Gps Pmbok

Gestin de Proyectos Software
en el marco de PMBOK
Universidad de Castilla-La Mancha

Escuela Superior de Informtica
Departamento de Tecnologas y Sistemas de Informacin
Francisco Ruiz, Flix Garca
Conceptos Bsicos
Proyecto
Esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear

un producto, servicio o resultado nico.
Caractersticas principales:
Esfuerzo => hecho por personas
Temporal => tiene un comienzo definido y un final
definido.
Producto, servicio o resultado nico => crea entregables
nicos.
Elaboracin Gradual => se desarrolla en pasos y se va
aumentando mediante incrementos.
2
F. Ruiz y F. Garca. Gestin de Proyectos Software - PMBOK
Conceptos Bsicos
Proyecto
Esfuerzo temporal
El final se alcanza cuando:
a) Se han logrado los objetivos del proyecto, o
b) Queda claro que los objetivos del proyecto no sern o no
podrn ser alcanzados, o
c) La necesidad del proyecto ya no existe y el proyecto es
cancelado.
Temporal no necesariamente significa de corta duracin;

muchos proyectos duran varios aos.
Los proyectos no son esfuerzos continuos.
=> La duracin de un proyecto es limitada.
El adjetivo temporal no es aplicable generalmente al

entregable creado por el proyecto. La mayora de los
proyectos se emprenden para obtener un resultado
duradero.
3
Conceptos Bsicos
Proyecto
Entregable nico
Entregables son productos, servicios o resultados.

Los proyectos pueden crear:
Un producto o artculo, que es cuantificable, y que puede ser un

elemento terminado o un componente.
La capacidad de prestar un servicio como.
Ejemplo: las funciones del negocio que respaldan la produccin o la
distribucin.
Un resultado como, por ejemplo, salidas o documentos.

Ejemplo: de un proyecto de investigacin se obtienen conocimientos que
pueden usarse para determinar si existe o no una tendencia o si un
nuevo proceso beneficiar a la sociedad.
La singularidad es una caracterstica importante de los

entregables de un proyecto.
Ejemplo: se han construido muchos miles de edificios de oficinas,

pero cada edificio individual es nico: diferente propietario, diferente
diseo, diferente ubicacin, diferente contratista, etc.
La presencia de elementos repetitivos no cambia la condicin
fundamental de nico del trabajo de un proyecto.
4
Conceptos Bsicos
Proyecto
ESTRATEGIA
Proyectos
TCTICA
OPERATIVA
5
Conceptos Bsicos
Gestin de Proyectos
La gestin de un proyecto incluye, fundamentalmente:
Identificar los requisitos
Establecer unos objetivos claros y posibles de realizar
Adaptar las especificaciones, los planes y el enfoque a las
diversas inquietudes y expectativas de los diferentes
interesados (stakeholders).
Equilibrar las demandas concurrentes de calidad, alcance,
tiempo y costes.
ALCANCE
COSTE
CALIDAD
TIEMPO
6
Conceptos Bsicos
reas de Experiencia
reas de Experiencia
7
Conceptos Bsicos
reas de Experiencia
Conocimientos y Habilidades Directivas
La direccin de una organizacin comprende la planificacin,

organizacin, seleccin de personal, ejecucin y control de
las operaciones de una empresa en funcionamiento.
Incluye disciplinas de respaldo como:
Gestin financiera y contabilidad

Compras y adquisiciones
Ventas y comercializacin
Contratos y derecho mercantil
Fabricacin y distribucin
Logstica y cadena de suministro
Planificacin estratgica, tctica y operativa
Estructuras y comportamiento de la organizacin, administracin de
personal, compensaciones, beneficios y planes de carrera
Prcticas sanitarias y de seguridad
Tecnologas de la informacin.
En cualquier proyecto es posible que se requieran

habilidades relativas a una gran cantidad de temas generales
de direccin.
8
Conceptos Bsicos
reas de Experiencia
Habilidades Interpersonales
La GP requiere, fundamentalmente, de las siguientes:
Comunicacin efectiva. Intercambio de informacin.

Influencia en la organizacin. Capacidad para lograr que las
cosas se hagan.
Liderazgo. Desarrollar una visin y una estrategia, y motivar a
las personas a lograr esa visin y estrategia.
Motivacin. Estimular a las personas para que alcancen altos
niveles de rendimiento y superen los obstculos al cambio.
Negociacin y gestin de conflictos. Consultar con los dems
para ponerse de acuerdo o llegar a acuerdos con ellos.
Resolucin de problemas. Combinacin de definicin de
problemas, identificacin y anlisis de alternativas, y toma de
decisiones.
9
Conceptos Bsicos
Gua del PMBOK
Project Management Institute
http://www.pmi.org
http://www.pmi.org//
10
Contexto Organizacional
La GP suele darse en un contexto ms amplio

que incluye
la gestin de programas,
la gestin del portafolio de programas o
proyectos, y
la oficina de gestin de proyectos (OGP).
Plan Estratgico
Portafolio
Programa
Proyecto
Subproyecto
un programa que consta de varios proyectos asociados
contribuye a lograr un plan estratgico
11
Portafolio
Un portafolio es un conjunto de proyectos o programas y

otros trabajos, que se agrupan para facilitar la gestin
efectiva de ese trabajo, a fin de cumplir con los objetivos
estratgicos de negocio.
Los proyectos o programas del portafolio no necesariamente
tienen que ser interdependientes o estar directamente
relacionados.
Las organizaciones gestionan sus portafolios sobre la base
de metas especficas:
Maximizar el valor del portafolio
evaluando con cuidado los proyectos y programas candidatos a ser

incluidos en l portafolio, y excluyendo proyectos que no cumplen
con los objetivos estratgicos del portafolio.
Equilibrar el portafolio entre inversiones incrementales y

radicales.
Usar los recursos de forma eficiente.
La responsabilidad de la gestin del portafolio de una

organizacin suele asignarse a altos directivos.
12
Oficina de Gestin de Proyectos
Una Oficina de Gestin de Proyectos (OGP, PMO) es una

unidad de la organizacin para centralizar y coordinar la GP
a su cargo.
Tambin puede denominarse oficina de gestin de programas,

oficina de proyectos u oficina de programas.
Supervisa la gestin de proyectos, programas o una
combinacin de ambos.
La OGP pone el nfasis en la planificacin coordinada, la
priorizacin y la ejecucin de proyectos y subproyectos
vinculados con los objetivos de negocio generales de la
organizacin.
Las OGP pueden operar con continuidad en varios aspectos:
proporcionar respaldo para la GP mediante formacin, software,

polticas estandarizadas y procedimientos;
la gestin y responsabilidad directas en s mismas para lograr los
objetivos del proyecto;
tomar decisiones clave durante la etapa de iniciacin de cada
proyecto;
hacer recomendaciones o concluir proyectos a fin de ser
congruente con los objetivos de negocio;
participar en la seleccin, direccin y reubicacin, si fuera
necesario, del personal compartido de los proyectos.
13
Ciclo de Vida de un Proyecto
Para facilitar la gestin, los directores de proyectos

o la organizacin pueden dividir los proyectos en
fases temporales, con los enlaces
correspondientes a las operaciones de la
organizacin.
El ciclo de vida del proyecto define las fases que
conectan el inicio de un proyecto con su fin.
Muchas organizaciones identifican un ciclo de vida
determinado para usarlo en todos sus proyectos.
No confundir las fases del ciclo de vida con los
grupos de procesos de GP definidos en PMBOK
14

Caractersticas
Evolucin habitual de los costes y necesidades de recursos humanos
15

Caractersticas
Influencia de los interesados (stakeholders) vs coste de los cambios
16

Fases
Secuencia de fases tpica en un ciclo de vida de proyecto
17

Relacin con el Producto
Debe distinguirse entre el ciclo de vida del

proyecto y el ciclo de vida del producto.
En algunos sectores (incluido desarrollo de software), las
organizaciones consideran el ciclo de vida del proyecto
como parte del ciclo de vida del producto.
18

Interesados
Los interesados (stakeholders) son personas y organizaciones

que participan de forma activa en el proyecto o cuyos intereses
pueden verse afectados por sus resultados.
Pueden influir sobre los objetivos y resultados del proyecto.

El equipo de GP debe identificar a los interesados, determinar sus
requisitos y expectativas y, en la medida de lo posible, gestionar su
influencia.
19

Influencias de la Organizacin
Culturas y Estilos
La mayora de las organizaciones han desarrollado
culturas nicas y descriptibles.
Estas culturas se ven reflejadas en numerosos factores:
Valores, normas, convicciones y expectativas compartidas

Polticas y procedimientos
Percepcin de las relaciones de autoridad
tica laboral y horario laboral
La cultura de las organizaciones frecuentemente tiene

una influencia directa sobre los proyectos. Ejemplos:
Es ms probable que un equipo que propone un enfoque
inusual o de alto riesgo obtenga la aprobacin dentro de una
organizacin agresiva o emprendedora.
Un DP con un estilo altamente participativo tiende a
encontrar problemas dentro de una organizacin jerrquica
rgida, mientras que uno con un estilo autoritario se vera
igualmente confrontado en una organizacin participativa.
20

Estructura Organizativa
Influencia de la estructura organizativa

21

Estructura Organizativa Orientada a Proyectos
22

Estructura Organizativa Matricial Dbil
23
Introduccin
La GP es la aplicacin de conocimientos, habilidades,
herramientas y tcnicas a las actividades de un proyecto
para satisfacer los requisitos del mismo.
La GP se materializa en la ejecucin de procesos

usando dichos conocimientos, habilidades, herramientas y
tcnicas para,
partiendo de las entradas, generar las salidas.
Para que un proyecto tenga xito, bsicamente, el equipo del

proyecto debe:
Seleccionar los procesos apropiados que sean necesarios para
cumplir con los objetivos del proyecto.
Adaptar las especificaciones del producto y los planes de tal
forma que se puedan cumplir los requisitos del proyecto y del
producto.
Cumplir con los requisitos para satisfacer las necesidades,
deseos y expectativas de los interesados.
Equilibrar las demandas concurrentes de alcance, tiempo,
costes, calidad, recursos y riesgos para producir un producto de
calidad.
24
Introduccin
Concepto de Proceso
Un proceso es un conjunto de acciones y

actividades interrelacionadas que se llevan a cabo
para alcanzar un conjunto previamente
especificado de productos, resultados o servicios.
servicios
El equipo del proyecto es quien est a cargo de ejecutar los

procesos de un proyecto, que pertenecen a una de estas dos
categoras:
De GP
Son comunes a la mayora de los proyectos.
Su propsito es iniciar, planificar, ejecutar, supervisar y controlar, y
cerrar un proyecto.
Interactan entre s de formas complejas.
Orientados al producto:
Especifican y crean el producto o servicio del proyecto.
Normalmente se definen por el ciclo de vida del proyecto y varan
segn el rea de aplicacin.
Los procesos de ambas categoras se superponen e

interactan durante el proyecto.
Ejemplo: no se puede definir el alcance si no se tiene una
comprensin bsica acerca de cmo crear el producto
especificado.
25
Introduccin
Patrn de Proceso
Herramientas
y Tcnicas
Entradas
Proceso
esfuerzo
Salidas
Un cierto esfuerzo para, usando unas determinadas

herramientas y tcnicas, producir unas salidas a partir de unas
entradas.
Roles ?
26
Introduccin
Patrn de Proceso
Ejemplo: Definicin de las Actividades
27
Grupos de Procesos
Los grupos de procesos de PMBOK mejoran el ciclo anterior y

lo extienden con su temporalidad (inicio y fin).
28
Grupos de Procesos
Modelo Bsico
Grupos de procesos para un proyecto o una fase de un proyecto
Iniciacin
Planificacin
Seguimiento
y Control
Ejecucin
Cierre
Las flechas representan flujo de informacin
29
Grupos de Procesos
Planificacin
Cmo se va a
gestionar el proyecto
Los 21 procesos
del Grupo de
Procesos de
Planificacin
(flujo resumido)
30
Grupos de Procesos
Planificacin
Desarrollar PGP
Planificar
Alcance
Definir Alcance
y Crear EDT
Secuenciar
Actividades
Definir
Actividades
Estimar
Duracin Act.
Estimar
Recursos Act.
Hacer
Calendario
Preparar
Presupuesto
Estimar Costes
Planificar
Riesgos
y Respuestas
Integrar en
Plan de Proyecto
Esquema bsico de la planificacin de un proyecto

(sin procesos auxiliares de planificacin de calidad, RRHH, adquisiciones y
comunicaciones)
31
Grupos de Procesos
Seguimiento y Control
Los 12 procesos
del Grupo de
Procesos de
Seguimiento y
Control
(flujo resumido)
32
Interacciones entre Procesos
Los Grupos de Procesos de GP estn relacionados por los

resultados que producen.
La salida de un proceso, por lo general, se convierte en una
entrada a otro proceso o es un producto entregable del
proyecto.
El Grupo de Planificacin proporciona al Grupo de Ejecucin:

un plan de GP documentado,
un enunciado del alcance del proyecto, y
a menudo, actualiza el PGP a medida que avanza el proyecto.
Los Grupos de Procesos pocas veces son eventos discretos o

que ocurren una nica vez:
sus actividades se superponen con distintos niveles de
intensidad a lo largo del proyecto.
Si el proyecto se divide en fases, los Grupos de Procesos

interactan dentro de una fase del proyecto y tambin pueden
entrecruzarse entre las fases del proyecto.
33
Los grupos de procesos de un proyecto/fase pueden solapar en el tiempo

34

Tringulo de Grupos de Procesos en un proyecto con fases
35
Correspondencia con las reas de Conocimiento

Intersecciones (procesos compartidos) entre los grupos de
procesos y las reas.
Grupos de Procesos
reas de
Conocimiento
Iniciacin
Planeamiento
Ejecucin
Control
Cierre
1.- Integracin
2.- Alcance
3.- Tiempo
4.- Costes
5.- Calidad
6.- Recursos
Humanos
7.- Comunicaciones
8.- Riesgos
9.- Adquisiciones
36
Documentos Principales
Los 3 documentos
principales para
gestionar un proyecto
37
Gestin de la Calidad
Objetivo:
Determinar las polticas, los objetivos y las
responsabilidades relativos a la calidad, de
modo que el proyecto satisfaga las
necesidades por las cuales se emprendi
Implementa el sistema de gestin de calidad a
travs de las polticas, los procedimientos y los
procesos de:
planificacin de calidad,
aseguramiento de calidad, y
control de calidad
con actividades de mejora continua de los

procesos que se realizan durante todo el proyecto.
38
La calidad es el
el grado en el que un conjunto de
caracter
caractersticas inherentes cumple con los requisitos
requisitos
(American Society for Quality, 2000).
Un elemento crtico de la gestin de calidad en el contexto de
un proyecto es convertir las necesidades, deseos y
expectativas de los interesados en requisitos a travs del
Anlisis de los Interesados, que se realiza durante la Gestin
del Alcance del Proyecto.
La Gestin de la Calidad debe abordar dos dimensiones:
La Gestin de la Calidad del Proyecto, que es aplicable a todos
los proyectos, independientemente de la naturaleza de su
producto.
En cambio, las medidas y tcnicas de calidad del Producto son
especficas del tipo de producto en particular producido por el
proyecto.
El incumplimiento de los requisitos de calidad en cualquiera

de ambas dimensiones puede tener consecuencias negativas
graves para los interesados en el proyecto.
39
La gestin de la calidad complementa la GP en los

siguientes aspectos:
Satisfaccin del cliente. Entender, evaluar, definir y
gestionar las expectativas, de modo que se cumplan los
requisitos del cliente.
Prevencin sobre la inspeccin. El coste de prevenir
errores es generalmente mucho menor que el coste de
corregirlos cuando son detectados por una inspeccin.
Responsabilidad de la direccin. El xito requiere la
participacin de todos los miembros del equipo, pero
proporcionar los recursos necesarios para lograr dicho
xito sigue siendo responsabilidad de la direccin.
Mejora continua. El ciclo planificar-hacer-revisar-actuar
es la base para la mejora de la calidad.
Modelos de mejora de procesos (CMMI, ISO 15504).
40
Procesos
1. Planificacin de Calidad
Identificar qu normas de calidad son relevantes para el

proyecto y determinar cmo satisfacerlas.
2. Realizar Aseguramiento de Calidad
Asegurar que el proyecto utilice todos los procesos necesarios

para cumplir con los requisitos.
3. Realizar Control de Calidad
Supervisar los resultados especficos del proyecto, para

determinar si cumplen con las normas de calidad relevantes e
identificar modos de eliminar las causas de un rendimiento
insatisfactorio.
41
Procesos
Los 3 procesos del
rea de Gestin de
la Calidad
42
Procesos
Diagrama de
Flujo
43
Gestin de las Adquisiciones
Objetivo:
Comprar o adquirir los productos, servicios o
resultados necesarios, fuera del equipo del proyecto,
para realizar el trabajo
Hay dos perspectivas de adquisicin, segn la organizacin

sea la compradora o la vendedora del producto, servicio o
resultados bajo un contrato.
Incluye los procesos para administrar:
Contratos u rdenes de compra emitidas por miembros
autorizados del equipo del proyecto.
Cualquier contrato emitido por una organizacin externa (el
comprador) que est adquiriendo el proyecto a la organizacin
ejecutante (el vendedor).
Las obligaciones contractuales que corresponden al equipo
del proyecto en virtud del contrato.
44

Procesos
1.
Planificar las Compras y Adquisiciones
2.
Planificar la Contratacin
3.
Revisar ofertas, elegir entre posibles vendedores, y negociar un

contrato por escrito con cada proveedor.
Administracin de Contratos
6.
Obtener informacin, presupuestos, licitaciones, ofertas o propuestas,

segn corresponda.
Seleccin de Proveedores
5.
Documentar los requisitos de los productos, servicios o resultados, e

identificar a los posibles vendedores.
Solicitar Respuestas de Vendedores
4.
Determinar qu comprar o adquirir, y cundo y cmo hacerlo.
Gestionar contratos y relacin entre el comprador y el proveedor, revisar

y documentar el rendimiento de un proveedor a fin de establecer las
acciones correctivas necesarias, gestionar cambios relacionados con el
contrato.
Cierre de Contratos
Completar, aprobar y cerrar cada contrato aplicable al proyecto o a una

fase del proyecto.
45

Procesos
Los 6 procesos del rea

de Gestin de las
Adquisiciones (i)
46

Procesos
Los 6 procesos del rea

de Gestin de las
Adquisiciones (i)
47
Mapa
rea
Grupo
Iniciacin
PMBOK 2004
Proceso
Contenidos del Mdulo

C=conceptos, T=tcnicas y herramientas, S=salidas, N =normas y estndares
Desarrollar el Acta de
Constitucin
C: Decisin de emprender el proyecto

C: Estudio de Viabilidad (queda fuera del proyecto)
S: Acta de Constitucin del Proyecto
Desarrollar el Enunciado
Preliminar del Alcance
S: Enunciado Preliminar del Alcance del Proyecto
T: Metodologas de Planificacin de Proyectos

S: Plan de Gestin del Proyecto (PGP)
N: IEEE 1058 para Planes de Gestin de Proyectos
Software
T: Gestin de compromisos
Ejecucin
Dirigir y Gestionar la Ejecucin
T: Sistema de autorizacin de trabajos
C: Supervisin y control de proyectos software
Supervisar y Controlar el Trabajo
Seguimiento
S: Acciones Correctivas
y Control
T: Gestin de la configuracin software (GCS)
Control Integrado de Cambios
T: Medicin de resultados (medidas software)
C: Definicin de los objetivos
Definicin del alcance
T: Especificacin de requisitos software
Planificacin
T: Estructuras de Desglose del Trabajo (EDT)
Crear EDT
T: Descomposicin Estructurada de Proyectos
Software
Desarrollar el Plan de Gestin

Planificacin
Integracin
del Proyecto
Alcance
48
Mtodos de Planificacin de Proyectos

Estndar IEEE 1058
Conceptos (ii)
Entregables (project deliverables): Los productos que sern

entregados al cliente. En el acuerdo debern figurar las cantidades,
fechas de entrega y lugares de entrega.
Funcin del proyecto (project function): una actividad continua, que
se realiza durante toda la duracin del proyecto: gestin del
proyecto, gestin de la configuracin, aseguramiento de calidad, etc.
Este concepto equivale aproximadamente al de Proceso en PMBOK.
Revisin (review): una reunin en la cual uno o varios productos de

trabajo son presentados al personal del proyecto, gestores, usuarios,
clientes, etc. para su comentario o aprobacin.
Proyecto software (PS): conjunto de todas las funciones, tareas y
actividades, tcnicas y de gestin, necesarias para satisfacer los
trminos y condiciones del acuerdo del proyecto.
Gestin de PS: los procesos de planificacin, organizacin,
dotacin de personal, supervisin, control, y puesta en marcha de un
PS.
49
Mtodos de Planificacin de Proyectos

Estndar IEEE 1058
Formato (i)
Pgina del ttulo
Hoja de revisin
Prefacio
Tabla de contenidos
Lista de figuras
Lista de tablas
1. Introduccin.
1.1. Visin general del proyecto.
1.2. Entregables del proyecto.
1.3. Evolucin del PGPS.
1.4. Materiales de referencia.
1.5. Definiciones y acrnimos.
2. Organizacin del proyecto.

2.1. Modelo de procesos.
2.2. Estructura organizativa.
2.3. Fronteras e interfaces organizativas.
2.4. Responsabilidades
50
Acciones Correctivas
Cualquier accin realizada con el fin de que los

resultados futuros esperados del proyecto estn en
consonancia con el plan del proyecto.
Son el resultado (salida) de diversos procesos de
control:
Control Integrado de Cambios

Control del Alcance
Control del Cronograma (Calendario)
Control de Costes
Realizar Control de Calidad
Seguimiento y Control de Riesgos
51
Medicin de los Resultados
Segn la forma de medir, existen tres tipos de

mtricas software (se nombre correcto es
medidas):
Base: Una medida de un atributo que no depende de
ninguna otra medida, y cuya forma de medir es un mtodo
de medicin.
Nmero de lneas de cdigo fuente (LCF).
Derivadas: Una medida que es derivada de otra medida

base o derivada, utilizando una funcin de clculo como
forma de medir.
Ratio Nmero de LCF por horas de programador.
Indicadores: Una medida que es derivada de otras

medidas utilizando un modelo de anlisis como forma de
medir.
Productividad de los programadores.
52
Medicin de los Resultados
53
Estructuras de Desglose del Trabajo
Ejemplo de EDT
54
Descomposicin Estructurada de Proyectos Software
Es una tcnica que combina otras dos tcnicas:

EDT para definir la jerarqua de descomposicin del
trabnajo en base a los entregables.
DFT (Diagramas de Flujo de Trabajo) para representar las
dependencias temporales entre componentes del EDT,
tambin en base a los entregables.
Referencias:
Wilson, D.N. and Sifer, M.J. (1997): Structured Planning
Project Views. En Software Management, 5th edition.
IEEE Computer Society.
Versin en castellano en la doc del curso.
Prototipo en: http://alarcos.inf-cr.uclm.es/doc/pfc/planep/
55

Mtodo
Construccin de un DFT:
Paso 1: Definicin de la tarea padre.
Paso 2: Descomposicin de la tarea padre en tareas hijas.
56

Sistema de Flujos de Trabajo
El resultado final es un sistema de
flujos de trabajo (SFT) para
describir un proyecto completo
y las dependencias entre todos
los niveles de tareas en l.
Un SFT es una coleccin de DFT
interrelacionados acompaada
de un diccionario de flujos de
trabajo.
Cada uno de los DFT del SFT
describe una porcin del
trabajo que ha de realizarse y,
adems, est relacionado con
otros DFT por medio de
relaciones de tipo padre-hijo.
57
Roles y Responsabilidades
Maneras de expresar roles y responsabilidades
58
Roles y Responsabilidades
Matrices
Matriz de Asignacin de Responsabilidades usando el formato RACI
59
Equipo del Proyecto

Ciclo de Vida
El proceso (ciclo de
vida del equipo)
consiste en cuatro
fases distintas:
Formacin
Tormenta
Normalizacin
Desarrollo
60
Equipo del Proyecto

Ciclo de Vida
Etapas:
1.
Formacin
2.
Hola, cmo estas?.

Todos somos corteses y cordiales.
Tormenta
Yo me lo merezco ms que tu.

Discusiones acaloradas, discordancias, y forcejeo con la direccin del
equipo dificultan el trabajo en equipo.
3.
Normalizacin
4.
Senior vs junior
Specialist vs generalist
Advanced education vs basic education
Los miembros del equipo han conseguido conocerse.

Se centran en los problemas del proyecto y menos en los problemas
con otros miembros del equipo.
La mayor parte de la gente ha aceptado sus roles en el equipo del
proyecto.
Desarrollo
El rendimiento es el objetivo en mente.

Los miembros del equipo trabajan duro para el xito del proyecto.
61
Mapa
PMBOK 2004
rea
Grupo
Proceso

C=conceptos, T=tcnicas y
herramientas, S=salidas, N =normas y
estndares
C: Roles y
responsabilidades
Planificacin de los
T: Organigramas
Planificacin
Recursos Humanos
T: Matrices de roles y
responsabilidades
T: Histogramas
C: Ciclo de Vida del
Recursos
Adquirir el Equipo del
Equipo de Proyecto
Humanos
Proyecto
C: Seleccin del Personal
Ejecucin
C: Reconocimiento y
Desarrollar el Equipo Recompensas
del Proyecto
T: Tcnica Delphi para
estimaciones en grupo
Seguimiento Gestionar el Equipo
C: Habilidades directivas
y Control
del Proyecto
C: Gestin de conflictos
62
Tcnica Delphi
El proceso original propuesto por los autores es el siguiente:

1. El coordinador presenta a cada experto la especificacin y un
formulario de estimacin.
2. Los expertos trabajan individualmente.
3. Se hace una reunin en la que los expertos hablan de los
posibles problemas de estimacin.
4. Los expertos rellenan las estimaciones y se las dan al
coordinador de manera annima.
5. El coordinador prepara un resumen de las estimaciones y lo
reparte a todos los expertos.
6. Se reunen todos para ver variaciones en las estimaciones.
7. Los expertos votan annimamente si aceptan la estimacin
media. Si alguien vota que no se vuelve al paso 3.
8. La estimacin final es una estimacin nica (single-point
estimate).
63
Mejora Individual y Organizacional
La Gestin de los Recursos Humanos debe pretender la

mejora del rendimiento del equipo del proyecto, a nivel
individual (PSP) y como grupo (TSP), en el contexto de la
organizacin (CMMI).
CMMI
Construye capacidad de
organizacin
TSPSM
Construye productos
de calidad sobre coste
y planificacin
PSPSM
Construye
capacidades
individuales y
disciplina de trabajo
64
Mejora Individual y Organizacional
CMMI
Organizacin
Equipo
TSP
Individual
PSP
65
Mapa
rea
Recursos
Humanos
PMBOK 2004
Grupo
Proceso
Ejecucin
Desarrollar el
Equipo del
Proyecto
Planificacin de
Comunicaciones Planificacin las
Comunicaciones

C=conceptos, T=tcnicas y herramientas,
S=salidas, N = normas y estndares
T: Personal Software Process

(PSP)
T: Team Software Process
(PSP)
C. Modalidades de
comunicacin
T: Tecnologas
S: Plan de Gestin de las
Comunicaciones
T: Matriz de Comunicaciones
66
Personal Software Process

Modelo de Proceso
Flujo del proceso

67

Modelo de Proceso
PSP 3
PSP 3
Desarrollo Cclico
Desarrollo Cclico
Proceso
Personal
Cclico
PSP 2
PSP 2
Revisin de Cdigo
Revisin de Cdigo
Revisin de Diseo
Revisin de Diseo
Administracin de
Calidad Personal
Proceso de
Planificacin
Personal
Proceso de
Medicin
Personal
PSP 1
PSP 1
Estimacin de tamao
Estimacin de tamao
Informe de pruebas
Informe de pruebas
PSP 0
PSP 0
Proceso actual
Proceso actual
Registro de tiempos
Registro de tiempos
Registro de defectos
Registro de defectos
Estndar de tipos de defectos
PSP 2.1
PSP 2.1
Formatos de Diseo
Formatos de Diseo
PSP 1.1
PSP 1.1
Planificacin de tareas
Planificacin de tareas
Planificacin de duracin de
Planificacin de duracin de
tareas
tareas
PSP 0.1
PSP 0.1
Estndar de Codificacin
Estndar de Codificacin
Medicin de Tamao
Medicin de Tamao
Propuesta de mejora del
Propuesta de mejora del
proceso
proceso
Los 7 pasos (versiones de proceso) del PSP

68

Planificacin
Definir los
requisitos
Necesidad
del usuario
Tareas
Mtodo
PROBE
Items
Producir diseo
Conceptual
Base de Datos de
Tamao
Estimar el tamao
del producto
Usuario
Entregar el
producto
Estimar los
recursos
Base de Datos de
Productividad
Producir
Calendario
Recursos
disponibles
Desarrollar
el producto
Tamao, Recursos,
Datos, Plazos
Gestin
Analizar el
proceso
Informes de
Seguimiento
La planificacin personal segn PSP

69
Team Software Process

Relacin con CMMI
Nivel
Enfoque del Proceso
rea de Proceso Clave
5 Optimizado
Mejora Continua del Proceso
Anlisis Causal y Resolucin
Implementacin e Innovacin Organizacional
Administracin cuantitativa del Proyecto
Enfoque en el Proceso Organizacional
Definicin del Proceso Organizacional
Gestin integrada del proyecto
Desarrollo de Requesitos
Solucin Tcnica
Integracin del Producto
Verificacin
Validacin
4 Gestionado
Cuantitativamente
Administracin Cuantitativa del

Proceso
3. Definido
Estandarizacin del Proceso
PSP
TSP
Rendimiento del Proceso Organizacional
Capacitacin Organizacional
Gestin de Riesgos
Anlisis y Resolucin de Decisin
2 Gestionado
Gestin del Proyecto
X
X
Gestin de Requisitos
X
X
Planificacin de Proyectos
Supervisin y control de Proyectos
Aseguramiento de la Calidad Software
Gestin de la Configuracin del Software
Gestin de Acuerdos con Proveedores

Medicin y Anlisis
70
Planificacin de las Comunicaciones

Plan de Gestin de las Comunicaciones
El PGC incluye una lista de requisitos de

comunicacin, indicando para cada uno:
Descripcin. Informacin que debe ser comunicada,

incluidos contenido y nivel de detalle.
Finalidad. Motivo de la distribucin de dicha informacin.
Frecuencia. Cada cunto tiempo se distribuir la
informacin.
Fechas de inicio / finalizacin. Plazo para la distribucin
de la informacin.
Modalidad / Formato. El diseo y modalidad de la
informacin.
Tecnologa / medio. Sistema tecnolgico o soporte fsico
que se usar como medio de transmisin.
Responsabilidad. Miembro del equipo encargado de la
distribucin de la informacin.
Receptores. Lista de interesados que debern recibirla.
71
Planificacin de las Comunicaciones

Matriz de Comunicaciones
Establecer responsabilidades en las comunicaciones es

crucial para el desarrollo de los proyectos.
Una Matriz de Comunicaciones es una tabla que muestra
todos los flujos de informacin previstos en el proyecto con
dos dimensiones: emisor y receptor.
72
Conceptos Bsicos
Proyecto
Causas
Riesgo
Evento o condicin
Impactos
Causas vs Riesgos vs Impactos
73
Conceptos Bsicos
Objetivo General de la Gestin de Riesgos:

Identificar, estudiar y eliminar las fuentes de
riesgo antes de que empiecen a amenazar el
cumplimiento satisfactorio de un proyecto
software.
Habitualmente se gestionan los riesgos con efecto
negativo, es decir, aquellos que suponen una
amenaza para el xito del proyecto.
74
Mapa
rea
PMBOK 2004
Grupo
Proceso
Planificacin de la
Gestin de Riesgos

C=conceptos, T=tcnicas y herramientas, S=salidas, N =
normas y estndares
C: Niveles de gestin
T: Estructura de desglose de riesgos

T: Listas de comprobacin
C: Riesgos en proyectos software
T: Matriz de impactos
Planificacin Anlisis Cualitativo de C: Exposicin a riesgos
T: Tablas de riesgos priorizados
Risgos
C: Modelos multidimensionales
Anlisis Cuantitativo de T: Valor monetario esperado
Risgos
T: rbol de decisiones
Planificacin de la
C: Niveles de respuesta
Respuesta a los Riesgos S: Planes de contingencia
Seguimiento Seguimiento y Control C: Supervisin de riesgos en proyectos
y Control
de Riesgos
software
Identificacin de
Riesgos
Riesgos
75
Planificacin de los Riesgos

Anlisis - Matriz de Impactos
Se pueden utilizar matrices bidimensionales para indicar los
diversos niveles o escalas de impacto en cada dimensin de
los objetivos del proyecto (coste, tiempo, alcance, calidad, ).
76

Anlisis rbol de Decisiones
Diagrama de rbol de Decisiones.

77

Desarrollo de Respuestas
Se pueden seguir varias estrategias de

respuesta frente a los riesgos. Las
principales son:
Riesgos Negativos (Amenazas).
Evitar.
Transferir.
Mitigar.
Riesgos Positivos (Oportunidades).

Explotar.
Compartir.
Mejorar.
78

Desarrollo de Respuestas
Las estrategias para responder a cada

riesgo dependen fundamentalmente de su
prioridad para el proyecto.
79
SEGURIDAD DE SISTEMAS DE INFORMACIN
GESTIN DE RIESGOS
MODELO DE MADUREZ
Escaln 0: el sentido comn
Principio de simplicidad
Principio de la cadena
Principio de adecuacin
Principio de economa
Principio de redundancia y de no-reincidencia
Principio del equilibrio
Principio de comodidad
Principio de finalidad
80
GESTIN DE RIESGOS
Riesgo:
estimacin del grado de exposicin a que una amenaza se
materialice sobre uno o ms activos causando daos o
perjuicios a la Organizacin.
Anlisis de riesgos:
proceso sistemtico para estimar la magnitud de los
riesgos a que est expuesta una Organizacin.
Gestin de riesgos:
seleccin e implantacin de salvaguardas para conocer,
prevenir, impedir, reducir o controlar los riesgos
identificados.
81
GESTIN DE RIESGOS
PASO 2: AMENAZAS
Valoracin
degradacin: cun perjudicado resultara el activo
frecuencia: cada cunto se materializa la amenaza
82
GESTIN DE RIESGOS
PASO 3: SALVAGUARDAS
Entran en el clculo del riesgo de dos formas:
Reduciendo la frecuencia de las amenazas.
Se llaman salvaguardas preventivas. Las ideales llegan a
impedir completamente que la amenaza se materialice.
Limitando el dao causado.
Hay salvaguardas que directamente limitan la posible
degradacin, mientras que otras permiten detectar
inmediatamente el ataque para frenar que la degradacin
avance. Incluso algunas salvaguardas se limitan a permitir
la pronta recuperacin del sistema cuando la amenaza
lo destruye.
83
GESTIN DE RIESGOS
84
GESTIN DE RIESGOS
Tcnicas especficas
1. Anlisis mediante tablas
Estimacin del impacto
85
GESTIN DE RIESGOS
3. rboles de ataque
86
Gestin del Tiempo del Proyacto

6.2. Establecimiento de la Secuencia de las Actividades
Herramientas y Tcnicas:
Mtodo de Diagramacin por
Precedencia (PDM)
Nodos Actividades
Arcos Dependencias
Mtodo de Diagramacin por

Flechas (ADM)
Nodos Dependencias
Arcos Actividades
Plantillas del Cronograma

Redes Cronograma
Determinacin de Dependencias
Dependencias Obligatorias/ Discrecionales/ Externas
Aplicacin de Adelantos y Retrasos

Dependencias pueden requerir un adelanto o un retraso
El uso de adelantos y retrasos, y sus asunciones relacionadas
estn documentados.
87
Gestin del Tiempo del Proyacto

6.6. Control del Cronograma
Entradas:
1. Plan de Gestin del Cronograma
2. Lnea Base del Cronograma
3. Informes de Rendimiento
Informacin sobre el rendimiento del cronograma (ej. qu
fechas planificadas se han cumplido y cules no). Pueden
alertar al equipo del proyecto sobre temas que pueden causar
problemas en el rendimiento del cronograma en el futuro.
4. Solicitudes de Cambio Aprobadas
Salidas:
1. Datos del Modelo de Cronograma (Actualiz.)

2. Lnea Base del Cronograma (Actualiz.)
3. Mediciones del Rendimiento (SV y SPI)
4. Cambios Solicitados
5. Acciones Correctivas Recomendadas
6. Activos de los Procesos de la Organizacin (Actualiz.)
88
Tcnicas de Secuenciacin de Actividades

Diagramas en Red del Proyecto
Visin esquemtica de las actividades del proyecto y las

dependencias entre ellas.
Existen tres tipos bsicos de tcnicas para construir el DRP:
PDM (Precedence diagramming method),
ADM (Arrow diagramming method), y
CDM (Conditional diagramming methods).
89
Tcnicas de Secuenciacin de Actividades

Diagramacin por Precedencias
Consiste en construir un DRP utilizando nodos para

representar las actividades y conectndolas con flechas que
representan las dependencias.
Es el mtodo ms utilizado (DFTs
DFTs).
Si una actividad A precede a otra B, existen 4 tipos de
relaciones de precedencia:
Acabar-para-empezar: la actividad A debe concluir antes de
poder comenzar la B (DEP
DEP--DFT).
DFT
Acabar-para-acabar: la actividad A debe haber concluido antes
de poder concluir tambin la B.
Empezar-para-empezar: la actividad A debe comenzar antes
que la B.
Empezar-para-acabar: la actividad A debe haber comenzado
antes de poder concluir la B (no usada en software).
Los DFT se pueden considerar una extensin de PDM al

combinar con WBD.
90
Tcnicas para desarrollar el calendario

PERT vs CPM
CPM y PERT tuvieron un origen completamente diferente pero
son muy similares en sus aspectos esenciales. Diferencias:
Al calcular la duracin de cada actividad, PERT utiliza una
media ponderada de tres valores y CPM slo el valor ms
probable
Distinta notacin utilizada:
Notacin PERT
Notacin CPM
Suceso
Nudo
Actividad
Trabajo
Holguras
Flotantes
Tiempo early Tiempo ms bajo de iniciacin
Tiempo late
Tiempo ms alto de iniciacin
91
Mtodo PERT
Elaboracin del Grafo
En PERT los proyectos se consideran descompuestos en actividades.
Las actividades ocurren entre dos sucesos (inicial y final).
Un suceso es un acontecimiento temporal (una fecha) que no

consume ni tiempo ni recursos.
Grafo: Actividades = arcos (flechas); Sucesos = nodos (crculos).
La longitud del arco no tiene relacin con la duracin de la actividad.
Relaciones de precedencia entre las actividades: Fin-Comienzo.
Los sucesos deben estar numerados siempre de forma creciente a

lo largo de cualquiera de los caminos.
92
PERT: Elaboracin del grafo

Tipos de Relaciones de Precedencia
Relaciones de
Precedencia
Lineales
Relaciones de
Precedencia
Convergentes
D
B
Para iniciar la actividad

B es necesario haber
finalizado la actividad A.
El suceso 2 es suceso
final de A e inicial de B
Para iniciar la actividad

D es necesario haber
finalizado las
actividades A, B y C.
Relaciones de
Precedencia
Divergentes
B
A
1
Para iniciar cualquiera

de las actividades B, C
y D es necesario que
haya finalizado la
actividad A
4
5
93
PERT: Elaboracin del grafo
Conflictos: determinadas combinaciones de precedencias no se

pueden representar directamente y es necesario incluir en el grafo
actividades ficticias (duracin 0 y costes 0)
Las actividades A y B preceden a la actividad D
Las actividades A, B y C preceden a la actividad E
A
D
B
E
C
A
D
B
F
C
E
94
PERT: Clculo de los tiempos early y late (2)

Ejemplo: grafo anterior con los siguientes tiempos PERT:
Actividad: A B C D E F G H
Duracin: 8 5 6 5 6 7 9 3
Clculo de los Tiempos Early
TEj = Para todo j: mx [ TEi + Tij ]
TE6 = mx [14+7, 13+6] = 21

13
6
19
3
E
21
B
8
0
1
6
2
14
22
24
7
9
5
D
G
13
5
95
CPM: Elaborar el grafo

Es igual que en PERT:
Los nodos se identifican por un numero.

Si i<j significa que el nodo i precede al j.
Las actividades sin predecesor tienen su origen en el nodo 1.
Las actividades sin sucesor tienen su final en el ltimo nodo (el de mayor nmero).
Actividad
Pred
Dur
B. Investigacin de
Mercado
C. Anlisis de
Produccin
D. Modelado
Producto
A.
Diseo
E. Gestin de Ventas
F. Anlisis de Coste
G. Pruebas
H. Formacin Ventas
B, E
F,G, I
I.
Gestin
Precios
J. Realizar Informe
D
A
C
F
E
B
3
H
96
CPM con CD (Duracin vs Costes)

Relacin entre duracin y costes de una actividad
Se considera que existe una relacin lineal entre la reduccin en
la duracin de una actividad y el incremento en los costes:
CAij = Cij +
(Tij TAij )
(Tij TM ij )
* (CM ij Cij )
Coste Actual con
duracin TAij
Duracin Actual
de TAij
CMij
C
o
s
t
e
s
(TAij, CAij)
Cij
TMij
Tij
Tiempos
97
CPM con CD
Ejemplo
Los caminos posibles son:
C1: A D
C2: B E
C3: C F
C4: A Dummy E
Tiempos totales normales de cada camino:
DTNC1 = 3+8 = 11
DTNC2 = 4+3 = 7
DTNC3 = 5+5 = 10
DTNC4 = 3+0+3 = 6
Camino crtico: el de duracin mayor:
CC = C1
La duracin total normal del proyecto es la del camino crtico:

i =n
DTNP = DTNC1 = 11
El coste total normal del proyecto es:
CTNP = Ci
i =1
siendo n=nmero de actividades y Ck=coste normal de la actividad K=ij.
En el ejemplo es:
CTNP = 3000+4000+5000+5000+3000+4000+0 = 24000
98
CPM con CD
Ejemplo
Optimizacin: con DTAP=10, utilizando el Solver de Excel se obtiene:
Actividad:
Tiempo normal:
Tiempo mnimo:
Coste normal:
Coste mximo:
A
B
C
D
E
F
Dum
3
4
5
8
3
5
0
2
2
3
6
2
3
0
3000 4000 5000 5000 3000 4000
0
5000 6000 8000 6000 4000 8000
0
Tiempo actual:
Coste actual:
3
4
5
7
3
5
3000 4000 5000 5500 3000 4000
0
0
Explicacin: la forma ms econmica de reducir la duracin del proyecto de 11 a 10

unidades de tiempo, es reduciendo la duracin de la actividad D de 8 a 7 unidades
de tiempo, lo que supone un incremento de los costes de dicha actividad, y por
tanto, del proyecto en su conjunto, de 500 unidades de coste.
99
Representaciones del Calendario
100
Representaciones del Calendario
101
Control de Costes
Acciones
Influir sobre los factores que producen cambios en la lnea base coste
Asegurarse de que los cambios solicitados sean acordados
Gestionar los cambios reales cuando y a medida que se produzcan
Asegurar que los posibles sobrecostes no excedan la financiacin

autorizada peridica y total para el proyecto
Realizar el seguimiento del rendimiento del coste para detectar y

entender las variaciones con respecto a la lnea base de coste
Registrar todos los cambios pertinentes con precisin en la lnea base

de coste
Evitar que se incluyan cambios incorrectos, inadecuados o no

aprobados en el coste o en el uso de recursos informados
Informar los cambios aprobados a los interesados pertinentes
Actuar para mantener los sobrecostes esperados dentro de lmites

aceptables.
102
Control de Costes
Lnea Base de Costes (cost baseline)
Suele tener forma de S:
103
Estimacin del Software
Estimacin vs Medicin
La naturaleza de la estimacin Software
104
El proceso de estimacin del software se puede dividir

en tres etapas:
1. Estimar el tamao del producto (en nmero de lneas de
cdigo o en puntos funcin). Es la etapa ms compleja.
2. Estimar el esfuerzo (en personas-da o similar) a partir de la
estimacin del tamao y datos previos de la organizacin en
proyectos similares.
3. Estimar la planificacin (calendario).
Estas tres etapas se pueden englobar en una etapa general,
consistente en: dar una estimacin con un cierto margen de
desviacin e ir aumentando la precisin (reduciendo el margen)
a medida que avanza el proyecto.
Por tanto, la estimacin del software es un proceso basado en
refinamientos sucesivos.
105

Refinamientos
Las estimaciones en proyectos software tienen rangos de precisin
previsibles, que se van reduciendo a lo largo de la duracin del
proyecto:
Despus de la
especificacin
de requisitos la
oscilacin es de
1 a 2'2, ...
Estimacin del Coste de un Proyecto Software

10
Rangos de Variacin (Esfuerzo y/o Tamao)
Con la definicin
inicial del
producto la
oscilacin puede
ser de 1 a 16,
4
2
1,5
1,25
1,1
1
0,67
0,8
0,91
0,5
0,25
0,1
Definicin inicial
del producto
Definicin del
producto
acabada
Especificacin Diseo preliminar Diseo detallado

de
requerimientos
Producto
terminado
106

Tablas de estimacin de esfuerzos y duraciones
Tamao
Software
Software de Sistemas Software de Gestin
del
"a medida"
Programa
Esfuerzo
Esfuerzo
Esfuerzo
Duracin
Duracin
Duracin
(personas(personas(personas(LDC)
(meses)
(meses)
(meses)
mes)
mes)
mes)
10.000
10
48
6
9
7
15
15.000
12
76
7
15
8
24
20.000
14
110
8
21
9
34
25.000
15
140
9
27
10
44
30.000
16
185
9
37
11
59
35.000
17
220
10
44
12
71
40.000
18
270
10
54
13
88
45.000
19
310
11
61
13
100
50.000
20
360
11
71
14
115
60.000
21
440
12
88
15
145
70.000
23
540
13
105
16
175
80.000
24
630
14
125
17
210
90.000
25
730
15
140
17
240
100.000
26
820
15
160
18
270
120.000
28
1.000
16
200
20
335
140.000
30
1.200
17
240
21
400
160.000
32
1.400
18
280
22
470
180.000
34
1.600
19
330
23
540
200.000
35
1.900
20
370
24
610
250.000
38
2.400
22
480
26
800
300.000
41
3.000
24
600
29
1.000
400.000
47
4.200
27
840
32
1.400
500.000
51
5.500
29
1.100
35
1.800
Tabla de Estimacin de esfuerzo y duracin de proyectos software de
complejidad media
107
Puntos Funcin
Proceso de Clculo
Clculo de Puntos Funcin para nuevos desarrollos:
Proceso definido por el IFPUG:

1. Identificar
la Frontera de
la Aplicacin
4. Calcular lo
PF Sin
Ajustar
2. Identificar
los Cinco
Elementos
Funcionales
5. Evaluar los
14 Atributos
de Ajuste
3. Evaluar la
Complejidad
6. Calcular el
Factor de
Ajuste
7. Calcular el
Valor Final de
los PF
108
Puntos Funcin
Proceso de Clculo
Frontera de la
Aplicacin
EI
1-. Identificar Frontera

- Pto Vista Usuario
EO
ILF
Ficheros
Lgicos
Internos
(ILFs)
ELF
Funciones
de datos
EQ
Ficheros
Lgicos
Externos
(ELFs)
Clculo de Puntos
Funcin
Entradas
(EI)
2-. Identificar los 5

Elementos Funcionales
Funciones de
transacciones
Salidas (EO)
Consultas
(EQ)
109
Puntos Funcin
Tipos de funciones de usuario
1 Etapa. Se definen cinco tipos de Funciones de Usuario:

Entradas externas (entradas):
cualquier entrada (pantalla, formulario, cuadro de dilogo, control o
mensaje) que tenga un formato nico o un solo procesamiento, a
travs de la cual el usuario u otro programa puede aadir, borrar o
cambiar datos.
Salidas externas (salidas):

cualquier salida (pantalla, informe, grfico, mensaje) que tenga un
formato diferente o requiera un procesamiento diferente a otros tipos
de salida, generada para el usuario u otro programa.
Consultas externas (consultas):

combinaciones de entrada/salida en las que cada entrada genera una
salida simple e inmediata.
Archivos lgicos internos (archivos):

principales grupos lgicos de datos de usuarios o de control que estn
controlados completamente por el programa (ej: tabla de un SGBDR).
Archivos de interfaz externos (consultas):

cada uno de los grupos de datos lgicos o informacin de control que
entra o sale del programa.
110
Puntos Funcin
Ejemplo simple de clculo
Archivo Externo:
1. Documento que se
ha de revisar
Entrada:
1. Nombre del documento
que se ha de revisar
Usuario
Consulta:
1. Cuantas palabras
llevamos procesadas
Comprobador
Ortogrfico
Salida:
1. Numero total de palabras revisadas
2. Numero total de errores detectados
3. Lista de palabras con errores ortogrficos
Archivo Interno:
1. Diccionario
entradas: 1 (el nombre del archivo que ha de revisarse),

salidas: 3 (el nmero total de palabras revisadas, el nmero total de errores y una lista de las
palabras errneamente escritas),
consultas: 1 (el usuario puede obtener interactivamente el nmero de palabras procesadas

hasta el momento),
archivos: 1 (el diccionario), y

interfaces: 1 (el documento a inspeccionar).
El nmero total de funciones de usuario es 1+3+1+1+1=7.
111
Puntos Funcin
Tipos de funciones de usuario
Consultas Externas (EQ):

Ejemplo: REQ. El usuario requiere que la
aplicacin imprima el Informe Mensual de Miembros
automticamente cada mes.
Se distingue un nico proceso elemental, una consulta
externa (EQ), cuyo objetivo es presentar la informacin de
los miembros, sin requerir realizar ningn clculo con los
datos, slo la recuperacin de datos.
112
Puntos Funcin
Complejidad de las funciones de usuario

Campos
Proceso Conteo
Empleado
No se cuenta como RET

porque tiene dos
subgrupos
Nombre
DET1
DET2
DET3
NSS
Num.
Dependientes
Tipo
Nombre_Locali
zacin
Empleado
Nmina
Nivel
Empleado
Horas
Horario estand
Colectivo
Negociador
Trabajo
Identificador
Nombre
Salario General
Campos
Proceso Conteo
Descripcin Trab.
No se cuenta. Existe por

tecnologa
Identificador
Contado antes
Nmero de Lnea
Descripcin Lnea
Existe por tecnologa.
Asignacin Trabajo
Fecha_Inicio
DET4
DET5
Salario
Ratio Rendimiento
RET 1 (empleado)
DET6
RET2 (empleado)
d_Trabajo
NSS_Empleado
Localizacin
Nombre
DET7
DET8
Direccin
Cdigo_Interoficina
ILF con 1 RET

DET1
DET2
DET3
DET4
ILF con 1 RET
DET1
DET2
DET3
DET4
DET5
ELF con 1 RET
DET1
DET2
DET3
Empleado (ILF) 8 DETs, 2 RETs

Trabajo (ILF) 4 DETs, 1 RETs
Asign. Trab. (ILF) 5 DETs, 1 RET
Localizacin 3 DETs, 1 RET
113
Puntos Funcin
Clculo de los Puntos Funcin sin ajustar
Tipo de Tipo de
Nivel deNivel de
de
N * N
Peso * = Peso
Total=
funcin funcin
de
complejidad
complejidad
usuario usuario
Baja
Baja
Media Media
EntradasEntradas
Alta
Alta
Baja
Baja
Salidas SalidasMedia Media
2 3
4 4
16
15
Alta
Alta
Baja
Baja
13
4
Consultas
Media Media
Consultas
Alta
Alta
Baja
Total
27
110
Baja
7
ArchivosArchivos
Media Media
10
Alta
15
Alta
15
Baja
5
Baja
5
Interfaces
Media
7
Interfaces
Media
7
Alta
10
Alta
10
1
Nmero de Puntos Funcin sin ajustar: SUMA
Nmero de Puntos Funcin sin ajustar:
14
10
10
64
114
PF: Factores de influencia en la dificultad del sistema

8.
Actualizacin de Datos Online: tendr puntuacin mxima si las

actualizaciones en lnea son obligatorias y especialmente
dificultosas, quiz debido a la necesidad de realizar copias de
seguridad, o de proteger los datos contra cambios accidentales
GI
.Lneas Gua
Ninguna.
Actualizacin en lnea de uno a tres ficheros de control. El volumen de

actualizacin es bajo y la recuperacin fcil.
Actualizacin en lnea de cuatro o ms ficheros de control. El volumen de

actualizacin es bajo y la recuperacin fcil.
Actualizacin en lnea de importantes ficheros internos
Tambin, se considera esencial la proteccin contra prdida de

informacin y ha sido especialmente diseada y programada en el
sistema.
Adems, grandes volmenes implican consideraciones de coste en el

proceso de recuperacin. Se incluyen procedimientos de recuperacin
que requieren mnima intervencin del operador.
115
PF: Factores de influencia en la dificultad del sistema

Ejemplo
Requisito no Funcional
GSC
Valor
Tiempo de Funcionamiento 12- Facilidad de Operacin
Poblacin de Usuarios
5 Tasas de Transaccin Rpidas
Requisitos de Rendimiento
3- Rendimiento
Crecimiento en Volmenes
de Datos
No aplicable
Recuperacin y Backup de
Datos
12 Facilidad de Operacin
Entorno
Eficiencia del Usuario Final
3-4
116
Puntos Funcin
Lenguaje
(o entorno de programacin)
4GL
Ada 83
Ada 95
APL
BASIC - compilado
BASIC - interpretado
BASIC ANSI/Quick/Turbo
C
C++
Clipper
Cobol ANSI 85
Delphi 1
Ensamblador
Ensamblador (Macro)
Forth
Fortran 77
FoxPro 2.5
Generador de Informes
Hoja de Clculo
Java
Modula 2
Oracle
Oracle 2000
Paradox
Pascal
Pascal Turbo 5
Power Builder
Prolog
Visual Basic 3
Visual C++
Visual Cobol
Equivalencia con LOC
LDC/PF
40
71
49
32
91
128
64
128
29
19
91
29
320
213
64
105
34
80
6
53
80
40
23
36
91
49
16
64
32
34
20
117
COCOMO II
Sectores de Mercado
Programacin de Usuario Final
Generadores de
Aplicaciones y
Ayudas para
Composicin
Composicin de
Aplicaciones
Integracin de
Sistemas
Infraestructura (software de base y middleware)
Los desarrolladores deben conocer bien la tecnologa (del sector

Infraestructura) y tambin uno o ms dominios de aplicacin:
Generadores de Aplicaciones y Ayudas para la Composicin de
Aplicaciones: crear capacidades pre-empaquetadas para la
programacin de usuario final,:
Composicin de Aplicaciones: sector dedicado a las aplicaciones
demasiado diversificadas para ser manejadas con soluciones genricas,
pero suficientemente simples para ser construidas integrando
componentes horizontales (SBGD, GUI, middleware) y/o verticales
(especficos de un dominio).
Integracin de Sistemas: se trabaja a gran escala, con sistemas muy
embebidos o sin antecedentes. Suelen requerir una cantidad importante
de programacin especfica.
118
COCOMO II
Modelos
Generadores de Aplicaciones, Integracin de Sistemas, o

Infraestructura:
Las estimaciones combinan, dependiendo de la etapa del ciclo
de vida, ACM con dos modelos de estimacin incremental
detallada:
Modelo EDM (Early Design Model), y
Modelo PAM (Post-Architecture Model).
119
COCOMO II
Mtricas de tamao
Slo se cuentan LOC que son

entregadas como parte del producto
(se excluyen test drivers y otro tipo
de software de soporte
LOC slo creadas por el personal
del proyecto (se excluyen las
obtenidas mediante generadores de
aplicaciones)
Una instruccin es una LOC
Las declaraciones se cuentan
como instrucciones
Los comentarios no se cuentan
como instrucciones
120
COCOMO II
Estimacin del esfuerzo de desarrollo
PM nominal = A * ( Size) B
Ecuacin bsica de los modelos EDM y PAM para calcular el
esfuerzo en personas-mes (PM) necesario para desarrollar un
software.
Size = tamao en KLCDF (miles de LDCF) de la aplicacin, igual a
la suma total de los tamaos estimados de todos los mdulos.
Si el tamao se estima en PFNA, stos se deben convertir a LDCF
(tablas).
A = constante de calibracin (su valor actual es 294).
B = factor de escala para tener en cuenta las diversas economas de
escala, positivas o negativas, existentes en proyectos software.
En el modelo ACM su valor es 1'0 (ajuste lineal entre PM y Size).
En los modelos EDM y PAM su valor depende de 5 factores de escala,
asignando a cada uno un peso de 0 (muy alto) a 5 (muy bajo).
B = 0.91 + 0.01 * Wi
i =1
121
COCOMO II
Multiplicadores de Esfuerzo
Son conductores de costes, utilizados en los modelos EDM y
PAM para ajustar el esfuerzo nominal de manera multiplicativa:
N
PM = PM nominal * EM
i =1
siendo EM los multiplicadores de

esfuerzo.
i A cada EM se le asigna un ratio entre 1
y 5-7 (segn el multiplicador).
En el modelo EDM son 7:
RCPX: Fiabilidad y complejidad del producto.

RUSE: Reutilizacin requerida.
PDIF: Dificultad de la plataforma.
PERS: Capacidad del personal.
PREX: Experiencia del personal.
FCIL: Medios (facilities).
SCED: Calendario.
En el modelo PAM son 17, obtenidos al desglosar los 7 anteriores.

Se agrupan en 4 categoras:
del Producto, de la Plataforma, del Personal, y del Proyecto.
122
COCOMO II
Factores de Escala
Afectan al exponente B en la ecuacin principal de

estimacin del esfuerzo:
PM nominal = A * ( Size) B
5
Con Wi:
B = 0.91 + 0.01 * Wi
i =1
PREC: Ausencia de Precedentes (Precedentedness).

FLEX: Flexibilidad del desarrollo.
RESL: Resolucin Arquitectura/Riesgos (mide una
combinacin del uso de la gestin de riesgos y de la
minuciosidad al disear la arquitectura del sistema).
TEAM: Cohesin del equipo de personas participantes.
PMAT: Madurez del proceso (basado en utilizar el modelo CMM
- Capability Maturity Model- del Software Engineering Institute).
123
Herramienta USC COCOMO II

Estimacin de la Duracin
124
Herramienta USC COCOMO II

Estimacin de la Duracin
125
Microsoft Project 2003

Visin General
Software para la gestin de
proyectos:
Organizar la informacin
acerca de:
la asignacin de
tiempos a las tareas,
los costos asociados y
los recursos, tanto de
trabajo como
materiales, del
proyecto
Para que se puedan

respetar los plazos sin
exceder el presupuesto
y conseguir as los
objetivos planteados
126

Tringulo del Proyecto
127

Entorno de Trabajo
Escala Temporal
rea del Grfico de Gantt
Barra de Vistas
Tabla de Tareas
128

Estadsticas del Proyecto
129
Gestin de Tareas
Introducir y Organizar una Lista de Tareas
Informacin de Tarea Normal:
130
Gestin de Tareas
Introducir y Organizar una Lista de Tareas
El uso de esquemas ayuda a organizar las tareas en bloques

ms manejables. Se pueden aplicar sangras a las tareas
relacionadas para situarlas bajo una tarea ms general,
creando una jerarqua.
Las tareas generales se denominan tareas de resumen o fases;

las tareas con sangra que aparecen debajo de la tarea de
resumen son subtareas.
Las fechas de comienzo y fin de una tarea de resumen se

determinan en funcin de las fechas de comienzo y fin de su
primera y ltima subtarea.
131
Dependencias entre tareas

Establecer Dependencias entre Tareas
Vinculacin de Tareas (Otra forma):
132
Dependencias entre tareas

Camino Crtico
Identifica las tareas que son crticas para la duracin del

proyecto
No puede incrementarse su duracin o cambiar su fecha de inicio
sin afectar a la finalizacin del proyecto
No tienen margen de demora
133
Gestin de Recursos
Introducir Recursos
Modo 2: Hoja de Recursos
134
Gestin de Recursos
Costes de Recursos
135
Gestin de Recursos
Tablas de Tasas de Costo
Aplicar una Tabla de Tasa de Costo en una Tarea:

Vistas Uso de Tareas
136
Gestin de Recursos
Calendarios
Hacer los cambios en el calendario:
Cambiar das especficos

Seleccionar das no adyacentes (Ctrol + Click), adyacentes
(Mayus + Click)
Cambiar un da de la semana en todo el calendario
Establecer Fechas Predeterminadas (Pred, Periodo no lab,
Periodo lab pred)
En Periodo laborable no predeterminado seleccionar horario
(desde-hasta)
137
Administracin Completa del Plan del Proyecto

Tipos de Programacin
Tarea de Duracin Fija

Duracin Fija
Condicionada Esfuerzo
Duracin
Unidades
Trabajo
Aadir una unidad del mismo

recurso (A)
2 Semanas
200% Recurso A
80 horas cada uno

160 horas en total
Aadir una unidad de un

recurso distinto (B)
2 Semanas
50% Recurso A
50% Recurso B
40 horas
40 horas
80 horas en total
Duracin Fija
NO condicionada Esfuerzo
Duracin
Unidades
Trabajo
Aadir una unidad del mismo

recurso (A)
2 Semanas
200% Recurso A
80 horas cada uno

160 horas en total
Aadir una unidad de un

recurso distinto (B)
2 Semanas
100% Recurso A
100% Recurso B
80 horas
80 horas
160 horas en total
138

Conflictos en Recursos:
Revisin de los cambios automticos de redistribucin:
Gantt de
Redistribucin
139

Delimitaciones de Tareas
Aplicacin de una delimitacin flexible:
140

Delimitaciones de Tareas
Aplicacin de Delimitaciones Inflexibles:
Delimitacin
Descripcin
Es Inflexible para
No Finalizar Antes
Del (NFAD)
La tarea termina en la fecha

introducida o en una posterior
Proyectos Programados a
partir de una fecha de fin
No Comenzar Antes
Del (NCAD)
La tarea comienza en la fecha

introducida o en una posterior
partir de una fecha de fin
No Finalizar
Despus Del (NFDD)
La tarea termina en la fecha

introducida o en una anterior
partir de una fecha de
comienzo
No Comenzar
Despus Del (NCDD)

introducida o en una anterior
partir de una fecha de
comienzo
Debe Finalizar el
(DFE)
La tarea finaliza en la ficha

introducida
Todos los Proyectos
Debe Comenzar el
(DCE)

introducida
Todos los Proyectos

141
Seguimiento del Proyecto

Seguimiento del Progreso
Fases del proyecto:
Planificacin Fechas Actuales
Una vez definida lnea base:
Fechas Previstas = Fechas actuales
A medida que se van realizando tareas, las fechas actuales y

las fechas reales van coincidiendo
Cuando termina el proyecto, coinciden todas las fechas
actuales y reales
Seguimiento en Project:
142

Ejemplo: Guardada la Lnea Base
143

Divisin de Tareas:
Una tarea puede ser dividida o reprogramada para interrumpir
el trabajo y reanudar el restante en un punto posterior de la
programacin
Modos de interrupcin:
Lo sabemos en la planificacin (al crearla)
Se interrumpe una vez comenzada
Barra Herr. Estndar Dividir Tarea Puntero Ratn
144

Mostrar el Diagrama de Gantt de Seguimiento:
Barra Vistas Gantt de Seguimiento
145

Aplicacin de Lneas de Progreso:
Barra Herramientas Seguimiento Agregar Lnea de Progreso
146

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Gestin de Proyectos Software

Universidad de Castilla-La Mancha

Francisco Ruiz, Flix Garca

Esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear

Temporal no necesariamente significa de corta duracin;

El adjetivo temporal no es aplicable generalmente al

Entregables son productos, servicios o resultados.

Un producto o artculo, que es cuantificable, y que puede ser un

Un resultado como, por ejemplo, salidas o documentos.

La singularidad es una caracterstica importante de los

Ejemplo: se han construido muchos miles de edificios de oficinas,

F. Ruiz y F. Garca. Gestin de Proyectos Software - PMBOK

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Conocimientos y Habilidades Directivas

La direccin de una organizacin comprende la planificacin,

Incluye disciplinas de respaldo como:

Gestin financiera y contabilidad

En cualquier proyecto es posible que se requieran

La GP requiere, fundamentalmente, de las siguientes:

Comunicacin efectiva. Intercambio de informacin.

La GP suele darse en un contexto ms amplio

Un portafolio es un conjunto de proyectos o programas y

Maximizar el valor del portafolio

evaluando con cuidado los proyectos y programas candidatos a ser

Equilibrar el portafolio entre inversiones incrementales y

La responsabilidad de la gestin del portafolio de una

F. Ruiz y F. Garca. Gestin de Proyectos Software - PMBOK

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Tambin puede denominarse oficina de gestin de programas,

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Debe distinguirse entre el ciclo de vida del

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Los interesados (stakeholders) son personas y organizaciones

Pueden influir sobre los objetivos y resultados del proyecto.

Ciclo de Vida de un Proyecto

Valores, normas, convicciones y expectativas compartidas

La cultura de las organizaciones frecuentemente tiene

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La GP se materializa en la ejecucin de procesos

Para que un proyecto tenga xito, bsicamente, el equipo del

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El equipo del proyecto es quien est a cargo de ejecutar los

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F. Ruiz y F. Garca. Gestin de Proyectos Software - PMBOK

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Ejemplo: Definicin de las Actividades

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