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Tesis Guru de Calidad
Tesis Guru de Calidad
QUE
PARA
LICENCIADO
OBTENER
EN
LEZLI
NAHUM
EL
MXICO, D.F.
T T U L O D E:
ADMINISTRACIN
ABRIL
GABRIEL
MXICO, D.F.
SALAS
SNCHEZ
INDUSTRIAL
N:
PACHECO
SNCHEZ
2009
2009.
NDICE
RESUMEN..i
INTRODUCCIN .ii
...109
ANEXOS
Anexo No. 1 - Manual de calidad
Anexo No. 2 - Procedimientos de la Norma
Control de registros
Control de documentos
Auditora interna
Acciones correctivas
Acciones preventivas
Producto no conforme
Anexo No. 3 Diapositivas Capacitacin y Sensibilizacin
NDICE DE FIGURAS
Figura 1.1 Tamao de la empresa (Clasificacin de la Secretara de Economa)
Figura 1.2 reas funcionales
Figura 2.1 Etapas de la evolucin de la calidad
Figura 2.2 Diagrama de Deming
Figura 2.3 Modelo de Administracin por Calidad Total
Figura 2.4 Modelo de Administracin por Calidad Total, segundo nivel a detalle
Figura 2.5 Cuadro comparativo Principios especficos de la Gestin de la Calidad Total y Principios
de la Gestin de la Calidad Norma ISO 9000:2000
Figura 2.6 Principios especficos de la Gestin de la Calidad Total y principios de la Gestin de la
Calidad Norma ISO 9000:2000
Figura 2.7 Modelo de la Norma ISO 9001:2000
Figura 3.1 Tcnicas y Herramientas
Figura 3.2 Tabulacin enfoque al cliente
Figura 3.3 Tabulacin Liderazgo
Figura 3.4 Tabulacin Participacin del personal
Figura 3.5 Tabulacin Enfoque basado en procesos
Figura 3.6 Tabulacin Enfoque de sistemas para la gestin
Figura 3.7 Tabulacin Mejora Continua
Figura 3.8 Tabulacin Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones
Figura 3.9 Tabulacin Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor
Figura 3.10 Cdula de observacin
Figura 3.11 Cdula de hallazgos
Figura 3.12 Grfica enfoque al cliente
Figura 3.13 Grfica Liderazgo
Figura 3.14 Grfica Participacin del personal
Figura 3.15 Grfica Enfoque basado en procesos
Figura 3.16 Grfica de Sistemas para la gestin
Figura 3.17 Grfica de Mejora Continua
Figura 3.18 Grfica de Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones
Figura 3.19 Grfica de Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor
Figura 3.20 Estratificacin por finalidad
Figura 3.21 Estratificacin por finalidad
Figura 3.22 Estratificacin documentada
Figura 3.23 Estratificacin de implementacin
Figura 3.24 Estratificacin con mejora
Figura 4.1 Pirmide Documental
Figura 4.2 Modelo del Sistema de Gestin de Calidad
Figura 4.3 Modelo del Sistema de Gestin de Calidad a detalle
Figura 4.4 Cursos de Sensibilizacin y capacitacin
Figura 4.5 Grfica de Gantt
RESUMEN
La empresa Distribuidora de Ropa Viva S.A. de C.V. disea, produce y vende productos para toda
la familia en sus diversas lneas de ropa, ocupando un lugar importante en la comercializacin de
ropa a las principales tiendas departamentales. Adems ofrece servicios de diseo, textiles,
bordado y confeccin con altos estndares de calidad, comprometidos siempre con las
necesidades de sus clientes
En tiempos competitivos como el nuestro es de vital importancia crear ventajas competitivas para
ganar mercados y seguir creciendo como empresa; la calidad es una ventaja muy efectiva para las
empresas y que brinda beneficios para la empresa y la sociedad.
La calidad es el factor que determina el grado de satisfaccin que una empresa brinda a sus
clientes con productos o servicios que cumplen con sus expectativas y satisfaciendo sus
necesidades.
Se realiz el trabajo de investigacin en la Empresa Distribuidora de Ropa Viva S.A. de C.V. con
herramientas estadsticas y se obtuvo informacin por medio de cuestionarios y cdulas de
observacion se ha determinado que los resultados obtenidos muestran que el rea de produccin
es factible para implementar cambios con respecto a la calidad de sus procesos.
Introduccin
En la actualidad el trmino calidad es muy conocido, sin embargo no muchas empresas
tienen calidad en sus procesos o productos, y es por ello que quedan descartadas del mercado en
poco tiempo. Si una empresa quiere competir en el mercado internacional debe tener calidad en
toda la organizacin y como prueba de ello debe certificarse, ventaja competitiva que pocas
empresas tienen en nuestro pas.
CAPITULO 1
LA EMPRESA
DISTRIBUIDORA DE ROPA
VIVA S.A. DE C.V.
En Tepeji del Ro, Hidalgo, con el equipo de teido Scholl y equipo de terminado Santex la
capacidad de teido y acabado es muy alta, adems cuenta con un laboratorio con tecnologa de
punta para igualar los colores que sus clientes requieren. En Zitacuaro, Michoacn, cuenta con 650
maquinas de coser con una capacidad de produccin elevada. En la ciudad de Mxico, grupo Ropa
Viva tiene maquinas de coser con una capacidad de produccin entre 300,000 y 350,000 prendas.
Fax: 5654-1321
Actualmente tiene operaciones comerciales en los estados de Tepeji del Ro Hidalgo, Zitacuaro
Michoacn y Mxico, D.F, Distribuidora de Ropa Viva S.A. de C.V. es una empresa mexicana con
capital nacional cuya direccin en la ciudad de Mxico esta localizada en Avena No.513 2 piso,
colonia Granjas Mxico, delegacin Iztacalco.
Micro
Pequea
mediana
Grande
1-10
10-100
100-250
Ms de 250
servicios
1-10
10-50
50-100
Ms de 100
En Tepeji del Ro, Hidalgo la produccin de tela es de 350,000 kg. a 410,000 Kg. al mes. Con
equipo de teido Scholl y equipo de terminado Santex la capacidad de teido y acabado es arriba
de 400,000 Kg. mensual, adems cuenta con un laboratorio con tecnologa de punta para igualar
los colores que nuestros clientes requieran.
En Zitacuro, Michoacn se cuenta con 650 mquinas de coser con una capacidad de
produccin de 500,000 prendas al mes.
1
2
http://html.rincondelvago.com/clasificacion-de-empresas.html
http://www.economia.gob.mx/pics/p/p2757/DIAGNOSTICODEMICROPEQUENASYMEDIANASEMPRESAS.pdf
Los principales proveedores de Ropa Viva S. A. de C. V. Son Tejidos Rodin y American Lane; ya
que son a los proveedores que les compra con frecuencia.
1.8 Misin
Distribuidora de Ropa Viva S.A. de C.V. tiene la misin de ser una empresa lder en el desarrollo,
diseo, fabricacin y comercializacin de prendas de vestir, ofreciendo innovacin, calidad y
servicio, buscando el desarrollo integral de colaboradores y socios, todo ello en un marco de
mejora continua enfocado a brindar satisfaccin a nuestros clientes y cumplir cabalmente con
nuestras obligaciones.
1.9 Visin
Llegar a ser lder en el ramo textil; produciendo prendas de calidad mundial dndoles a nuestros
clientes el mejor servicio.
1.10 Valores
Integridad.
Nuestra integridad supone una adhesin firme al cdigo de valores de la empresa, significa
ser slido, completo y honesto en el trabajo que hacemos, en la forma en que tratamos con
nuestros clientes, a nuestros colegas y en la forma en que tomamos decisiones da tras
da.
Honestidad y honradez.
Trabajar siempre bajo el marco de la ley.
Por ningn motivo ni situacin tomaremos ventaja alguna de nuestros clientes y
colaboradores.
Confiabilidad.
Nuestros clientes saben que con nosotros siempre encontrarn lo que necesitan al
momento que lo requieran con un precio justo.
Disciplina.
Todos en La empresa estamos consientes que trabajando con limpieza, orden y esmero de
forma constante y permanente podremos lograr nuestras metas
Innovacin.
Buscaremos y aplicaremos nuevas formulas que permitan lograr rpidamente los objetivos.
Trabajo en equipo.
Todos y cada uno de los que integramos esta empresa estamos comprometidos a dar
nuestro mejor esfuerzo y a luchar unidos para lograr los objetivos
Concentracin de la empresa en una unidad; esto es, concentrar las tres plantas con las
que cuenta en la actualidad en una sola.
Compra de maquinaria de alta tecnologa, para satisfacer las necesidades de los clientes.
CAPITULO 2
ANTECEDENTES DE LA
CALIDAD
2.1
De acuerdo con Bounds et al. (1994) , el concepto de calidad ha transitado por diversas eras: la
de inspeccin (siglo XIX), la del control estadstico del proceso (dcada de los treinta), la del
aseguramiento de la calidad (dcada de los cincuenta), y la era de la administracin estratgica por
calidad total (dcada de los noventa).
Desarrollo de una cultura de calidad; Humberto Cant Delgado; Mc Graw Hill; 3ra. Edicin 2007; Mxico D.F.; pp. 6-8
Posteriormente, con el desarrollo del comercio proliferaron pequeos talleres; los comerciantes
interfirieron entre el fabricante y el usuario originando que los productores se empezaron a mover
entre ciudades. Es en este momento cuando surge la necesidad de contar con especificaciones,
muestras, garantas y otros medios para compensar la falta de contacto cara a cara entre
fabricante y usuario, y seguir surtiendo un producto de acuerdo con las expectativas del cliente.
La Revolucin Industrial hizo posible una enorme expansin de los procesos de manufactura y de
los bienes de consumo. Para satisfacer las nuevas necesidades se empezaron a crear compaas,
lo que resolvi algunos problemas de calidad, pero surgieron otros cuya solucin an no es del
todo satisfactoria. Los problemas de calidad que se resolvieron fueron tcnicos principalmente, y
los que aparecieron fueron administrativos y humanos. Histricamente, solucionar esta nueva
situacin no ha sido tarea fcil.
La etapa de inspeccin, segn Bounds etal. (1994), se caracteriz por la deteccin y solucin de
los problemas generados por la falta de uniformidad del producto. Es en esta poca cuando nace la
figura del inspector, quien por definicin es el que vigila o examina. La inspeccin de volvi una
actividad reactiva, es decir, se reaccionaba a los productos defectuosos, cuando ya estaban
terminados, y buscaba eliminar el error impidiendo que los mismos llegaran a manos de los
consumidores, convirtindolos en desecho o reprocesndolos.
Walter Shewhart (1891-1967), uno de los principales personajes de esta poca, entenda la calidad
como un problema de variacin que se poda controlar y prevenir mediante la eliminacin a tiempo
de las causas que lo provocaban (de reactiva a proactiva), de tal forma que la produccin pudiese
cumplir con la tolerancia de especificacin de su diseo, sin tener que esperar a que el producto
estuviera terminado para corregir las fallas. Para lograr este objetivo, ide las grficas de control.
La inspeccin dej as de ser masiva para convertirse en inspeccin a base de muestreos, lo cual
la hizo menos costosa y cansada. Se capacit a los inspectores en tcnicas estadsticas, que se
convirtieron en la base del control de calidad.
Hasta la etapa del control estadstico, el enfoque de calidad se haba orientado hacia el proceso de
manufactura; no exista la idea de la calidad en servicios de soporte y menos en el servicio al
consumidor. Es a principios de los aos cincuenta cuando Joseph M. Juran (1989) impulso el
concepto del aseguramiento de la calidad que se fundamenta en que el proceso de manufactura
requiere de servicios de soporte de calidad, por lo que se deban coordinar esfuerzos entre las
reas de produccin y diseo del producto, ingeniera de proceso, abastecimiento, laboratorio,
adems de otras reas. Para Juran la calidad consiste en adecuar las caractersticas de un
producto al uso que le va a dar el consumidor. Si reflexionamos un poco en esto, nos daremos
cuenta de que Juran involucra en la calidad del producto a los dems departamentos: no slo
importa que el producto este fabricado de acuerdo con las especificaciones, sin errores ni defectos,
sino que debe contar con un diseo adecuado a lo que el consumidor demanda ; estar hecho con
materias primas de calidad , las cuales deben surtirse de manera eficiente y oportuna; el producto
debe contar con un empaque agradable , ser fcil de usar , fcil de desechar, etc.
La figura 2.1 muestra las etapas de la evolucin de la calidad y destaca como fue combinado el
concepto funcionalmente dentro de la empresa.
Estas cinco etapas son solo una forma de visualizar la transformacin de los conceptos de calidad
total segn las necesidades de la organizacin en diferentes tiempos; de ninguna manera significa
que sta sea la forma en que evolucionan los sistemas de calidad al ser implantados, ni que por
encontrarnos cronolgicamente en la quinta etapa, todas las empresas estn en este nivel. Es
comn encontrar empresas en la etapa de inspeccin o en cualquiera de las dems; todo depende
de la competencia que enfrenten, ya que este factor es el impulsor de la calidad en las
organizaciones.
Empresa
Inspeccin
Empresa
Depto. de
produccin
Empresa
Clientes
Proveedores
Empresa
Empleados
Accionistas
Innovacin y Tecnologa
2.2
Gurs de la Calidad
A continuacin se presenta una breve resea de los precursores de la Calidad asi como sus
aportaciones valiosas que forman la base de los conocimientos para la implementacin de
sistemas de Gestin de la Calidad.
Prcticamente vivi la evolucin de la calidad en Japn, y sus enseanzas fueron clave para
cambiar en forma radical, la economa de esa nacin. En reconocimiento, la Unin Japonesa de
Ciencia e Ingeniera instituyo sus premios anuales Deming para quienes alcanzan grandes logros
en calidad y confiabilidad del producto. El emperador le otorg la medalla de la Segunda Orden del
Tesoro Sagrado
A partir de su experiencia
Adicionalmente, haca hincapi en que las organizaciones, para lograr una mejor posicin
competitiva deben contar con un mejor sistema de conocimiento profundo que incluye:
Comprender el concepto de variacin que provoca la falta de control en los procesos del
negocio (administrativos y operativos).
Mejorar la calidad
Mejorar la productividad
Mantenerse en el mercado
Proporcionar ms empleos
Figura 2.2 Diagrama de Deming
En Calidad, productividad y posicin competitiva (1982), Deming expone los 14 puntos de la alta
administracin para lograr la calidad, productividad y posicin competitiva.
Adems, Deming mencion lo que llamaba las siete enfermedades mortales, que a su juicio
estaban en ese tiempo perjudicando la competitividad de las organizaciones de su pas. stas son:
Los principios impulsados por Deming tuvieron un fuerte impacto en Japn, al grado de que en
1951 la JUSE instituy el Premio Deming para reconocer a organizaciones y personas que se
hayan destacado por sus aportaciones y logros en esta disciplina. El modelo del Premio Deming
tuvo en su origen un fuerte sustento en los conceptos y principios profesados por Deming.
En 1909 su padre emigr a los Estados Unidos en busca de una mejor vida, y la familia volvi a
reunirse despus de treinta aos en Minnesota. Vivieron en una cabaa con techos de cartn en
los bosques de Minipolis. Joseph manej una cuadrilla de caballos y trabaj como obrero, fue
vendedor de zapatos, limpiabotas, empleado abarrotero y tenedor de libros en la fbrica de hielo
local. Joseph era brillante. Sobresali en matemticas y fsica, por lo que en repetidas ocasiones
se le promovi a grados superiores, de modo que termin cuatro aos antes que sus compaeros.
Como adems de ser ms joven que ellos, era de complexin pequea y con un extrao acento
rumano, se convirti en centro de ataques. La combinacin del agobio escolar, la pobreza, los
trabajos interminables y los quehaceres domsticos produjeron un graduado de preparatoria que,
segn sus propias palabras, era agrio para el mundo. Con resentimiento contra el mundo durante
mucho tiempo.
En 1920 Joseph ingres a la Universidad de Minnesota para estudiar ingeniera elctrica y leyes.
Fue el primero en su familia que asista a la Universidad. En ella desarrollo una actividad paralela
que cambi su vida, ya que se volvi campen de ajedrez, lo cual le hizo percatarse de su
capacidad analtica y tomo conciencia de que no era un muchacho cualquiera. Para entonces
empez a ganarse la admiracin y respeto de sus compaeros.
Trabaj para la Western Electric Co. y fue profesor de la Universidad de New York. A mediados de
los aos cincuenta ense en Japn conceptos de administracin por calidad, contribuyendo, al
igual que Deming al xito japons en materia de calidad. Public una gran cantidad de material
relacionado con el tema, sin embargo, en su libro J. M. Juran y el liderazgo para la calidad donde
se resume su conocimiento desarrollado en el rea de administracin por calidad total. El enfoque
de Juran sobre la administracin por calidad se basa en lo que llama la triloga de Juran: planear,
controlar y mejorar la calidad. Tiene una gran cantidad de publicaciones, adems de una fuerte
influencia en todo el mundo a travs de sus asesoras por medio de Juran Institute, Inc. Y su
participacin en la American Society for Quality Control (ASQC).
Los objetivos de la calidad deben formar parte del plan del negocio.
Planeacin de Calidad
Desarrollar un proceso que sea capaz de producir las caractersticas del producto.
Control de Calidad
La alta administracin debe utilizar un proceso universal para controlar las operaciones. Para
controlar un proceso se debe establecer un lazo de retroalimentacin en todos los niveles y para
todos los procesos; asegurarse de que cada empleado se encuentre en un estado de autocontrol;
establecer objetivos de calidad y una unidad de medicin para ellos; proporcionar a las fuerzas
operativas medios para ajustar el proceso de conformidad con los objetivos; transferir
responsabilidad de control a las fuerzas operativas para responsabilizarlas de mantener el proceso
en su nivel planeado de capacidad; evaluar el desempeo del proceso y la conformidad del
producto mediante anlisis estadsticos y aplicar medidas correctivas para restaurar el estado de
conformidad con los objetivos de la calidad. Los principios de control son la esencia del control de
calidad, antes y ahora, pues si queremos que un proceso entregue al cliente lo que ste necesita,
adems de conocer y anticipar sus necesidades, los procesos debern tener la capacidad de
desempearse sostenidamente con la menos variabilidad posible.
Mejoramiento de la calidad
Esta etapa se basa en la realizacin de todas las mejoras proyecto por proyecto. Para esto, es
necesario establecer un consejo o comit de calidad, que disee, coordine e institucionalice la
mejora de calidad anual. El comit deber definir la forma para seleccionar cada proyecto, que
deber incluir: nominacin, seleccin, declaraciones de misin y publicacin del mismo. Se
recomienda designar para cada proyecto un equipo de seis a ocho personas con responsabilidad
de desarrollo; as como, otorgar reconocimientos y premios publicados para destacar los xitos
alcanzados.
Adicionalmente, Juran sugiere aumentar el peso del parmetro de calidad en la evaluacin del
desempeo en todos los niveles organizacionales y la participacin de la alta administracin en la
revisin del progreso de las mejoras de calidad. Por ltimo, hace hincapi en la importancia de
proporcionar entrenamiento extensivo a todo el equipo de administracin en el proceso, de manera
que aprenda los mtodos y herramientas necesarias para establecer el programa de mejora de
calidad anual. Conforme las prcticas de calidad evolucionan, las organizaciones van encontrando
diferentes formas de realizar el mejoramiento de la calidad.
Desde que la metodologa Seis Sigma se difundi a finales de los noventa, el trmino se ha vuelto
una forma de referirse a procesos que buscan niveles casi perfectos de calidad. En Seis Sigma el
uso de datos en forma disciplinada ayuda a la eliminacin de defectos en los procesos. La
representacin estadstica del Seis Sigma permite describir de manera cuantitativa, la forma en que
se est desempeando un proceso. Para lograr Seis Sigma, un proceso no debe producir mas de
3.4 defectos por milln de oportunidades, prcticamente ningn producto fuera de especificacin.
En este mtodo se denomina oportunidad a la cantidad total de situaciones posibles en las que se
pudiera crear un defecto. El nivel de sigmas de un proceso se puede calcular con facilidad
utilizando el estimador Seis Sigma.
algo ms que un mejoramiento gradual, pues equivale a redisearlo en su totalidad para reducir
drsticamente sus niveles de defecto. En ambos casos los procedimientos DMAIC y DMADV los
llevan a la prctica los cintas verde Seis Sigma y cintas negra Seis Sigma, supervisados por el
cinta negra maestro, que son personal altamente capacitado en el uso de tcnicas y
procedimientos de la metodologa Seis Sigma; los primeros con dedicacin parcial y los segundos
de tiempo completo.
De acuerdo con la Six Sigma Academy, las cintas negras ahorran a su compaa 230 000 dlares
americanos por proyecto y tienen capacidad de realizar de cuatro a seis proyectos por ao.
General Electric, una de las empresas ms exitosas en la implantacin del Seis Sigma, estima que
los beneficios logrados ascendieron a 10 000 millones de dlares durante los primeros cinco aos.
Esta firma adopt la metodologa de Mikel Harry en 1995, despus de que Motorola y Allied Signal
lo haban hecho con xito.
Administrativos
La homogeneidad racial.
El sistema de pagos.
La religin.
Socioculturales
8. Los primeros pasos del control de calidad deben estar orientados a conocer los
requerimientos de los consumidores y los factores que los impulsan a comprar.
9. Anticipar problemas potenciales y quejas.
10. Siempre se deben de tomar las acciones correctivas apropiadas. El control de calidad no
acompaado de accin es simple diversin.
11. El estado ideal de control de calidad se logra cuando la funcin de controlar no necesita
ms de la inspeccin.
12. La calidad tiene que ser construida en cada diseo y cada proceso. No puede ser creada
por medio de inspeccin.
13. La nocin bsica detrs del control es prevenir la repeticin de errores.
14. La esencia del TQC reside en el control de calidad y el aseguramiento de la calidad de
productos nuevos.
15. Se debe eliminar la causa bsica, no los sntomas. De igual forma no se deben confundir
los objetivos con los medios para lograrlos.
16. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y divisiones de la
compaa.
17. El TQC es una actividad de grupo que no se puede realizar por individuos aislados.
Invariablemente requiere del trabajo en equipo. Se tendr xito si todos los miembros de la
organizacin cooperan, desde el presidente hasta los trabajadores de lnea y el personal
de ventas.
18. Cuando el TQC se pone en prctica en toda la compaa contribuye al mejoramiento de la
salud corporativa y financiera, e incrementa la satisfaccin de os empleados en el trabajo.
19. El control de calidad es uno de los objetivos fundamentales de la empresa y una filosofa
para la administracin. Es necesario fijar metas que sean benficas a largo plazo y asignar
a calidad la ms alta prioridad en todas las decisiones.
20. El TQC es un concepto administrativo que se basa en estos principios bsicos: eliminacin
de la divisin de funciones, administracin basada en hechos y respeto por la coordinacin
de os individuos.
21. El control de calidad es una disciplina que combina el conocimiento con la accin.
22. Si no hay liderazgo desde la alta administracin, se debe suspender la implantacin del
TQC.
23. El control de calidad no puede progresar si no existe una poltica clara. La organizacin
requiere de una responsabilidad y autoridad claras.
24. El
administracin media.
25. Es necesario establecer un sistema de administracin matricial interfuncional.
26. Las actividades de los crculos de control de calidad congruentes con la naturaleza
humana pueden ser exitosas en cualquier parte del mundo.
27. Es necesario contar con polticas bsicas eficientes para la subcontratacin y los
procedimientos de compra.
28. La responsabilidad del aseguramiento de calidad descansa en la relacin compradorvendedor. En principio las compras se deben aceptar sin inspeccin.
29. La comercializacin es la entrada y salida del control de calidad. El departamento de
mercadotecnia desempea papeles clave en este proceso.
30. Las auditoras de control de calidad se efectan para auditar el proceso de puesta en
prctica del programa de TQC, ya que proporcionan un diagnstico apropiado y muestran
la forma de corregir desviaciones. Esta auditora puede ser externa.
31. Los mtodos estadsticos son el mejor mtodo de controlar el proceso. El TQC debe
incluirlos para mejorar y controlar las operaciones.
El sistema poka .yoke consiste en la creacin de elementos que detecten los defectos de
produccin y lo informen de inmediato para establecer la causa del problema y evitar que vuelva a
ocurrir; esto es, se debe inspeccionar en la fuente para detectar a tiempo los errores. Mediante
este procedimiento se detiene y corrige el proceso en forma automtica para evitar que el error
derive en un producto defectuoso. Para reducir efectos dentro de las actividades de produccin, el
concepto ms importante es reconocer que los mismos se originan en el proceso y que las
inspecciones solo pueden descubrirlos mas no prevenirlos. El cero defectos no puede alcanzarse
si se olvida este concepto.
Adicionalmente, Shingo subraya que debemos reconocer que los trabajadores son seres humanos
y que, como tales, en ciertas ocasiones incurren en olvidos. Es necesario incluir un poka-yoke (lista
de chequeo o mecanismo) durante la fase operativa, de tal forma que si la persona olvida algo, el
accesorio se lo seale, y as se logre prevenir la ocurrencia de errores. Un sistema de chequeos
sucesivos , en lugar de la inspeccin realizada por una sola persona, asegura la calidad del
producto en el origen y es ms efectiva para lograr cero defectos. El chequeo sucesivo consiste en
que el siguiente operario revisa la calidad del producto en el proceso anterior. Este sistema de
inspeccin 100% es incluso ms rpido y efectivo que las inspecciones por muestreo realizadas al
final del proceso. Los sistemas de control de calidad total consisten en que todo el personal de la
organizacin se involucre en la prevencin de errores a travs del ciclo de calidad y el control de
calidad cero (poka-yoke e inspeccin en la fuente).
Existen diferencias socioculturales y de organizacin del trabajo muy importantes entre Japn y
Occidente. Las reas en donde estas reas son ms marcadas son los sistemas de empleo y
salario, el sindicalismo, el trabajo en grupo, las polticas de comunicacin de las empresas, el
manejo y entendimiento de los inventarios, as como los mtodos de programacin y control de la
produccin.
Al igual que Dorian Shainin, Taguchi propuso interesantes y efectivas metodologas para la
reduccin de variabilidad y el incremento en la habilidad de los procesos productivos, con la
consecuente disminucin en el porcentaje de artculos defectuosos. En los ltimos aos las
propuestas de estos autores, aunque las siguen usando algunas empresas, han sido ampliamente
rebasadas por la metodologa Seis Sigma. Sin embargo, el pensamiento de Taguchi aporta
conceptos fundamentales a la calidad total.
Taguchi haca hincapi en que dado que los clientes desean comprar productos que atraigan su
atencin y que realicen la funcin para la que fueron diseados, las organizaciones deben ofrecer
productos que superen los de la competencia en cuanto a diseo y precio, que sean atractivos para
el cliente; tener un mnimo de variacin entre s, adems de ser resistentes al deterioro y a factores
externos a su operacin.
Estos conceptos se reflejan en los siguientes puntos:
Puede
cuantificarse
en
trminos
monetarios.
La
variabilidad
del
funcionamiento del producto provoca una prdida al usuario, el cual puede medirse como
el cuadrado de la diferencia entre el funcionamiento real y el valor objetivo.
4. Diseo del producto. Es en esta fase donde se genera la calidad y se determina el costo
final del producto.
5. Optimizacin del diseo del producto. Se puede disear un producto basndose en la
parte no lineal de su respuesta con el propsito de disminuir su variabilidad.
6. Optimizacin del diseo del proceso. Se puede reducir la variabilidad por medio del
diseo de experimentos, al seleccionar los niveles ptimos de las variables involucradas en
la manufactura del producto.
7. Ingeniera de calidad. Taguchi desarroll tambin una metodologa que denomin
ingeniera de calidad, que divide en lnea y fuera de lnea, como a continuacin se
describe:
A partir de este esquema, Taguchi pretende diferenciar el control de calidad con propsitos de
control de procesos (en lnea) del aseguramiento de calidad desde el diseo del producto y el
proceso mismo, ya que en muchos casos se utilizan las mismas tcnicas estadsticas pero con
distinto propsito.
Para que una persona pueda desempearse en la nueva cultura de calidad necesita, desarrollar
entre otras cosas, habilidades tanto para trabajar en equipo como para utilizar los procedimientos y
tcnicas enfocadas al mejoramiento contino del producto y a los procesos productivo y
administrativo. Por otro lado los lderes de la organizacin deben definir lineamientos estratgicos
que conformen una operacin orientada a la satisfaccin de las necesidades del consumidor y, as,
logren un posicionamiento en el mercado, que les permitir generar los recursos econmicos que
se requieren para el cumplimiento de la misin de la empresa.
Las organizaciones tienen una mayor probabilidad de xito y de permanencia en el mercado si:
Las decisiones estratgicas y gerenciales no operan en forma directa bajo el principio de causaefecto que se da ms comnmente en un proceso de fabricacin. A nivel de toda la organizacin,
las interrelaciones que se presentan en todos los procesos crean un conjunto de lazos de
retroalimentacin en los que se generan reforzamientos positivos o negativos.
5
6
Los sistemas de administracin por calidad total parten del principio ms distintivo de la
calidad total: el enfoque al cliente. A partir de este se establecen los sistemas de liderazgo que
promueven el desarrollo de una cultura de participacin, involucramiento, trabajo en equipo,
planeacin y mejoramiento continuo. Posteriormente, se definen las estrategias y los planes
operativos que sirven de gua a los procesos y a los sistemas de trabajo e interaccin del personal,
que crearan el valor y los resultados que la organizacin espera para mantenerse competitiva y en
crecimiento. Los resultados de valor creado, as como los de eficiencia y efectividad de los
procesos y sistemas deben servir de retroalimentacin para su autorregulacin y mejoras
continuas. En forma grfica, un sistema de administracin por calidad total sera como se muestra
en la figura 2.3
Entrada
Clientes
Impulsores
Liderazgo
Salidas
Procesos
Planificacin
Proceso
Efecto en
la
sociedad
Personal
Informacin y conocimientos
RETROALIMENTACIN
Figura 2.3 Modelo de administracin por calidad total
Valor
Creado
La entrada son las expectativas y necesidades de los clientes; los impulsores el liderazgo y la
planeacin; los procesos y el personal seran las fuerzas de creacin de valor y las salidas el efecto
social de la organizacin y el valor creado por esta. El objetivo del sistema completo es la creacin
de valor, que se logra mediante la interaccin y retroalimentacin de los elementos entre s por
medio de los sistemas de informacin y conocimiento.
Cada uno de los elementos de la administracin por calidad total est integrado por un conjunto de
procesos y sistemas que interactan entre ellos y con los procesos y sistemas de otros elementos,
o con factores o entidades externas a la organizacin. Cada organizacin define los sistemas o
procesos que necesita para ser competitiva y la forma en que stos interactan para lograr los
resultados que busca; sin embargo, es comn que se inicie con la identificacin de las necesidades
y expectativas de los grupos de inters como base para definir los sistemas de liderazgo. Del
liderazgo se deriva el rumbo estratgico y se establece la cultura deseada. La cultura deseada
influye en el enfoque social de la organizacin, en la calidad de vida de sus colaboradores y en los
sistemas de trabajo. A partir de estos se desarrollan las competencias del personal y se genera el
conocimiento organizacional necesario para la administracin de los procesos. De manera paralela,
el rumbo estratgico se despliega a la operacin y se incorpora el conocimiento de las necesidades
de los clientes para el diseo de los productos, servicios y procesos. Como complemento a la
administracin de los procesos, se establecen sistemas para administrar la relacin con los
clientes, que ayudan a que se den los resultados de valor creado. A lo largo de este camino, se
genera informacin utilizada para retroalimentar los sistemas y procesos con propsitos de control
a
y mejoramiento continuo. La figura 2.4 presenta esta descripcin en forma grfica. Podramos
decir que este diagrama corresponde a un sistema de administracin por calidad total en un
segundo nivel a detalle. Con el propsito de comprender y analizar mejor el enfoque sistmico del
modelo de administracin por calidad total es necesario llevarlo a un siguiente nivel de detalle; esto
significa, representar la forma en que se integra cada uno de los elementos del diagrama anterior.
Los diagramas anteriores ayudan a comprender el enfoque sistmico cuyos beneficios son:
Comprender la relacin causal de los programas y operaciones cotidianos con los diversos
sistemas. Visualizar a la empresa como un sistema.
Grupo de
inters
Se establece
el rumbo que
determina la
Liderazgo
Se establecen los valores
y se desarrolla una
Planeaci
n
operativa
Enfocada a
Proteccin
del
ecosistema
que se traducen
para el
Desarrollo
de la
comunidad
Calidad
de vida
Y dando sustento
Sistemas
de trabajo
Planeacin
estratgica
Planeacin
estratgica
que se despliega a
travs de la
en la que se
fundamenta
la
Cultura
organizacional
cumpliendo
con la misin
ante la
incorporando
el
Conocimien
to de
clientes
Diseo de servicios y
procesos para cumplir la
misin
Congruentes
y adecuados
para
Administracin
de procesos
Que se apoyan
en el
Desarrollo de
competencias
Y mediante sistemas
para la medicin de
la efectividad de
procesos y sistemas,
Generando el
Conocimiento
organizacional
Resultados
de Valor
creado
Necesario
para la
Informacin
y anlisis
Obteniendo
Medicin de
valor creado
Figura 2.4 Modelo de administracin por calidad total (segundo nivel a detalle)
Para retroalimentar
Relacin
integral de
los clientes
Y lograr una
El autor Mara D. Moreno Luzn hace mencin de los principios que tradicionalmente forman el
sustrato ms bsico y especfico del enfoque de Gestin de la Calidad Total sealados en la
Norma ISO 9000:2000, y los que adicionalmente incorpora por considerarlos necesarios para
preservar la coherencia y efectividad de la aplicacin de este enfoque, pero que tiene un enfoque
ms genrico. Como nos muestra la Figura 2.5
Gestin de la Calidad y Diseo de Organizaciones, Teora y estudio de casos; Mara D. Moreno Luzn, Fernando J.
Peris, Toms Gonzlez; Prentice mall; Espaa Madrid.
Los principios incluidos en el segundo grupo y que denomina principios genricos, son: un
enfoque global de direccin y una estrategia de la empresa, capaz de integrar a todas las reas de
la empresa y a stas con los objetivos; la necesidad de establecer el propsito estratgico de la
empresa y sus correspondientes objetivos; visin compartida por los miembros de la organizacin,
de lo que es la organizacin y de lo que llegar a ser; clima organizativo en el que existan los
niveles indispensables de confianza entre los diferentes miembros de la organizacin, en cada
unidad y nivel jerrquico y entre las diferentes unidades y niveles jerrquicos, donde se crea en el
reconocimiento del esfuerzo y el acierto, y en la interpretacin del error como parte del aprendizaje
y de la mejora continua; promocin del aprendizaje organizativo, ms all de la estricta aplicacin
de programas de formacin y como requisito para la mejora continua; adecuadas compensaciones
a los stakeholders que permitan mantener el sistema de equilibrios complejos que requiere la
estabilidad de la empresa; la asignacin de los medios necesarios, para que los cambios
propuestos puedan ser aplicados; y finalmente, la necesidad de un diseo de la organizacin que
facilite la eficacia y la eficiencia de la empresa. Ver figura 2.6
Figura 2.5 Cuadro comparativo Principios especficos de la Gestin de Calidad Total VS Principios de la Gestin de Calidad
Norma ISO 9000:2000.
PRINCIPIOS ESPECFICOS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
PRINCIPIOS GENRICOS
13. Enfoque Global de direccin y estrategia
de la empresa.
b) Liderazgo:
Los lderes establecen la unidad de propsito y
la orientacin de la organizacin. Ellos deberan
crear y mantener un ambiente interno, en el cual
el personal pueda llegar a involucrarse
totalmente en el logro de los objetivos de la
organizacin.
c) Participacin del personal:
FIGURA 2.6 Principios especficos de la Gestin de la Calidad Total y principios de la Gestin de la Calidad Norma ISO
9000:2000
FIGURA 2.6 Principios especficos de la Gestin de la Calidad Total y principios de la Gestin de la Calidad Norma ISO
9000:2000
FIGURA 2.6 Principios especficos de la Gestin de la Calidad Total y principios de la Gestin de la Calidad Norma ISO
9000:2000
FIGURA 2.6 Principios especficos de la Gestin de la Calidad Total y principios de la Gestin de la Calidad Norma ISO
9000:2000
f) Mejora continua:
En general las normas ISO 9000 requieren, para que una organizacin sea acreditada, que todos
sus procesos tanto productivos como administrativos que afecten directamente la calidad del
producto y del servicio se realicen dentro del ciclo continuo de planear, controlar y documentar.
Todos los procesos que afecten directamente la calidad se deben planear, y se les debe asignar
metas, responsabilidades y niveles de autoridad apropiados. Tambin deben ser controlados para
asegurar el cumplimiento de requisitos especficos, previendo la ocurrencia de problemas, as
como la solucin de stos. Adems deben documentarse para asegurar la comprensin de los
objetivos y procedimientos de calidad y la interaccin adecuada entre los miembros de la
organizacin, de tal forma que el desempeo del sistema de calidad satisfaga al cliente.
La norma ISO 9000 es, por un lado, una gua para poner en prctica un sistema de calidad total y,
por otro, un instrumento que se utiliza con propsitos contractuales con los clientes al certificar que
la empresa en cuestin cuenta con un sistema que le permite la elaboracin de productos de
calidad. Desde el punto de vista de la norma, un sistema de calidad tiene dos grandes vas: el
aseguramiento de la calidad y el control de sta.
Desarrollo de una cultura de calidad; Humberto Cant Delgado; Mc Graw Hill; 3ra. Edicin 2007; Mxico D.F.;pp.354-373
utilizan para que los resultados de los procesos de aseguramiento operen segn lo planeado, lo
cual permite que se logren las especificaciones de calidad.
El cuerpo de la Norma ISO 9000 describe los elementos de un sistema de calidad estndar, a los
cuales clasifica en tres reas: requerimientos, recomendaciones y lineamientos para la seleccin y
uso de los elementos que conforman la norma. Por otro lado tambin ofrece informacin de apoyo
con respecto a la definicin de algunos trminos, la gua para el proceso de informacin y reglas
para solicitar acreditacin.
Los documentos ISO 9001 conforman el cuerpo principal del sistema estndar de calidad
propuesto en la norma ISO 9000, y se complementan con un conjunto de lineamientos
administrativos sobre calidad que se definen en los documentos ISO 9004, que presentan
realmente modelos o sistemas de calidad total.
Por ltimo aunque la norma ISO 9001 no especifica como deben monitorearse las caractersticas
crticas que determinan en mayor grado la satisfaccin de las necesidades del cliente, define
requerimientos para asegurar la efectividad de los equipos y procesos de medicin que se utilizan
sobre todo en las empresas manufactureras con este propsito, dichos requerimientos se
presentan un documento denominado Requerimientos de aseguramiento de calidad para equipo
de medicin o ISO 10012-1.
Conviene hacer notar que cuando una empresa logra la certificacin ISO 9000, ello solo significa
que ha podido definir sus procesos para despus apegarse a ellos. Esto representa un soporte
excelente para la administracin de calidad total, porque permite la introduccin disciplinada de los
procedimientos as como su documentacin; sin embargo, la calidad total requiere de una visin de
la organizacin orientada a la satisfaccin de los consumidores y al mejoramiento continuo de los
procesos, no solo su documentacin. Por otro lado, el sistema de calidad en el que se fundamenta
la norma ISO 9000 es genrico, de manera que es imposible que sea totalmente adaptable a las
necesidades especficas de cada empresa. Por lo tanto, cada una deber considerar que es lo ms
apropiado que puede hacer con respecto a su propio sistema de calidad para incrementar su
competitividad.
Responsabilidad
de la direccin
Clientes
Administracin
de recursos
Entrada
Requerimientos
Satisfaccin
Medicin,
anlisis y mejora
Elaboracin del
producto
Salida
Producto
Clientes
Requisitos generales
La organizacin debe:
a) Identificar los procesos necesarios para el sistema de gestin de la calidad y su aplicacin
a travs de la organizacin.
b) Determinar la secuencia e interaccin de estos procesos.
c) Determinar los criterios y mtodos necesarios para asegurarse de que tanto la operacin
como el control de estos procesos sean eficaces.
d) Asegurarse de la disponibilidad de recursos e informacin necesarios para apoyar la
operacin y el seguimientos de estos procesos.
e) Realizar el seguimiento, la medicin y el anlisis de estos procesos.
f)
Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora
continua de estos procesos.
En los casos en que la organizacin opte por contratar externamente cualquier procesos que
afecte la conformidad del producto con los requisitos, la organizacin debe asegurarse de
controlar tales procesos. El control sobre dichos procesos contratados externamente debe estar
identificado dentro del sistema de gestin de la calidad.
Requisitos de la documentacin
La documentacin del sistema de gestin de la calidad debe incluir:
a) Declaraciones documentadas de una poltica de la calidad y de objetivos de calidad
b) Un manual de la calidad
c) Los procedimientos documentados requeridos en esta norma
d) Los documentos necesarios por la organizacin para asegurarse de la eficaz
planificacin, operacin y control de sus procesos
e) Los registros requeridos en esta norma
Manual de la calidad
La organizacin debe establecer y mantener un manual de la calidad que incluya:
a) El alcance del sistema de gestin de la calidad
b) Los procedimientos documentados establecidos para el sistema de gestin de la calidad
c) Una descripcin de la interaccin entre los procesos del sistema de gestin de la calidad
A continuacin se enlistan los puntos de la norma que se utilizaran para desarrollar la propuesta
explicada en el capitulo numero 4.
5. Responsabilidad de la direccin
En esta seccin se establece como la direccin: a) se compromete con el diseo y la
implantacin del sistema de gestin de la calidad, b) asegura un enfoque hacia la satisfaccin de
los clientes, c) define la poltica de calidad, d) plantea objetivos y el mismo sistema de gestin de
la calidad, e) define y comunica los niveles de responsabilidad y autoridad en la toma de
decisiones y f) revisa el cumplimiento del sistema de calidad.
5.1 Compromiso de la direccin
La alta direccin debe proporcionar evidencia de su compromiso con el desarrollo e
implementacin del sistema de gestin de calidad, as como con la mejora continua de su
eficacia mediante las siguientes acciones:
a) Comunicar a la organizacin la importancia de satisfacer tanto los requisitos del cliente
como los legales y reglamentarios.
b) Establecer la poltica de la calidad.
c) Asegurarse de que se establezcan los objetivos de la calidad.
d) Llevar a cabo loas revisiones por la direccin.
e) Asegurar la disponibilidad de recursos.
5.2 Enfoque en el cliente
La alta direccin debe asegurarse de que los registros del cliente se determinan y se cumplen
con el propsito de aumentar su satisfaccin.
5.3 Poltica de la calidad
La alta direccin debe asegurarse de que la poltica de la calidad:
a) Es adecuada al propsito de la organizacin.
b) Incluye un compromiso de cumplir con los requisitos y de mejorar continuamente la
eficacia del sistema de gestin de la calidad.
La organizacin debe revisar los requisitos relacionados con el producto. Esta revisin debe
efectuarse antes de que la organizacin se comprometa a proporcionar un producto al cliente
(por ejemplo, envo de ofertas, aceptacin de contratos o pedidos, aceptacin de cambios en los
contratos o pedidos) y debe asegurarse de que:
a) Estn definidos los requisitos del producto.
b) Estn resueltas las diferencias existentes entre los requisitos del contrato o pedido y los
expresados previamente.
c) La organizacin tiene la capacidad de cumplir con los requisitos definidos.
Comunicacin con el cliente
La organizacin debe determinar e implantar disposiciones eficaces para la comunicacin con
los cliente relativas a:
a) La informacin sobre el producto.
b) Las consultas, contratos o atencin de pedidos, incluyendo las modificaciones.
c) La retroalimentacin del cliente, incluyendo sus quejas.
7.3 Diseo y desarrollo
Planeacin del diseo y desarrollo
La organizacin debe planificar y controlar el diseo y desarrollo del producto.
Durante la planificacin del diseo y desarrollo, la organizacin debe determinar:
a) Las etapas del diseo y desarrollo.
b) La revisin, verificacin y validacin, apropiadas para cada etapa del diseo y desarrollo.
c) Las responsabilidades y autoridades para el diseo y desarrollo.
La organizacin debe gestionar las interfaces entre los diferentes grupos involucrados en el
diseo y desarrollo para asegurarse de una comunicacin eficaz y una clara asignacin de
responsabilidades.
Esto debe comprender la determinacin de los mtodos aplicables, incluyendo las tcnicas
estadsticas y el alcance de su utilizacin.
8.2 Seguimiento y medicin
Satisfaccin del cliente
Como una de las medidas del desempeo del sistema de gestin de la calidad, la organizacin
debe realizar el seguimiento de la informacin relativa del cliente con respecto al cumplimiento
de sus requisitos por parte de la organizacin. Deben determinarse los mtodos para obtener y
utilizar dicha informacin.
Auditora interna
La organizacin debe llevar a cabo a intervalos planificados auditorias internas para determinar
si el sistema de gestin de la calidad:
a) Es conforme con las disposiciones planeadas, con los requisitos de esta norma mexicana y
con los requisitos del sistema de gestin de la calidad establecidos por la organizacin.
b) Se ha implementado y se mantiene de manera eficaz.
Se debe planificar un programa de auditoras tomando en consideracin el estado y la
importancia de los procesos y las reas a auditar, as como los resultados de auditoras previas.
Se deben definir los criterios de auditrora, el alcance de la misma, su frecuencia y su
metodologa. La seleccin de los auditores y la realizacin de las auditoras deben asegurar la
objetividad e imparcialidad del proceso de auditora. Los auditores no deben auditar su propio
trabajo.
Deben definirse, en un procedimiento documentado, las responsabilidades y los requisitos para
la planeacin y la realizacin de auditoras, con el fin de informar de os resultados y mantener los
registros.
La direccin responsable del rea que ste siendo auditada debe asegurarse de que se toman
acciones sin demora injustificada para eliminar las no conformidades detectadas y sus causas.
Las actividades de seguimiento deben incluir la verificacin de las acciones tomadas y el informe
de los resultados de la verificacin.
Cuando se corrige un producto no conforme, debe someterse a una nueva verificacin para
demostrar su conformidad con los requisitos.
Cuando se detecte un producto no conforme despus de la entrega o cuando ha comenzado su
uso, la organizacin debe tomar las acciones apropiadas respecto a los efectos, o efectos
potenciales de la no conformidad.
8.4 Anlisis de datos
La organizacin debe determinar, recopilar y analizar los datos apropiados para demostrar la
idoneidad y la eficacia del sistema de gestin de la calidad y para evaluar donde puede
realizarse la mejora continua de la eficacia del sistema de gestin de la calidad. Esto debe incluir
los datos generados del resultado del seguimiento y medicin, y de cualquier otra fuente
pertinente.
El anlisis de datos debe proporcionar informacin sobre:
a) La satisfaccin del cliente.
b) La conformidad con los requisitos del producto.
c) Las caractersticas y tendencias de los procesos y de los productos, incluyendo las
oportunidades para llevar a cabo acciones preventivas.
d) Los proveedores.
8.5 Mejora
Mejora continua
La organizacin debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestin de la calidad
mediante el uso de la poltica de la calidad, los objetivos de la calidad, los resultados de las
auditoras, el anlisis de datos, las acciones correctivas y preventivas y la revisin por la
direccin.
Accin correctiva
La organizacin debe tomar acciones para eliminar la causa de no conformidad con objeto de
prevenir que vuelva a ocurrir. Las acciones correctivas deben ser apropiadas con los efectos de
las no conformidades encontradas.
Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los requisitos para:
Accin preventiva
La organizacin debe determinar acciones que eliminen las causas de no conformidades
potenciales para prevenir su ocurrencia. Las acciones correctivas deben ser apropiadas a los
efectos de los problemas potenciales.
Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los requisitos para:
a) Determinar las no conformidades potenciales y sus causas.
b) Evaluar la necesidad de actuar para prevenir la ocurrencia de no conformidades.
c) Determinar e implantar las acciones necesarias.
d) Registrar los resultados de las acciones tomadas.
e) Revisar las acciones preventivas tomadas.
10
Registro significa que los auditores salvaguardan (registran) en sus archivos la certificacin
de su cliente. Para propsitos prcticos y en el contexto de la norma ISO 9000 e ISO 14000, la
diferencia entre estos dos trminos no es significativa y ambos son aceptados como de uso
general.
Los organismos acreditadores estn establecidos en muchos pases, y pueden ser del
gobierno o auspiciados por ste con el propsito de asegurar que las entidades certificadoras en el
pas sean supervisadas/aprobadas por una autoridad. La acreditacin reduce el riesgo para el
gobierno, las empresas y los clientes/consumidores, mediante el aseguramiento a travs de
evaluaciones peridicas, de que las organizaciones certificadoras son competentes.
10
Desarrollo de una cultura de calidad; Humberto Cant Delgado; Mc Graw Hill; 3ra. Edicin 2007; Mxico D.F.; pp.346354
stas son solo algunos organismos internacionales que de una forma u otra regulan las
cuestiones de acreditacin, certificacin y normalizacin.
Organismos Acreditadores
Mxico
La estructura es de la siguiente manera: existe la Direccin General de Normas (DGN), que
o proceso cumple con las especificaciones sealadas en las normas oficiales mexicanas expedidas
por la Secretara de Economa.
La DGN es la que tiene la representacin de Mxico ante la ISO. Sin embargo, la DGN no
acredita, sino que direcciona a un organismo denominado Entidad Mexicana de Acreditacin
(EMA), www.ema.org.mx. La EMA est registrada como representante de Mxico ante el IAF (Foro
Internacional de Acreditacin).
Otros Pases
En Espaa existe la ENAC, Entidad Nacional de Acreditacin.
Organismos Certificadores
Hay una lista grande de compaas que se dedican a ofrecer servicios de certificacin. A la
fecha de edicin de este libro (Desarrollo de una cultura de calidad; Humberto Cant Delgado;
2007), la Secretara de economa reportaba 1663 empresas certificadas en ISO 9001.
Estas son las compaas certificadoras que ms prefieren las empresas mexicanas para
certificarse.
Factual Services
1. Solicitud de acreditacin.
2. Revisin de la solicitud.
3. Designacin del grupo evaluador.
4. Evaluacin documental.
5. Preparacin de la evaluacin en sitio.
6. Evaluacin en sitio.
7. Visita de testificacin.
8. Dictaminacin.
9. Evaluacin de seguimiento.
10. Evaluacin de vigilancia.
1. Solicitud de acreditacin.
En esta etapa se definen las responsabilidades y actividades para procesar las solicitudes
recibidas, hasta crear un expediente del solicitante. Los organismos certificadores cuentan con un
formato de solicitud, el cual debe enviarse completamente requisitado y firmada por el
representante autorizado y, en su caso, acompaada de la documentacin indicada en la misma.
2. Revisin de la solicitud.
La entidad acreditadora revisa la solicitud y los anexos y le entrega al solicitante un
comprobante de recepcin de documentos.
3. Designacin del grupo evaluador.
En esta etapa se designa a los miembros del grupo evaluador. Hay un tiempo establecido
por las entidades acreditadoras que comnmente es de 10 das. El grupo evaluador designado es
el que realiza la evaluacin documental, la evaluacin en sitio y la evaluacin de seguimiento en
caso de que se requiera.
4. Evaluacin documental.
Esta etapa del proceso define las responsabilidades y actividades para que el grupo
evaluador convocado por el lder lleve a cabo la evaluacin documental de procedimientos tcnicos
y del sistema de calidad documentados, para determinar que el solicitante cuenta con los
elementos necesarios para proceder a realizar la evaluacin en sitio. El solicitante recibe la
notificacin del resultado de la evaluacin documental en un plazo promedio de cuatro das hbiles.
5. Preparacin de la evaluacin en sitio.
El solicitante debe ser notificado por escrito de la fecha de evaluacin en sitio con 10 das
hbiles de anticipacin y recibir el Plan de evaluacin por parte del evaluador lder cinco das antes
de realizar la evaluacin en las instalaciones. El solicitante debe confirmar por escrito la aceptacin
de la fecha de evaluacin, la correcta recepcin y cualquier modificacin al Plan de evaluacin.
6. Evaluacin en sitio.
Esta etapa consiste en evaluar el sistema de calidad en las instalaciones del solicitante
para verificar que se cumplen los requisitos establecidos en la norma correspondiente.
7. Visitas de testificacin.
Antes de que el organismo acreditador extienda la acreditacin a la organizacin
certificadora, la primera debe testificar las actividades en sitio de una o ms auditoras dirigidas por
el solicitante.
8. Dictaminacin.
Esta etapa del proceso define las responsabilidades y actividades que permiten a la
entidad acreditadora otorgar, negar, reducir, suspender o retirar la acreditacin.
9. Evaluacin de seguimiento.
Esta etapa se genera cuando se expide un dictamen que requiere la presentacin de
acciones correctivas; cuando se reciben quejas, reclamaciones de la actuacin del organismo
certificador o cuando se quiere verificar que no han ocurrido cambios no informados en el
organismo de certificacin. El seguimiento se puede hacer a travs de una evaluacin documental
o a travs de una evaluacin en sitio.
Proceso de certificacin
El proceso de certificacin consta de los siguientes pasos:
1. Seleccin de la norma.
2. Alcance de la certificacin.
3. Definicin e implantacin del sistema.
4. Solicitud de certificacin.
5. Revisin documental.
6. Preauditora.
7. Auditora al sistema de calidad.
8. Emisin de certificado de acreditacin.
9. Auditoras de seguimiento.
1. Seleccin de la norma.
La certificacin del sistema de calidad debe llevarse a cabo tomando en cuanta la Norma
ISO 9001:2000 o en su caso la Norma ISO 14000.
2. Alcance de la certificacin.
Aqu se define qu procesos incluyen la certificacin y se delimita dentro de la organizacin
que actividades, funciones o departamentos entran en el sistema de administracin de la calidad.
3. Definicin e implantacin del sistema.
El desarrollo e implantacin de un sistema de aseguramiento de la calidad toma tiempo, as
como contar con la documentacin requerida. El tiempo necesario para la implantacin depende de
factores como:
4. Solicitud de certificacin.
Para iniciar oficialmente el proceso de certificacin, se debe enviar o entregar
personalmente la Forma de solicitud de certificacin de sistemas de calidad en las oficinas de la
compaa certificadora que se haya seleccionado junto con el Cuestionario de registro de empresa.
Para realizar el trmite de solicitud, se debe efectuar un pago (cada compaa certificadora tiene
tabuladores diferentes). Esta documentacin debe enviarse en cualquier etapa de la
implementacin del sistema de aseguramiento de la calidad.
La compaa certificadora que se haya elegido deber responder si la solicitud es
tcnicamente viable en un plazo determinado (la cantidad de das puede variar de una compaa a
otra). Al momento de confirmar la viabilidad tcnica del proyecto, la compaa certificadora le
enviar la lista de verificacin documental.
5. Revisin documental.
Una vez que la compaa certificadora ha respondido a la solicitud de manera favorable, se
debe enviar la documentacin complementaria consistente en:
Lista de verificacin documental resuelta (en esta fase se cubre el costo de la revisin
documental).
La compaa certificadora nombra a un lder de proyecto, quien, a partir de esta fase, se
hace responsable de tener contacto con la empresa a lo largo del proceso de certificacin. El lder
del proyecto hace una revisin del contenido de la documentacin y, en caso de encontrar algunas
incorrecciones, lo comunica por escrito a la empresa para que se tomen las acciones correctivas
necesarias.
6. Preauditora.
Una vez que se ha pasado la etapa de revisin documental se puede optar por una
auditora de diagnstico o preauditora para proporcionar una apreciacin del estado del sistema de
aseguramiento de calidad de la empresa.
7. Auditora al sistema de calidad.
Esta fase debe hacerse una vez que el Manual de aseguramiento de la calidad
(previamente revisado y aceptado por la compaa certificadora) esta implantado en la
organizacin en su totalidad. La compaa certificadora programa una auditora de certificacin de
la aplicacin del sistema de aseguramiento de la calidad. En esta fase cualquier desviacin es
claramente identificada. Despus de las correcciones de las desviaciones detectadas, en un
periodo razonable especificado con el grupo auditor (lo cual puede requerir una auditora de
seguimiento), el sistema de aseguramiento de la calidad ser oficialmente certificado por tres aos.
8. Emisin de certificado.
Una vez que la compaa certificadora decidi entregar el certificado la empresa certificada
debe firmar una carta compromiso del cumplimiento del reglamento de uso del registro:
9. Auditora de seguimiento.
Las auditoras de seguimiento son imprescindibles para mantener la certificacin. Se
realizan semestralmente e involucran al menos 30% de las funciones del sistema, para asegurar
que, al cabo de los tres aos de vigencia, el certificado del sistema de aseguramiento de calidad
haya sido totalmente auditado.
Las No conformidades en los procesos de Acreditacin y Certificacin
En cualquiera de los dos procesos, ya sea de acreditacin o certificacin, pueden
presentarse no conformidades, ya sea durante la revisin documental o la evaluacin en el sitio. En
estos casos, el procedimiento es muy simple: se levantan las no conformidades, la empresa(en el
caso de la certificacin) y el organismo certificador (en el caso de acreditacin) realizan las
acciones necesarias para corregir esas observaciones y se contina con el proceso como se
present anteriormente para cada uno de los casos.
Suspensiones, retiros y cancelaciones en los procesos de Acreditacin y Certificacin
Tanto las empresas que quieren certificarse, como las organizaciones que quieren
certificar, pueden ser objeto de suspensiones, retiros o cancelaciones de su certificacin o de su
acreditacin, segn el caso. Estas pueden llevarse a cabo con base en el artculo 75 y 76 del
reglamento de la Ley Federal sobre Metrologa y Normalizacin, o bien, por la falta de pago
correspondiente.
CAPITULO 3
APLICACIN DE
CUESTIONARIO Y
RESULTADOS
3.1 Objetivo
El Objetivo del diagnstico es evaluar de manera global el comportamiento de los
principios de calidad dentro del rea, tomando en cuenta que son el elemento primordial para todo
sistema de gestin de calidad, con base a ello se realizar un anlisis minucioso que nos permita
encontrar las fallas ms importantes en que se enfocar el diseo del sistema.
3.2 Alcance
El alcance del diagnstico es funcional ya que abarca al rea de produccin de la empresa
Distribuidora Ropa Viva compuesta por un jefe de produccin, un jefe de aseguramiento de
calidad y su asistente, as como de todos los trabajadores operativos, que son las costureras, parte
principal del proceso para la elaboracin de la ropa.
Para nuestro diagnstico, se realizar el estudio con los dos jefes de cada rea respectiva
y con 11 supervisoras de costura, hilado y deshebrado, que son las personas ms representativas
del rea.
TCNICA /
HERRAMIENTA
FINALIDAD
BREVE DESCRIPCIN
CUESTIONARIO
CDULA DE
OBSERVACIN
CDULA DE
HALLAZGOS
ESTRATIFICACIN
En las siguientes tablas se muestran las respuestas obtenidas de los cuestionarios aplicados a
trabajadores de la empresa Distribuidora de Ropa Viva S.A. de C.V. y en las cuales las letras D, I y
C.M. se refieren a:
D = documentado
I = implementado
TABULACIN
I ENFOQUE AL CLIENTE
NO
SI
C.M.
1.
Se conocen las nuevas tendencias del
producto en el mercado
2.
La empresa cuenta con mtodos
especficos para conocer las necesidades
actuales de los Clientes
3.
La organizacin determina los
requisitos requeridos por el Cliente
4.
El producto satisface los requisitos que
establece el Cliente
5.
Se disponen de mecanismos para
anticiparse a las necesidades, deseos y
preferencias de los Clientes
6.
La organizacin otorga algo extra en el
producto de lo que pide el Cliente
7.
Todo el personal sabe la importancia
de satisfacer los requisitos del Cliente
8.
La empresa entrega el producto en el
tiempo oportuno y con calidad
9.
Existe la infraestructura necesaria para
cumplir con los requisitos del producto.
10. Existe medios de comunicacin para
conocer las Sugerencias y quejas de los
Clientes
11.
Se da seguimiento a los clientes
insatisfechos para mejorar el producto y/o
servicio
TOTAL
% DE REPRESENTACIN
18
12.6
11
7.7
59
41.3
31
21.7
24
16.8
TOTAL
13
13
13
13
13
13
13
13
13
13
13
143
100.0
La tabla de enfoque a clientes indica que la mayora de las respuestas se encuentran dentro de la
opcin documentado, esto representa un desempeo satisfactorio en cuento a la importancia que
se da a los clientes por parte de la empresa adems cuenta con los registros de esta informacin
en ordenes de compra, cotizaciones, remisiones, facturas, sugerencias y entregas oportunas.
La Figura 3.3 que sigue es la de Liderazgo, la cual tiene los siguientes resultados.
II LIDERAZGO
NO
SI
CM
10
10
TOTAL
TABULACIN
1.
El Director de la empresa da a conocer
la misin y visin
2.
El Gerente General establece las
polticas y objetivos de calidad
3.
Los trabajadores intervienen en las
decisiones generales de la empresa
4.
Existe confianza entre el nivel directivo y
los trabajadores
5.
Dentro de la empresa existe un
ambiente de armona y respeto.
6.
Todo el personal tiene definido el grado
de responsabilidad y autoridad que debe
desempear
7.
Se motiva al personal para desarrollar
su trabajo con calidad
8.
El Director esta enterado de las
necesidades e inquietudes de su personal
9.
Realizan reuniones entre el nivel
directivo y los trabajadores para solucionar
problemas.
10. Se comunican las acciones de mejora a
los
empleados
para
incrementar
la
productividad organizacin
11. Reconocimientos de las aportaciones a
las personas que laboran en la empresa
TOTAL
% DE REPRESENTACIN
13
13
13
13
13
13
13
13
0
13
13
29
20.3
67
46.9
17
11.9
18
12.6
12
8.4
13
143
100.0
En esta tabla se observa que la mayora de las respuestas se encuentran en la opcin si existe,
pero no esta documentado, lo cual indica la eficiencia con que se lleva a cabo el liderazgo en la
organizacin tomando en cuenta las necesidades de los trabajadores y coordinando el recurso
humano para el logro de los objetivos, sin embargo ser necesario contar con un manual de
calidad para una mejor introduccin del personal a los procedimientos de la empresa.
La siguiente Figura 3.4 muestra los resultados del principio participacin del personal:
NO
SI
CM
19
16.2
49
41.9
23
19.7
18
15.4
8
6.8
TOTAL
13
13
13
13
13
13
13
13
13
117
100.0
Como se observa en la Figura 3.4 la mayora de respuestas estn en el rubro si existe y slo
algunos empleados contestaron que estaba documentado, de donde se desprende que la
comunicacin entre niveles directivo y operativo existe y afirma la participacin del personal dentro
de la organizacin, con lo cual se ha logrado un ambiente de trabajo estable que permite el logro
de los objetivos, sin embargo, ser necesario implantar programas de trabajo especifico con
respecto a la seguridad e higiene y realizar evaluaciones del personal.
Los resultados del principio enfoque basado en procesos se encuentran en la siguiente Figura 3.5
NO
SI
CM
TOTAL
13
13
13
13
13
13
13
13
2
9
6.9
0.0
58
44.6
11.2
17
13.1
6.5
34
26.2
19.6
12
9.2
9.2
13
13
130
100.0
46.5
Los resultados muestran que la mayora contest que si existe, aunque algunos afirman
que esta documentado e implementado.
Los procesos estn identificados, sin embargo falta llevar un registro de las actividades de
cada proceso para mantener un control y desarrollar un programa de mejora continua. La
documentacin es el principal problema, lo cual es bsico para desarrollar e implementar un
Sistema de Gestin de la Calidad a travs de un modelo y buscar una certificacin.
La siguiente Figura 3.6 muestra los resultados del principio de enfoque de sistemas para la
gestin:
NO
SI
CM
4
3
4
5
2
2
2
2
1
1
36
30.8
35
29.9
15
12.8
21
17.9
10
8.5
TOTAL
13
13
13
13
13
13
13
13
13
117
100.0
Los resultados del principio mejora continua se muestran en la siguiente Figura 3.7
VI MEJORA CONTINUA
NO
SI
CM
4
3
3
3
2
3
3
3
1
1
34
33
17
24
13
117
29.1
28.2
14.5
20.5
7.7
100.0
% DE REPRESENTACIN
TOTAL
13
13
13
13
13
13
13
13
Al igual que en el principio anterior, los resultados de esta tabla muestran la confusin de los
trabajadores al poder identificarlo, ya que la mayora de resultados se encuentran en el rubro no
existe, mientras que una diferencia mnima se encuentra en la opcin si existe.
Los principios de la norma son un conjunto para apoyar a una mejora continua dentro de la
organizacin y en base a este estudio al no existir documento en los procesos ni una
sistematizacin de los mismos, no se puede llegar a una mejora continua y procesos de acciones
correctivas y preventivas que permitan el desarrollo de un sistema de calidad dentro de la
organizacin.
La siguiente Figura 3.8 muestra los resultados de principio Enfoque basado en hechos para la
toma de decisiones:
VII ENFOQUE BASADO EN HECHOS PARA
LA TOMA DE DECISIONES
1.
Todos
los
procedimientos
se
encuentran documentados.
2.
La organizacin se basa para la toma
de decisiones en el anlisis de los datos e
informacin.
3.
La organizacin elabora documentos
que proporcionan evidencias para cada
proceso.
4.
La organizacin utiliza tcnicas
estadsticas para resolver problemas.
5.
La
organizacin
realiza
autoevaluaciones para dar referencia a la
toma de decisiones.
6.
La organizacin posee evidencias de
que los procesos realizados, as como el
producto cumplen con los requisitos
establecidos por el cliente.
7.
Recopila informacin sobre los
problemas que surgen para la toma de
decisiones.
8.
Se revisan y actualizan frecuente los
documentos para tomar decisiones.
9.
Existe un procedimiento para la toma
de decisiones en una crisis.
10.
Existe un control de trmites, oficios,
rdenes, etc.
11.
Existe un proceso de comunicacin
constante entre todas las reas de la
empresa.
TOTAL
% DE REPRESENTACIN
NO
SI
CM
TOTAL
13
13
13
13
13
13
13
13
13
3
47
32.9
85
59.4
8
5.6
3
2.1
0
0.0
13
13
143
100.0
La ltima Figura 3.9 corresponde a los resultados del principio relaciones mutuamente
beneficiosas con el proveedor:
VIII RELACIONES MUTUAMENTE
BENEFICIOSAS CON EL PROVEEDOR
1.
La relacin con el proveedor es
mutuamente beneficiosa para aumentar la
capacidad de ambos y crear valor.
2.
Existen registros para la seleccin y
evaluacin del proveedor.
3.
La organizacin siempre proporciona al
proveedor informacin sobre los requisitos
para la aprobacin del producto.
4.
Cuando se reciben los productos, se
lleva a cabo una inspeccin para asegurar
que se cumple con los requisitos
especificados.
5.
Se establecen acuerdos con el
proveedor para ir a revisar sus instalaciones y
el proceso de produccin que se esta
llevando a cabo.
6.
La entrega de las materias primas se
realiza oportunamente.
7.
Los proveedores son seleccionados de
acuerdo a las necesidades especficas de la
empresa.
8.
El pago a los proveedores es puntual y
de acuerdo a los convenios establecidos.
9.
El proveedor ofrece mejoras e
innovaciones en la materia prima que ofrece.
10.
Existen mecanismos de control de
inventarios, que agilizan las operaciones de
la empresa.
11.
Se realiza un historial de las
evaluaciones de los proveedores.
TOTAL
% DE REPRESENTACIN
NO
SI
CM
TOTAL
13
13
13
13
13
13
13
13
6
58
40.6
69
48.3
12
8.4
4
2.8
0
0.0
13
13
13
143
100.0
Los resultados que arrojo la cdula de observacin se puede vislumbrar mucho mejor en el
siguiente cuadro. Figura 3.10
CDULA DE OBSERVACIN
FECHA:
AREA A EVALUAR:
PRODUCCIN
PRINCIPIO
ENFOQUE
CLIENTE
NO
EXISTE
AL
LIDERAZGO
PARTICIPACION
DEL PERSONAL
ENFOQUE
PROCESOS
DE
ENFOQUE
SISTEMA
PARA
GESTIN
DE
LA
SI
EXISTE
MEJORA CONTINUA
ENFOQUE BASADO
EN HECHOS PARA LA
TOMA DE DEC.
RELACONES
MUTUAMENTE
BENEFICIOSAS CON EL
PROV.
X
X
OBSERVACIONES
Todo el personal esta comprometido con su
trabajo, sabe de la importancia de hacer
sus actividades conforme lo especifican sus
superiores y sobre todo para terminar el
producto a tiempo, el cliente es lo
importante
Existe una gua del jefe inmediato en cada
una de las supervisoras, se preocupa por
su trabajo, aunque necesita un mayor
apoyo para que los trabajadores estn
contentos con su trabajo. No hay mucha
comunicacin.
EL personal tiene la confianza para opinar
pero no lo hace, el superior no invita a sus
trabajadores a que puedan mejorar con sus
ideas
Todas sus actividades estn realizadas en
procesos continuos y conformando un buen
sistema.
Requieren aplicar la calidad en sus
actividades y en cada uno de los procesos
que realiza la empresa, para que las
actividades se desarrollen conforme a los
objetivos.
Siempre tienen produccin, pero no tratan
de mejorar sus procesos, ya que, disponen
del mismo desde hace mucho tiempo y
sobre todo se deslumbra en la carga de
trabajo que tienen todo el tiempo.
Necesitan ms datos y hechos basados en
documentos, que no disponen, y si lo tienen
est mal organizado.
Tienen buenos proveedores y una relacin
armoniosa, sin embargo no evalan a sus
proveedores
constantemente
para
asegurarse de que antes y despus del
producto debe existir la calidad
La tabla (Figura 3.11) siguiente muestra los documentos que dispone Distribuidora de Ropa Viva
S. A de C. V para realizar sus actividades.
CEDULA DE HALLAZGOS
FECHA:
RESPONSABLE:
AREA A EVALUAR:
PRINCIPIO
ENFOQUE AL CLIENTE
SI
Distribucin de
actividades para cumplir con el
objetivo
Misin y Visin
Historia y propsito de la
empresa
NO
FECHA
Diseos de primavera-verano.
Diseos de otoo-invierno.
12
Noviembre
2007
12
Noviembre
2007
12
Noviembre
2007
12
Noviembre
2007
Misin y Visin
Pgina de internet
(http://www.ropa-viva.com.mx/),
en las secciones plantas y
objetivos
Distribucin de funciones
y responsabilidades
Evaluacin del
desempeo
PARTICIPACION DEL
PERSONAL
Programa de quejas y
sugerencias.
Manual de descripcin de
puestos.
Programas de
capacitacin.
Evaluacin del
desempeo
ENFOQUE DE PROCESOS
Diagramas de procesos.
12
Noviembre
2007
12
Noviembre
2007
12
Noviembre
2007
12
Noviembre
2007
12
Noviembre
2007
12
Noviembre
2007
12
Noviembre
2007
12
Noviembre
2007
12
Noviembre
2007
12
Noviembre
2007
12
Noviembre
2007
12
Noviembre
2007
Diagramas de flujo.
Manual de
procedimientos
Documentacin que
apoye a los procesos.
ENFOQUE SE SISTEMA
PARA LA GESTIN
Procesos como un
sistema.
Acciones correctivas de
los procesos identificados
como sistemas.
Se identifican las
acciones de mejora de los
procesos identificados como
sistemas.
12
Noviembre
2007
12
Noviembre
2007
12
Noviembre
2007
X
X
12
Noviembre
2007
12
Noviembre
2007
12
Noviembre
2007
MEJORA CONTINUA
Poltica de calidad
Objetivos de calidad
X
X
Pgina de internet
(http://www.ropa-viva.com.mx/),
en la seccin objetivos.
Se identifican las
acciones correctivas
Se identifican las
acciones preventivas.
Se identifican las
acciones de mejora.
ENFOQUE BASADO EN
HECHOS PARA LA TOMA DE
DECISIONES
Proporciona evidencias
de las actividades realizadas.
12
Noviembre
2007
12
Noviembre
2007
Manuales de calidad.
Polticas de calidad.
Herramientas estadsticas
para la toma de decisiones.
12
Noviembre
2007
12
Noviembre
2007
12
Noviembre
2007
12
Noviembre
Controles.
RELACIONES MUTUAMENTE
BENEFICIOSAS CON EL
PROVEEDOR.
Requisitos de compra
especificados
Reporte de auditora.
Desglose de prendas.
Evaluacin y seleccin de
proveedores
Sistema de inspeccin
para sus proveedores.
Control de inventarios.
2007
12
Noviembre
2007
12
Noviembre
2007
12
Noviembre
2007
12
Noviembre
2007
12
Noviembre
2007
Con base a la tabla anterior se puede definir que no disponen de suficientes documentos, los
nicos que tienen son bsicos para realizar su producto y quedar bien con el cliente, sin embargo
es necesario tener ms documentos en los cules basarse para la toma de decisiones o
simplemente para llevar una buena administracin. Y aunque para ellos es suficiente, necesitan
realizar mejores formatos de sus documentos, y una adecuada organizacin y jerarqua de ellos.
ENFOQUE AL CLIENTE
CON MEJORA
17%
NO EXISTE
13%
SI EXISTE
8%
IMPLEMENTADO
22%
DOCUMENTADO
40%
En la grfica se observa que los lineamientos que conjuntan el principio liderazgo si existen
(47%), ya que existe confianza entre el nivel directivo y los trabajadores, adems de que existe un
ambiente de armona y respeto, y se solucionan los problemas en conjunto.
LIDERAZGO
IMPLEMENTADO
13%
CON MEJORA
8%
NO EXISTE
20%
DOCUMENTADO
12%
SI EXISTE
47%
La siguiente grfica muestra que si existe (42%) una adecuada participacin del personal, debido
a que la empresa cuenta con un buzn de quejas y sugerencias, el personal se encuentra
motivado, adems de que se les da a conocer lo importante de su trabajo para la realizacin de los
objetivos.
IMPLEMENTADO
15%
CON MEJORA
7%
NO EXISTE
16%
DOCUMENTADO
20%
SI EXISTE
42%
La grfica del principio enfoque basado en procesos muestra que los puntos que constituyen ste
principio si se efectan en la organizacin (45%), bsicamente a que se tienen identificados los
procesos para elaborar las prendas de vestir, se hacen auditorias externas por parte de los clientes
y la organizacin define las responsabilidades y autoridades para cada actividad.
NO EXISTE
7%
IMPLEMENTADO
26%
SI EXISTE
45%
DOCUMENTADO
13%
La grfica del principio enfoque de sistemas para la gestin muestra que los lineamientos que lo
forman existen a un 30% y no existen a un 30%, esto quiere decir que hay una confusin entre los
trabajadores, para identificar los lineamientos y es muy probable que no sepan los conceptos del
principio.
ENFOQUE DE SISTEMAS PARA LA GESTIN
IMPLEMENTADO
18%
CON MEJORA
9%
DOCUMENTADO
13%
NO EXISTE
30%
SI EXISTE
30%
Figura 3.16 Grafica de sistemas para la gestin
En la siguiente grfica que muestra los resultados del principio mejora continua, se observa que
los componentes de este principio existen a un 28%, mismo nmero que indica que no existen,
puede que no exista o que se tengan problemas para identificarlo.
MEJORA CONTINUA
CON MEJORA
8%
IMPLEMENTADO
21%
DOCUMENTADO
15%
NO EXISTE
28%
SI EXISTE
28%
Figura 3.17 Grafica de Mejora continua
En la siguiente grfica de enfoque basado en hechos para la toma de decisiones muestra que los
puntos que conforman este principio si existen (59%) en la empresa, ya que se analizan los datos y
la informacin para la toma de decisiones, tambin la organizacin tiene evidencias de que el
producto cumple con los requisitos del cliente y existe un proceso de comunicacin constante entre
todas las reas.
ENFOQUE BASADO EN HECHOS PARA LA TOMA DE DECISIONES
IMPLEMENTADO
CON MEJORA
DOCUMENTADO 2%
0%
6%
NO EXISTE
33%
SI EXISTE
59%
Figura 3.18 Grafica de Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones
Para finalizar con las grficas, se observa sta grfica que muestra los resultados de los puntos
que constituyen el principio de relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor, indican que
si existen (48%), aunque el 41% muestra que no existen, esto se debe a que no todos los
trabajadores tienen conocimiento de las relaciones que existen con los proveedores.
RELACIONES MUTUAMENTE BENEFICIOSAS CON EL PROVEEDOR
DOCUMENTADO
8%
NO EXISTE
41%
SI EXISTE
48%
Figura 3.19 Grafica de Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor
Es por ello que debe haber mejoras en cuanto a esos principios y adems en el liderazgo que
juega un papel importante en la organizacin. Puntos crticos son los dems principios que a pesar
de que lo llevan a cabo no est documentado y en ocasiones ni implementado es por ello que es
necesario mejorar y cambiar muchos procesos e ideas dentro de la organizacin.
ESTRATIFICACIN DE NO EXISTE
40.6
RELACIONES-PROVEEDOR
32.9
ENFOQUE-DECISIONES
29.1 30.8
MEJORA CONTINUA
ENFOQUE-SISTEM AS
6.9
ENFOQUE-PROCESO
16.2
PART. PERSONAL
20.3
LIDER
0.0
12.6
ENF. CLIENTE
10.0
20.0
30.0
40.0
50.0
60.0
70.0
80.0
90.0
100.0
70.0
80.0
90.0
100.0
ESTRATIFICACIN DE SI EXISTE
48.3
RELACIONES-PROVEEDOR
59.4
ENFOQUE-DECISIONES
28.2 29.9
MEJORA CONTINUA
ENFOQUE-SISTEMAS
44.6
ENFOQUE-PROCESO
41.9
PART. PERSONAL
46.9
LIDER
0.0
12.6
ENF. CLIENTE
10.0
20.0
30.0
40.0
50.0
60.0
Las dos anteriores grficas nos muestra que existe una gran brecha entre los que consideran que
no existe y que si existe, ya que se maneja en grandes porcentajes, sin embargo se dan los
principio en un porcentaje mayor del 50%, solo hay que tener cuidado con relaciones con los
proveedores y la de enfoque basado en hechos para la toma de decisiones, ya que hay una
mayora que considera que no se aplica dentro de la empresa, la calidad no esta funcionando en
estos dos principios.
ESTRATIFICACIN DE DOCUMENTADO
8.4
RELACIONES-PROVEEDOR
5.6
ENFOQUE-DECISIONES
MEJORA CONTINUA
ENFOQUE-SISTEMAS
ENFOQUE-PROCESO
19.7
PART. PERSONAL
11.9
LIDER
7.7
ENF. CLIENTE
0.0
10.0
20.0
30.0
40.0
50.0
60.0
70.0
80.0
90.0
100.0
70.0
80.0
90.0
100.0
70.0
80.0
90.0
100.0
2.8
ENFOQUE-DECISIONES
2.1
20.5
MEJORA CONTINUA
17.9
ENFOQUE-SISTEMAS
26.2
ENFOQUE-PROCESO
15.4
PART. PERSONAL
12.6
LIDER
41.3
ENF. CLIENTE
0.0
10.0
20.0
30.0
40.0
50.0
60.0
0.0
RELACIONES-PROVEEDOR
0.0
ENFOQUE-DECISIONES
7.7
MEJORA CONTINUA
8.5
ENFOQUE-SISTEMAS
9.2
ENFOQUE-PROCESO
6.8
PART. PERSONAL
8.4
LIDER
0.0
21.7
ENF. CLIENTE
10.0
20.0
30.0
40.0
50.0
60.0
Continuando con el anlisis de ests grficas, podemos identificar el principio de Mejora Continua
con altas probabilidades de mejora pues los empleados empiezan a tener bases aunque no este
documentado ni implementado en una forma adecuada que permita tener un control de evidencias
de los resultados obtenidos durante el proceso productivo.
CAPITULO 4
PROPUESTA DE IMPLEMENTACIN
DE UN SISTEMA DE GESTIN DE LA
CALIDAD PARA LA EMPRESA
DISTRIBUIDORA DE ROPA VIVA S.A.
DE C.V.
4.1 Objetivo
Presentar a la empresa Distribuidora de Ropa Viva S.A. de C.V., una propuesta de Modelo de
Gestin de la Calidad para el rea de produccin, una estructura funcional de trabajo enfocada a
toda la compaa que sea una gua para la coordinacin de actividades documentada con
procedimientos integrados para asegurar la satisfaccin del cliente.
4.2 Alcance
Este proyecto est enfocado a mejorar el proceso de fabricacin de los productos principales de la
empresa Distribuidora de Ropa Viva S.A. de C.V. Ubicando el alcance directamente en el rea de
produccin.
Una de las principales ventajas que ofrece la serie de Normas ISO 9000:2000 es la estandarizacin
y la flexibilidad en la forma de seleccionar los documentos del sistema de gestin de la calidad
(SGC).
La Norma ISO 9001:2000 especifica requisitos para un Sistema de Gestin de Calidad en donde
una organizacin necesita demostrar su habilidad para proporcionar productos que cumplan con
los requisitos del cliente y su objetivo es la mejora continua para la satisfaccin del cliente. La
estructura de la norma esta basada en procesos con orientacin fortalecida al cliente, desarrollada
en el ciclo Planear-Hacer-Verificar-Actuar, lo cual aumenta la compatibilidad con normas de gestin
ambiental y facilitando su implementacin
Descripcin de la pirmide documental para los niveles de la empresa.
DOCUMENTOS EN UN SGC
En un SGC se deben establecer 5 tipos de documentos (mnimos) requeridos por la norma de los
cuales los siguientes aplican a la empresa Distribuidora de Ropa Viva S.A. de C.V. Ver Figura 4.1
1.- Poltica y Objetivos de calidad: Este punto representa las directrices para cumplir con el SGC
y mejorar continuamente la eficacia de los procesos. En la fase de la planificacin del SGC se
desarrollan y se encuentran especificados en el Manual de Calidad.
2.- Manual de calidad: Este informe tcnico permite flexibilidad en la definicin de la estructura,
forma, contenido, o el mtodo de presentacin de la documentacin del SGC. El Manual para la
empresa Distribuidora de Ropa Viva S.A. de C.V., incluye los procedimientos documentos y otros
documentos necesarios para implantar el SGC. Como se observa en el anexo No. 1
Control de documentos
Control de registros.
Auditorias internas
Acciones correctivas
Acciones preventivas
4.- Los documentos necesarios para asegurarse de la eficaz planificacin, operacin y control de
los procesos, por ejemplo:
Planes de control
Flujogramas
Instrucciones de trabajo
Secuencias fotogrficas
Otros: los que la organizacin requiera para clarificar la implementacin del SGC.
e).
REQUISITOS
CLIENTES
ENTRADA
H
V
P
A
8. Medicin, anlisis y
mejora
6. Gestin de los
recursos
5. Responsabilidad de la
direccin
Sensibilizacin
ROPA
SATISFACCIN
CLIENTES
SALIDA
ENTRADA
Requisitos de
los productos y
servicios
SALIDA
5.1 Compromiso de la
Direccin.
5.4 Planificacin.
PH
A V
5.5 Responsabilidad,
autoridad y comunicacin
Satisfaccin del
Cliente.
Clientes internos
Satisfaccin
cliente
del
6.3 Infraestructura
Requisitos de los
productos y servicios
CORTE
BORDADO
CONFECCION
EMPAQUE
Satisfaccin del
cliente
ENTREGA
RECEPCIN
PH
AV
HABILITACIN
COSTURA
ENVO A
EMPAQUE
DESHEBRADO
BOTN Y OJAL
3
INSPECCIN
8.1 Generalidades
Requisitos de los
productos y servicios
8.3 Control del producto no
conforme
8.2 Seguimiento
8.4 Anlisis de datos
8.5 Mejora
PH
A V
Satisfaccin
del cliente
a) Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deben
comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de
los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes
f)
Mejora Continua: La mejora continua del desempeo global de la organizacin debera ser
un objetivo permanente de sta.
g) Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones: Las decisiones eficaces se basan
en el anlisis de los datos y la informacin.
h) Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organizacin y sus
proveedores son interdependientes, y una relacin mutuamente beneficiosa aumenta la
capacidad de ambos para crear valor.
Como parte de esta etapa se presenta un informe tcnico de las condiciones de la empresa y el
manual de Calidad en los cuales se encuentran detallados los aspectos que son base para
certificar el proceso productivo de la empresa Distribuidora de Ropa Viva S. A. de C.V.
3.- Revisin y anlisis de las clusulas de la Norma y su aplicacin a los sistemas de gestin.
5.- Revisin y anlisis de las principales reas de la EMPRESA y su relacin con los sistemas a
certificar.
Esta etapa consiste en desarrollar las actividades pertinentes para preparar, capacitar,
sensibilizar, involucrar e informar al personal respecto de la implementacin del sistema de gestin
de calidad, el cual se puede llevar a cabo impartiendo cursos mediante presentaciones dinmicas
al personal involucrado en el rea de produccin., includas en el Anexo No. 3.
Este proyecto permitir impulsar y orientar a la empresa hacia una Cultura de Calidad que
propicie la mejora e innovacin de los procesos, servicios, el desarrollo de capacidades del
personal, fortalecimiento de la confianza y una gestin eficiente orientada a resultados.
BENEFICIOS:
Optimizacin de recursos.
Atraccin de inversiones.
NO HACERLO SIGNIFICA:
.
Falta de innovacin
empresarial,
superacin
personal,
aprendizaje
de
nuevas
habilidades
conocimientos para agilizar procesos de trabajo y mejorar el clima laboral dentro de espacios de
trabajo dignos.
Etapa 1 Preparacin
Reuniones con los directivos y personal de la empresa para Mostar los beneficios de
implementar un Sistema de Gestin de Calidad.
Talleres
prcticos
para:
documentacin,
indicadores
de
gestin,
desarrollo
de
Etapa 3 Formacin
Formacin
de
evaluadores
para
la
medicin,
anlisis
mejora
contina.
Tema
Responsable
Material
Lugar
Duracin
Tema
Responsable
Material
Lugar
Duracin
Tema
Responsable
Material
Lugar
Duracin
Tema
Responsable
Material
Lugar
Duracin
Tema
Responsable
Material
Lugar
Duracin
ETAPA
Responsabilidad de
la Direccin
OBJETIVO
Obtener de la direccin de la
empresa la aceptacin, compromiso
y responsabilidad para establecer el
SGC, as como su apoyo para
proporcionar todos los elementos
necesarios para que se desarrolle el
proceso con eficiencia.
ACTIVIDADES
Seguimiento a las actividades
correspondientes al apartado
numero 5 de la Norma ISO
9001:2000,
las
cuales
corresponden
a
la
Responsabilidad
de
La
Direccin y se encuentran
establecidas en La matriz de
Responsabilidades y en el
Manual de Calidad.
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
Etapa
Coordinador
Puestos
Participantes
Responsable
Responsabilidad de la Direccin.
5.1 Compromiso de la Direccin.
5.2 Enfoque al Cliente.
5.3 Poltica de Calidad.
5.4.2 Planificacin del SGC.
5.5 Responsabilidad, Autoridad y
Comunicacin:
5.5.1 Responsabilidad y
Autoridad.
Equipo consultor.
5.5.2 Representante de la
Direccin.
5.5.3 Comunicacin Interna
5.6 Revisin por la Direccin
5.6.1 Generalidades.
5.6.2 Informacin para la
Revisin.
5.6.3 Resultados de la Revisin.
Director de
Distribuidora de
Ropa Viva S. A
de C. V.
Clientes.
Director de
Distribuidora de
Ropa Viva S. A de
C. V.
Todo el personal
de la empresa.
Asistente de
Direccin
Asistente de
direccin.
Jefe de Control
de Calidad.
Jefe de Control de
Calidad.
Equipo consultor.
Todo el personal
de la empresa.
Director
Asistente de
direccin.
Director.
ETAPA
Gestin de
Recursos
OBJETIVO
Presentar una alternativa clara que
facilite tener los recursos suficientes
que permitan implementar, mejorar y
mantener el Sistema de Gestin de
la Calidad.
ACTIVIDADES
Seguimiento a las actividades
correspondientes al apartado
numero 6 de la Norma ISO
9001:2000,
las
cuales
corresponden a la Gestin de
los recursos y se encuentran
establecidas en La matriz de
Responsabilidades y en el
Manual de Calidad.
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
Etapa
Puestos
Participantes
Coordinador
Responsable
Director
de
Distribuidora
de
Ropa Viva S. A de C.
V.
Direccin
Administrativa
y
reas involucradas
para proporcionar
los
recursos
necesarios.
Director
de
Distribuidora
de
Ropa Viva S. A de C.
V.
6.3 Infraestructura
Encargado
distribucin
planta.
Todo el personal
de la organizacin.
Encargado
distribucin
planta.
La direccin
Distribuidora
Ropa Viva S. A
C. V.
Encargado de
distribucin
planta.
Gerente de RH y el
gerente de Higiene y
Seguridad
de
de
la
Director
de
Distribuidora
de
Ropa Viva S. A de C.
V.
de
de
de
la
de
de
la
de
ETAPA
Realizacin
Producto
del
OBJETIVO
Presentar de manera clara y concisa
los elementos necesarios para
elaborar los productos y hacer
eficiente el proceso de fabricacin,
as como las etapas que desarrolla.
ACTIVIDADES
Seguimiento a las actividades
correspondientes al apartado
numero 5 de la Norma ISO
9001:2000,
las
cuales
corresponden
a
la
Realizacin de los productos
y se encuentran establecidas
en
La
matriz
de
Responsabilidades y en el
Manual de Calidad.
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
Etapa
Coordinador
Puestos
Participantes
Responsable
Jefe de Control
de Calidad.
Jefe de
Produccin y
Supervisoras.
Cliente.
Jefe de
Produccin
Jefe de
Produccin.
Jefe de Calidad y
supervisoras.
Jefe de Calidad.
Jefe de
Produccin.
Jefe de
Produccin
Asistente de
direccin.
Personal de
Diseo.
Asistente de
Produccin.
Encargada de
Diseo.
Jefe de Calidad.
Jefe de
Produccin y
Encargada de
Diseo.
Jefe de
Produccin.
Asistente de
direccin.
Asistente de
direccin y
encargado del
departamento
que lo requiera.
Jefe de
Produccin,
supervisoras y
costureras.
Asistente de
produccin.
Jefe de calidad y
encargada de
calidad.
Jefe de
Produccin, Jefe
de Calidad.
Jefe de
Produccin y
supervisoras.
Jefe de Calidad y
Jefe de
Produccin.
Jefe de Calidad.
Jefe de Calidad.
7.5.3 Identificacin y
Trazabilidad.
7.5.4 Propiedad del Cliente.
7.5.5 Preservacin del Producto.
Jefe de Calidad.
Asistente de
Produccin.
Jefe de Calidad.
Jefe de
Produccin.
Jefe de Calidad.
Jefe de
Produccin.
Jefe de Calidad.
ETAPA
Medicin, Anlisis y
Mejora
OBJETIVO
Presentar la manera eficiente de
planificar e implementar los procesos
de seguimiento, medicin, anlisis y
mejora para corroborar la calidad de
los productos y establecer medidas
de control y evaluacin que permita
la mejora continua.
ACTIVIDADES
Seguimiento a las actividades
correspondientes al apartado
numero 8 de la Norma ISO
9001:2000,
las
cuales
corresponden
a
la
Evaluacin, Anlisis y Mejora
y se encuentran establecidas
en
La
matriz
de
Responsabilidades y en el
Manual de Calidad.
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
Etapa
Coordinador
Puestos
Participantes
Responsable
Asistente de
Direccin
Toda la
organizacin.
Gerente de
Produccin
Gerente de
Control de
Calidad
Gerente de Control
de Calidad
Gerente de
Seguridad e
higiene
Control de documentos
Control de registros.
Auditorias internas
Acciones correctivas
Acciones preventivas
d) Una descripcin de la interaccin entre los procesos del sistema de gestin de la calidad.
e) Participantes del desarrollo del sistema.
El manual de calidad se presenta como anexo No. 1
Actividad
2009
1
1. Planeacin
Ideal
Real
2. Capacitacin y
sensibilizacin
Ideal
3. Responsabilidad
de la direccin
4. Gestin de
recursos
5. Realizacin de
producto
6. Evaluacin
anlisis y mejora
Real
Ideal
Real
Ideal
Real
Ideal
Real
Ideal
Real
Figura 4.5 Grfica de Gantt
Mes.
6
10
11
4.7
Anlisis Costo-Beneficio
Una vez estudiados los costos de las diferentes consultoras se decidi que la mejor seria
la organizacin CALMECAC ya que esta nos brinda la seguridad de poder confiar en ella. El costo
de esta implementacin ser de $120, 000.00 para la empresa.
La tcnica de Anlisis de Costo - Beneficio, tiene como objetivo fundamental proporcionar
una medida de la rentabilidad de un proyecto, mediante la comparacin de los costos previstos con
los beneficios esperados en la realizacin del mismo.
Esta tcnica se debe utilizar al comparar proyectos para la toma de decisiones.
Un anlisis Costo - Beneficio por s solo no es una gua clara para tomar una buena
decisin. Existen otros puntos que deben ser tomados en cuenta, ej. La moral de los empleados, la
seguridad, las obligaciones legales y la satisfaccin del cliente.
El anlisis Costo - Beneficio, permite definir la factibilidad de las alternativas planteadas o
de un proyecto a ser desarrollado.
La utilidad de la presente tcnica es la siguiente:
Para valorar la necesidad y oportunidad de la realizacin de un proyecto.
Para seleccionar la alternativa ms beneficiosa de un proyecto.
Para estimar adecuadamente los recursos econmicos necesarios, en el plazo de realizacin de un
proyecto.
Beneficios al Implementar y Certificar el Sistema de Gestin de la Calidad
a) Eficiencia en el proceso productivo (mejor comunicacin interna)
b) Confianza y reconocimiento de clientes (satisfaccin del cliente)
c) Mejor calidad en productos (optimizacin de recursos)
d) Atractiva imagen corporativa (posicin competitiva)
e) Acceso a nuevos mercados (Productos con calidad)
f)
Costo Unitario
Diseo
Costo Parcial
Desperdicios
- Proporcin
de
desperdicios
mensuales de tela.*
- Perdidas
mensuales
por
devolucin
de
productos
defectuosos.*
Ahorro Mensual
Costo total
CONCLUSIONES
La idea de este trabajo surgi por la necesidad de resaltar la importancia que tiene el rea de
produccin en cualquier empresa del sector productivo, en el caso especfico de la Empresa
Distribuidora de Ropa Viva S.A. de C.V. la investigacin fue realizada en el rea de produccin
donde se lleva a cabo su principal proceso de fabricacin de ropa.
En el transcurso de la investigacin, los resultados obtenidos muestran claramente la falta de
coordinacin de esfuerzos por parte de la empresa en el rea de produccin y el control adecuado
de los procesos, por lo cual surgi la propuesta de implementacin de un Sistema de Gestin de la
Calidad para la empresa Distribuidora de Ropa Viva S.A. de C.V.
Las principales deficiencias encontradas en el rea de produccin fueron: el re trabajo realizado en
sus procesos, lo cual es causa directa en el aumento de costos innecesarios. Y la falta de un
control adecuado que permita la coordinacin de todas las actividades de los procesos para llegar
al objetivo oportunamente, con eficiencia en tiempos, recursos y trabajo del personal.
Una estrategia para organizar el rea de produccin, es la implementacin de un Sistema de
Gestin de la Calidad resultado de la investigacin, el cul tiene como propsito aportar una
herramienta valiosa que permita posicionar a la empresa como una de las mejores en su ramo.
Este es solo un beneficio de la propuesta, otros beneficios mencionados durante la investigacin, y
que aplican para la empresa, es el uso adecuado de los recursos materiales y humanos, aumento
de productividad, lealtad de los clientes; el ahorro de tiempos y evitar cargas de trabajo excesivas,
ocasionadas por no tener un control adecuado en el rea de produccin, al involucrar varias
actividades, los productos que resultan de ellas, deben cumplir con estndares de calidad para
que lleguen al siguiente proceso en perfectas condiciones y cumplir con los requisitos del cliente.
La implementacin de un sistema de Gestin de la Calidad ser una herramienta de gran valor no
solo por aportar elementos que faciliten el trabajo en el rea de produccin, ser la base para
expandir una cultura de calidad en toda la organizacin, no como una meta o un fin, sino como un
camino por recorrer de forma continua da tras da.
Cabe mencionar que la propuesta es el inicio de un proceso que lleva tiempo y el cual le ser de
utilidad a la empresa, pues no es un gasto sino una inversin a futuro para tener un desarrollo en la
organizacin.
Proponemos iniciar el proceso y darle continuidad. Certificar los procesos de cada una de las reas
y demostrar con hechos a los clientes y el mercado textil la importancia de mejorar el proceso
productivo. As mismo desarrollar en el personal valores para llevarlos a cabo en todos los
aspectos de su vida.
La calidad tiene sus costos al igual que el no trabajar con ella, sin embargo la inversin que esta
enfocada a la calidad, permitir desarrollar un sistema estructurado, ordenado y basado en
principios de Administracin Moderna, lo cual es el principal objetivo de nuestro trabajo; presentar
una Propuesta de Implementacin de un Sistema de Gestin de la Calidad, enfocado al rea de
produccin de la empresa Distribuidora de Ropa Viva S.A. de C.V. que le beneficie, haciendo
mas competitiva y ofreciendo empleos y crecimiento econmico para el pas.
Bibliografa
Libros
BANKS Jerry. Control de Calidad; 3ra Edicin, Mxico, D.F., Editorial Limusa, 2005.
CANTU Humberto. Desarrollo de una cultura de calidad, 3ra. Edicin, Mxico D.F.,
Editorial Mc Graw Hill, 2007.
JURAN, J.M y GRYNA, F.M. Anlisis y planeacin de la Calidad. 3ra Edicin. Mxico,
D.F., Editorial Mc Graw Hill, 2004.
Paginas web
Anexo No.1
Manual de Calidad
MANUAL DE LA
CALIDAD
DISTRIBUIDORA DE ROPA VIVA
S.A. DE C.V.
CONFORME A LA NORMA
ISO 9001:2000
NMX-CC-9001-IMNC-2000 SISTEMAS DE
GESTIN DE LA CALIDAD REQUISITOS
CONTENIDO
INTRODUCCIN
1.- GENERALIDADES
1.1 Objetivo del Manual de Calidad
1.2 Poltica de Calidad
1.3 Objetivos de Calidad
2. MODELO DE MEJORA CONTINUA
2.1 Modelo de Mejora Continua
2.1.1 Primera Etapa: Sistema de Gestin de la Calidad
2.1.2 Segunda Etapa: Responsabilidad de la Direccin
2.1.3 Tercera Etapa: Gestin de los Recursos
2.1.4 Cuarta Etapa: Realizacin del Producto
2.1.5 Quinta Etapa: Medicin, Anlisis y Mejora
2.2 Mapeo de Procesos Sistema de Gestin de la Calidad
3. ALCANCE DEL SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD
3.1 Alcance del Sistema de Gestin
3.2 Exclusiones y su Justificacin
4. SISTEMA DE GESTIN
4.1 Requisitos Generales
4.2 Requisitos de la Documentacin
4.2.2 Manual de la Calidad
4.2.3 Control de Documentos
4.2.4 Control de Registros
5. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIN
5.1 Compromiso de la Direccin
5.2 Enfoque al Cliente
5.3 Poltica de Calidad
5.4 Planificacin
5.4.1 Objetivos de Calidad
5.4.2 Planificacin del Sistema de Gestin de la Calidad
5.5 Responsabilidad, Autoridad y Comunicacin
5.5.1 Responsabilidad y Autoridad
5.5.2 Representantes de la Direccin
5.5.3 Comunicacin Interna
5.6 Revisin de la Direccin
5.6.1 Generalidades
5.6.2 Informacin para la Revisin
5.6.3 Resultados de la Revisin
6. GESTIN DE LOS RECURSOS
6.1 Provisin de los recursos
6.2 Recursos Humanos
6.2.1 Generalidades
6.2.2 Competencia, toma de conciencia y formacin
6.3 Infraestructura
6.4 Ambiente de trabajo
Anexo No. 2
Procedimientos
Fecha de Elaboracin:
Revisin:
PROCEDIMIENTO DE
PRODUCTO NO CONFORME
PROCESO DE FABRICACIN
DISTRIBUIDORA DE ROPA VIVA S.A. DE C.V.
ELABOR
REVIS
APROB
Revisin:
PROCEDIMIENTO DE
ACCIONES PREVENTIVAS
PROCESO DE FABRICACIN
DISTRIBUIDORA DE ROPA VIVA S.A. DE C.V.
ELABOR
REVIS
APROB
Revisin:
PROCEDIMIENTO DE
ACCIONES CORRECTIVAS
PROCESO DE FABRICACIN
DISTRIBUIDORA DE ROPA VIVA S.A. DE C.V.
ELABOR
REVIS
APROB
Fecha de Elaboracin:
Revisin:
PROCEDIMIENTO DE
AUDITORIA INTERNA
PROCESO DE FABRICACIN
DISTRIBUIDORA DE ROPA VIVA S.A. DE C.V.
ELABOR
REVIS
APROB
Fecha de Elaboracin:
Revisin:
PROCEDIMIENTO DE
CONTROL DE
DOCUMENTOS
PROCESO DE FABRICACIN
DISTRIBUIDORA DE ROPA VIVA S.A. DE C.V.
ELABOR
REVIS
APROB
Fecha de Elaboracin:
Revisin:
PROCEDIMIENTO DE
CONTROL DE REGISTROS
PROCESO DE FABRICACIN
DISTRIBUIDORA DE ROPA VIVA S.A. DE C.V.
ELABOR
REVIS
APROB
Anexo No. 3
Diapositivas
Sensibilizacin y
Capacitacin