CUNDO UNA EMPRESA ESTA

FUERA DE CONTROL?

La Empresa FAST LTDA. se dedica al

transporte de valijas desde la V regin a la
VIII Regin, utilizando vehculos de carga
pequea (marca SUZUKI, modelo CARRY).
En el mes de noviembre del ao x, los
ejecutivos de Marketing, crearon el Servicio
de Entrega de Correspondencia a Domicilio,
en la ciudad de Valparaso y zonas aledaas,
a un precio altamente competitivo $380,
(equivalente a las Cartas Certificadas de
Correo dentro de la ciudad).

El servicio tuvo una gran demanda, todos

los saludos Navideos y del Ao Nuevo,
fueron efectuados a travs de FAST LTDA.
Los ejecutivos de Marketing estaban
felices con su nuevo servicio, pero su
felicidad fue empaada, pues en enero
del ao x+1, fueron informados de que
el costo de Entregar correspondencia a
Domicilio dentro de la ciudad es de
aproximadamente $455.

NECESIDAD DE CONTROL
El Control es necesario en toda
Empresa, por cuanto indica si se
estn cumpliendo los objetivos
expresados en la Estrategia y la
eficiencia lograda en los recursos
empleados.

DEFINICIN

Proceso
fundamental
para
asegurar que todas y cada una de
las actividades de una Empresa se
realicen, de la forma deseada y
contribuyan
a
los
objetivos
globales.

EVOLUCIN DEL CONCEPTO DE

CONTROL DE GESTIN
Desde una perspectiva tradicional:
Anlisis numrico a posterioridad de
los resultados de la Empresa, con
respecto a los resultados que se
deseaban obtener, utilizando para ello
informacin financiera.

DESDE UNA PERSPECTIVA MODERNA:

Proceso completo y coherente que se efecta
para juzgar el desempeo general de la
Empresa y de todas las reas de inters en
forma permanente, el cual es ejercido por todas
y cada una de las personas que forman parte
de ella, constituyendo un mecanismo de
motivacin entre ellas.
Desde esta perspectiva, el Control no slo
considera los aspectos financieros, sino
tambin
los
aspectos
ligados
al
comportamiento individual, cultura organizativa
y al entorno.

DEFINICIN DE UN SISTEMA DE
CONTROL DE GESTIN
Proceso coherente que:

I.

Vincula
Estrategia,
Estructura,
Aspectos
Psicosociales y Cultura Organizativa.
II. Define Indicadores de Control.
III. Determina Sistemas de Medicin de la
Actuacin.
IV. Determina Sistemas de Planificacin.
V. Determina Sistemas de Evaluacin.
VI. Determina Sistemas de Incentivos y/o Motivacin

OBJETIVO DEL SISTEMA DEL

CONTROL DE GESTIN
Condicionar

el comportamiento de las personas

a la consecucin de los objetivos de la empresa.
Aspectos fundamentales para:
- El Progreso y Crecimiento empresarial.
- La Continuidad y estabilidad en el tiempo.
CARACTERSTICAS DEL SISTEMA DE
CONTROL
Debe ser transparente, conocido y entendido
por todos los miembros de la Empresa.

ASPECTOS DEL SISTEMA DE

CONTROL DE GESTIN
I.

Vinculacin del Sistema de Control

con
Estrategia,
Estructura
Organizativa, Aspectos Psicosociales
y Cultura Organizativa.
Estrategia y Estructura
Existe una estrecha relacin de la
Estrategia y la Estructura con el Sistema
de Control, la cual se aprecia en dos
direcciones.

Primera Direccin:
El Sistema de Control, debe estar adecuado a las
caractersticas de la Estrategia y la Estructura. Por lo
tanto, el tipo de Estrategia y de Estructura, que tiene
una Empresa, condicionan las caractersticas del
SISTEMA DE CONTROL.
Segunda Direccin:
El proceso de Control debe realizarse en funcin de la
Estrategia y de la Estructura, facilitando aquella
informacin que permita la formalizacin de
estrategia y el control de la actuacin de los distintos
responsables.
Lo anterior se puede presentar mediante el siguiente
cuadro:

Estructura Organizativa.

Sistema de control.

Planificacin estratgica.

Jerarqua de Autoridad.

Indicadores de control.

Fines Globales de la
organizacin.

Agrupacin de Actividades.

Sistemas de informacin.
Anlisis del entorno.

Sistemas de Planificacin.
Funciones, personas y
Recursos por departamentos.
Sistemas de evaluacin.
Procedimientos y Normas.
Sistemas de incentivos.
Personal asignado (seleccin,
formacin, retribucin).

Anlisis interno de la
organizacin.

Objetivos de la organizacin
Estudio de alternativas.
Formulacin del plan
estratgico.

Grado de descentralizacin.
Sistemas de coordinacin
interdepartamental.

Implantacin.

Actuacin

Resultado
Vinculacin del Sistema de control a la estrategia y a la estructura
FUENTE: El control de Gestin: Una perspectiva de Direccin Joan Mara Amat

IMPORTANTE
El Sistema de Control debe:

- Suministrar informacin que permita elaborar

la estrategia (planificacin estratgica).

- Conocer la adecuacin de la estrategia y de la
estructura que se han diseado (Control
estratgico).

ASPECTOS VITALES PARA LA EVOLUCIN

A LARGO PLAZO DE LA EMPRESA

1. VINCULACIN

DEL
SISTEMA
DE
CONTROL CON ESTRATEGIA.
Para que una empresa pueda disfrutar de
un nivel sostenible de rentabilidad por
sobre el nivel de la industria, puede optar
por tres Estrategias Genricas:
a) Liderazgo en Costos
Establecer una diferencia de costos
significativa y duradera respecto a todos
los
competidores de una industria.

b) Diferenciacin
Consiste en seleccionar una o
ms caractersticas que son
fuertemente valoradas por
los compradores y ofrecer
unas mejores prestaciones
que la competencia en dichas
caractersticas.

c) Focalizacin
Consiste en concentrarse en
grupo
particular
compradores, un segmento
la lnea de produccin o
mercado geogrfico.

un
de
de
un

Las
influencias
de
las
Estrategias anteriores, en el
diseo del Sistema de
Control, se pueden apreciar
en el siguiente cuadro:

Sistema de
control

LIDERAZGO DE
DIFERENCIACION
COSTOS
Formalizado
y
rutinario Flexible y con nfasis en
Orientado al control de sistemas
informales
costos. Puede ser rgido, orientados a resultados.
lento y frenar la motivacin.

Indicadores
de control

Indicadores
cuantitativos:
financieros y de produccin.

Sistemas de
Informacin

Orientacin a corto plazo

Importancia de la fijacin de
standard
Proceso muy formalizado y
rutinario.

Sistemas de
Evaluacin

Indicadores cualitativos y
externos.

Orientacin a largo plazo

Importancia de la previsin
de las tendencias del
entorno
Muy flexible para estimular
la creatividad.
nfasis en el anlisis de las Anlisis como aprendizaje
desviaciones respecto a los de cara al futuro.
presupuestos.

Diseo de un sistema de control en funcin de la

estrategia.
.

FUENTE: El Control de Gestin:

Joan
Mara Amat.

Una perspectiva de Direccin.

1. VINCULACIN

DEL
CON

SISTEMA
DE
ESTRUCTURA

CONTROL
ORGANIZATIVA.
DIMENSIONES QUE CARACTERIZAN UNA
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA:
a) Estilo de Direccin o Grado de
Formulacin:
(Control: familiar, burocrtico, resultados,
ad-hoc).
b) Grado de Descentralizacin:
(Centralizada, descentralizada)
c) Tipo o Forma de Estructura:
(Funcional, Divisional, matricial).

a) Diseo del Sistema de Control en funcin del Estilo

de Direccin.
Control Familiar:
Empresas muy centralizadas en que la Gestin de la
Empresa se basa fundamentalmente en el liderazgo y la
supervisin directa del propietario o principal director de
ella.
Control burocrtico:
En Empresas con actividades muy rutinarias, donde el
Control se efecta primordialmente en la especificacin de
los procedimientos de las actividades a efectuarse.
Control por resultados:
Predominante en actividades relativamente rutinarias con
un entorno altamente competitivo.
Control Ad Hoc:
Se produce en empresas altamente descentralizadas y que
cuentan con un Sistema de Control basado en la supervisin
directa y en la confianza interpersonal de sus miembros.

CONTROL
FAMILIAR

CONTROL
BUROCRTIC
O

CONTROL
POR
RESULADOS

CONTROL
AD-HOC

Sistemas
de Control

nfasis
en
las normas
culturales y
en
la
confianza
del lder con
sus
colaboradore
s.

nfasis
en
clculos
(procedimiento
s formales).

nfasis en el
control y en
la toma de
decisiones.

nfasis
en
las
normas
culturales y
en
la
confianza
interpersonal
.

Indicadore
s de
Control

- Lealtad
Ligados a la
- Indicadores eficiencia
Indicadores
Cualitativos. Cuantitativos.

Indicadores
Indicadores
financieros y cualitativos
otros.
internos
y
externos
(innovacin,
calidad,
cuota
de
mercado,
etc.).

CONTROL
FAMILIAR

CONTROL
BUROCRTICO

CONTROL POR
RESULADOS

Sistema de
Informacin

Poco
Sistemas
Sistemas
formalizado, de Contables
Econmicos
carcter
orientados a:
financieros
cualitativo.
orientados a:
- Gastos
Control
de
- Valorizacin de Responsabilidade
inventarios.
s.
Anlisis
de
Decisiones.

Proceso de
Planificacin

Poca
Planificacin,
por la
preferencia de
sistemas no
formalizados.

Sistemas de
Evaluacin

Importancia en la
fijacin de
Estndares.

CONTROL
AD-HOC
Poco
formalizado,
de
carcter
cualitativo, con
nfasis en el
Anlisis
de
Mercado.

Importancia en la Poca
elaboracin
de Planificacin,
Propuestas.
por la
identificacin
de las
personas con
los objetivos
de la empresa.

En
aspectos Limitada
En base al clculo En
aspectos
cualitativos,
importancia del y
anlisis
de cualitativos,
nfasis en el Sistema
de desviaciones.
nfasis en la
DISEO DEL SISTEMA
DE CONTROL,
FUNCIN DEL ESTILO DE
DIRECCIN
comportamient
Control ENcomo
creatividad,
o
instrumento
de
proceso, etc.
evaluacin.
FUENTE: El Control de la Funcin:
Una perspectiva de Direccin. Joan Mara Amat.

b) Diseo de un Sistema de Control en funcin del

Grado de Descentralizacin.
Descentralizacin:
Consiste que las decisiones que se toman:
i)
Son adoptadas por estratos directivos inferiores.
ii)
Requieren de un buen sistema de informacin,
coordinacin y control.
iii)
Consideran un mnimo de consultas a los
superiores.
Lo anterior, implica que la DIRECCIN puede delegar
operaciones del da a da y por consiguiente
concentrarse en los aspectos de carcter estratgico de
la Empresa.
Centralizacin:
Lo contrario a descentralizacin.

ESTRUCTURA
CENTRALIZADA

ESTRUCTURA
DESCENTRALIZADA

Sistema de Control

Poco sofisticado.
Utilizacin de mecanismos de
control informales o en la
definicin de normas rgidas
de procedimiento.

Bastante sofisticado.
nfasis
en
mecanismos
formales, especialmente en
los
sistemas
de
control
financiero.

Indicadores de control

Cualitativos

Cuantitativos / Cualitativos

Sistema de
Informacin

Orientado al resultado Global

Orientado a
decisiones.

Proceso de
Planificacin
Sistema de Evaluacin

-Escaso
-Puede
tener
burocrtico.

la

toma

de

carcter

Es fundamental para lograr el

consenso en los objetivos
globales.

En base
a informacin no
financiera.

Es
base
a
informacin
financiera y no financiera.

DISEO DE UN SISTEMA DE CONTROL EN FUNCIN DEL

GRADO DE CENTRALIZACIN DE LA ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA
FUENTE: El Control de la Funcin: Una perspectiva de Direccin.
Joan Mara Amat.

c)

Diseo de un Sistema de
Control en Funcin del Tipo de
Estructura.
Funcional:
Consiste
en
agrupar
por
especialidad
los
insumos
requeridos para desempear las
tareas de la organizacin.
Por
ejemplo: Finanzas, Marketing, etc.

DIRECTOR
GENERAL
STAFF

DIRECTOR
PRODUCCIN

DIRECTOR
MARKETING

STAFF

DIRECTO
R
FABRICA
1

DIRECTO
R
FABRICA
2

DIRECTO
R
FABRICA
3

STAFF

DIRECTOR
PRODUCTO
A

DIRECTOR
PRODUCTO
B

ESTRUCTURA FUNCIONAL

DIRECTOR
PRODUCTO
C

Divisional:
La Organizacin se efecta en
torno a sus resultados.
Por
ejemplo: Productos, mercados,
clientes,
ubicaciones
geogrficas, etc.

DIRECTOR
GENERAL
STAFF

DIRECTOR
DIVISION X

DIRECTOR
DIVISION Y

STAFF

DIRECTO
R
FABRICA
1

DIRECTOR
PRODUCTO
A

DIRECTOR
DIVISION Z

STAFF

DIRECTO
R
FABRICA
2

DIRECTOR
PRODUCTO
B

STAFF

DIRECTO
R
FABRICA
3

ESTRUCTURA DIVISIONAL

DIRECTOR
PRODUCTO
C

Matricial:
Tanto los insumos como los
resultados son considerados
de igual importancia en la
segmentacin
de
las
actividades.

GERENTE GENERAL

OPERACIONES

FINANZAS

MARKETING

PRODUCTOS
CARAMELOS
GALLETAS
CHOCOLATE
S

ESTRUCTURA MATRICIAL

PERSONAL

ESTRUCTURA
FUNCIONAL

ESTRUCTURA
DIVISIONAL

ESTRUCTURA
MATRICIAL

Sistema de
Control

Predominio del control

burocrtico.

Predominio del control

por resultados.

Indicadore
s de
control.
Sistema de
Informaci
n

Indicadores
cuantitativos
de
eficiencia.
nfasis en la medicin
rutinaria y peridica de
los gastos e ingresos.

Proceso de
Planificaci
n

Se
centra
en
la
asignacin de recursos
a
los
diferentes
centros.

Indicadores
cuantitativos
de
eficacia.
Fundamentalmente
financiero, midiendo el
resultado
de
cada
centro.
Es fundamental para
evaluar posteriormente
la actuacin de los
responsables.

Combinacin
entre
el
control
cultural
y
por
resultados.
Indicadores cuantitativos y
especialmente cualitativos.

Sistema de
Evaluacin

Limitada importancia
de la evaluacin.

nfasis
en
la
evaluacin
del
resultado
de
cada
centro
y
en
la
actuacin
de
cada
responsable.

Fundamentalmente
financiero.

no

Es
fundamental
para
asegurar la coordinacin
entre
departamentos
funcionales y los programas
o proyecto
nfasis en el resultado
global.

DISEO DE UN SISTEMA DE CONTROL EN FUNCIN DEL TIPO DE

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
FUENTE: El Control de la Funcin: Una perspectiva de Direccin.
Mara Amat.

Joan

3. VINCULACIN DEL SISTEMA DE CONTROL CON

ASPECTOS PSICOSOCIALES.
Estos aspectos estn ligados a los estilos individuales de
comportamiento y a las relaciones que surgen entre las
personas que forman parte de la Empresa.
Los aspectos que se deben considerar en el Control son
los siguientes:
a) Personalidades individuales del equipo directivo
(estilo participativo, actitud para delegar, estilo de
resolucin de los conflictos, etc.) y las de personal
(edad, expectativas respecto al trabajo e incentivos
esperados, etc.).
b) Caractersticas de la actividad.
Grado de desafo, autonoma en la realizacin de las
tareas, etc.
c) Relaciones de poder.

Por qu es importante considerar

los ASPECTOS PSICOSOCIALES en el
Control?.
Para promover el comportamiento
deseado y permitir la congruencia entre
objetivos individuales y de la Empresa.

Desarrollo individual paralelo al de la

Empresa.

4. VINCULACIN DEL SISTEMA DE CONTROL CON

CULTURA ORGANIZATIVA.

Cultura Organizativa
Conjunto de creencias y valores que desarrolla una
empresa
para
legitimar
un
determinado
comportamiento, y de esta manera lograr la integracin
interna de los diversos elementos que la constituyen.
En funcin de esos valores y creencias, la empresa
puede caracterizarse por:
- El nfasis en la accin o, por el contrario, en la
reflexin.
- El nfasis en criterios profesionales (eficacia,
eficiencia) o no profesionales (amistad, lealtad,
confianza personal).
- La orientacin a las personas (satisfaccin de sus
necesidades en el funcionamiento organizativo) o
a
las tareas.

Por
qu
es
importante
considerar la CULTURA, en el
Control?.
Porque, la CULTURA ORGANIZATIVA
fomenta el AUTOCONTROL y por
consiguiente
complementa
el
control y facilita su aceptacin.

II. INDICADORES DE CONTROL

Unidades de Medida cuantitativas
o cualitativas, que se utilizan
para medir el desempeo de una
Empresa,
las
cuales
estn
definidas a diferentes niveles
jerrquicos:
Corporativo, de
Negocios y funcional.

Se determinan en funcin de la
identificacin de las variables claves de
la Empresa en su conjunto y/o cada
unidad en particular.
Entendindose
por reas claves (variables o factores
crticos de xito), aquellas vinculadas
con las actividades centrales de la
Empresa, que deben realizarse en forma
correcta, para que sta logre sus
objetivos y asegure su desempeo
competitivo exitoso, en el entorno en el
cual se desenvuelve.

CARACTERSTICAS
VARIABLES CLAVES.

DE

LAS

- Especficas para cada Empresa.

- Explican el xito o fracaso de la
Empresa
o de una unidad.
- Se les debe adoptar de continuo para
reflejar los cambios que se producen
en la Empresa o en el entorno.

FUENTES
CRITICOS

PARA DETERMINAR LOS FACTORES

DE XITO (FCE).

1. ESTRUCTURA DEL SECTOR

Cada sector tiene, por su propia naturaleza, un
conjunto de FCE que vienen determinados por
las
caractersticas propias del mismo, por
consiguiente cada empresa del sector debe
tener
en cuenta esos factores.

2. ESTRATEGIA COMPETITIVA. POSICIN EN

ELSECTOR.
Todas y cada una de las empresas dentro de
un sector tienen una posicin individual
determinada por su historia y su estrategia
competitiva habitual.

3. OTROS

ENTORNO

FACTORES

DEL

4. FACTORES TEMPORALES
Se trata de aquellas reas de
actividad que son significativas
para el xito de una organizacin
durante un perodo de tiempo
concreto.

EJEMPLO DE VARIABLES CLAVES

.INDUSTRIA

DEL AUTOMVIL

DISEO
CALIDAD DEL SISTEMA DE
DISTRIBUCIONES
CONTROL DE COSTOS
CUMPLIMIENTO DE LAS NORMAS
B. ENERGTICAS.
INDUSTRIA DE SUPERMERCADOS
GAMA DE PRODUCTOS
EXISTENCIAS EN ALMACN
PROMOCIN DE VENTAS
PRECIOS

UNA VEZ IDENTIFICADAS LAS VARIABLES CLAVES, SE PROCEDE A SELECCIONAR AQUELLOS

INDICADORES QUE PERMITAN SU SEGUIMIENTO.
EJEMPLO:

VARIABLES CLAVE
1.
Imagen
financieros.
2. Prestigio
clientes.

en

los

tecnolgico

INDICADORES DE CONTROL
mercados

Ratio. Precio/Beneficio.

ante

Ratio. Pedidos/ofertas.
Resultados de las entrevistas
pensamiento de los clientes.

los

sobre

el

3. xito en el mercado

Cambios en la participacin
mercado (por cada producto).

(Cuota)

del

4. Estudio y determinacin del riesgo

en importantes ofertas y grandes
trabajos.

Aos de experiencia de la empresa

productos similares.
Cliente Nuevo o Antiguo
Relaciones previas con el cliente

con

5. Margen de utilidad en distintos

trabajos.

Margen de utilidad, expresado en porcentaje

sobre la utilidad en trabajos similares, dentro
de la misma lnea de producto.

6. Moral de la Empresa

Rotacin de personal, absentismo laboral, etc.

7. Desempeo presupuestario

Costo del trabajo presupuestado/real

8. Calidad de los productos

Porcentaje de reclamaciones

9. Rentabilidad

Ratios: Utilidad/ventas.

SISTEMAS
INFORMACIN

DE

Sistemas
que
permiten
recoger el desempeo de los
miembros de la Empresa.

Esta medicin, se puede efectuar a

travs de informacin financiera y no
financiera.

a) INFORMACIN FINANCIERA
Proviene de los Sistemas Contables:
- Contabilidad General
- Contabilidad de Costos

b) INFORMACIN NO FINANCIERA
i) Estadsticas extracontables
Por ejemplo: Estadsticas de ventas.
Estadsticas de produccin
ii) Otras
Por ejemplo: Informacin social:
Grado de contribucin de las polticas de la
Empresa, a la satisfaccin de los diferentes
grupos
que inciden en ella (personal,
proveedores,
consumidores, comunidad).
Esto se puede lograr, a travs de ENCUESTAS
DE OPININ.

IV. PLANIFICACIN
La Planificacin a travs de los
Programas y Presupuestos entrega,
toda la informacin requerida para
analizar el desarrollo de las tareas, de
ah que es fundamental que las
diferentes partes que componen la
Empresa, participen en la elaboracin
de los Presupuestos, puesto que stos
constituyen
un
puente
entre
PLANIFICACIN y CONTROL.

V. EVALUACIN
ACTUACIN

DE

LA

Comparar si la Empresa se ha
desempeado de acuerdo a
sus objetivos preestablecidos.

VI. SISTEMAS

DE
RECOMPENSAS.

MOTIVACIONES

DE

Mecanismos que refuerzan la congruencia entre los

objetivos individuales y de la Empresa, tanto en el
Corto como en el Largo Plazo.
Estos mecanismos estn ligados bsicamente con:
- Administracin de Compensaciones (retribucin
monetaria adecuada).
- Recursos materiales y humanos disponibles.
- Posibilidad de utilizar una variedad de habilidades.
- Percepcin de las influencia personal en el
resultado de la actividad y la contribucin al
resultado de la Empresa.
- Autonoma en el ejercicio de las tareas.
- Interaccin con otras personas.
- Etc.

ESTUDIO DE LAS
COMPENSACIONES
1) ASPECTOS
IMPORTANTES
COMPENSACIONES.

DE

LAS

- Econmico: Para la Empresa es un costo y

para los trabajadores un ingreso.
- Psicolgico: Satisface necesidades.
- Sociolgico: Determina status y movilidad
social.
- tico: La compensacin puede ser vista
como justa o injusta.

2) OBJETIVOS
DE
ADMINISTRACIN
COMPENSACIONES.
- Contar con personal calificado.
- Retener empleados actuales.
- Garantizar la igualdad.
- Alentar desempeo adecuado.
- Otros.

LA
DE

3) FASES

DE
LA
COMPENSACIONES.

ADMINISTRACIN

Fase I: Identificacin y estudio de los cargos.

Anlisis de los Cargos.
Fase II: Equidad Interna.
Evaluacin de los cargos.
Fase III: Competitividad.
Externa.
Estudio de Mercado sobre

Remuneraciones.

Fase IV: Equilibrio interno y externo.

Determinacin de Compensacin.

DE

PERSPECTIVAS DE LA CONCEPCIN DEL CONTROL

CONCEPTO

PERSPECTIVA
TRADICIONAL

PERSPECTIVA
MODERNA

Filosofa

Control desde arriba

por la direccin.

El control no slo es
realizado
por
la
direccin
sino
por
todos.

Concepto de control

Comparacin
del Orientacin
del
resultado
obtenido comportamiento hacia
respecto al previsto los objetivos de la
inicialmente.
organizacin.

Mecanismo de control

Sistema
de
financiero.

Consideracin del
contexto organizativo

Limitado.
nfasis en Diseo y utilizacin del
el
diseo
de
los sistema
de
control
aspectos tcnicos.
financiero de forma
coherente
con
contexto organizativo.

control Diferentes mecanismos

formales y no formales
entre los cuales hay el
sistema
de
control
financiero.

CONCEPTO

PERSPECTIVA
TRADICIONAL

PERSPECTIVA
MODERNA

Consideracin del
Comportamiento

Reducido a standard y a
valores monetarios y
limitado por normas de
comportamiento rgidas.

Dificultad de reducirlo a
trminos monetarios y
de
limitarlo
en
condiciones
de
incertidumbre.
La
cuantificacin ayuda a
tomar decisiones.

Indicadores de control

En
cuantitativos

trminos Incluyen
tambin
aspectos no financieros
y cualitativos.

Formulacin de objetivos En
trminos
cuantitativos
e
y proceso de
integrados en el proceso
planificacin
presupuestario.

Incluyen
tambin
aspectos no financieros
y
cualitativos
no
integrados en proceso
presupuestario.

Sistema de medicin

Sistema
de
financiero.

control Sistemas formalizados e

informales.

Proceso de evaluacin

El comportamiento se El resultado slo mide

mide
a
partir
del parcialmente
el
resultado.
comportamiento por ello

C. HOSPITAL DE LA ADMINISTRACIN
PBLICA.
INTEGRACIN
REGIONAL
DE
LOS
SERVICIOS SANITARIOS CON OTROS
HOSPITALES.
EFICIENTE
UTILIZACIN
DE
RECURSOS MDICOS ESCASOS.
MEJORA
COSTOS.

DE

LA

CONTABILIDAD

LOS
DE

EJEMPLO DE OBJETIVOS
EMPRESA CON FINES LUCRATIVOS
DIVIDENDO POR ACCIN
RENDIMIENTO DE LA INVERSIN
PARTICIPACION EN EL MERCADO
XITO DE LOS NUEVOS PRODUCTOS
ETC.
EMPRESA DE FINES NO LUCRATIVOS
(EJEMPLO HOSPITAL)

( CALIDAD DE LOS SERVICIOS SANITARIOS

CUMPLIMIENTO DE LAS NECESIDADES

DEL
FUTURO ENTORNO SANITARIO
ETC.

EJEMPLOS DE ALGUNOS INDICADORES POR

DEPARTAMENTO
COMPRAS

Indicadores
de tipo
econmico

Unidades compradas de
materia prima

PRODUCCION

PRODUCCION

Unidades producidas de
los diferentes productos
en las diferentes fabricas

Unidades vendidas de los

diferentes productos en
los diferentes mercados

Costos variables
industriales

Precio de venta unitario

(incluye descuentos,
rappels)

Precio de compra
Costos variables de
aprovisionamiento

Costos fipos industriales

Costos fijos de
aprovisionamiento

Costos financieros de la
inversin

Costos financieros de la
inversin del departamento

Costos variables
comerciales
Costos financieros de la
inversin

Indicadores
de tipo
Financiero

Inversin en activo fijo

del centro

Inversin en activo fijo

del centro

Inversin en activo fijo

del centro

Inversin en stocks de
en cursos y acabados

Inversin en stocks de
acabados

Otros
Indicadores

Inversin en stock de
M.P. envases y
embalajes,
comerciales, etc.
Calidad

Calidad

Conocimiento del
mercado

Plazo de aprovisionamiento

Plazo de entrega

Polticas de pago

Adaptacin tecnolgica

Relacin con proveedores

Mermas

Satisfaccin de
consumidores

Devoluciones

Plazo de entrega

Capacidad de innovacin