Manufactu

ra Lean
Conceptos y
mtodos
Dr. Primitivo Reyes Aguilar
www.icicm.com
primitivo_reyes@yahoo.co
m 04455 52 17 49 12

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Contenido
CAPTULO 1. INTRODUCCIN................................................................6
Evolucin del Pensamiento Lean.......................................................6
Definicin de Lean.............................................................................6
Qu es la Manufactura Esbelta?...................................................6
Pensamiento Lean (esbelto)...........................................................8
Los 5 Principios del Pensamiento Lean (esbelto)...............................8
CAPTULO 2. LA ORGANIZACIN LEAN................................................10
Las metas de la organizacin Lean.................................................10
1. Mejora de la calidad.................................................................10
2. Eliminacin del desperdicio.....................................................11
Los 7 tipos de muda o desperdicio...............................................11
3. Reducir el tiempo de respuesta................................................12
4. Reducir los costos totales.........................................................14
CAPTULO 3. MAPA DE LA CADENA DE VALOR....................................16
Qu es una cadena de valor?........................................................16
Desarrollo del mapa de cadena de valor.........................................16
Alcance del mapa de cadena de valor.........................................17
Creacin de un mapa de cadena de valor...................................17
Anlisis del mapa de la cadena de valor actual..............................21
Determinacin del Tiempo Takt....................................................21
Principios de flujo de una pieza....................................................22
Aplicacin de tcnicas en la cadena de valor..............................22
Mapa de estado futuro....................................................................24
Proceso marca paso.....................................................................24
CAPITULO 4. KAIZEN...........................................................................26
Mejora continua (Kaizen).................................................................26
Los diez mandamientos de Kaizen...............................................26
Pasos para implantar Kaizen........................................................26
Evento Kaizen..................................................................................27
CAPTULO 5. ADMINISTRACIN VISUAL Y LAS 5SS.............................30
La administracin visual..................................................................30
Propsito......................................................................................31
Implementacin...........................................................................32
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LAS 5 SS.........................................................................................33
Beneficios de las 5'S........................................................................33
1. Clasificar (Seiri)...........................................................................34
2. Poner en orden (Seiton)...............................................................35
3. Limpiar (Seiso)............................................................................36
4. Estandarizar (Seiketsu)...............................................................37
5. Mantener disciplina (Shitsuke)....................................................37
CAPITULO 6. TRABAJO ESTANDARIZADO.............................................40
Estndar de trabajo.........................................................................40
CAPITULO 7. CAMBIOS RPIDOS (QUICK CHANGEOVER - SMED)........42
CAPITULO 7. CAMBIOS RPIDOS (QUICK CHANGEOVER - SMED)........42
Conocimientos previos....................................................................44
CAPTULO 8. A PRUEBA DE ERROR (POKA YOKES)..............................50
Qu es Poka Yoke o A Prueba de Error?.........................................50
Calidad cero....................................................................................51
Inspeccin general.......................................................................51
Inspeccin 100%..........................................................................52
Retroalimentacin inmediata.......................................................53
Fuentes de errores...........................................................................55
Humanas......................................................................................55
Mediciones...................................................................................56
Mtodos........................................................................................56
Materiales.....................................................................................56
Mquinas......................................................................................57
Condiciones ambientales.............................................................57
Banderas rojas.............................................................................57
Pasos para el desarrollo de Poka Yokes...........................................58
Anlisis del modo y efecto de falla (FMEA):.....................................58
CAPTULO 9. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM).................61
Objetivos del TPM............................................................................61
Caractersticas del TPM...................................................................61
Beneficios del TPM.......................................................................62
Pasos para la implementacin del TPM...........................................64
1. Mejorar la efectividad del equipo.............................................64
2 . Establecer e implementar mantenimiento autnomo.............67
3. Crear un programa planeado de mantenimiento.....................69
6. Establecer programa de gestin del ciclo de vida del equipo.. 70
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Plan tpico de TPM...........................................................................72

Caso ejemplo:...............................................................................72
Implementacin de TPM alternativa.............................................74
CAPTULO 10. MANUFACTURA CELULAR.............................................77
Inventarios y problemas..................................................................77
Celdas de manufactura...................................................................78
Pasos de diseo de Celdas de Manufactura....................................80
Conceptos bsicos...........................................................................81
Beneficios de las celdas de manufactura........................................83
CAPTULO 11. TEORA DE RESTRICCIONES.........................................84
1. Prerrequisitos de TOC..................................................................84
2. Eliminacin de restricciones........................................................86
Eliminacin de restricciones de polticas......................................87
Eliminacin de restricciones fsicas..............................................88
CAPTULO 12. KANBAN.......................................................................89
El sistema de empujar Push..........................................................89
El sistema de jalar Pull Kanban.....................................................89
Informacin de la etiqueta Kanban..........................................92
Funciones de Kanban......................................................................94
Tipos de Kanban...........................................................................94
Informacin de la etiqueta Kanban..........................................95
Implantacin de Kanban..................................................................96
Fases de implantacin..................................................................98
Reglas de Kanban............................................................................98
CAPTULO 13. MTODOS LEAN EN PROCESOS DE GESTIN.............101
Recursos humanos:.......................................................................101
Proveedores y compras.................................................................102
Transportistas................................................................................103
Ingeniera del producto:................................................................103
Planeacin y control de produccin:..............................................104
Clientes y distribuidores................................................................105
Finanzas........................................................................................106
CAPTULO 14. MTRICAS DE PROCESOS LEAN.................................107
Introduccin..................................................................................107
Mtricas de seguridad e higiene (HS)............................................109
Calidad a la Primera vez FTT.........................................................110
Rendimiento total de produccin (Rolled Throghput) RTY.............111
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Entregas a tiempo (OTD-On time Delivery)...................................112

Almacn a almacn (Dock to Dock DTD)....................................112
Tiempo de respuesta en pedidos (Order fulfillment Lead Time
OFLT).............................................................................................114
Tasa de Rotacin de inventarios (Inventory Turnover rate - ITO)..114
Efectividad total del equipo (Overall Equipment Effectiveness - OEE)
......................................................................................................117
Tasa de VA/NVA..............................................................................119
Mtricas a utilizar..........................................................................119
Tablero de control..........................................................................121

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CAPTULO 1. INTRODUCCIN

Evolucin del Pensamiento Lean

James Womack (1990) introduce el trmino de Manufactura Lean despus
del estudio de 5 aos del MIT en la industria automotriz en 1991, con las
prcticas de manufactura de Toyota para reducir muda.
En 1903 Henry Ford fabrica el modelo A y en 1908 el modelo T, reduce el
tiempo de ciclo de 514 a 2.3 minutos. En los aos 1920s entra GM al
mercado. En 1950 Eiji Toyoda de Toyota visita la planta de Ford para
implantar mejores mtodos en Japn con Taichi Ohno su genio de
produccin.

Definicin de Lean
Lean agrupa los mtodos para tener flexibilidad y minimizar el uso de
recursos (tiempo, materiales, espacio, etc.) a travs de la cadena de valor
completa ( proveedores, distribuidores y clientes) para lograr la satisfaccin
y lealtad del cliente.
Mtodos Lean en 3 actividades clave de la organizacin
Lanzamiento de nuevos productos: definir el concepto, diseo y
desarrollo del prototipo, revisin de planes y mecanismo de
lanzamiento
Gestin de informacin: toma de pedidos, compra de materiales,
programacin interna y envi al cliente
Transformacin o Manufactura: realizacin del producto desde la
transformacin de materias primas hasta producto terminado

Qu es la Manufactura Esbelta?
Manufactura Esbelta son diversos mtodos que permiten eliminar todas las
operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos,
aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se
requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones, basndose
siempre en el respeto al trabajador. La Manufactura Esbelta naci en Japn y

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fue concebida por los grandes gurus del Sistema de Produccin Toyota:
William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda entre
otros.
El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta ha sido definida
como una filosofa de excelencia de manufactura, basada en:

La eliminacin planeada de todo tipo de desperdicio

El respeto por el trabajador: Kaizen
La mejora consistente de Productividad y Calidad

Objetivos de Manufactura Esbelta

Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una
filosofa de Mejora Continua que le permita a las organizaciones reducir los
costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la
satisfaccin de los clientes y mantener el margen de utilidad.
Manufactura Esbelta proporciona a las organizaciones mtodos y
herramientas para sobrevivir en un mercado global que exige calidad ms
alta, entrega ms rpida a ms bajo precio y en la cantidad requerida.
Especficamente la Manufactura Esbelta:
Reduce los desperdicios en la cadena de valor
Reduce el inventario y el espacio en el piso de produccin
Crea sistemas de produccin ms robustos
Crea sistemas de logstica de materiales apropiados
Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad
Beneficios
La implantacin de Manufactura Esbelta es importante en diferentes reas,
ya que se emplean diferentes mtodos y herramientas, por lo que beneficia
a la organizacin y los empleados. Algunos de los beneficios que genera
son:
Reduccin de 50% en costos de produccin
Reduccin de inventarios
Reduccin del tiempo de entrega (lead time)
Mejor Calidad
Menos mano de obra
Mayor eficiencia de equipo
Disminucin de los desperdicios o Muda
o Sobreproduccin
o Tiempo de espera (los retrasos)
o Transporte
o El proceso

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o
o

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Movimientos
Mala calidad

Pensamiento Lean (esbelto)

La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta
es la que respecta al personal, ya que muchas veces implica cambios
radicales en la manera de trabajar, algo que por naturaleza causa
desconfianza y temor.
Lo que descubrieron los japoneses es, que ms que una tcnica, se trata de
un buen rgimen de relaciones humanas. En el pasado se ha desperdiciado
la inteligencia y creatividad del trabajador, a quien se le contrata como si
fuera una mquina.
Es muy comn que, cuando un empleado de los niveles bajos del
organigrama se presenta con una idea o propuesta, se le critique e incluso
se le calle. A veces los directores no comprenden que, cada vez que le
apagan el foquito a un trabajador, estn desperdiciando dinero. El
concepto de Manufactura Esbelta implica la anulacin de los mandos y su
reemplazo por el liderazgo. La palabra lder es la clave.
El esfuerzo Lean es convertir los procesos en lote a procesos de flujo
continuo. Algunos obstculos encontrados son: siempre se ha hecho en
lotes, vivimos en un mundo de departamentos y funciones, esta es una
planta basada en produccin, no hacemos cambios de herramentales
rpidos, tenemos maquinaria no flexible. En flujo continuo los pasos de
produccin son por pieza sin WIP, en secuencia y operacin muy confiable.
A continuacin se presenta un esquema de los mtodos y herramientas que
se utiliza la manufactura Lean.

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Los 5 Principios del Pensamiento Lean (esbelto)

1. Definir el Valor desde el punto de vista del cliente: la mayora de los
clientes quieren comprar una solucin, no un producto o servicio.
2. Identificar la cadena de Valor: eliminar desperdicios encontrando pasos
que no agregan valor, algunos son inevitables y otros son eliminados
inmediatamente.
3. Crear Flujo: hacer que todo el proceso fluya suave y directamente de un
paso que agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor
4. Producir el Jale del Cliente: una vez hecho el flujo, sern capaces de
producir con base en los pedidos de los clientes en vez de producir con
base en pronsticos de ventas a largo plazo.
5. Perseguir la perfeccin: una vez que una organizacin consigue los
primeros cuatro pasos, se vuelve claro para aquellos que estn
involucrados, que aadir eficiencia siempre es posible.

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CAPTULO 2. LA ORGANIZACIN LEAN

Muchas organizaciones se estn transformando en Lean, reemplazando los
formas de produccin masivas para inventario, con sistemas Lean, para
mejorar la calidad, eliminar desperdicios, y reducir tiempos de respuesta y
costos totales.
El sistema Lean enfatiza la prevencin de Muda o desperdicio, es decir:
cualquier tiempo extra, personal adicional, o material que se consume al
producir un producto o servicio, sin agregarle valor. Un sistema Lean utiliza
herramientas y tcnicas especficas para reducir los costos, entregas justo a
tiempo (en la cantidad requerida, a la localidad adecuada, en el tiempo en
que se requiere), y reduccin de tiempo de ciclo.
En la organizacin Lean, los empleados continuamente estn mejorando los
habilidades y procesos de produccin. Los productos y los servicios, se
producen slo cuando hay un pedido especfico en vez de ser agregados al
inventario.
El sistema Lean permite la produccin de una amplia variedad de productos
o servicios, cambios rpidos y eficientes entre ellos, respuesta eficiente a la
demanda fluctuante y calidad superior.

Las metas de la organizacin Lean

La iniciativa Lean aplicada a los productos y servicios y procesos de negocio,
se enfoca a desarrollar un mejor valor para el cliente, con las metas
siguientes: mejora de la calidad, eliminacin del desperdicio, reducir el
tiempo de ciclo de los procesos y reducir los costos totales.

1. Mejora de la calidad
Calidad es la capacidad de los productos o servicios para cumplir con los
deseos y necesidades de los clientes (requerimientos y expectativas). La
calidad es la primordial para que una organizacin sea competitiva en el
mercado. Las decisiones de calidad se hacen da a da por todos los
empleados. Se realizan los pasos siguientes:

Comprensin de las expectativas y requerimientos del cliente, con

herramientas tales como el Despliegue de la funcin de calidad
(QFD).
Revisar las caractersticas del producto o servicio para identificar si
cumplen con los deseos y necesidades del cliente.
Revisar el proceso y los indicadores para ver si son capaces de
producir productos o servicios que satisfagan a los clientes

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Identificar las reas donde los errores pueden crear defectos en los
productos o servicios
Realizar actividades de solucin de problemas para identificar las
causas raz de los errores
Aplicar tcnicas a prueba de error a los procesos para evitar que
ocurran los defectos, puede implicar cambios al producto / servicio o
a la produccin / negocios.
Establecer mtricas de desempeo para evaluar la efectividad de la
solucin

2. Eliminacin del desperdicio

La eliminacin del desperdicio inicia cuando nos imaginamos una operacin
perfecta con las siguientes condiciones:
Los productos y servicios se producen solo para cumplir con un
pedido del cliente no a agregar inventario.
Hay una respuesta inmediata a las necesidades del cliente
Se tienen cero defectos e inventarios
La entrega al cliente es instantnea
De esta manera se puede ver que tanto muda o desperdicio hay oculto en la
organizacin. Los mtodos Lean se enfocan a eliminar el muda o desperdicio
y acercarnos a la organizacin ideal.

Los 7 tipos de muda o desperdicio

Lean = Eliminacin de Muda
Muda son las actividades que no agregan valor en el lugar de trabajo, su
eliminacin es esencial:
Sobreproduccin: ocurre cuando las operaciones continan despus
de que han sido paradas. Como resultado se tiene: productos no
requeridos y productos fabricados antes de que los requiera el
cliente. Adems, cuando es planeada, se hace por fallas anticipadas
de mquinas, rechazos, capacidad de mquinas, etc.
Procesos adicionales: se realizan cuando se presentan defectos, hay
sobreproduccin o faltante de inventario, incluyen reprocesos,
retrabados, manejo y almacenamiento y utilizan operadores de lnea
y de mantenimiento para corregir los problemas. Tambin se
presentan cuando se corrigen errores administrativos.
Inventarios excesivos: no relacionados con el pedido del cliente.
Incluye exceso de materias primas, WIP y productos terminados. Para
mantener los inventarios se requiere espacio en planta, transporte,
montacargas, sistemas de transportadores, personal adicional,
intereses devengados por inventarios de materiales, hasta encontrar
un cliente que los compre. Son afectados por polvo, humedad y

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temperatura, deterioracin y obsolescencia. Tambin incluyen

materiales de mercadotecnia o refacciones sin uso.
Movimientos innecesarios: se refiere a los pasos adicionales de los
empleados para trabajar en layouts ineficientes, con defectos,
reprocesos, sobreproduccin, e inventarios excesivos o faltantes.
Como en el transporte, los movimientos toman tiempo y no agregan
valor al producto o servicio. Para la ergonoma, se sugiere analizar
cada estacin, el operador no debe caminar demasiado, cargar
pesado, agacharse demasiado, tener materiales alejados, repetir
movimientos, etc. El Layout de planta inadecuado genera distancias
recorridas excesivas. Por ejemplo traer materiales de uso frecuente
de un lugar lejano a la estacin de trabajo.
Las esperas o colas: se refieren a los periodos de inactividad en un
proceso debido a que las operaciones anteriores a una estacin de
trabajo no se desarrollaron a tiempo, no agregando valor al producto.
Se tienen esperas por operadores y mquinas ociosas causado por
desbalances de lnea, falta de partes o tiempos muertos de mquina
El transporte y movimientos innecesarios: de materiales, tales como
WIP, material que se transporta de una operacin a otra. Se debe
minimizar por dos razones: agrega tiempo muerto al proceso, ya que
no agrega valor y puede inducir dao al producto o materiales
durante el transporte.
Defectos: son productos o aspectos del servicio que no cumplen las
especificaciones o expectativas del cliente. Los defectos tienen costos
ocultos, por devoluciones, demandas y prdida de ventas. Tambin
ocurren una diversidad de errores en las reas administrativas.

Los pasos para su reduccin son:

Con un grupo de trabajo identificar un producto u operacin

ineficiente.
Identificar los procesos asociados que tienen un bajo desempeo o
requieren mejora. De ser posible seleccionar la operacin cuello de
botella en el proceso total.
Crear un mapa de la cadena de valor para la operacin que se
selecciona.
Identificar en el mapa de la cadena de valor, la localizacin,
magnitud, y frecuencia de los siete tipos de desperdicio asociados
con esta operacin.
Establecer mtricas e indicadores para identificar la magnitud y
frecuencia de del muda asociado con esta operacin.
Iniciar actividades de solucin de problemas con mtodos Lean
para reducir o eliminar el Muda.
Peridicamente continuar revisando los indicadores que se han
identificado para continuar eliminando los desperdicios o muda
relacionados con esta operacin.

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Repetir el proceso con otras operaciones ineficientes en la

organizacin.

3. Reducir el tiempo de respuesta

El objetivo es reducir el tiempo necesario para completar una actividad
desde el inicio hasta el final, es una forma efectiva de reducir costos. Se
divide en tres elementos:
Tiempo de ciclo
Es el tiempo que toma completar un proceso simple, tal como producir una
parte o completar un pedido.

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Tiempo de espera en lotes

Es el tiempo que tiene que esperar una parte hasta que se completan o
procesan las partes del lote total. Por ejemplo, el pedido que se ingresa al
sistema hasta que se cuenta con todos los pedidos del da.
Retardos del proceso
Es el tiempo que debe esperar un lote despus de una operacin finalizada,
hasta que inicie el siguiente proceso. Por ejemplo, el tiempo que debe
esperar un pedido hasta que sea firmado por el gerente.
Las reas donde se pueden reducir los tiempos de ciclo son las siguientes:
Ingeniera
Ventas
Planeacin de produccin
Compras
Embarques
Recibo
Produccin
Inspeccin / retrabado
Empaque
Facturacin y cuantas por cobrar
Etc.
Algunas soluciones para reducir el tiempo de ciclo consideradas en el diseo
del producto, manufactura y abastecimientos son las siguientes:

Diseo del producto: simplificar la lnea de productos, al reducir el

nmero de caractersticas o variaciones en los productos o servicios y
alinearlos con los requerimientos de los clientes

Manufactura: modelar y simular los procesos para identificar

desperdicios o muda y probar la efectividad de cambios. Atrasar la
configuracin final del producto hasta que el cliente lo pida. Flujo
contnuo de informacin y productos, evitando lotes e inventarios.
Implementar soluciones tecnolgicas. Cambios rpidos, para fabricar
lotes tan pequeos como sea posible, de acuerdo al pedido del
cliente. Estandarizacin del proceso a las mejores prcticas,
eliminando los desperdicios.

Abastecimientos: analizar la cadena de valor para identificar pasos

del proceso y prcticas logsticas que no agregan valor tanto en
procesos anteriores o posteriores
a cadena de valor propia.
Identificar inventarios en exceso de proveedores y clientes por
tiempos de espera de manufactura largos. Descuentos en fletes
causan sobreproduccin, como ahorro mal entendido.

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Los pasos a seguir para reducir los tiempos de ciclo son:

1. Formar un equipo de trabajo y crear un mapa de la cadena de valor
para el proceso de negocio en estudio.
2. Calcular el tiempo requerido para las actividades que agregan valor
del proceso.
3. Identificar en el mapa de la cadena de valor, donde se puede reducir
el tiempo de ciclo. A travs de una lluvia de ideas hacer que el tiempo
total del proceso sea igual al tiempo requerido para las actividades
que agregan valor (paso anterior).
4. Identificar las restricciones del proceso y desarrollar un plan para
eliminarlas o manejarlas de manera eficiente.
5. Establecer mtricas para identificar la localizacin, duracin, y
frecuencia de los tiempos de espera asociados con este proceso.
6. Una vez establecido el plan para mejorar el proceso, medir la mejora.
7. Repetir este proceso para otros procesos ineficientes

4. Reducir los costos totales

Todos en la organizacin deben participar en este objetivo, es un error
maximizar la utilizacin del equipo de produccin solo para crear
sobreproduccin, que incrementa las necesidades de almacenamiento y
decisiones de negocio.
La estructura de costos de la organizacin incluye costos fijos y variables,
como sigue:

Costos variables: costos para correr el negocio, como personal,

materias primas y gastos indirectos. Se incrementan conforme se
hacen productos o servicios adicionales
Costos fijos: costos de estar en el negocio, incluyen diseo del
producto, publicidad y gastos indirectos. Casi permanecen
constantes a pesar de que la organizacin haga ms productos o
servicios.

Algunos de los mtodos de reduccin de costos son los siguientes:

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Precio objetivo: se determina con base en los costos, clientes y la

competencia. De esto depende el volumen de ventas.

Costo objetivo: se determina con base en el costo de produccin

deseado. Los costos especficos se identifican para establecer metas
lmite.

Ingeniera del valor: es una anlisis de costos con base en las

necesidades del cliente. Los estudios determinan el valor relativo de
cada funcin durante la vida til del producto o servicio.

Costeo basado en actividades (ABC): se asignan gastos directos e

indirectos, primero a los procesos y actividades y despus a los
productos, servicios, y clientes. Por ejemplo, se quiere determinar que
porcentaje de los costos de ingeniera se se deben asignar a las
familias de productos para determinar su margen de contribucin; o
determinar la asignacin de costos para cada cuenta de clientes, que
permita hacer un anlisis de rentabilidad.

Kaizen (mejora continua): se enfoca a actividades de reduccin de

costos (reduccin de Muda y tiempo de ciclo) en la organizacin.

Mantenimiento de costos: da seguimiento de que tan bien las

operaciones de la organizacin se apegan a los estndares de costos
establecidos por ingeniera, operaciones, finanzas, o contabilidad,
despus de las actividades de Kaizen

Los pasos a seguir son:

Decidir si los esfuerzos de mejora de costos se harn con productos
actuales o nuevos
Para nuevos productos se utilizan las tcnicas de precio objetivo,
costo objetivo e ingeniera del valor
Para productos y servicios actuales, revisar los productos y servicios de alto
costo. Aplicar ABC, Kaizen y mantenimiento de costos para apoyar las
iniciativas de mejora. La manufactura Lean es una filosofa de excelencia
con base en:

La eliminacin planeada de todos los desperdicios o muda

El respeto al personal: Kaizen

La mejora consistente de la productividad y la calidad

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CAPTULO 3. MAPA DE LA CADENA DE VALOR

Qu es una cadena de valor?
Se refiere a todas las actividades que la organizacin debe hacer para
disear, ordenar, producir y entregar los productos o servicios a los clientes.
Una cadena de valor tiene tres partes principales:

El flujo de materiales, desde la recepcin de los proveedores

hasta la entrega a los clientes.
La transformacin de materias primas en productos terminados.
El flujo de informacin que soporta y dirige ambos, el flujo de
materiales y la transformacin de materias primas en productos
terminados.

Hay a menudo varias cadenas de valor operando dentro de una

organizacin; las cadenas de valor pueden tambin involucrar a ms
organizaciones.
Un mapa de cadena de valor utiliza grficos simples o conos para mostrar
la secuencia y el movimiento de informacin, materiales y acciones en la
cadena de valor de la organizacin.
Ayuda a los empleados a comprender cmo las partes separadas de la
cadena de valor de la organizacin se combinan para crear productos o
servicios.

Desarrollo del mapa de cadena de valor

Un mapa de cadena de cadena de valor es el primer paso que la
organizacin debe dar en la creacin de una iniciativa Lean. Una iniciativa
Lean (delgada) comienza con un acuerdo entre los empleados en el estado
actual de su organizacin. Desarrollar un mapa visual de la cadena de valor
permite a todos entender y acordar completamente la manera en que se
produce valor y los lugares en donde ocurren desperdicios. La creacin un
mapa de cadena de valor tambin proporciona los siguientes beneficios:
Resaltando las conexiones entre las actividades y el flujo de
informacin y materiales que afectan el tiempo de respuesta (lead
time) de su cadena de valor.
Ayudando a los empleados a comprender la cadena de valor completa
de la organizacin en vez de slo una funcin aislada de la misma.
Mejorando el proceso de toma de decisiones de todos los equipos de
trabajo, al ayudar a los miembros del equipo a entender y aceptar las
prcticas actuales y los planes futuros de la organizacin.

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Creando un lenguaje comn y un entendimiento entre los empleados

a travs del uso de smbolos estndar en los mapas de cadenas de
valor.
Permitindole separar las actividades que agregan valor de las
actividades que no agregan valor y entonces medir el tiempo de
produccin.
Proporcionando un camino para que los empleados fcilmente
identifiquen y eliminen reas de desperdicio.

Alcance del mapa de cadena de valor

Para crear con eficacia un mapa de cadena de valor para los procesos
industriales o de negocio de la organizacin, debe enfocarse en las
siguientes reas:
El flujo de informacin: desde la recepcin de pedido o datos de
produccin a travs de todos los procesos de ingeniera, produccin,
control, compras, produccin, embarque y contabilidad.
Actividades de produccin, que son las tareas fsicas que los
empleados deben realizar para producir un producto o entregar un
servicio.
Flujo de materiales, el movimiento fsico de materiales desde su
recepcin, a travs de produccin, hasta el embarque o entrega de
los productos terminados o servicios.
Valor al cliente, el cual es un aspecto de un producto o servicio por
el cual un cliente est dispuesto a pagar (valor agregado).
El sistema de empuje, donde los materiales son desplazados
automticamente de una operacin a la siguiente, si son necesarios.
El sistema de jalar, donde los materiales son desplazados de una
operacin a la siguiente basados en una solicitud de la operacin
siguiente.
Cualquier desperdicio involucrado en los procesos industriales o de
negocio.
Tiempo Takt, es el tiempo de trabajo total disponible por da (o
turno) dividido entre los requerimientos de la demanda de los clientes
por da (o turno). El tiempo Takt establece el ritmo de produccin para
ajustarse con la tasa de demanda de los clientes.
Tiempo de respuesta (Lead Time), el cual es el tiempo que toma
completar una actividad de inicio a fin.
conos, hay cuatro tipos:
1. conos de flujo de produccin.
2. conos de flujo de materiales.
3. conos de flujo de informacin.
4. conos de manufactura esbelta.
Se recomienda iniciar con un mapa de cadena de valor slo a nivel de
planta. Conforme su iniciativa progrese, podra decir describir un
sistema entero para mltiples plantas o para la organizacin entera.

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Creacin de un mapa de cadena de valor

Para comenzar, todos los empleados deben desarrollar la cadena de valor
en forma personal. El mapa hecho por cada empleados ser diferente de
todos los dems. Entonces, comparando los mapas y trabajando en conjunto
para alcanzar un consenso, el equipo de trabajo puede desarrollar el mapa
de la cadena de valor ms preciso posible.
1. Contar con papel, lpices, gomas de borrar y un cronmetro para
recopilar informacin.
2. Seleccione un producto o servicio para realizar el mapa. Realice un
recorrido rpido de la cadena de valor para ver los flujos materiales y
de informacin de punta a punta, asegurndose que ha identificado
todos los flujos que la componen.
Entreviste a cada miembro del equipo en cada turno, si aplica.
Verifique los observaciones contra procesos documentados,
rutas, ayudas de trabajo y memorandos.
Recuerde registrar exactamente lo que ve sin hacer ningn
juicio. No desperdicie tiempo debatiendo los mritos de una
actividad o su secuencia apropiada; slo registre lo que est
pasando.
3. Identifique un cliente representativo del producto o servicio que est
revisando. Una vez que ha identificado un cliente tpico, obtenga
informacin sobre las cantidades tpicas de una orden, las frecuencias
de entrega, y nmero de variaciones del producto o servicio. Esta
informacin le ayudar a establecer el Tiempo Takt para el cliente y el
producto.
4. Comience haciendo el mapa de cadena de valor, iniciando con los
requerimientos del cliente y yendo hacia las actividades mayores de
produccin. El resultado es un mapa del estado-actual de la
cadena de valor.
Se pueden utilizar Post-it, que pueden ser fcilmente reacomodadas
mientras su equipo llega a un consenso, o utilice un lpiz y una goma
para dibujar y refinar su mapa.
5. Agregue un flujo de produccin, flujo de materiales, flujo de
informacin, as como conos de produccin esbelta a su mapa de
cadena de valor.
Durante la recoleccin de datos, muestre si la informacin se
comunica en tiempo real o en lotes. Si se comunica en lotes,
muestre el tamaos de los lotes, que tan seguido se enva, y el
retraso del proceso.
Identifique cada posicin en donde el material es almacenado,
permanece ocioso, o es movido.
Si la organizacin utiliza un sistema de control de produccin
kanban muestre el uso de las cajas de nivelacin de carga o
kanban posts individuales (mailboxes). Tambin muestre en
dnde son utilizados fsicamente los kanbans.

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Identifique todas las actividades que no agregan valor en todos

los flujos de produccin, materiales e informacin.
6. Cree una tabla de tiempo de respuesta (lead time) al final de su mapa
de cadena de valor, mostrando los tiempos de produccin de las
actividades que agregan y las que no agregan valor.
7. Revise el mapa con todos los empleados que trabajan en la cadena
de valor que ha trazado para asegurarse que no ha omitido ninguna
actividad o material.

Ejemplo de conos del flujo de produccin.

1. Departamento o proceso de manufactura. La parte
superior del cono muestra el nombre del departamento o
el proceso a ser trazado en el mapa. La parte inferior
muestra los recursos, informacin o una tcnica
organizacin esbelta relevante.
2. Fuentes externas. stas incluyen clientes y
proveedores. Trate de utilizar clientes o proveedores
tpicos para trazar el mapa de los actividades.
3. Caja de Datos. ste es un lugar para informacin clave como la
disponibilidad de las mquinas; nmero de variaciones de producto
que cada operacin genera tpicamente; tiempo de cambio de
producto; si cada parte que produce puede ser
programada diaria, semanal o mensualmente;
tiempo del ciclo; niveles de calidad. Si el
proceso que traza est basado en mquinas,
registre la eficiencia global del equipo, (OEE, rate en ingls)
identifique cual operacin es la operacin restrictiva o restriccin.
4. Personal. Muestra el nmero de empleados requerido
para realizar una operacin. Puede utilizarse Personal
parcial; por ejemplo, 0.5 significa que un empleado
gasta la mitad de su tiempo realizando una operacin particular.

Ejemplo de conos de flujo de materiales.

1. Movimiento de empujar materiales de
produccin. Muestra el movimiento de materia
prima o componentes que son empujados por el
proceso de produccin en vez de ser solicitados por el cliente.
2. Movimiento
de
jalar
materiales
de
produccin. Muestra el movimiento de materia
prima o componentes que son solicitados por el
cliente (es decir, no son empujados).
3. Movimiento automtico de materiales de produccin. Indican
que se utiliza la automatizacin para mover
materia prima o componentes de un proceso a
otro.

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4. FIFO (First-in, First-out). Primeras entradas, primeras salidas en

espaol. Indica que los productos necesitan ser
jalados y entregados en un esquema de primeras
entradas, primeras salidas: los artculos remanentes
ms antiguos en un lote son los primeros en entrar al
proceso de produccin.
5. Envo ferroviario. Muestra el movimiento de materiales
por tren. Asegrese de mostrar la frecuencia de los envos en su
mapa.
6. Envo de camin. Muestra el movimiento de materiales por
camin. Asegrese de mostrar la frecuencia de los envos en
su mapa.
7. Envo areo. Muestra el movimiento de materiales por
avin. Asegrese de mostrar la frecuencia de los envos en
su mapa.

8. Inventario. Indica la cuenta y el tiempo del inventario.

9. Almacenamiento. Muestra todos los productos contenidos en
un rea de almacenamiento. Puede anotar los niveles mnimos y
mximos dentro de cada recipiente o rengln.
10.Inventario de emergencia. Muestra todos los productos
contenidos en un rea de almacenamiento de emergencia.
Puede anotar los niveles mnimos y mximos de cada elemento.

Ejemplo de conos de flujo de informacin.

1. Flujo manual de informacin. Muestra informacin
que se transfiere manualmente.
2. Flujo electrnico de informacin. Muestra
informacin que se transfiere a travs de una
computadora.
3. Tipo de informacin. Indica el tipo de informacin que
est siendo comunicada.
4. Kanban de produccin. Una tarjeta usada para iniciar la
produccin de un cierto elemento (Utilizado solo para
sistemas Kankan.
5. Kanban de movimiento o retiro. Una tarjeta usada para
obtener un elemento de un rea de almacenamiento
(Utilizado solo para sistemas kanban).
6. Kanban de seal. Una tarjeta usada para iniciar una
operacin por lotes (Utilizado solo para sistemas kanban).
7. Poste de tarjetas kanban. Este indica el uso de un
localizacin fsica de un buzn para kanbans. Es utilizado solo
por sistemas kanban.

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8. Caja de nivelacin de carga. Usado por sistemas kanban para

indicar una nivelacin de carga.

Ejemplo de conos de Manufactura Lean o esbelta.

1. Administracin visual.
Muestra que tcnicas de
administracin visual han sido aplicadas.
2. A Prueba de errores. Muestra que tcnicas a prueba de
errores han sido aplicadas.
3. Cambio rpido. Indica que tcnicas de cambio rpido han sido
aplicadas.
4. Estndares de producto y proceso. Muestra que el producto
de la organizacin y los estndares de proceso estn
establecidos.
5. Objetivos de extensin. Muestra dnde han sido colocados
los objetivos de extensin de generacin de mejoras para
operaciones especficas o para la cadena de valor en
conjunto.
6. Tableros de desempeo. Indica que los objetivos de proceso y los
resultados han sido fijados en el rea de trabajo de una operacin.
7. Operacin limitante o restriccin. Muestra cual(es)
operacin(es) restringen o limitan, el avance de la cadena de
valor.

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Un Ejemplo de Cadena de Valor

Anlisis del mapa de la cadena de valor actual

Qu sigue, despus que su equipo complete un mapa mostrando la cadena
de valor de su organizacin en su estado actual? Primero, familiarcese con
los mtodos y herramientas Lean o esbeltas. Despus considere las ideas
de abajo cuando examine su mapa de cadena de valor para planear mejoras
futuras para su organizacin.

Determinacin del Tiempo Takt

Su meta es llevar la cadena de valor de la organizacin a producir en su
tiempo takt. Puede calcular el tiempo takt que su produccin o procesos de
negocio necesitan usando la siguiente frmula:

tiempo _ takt

tiempo _ de _ produccin _ disponible _ diariamente

cantidad _ de _ salida _ requerida _ diariamente

Cuando la cadena de valor produce ms all del tiempo takt, ocurre

sobreproduccin; cuando produce menos del tiempo takt, ocurre subproduccin. Si su cadena de valor no est produciendo en el tiempo takt,

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investigue las posibles causas. Qu procesos pueden estar afectando

negativamente la produccin?
Se est produciendo objetos terminados solo para agregarlos al inventario,
o los ventas y operaciones estn tan integradas que los calendarios de
produccin estn basados en las rdenes actuales de los clientes? Recordar
que, la meta es tener su cadena de valor manejada por los pedidos de los
clientes. Tambin es benfico minimizar el inventario en el canal de
produccin. Esto libera su capacidad, y entonces ser capaz de satisfacer
pedidos con cantidades ms pequeas, ms frecuentemente.

Principios de flujo de una pieza.

La cadena de valor tiene grandes retrasos de lotes y procesos que se
agregan a su tiempo de produccin? Esos retrasos pueden ocurrir en los
flujos de produccin, materiales o de informacin. Para eliminar retrasos de
lotes y procesos, trate de aplicar los principios de flujo de una pieza.

Aplicacin de tcnicas en la cadena de valor

Cambio rpido, a prueba de errores y administracin visual.

Pueden utilizarse mtodos de cambio rpido para reducir los costos

de puesta a punto y tamaos de lote? Reduciendo los tiempos de
cambio, la organizacin ser capaz de alcanzar tamaos de lotes ms
pequeos y liberar capacidad de produccin. Si el ofrecer una mezcla
de productos y servicios es importante, entonces el cambio rpido
reducir el nmero de operaciones que tiene que realizar cada da,
semana o mes.

Pueden utilizarse tcnicas a prueba de errores para asegurar que no

se permite el paso de productos defectuosos a las operaciones
subsecuentes? Conforme los tamaos de lote se van haciendo ms
pequeos,
el impacto de los productos defectuosos en los
calendarios de produccin se hace ms grande. Esto es
especialmente cierto si los defectos detienen las operaciones.

Se han realizado actividades de administracin visual, como las 5

Ss, en las reas operativas importantes? Un rea de trabajo bien
organizada y mantenida es la llave para asegurar que todos los
empleados realicen los labores correctamente y de una manera
adecuada y segura, lo cual asegura resultados de calidad.

Estandarizacin de trabajo

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Los estndares de trabajo se encuentran desplegados en cada estacin de

trabajo? Son fciles de entender? Reflejan las prcticas actuales?
Instrucciones de trabajo adecuadas aseguran que se tomen las decisiones
correctas y se realicen las tareas indicadas para cumplir con el tiempo de
respuesta (lead-time), la reduccin del desperdicio y los objetivos de costos.

Nivelacin de carga
Una vez que ha aplicado flujo de una pieza, cambio rpido, a prueba de
errores, administracin visual y tcnicas de estandarizacin de trabajo,
intente usar nivelacin de carga en su cadena de valor. Esto previene la
sobre produccin y la sub-produccin.
Por ejemplo, si uno de los clientes necesita diez azules, veinte verdes, y
treinta amarillos por semana de trabajo de cinco das, su objetivo es
construir dos azules, cuatro verdes y seis azules cada da. Entonces, si el
cliente decide decrementar o incrementar la orden durante la semana, Se
podr responder inmediatamente al cambiar los calendarios de produccin
para mantenerse produciendo en el tiempo takt.
Revise la secuencia de produccin. Esto puede tener un impacto
significativo en los tiempos de cambio y en la disponibilidad del producto.
La secuencia de produccin trabaja bien con la mezcla y volmenes
planeados de produccin? Por ejemplo, puede ser mejor construir dos
azules, luego seis amarillos y despus cuatro verdes, en vez de construir
cuatro verdes primero. Finalmente Se debera desarrollar un plan para cada
parte de su secuencia de produccin que tenga en cuenta niveles de
servicio para el cliente y mezcla y volmenes de produccin.

Establecimiento de mtricas Lean o esbeltas.

Establecer mtricas esbeltas para su cadena de valor para asegurarse que
se estn cumpliendo los objetivos de tiempo de produccin, reduccin de
desperdicio y costo. Se hacen mediciones de los procesos principales que
puede aplicar a su cadena de valor de su organizacin.

Otras herramientas
Se puede obtener un excelente discernimiento de las prcticas
operacionales actuales y futuras de su organizacin, utilizando un mapa de
cadena de valor en conjunto con diagramas de flujo y un diagrama de flujo
de trabajo.
Porque el mapa de cadena de valor proporciona una gran fotografa de
varias actividades interconectadas, es un buen punto para iniciar. Despus
Se puede describir los detalles de procesos especficos de trabajo utilizando
tcnicas de diagramas de flujo.

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Un diagrama de flujo de trabajo es til para recopilar informacin fsica,

como la distancia entre operaciones de trabajo y el movimiento de los
empleados y materiales. Es posible registrar dicha informacin en un mapa
de cadena de valor, pero es visto ms fcilmente y comprendido cuando Se
decide incluirlo en un diagrama de flujo de trabajo.

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Mapa de estado futuro

Proceso marca paso
Es el nico que se debe programar

Caja Heijunka de nivelacin de mezcla de produccin

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Ejemplo de mapa de estado futuro:

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CAPITULO 4. KAIZEN
Mejora continua (Kaizen)
Proviene de dos ideogramas japoneses: Kai que significa cambio y Zen
que quiere decir para mejorar. As, se puede decir que Kaizen es cambio
para mejorar o mejoramiento continuo Los dos pilares que sustentan a
Kaizen son los equipos de trabajo y la Ingeniera Industrial, que se emplean
para mejorar los procesos productivos.
De hecho, Kaizen se enfoca a la gente y a la estandarizacin de los
procesos. Su prctica requiere de un equipo integrado por personal de
produccin, mantenimiento, calidad, ingeniera, compras y dems
empleados que el equipo considere necesario.
Su objetivo es incrementar la productividad controlando los procesos de
manufactura mediante la reduccin de tiempos de ciclo, la estandarizacin
de criterios de calidad, y de los mtodos de trabajo por operacin. Adems,
Kaizen tambin se enfoca a la eliminacin de desperdicio, identificado como
muda, en cualquiera de los formas.

La esencia del kaizen es la simplicidad como medio de mejorar los

estndares de los sistemas productivos. La capacidad de definir, medir,
analizar, mejorar y controlar constituyen la razn de ser del kaizen. "Cuanto
ms simple y sencillo mejor".

Los diez mandamientos de Kaizen

1. El desperdicio ('muda' en japons) es el enemigo pblico nmero 1; para
eliminarlo es preciso ensuciarse las manos.
2. Las mejoras graduales hechas continuadamente no son una ruptura
puntual.
3. Todo el mundo tiene que estar involucrado, sean parte de la alta gerencia
o de los cuadros intermedios, sea personal de base, no es elitista.
4.
Se apoya en una estrategia barata, cree en un aumento de
productividad sin inversiones significativas; no destina sumas astronmicas
en tecnologa y consultores.
5. Se aplica en cualquier lado; no sirve slo para los japoneses.
6. Se apoya en una "gestin visual", en una total transparencia de los
procedimientos, procesos, valores, hace que los problemas y los
desperdicios sean visibles a los ojos de todos.
7. Centra la atencin en el lugar donde realmente se crea valor ('gemba'
en japons).
8. Se orienta hacia los procesos.
9.
Da prioridad a las personas, al "humanware"; cree que el esfuerzo
principal de mejora debe venir de una nueva mentalidad y estilo de trabajo

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de las personas (orientacin personal para la calidad, trabajo en equipo,

cultivo de la sabidura, elevacin de lo moral, auto-disciplina, crculos de
calidad y prctica de sugestiones individuales o de grupo).
10. El lema esencial del aprendizaje organizacional es aprender haciendo.

Pasos para implantar Kaizen

Paso 1. Seleccin del tema de estudio
Paso 2. Crear la estructura para el proyecto
Paso 3. Identificar la situacin actual y formular objetivos
Paso 4: Diagnstico del problema
Las tcnicas ms empleadas por los equipos de estudio son:
Mtodo Why & Why conocida como tcnica de conocer porqu.
Anlisis del Modo y Efecto de Fallas (AMEF)
Anlisis de causa raz
Mtodo de funcin de los principios fsicos de la avera
Tcnicas de Ingeniera del Valor
Anlisis de datos
Tcnicas tradicionales de Mejora de la Calidad: siete herramientas
Anlisis de flujo y otras tcnicas utilizadas en los sistemas de
produccin Justo a Tiempo, SMED, etc..
Paso 5: Formular plan de accin
Una vez se han investigado y analizado las diferentes causas del problema,
se establece un plan de accin para la eliminacin de las causas crticas.
Este plan debe incluir alternativas para las posibles acciones.
Paso 6: Implantar mejoras
Una vez planificadas las acciones con detalle se procede a implantarlas. Es
importante durante la implantacin de las acciones contar con la
participacin de todas las personas involucradas en el proyecto incluyendo
el personal operador.
Paso 7: Evaluar los resultados
Es muy importante que los resultados obtenidos en una mejora sean
publicados en una cartelera o paneles, en toda la organizacin lo cual
ayudar a asegurar que cada rea se beneficie de la experiencia de los
grupos de mejora.

Evento Kaizen

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Es un Programa de Mejoramiento Continuo basado en el trabajo en equipo y

la utilizacin de las habilidades y conocimientos del personal involucrado.
Utiliza diferentes herramientas de Manufactura Esbelta para optimizar el
funcionamiento de algn proceso productivo seleccionado.
Objetivo del Evento Kaizen
Mejorar la productividad de cualquier rea o seccin escogida en cualquier
organizacin, mediante la implantacin de diversas tcnicas y filosofas de
trabajo de Manufactura Esbelta y tcnicas de solucin de problemas y
deteccin de desperdicios basados en el estimulo y capacitacin del
personal.
Beneficios de Evento Kaizen
Los beneficios pueden variar de una organizacin a otra, pero los
tpicamente encontrados son los siguientes:
Aumento de la productividad
Reduccin del espacio utilizado
Mejoras en la calidad de los productos
Reduccin del inventario en proceso
Reduccin del tiempo de fabricacin
Reduccin del uso del montacargas
Mejora el manejo y control de la produccin
Reduccin de costos de produccin
Aumento de la rentabilidad
Mejora el servicio
Mejora la flexibilidad
Mejora el clima organizacional
Se desarrolla el concepto de responsabilidad
Aclara roles
Como se realiza un evento Kaizen
Un evento Kaizen se realiza generalmente entre dos a cinco das.
Se define los objetivos especficos del evento que generalmente son
eliminar desperdicios o muda en el rea de trabajo
Se integra un equipo multidisciplinario de operadores, supervisores,
ingenieros y tcnicos dependiendo del problema
Segn el objetivo, se da un entrenamiento sobre el tema y
explicaciones muy sencillas, ya sea para mejorar el cambio de
modelo con SMED, eliminar transportes y demoras, mantener el
orden y limpieza con 5S, mantenimiento autnomo con TPM
Se hace participar a la gente del Evento Kaizen con los ideas de
mejora sobre el objetivo, se analizan las ideas de los participantes
Se analiza el rea de mejora, se toman fotos y videos, se discuten y
analizan las ideas de todos, se genera un plan de trabajo y se trabaja
en las mejoras

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Implementacin de eventos Kaizen

Desarrollo de un compromiso con las metas de la organizacin
Definicin clara de metas y objetivos
Involucramiento y compromiso de las personas
Reconocimiento a los esfuerzos del equipo de trabajo Kaizen
Liderazgo
Principios bsicos para iniciar la implantacin de Kaizen
Descartar la idea de hacer arreglos improvisados
Pensar en como hacerlo, no en porque no puedo hacerlo
No dar excusas, comenzar a preguntarse porque ocurre tan frecuente
No busques perfeccin, busca primero el 50% del objetivo
Si cometes un error corrgelo inmediatamente
Para encontrar las causas de los problemas, pregntate 5 veces Por
qu?
La sabidura de varias personas es mejor que el conocimiento de uno
El lder debe escuchar, transmitir actitudes e ideas positivas.
La medicin se realiza a travs de grficos, pizarrones de mejoras, etc.

Procedimiento Kaizen:
1. Observar el proceso actual, los problemas que se presentan y el tiempo
que toman las operaciones. Definir el problema y medir los hechos.
2. Analizar el proceso actual, identificar las causas potenciales y causas raz
del problema.
3. Generar ideas para eliminar el problema (Muda) e implementar una
nueva secuencia de trabajo.
4. El supervisor / operador verifican la secuencia de trabajo:
Correr una produccin piloto y validar
5. Documentar la nueva secuencia de trabajo
6. Repetir el Ciclo

Las 7 herramientas estadsticas

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CAPTULO 5. ADMINISTRACIN VISUAL Y LAS

5SS
La administracin visual
La Administracin Visual es un conjunto de tcnicas que:
Exponen los desperdicios o Muda para que pueda eliminarlos y
prevenir su recurrencia.
Hacen que los estndares de operacin de la organizacin sean
conocidos por todos los empleados para que puedan seguirlos
fcilmente.
Mejoran la eficiencia del espacio de trabajo a travs de la
organizacin.
La Implementacin de estas tcnicas requiere 3 pasos:
Organizar su espacio de trabajo usando el mtodo conocido como las
5 Ss (Clasificar, Poner en orden, Limpiar, Estandarizar, y Mantener
Sort, Set in order, Shine, Standardize, and Lostain )
Asegurarse que todos los estndares de trabajo requeridos e
informacin relacionada est visible en el lugar de trabajo.
Controlar todos los procesos del lugar de trabajo exponiendo y
deteniendo errores y previnindolos en el futuro.

Las tcnicas de Administracin Visual permiten a la organizacin hacer lo

siguiente:
1. Mejorar la calidad del ciclo-completo-por-primera-vez de los
productos o servicios creando un ambiente que:
Prevenga la mayora de los defectos y errores antes de que
ocurran.
Detecte los errores y defectos que ocurran y permita una
respuesta y correccin rpida.

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Establezca y mantenga estndares de cero errores, defectos y

desperdicios.

2. Mejorar la seguridad del espacio de trabajo y la integridad del

empleado:
Quitando riesgos.
Mejorando la comunicacin al compartir informacin abiertamente
a travs de la organizacin.
Conforme con todos los estndares de trabajo, reportando
desviaciones, y respondiendo rpidamente a problemas.
3. Mejorar toda la eficiencia
de su lugar de trabajo y equipo,
permitiendo a su organizacin cumplir con las expectativas del
cliente.
4. Reducir los costos totales.

Propsito
Crear un lugar de trabajo organizado, eficiente y limpio que tenga procesos
y estndares de trabajo claros ayuda a la organizacin a reducir los costos.
Tambin, la satisfaccin del trabajo de los empleados mejora cuando su
ambiente de trabajo les permite de forma sencilla hacer su trabajo bien.
reas a las que se enfoca
Se puede ganar control sobre los procesos de manufactura o de negocios
efectivamente enfocndose en las siguientes reas:
Actividades de valor-agregado. Estas son actividades que cambian la
forma o funcin de los productos o servicios.
Distribucin de la informacin. Es la distribucin de la informacin
correcta a las personas correctas en el momento correcto, en la forma
ms til posible.
Inspecciones en la fuente. El objetivo de estas inspecciones es
descubrir la fuente de errores que causen defectos ya sea en
productos o procesos de negocios.
Cantidades de material y flujo. Todas las operaciones de trabajo
deben ser en cantidades correctas de material o pasos de procesos.
Salud y seguridad. Todos los procesos de trabajo, facilidades y diseo
y procedimientos de equipos (maquinaria) deben contribuir a
mantener un lugar de trabajo seguro y sano.
Es ms efectivo enfocarse en las reas listadas arriba y su relacin con seis
aspectos de los procesos de produccin o negocios:
1. La calidad de los materiales que llegan, estn en-proceso, y van de
salida.
2. Procesos de trabajo y mtodos de operacin.

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3.
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5.
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Equipo, maquinas, y herramientas.

Almacenamiento, inventarios, y suministros.
Seguridad y entrenamiento en seguridad.
Distribucin de la informacin.

Para tener control de los procesos, debe entender los tres actuales:
El lugar o localizacin actual en donde ocurre el proceso.
Los trabajadores actuales que estn en esa ubicacin.
Los procesos actuales que se realizan en esas localidades.
Mapear los procesos ayudar a entender los tres actuales.

Implementacin
Antes de que empiece a implementar las tcnicas de administracin visual,
asegrese de hacer lo siguiente:
Elija un empleado de cada equipo de trabajo que encabece el
programa y elimine cualquier barrera que su equipo encuentre.
Capacite a todos los empleados involucrados en las tcnicas de
administracin visual detalladas ms adelante.
Diga a todas las personas de todas las reas de su planta u oficina
que estarn involucradas en el programa. Tambin dar aviso a
otros empleados o departamentos que podran ser afectados.
Crear reas de almacenamiento (etiquetas rojas) para mantener
material que ser retirado de los sitios de trabajo en su planta o
edificio.
Crear una localidad para suministros que necesitar segn
progrese en su programa de administracin visual.
Coordinar el programa con su departamento de mantenimiento y
cualquier otro departamento del que necesite apoyo.
Est seguro de que todos los empleados entiendan y sigan las
regulaciones y procedimientos de seguridad de la organizacin y
siempre que se realicen cambios.
Control visual
Los controles visuales estn ntimamente relacionados con los procesos de
estandarizacin. Un control visual es un estndar representado mediante un
elemento grfico o fsico, de color o numrico y muy fcil de ver. 5
La estandarizacin se transforma en grficos y estos se convierten en
controles visuales. Cuando sucede esto, slo hay un sitio para cada cosa, y
podemos decir de modo inmediato si una operacin particular est
procediendo normal o anormalmente.

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Un control visual se utiliza para informar de una manera fcil entre otros los
siguientes temas:
Sitio donde se encuentran los elementos
Frecuencia de lubricacin de un equipo, tipo de lubricante y sitio
donde aplicarlo
Estndares sugeridos para cada una de las actividades que se deben
realizar en un equipo o proceso de trabajo
Dnde ubicar el material en proceso, producto final y si existe,
productos defectuosos
Sitio donde deben ubicarse los elementos de aseo, limpieza y
residuos clasificados
Sentido de giro de motores
Conexiones elctricas
Sentido de giro de botones de actuacin, vlvulas y actuadores
Flujo del lquido en una tubera, marcacin de esta, etc.
Franjas de operacin de manmetros (estndares)
Dnde ubicar la calculadora, carpetas bolgrafos, lpices en el sitio de
trabajo

LAS 5 SS
Este concepto se refiere a la creacin y mantenimiento de reas de trabajo
ms limpias, ms organizadas y ms seguras, es decir, se trata de
imprimirle mayor "calidad de vida" al trabajo.
Las 5'S provienen de trminos japoneses que diariamente se ponen en
prctica en nuestra vida cotidiana y no son parte exclusiva de una "cultura
japonesa" ajena a nosotros, es ms, todos los seres humanos, o casi todos,
tenemos tendencia a practicar o hemos practicado las 5'S, aunque no nos
demos cuenta. Las 5'S son:
Clasificar, organizar o arreglar apropiadamente: Seiri
Ordenar: Seiton
Limpieza: Seiso
Estandarizar: Seiketsu
Disciplina: Shitsuke
Objetivo: Encontrar cualquier cosa y tener idea del estado de la operacin
en menos de 30 segundos, por una persona familiarizada con el rea de
trabajo.
Cuando nuestro entorno de trabajo est desorganizado y sin limpieza
perderemos la eficiencia y la moral en el trabajo se mejora.

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Beneficios de las 5'S

La implantacin de una estrategia de 5'S es importante en diferentes reas,
por ejemplo, permite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar
las condiciones de seguridad industrial, beneficiando as a la organizacin y
sus empleados. Algunos de los beneficios que genera la estrategias de las
5'S son:

Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivacin

de los empleados
Mayor calidad
Tiempos de respuesta ms cortos
Aumenta la vida til de los equipos
Genera cultura organizacional
Reduccin en las prdidas y mermas por producciones con defectos

1. Clasificar (Seiri).
Clasifique los elementos del rea, siguiendo los pasos listados a
continuacin. Su objetivo es mantener lo que se necesita y quitar todo lo
dems.
Reducir el nmero de elementos en su rea de trabajo inmediata a
lo que solo necesita actualmente.
Encontrar localizaciones apropiadas para todos estos elementos,
teniendo en mente su tamao y peso, con que frecuencia los usa,
y que tan urgentemente puede necesitarlos.
Encontrar otra rea de almacenamiento para todos los suministros
que necesite pero no use da a da.
Decidir como va a prevenir la acumulacin de elementos
innecesarios en el futuro.
Escriba o ponga marcas rojas a todos los elementos que quite de
su lugar de trabajo. Ponga los elementos en un rea
almacenamiento de etiquetas rojas por cinco das. Tambin use
la tabla de Criterios de Clasificacin que se muestra ms adelante
como una gua para disponer de elementos o desarrolle su propio
criterio.
Despus de cinco das, mueva cualquier elemento que no haya
necesitado a un rea central almacenamiento de etiquetas rojas
por otros treinta das. Se puede luego clasificar todos los
elementos almacenados ah para ver si pueden tener algn uso y
deshacerse de todo lo dems, recordando seguir las polticas de la
organizacin. Use un libro de registros para anotar que hace con
todos los elementos con etiqueta roja.
Si los empleados no estn de acuerdo en qu hacer con algunos materiales,
trate de resolver el conflicto con una discusin (pltica). Ellos pueden

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consultar a los gerentes acerca del valor de los materiales, uso actual y
potencial, e impacto en el desempeo del lugar de trabajo.
SEIRI significa: ORGANIZAR y SELECCIONAR Trabajo en proceso,
Herramientas innecesarias, Maquinaria no ocupada, Productos defectuosos,
Papeles y documentos, lo ms importante en este punto es:
Diferenciar
entre lo necesario y lo innecesario.

reas de oportunidad para 5Ss

2. Poner en orden (Seiton)

Durante este paso, se evala y mejora la eficiencia de su flujo de trabajo
actual, los pasos y movimientos que los empleados realizan para llevar a
cabo las actividades.
Cree un mapa de su espacio de trabajo que muestre donde estn
localizados actualmente su equipo y herramientas. Dibuje lneas
para mostrar los pasos que los empleados deben seguir para
realizar los actividades.
Use el mapa para identificar movimientos desperdiciados o
congestionamientos
causados
por
distancias
excesivas,
desplazamientos innecesarios, y acomodo inapropiado de
herramientas y materiales.
Dibuje un mapa de un lugar de trabajo ms eficiente, mostrando
el reacomodo de todos los elementos que necesiten ser movidos.
En su mapa, cree indicadores de posicin para cada elemento.
Estos son marcadores que muestran dnde y cunto material debe
ser guardado en un lugar especfico. Una vez que cree su nuevo
lugar de trabajo, le puede colgar los indicadores de lugar.
Haga un plan para reacomodar elementos que necesiten ser
movidos para que Se pueda hacer realidad su nuevo lugar de
trabajo eficiente. (Vea la Hoja de trabajo poner en orden ms
adelante.) Al mismo tiempo que realiza este paso, pregntese a Se
mismo las siguientes preguntas:

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enero 2009

P. Reyes /

Quin aprobar el plan?

Quin mover los elementos?
Hay reglas, polticas, o regulaciones que afecten la
ubicacin de estos elementos? Los empleados sern
capaces de apegarse a las reglas?
Cundo es el mejor momento para reacomodar estos
elementos?
Se necesita algn equipo especial para mover estos
elementos?

Con el equipo, realizar una lluvia de ideas para nuevas formas de

distribucin de su espacio de trabajo. Si es imprctico o imposible mover un
elemento a como Se lo requiera, disee el resto del espacio de trabajo a su
alrededor.

Elemento
a
reacomod
ar

Pegue el dibujo de la nueva distribucin de su espacio de trabajo

en su rea.

Antigua
ubicacin

Hoja de Trabajo Ponga en Orden

Ubicacin Aprobado Asignada
propuesta
por
a

Tiempo
de
reubicaci
n

Estado

Fecha:
Departamento:
Hecho por:

Las cosas deben mantenerse en orden de manera que estn listas para ser
utilizadas cuando se necesiten.

Implementacin del orden de 5Ss

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3. Limpiar (Seiso)
Limpiar y sacar brillo a su lugar de trabajo eliminando todas las formas de
contaminacin, incluyendo suciedad, polvo, fluidos, y otros escombros.

Limpiar es tambin una buena oportunidad para inspeccionar su

equipo y observar uso o condiciones anormales que puedan generar
que falle.
Una vez que su proceso de limpieza termin, encuentre maneras de
eliminar las fuentes de contaminacin y mantener su lugar de trabajo
limpio todo el tiempo.
Mantener el equipo limpio y brillante debe ser parte de su proceso
de mantenimiento. El entrenamiento de mantenimiento de equipos de
la organizacin debe ensear los conceptos de limpiar con
inspeccin y eliminar fuentes de contaminacin.
Recuerde que su lugar de trabajo incluye no solamente el piso de la
planta, sino tambin las reas administrativas, ventas, compras,
contable, e ingeniera. Se puede limpiar dichas reas archivando
dibujos de proyectos, catlogos de productos, etc. Dedica qu
mtodos (local o discos duros compartidos o CDs) son los mejores
para almacenar los archivos electrnicos.

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4. Estandarizar (Seiketsu)
Est seguro que los miembros del equipo de cada rea de trabajo siguen los
pasos de clasificacin, limpieza y poner-en orden. Comparta informacin
entre los equipos para que no haya confusiones o errores de:
Ubicaciones
Entregas
Destinos
Cantidades
Horarios
Periodos de inactividad
Procedimientos y estndares
Tan pronto como empiece a usar su nuevo lugar de trabajo organizado, pida
a todo mundo que documente ideas para reducir el desorden, eliminar
elementos innecesarios, organizacin, hacer la limpieza ms sencilla,
establecer procedimientos estndares, y hacerle ms fcil a los empleados
el seguir las reglas.
Una vez que haya estandarizado los mtodos, haga que los estndares sean
conocidos por todo mundo para que se notifique inmediatamente todo
aquello que est fuera de lugar o que no cumpla con su procedimiento.

5. Mantener disciplina (Shitsuke)

Las mejoras que Se haga durante los cuatro pasos anteriores se mantienen
cuando:
Todos los empleados son capacitados correctamente.
Todos los empleados usan tcnicas de administracin visual.
Todos los gerentes estn comprometidos con el xito del
programa.
El lugar de trabajo est bien ordenado y de acuerdo con los
nuevos procedimientos que todos los empleados han acordado.
Los nuevos procedimientos se han convertido en hbito para todos
los empleados.
Reevale su espacio de trabajo usando la Forma de Evaluacin de
Mantenimiento (ver la figura ms adelante) como lo necesite. Estimule y
reconozca el xito de todas las reas de trabajo que son capaces de
mantener los esfuerzos de administracin visual. Esto le ayuda a la
organizacin a mantener el ciclo de mejora continua.

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P. Reyes /

Forma de Evaluacin de la disciplina

Administracin Visual
Si/No
Comentarios
Evaluacin Mantener
Clasificar
Son necesarios todos los
Si
Todos se
elementos en el rea de trabajo?
movieron al rea
Todos los elementos innecesarios
de etiquetas
fueron etiquetadas con rojo?
rojas
Fueron quitados todos los
elementos etiquetados con rojo?
Limpiar
Todas las reas fueron limpiadas?
Si
Horario
Se ha establecido un horario de
establecido;
limpieza?
capacitacin en
curso
Poner en
Est definida la ubicacin para
orden
cada elemento en el rea de
trabajo?
Est cada elemento en su
ubicacin establecida?
Estandari
Se han establecido los
zar
estndares?
Se han publicado los estndares?
El rea ha adoptado los
estndares generales de toda la
organizacin?
Mantener Se est completando la
evaluacin en bases regulares?
Se estn siguiendo todos los
horarios, como el de limpieza?

Frecuencia de Uso

Criterio de Clasificacin
Accin

Nunca (innecesario)
Una vez al ao
Menos de una vez por mes
Una vez a la semana
Una vez o ms

Quitar
Poner en almacenamiento
Almacenar en fbrica u oficina
Almacenar en el rea de trabajo
general
Tener en la estacin de trabajo

Preguntas a responder
Para qu se usa este elemento?
Con qu frecuencia se necesita?
Se necesita en este lugar?En qu otro lugar?
Cuntas veces se necesita?
Quin lo usa?
Qu tan fcil es reemplazarlo?
Qu podra pasar si no est disponible cuando se necesite?
Cunto espacio ocupa?
Existen otras razones por las cuales este elemento deba guardarse aqu?

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Informacin de Etiqueta Roja

Las etiquetas rojas contienen tpicamente la siguiente informacin. Se
puede adaptar la lista que mejor se adapte a las necesidades de la
organizacin.
Elemento
Nombre
Cantidad
Identificacin (nmero de control de inventario)
Valor aproximado
Fecha en la que fue etiquetado y razn
Departamento, nave, operador
Mtodo de disposicin
Fecha de entrada en el rea de etiquetas rojas que lo almacena
Fecha de disposicin del rea que lo almacena
Autorizado por: _______________________

Las 5s se han definido como Seleccin u Organizacin, Orden,

Limpieza, Estandarizacin y Disciplina. Los dos elementos ms
importantes son la Organizacin y el Orden ya que de ellos depende
el xito de las actividades de Mejora.
Trabajan en medio del polvo, suciedad, desorden, aceite, etc. dificulta
la bsqueda de piezas, tiles, informacin, requisiciones,
herramientas etc. evitando esto se previenen los accidentes, no se
generan defectos y todo se encuentra.
Ejercicio: Identificar reas de oportunidad de aplicacin de las 5Ss
en la organizacin

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CAPITULO 6. TRABAJO ESTANDARIZADO

En la organizacin Lean, una combinacin de trabajo es una mezcla de
gente, procesos, materiales, y tecnologa que se renen para realizar un
proceso. Es la forma ms eficiente de fabricar productos sin desperdicio por
medio de la mejor combinacin de mtodos de trabajo. Los estndares de
trabajo pueden servir para la capacitacin, monitoreo del desempeo y
actividades de mejora continua.
Al dividir las tareas, es fcil identificar donde se tiene muda, para que los
empleados tomen acciones y encuentren la mejor forma de hacer las cosas.
Los estndares tienen una alto impacto en la calidad de los productos y
servicios.
Se siguen ocho pasos para desarrollar los estndares de operaciones:
Establecer equipos de mejora
Determinar el takt time
Tiempo takt = Tiempo disponible de produccin por da /

Determinar el tiempo de ciclo

Tiempo que toman las tareas requeridas para un proceso o parte de el.

Determinar la secuencia de trabajo

Determinar el estndar de produccin de l a estacin
Preparar un diagrama de flujo de las actividades estndar
Preparar una hoja de estndares
Mejora continuamente la hoja de operaciones estandarizadas

Por estandarizacin se entiende:

Siempre seguir la misma secuencia de trabajo
Los mtodos totalmente estandarizados, documentados y visibles
El material est colocado siempre en el mismo lugar

Estndar de trabajo
Su propsito es lograr un flujo perfecto de proceso y estn determinados
por:
Takt time
Ergonoma

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Flujo de partes
Procedimientos de mantenimiento
Rutinas

El estndar de trabajo es la documentacin de cada accin requerida para

completar una tarea especfica
Elementos de los estndares de trabajo operativos:
Tiempos de ciclo: requerido para hacer una parte, comparado con el
Takt time
Secuencia de trabajo: para producir una parte. Tomar, mover,
sostener, etc. incluyen tiempos, layout y tabla de capacidades de
mquina
Estndar de inventarios: inventario mnimo en cada estacin para
mantener un flujo continuo
Estndar de trabajo y Meta

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CAPITULO 7. CAMBIOS RPIDOS (QUICK

CHANGEOVER - SMED)
El CAMBIO RAPIDO (QUICK CHANGEOVER) es un mtodo para analizar los
procesos de manufacturas en la organizacin, para reducir los materiales,
recursos especializados y tiempo requerido de ajuste de equipo, incluyendo
cambio de herramientas.
El uso del mtodo de CAMBIO RAPIDO (QUICK CHANGEOVER) le ayuda a su
equipo de produccin a reducir tiempo muertos por la mejora de los
procesos de ajuste de productos nuevos y productos modificados, as
tambin a mejorar actividades asociadas de mantenimiento. Adems,
permite a la organizacin a implementar efectivamente la produccin de
lote pequeo o flujo de una pieza.
SMED significa Cambio de modelo en minutos de un slo dgito, Son
teoras y tcnicas para realizar las operaciones de cambio de modelo en
menos de 10 minutos. Desde la ltima pieza buena hasta la primera pieza
buena en menos de 10 minutos.
El sistema SMED naci por necesidad para lograr la produccin Justo a
Tiempo. Este sistema fue desarrollado para acortar los tiempos de la
preparacin de mquinas, posibilitando hacer lotes ms pequeos de
tamao. Los procedimientos de cambio de modelo se simplificaron usando
los elementos ms comunes o similares usados habitualmente.

Se da por la necesidad de producir Lotes pequeos de una gran variedad

de productos.

Analoga con lo que sucede en los Pits

SMED - Single Minute Exchange of Die (Shigeo Shingo)

Objetivo del SMED: Reducir el tiempo de preparacin y ajuste, desde la

ltima pieza de producto anterior hasta 1a. Pieza del nuevo

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P. Reyes /

Hay tipos de preparaciones internas y externas

Preparacin interna (IED): Operaciones realizadas con mquina

parada

Preparacin Externa
mquina operando

(OED):

Operaciones

realizadas

con

Propsito:
Convertir operaciones Internas a externas (filmar, analizar, cambiar)
Beneficios de SMED
Producir en lotes pequeos
Reducir inventarios
Procesar productos de alta calidad
Reducir los costos
Tiempos de entrega ms cortos
Ser ms competitivos
Tiempos de cambio ms confiables
Carga ms equilibrada en la produccin diaria

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la

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Hay muchas ventajas al usar el mtodo de CAMBIO RAPIDO (QUICK

CHANGEOVER). Este incluye las siguientes:

Los miembros de su equipo pueden responder al cambio en producto

demandado ms rpidamente.

La capacidad de mquina se incrementa, la cual permite una gran

capacidad de produccin.

Los errores de manufactura de reducen.

Los cambios se hacen ms rpido

Se puede reducir su inventario (y los costos asociados) porque ya no

necesita extensin de tiempos.

Una vez que se logre hacer los ajustes y cambiar de acuerdo a un

procedimiento establecido, se puede dar capacitacin extra a
operadores que desempean esas tareas, lo que incrementan la
flexibilidad en su organizacin.

El retraso en Tiempo se acorta, mejorando su posicin competitiva en

el mercado.

Conocimientos previos
Antes de empezar con el proceso de cambio rpido, todos los miembros de
su equipo de trabajo tendrn que familiarizarse con las siguientes
habilidades clave y conceptos:

Las diferencias ente procesos internos y externos. Procesos internos

son actividades que un equipo operador tiene que desempear
cuando la lnea de produccin est ociosa. Procesos externos son
actividades que pueden ser desempeadas mientras la esta
funcionando.

Como crear un diagrama de matriz y la hoja de chequeo.

El ciclo de mejoramiento sistemtico de proceso Planear-hacerchecar-actuar (PDCA)

Como crear un diagrama de flujo de proceso

Como construir y usar pizarrones de sombras. Esta tcnica habilita a

la organizacin a guardar los herramientas y equipo en la forma ms
eficiente posible.

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Tcnicas de A Prueba de Error

Se usa el ciclo PDCA para hacer mejoras en el ajuste y procesos de cambio.

Los pasos especficos involucrados en este procedimiento son:

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1. Evalu su proceso actual (PLAN)

a) Conduzca un panorama de su proceso de produccin actual para
identificar todos los equipos y procesos que requieran eliminar los
tiempos muertos, para cambiarlo. Incluye todos los procesos que
requieran reemplazo de herramientas o nuevas, patrones, moldes,
pintura, pruebas, equipo de pruebas, filtracin media, etc.
b) Recolecte los datos usando una hoja de verificacin por cada
proceso. Asegrese que la hoja de revisin incluya toda la
informacin sobre lo siguiente:

Duracin del cambio. Este es el tiempo que toma desde el

inicio del proceso de cambio hasta su terminacin, incluye
preparacin y limpieza.

La cantidad de produccin comnmente perdida durante el

cambio, incluyendo nmero de unidades sin producir, nmero
de horas que los operadores no se vinculan en las actividades
productivas, tiempo perdido de produccin, y 51etrabados.
(medido en horas y unidades).

Eventos del proceso que son operaciones restrictivas: Estas son

operaciones que son largas en duracin o son crticas para la
terminacin del proceso de manufactura.

c) Crear un diagrama de matriz para desplegar estos datos de cada

proceso de produccin (categoras pueden incluir ajuste de tiempo,
recursos y materiales requeridos, y tiempo de cambio).

Diagrama matricial de coleccin de datos

Colecatada
No. y
Tiempo de
Recursos y
por
nombre del preparacin materiales
proceso
y ajuste
requeridos

Tiempo de
cambio

d) Seleccione un proceso como su objetivo por mejorar. Un buen

proceso a seleccionar es uno que tiene un tiempo muerto largo,
ajuste de tiempo, y /o tiempo de cambio; es una fuente frecuente de
error o segura preocupacin; o es critica para el proceso de salida.

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Una operacin con restriccin que requiere un cambio durante los

operaciones de produccin es a menudo un buen primer objetivo a
seleccionar. Escoger no ms de tres objetivos para trabajar a la vez.
2. Documentar todas las actividades de cambio actuales para el proceso
seleccionado (PLAN)
a) Gran parte del tiempo se pierde pensando en lo que hay que hacer
despus o esperando a que la mquina se detenga. Planificar las
tareas reduce el tiempo (el orden de las partes, cuando los

cambios tienen lugar, que herramientas y equipamiento es

necesario, qu personas intervendrn y los materiales de
inspeccin necesarios). El objetivo es transformar en un evento
sistemtico el proceso, no dejando nada al azar. La idea es
mover el tiempo externo a funciones externas. Haga una lista
de todas las partes y pasos requeridos en el cambio actual,
incluyendo lo siguiente:
o
o
o
o
o

Nombres
Especificaciones
Valores de todas las mediciones y dimensiones.
Nmero de partes
Ajustes especiales

b) Identificar cualquier desperdicio o problema asociado con los

actividades de cambio actuales.
c) Tomar el tiempo de duracin de cada actividad. Ver el ejemplo de
datos:

Hoja de datos de cambios rpidos

Operacin #20 Maquinado de casquillos | Miembros del equipo:.
No. de Paso

Elemento

Tiempo
(min)

Tiempo
transcurrid
o (min)

10

Ensamble de
insertos de
corte

20

Mover
insertos a la
mquina

10

15

10

25

30

Remover los
insertos
anteriores

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Notas
No hay un kit
de los 12
insertos
requeridos
para los
husillos
Los insertos
de guardan
en el
almacn
central u otro
lado de la
planta
Los insertos
deben ser
marcados por

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P. Reyes /
un nemro
de inserto

40

50

Instalar los
insertos
usando una
barra de
posicionamie
nto
Producir 12
piezas para
primera
inspeccin

30

55

Iniciar una
nueva carta
de control de
CEP de
desgaste

60

Las muestras
se envan a
calidad para
una
evaluacin
dimensional
completa

d) Crear grfica de su tiempo de cambio actuales (en segundos) para

establecer una referencia inicial a mejorar.
e) Establecer su objetivo de mejora. Un objetivo de 50% de reduccin
es recomendada.
LNEA BASE
META

3. identificar actividades de procesos internos y externos. (PLAN)

a. Crear dos categoras en la lista: una de procesos internos y una
de procesos externos.
b. Enlistar cada tarea bajo la categora apropiada ACTIVIDADES
INTERNAS Y EXTERNAS asegurndo mantener las tareas en la
secuencia correcta.

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P. Reyes /
EXTERNAS

INTERNAS
4. Cambie tantos procesos internos como sea posible (PLAN). Usando su
lista, complete los siguientes pasos:
a) Identifique las actividades que
los empleados actuales
desempeen mientras la lnea o proceso es detenida y que pueden
ser desempeados mientras an esta corriendo. El estudio de
tiempos y mtodos permitir encontrar el camino ms rpido y mejor
para encontrar el tiempo interno remanente. Las tuercas y tornillos
son unos de los mayores causantes de demoras. La unificacin de
medidas y de herramientas permite reducir el tiempo. Duplicar piezas
comunes para el montaje permitir hacer operaciones de forma
externa ganando este tiempo de operaciones internas.
b) Identifique la manera de preparar en ventaja a cualquier condicin
operativa que debe ser realizada mientras la lnea esta operando
(ejemplo: Equipo de precalentamiento).
c) Estandarizar partes y herramientas que son requeridos por cada
proceso de cambio, incluyendo los siguiente:

Dimensiones

Uso de elementos de Seguridad

Mtodos de localizacin y establecimiento de objetos.

Mtodos de expulsin y botado de objetos.

5. Alinear el proceso (PLAN)

a. Use tcnicas visuales de administracin para organizar su lugar
de trabajo.
b. Considere formas de A-prueba-error de proceso.

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P. Reyes /

c. Considere formas de eliminar retardos innecesarios en su

proceso interno haciendo lo siguiente:
i. Identificar las actividades que pueden ser hechas
concurrentemente por mltiples empleados.
ii. Usar seales, tales como anuncios o sonidos especficos,
para avisar a los operadores, de cada actividad.
iii. Usando mtodos de
candado.

una vuelta, un movimiento o de

d. Considere medios para eliminar retardos no necesarios en los

procesos externos mediante mejoras en lo siguiente:
i. Almacenaje y transporte de partes y herramientas.
ii. Mtodos de automatizacin
iii. Accesibilidad de recursos.
e. Crear un nuevo mapa de proceso mostrando los cambios
propuestos a los procesos de ajuste.
6. Pruebe los propuestas de cambios a los procesos (HACER)
a. Considere la factibilidad de cada cambio propuesto.
b. Prepare y cheque todos los materiales y herramientas requerido
para el cambio. Asegrese que ellos estn donde ellos deben estar y
que ellos estn en un buen orden de trabajo.
c. Realice las actividades del proceso revisado de ajuste y
preparacin, para las piezas y las herramientas. Realizar ajustes,
calibrar equipo, establecer puntos de chequeo, etc, como se requiera.
d. Realizar una corrida de prueba para los cambios propuestos.
e. Colectar los datos sobre duracin del tiempo de ajuste, y actualice
su cuadro de mejora de cambios.
7. Evalu los resultados de los cambios (CHECAR)
Revise los resultados o los cambios que ha hecho. Estos alcanzaron
las metas establecidas? Si es as vaya al paso 8. Si no, haga ajustes o
considere otros medios en los cuales Se puede difundir los cambios
de actividades en el proceso externo.
8. implemente su nuevo proceso de CAMBIO RAPIDO (QUICK CHANGEOVER)
y continu trabajando para mejorarlo. (ACTUAR).

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a. Documentar los nuevos procedimientos y dar capacitacin a todos

los empleados involucrados en el nuevo procedimiento.
b. Continu recolectando datos para mejoras continuas de procesos
de cambio.
c. Cree un diagrama de matriz revisado del proceso de cambio (1c.) y
reiniciar el proceso.

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CAPTULO 8. A PRUEBA DE ERROR (POKA YOKES)

Es bueno hacer las cosas bien la primera vez. Pero es an mejor hacer que
sea imposible hacerlas mal desde la primera vez.
En Japn: Poka - Yoke de Shigeo Shingo, Yokeru (evitar) Poka (errores
inadvertidos). Hacer que sea imposible el cometer errores. Es una tcnica
para eliminar los errores humanos y de operacin. Son tcnicas simples y
efectivas para eliminar o al menos reducir los defectos y los errores que los
producen para alcanzar calidad cero defectos. Es un mecanismo usado para
evitar la ocurrencia de defectos o errores.

Qu es Poka Yoke o A Prueba de Error?

Es un mtodo estructurado para asegurar la calidad a travs de todas las
etapas del proceso, a travs de la prevencin o deteccin de la ocurrencia
de errores y defectos, principalmente por causas humanas.
Error: es cualquier desviacin en un proceso establecido de manufactura o
de negocios. Los errores causan defectos en productos o servicios.
Defecto: es una parte, producto o servicio que no cumple con las
especificaciones o expectativas del cliente. Los defectos son causados por
errores. Cualquier defecto en un ambiente de organizacin Lean, parar los
procesos subsecuentes y esto implica costos, por lo que se deber atender
de modo inmediato.
Objetivo: crear un ambiente de produccin o servicio libre de errores.
Previene los defectos al eliminarse la causa raz, que es el mejor mtodo
para producir productos y servicios de alta calidad, para la competitividad.

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Calidad cero
La organizacin puede lograr cero errores los siguientes elementos de A
Prueba de Error:
1. Inspeccin general
2. Inspeccin 100%
3. Dispositivos a Prueba de Error (Poka Ypkes)
4. Retroalimentacin inmediata

Inspeccin general
Hay tres tipos de inspecciones:
Inspeccin en la fuente: detecta errores en un proceso de
manufactura antes de que se produzca un defecto en la parte final o
producto. Adems de capturar los errores, se puede proporcionar
retroalimentacin a los empleados antes de que contine el proceso
del producto.
Inspecciones de juicio: o inspecciones al final del proceso,
inspecciones finales o inspecciones de lotes, aqu un inspector
compara el producto contra un estndar, si no es conforme lo
rechaza. Tiene como desventajas: 1) no previene los defectos y 2)
retrasa la retroalimentacin entre la deteccin de defectos y la
retroalimentacin a la fuente.
Inspecciones informativas: proporcionan informacin oportuna
acerca de un defecto de modo que se pueda identificar la causa raz y
ajustar el proceso antes de que se generen una gran cantidad de
defectos. Hay dos tipos de estas inspecciones:
o Inspecciones sucesivas: se hacen despus de completar un
paso del proceso por los empleados localizados en la siguiente
operacin. Ellos proporcionan retroalimentacin al paso
anterior o lo reportan para posterior correccin.
o Auto inspecciones: los operadores se auto inspeccionan en
su lugar de trabajo. Si detecta defectos, los corrige o no
permite que pasen a la siguiente operacin. Identifica la causa
raz y la corrige, se apoya en dispositivos A Prueba de Error
(Poka Yokes). En algunos casos pueden para el proceso ante la
presencia de defectos de manera de ganar tiempo y
corregirlos.

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NOTA: estudios de ingeniera industrial han identificado que

las inspecciones visuales humanas solo son efectivas en un
85%. Lo mismo sucede cuando miden directamente
propiedades fsicas o parmetros tales como presin,
temperatura, etc. Se recomienda utilizar equipo electrnico o
mecnico para mejorar la exactitud.

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Inspeccin 100%
Se hace una comparacin de las partes o productos a los
estndares al 100% en la fuente potencial de error. Hacerlo con
personas es muy difcil e incierto, es mejor utilizar dispositivos a
prueba de error.
El Control estadstico del proceso puede ayudar a diagnosticar
problemas de desempeo del proceso y colectar informacin para
mejorarlo, sin embargo como se basa en muestras, slo puede
detectar defectos en la muestra y estima los defectos en el lote.
Dispositivos A Prueba de Error (Poka Yokes)
Son dispositivos fsicos que mejoran o sustituyen los sentidos
humanos y mejoran tanto los costos como la confiabilidad de la
inspeccin. Se pueden utilizar dispositivos mecnicos, neumticos, o
hidrulicos para sensar o prevenir condiciones de error reales o
potenciales y as lograr la inspeccin de errores al 100% de manera
efectiva en costo.
Algunas aplicaciones incluyen:

Pines gua de diferentes tamaos que fsicamente limitan el

movimiento de partes, herramientas o equipos durante el proceso de
produccin
Interruptores de lmite, sensores con contacto fsico que muestran la
presencia o ausencia de productos y componentes en su posicin
correcta.
Contadores, que cuentan el nmero de componentes, produccin de
partes y su disponibilidad.
Alarmas que activa un operador cuando detecta un error.
Listas de verificacin, escritas o grficas, para recordar tareas,
materiales, etc.

Los dispositivos sensores detectan objetos por medio de mtodos

de contacto (con switches) y sin contacto (elementos
fotoelctricos).
Mtodos de deteccin

Los mtodos de contacto inspeccionan las caractersticas fsicas de

un objeto, tal como el tamao, forma, color, etc. para determinar si
existe alguna anormalidad. Por ejemplo, un sensor recibe una luz
reflejada si la parte est en la posicin correcta.

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Ajuste de un valor fijo, inspeccionan un nmero especfico de pasos,

artculos, eventos, etc. para determinar si existe alguna anormalidad.
Por ejemplo, si se requiere ensamblar 8 tornillos, la herramienta los
puede contar o se proporciona un kit solo con los 8 tornillos.
Verificacin de secuencia de pasos, para determinar si se realizan
fuera de orden. Por ejemplo, los materiales se agregan en una tolva
es una secuencia determinada, si la bscula no detecta el peso
correcto de cada peso adicional, se enciende una lmpara.
Verificacin de informacin y su movimiento en el tiempo y distancia
para determinar si hay errores. Para capturar informacin, se pueden
utilizar registros, bitcoras, programas, planes de accin. Para
distribuir informacin a travs de distancias, se utiliza e-mail,
sistemas de cdigo de barras, mensajes de voz y sistemas integrados
como el ERP. Por ejemplo, control de inventarios por cdigo de barras.

Retroalimentacin inmediata
Dado que el tiempo es la esencia de una gestin de operaciones
Lean, el dar retroalimentacin inmediata a los empelados puede
evitar errores antes de la ocurrencia de los defectos.
La respuesta ideal a un error es parar la produccin y eliminar la
fuente de error, lo cual no siempre es posible, se deben tomar en
cuenta los costos. Es mejor contar con dispositivos a prueba de error
ms que confiar en el criterio humano.
Los mtodos para proporcionar retroalimentacin inmediata de
sensores se denominan funciones de regulacin, no paran las
operaciones al detectar un error, avisan al operador o hacen ajustes
directamente a los procesos para corregir el error.
Hay dos tipos de funciones reguladoras: el mtodo de prevencin o
advertencia no para la operacin pero avisa al operador para que
tome accin y el mtodo de control que para el proceso al detectar un
defecto, es mejor por seguridad pero afecta el flujo de la produccin.
NOTA. Es muy importante evitar que el oeprador desconecte o
bloquee los sensores o ignore los avisos, en todo caso instalar un
dispositivo a prueba de error del dispositivo a prueba de error.

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Poka Yoke de Paro (Tipo A): cuando ocurren anormalidades mayores,

evitan cierre de la mquina, interrumpen la operacin. En algunos casos el
operador tiene disponibles interruptores que paran el proceso total, si
detecta errores mayores.

Verificacin de proceso (Jidoka)

La palabra "Jidoka" significa verificacin en el proceso, cuando en el
proceso de produccin se instalan sistemas Jidoka se refiere a la verificacin
de calidad integrada al proceso.
Si los parmetros del proceso no corresponden a los estndares
preestablecidos el proceso se detiene, alertando que existe una situacin
inestable en el proceso de produccin la cual debe ser corregida, esto con el
fin de evitar la produccin masiva de partes o productos defectuosos, los
procesos Jidoka son sistemas comparativos de lo "ideal" o "estndar" contra
los resultados actuales en produccin.
Existen diferentes tipos de sistemas Jidoka: visin, fuerza, longitud, peso,
volumen, etc. depende del producto es el tipo o diseo del sistema Jidoka
que se debe implantar, como todo sistema, la informacin que se alimenta
como "ideal" o "estndar debe ser el punto ptimo de calidad del producto.

Poka Yoke de Advertencia (Tipo B): Cuando ocurren anormalidades

menores. Indican con luces o alarmas para llamar la atencin del personal.
Es necesario regular intensidad, tono y volumen. Los defectos continan
ocurriendo hasta que se atienden. Algunos separan el producto defectuoso.

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Indicador Visual (Andon)

Trmino japons para alarma, indicador visual o seal, utilizado para
mostrar el estado de produccin, utiliza seales de audio y visuales. Es un
despliegue de luces o seales luminosas en un tablero que indican las
condiciones de trabajo en el piso de produccin dentro del rea de trabajo,
el color indica el tipo de problema o condiciones de trabajo. Andon significa
AYUDA!
El Andon puede consistir en una serie de lmparas en cada proceso o un
tablero de las lmparas que cubren un rea entera de la produccin. Un
Andon para una lnea automatizada se puede interconectar con las
mquinas para llamar la atencin a la necesidad actual de las materias
primas. Andon es una herramienta usada para construir calidad en nuestros
procesos. Los colores usados son:
Rojo: Mquina descompuesta
Azul: Pieza defectuosa
Blanco : Fin de lote de produccin
Amarillo: Esperando por cambio de modelo
Verde: Falta de Material
No luz: Sistema operando normalmente

Cuando no se puedan implementar Poka Yokes:

Use colores y cdigos de color. Vouchers de tarjeta de crdito (el
cliente retiene la copia amarilla, el comerciante la blanca.
Use formas. Guarde diferentes tipos de partes en diferentes
recipientes de moldes

Fuentes de errores
Las fuentes de errores incluyen personas, mtodos, mediciones,
materiales, mquinas y condiciones ambientales.
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Humanas
Los errores humanos son inevitables, algunas de las razones son las
siguientes:

Falta de conocimientos, habilidades y destrezas

Sobrecarga de estmulos
Tareas difciles de hacer
Procedimientos incorrectos
Distracciones, trfico, conversaciones, telfonos, somnolencia
Olvidos por la edad, alcohol, drogas y fatiga
Prdida de control emocional. Coraje, celos y miedo
Variacin excesiva en el proceso y Materias primas
Dispositivos de medicin inexactos
Procesos, Especificaciones o procedimientos no claros
documentados
Errores humanos mal intencionados
Cansancio, distraccin, Falla de memoria o confianza, etc.

Mediciones
La realizacin de mediciones, grficas de mediciones y reports son
Fuentes de errors potenciales de mala interpretacin o descauerdo.
Por ejemplo, el uso de equipos no calibrados.

Mtodos
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no

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Los expertos en la industria creen que el 8% de los errores que

ocurren en el proceso son causados por las tareas y la tecnologa
involucradas en el proceso, las fuentes de error son las siguientes:

Pasos del proceso, para transformar las materias primas en productos

finales
Transportes: movimiento de materiales, informacin, personal y
tecnologa durante el proceso.
Toma de decisiones, entre varias alternativas, contestas a quin?
qu? cundo? dnde? cmo? Y por qu?
Inspecciones, se compara el real al esperado, susceptibles de error.

Materiales
Contribuyen como sigue:

Uso de tipo o cantidad equivocada de materials

Diseos inherentes de herramientas y equipos (empacadoras no
confiables)
Herramientas adminisrativas mal diseadas (formatos, documentos,
etc.)

Mquinas
Los errores se clasifican en predecibles y no predecibles. Los
predecibles se atienden con un mantenimiento preventivo o
programado. Los no predecibles se pueden evaluar desde la compra
del equipo donde debe asegurarse la confiabilidad de la mquina, de
otra forma instalar dispositivos a prueba de error como apoyo.

Condiciones ambientales
Poca iluminacin, mucho calor o frio y/o ruido afectan los niveles de
atencin humana, niveles de energa y capacidad de razonamiento.
Adems las influencias invisibles de la organizacin como presin por
cumplir los pedidos, competencia interna entre empleados y presin
por mejores niveles de salario, afectan la calidad y la productividad.

Banderas rojas
La probabilidad de que sucedan los errores es alta en cierto tipo de
situaciones, estas se denominan banderas rojas, que incluyen las
siguientes:

Falta de un estndar efectivo: es necesario un estndar (standard

operating procedures SOPs) que describa la forma ms efectiva y
correcta de realizar una tarea, si no existe se presentar mucha
variabilidad en su ejecucin.

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Simetra: se presenta cuando ambos lados de la parte es similar y

puede crear confusin en el ensamble.
Asimetra: se presenta cuando las diferencias entre los lados o caras
de una parte son muy pequeas y son difciles de notar resultando en
confusin, retrasos y errores.
Repeticin rpida: cuando las operaciones son muy repetitivas
dados los altos volmenes requeridos, es difcil seguir el instructivo y
se presta a errores.
Condiciones ambientales deficientes: iluminacin parpadeante,
poca ventilacin, desorden, mucho trfico, manejo excesivo de
materiales, suciedad, etc. pueden causar errores.
Ajustes: incluye la colocacin de partes, herramentales o accesorios
en la posicin relativa correcta. Se recomienda siempre utilizar datos
para eliminar subjetividades.
Herramentales y su cambio: ocurre cuando una herramienta
requiere cambio por rotura o desgaste o al cambiar de producto con
diferentes especificaciones.
Degradacin del equipo de produccin: el desgaste o deterioro
del quipo causa cambios imperceptibles al operador que puede
resultar en la generacin de defectos.
Dimensiones: especificaciones y condiciones crticas, la desviacin
de las dimensiones exactas o la variacin respecto a los estndares
genera errores.
Pasos mltiples: se generan errores al olvidar un paso, hacer los
pasos en la secuencia incorrecta o la repeticin de un paso.
Muchas partes o partes mezcladas: la seleccin de la parte
adecuada en la cantidad adecuada es ms difcil entre ms partes
haya en el proceso.
Produccin no frecuente: tarea o actividad que no se realiza de
manera regular, el personal puede olvidar las especificaciones o el
procedimiento para su realizacin. El riesgo de error se complica si las
tareas son complicadas.

Pasos para el desarrollo de Poka Yokes

1. Describir el defecto: Formar un equipo Kaizen,.mostrar la tasa de
defectos.
2. Identificar el lugar donde se descubren o producen los defectos o el
proceso.
3. Detalle de los procedimientos de la operacin donde se producen los
defectos
4. Identificar desviaciones de los procedimientos donde se producen los
defectos.
5. Identificar las condiciones donde se ocurren los defectos (investigar)
6. Identificar el tipo de dispositivo Poka Yoke requerido para prevenir el
defecto.
7. Desarrollar un dispositivo Poka Yoke.

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Caractersticas principales de un buen sistema Poka Yoke:

Son simples y baratos. Si son demasiado complicados o caros, su uso
no ser rentable
Son parte del proceso. Son parte del proceso, llevan a cabo 100%
de la inspeccin
Son puestos cerca o en el lugar donde ocurre el error. Proporcionan
feedback rpidamente par que los errores puedan corregirse

Anlisis del modo y efecto de falla (FMEA):

El Anlisis de del Modo y Efectos de Falla es un grupo sistematizado de
actividades para:
Reconocer y evaluar fallas potenciales y los efectos.
Identificar acciones que reduzcan o eliminen las probabilidades de
falla.
Documentar los hallazgos del anlisis.
Modo de Falla
La forma en que un producto o proceso puede fallar para cumplir con las
especificaciones. Normalmente se asocia con un Defecto o falla.
Ejemplos:
Diseo
Proceso
roto
Flojo
fracturado de mayor tamao
Flojo
equivocado
Efecto
El impacto en el Cliente cuando el Modo de Falla no se previene ni corrige.
El cliente o el siguiente proceso puede ser afectado.
Ejemplos:
Diseo
Proceso
ruidoso
Deterioro prematuro
operacin errtica Claridad insuficiente

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Causa
Una deficiencia que genera el Modo de Falla.
Las causas son fuentes de Variabilidad asociada con variables de Entrada
Claves.
Ejemplos:

Diseo
material incorrecto
demasiado esfuerzo

Proceso
.
error en ensamble
no cumple las especificaciones

Efectos Locales: efectos en el rea local, impactos Inmediatos

Efectos Mayores Subsecuentes: entre efectos locales y usuario final
Efectos Finales: efecto en el usuario final del producto
Planear acciones requeridas para todos los CTQs
Listar todas las acciones sugeridas, qu persona es la responsable y
fecha de terminacin.
Describir la accin adoptada y los resultados.
Recalcular nmero de prioridad de riesgo .

Ejemplo: instalacin de Rotmetros para ajustar el flujo de agua hacia una

mquina, antes se ajustaba con llaves normales sin calibracin. Se tuvo una
reduccin de rechazos de partes plsticas.

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CAPTULO 9. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO

TOTAL (TPM)
El Mantenimiento productivo total (TPM por los siglas en ingles) es una serie
de mtodos que asegura que cada componente del equipo en un proceso de
produccin, siempre sea capaz de realizar las tareas requeridas para que la
produccin nunca sea interrumpida. Es una actividad continua que realza las
actividades normales de mantenimiento al equipo e involucra a todos los
trabajadores.
TPM ayuda a enfocarse y acelerar la mejora que requiere el equipo para
implementar mtodos como el flujo de una pieza, cambios rpidos y
nivelacin de carga como parte de la iniciativa Lean de la organizacin. TPM
tambin ayuda a mejorar el desempeo a la primera vez (FTT) y niveles de
calidad.

Objetivos del TPM

Objetivos estratgicos
El proceso TPM ayuda a construir capacidades competitivas desde las
operaciones de la organizacin, gracias a su contribucin a la mejora de la
efectividad de los sistemas productivos, flexibilidad y capacidad de
respuesta, reduccin de costos operativos y conservacin del
"conocimiento" industrial.
Objetivos operativos
El TPM tiene como propsito en las acciones cotidianas que los equipos
operen sin averas y fallos, eliminar toda clase de prdidas, mejorar la
fiabilidad de los equipos y emplear verdaderamente la capacidad industrial
instalada.
Su objetivo es maximizar la efectividad del equipo a travs de toda
su vida til al 100%
Es Implantado y mantenido por diversos departamentos involucrados
en los equipos
Involucra a TODOS los empleados, desde el operador hasta el director

Se apoya en grupos Kaizen de mejora

Objetivos organizacionales
El TPM busca fortalecer el trabajo en equipo, incremento en la moral en el
trabajador, crear un espacio donde cada persona pueda aportar lo mejor de
s, todo esto, con el propsito de hacer del sitio de trabajo un entorno
creativo, seguro, productivo y donde trabajar sea realmente grato.

Caractersticas del TPM

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En una serie de acciones de mantenimiento en todas las etapas del ciclo de

vida del equipo, con la amplia participacin de todas las personas de la
organizacin, observado como una estrategia global de empresa, y no solo
como un sistema para mantener equipos.
Est orientado a mejorar la Efectividad Global de las operaciones, en lugar
de prestar atencin a mantener los equipos funcionando. Con la
intervencin significativa del personal involucrado en la operacin y
produccin en el cuidado y conservacin de los equipos y recursos fsicos,
aprovecha los procesos de mantenimiento fundamentados en la utilizacin
profunda del conocimiento que el personal posee sobre los procesos.

Beneficios del TPM

Organizativos
Mejora de calidad del ambiente de trabajo
Mejor control de las operaciones
Incremento de la moral del empleado
Creacin de una cultura de responsabilidad, disciplina y respeto por
las normas
Aprendizaje permanente
Creacin de un ambiente donde la participacin, colaboracin y
creatividad sea una realidad
Dimensionamiento adecuado de las plantillas de personal
Redes de comunicacin eficaces
Seguridad
Mejorar las condiciones ambientales
Cultura de prevencin de eventos negativos para la salud
Incremento de la capacidad de identificacin de problemas
potenciales y de bsqueda de acciones correctivas
Entender el por qu de ciertas normas, en lugar de cmo hacerlo
Prevencin y eliminacin de causas potenciales de accidentes
Eliminar radicalmente las fuentes de contaminacin y polucin
Productividad
Eliminar prdidas que afectan la productividad de las plantas
Mejora de la fiabilidad y disponibilidad de los equipos
Reduccin de los costos de mantenimiento
Mejora de la calidad del producto final
Menor costo financiero por cambios
Mejora de la tecnologa de la empresa
Aumento de la capacidad de respuesta a los movimientos del
mercado

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Crear capacidades competitivas desde la fbrica.

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La aplicacin del TPM genera resultados positivos como:

Mejoramiento del desempeo del equipo: TPM permite a operadores

del equipo y trabajadores de mantenimiento a prevenir fallas en el
equipo realizando inspecciones y mantenimiento preventivo de
actividades. Estos empleados tambin capturan informacin con
respecto a tiempos de cada de las maquinas permitiendo la mejora
del equipo para diagnosticar fallas y causas. Cuando se es capaz de
prevenir y eliminar las causas de las fallas se tiene la ventaja de
mejorar.
Aumentar los niveles de calidad FTT del equipo: Los parmetros del
equipo que tienen un efecto directo sobre la calidad del equipo son
llamados caractersticas claves de control. Por ejemplo si un
termostato en un horno falla y la medida es enviada a los elementos
de calefaccin, esto cauda una fluctuacin en la temperatura lo que
puede significar el afectar la calidad del producto. El objetivo del
control TPM es identificar estas caractersticas claves de control y el
apropiado plan de mantenimiento para asegurar la prevencin de
fallas del desempeo de degradacin.
Reducir emergencias de cada y necesitar los menos apagones de
fuegos.
Un aumento en el retorno de inversin ROI en equipo.
Incrementar el nivel de destreza de los empleados y su conocimiento.

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Incrementar el empuje de los empleados en el trabajo, la satisfaccin

y su seguridad.

Pasos para la implementacin del TPM

La implementacin de TPM involucra 5 pasos:

1. Mejorar la efectividad del equipo.

El objetivo del programa TPM es mejorar la fiabilidad y desempeo de los
equipos en el proceso de produccin. La efectividad total de operacin
(OEE) es una mtrica que mide 3 aspectos del desempeo del equipo:
disponibilidad, eficiencia y calidad.
Hacer buenas elecciones de equipos nuevos que realizan importantes
procesos.
Una vez que se hayan seleccionado los equipos, se debe calcular el OEE de
cada mquina, el OEE de la lnea, procesos unitarios y la planta en su
totalidad.
EL OEE es la mtrica primaria para el desempeo en equipos. Mide el que
tan bien es usado el capital de la organizacin. La mtrica tambin muestra
las prdidas relacionadas con el equipo. Los siguientes 7 tipos de perdidas
en equipo son tiles para darles seguimiento.
1.- Tiempo muerto por fallas del equipo.
2.- Tiempo requerido para la preparacin y ajustes.
3.- Tiempos o ciclos perdidos por ajustes deficientes.
4.- Tiempos o ciclos perdidos por herramentado
5.- Tiempos o ciclos perdidos a causa de paros continuos.
6.- Operacin lenta a velocidad menor a la ptima.
7.- El generar productos defectuosos que son rechazados requiere
repararlos, volverlos a hacer o venderlos a un menor precio.
Se establece un punto de referencia de OEE del 85% de cada equipo. El
objetivo no es siempre un 100% de OEE, (un OEE del 100% no dejara
tiempo para la planeacin del mantenimiento u operacin a menor
velocidad para evitar sobreproduccin o la sincronizacin con otros
equipos). Para motivar a los empleados a realizar mejoras es necesario
medir la prdida de ingresos y costos incrementados a consecuencia de la
operacin del equipo en un nivel menor al punto de referencia.

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Usar una grfica de Pareto para mostrar los datos que se han colectado, la
barra ms alta de la grfica indica la mayor prdida. La ltima meta
debera ser 0 defectos. Recordar que si se pueden reducir los defectos a 0
en una hora se tiene posibilidades de tener 0 defectos por siempre.
Asegurar que los esfuerzos para improvisar una variable de OEE no afecta a
las dems variables. Por ejemplo, no incrementar la eficiencia de una
maquina si la mquina falla ms seguido o crea ms defectos. Correlacionar
el OEE con los datos financieros de la organizacin. Una mejora en el OEE
puede ser expresada en trminos de beneficios adicionales y justificando
gastos adicionales de capital.
Caso de ejemplo: La organizacin ABC tiene su equipo con las siguientes
caractersticas de OEE:
Disponibilidad = 90%
FTT calidad = 92%
Eficiencia = 95%
OEE = 90% + 92% + 95% = 79%
El OEE de 79% no se acerca al punto de referencia del 85%
Clculo de la Disponibilidad
La Disponibilidad responde a la pregunta: qu porcentaje del tiempo
disponible para producir se ha perdido?
La Disponibilidad resulta de dividir el tiempo que el proceso ha estado
produciendo (B) por el tiempo que el proceso podra haber estado
produciendo (A). El tiempo que el proceso podra haber estado
produciendo (A) es el tiempo total natural menos los periodos en los
que no estaba planificado producir por razones legales, festivos,
almuerzos, mantenimientos programados, etc.
Disponibilidad = B / A
donde:
A = tiempo total que el proceso tena disponible para producir =
tiempo total natural - el tiempo no planificado para producir.
B = tiempo que el proceso ha estado produciendo.
La Disponibilidad es un valor entre 0 y 1 por lo que se suele expresar
porcentualmente.
Clculo de la Velocidad (o eficiencia)
La Velocidad responde a la pregunta: qu porcentaje de la velocidad
disponible para producir se ha perdido?
La Velocidad resulta de dividir la cantidad de productos realmente
producidos (D) por la cantidad de productos que se podran haber
producido (C). La cantidad de productos que se podran haber
producido se obtiene multiplicando el tiempo de produccin (B) por la

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capacidad de produccin nominal del proceso, es decir la inversa del

tiempo de ciclo.
Velocidad = D / C
donde:
C = cantidad de productos que se podran haber producido = B *
velocidad nominal de produccin
D = cantidad de productos realmente producidos
La Velocidad es un valor entre 0 y 1 por lo que se suele expresar
porcentualmente.
Clculo de la Calidad
La Calidad responde a la pregunta: qu porcentaje del total de
productos producidos son buenos?
La Calidad resulta de dividir la cantidad de productos buenos
producidos (F) por la cantidad total de productos producidos (E).
Calidad = F / E
donde:
F = cantidad total de productos buenos producidos
E = cantidad total de productos producidos
La Calidad es un valor entre 0 y 1 por lo que se suele expresar
porcentualmente.
http://edinn.com/es/oee.html

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OEE
78%

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OEE
33%

OEE
45%

OEE
63%

El OEE para las cuatro mquinas es de 0.78 x 0.33 x 0.45 x 0.63 = 0.073
7.3%
Los indicadores de clase mundial son:
Fabricacin de productos discretos = 85%
Procesos continuos de manufactura = 92%

2 . Establecer e implementar mantenimiento autnomo.

En mantenimientos autnomos, los operadores de equipos son capacitados
para asumir rutinas de inspeccin y tareas normales que son realizadas por
el
personal
de
mantenimiento;
para
que
puedan
compartir
responsabilidades para el cuidado del equipo con el personal de
mantenimiento.
Cuando los operadores de equipos hacen la tarea de mantenimiento como
checar, ajustar y lubricar equipos, los tcnicos de mantenimiento estn
libres para trabajar en la solucin de problemas analticos. Son capaces de
enfocarse en la fiabilidad del mantenimiento y el rediseo de los productos
lo que resulta en mejoras permanentes.

Elemento

Propsito

Limpieza inicial

Medidas preventivas de limpieza

Reduce la contaminacin
Incrementa
la
familiaridad
del
operador con el equipo y el rea de
trabajo
Identifica, asla y controla la fuente
de contaminacin.

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Desarrollo, limpieza y lubricacin de Combina la inspeccin de limpieza

estndares
con chequeo de lubricantes para que
puedan desempear ptimamente su
funcin
Inspeccin general
Ajustes de calibracin
Inspeccin hidrulica, neumtica y
sistema elctrico
Inspeccin autnoma
Los operadores de los equipos
asumen
la
responsabilidad
de
lubricar, limpiar e inspeccin general
de los equipos.
Los
operadores
deben
estar
capacitados para aspectos tcnicos
Disciplina de proceso
Realizar
mejoras
en
los
procedimientos y mtodos para
adoptar eficiencia y repetitividad.
Como beneficios: Reduce tiempos de
instalacin, disminucin de ciclos de
manufactura, visualizar el control e
inspeccin de mtodos
Mantenimiento
autnomo Mejora por si mismo
independiente
Antes de poder implementar mantenimiento autnomo, los operadores del
equipo necesitan recibir entrenamiento tcnico y solucin de problemas.
Tambin, el personal de mantenimiento debe recibir entrenamiento tcnico
avanzado.
El personal de mantenimiento o el quipo de manufactureros pueden
capacitar a los operadores del equipo. Algunos trucos a ser enseados son
los siguientes:
Usar slo soluciones apropiadas de limpieza, al usar qumicos
inapropiados pueden degradar los productos, la calidad y desgaste
del equipo adems de tener la posibilidad de daar el mobiliario.
Eliminar las vibraciones inaceptables del equipo. Vibraciones
excesivas pueden indicar fallas en el equipo.
Identificar componentes rotos. Los operadores del equipo pueden
identificar fcilmente componentes rotos, sensores descompuestos u
otras fallas, al corregir estos desperfectos se puede aumentar el OEE.
Eliminar todas las fuentes de contaminacin. Materiales externos
como polvo, pueden desgastar rpidamente el equipo. Al prevenir la
contaminacin se puede alargar la vida del equipo.
Antes de iniciar el mantenimiento autnomo es necesario preguntarse lo
siguiente:
1.- El desempeo del equipo, su disponibilidad y calidad, son afectados por
uno o ms de los siguientes?
Contaminacin del lugar de trabajo

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Falta de lubricacin
Perder tornillos

2.- Nuestro lugar de trabajo se hace inseguro por lo siguiente?

Contaminacin del lugar de trabajo
Fuga de lquidos
3.- Se tienen procedimientos de mantenimiento rutinario, que requieren
pocas habilidades, que puedan realizar los operadores, que sirvan para los
propsitos siguientes:
Crear sentido de responsabilidad sobre los operadores para la calidad.
Minimizar tiempos muertos de la mquina
Extender la vida de la mquina
4.- Los operadores del equipo y el personal de mantenimiento tienen una
buena relacin laboral? La implementacin del mantenimiento autnomo
mejorar la relacin?
Las ocasiones durante las cuales no hay problemas de equipo o tiempos
muertos en la produccin son buenas oportunidades para verificar los
equipos con los operadores. Esto ayuda a la proactividad y a las relaciones
positivas entre los trabajadores.

3. Crear un programa planeado de mantenimiento.

El trmino plan de mantenimiento se refiere a las actividades de
mantenimiento que son establecidas en un programa de trabajo. La meta
del programa de mantenimiento preventivo es la eliminacin de la
necesidad de mantenimiento reactivo, las cuales son actividades realizadas
despus de que fallan los equipos.
Las 4 etapas del mantenimiento son:
4 etapas del mantenimiento
Etapa de mantenimiento
Descripcin
Reactiva
Responde a las fallas
Preventiva

Verificacin
peridica,
ajuste
y
reemplazo de partes para prevenir
fallas

Predictiva

Pronstico de problemas potenciales

al medir variables de proceso y la
condicin del equipo.

Mantenimiento preventivo

Mejorar el diseo del equipo para

eliminar la necesidad de
mantenimiento

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El diseo del equipo determina muchas de las necesidades de

mantenimiento, muchas organizaciones trabajan con los proveedores de
equipo para desarrollar maquinas que requieran procedimientos menos
complicados de mantenimiento.
Los ingenieros del diseo pueden reducir la cantidad de mantenimiento
requerido, poniendo nfasis en mantenibilidad, flexibilidad y robustez.
Cuando las tareas del mantenimiento se simplifican, se requiere menos
habilidades, tiempos y esfuerzo para mantener el equipo.
Los programas de TPM son ms exitosos en las organizaciones que utilizan
el mantenimiento computarizado. Los siguientes son elementos bsicos del
mantenimiento computarizado.
1.- Un sistema de identificacin de tareas que:
Especifique el problema
Identifique donde est el problema
Asigne una prioridad al problema
2.- Un sistema de autorizacin de tareas que:
Ordene las tareas solicitadas
Elimine las tareas duplicadas
Decida cual tarea puede ser pospuesta sin riesgo
Transforma reparaciones aprobadas en tareas planeadas, agendadas
y ejecutadas.
3.- Es sistema de administracin de tareas para el departamento de
mantenimiento
Identifica el equipo o el rea que necesita trabajar
Establece la comunicacin con la persona que se refiere
Diagnostica el problema
Ordenar las partes y materiales necesarios
Agenda los tiempos de reparacin
4.- El sistema de mantenimiento preventivo
Agenda y mejora los chequeos peridicos en el equipo, lubricacin y
el reemplazo de partes gastadas.
Lanza rdenes de trabajo
Acuerda reuniones con la agenda de produccin
Correlaciona las actividades de mantenimiento preventivo con la
disponibilidad del equipo
5.- El sistema registra el desempeo completo y las reparaciones histricas
de las mquinas crticas.
6.- El sistema de reportes de costos registran todos los costos relacionados
al mantenimiento del equipo, incluyendo costos causados por los siguientes
factores.
Mantenimiento deficiente
Tiempos muertos

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Productos defectuosos
Oportunidades perdidas, costos de oportunidad
Consumidores insatisfechos y perdidos

6. Establecer programa de gestin del ciclo de vida del

equipo.
El programa de administracin del ciclo de vida de un equipo maximiza un
ingreso del equipo en la organizacin.
Dicho programa tiene 5 fases que se enlistan en la tabla siguiente:
Programa de administracin del ciclo de vida del equipo
Fase
Descripcin
Especificacin

Identifica
las
funciones
y
requerimientos del equipo que se
pretende comprar

Cuidado

Coincidir las necesidades de la

organizacin con el proveedor del
equipo interno o externo.

Arranque y estudios de capacidad

Es la fase inicial de la operacin del

nuevo equipo. Esta fase es en la que
el equipo alcanza el estado estable
de la operacin.

Operacin

Supervisin a largo plazo del equipo.

Incluye
la
produccin,
mantenimiento y reconstruccin. El
equipo genera valor durante su
operacin.

Eliminacin

Deterioro,
equipos
equipos innecesarios.

obsoletos

No separe las 5 fases del ciclo de vida del equipo por categoras separadas
en vez de eso integre los esfuerzos de la organizacin por el trabajo en
conjunto y los equipos funcionales.
Para asegurar que el nuevo equipo que compra hace el trabajo para el cual
este fue adquirido asigne un pequeo equipo de ingenieros en el diseo,
proveedores de equipo, ingenieros de produccin y personal de
mantenimiento que tomen parte del diseo y la seleccin de equipo para
fortalecer el proceso.

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Desarrolle los principios de la administracin del

mantenimiento, por ejemplo: Revise los datos
actividades de mantenimiento para determinar los
Despus especifique mejor los componentes para
Se vaya comprar.

equipo para mejorar el

colectados durante las
equipos insatisfactorios.
los nuevos equipos que

Mejora continua de las actividades.

Operadores del equipo, ingenieros, y personal de supervisin deberan
tomar el rol de actividades para planear el mejoramiento continuo de la
organizacin. Estas iniciativas deben incluir el mantenimiento autnomo, el
plan de mantenimiento preventivo y los activos en la administracin.
Esto centra a la organizacin entera en responder a las necesidades
existentes del equipo as como identificar las nuevas necesidades.
Una vez que el plan de mejora continua se lleva a cabo para las
necesidades nuevas y existentes para los equipos, los individuos y equipos
conducirn directamente las actividades y reporte los programas. Estos
planes deben ser integrados en la organizacin para guiar a las iniciativas y
las actividades de la administracin de la calidad total.

Plan tpico de TPM

La etapa tpica de TPM sigue al ciclo de planear, hacer, checar, actuar el
cual es una necesidad bsica para resolver problemas. Un ejemplo se enlista
en la siguiente tabla:
Ejemplo de plan TPM
Planear
1.- Evala las condiciones actuales del equipo para estableces una lnea de
comparacin y mejora. Esto es importante para monitorear la siguiente
informacin.
El porcentaje de bomberazos
La tase de fallas en el equipo, el presupuesto de mantenimiento como
un porcentaje del valor del activo a reemplazar.
OEE tasa.
2.- Prepararse para implementar un programa de TPM completando los
siguientes pasos
Informar a todos los empleados. Describir el programa y que
esperaran de l.
Cambiar la estructura organizacional de la organizacin si es
necesario para promover el programa de TPM.
Comunicar el apoyo de TMP a todos los empleados y al equipo de
mejora.
Establecer objetivos y metas medibles

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Crear un plan de implementacin maestro.

Hacer
3.- Mejorar la efectividad de cada pieza de su equipo vital haciendo seguros
los siguientes pasos:
El aprendizaje del operador y el cuidado bsico del equipo.
El departamento de mantenimiento debe establecer un plan de
mantenimiento para todo el equipo.
Operadores y personal de mantenimiento estn entrenados en los
procedimientos de mantenimiento.
El departamento de mantenimiento desarrolla el programa de ciclo de
vida de mantenimiento para cada equipo
Checar
4.- Checar la efectividad del programa de mantenimiento regularizando y
examinando la tasa de fallas en el equipo y la informacin OEE.
Actuar
5.- Recomendar cambios en los procedimientos de mantenimiento y
continuar el proceso de mejora.
6.- Recomendar equipo nuevo o modificado y las partes estndar para
extender la vida del equipo, mejorar el servicio, reducir los requerimientos
de mantenimiento.

Caso ejemplo:
ABC inicia un programa de TPM
El equipo que ABC decide empezar un programa de TPM para la red de
computadoras de la organizacin el cual tiene experiencia en un nmero
subjetivo de fallas de software y hardware. Ellos empiezan categorizando los
problemas que han estado teniendo en el sistema y se describen as:
Categora 1: Disponibilidad. La red de Quick-Lite se cae al menos una vez a
la semana por 15 minutos lo cual afecta a 250 personas en el trabajo de
cuentas a embarque. Agregado a esto las quejas en el centro de servicios
indican que casi el 85% de las computadoras de toda la organizacin
experimentan alguna forma de fallas en el hardware y en el software.
Muchas de estas fallas son o se deben a travs del reproceso del sistema.
El grupo de TI estima que alrededor de 150 horas por semana de trabajo
productivo est perdido debido a las cadas de las computadoras. Esto
equivale a 7,500 dlares en costos de productividad perdida a la semana,
casi 375,500 dlares al ao.
Categora 2: Eficiencia en el desempeo. Cuando el equipo de Quick-Lite
revisa a detalle la razn de reinicio de las computadores de los empleados

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encuentran que tienen sesiones desconectadas del ERP y los programas

locales que consumen grandes cantidades de memoria. El sistema se
ejecuta de manera lenta. Las fallas de teclado son otro problema.
Categora 3: Calidad. El equipo Quick-Lite encuentra que la informacin es
el recurso ms grande de errores en el sistema de computadoras de la
organizacin.
Despus de trabajo duro para mejor la red de la organizacin el equipo
lanza el programa de mantenimiento autnomo con los usuarios de las
computadoras de la organizacin. Este programa consiste en los siguientes
pasos.
1.- Limpieza inicial
La limpieza de la computadora y la inspeccin de los trabajos estn
designados a cada una de las reas de trabajo. Los usuarios de
computadoras se les da la ltima versin del software de antivirus. Durante
las actividades de limpieza inicial se toma un inventario fsico tanto de
hardware y de software.
2.- Medidas preventivas de limpieza
El equipo de ABC encuentra que ciertas reas de trabajo como la
manufactura de aislamiento tienen grandes concentraciones de polvo de
cermico. Despus de limpiar los teclados el equipo instala coberturas
plsticas al teclado. Los miembros del equipo tambin deben establecer una
agenda de mantenimiento preventivo para limpiar la contaminacin de las
computadoras regularmente.
3.- Desarrollo de los estndares de limpieza
Basados en el resultado del procedimiento inicial y preventivo de las
medidas de limpieza, el equipo de ABC decide comprar un mdulo adicional
para el grupo de TI. Este mdulo les permite no slo agendar las actividades
de mantenimiento sino tambin designar materiales, labores y costos de
equipo. Esto permite al grupo de TI asegurarse que las rutinas de
mantenimiento. Reemplazos de equipo y purgas en el sistema estn
dirigidos a los planes del trabajo y las instrucciones seguras para desarrollar
las rutinas de mantenimiento en las computadoras y actividades de
reparacin.
4.- Inspeccin general.
El equipo pasa a la inspeccin de la computadora con cada rea de trabajo,
le manda un correo a cada usuario y carga un recordatorio en cada
computadora. Estos procedimientos incluyen una agenda de tareas de
mantenimiento para ser desarrolladas por el personal de TI y operadores de
las computadoras.
5.- Inspeccin autnoma

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Con la nueva herramienta de limpieza y software a la mano cada operador

de computadoras en ABC puede ahora desarrollar las tareas de
mantenimiento. Los programas del grupo de TI sobre mantenimiento de
software conducen a la rutina de purgar y desfragmentacin durante el
tiempo establecido para cada empleado. Un sitio web interno especial es
creado para preguntar a los empleados frecuentemente sobre los problemas
de la computadora.
6.- Proceso de disciplina
El equipo de ABC desarrolla mtricas que permiten a cada rea de trabajo
monitorear el desempeo de la computadora. Esta mtrica es la base del
reconocimiento del sistema para el equipo que hace el mejor trabajo para
mejorar el OEE de las computadoras de la organizacin.
7.- Mantenimiento autnomo independiente
Cada departamento designa al menos un usuario administrador, es un
empleado el cual recibe entrenamiento adicional acerca de las
computadoras
el mantenimiento. Este administrador corre una
retroalimentacin a la semana acerca de los problemas de la computadora.
Los problemas de la computadora de ABC pronto comienzan a desaparecer.
Las actividades de mantenimiento de la semana se desarrollan como se
esperaba, y los operadores de la computadora e ABC son ahora capaces
para encontrar diagnsticos ms difciles por ellos mismo.

Implementacin de TPM alternativa

Paso 1: Comunicar el compromiso de la alta gerencia para introducir el TPM
Paso 2: Campaa educacional introductoria para el TPM
Paso 3: Establecimiento de una organizacin promocional y un modelo de
mantenimiento de mquinas mediante una organizacin formal

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Paso 4: Fijar polticas bsicas y objetivos

Las metas deben ser por escrito en documentos que mencionen que el TPM
ser implantado como un medio para alcanzar las metas.
Paso 5: Disear el plan maestro de TPM
La mejor forma es de una manera lenta y permanente
Paso 6: Lanzamiento introductorio
Involucra personalmente a las personas de nivel alto y medio, quienes
trabajan en establecer los ajustes para el lanzamiento, ya que este da es
cuando ser lanzado TPM con la participacin de todo el personal.
Paso 7: Mejoramiento de la efectividad del equipo.
En este paso se eliminaran las 6 grandes prdidas consideradas por el TPM
como son:
1. Prdidas por fallas:
2. Prdidas de cambio de modelo y de ajuste:
3. Prdidas debido a paros menores:
4. Prdidas de velocidad:
5. Prdidas de defectos de calidad y retrabajos:
6. Prdidas de rendimiento:
Por qu es importante la OEE?
OEE = Disponibilidad X Eficiencia X FTT
Este indicador responde elsticamente a las acciones realizadas
tanto de mantenimiento autnomo, como de otros pilares TPM. Una
buena medida inicial de OEE ayuda a identificar las reas crticas
donde se podra iniciar una experiencia piloto TPM. Sirve para
justificar a la alta direccin sobre la necesidad de ofrecer el apoyo de
recursos necesarios para el proyecto y para controlar el grado de
contribucin de las mejoras logradas en la planta.
Paso 8: Establecimiento de un programa de mantenimiento de
mantenimiento autnomo para los operadores
Paso 9: Preparacin de un calendario para el programa de mantenimiento.
El propsito del programa es mejorar las funciones de: conservacin,
prevencin, prediccin, correccin y mejoramiento tecnolgico
Paso 10: Dirigir el entrenamiento para mejorar la operacin y las
habilidades del mantenimiento. El entrenamiento consiste en los siguientes
temas:
Tcnicas de diagnstico en general
Tcnicas de diagnstico para equipo bsico

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Teora de vibracin
Reglas de inspeccin general
Lubricacin

Paso 11: Desarrollo de un programa inicial para la administracin del

equipo
El cual tendr como objetivos:
Garantizar al 100% la calidad del producto
Garantizar el costo previsto inicial y de operacin
Garantizar operatividad y eficiencia planeada del equipo
Paso 12: Implantar completamente y apoyar los objetivos
Empleando las siguientes fases de implantacin:
1.
Planeacin y reparacin de la implantacin de TPM
2.
Instalacin piloto
3.
Instalacin a toda la planta

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CAPTULO 10. MANUFACTURA CELULAR

Inventarios y problemas
Los inventarios cubren a los problemas

Se bajan los inventarios para forzar el sistema, se identifican las

restricciones, se rompen las restricciones enfocando los recursos, se repite
el proceso en forma paulatina.

Un menor inventario en proceso (WIP) aumenta la velocidad de proceso, el

volumen por unidad de tiempo a travs de un proceso aumenta conforme se
reduce el WIP. Ver analoga de las Rocas con la corriente.

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Las distribuciones de planta departamentales implican procesos escondidos.

Celdas de manufactura
Las distribuciones de planta con base al flujo hace que los procesos sean
visibles. Se debe cambiar departamentos productivos a celdas de
manufactura.
La celda de manufactura es la agrupacin de una serie de mquinas
distintas con el objeto de simular un flujo de produccin.

Prerrequistos

Caractersticas

Tiempos de montaje o
preparacin bajos

Ms dependiente de la gente que de

las mquinas

Volumen suficiente

Operaciones se balancean con base en

tiempo de ciclo

Habilidad de solucin rpida

de problemas en lnea

Equipo flexible en vez de

supermquinas

Agrupacin por familias de

producto

Mover pequeas cantidades.

Distancias cortas

Entrenamiento multifuncional
a operadores

Distribucin compacta
Todo en su lugar

Por dnde empezar?

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Por orden y limpieza, organizacin del lugar de trabajo

Acortar bandas transportadoras
Fijar rutas del producto
Eliminar almacenes de inventario en proceso
Acortar distancias
Establecer un flujo racional de material, con sus puntos de flujo y
abastecimiento.

Las Celdas de Manufactura son unidades integradas que incluyen varias

actividades de Valor Agregado, las cuales cuentan con equipo y personal
acomodados en la secuencia de manufactura, ejecutan todas o la mayora
de las operaciones necesarias para completar ya sea un producto o una
secuencia mayor de produccin.

Las celdas de manufactura no tienen que estar en U a pesar de que es la

configuracin ms eficiente en throughput y espacio. Se han creado
diversas formas de celdas recordando las letras del alfabeto como T, X, W,
X, V, etc. tambin es comn crear polgonos, crculos, rectngulos, etc. La
mejor alternativa depende de las necesidades del producto.
La idea es minimizar los movimientos y distancias de paso de materiales
entre operaciones. A continuacin la distribucin de la celda de trabajo est
determinada por los tiempos de mquina y manuales y el Takt-time para
determinar los recursos necesarios. Otros aspectos a considerar son la
redundancia del equipo, tiempos de curado, movilidad y flexibilidad de la
celda para producir mltiples productos. Pueden operar con una persona
movindose de estacin a estacin (cargar cargar) o pueden tener un
operador por estacin, depender de la demanda.

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La manufactura celular es una parte integral de las estrategias de la

Manufactura de Clase Mundial. Las operaciones celulares producen
importantes mejoras en productividad, calidad y tiempo de entrega. Sin
embargo, debajo de su simplicidad aparente yacen conceptos tcnicos
sofisticados tales como la tecnologa de grupo, distribucin de la planta,
optimizacin del tamao de lote, teora de restricciones, etc.
La Celda de manufactura Constituye la unidad bsica de un sistema
celular de produccin. Est integrada por un grupo de operarios y un grupo
de mquinas que realizan completamente la produccin de una familia de
piezas.

Los puntos clave en el ambiente de jalar son el tiempo y frecuencia de

cambios de producto; la Efectividad total del equipo (ETE - OEE); la Calidad
en la fuente de valor agregado; las Multi-habilidades; la Estabilidad del
proceso; la Organizacin del rea de trabajo; y las Mediciones del
desempeo. Para este esquema se utilizan tcnicas como son: el Kanban, el
despliegue visual y el control visual, el cdigo de barras, los
trabajos
estandarizados, los semforos que avisan y dicen que pasa en el proceso y
los sistemas MRP para ajustarse a las necesidades.

Pasos de diseo de Celdas de Manufactura

1. Enfocarse al Producto y a la Cantidad
2. Realizar la Ruta del Producto y Mapeo del Proceso.
Determine la secuencia de manufactura y el equipo requerido.

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Haga un layout de la situacin actual.

Determine: distancia que recorre el producto, personas requeridas
para satisfacer el proceso, WIP (ensambles parciales, no materia
prima), requerimientos de seguridad, rea total empleada, otros
requerimientos del proceso.
Nota: Hable con los empleados. Provoque discusin.
3. Forma de Observacin de Tiempos
Observe las operaciones y haga un detalle elemental. Distinga entre
el trabajo de la gente y el de las maquinas.
Haga un estudio de tiempos de cada operacin.
Determine los tiempos de las tareas individuales.
Determine el tiempo de ciclo (considere: tamao de lote de 10,
distancia que viajan las partes y los ciclos de mquina). Considere 5
segundos de viaje entre cada operacin.
4. Elabore Tabla de Capacidad de Proceso (liste todas las operaciones).
Determine el tiempo Takt
5. Elabore Hojas de Estndar de Combinacin de Trabajo (una para cada
operacin). 1

Conceptos bsicos
De lo anterior tenemos algunos conceptos importantes por conocer como lo
son:
Tiempo Takt2
Tiempo Operativo total del da, dividido entre Requerimientos totales del
da. Velocidad del Mercado (tiempo) por pieza para satisfacer la demanda
del cliente.
Ejemplo de Tiempo Takt
8 Horas por turno.
1000 Partes por turno para satisfacer las necesidades del cliente.
8 Horas = 28,800 segundos.
28,800 / 1000 = 28.8 segundos por pieza.
8 Horas por turno, menos dos descansos de 10 minutos.
= 27,600 segundos.
27,600 / 1000 = 27.6 segundos por pieza.
Autonomatizacin (JIDOKA3)
Es la capacidad de las mquinas para que puedan asumir
responsabilidades/funciones que minimizan el movimiento y maximizan el
trabajo de la gente.
1
2

Curso Celdas de Mnaufactura, Productivity Inc, 1999, Seccin 4 p. 16

Ibidem, Seccin 4 p.39

Curso Celdas de Manufactura, Productivity Inc., 1999, Seccin 5 p.7

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Trabajo Estndar
Mtodos para operaciones individuales, eslabonadas en un orden especfico
para lograr una combinacin efectiva de gente, materiales y mquinas que
fabrican productos de calidad, en forma rpida y segura. Los requisitos son:
Basado en movimientos humanos que agregan valor, las operaciones deben
ser repetitivas, Cero tiempos muertos y Cero tiempo de cambio de producto
y documentos de Trabajo Estndar de los trabajadores.
Los principios para el diseo de Celdas de Manufactura 4 son:
Secuencia en el Diseo
Flujo en contra de las manecillas del reloj, para empezar con mano
derecha
Mquinas juntas (Precaucin!)
La ltima operacin cerca de la primera
En forma de U
Produccin Homognea
Con objeto de facilitar la produccin de pequeos lotes de producto y
facilitar la preparacin de las lneas de produccin para los siguientes
productos, se instalan celdas de manufactura en U, aprovechando la
tecnologa de grupo para optimizar recursos. Si en una lnea no hay tarjetas
de orden de produccin, los empleados pasan a otras lneas, a otras reas o
salen de organizacin en forma temporal, para evitar producir inventarios
de productos que no son requeridos.

LINEA A
LINEA B
De tal forma que las Celdas Flexibles tienen como parmetros del producto
lo siguiente:
Volumen
Predictibilidad de la Demanda
Estabilidad del Diseo

Ibidem p. 14

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Esquema de Implantacin

Anlisis de Producto / Cantidad

Ruta del Producto

Obtencin de Datos

Determinacin de Oportunidades

Reubicacin de Equipos y Recursos

Verificacin y Resultados

Mejora Continua

Beneficios de las celdas de manufactura:

Menores Tiempos de Entrega.

Mayor Flexibilidad.
Mejor Calidad.
Mnimo Inventario.
Menos Espacio.
Mejora en Cumplimiento a Clientes.
Pertenencia mediante Rediseo del Trabajo.

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CAPTULO 11. TEORA DE RESTRICCIONES

El Dr. Eliyahu Goldratt, doctor en Fsica, a principios de los 1970s, apoy a
un pariente a mejorar la produccin de su pequea organizacin de pollos.
Goldratt, junto a su hermano, desarroll un revolucionario algoritmo de
programacin de la produccin que posibilit un incremento de produccin
superior al 40% sin necesidad de nuevos recursos. La cobranza pas a ser
ms lenta que las compras de materiales y la organizacin quebr. El Dr.
Goldratt volvi a trabajar a la universidad.
A finales de los '70, los hermanos Goldratt fundaron Creative Output,
organizacin que desarroll un software para la programacin y control de la
produccin basado en el algoritmo ya mencionado.
TOC es una metodologa de gestin, con el propsito de ganar dinero, hoy y
en el futuro, esto se hace al:
Maximizar las ventas (throughput), para asegurar la participacin en
el mercado
Reducir los inventarios (costo de los materiales en planta)
Minimizar los gastos de operacin (gastos erogados para transformar
inventario en throughput). Incluye costos directos, costos indirectos, y
costos de todos los activos.
En TOC, por Pareto solo algunos centros de trabajo en la planta controlan su
produccin total para cada lnea de producto. Administrando estos centros
denominados Recursos con Capacidad Restringida (CCRs) o cuellos de
botella, se optimiza la produccin de la organizacin y se orienta la
inversin futura.
La Teora de Restricciones, se explica en los libros de E. Goldratt La Meta, La
Carrera, El Sndrome del pajar, No fue la suerte, Cadena crtica, Necesario
pero no Suficiente y la Teora de Restricciones.

1. Prerrequisitos de TOC
Para que se puede implementar la TOC se requiere que:
Se cubran las necesidades bsicas en todos los aspectos
Se eduque en la aplicacin las nuevas herramientas de eficiencia,
concientizando sobre su efecto en los dems elementos del proceso.
Se eduque en trabajo en equipo, liderazgo y dominio personal de s,
integrados en la inteligencia emocional.
Haya compromiso de la alta direccin para apoyar el proceso de
implementacin del TOC alineado con los objetivos estratgicos de la
organizacin.
TOC es una forma de administrar las organizaciones, con el objetivo de
maximizar las ganancias en unidades de utilidad. Las organizaciones

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privadas quieren ganar ms dinero. Las organizaciones no lucrativas quieren

maximizar las unidades de utilidad (salud, seguridad, etc.). El objetivo es
maximizar el throughput (ingreso de dinero a travs de las ventas) al mismo
tiempo que se reducen los inventarios y los gastos operativos, se usa el
proceso de pensamiento de causa efecto - causa. Un sistema complejo se
forma con una gran cadena de recursos interdependientes (mquinas,
centros de trabajo, instalaciones) pero solo algunos, los cuellos botella
(restricciones) condicionan la salida de toda la produccin, Si as no fuera,
generara ganancias Ilimitadas. Al inicio se trata de que la restriccin trabaje
hasta el lmite de su capacidad para acelerar el proceso completo, con todos
los recursos actuales disponibles.
Hablar de restricciones, no es sinnimo de recursos escasos; es
imposible contar con una cantidad infinita de recursos. Las restricciones,
aquello que impide a una organizacin alcanzar su ms alto desempeo en
relacin a su Meta, son polticas errneas.
Los cuellos de botella (restricciones) que determinan la salida de la
produccin son llamados Drums (tambores), ya que ellos determinan la
capacidad de produccin (llevando el ritmo). Se usa el mtodo Drum-BufferRope (Tambor - Inventario de Proteccin - Soga) como aplicacin de la Teora
de las Restricciones a las organizaciones industriales.

Hay dos tipos de restricciones:5

5

Ref. artculo publicado por Rafael Suarez, Publicado en www.mantenimientoplanificado.com

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Restricciones fsicas referidas al mercado, el sistema de manufactura

(mquinas, personal, instalaciones) y la disponibilidad de insumos.
Restricciones de polticas que se encuentran atrs de las fsicas como
polticas, procedimientos, sistemas de evaluacin y conceptos.

La mejora se entiende como obtener ms Meta sin violar las condiciones

necesarias. Para lo cual se deben romper algunos paradigmas actuales:
Operar al sistema como si fuera una caja de eslabones verlos operar
como una cadena donde los resultados de un eslabn depende de los
de los otros.

Fijar los precios de los productos en funcin de un costo contable y no

en relacin a su contribucin a la meta del sistema (Throughput).
Lo que se requiere no son muchos datos sino los necesarios para
hacer una decisin apropiada.
TOC provee una metodologa para que cada sistema desarrolle los
propias soluciones con base en relaciones lgicas causa efecto
causa

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2. Eliminacin de restricciones
La secuencia de los pasos iterativos de mejora depende del tipo de
restriccin que se analice.
La medicin del desempeo del sistema se realiza a travs de los
indicadores; Throughput (T), Inventarios ( I), y Gastos Operativos (GO). El
mtodo recomendado por TOC para la mejora es el mtodo socrtico, el
cual fomenta la participacin del personal, con trabajo en equipo y
aplicando una metodologa apropiada para desarrollar los propias
soluciones. El mtodo autocrtico donde por autoridad se ordenan las
soluciones, no da resultado como se observa a continuacin: 6

Eliminacin de restricciones de polticas

Acero Navarro, Elias Germn, Administracin de operaciones aplicando la teora de

restricciones en una PYME, Tesina de Ing. Industrial, Universidad Mayor de San
Marcos, Lima, Per, 2003.

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Las restricciones de poltica se originan en una causa raz, causa de los

efectos indeseables en los sistemas, es la base de Qu cambiar?. Se
forman por la presencia de conflictos que no han podido resolverse, para su
solucin se utiliza un diagrama lgico denominado Nube, como
generacin de la estrategia de solucin, la cual se debe revisar a detalle
para evitar contingencias. Si la solucin generada y propuesta se resuelva,
entonces se ha resuelto el Hacia qu cambiar?. El Cmo lograr el
cambio? Se resuelve con una tctica que utiliza la herramienta de rbol de
implementacin o de transicin.

Eliminacin de restricciones fsicas

Proceso de Focalizacin para eliminar restricciones:
1. IDENTIFICAR LAS RESTRICCIONES: una restriccin es una variable que
condiciona un curso de accin.
2. EXPLOTAR LAS RESTRICCIONES: implica buscar la forma de obtener la
mayor produccin posible de la restriccin.
3. SUBORDINAR TODO A LA RESTRICCION: todo el proceso debe funcionar al
ritmo que marca la restriccin (tambor)
4. ELEVAR LAS RESTRICCIN: implica agregar recursos para aumentar la
capacidad de la restriccin. Por ejemplo, tercerizar (outsourcing).
5. SI EN LAS ETAPAS PREVIAS SE ELIMINA UNA RESTRICCIN, VOLVER
AL PASO a): para trabajar en forma permanente con las nuevas restricciones
que se manifiesten.

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CAPTULO 12. KANBAN

En la manufactura se tienen dos sistemas: el de empujar y el de jalar (Pull).

El sistema de empujar Push

Se basa en pronsticos, se fabrica el producto independientemente de si la
siguiente operacin lo requiere, lo que repercute en:
Invisibilidad de problemas, distribucin por departamentos
Desconexin del trabajo que agrega valor de la demanda
No incentiva el trabajo de equipo, se incentiva el volumen y
utilizacin al mximo de los recursos humanos / equipos
Acumula inventarios innecesarios y se avanzan productos con
faltantes de partes

El sistema de jalar Pull Kanban

Se basan en procesos de produccin disparados por la demanda del cliente,
distribuidos en celdas de manufactura. El abastecimiento en el lugar de uso
disparado por la demanda, directamente de proveedores.
Se requieren empleados multihabilidades, capacitados y con poder de
decisin operativa, es necesario apoyar y reconocer el trabajo de equipo. Se
basa en el principio de los supermercados:

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Punto de reorden = 4 El proceso es visual

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Kanban es una herramienta basada en la manera de funcionar de los

supermercados. Kanban significa en japons "etiqueta de instruccin". La
etiqueta Kanban contiene informacin que sirve como orden de trabajo, esta
es su funcin principal, en otras palabras es un dispositivo de direccin
automtico que nos da informacin acerca de que se va a producir, en qu
cantidad, mediante que medios, y como transportarlo.

Dentro de la lnea de produccin se controlan en forma estricta no slo los

niveles totales de inventario, sino tambin el nivel de inventario entre las
clulas de trabajo. La produccin dentro de la clula, as como la entrega de
material a la misma, se ven impulsadas slo cuando un stock (inventario) se
encuentra debajo de cierto lmite como resultado de su consumo en la
operacin subsecuente. Adems, el material no se puede entregar a la lnea
de produccin o la clula de trabajo a menos que se deje en la lnea una
cantidad igual.
La seal que impulsa la accin puede ser un contenedor vaco o una tarjeta
Kanban, o cualquier otra seal visible de reabastecimiento, todas las cuales
indican que se han consumido un artculo y se necesita reabastecerlo. La
figura 1 nos indica cmo funciona el Sistema Knaban JIT.

Antes de implantar Kanban es necesario desarrollar un programa de mezcla

de produccin para suavizar el flujo actual de material, esta deber ser

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practicada en la lnea de ensamble final, si existe una fluctuacin muy

grande en la integracin de los procesos, Kanban no funcionar y de lo
contrario se creara un desorden.
Tipos de Kanban
Kanban de produccin: Contiene la orden de produccin
Kanban de transporte: Utilizado cuando se traslada un producto
Kanban urgente: Emitido en caso de escasez de un componente
Kanban de emergencia: Cuando a causa de componentes defectuoso,
averas en las mquinas, trabajos especiales o trabajo extraordinario
en fin de semana se producen circunstancias inslitas
Kanban de proveedor: Se utiliza cuando la distancia de la planta al
proveedor es considerable, por lo que el plazo de transporte es un
trmino importante a tener en cuenta
Informacin de la etiqueta Kanban
La informacin en la etiqueta Kanban debe ser tal, que debe satisfacer
tanto las necesidades de manufactura como las de proveedor de material.
La informacin necesaria en Kanban sera la siguiente:
Nmero de parte del componente y su descripcin
Nombre / Nmero del producto
Cantidad requerida
Tipo de manejo de material requerido
Dnde debe ser almacenado cuando sea terminado
Punto de reorden
Secuencia de ensamble / produccin del producto

Produccin Nivelada (Heijunka)

Heijunka, o Produccin Nivelada es una tcnica que adapta la produccin a
la demanda fluctuante del cliente. La palabra japonesa Heijunka
(pronunciado eh el kah del junio), significa literalmente "haga llano y
nivelado".
La demanda del cliente debe cumplirse con la entrega requerida del cliente,
pero la demanda del cliente es fluctuante, mientras las fbricas prefieren
que sta est nivelada" o estable. Un fabricante necesita nivelar estas
demandas de la produccin.

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Referencia: http://www.dugganinc.com/cms/index.php?aid=51

Referencia: http://www.onenetwork.com/bpn/
Implementacin de Kanban
Antes de implementar el Kanban deben implantarse sistemas de reduccin
de tiempos en cambios de modelo, de produccin de lotes pequeos, Jidoka,
control visual, Poka Yoke, mantenimiento preventivo, etc. todo esto es
prerrequisito para la introduccin Kanban.
Tambin se debern tomar en cuenta las siguientes consideraciones:
1. Determinar un sistema de programacin de la produccin para
ensambles finales para desarrollar un sistema de programa de produccin
mezclado con etiquetas.

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2. Se debe establecer una ruta de Kanban que refleje el flujo de materiales,

esto implica designar lugares para que no haya confusin en el manejo de
materiales, se debe hacer obvio cuando el material esta fuera de su lugar.
3. El uso de Kanban est ligado a sistemas de produccin de lotes
pequeos.
4. Se debe tomar en cuenta que aquellos artculos de valor especial
debern ser tratados diferentes.
5. Se debe tener buena comunicacin desde el departamento de ventas a
produccin para aquellos artculos cclicos a temporada que requieren
mucha produccin, de manera que se avise con bastante anticipo.
6. El sistema Kanban deber ser actualizado constantemente y mejorado
continuamente.

Funciones de Kanban
Son dos las funciones principales de Kanban:
Control de la produccin
Mejora de los procesos
Control de la produccin es la integracin de los diferentes procesos y el
desarrollo de un sistema Justo a Tiempo, en la cual los materiales llegaran
en el tiempo y cantidad requerida en las diferentes etapas de la fabrica y si
es posible incluyendo a los proveedores.
Mejora de los procesos. facilita la mejora en las diferentes actividades de
la organizacin mediante el uso de Kanban, esto se hace mediante tcnicas
de ingeniera (eliminacin de desperdicio, organizacin del rea de trabajo,
reduccin de cambios de modelo, utilizacin de maquinaria vs. utilizacin
con base a demanda, manejo de multiprocesos, dispositivos para la
prevencin de errores (Poka Yoke), mecanismos a prueba de error,
mantenimiento preventivo, Mantenimiento Productivo Total (TPM), reduccin
de los niveles de inventario.) Bsicamente Kanban sirve para lo siguiente:

Poder empezar cualquier operacin estndar en cualquier momento

Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del rea de
trabajo

Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellos pedidos ya iniciados

y evitar el exceso de papeleo.
Otra funcin de Kanban es la de movimiento de material, la etiqueta Kanban
se debe mover junto con el material, si esto se lleva a cabo correctamente
se lograrn los siguientes puntos:
Eliminacin de la sobreproduccin
Prioridad en la produccin, el Kanban con ms importancia se pone
primero que los dems

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Se facilita el control del material

Tipos de Kanban

Kanban de produccin: Contiene la orden de produccin

Kanban de transporte: Utilizado cuando se traslada un producto
Kanban urgente: Emitido en caso de escasez de un componente
Kanban de emergencia: causado por componentes defectuosos,
averas en las mquinas, trabajos especiales o trabajo extraordinario
en fin de semana se producen circunstancias inslitas .
Kanban de proveedor: Se utiliza cuando la distancia de la planta al
proveedor es considerable, por lo que el plazo de transporte es un
trmino importante a tener en cuenta

Informacin de la etiqueta Kanban

La informacin en la etiqueta Kanban debe ser tal, que debe satisfacer
tanto las necesidades de manufactura como las de proveedor de material.
La informacin necesaria en Kanban sera la siguiente:
Nmero de parte del componente y su descripcin
Nombre / Nmero del producto
Cantidad requerida
Tipo de manejo de material requerido
Dnde debe ser almacenado cuando sea terminado
Punto de reorden
Secuencia de ensamble / produccin del producto

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Implantacin de Kanban
Para la implementacin del Kanban se requiere producir solo las unidades
necesarias en las cantidades necesarias, en el tiempo necesario. Para
lograrlo se tiene dos tcticas:
a) Tener los tiempos de entrega muy cortos
Es decir, que la velocidad de produccin sea igual a la velocidad de
consumo y que se tenga flexibilidad en la lnea de produccin para cambiar
de un modelo a otro rpidamente.
Para esto es necesario reducir los desperdicios: eliminar los desperdicios
desde la causa raz realizando un anlisis de la clula de trabajo. Algunas de
las causas de desperdicios son:
Desbalanceo entre trabajadores-proceso
Problemas de calidad
Mantenimiento preventivo Insuficiente
Retrabajos, reprocesos
Sobreproduccin, sobrecompras
Gente de ms, gente de menos
Etc.

Desperdicio

Forma de eliminarlos

Sobreproducci - Reducir los tiempos de preparacin, sincronizando

n
cantidades y
tiempos entre procesos, haciendo slo lo

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Espera

Transporte

Proceso
Inventarios
Movimiento
Productos
defectuosos

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necesario
- Sincronizar flujos
- Balancear cargas de trabajo
- Trabajador flexible
- Distribuir las localizaciones para hacer innecesario el
manejo / transporte
- Racionalizar aquellos que no se pueden eliminar
- Analizar si todas las operaciones deben de realizarse o
pueden eliminarse algunas sin afectar la calidad el
producto / servicio
- Acortar los tiempos de preparacin, de respuesta y
sincronizarlos
- Estudiar los movimientos para buscar economa y
conciencia. Primero mejorar y luego automatizar
- Desarrollar el proyecto para prevenir defectos, en cada
proceso ni hace ni aceptar defectos
- Hacer los procesos a prueba de errror

b) Eliminar los inventarios innecesarios.

Para eliminar los inventarios se requiere reducirlos poco a poco.

Tipo de
inventario

Forma de reduccin

Trabajo en proceso

Reducir el tamao del lote

Eliminar las colas

Materias primas

Recibos directos, pequeos y frecuentes al lugar de

trabajo

Producto terminado

Producir lo que vende

Embarcar frecuentemente y en cantidades menores
De ciclo
Disminuir el tiempo de preparacin
De seguridad
Reducir la incertidumbre sobre la calidad y
Cantidad de material

A la funcin

Buffer
Eliminar colas, dar fluidez
En trnsito
Programar, coordinar, anticipar
Anticipacin
Programacin nivelada

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Fases de implantacin
Fase 1. Entrenar a todo el personal en los principios de Kanban, y los
beneficios de usar Kanban.
Fase 2. Implantar Kanban en aquellos componentes con ms problemas
para facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El
entrenamiento con el personal contina en la lnea de produccin.
Fase 3. Implantar Kanban en el resto de los componentes, esto no debe ser
problema ya que para esto los operadores ya han visto las ventajas de
Kanban, se deben tomar en cuenta todas las opiniones de los operadores ya
que ellos son los que mejor conocen el sistema. Es importante informarles
cuando se va estar trabajando en su rea.
Fase 4. Esta fase consiste de la revisin del sistema Kanban, los puntos de
reorden y los niveles de reorden, es importante tomar en cuenta las
siguientes recomendaciones para el funcionamiento correcto de Kanban:
1.
Ningn trabajo debe ser hecho fuera de secuencia
2.
Si se encuentra algn problema notificar
inmediatamente

al

supervisor

Reglas de Kanban
Regla 1: No se debe mandar producto defectuoso a los procesos
subsecuentes
La produccin de productos defectuosos implica costos tales como la
inversin en materiales, equipo y mano de obra que no va a poder ser
vendida. Este es el mayor desperdicio de todos. Si se encuentra un defecto,
se deben tomar medidas antes que todo para prevenir que este no vuelva a
ocurrir.
Observaciones: el proceso que ha generado un producto defectuoso, se
puede descubrir inmediatamente. Una vez descubierto se debe divulgar a
todo el personal implicado, no se debe permitir la recurrencia
Regla 2: Los procesos subsecuentes requerirn slo lo necesario
Esto significa que el proceso subsecuente pedir el material que necesita al
proceso anterior, en la cantidad necesaria y en el momento adecuado. Se
crea una prdida si el proceso anterior lostituye de partes y materiales al
proceso subsecuente en el momento que este no los necesita o en una

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cantidad mayor a la que este necesita. Este mecanismo deber ser utilizado
desde el ltimo proceso hasta el inicial.
Existen una serie de pasos que aseguran que los procesos subsecuentes no
jalaran o requerirn arbitrariamente del proceso anterior, que son los
siguientes:
No se debe requerir material sin una tarjeta Kanban.
Los artculos que sean requeridos no deben exceder el nmero de
Kanban admitidos.
Una etiqueta de Kanban debe acompaar siempre a cada artculo.
Regla 3. Producir solamente la cantidad exacta requerida por el
proceso subsecuente
Esta regla fue hecha con la condicin de que el mismo proceso debe
restringir su inventario al mnimo, para esto se deben tomar en cuenta las
siguientes observaciones:
No producir ms que el nmero de Kanban.
Producir en la secuencia en la que los Kanban son recibidos.
Regla 4. Balancear la produccin
De manera en que podamos producir solamente la cantidad necesaria
requerida por los procesos subsecuentes, se hace necesario para todos los
procesos, mantener al equipo y a los trabajadores de tal manera que
puedan producir materiales en el momento necesario y en la cantidad
necesaria.
En este caso si el proceso siguiente pide material de una manera no
continua con respecto al tiempo y a la cantidad, el proceso anterior
requerir personal y mquinas en exceso para satisfacer esa necesidad. En
este punto es en el que hace nfasis la cuarta regla, la produccin debe
estar balanceada o suavizada (Smooth, equalized).
Regla 5. Kanban es un medio para evitar especulaciones
Para los trabajadores, Kanban se convierte en su fuente de informacin
para produccin y transportacin y ya que los trabajadores dependern de
Kanban para llevar a cabo su trabajo; el balance del sistema de produccin
se convierte en gran importancia.
No se vale especular sobre si el proceso siguiente va a necesitar ms
material la siguiente vez, tampoco, el proceso siguiente puede preguntarle
al proceso anterior si podra empezar el siguiente lote un poco ms
temprano, ninguno de los dos puede mandar informacin al otro, solamente
la que esta contenida en las tarjetas Kanban. Es muy importante que est
bien balanceada la produccin.
Regla 6. Estabilizar y racionalizar el proceso

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El trabajo defectuoso existe si el trabajo no esta estandarizado y

racionalizado, si esto no es tomado en cuenta seguirn existiendo partes
defectuosas.
Flujo Kanban
1. El operario dos necesita material, le lleva una tarjeta de movimiento al
operador uno, ste la cuelga a un contenedor, descolgndole la tarjeta de
produccin y ponindola en el tarjetero. Esta tarjeta lo autorizar a producir
otro contenedor de material.
2. El operador dos se lleva el contenedor con la tarjeta de movimiento
colgada (es el material que necesitaba).
3. El operario uno produce el material; lo pone en un contenedor,
anudndole la tarjeta de produccin; (que lo autoriz a producirlo).
4. Se repiten los pasos 1, 2 y 3; mientras no haya tarjeta, no se produce o
se mueve.
5. La cantidad de tarjetas y contenedores en el sistema, sirve como
regulador del inventario en proceso.

Clculo del tamao de contenedores Kankan

1. Nmero de parte, ABC123
2. Uso diario de la parte, 200
3. Tiempo de respuesta del proveedor, 10 das
4. Nmero de localidades de almacenaje, 2
5. Aplicar un factor de carga (pico de uso en el da * 125%,
6. Tipo de contenedor, 50 por cada uno
7. Nmero de contenedores = (200*10*2*1.25/50 = 100
5. Aplicar Kaizen, 5Ss, TPM para reducirlos
Beneficios:

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CAPTULO 13. MTODOS LEAN EN PROCESOS DE

GESTIN
Recursos humanos:
Caractersticas de la organizacin tradicional:
Buscar culpables, Burocracia
Prioridad a procedimientos y reglas
Olvido al cliente
Alto desperdicio en tiempo,
materiales, papel, etc.
Poca atencin al empleado, poca seguridad
Comunicacin slo en sentido vertical
Mantenimiento deficiente
Poco involucramiento y compromiso
Feudos/Revanchas/Poltica negativa
Autoridad jerrquica, sin equipos
Alta rotacin / Alto ausentismo
Bajo desempeo, apata.
Caractersticas de la organizacin para Lean:
El cliente es la mxima prioridad
Operacin limpia (ISO 14000)
Competitividad y finanzas sanas
Sistemas visuales simples y Operacin estable
Entrega oportuna y Trabajo en equipos
Ambiente de trabajo seguro y agradable
Desarrollo de empleados con multihabilidades
Comunicacin alta, horizontal y abierta
Desarrollo de personal, decisiones participativas
Productividad y mejora continua, reconocimientos
Empowerement a empleados / Personal motivado / Sugerencias

Alta Calidad, enfoque a la gente, ISO 9000, PNC

Tcticas de reduccin de tiempo en RH:

Eliminar continuamente actividades que no agrega valor

Reducir el nmero de categoras ampliando alcance de los puestos
Proporcionar recomendaciones a la Alta Direccin sobre mtodos para
aplanar la organizacin
Crear oportunidades e incentivos para la rotacin normal de puestos y
capacitacin cruzada.
Invertir en el desarrollo de Multihabilidades de los empleados
Incluir planes de desarrollo de personal que estn en lnea con las
metas y objetivos

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Proveedores y compras
Abastecimiento de materiales y servicios de proveedores en forma rpida,
flexible, competitiva y con alta calidad
Actividades que no agregan valor con proveedores:
Manejo de documentos entre proveedores y clientes. Proceso de
firmas
Viajes muy largos para entregar productos
Bsqueda de insumos por telfono
Abastecimiento en grandes lotes sin uso inmediato y tiempos de
retrazo en entregas
Comunicacin electrnica con proveedores
Transacciones electrnicas por EDI o XML, (pedidos, facturas, pagos, 7
x 24 x 365)
Acceso por Extranet a bases de datos ERP para abastecimiento
oportuno en lugar de uso (Kanban electrnico)
Participacin en ambientes de Internet (ORM, Market Places, Portales)

Tcticas de reduccin de tiempo para compras:

Identificar y eliminar en forma continua las actividades que no

agreguen valor y reducir el nmero de transacciones
Tener proveedores que entreguen pequeas cantidades en forma
frecuente. Contenedores estndar y reciclables
Reducir la base de los proveedores, de preferencia locales
Proveedores con respuesta rpida y bajo nivel de defectos

Establecer relaciones de largo plazo

Disparar entregas de proveedores por el consumo de produccin.
Jalar
Establecer contratos de compra de largo plazo
Que la gente de mantenimiento y produccin participen en las
decisiones de compra

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Involucramiento de los proveedores

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Transportistas
Comunicacin electrnica con transportistas:
Transacciones electrnicas por EDI o XML
(pedidos, facturas, pagos, 7 x 24 x 365)
Comunicacin por Wireless (WAP) y localizacion por GPS, seguimiento
de enbarques por Internet
Mtodos ptimos de transporte, contenedores reciclables, proteccin
de productos
Mtodos Lean con transportistas:
Evitar un gran dao: elevacin de costos de transporte
Mtodos que minimizan costos y maximizan rapidez
o Recoleccin en camionetas - Proveedores cercanos
o Rutas de camiones - Proveedores lejanos
o Transportes especiales
o Recoleccin combinada
o Transportistas externos
Vehculos especiales, mtodos de almacenamiento, prcticas de
programacin y manejo para ML
Mtodos para simplificar el empaque, contenedores, punto de origen,
y papeleo
Tcticas de reduccin de tiempo con transportistas:
Minimizar el movimiento dentro de la planta
Reducir las transacciones que no agregan valor
Reducir el nmero de transportistas
Contenedores reutilizables
Reducir material de empaque y reas relativas
Incluir costos de transportes en las decisiones de compra
Minimizar el tiempo de ciclo del transporte

Ingeniera del producto:

Eliminar actividades que no agregan valor

Desarrollo de productos con ciclo reducido a travs de equipos
multidisciplinarios
Minimizar las variaciones de diseo DFSS
Mantener especificaciones actualizadas con los procesos reales de
manufactura (0 diferencias)
Establecer tolerancias en base a la capacidad de los procesos
Reduccin de nmero de partes en materiales comprados y
producidos

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Diseos a prueba de error (Poka Yoke)

Simplificar diseos con ciclo de vida largo
Innovar en caractersticas especiales y accesorios
Usar herramientas de cmputo CAD, CAM, CAE, MIS, Anlisis de
elementos finitos
Incorporar mecanismos de prevencin de defectos
Planeacin avanzada de la calidad con Equipos de trabajo
multidisciplinarios

Tcticas de reduccin de tiempo para ingeniera:

Identificar actividades que no agregan valor y eliminarlas
Diseo que minimice el tiempo de ciclo del desarrollo de los
productos
Minimizar las variaciones diseo
Mantener especificaciones que sean claras en base a los procesos
reales de manufactura
Establecer tolerancias en base a la capacidad de los procesos
Establecer programa de reduccin de compra de nmero de partes
Diseos a prueba de error (Poka Yoke)
Usar herramientas de cmputo CAD, CAM
Simplificar diseos con ciclo de vida largo
Introducir caractersticas especiales y accesorios ya establecidos
Usar mtodos de causa raz en cambios de ingeniera
Incorporar mecanismos de prevencin de defectos
Equipos de trabajo para desarrollar productos libres de defectos

Planeacin y control de produccin:

Control de produccin, ahora hay celdas y Kan Ban para producir en

base a la demanda
Control de materiales, ahora el proveedor trabaja con seales Kan
Ban
Control de inventarios, ahora se eliminan los almacenes y se surte
directamente en lnea
Control de calidad, ahora en manos de el personal que agrega valor y
Poka Yokes
Backflushing es una transaccin sencilla que reconoce la
terminacin de un producto despus del paso final, no se hacen
transacciones intermedias.
El MRP II se utiliza para informar al proveedor y preparar
herramentales y subensambles, a travs del programa de produccin
planeado

Tcticas para reducir el tiempo en planeacin y control de produccin:

Almacenamiento de partes cercanas al lugar de uso

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Labores de C.P., C.C. Y C.I. Asignarlas a personal que agrega valor, no

en departamentos staff.
Los procesos Kanban deben reemplazar la programacin detallada
Hacer lo que se est vendiendo no lo que se program
Los programas de produccin no son autorizacin para hacer, si no
para preparar
Reducir el nmero de transacciones computacionales
Aplanar las listas de materiales o estructuras de producto
Eliminar las transacciones de estado del inventario en proceso
Minimizar el inventario en proceso (WIP)
Reducir los inventarios por entregas en lugar de uso
Eliminar el surtimiento en juegos (Kits), usar Kanban
Pasar las responsabilidades del control diario a empleados que
agregan valor
Nivelar los planes de produccin tanto como sea posible
Hacer que el personal de materiales y planeacin participen en
equipos de procesos de produccin

Clientes y distribuidores
La comunicacin electrnica puede ayudar a esta tarea:

Para reducir el tiempo se empelan las tcticas siguientes:

Estructura de la Organizacin ms plana con Empowerment en
unidades de negocio
Transacciones electrnicas B2B por medio de EDI, XML, etc.

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Acceso a Extranet ERP / MRP II para consulta de inventarios y

seguimiento de pedidos
Estructura de la Organizacin ms plana con Empowerment en
unidades de negocio
Empowerment al cliente por medio de pginas Web (catlogos,
existencias, precios), motores de bsqueda
Compras o demostraciones automatizadas por Web (libros, CDs,
cocinas, refrigeradores intel.)
Atencin automatizada por Call Centers
Determinacin de perfiles de clientes por Web o a travs de la inf. de
bases de datos
Promociones personalizadas 1 a 1
Optimizacin de operaciones por grupos de clientes o por cliente
(VISA)
Anticipacin a necesidades del cliente (Pizzas, Ritz Carlton)
Productos personalizados (autos)
Direccionamiento con especialistas en Call Centers o por E-Mail

Finanzas

Ahora se mide el tiempo de respuesta, los tiempos de ciclo y

desarrollo de productos
Se mide la lealtad del cliente lograda a travs de tiempo de
respuesta, nivel de servicio, calidad y precio
Es muy importante el Throughput o rapidez de transformacin de
insumos en facturacin
Las finanzas deben tomar en cuenta las decisiones y operaciones de
los cambios en Manufactura Lean
Cambio de un enfoque de departamento a un enfoque de proceso
La organizacin hace dinero en los procesos no en los departamentos

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CAPTULO 14. MTRICAS DE PROCESOS LEAN

Introduccin
Existen muchos tipos de mtricas esenciales de procesos, las cuales
permiten medir el seguimiento del desempeo del proceso hacia el logro de
las metas de la iniciativa Lean. Se tienen tres tipos de mtricas: financieras,
de comportamiento y del proceso central.
Como ejemplos de las mtricas financieras se encuentran:

Ejemplos de mtricas financieras

Costos
Flujo de caja
Costos de mano de obra directa e
indirecta
Costo de materiales directos e
indirectos
Costos
de
mantenimiento
y
operacin
Sistemas de produccin
Sistemas de informacin
Costo de mantenimiento del
inventario
Costo del inventario
Ingresos
Ventas
Utilidad bruta
Utilidad antes de inters
impuestos
Retorno sobre activos
Retorno sobre la inversin
Costos de garanta
Rentabilidad del producto

Los ahorros de costo pueden ser duros si se impacta en las utilidades o

suaves si solo liberan activos para utilizarlos con otros propsitos, sin
embargo no impactan a las utilidades.
Como ejemplo de mtricas de comportamiento se tienen:

Mtricas de comportamiento
Categora: Compromiso
Mtricas de desempeo
Apego a polticas y procedimientos

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Nivel de participacin actividades de mejora Lean

Disponibilidad y dedicacin del depto. de Recursos
Humanos
Esfuerzos de capacitacin de empleados como sea
necesario

Categora: Comunicacin
Mtricas de desempeo
Encuestas de clientes y empelados en relacin a la
cantidad y calidad de esfuerzos de comunicacin en la
organizacin
Eliminacin de errores de produccin o servicio causados
por comunicaciones no efectivas
Exactitud y oportunidad de reporte de errores
Reconocimiento formal de los esfuerzos de comunicacin
de los empleados

Categora: Cooperacin
Mtricas de desempeo
Riesgos y premios compartidos
Esfuerzos efectivos para el reporte y solucin de
problemas
Actividades de reconocimiento conjuntas
Reconocimiento formal de los esfuerzos de cooperacin
de los empleados
Las mtricas Lean ayudan a comprender a los empleados que tan bien se
desempea la organizacin, alientan su participacin y esfuerzos hacia las
metas establecidas. Es importante medir el desempeo de los procesos
esenciales tanto en productividad como en resultados. Productividad es la
razn de las salidas entre las entradas, provee la informacin acerca de la
eficiencia en los procesos esenciales. El seguimiento a los resultados y la
comparacin de estos con las salidas nos dirn si el proceso es efectivo o
no.

Mtricas de procesos esenciales

Lanzamiento de nuevos productos

Innovaciones a nuevos productos
Fallas en productos
Ciclo de Diseo
Tiempo de comercializacin
Rentabilidad del ciclo de vida del producto.

Las mtricas del ciclo de vida de un producto incluyen:

Identificacin del mercado potencial
Diseo del producto

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Lanzamiento de nuevos productos

Extensiones de lnea
Extensin del modelo
Usos del producto
Obsolescencia del producto

Las mtricas del ciclo de atencin de pedidos incluye actividades

relacionadas con:
Ventas
Ingeniera
Abastecimientos
Planeacin
Procesos de produccin
Manejo de inventarios
Almacenes
Logstica (embarques)
Facturacin
Algunas de las mtricas de procesos esenciales son:

Resultados

Productividad

Higiene y seguridad (HS)

Calidad a la Primera vez (FTT)
Rolled Throughput yield (RTY)
Entregas a tiempo (OTD)
Almacn a almacn (DTD))
Tiempo de respuesta de un
pedido (OFLT)

Rotacin de inventarios (TO)

Fabricacin segn programa
(BTS)
Efectividad total del equipo
(OEE)
Relacin de Valor agregado a
no valor agregado
(VA/NVA)

Mtricas de seguridad e higiene (HS)

Mide el impacto del proceso de produccin en la seguridad e higiene del
empleado.
La seguridad del lugar de trabajo mejora la disponibilidad y el desarrollo de
los recursos humanos. El costo de las operaciones mejora cuando las tasas
de los seguros son disminuidas, el costo de reemplazo de personal y los
activos de produccin estn disponibles. En forma adicional, se mejora el
clima de trabajo y el sentido de bienestar, lo que incrementa la participacin
del personal en las iniciativas de mejora de la organizacin.
Las mtricas de HS son:
Das perdidos por accidentes

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Ausentismo
Rotacin
Tasa de modificacin de experiencia (EMR)

Etc.

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Calidad a la Primera vez FTT

Es una mtrica que mide el porcentaje de unidades a travs del proceso de
produccin sin reprocesos, retrabajos, desperdicios, reinspeccin, pruebas
repetidas, etc. Para servicios, puede ser el nmero de pedidos procesados
sin error. Se utiliza debido a que:

Al incrementar la calidad/salida del proceso, se reduce la necesidad

de tener inventario excesivo, mejorando el tiempo de almacn a
almacn (DTD).
Mejora la habilidad para mantener la secuencia adecuada a travs de
los procesos, mejorando la mtrica fabricacin contra programa
(BTS).
El incremento de la calidad antes de que se realice la operacin de
restriccin, hace que no lleguen partes defectuosas. Reduce los
defectos en la operacin de restriccin y mejora la efectividad del
equipo OEE.
Se reduce el costo total por menos garantas, desperdicios y costos
de reparacin.

FTT se usa la siguiente formula:

Recordar que las unidades pueden ser productos terminados, componentes
o pedidos.

FTT = unidades que entran al proceso (desperdicios + retrabados +

reprocesos + reparaciones fuera de lnea + devoluciones)
Unidades que entran al proceso
Ejemplo:
En ABC se producen 250,500 productos durante 8 horas por turno. De estos
4,450 son chatarra, ninguna de ellos se reprocesa o repara; y 4,318
regresan a la operacin. Esto es igual a un FTT de 96.5% como se muestra
FTT= 250,500-(4,450+0+4,318) = 0.965 o 96.5%
250,500
Otra forma de calcular FTT total es multiplicando los resultados de FTT de
cada operacin. Estos resultados son los siguientes:
Proceso A:
Proceso B:
Proceso C:
Procesos D:

95%
96.5%
97%
98%

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FTT =95% X 96.5% X 97% X 98% = 87%

Rendimiento total de produccin (Rolled Throghput)

RTY
Es una mtrica que mide la probabilidad de que el proceso se lleve a cabo
sin defectos. Programas de Six sigma utilizan la mtrica en lugar de o
adicional a FTT. RTY se basa en el nmero de defectos por oportunidad DPO.
Una oportunidad es cualquier cosa que se mide se prueba o se inspecciona
y que puede salir mal. Puede ser una parte, producto o caracterstica de
servicio que es crtica para el consumidor con respecto a la calidad,
expectativas o requerimientos.
Diferencias de RTY de FTT
FTT mide que tan bien se fabrican las unidades del producto, tomndolas
como unidades; RTY mide que tan bien se crea la calidad, con base en los
defectos totales, mide cuantos defectos tiene una unidad en particular.
RTY es sensible a la complejidad del producto tambin, as como al nmero
de oportunidades para defectos en un proceso de produccin o aspectos de
servicio. Permite enfocarse a atacar un problema en un proceso multietapas
o complejo.
Para calcular RTY se debe calcular los defectos por unidad (DPU) y defectos
por oportunidad (DPO)
DPU = numero de defectos en las unidades
Total de unidades
Defectos por oportunidad (DPO) es la probabilidad de que ocurra un defecto
en cualquier producto, caracterstica de servicio o etapa de proceso.
DPO = DPU / Oportunidades por unidad
RTY se calcula como sigue:
RTY = 1 - DPO
En ABC tiene cuatro operaciones. Cada operacin tiene 5 oportunidades y
un DPO de 0.001; entonces
0.001 = 0.999

RTY = (0.9995)4 = (.995)4 = 0.98

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Entregas a tiempo (OTD-On time Delivery)

Las entregas a tiempo son mtricas que miden el porcentaje de unidades
que se producen y cumplen el tiempo de entrega establecido por el cliente.
Para esta mtrica, una unidad se define como un artculo en una lnea del
pedido tarjeta de autorizacin de entrega.

El OTD proporciona una medicin holstica de cmo se han cumplido

las expectativas del cliente a travs de tener el producto correcto, en
el lugar correcto, en el tiempo correcto.

Se puede usar OTD para dar seguimiento a las entregas por lneas de
producto y niveles de pedidos. El OTD alerta a los procesos internos
de cualquier evento a nivel lnea de producto y muestra su efecto en
los clientes a nivel de pedido.

El OTD asegura que se est cumpliendo con un ptimo nivel de

servicio al cliente. Cuando se balancea el OTD con otras mtricas
bsicas de proceso por ejemplo BTS, ITO, DTD, se puede cumplir los
objetivos de servicio a tus clientes sin hacer una inversin excesiva
en inventario.

El OTD, se calcula pedido por pedido a nivel de lnea de pedido utilizando la

frmula siguiente:
OTD= lneas de producto recibida a tiempo por el cliente
Total de lneas de pedido recibidas
Algunas veces el OTD se mide a nivel de pedido ms que a nivel de lneas
de pedido. Cuando esto sucede, el pedido completo se considera como
retrasado si alguna de las lneas del pedido se retrasa, asegrate de
verificar el nivel que quieren los clientes que sea medida la OTD.
Ejemplo:
ABC entreg un total de 1,250 lneas de pedido, de las cuales 1,115 se
entregaron a tiempo. Por tanto, el desempeo mensual del OTD fue de
89.3%
OTD= 1,115 / 1,250= 0.892 = 89.2%

Almacn a almacn (Dock to Dock DTD)

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DTD, es una mtrica que mide cunto tiempo toma para que las materias
primas sub componentes entren a la planta a convertirse en producto
terminado. Al mejorar el tiempo DTD:

Mejora la habilidad de la organizacin para entregar a tiempo.

Baja el manejo de materiales, obsolescencia y costos de inventario,
que redunda en un menor costo total.
Un inventario reducido requiere menos almacenaje y manejo de
materiales. Por tanto, hay menos oportunidades de daos y el FTT se
mejora.

El DTD se calcula cmo:

DTD= Nmero total de partes de Control
Tasa de lnea final
Parte de Control: es un componente significativo del producto final que pasa
a travs de todas las operaciones principales de manufactura para ese
producto.
La tasa de lnea final es el nmero promedio de tareas por hora para un
producto particular. Se calcula usando la siguiente frmula:
Tasa de lnea final = unidades manufacturadas por semana
horas de produccin por semana.
Ejemplo:
En ABC un componente de control pasa a travs de 5 diferentes procesos
antes de que est listo para su embarque al consumidor. El DTD semanal se
calcula como sigue:
Tasa de lnea final = 43,440 unidades = 905 unidades por hora
48 horas
El inventario actual es el siguiente:
Inventario Actual
Localidades de inventario
Unidades en
rea
Materias primas
53,000
Proceso 1
2,345
Proceso 2
1,205
Proceso 3
1,195
Proceso 4
1,098
Proceso 5
14,480
Ensamble de producto terminado
73,005
Total
146,328
DTD = total de unidades
Tasa de linea final

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DTD= 146,328 unidades = 161.7 horas

905 unidades/hr
Se calcul el DTD total porque se fabricaron las partes de control durante 6
turnos de ocho horas a la semana. El nmero de horas que toma procesar
todas las unidades en existencia en turnos de seis horas por semana se
calcul como sigue:
DTD Total = DTD X total de horas / semana
Horas de produccin / semana
DTD Total = 161.7 horas X 168 horas = 565.9 horas
48 horas
Por tanto ABC tiene aproximadamente 71 das de produccin en inventario,
es el caso tpico de comprar grandes cantidades de materias primas,
fabricar lotes grandes y sobreproducir.

Tiempo de respuesta en pedidos (Order fulfillment

Lead Time OFLT)
Es el tiempo promedio que comprende desde que se recibe el pedido hasta
que se enva la factura al cliente por el producto o servicio prestado.
Extiende la mtrica DTD que incluye todas las entradas de pedidos, ventas ingeniera, planeacin de produccin, y tiempos de abastecimiento de
materiales, antes de la produccin, as como los tiempos de facturacin
posterior a produccin.
El tiempo que va del recibo del pedido al tiempo de recibo del pago es una
medida del flujo de efectivo de la organizacin. Esto es el dinero que usa la
organizacin para invertir en recursos humanos, materiales, equipo e
instalaciones. Afecta la habilidad de la organizacin para adquirir
inversionistas y obtener dinero prestado para expansin de la organizacin.
Por ejemplo en ABC:
Entrada al sistema de pedidos (SO)
Programacin de la produccin (PS)
Manufactura (M)
Embarque (S)
Facturacin (I), desde la notificacin por produccin hasta el envio
de la factura al cliente
OFLT = SO + PS + M + S +I

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En ABC OFLT = 1 + 2 + 5 +2 + 2 = 12 das

Tambin se puede obtener el nmero de das en cuentas por cobrar.
Se sugiere dividir los conceptos de tiempo de respuesta para enfocar los
esfuerzos a las rea ms crticas.

Tasa de Rotacin de inventarios (Inventory Turnover

rate - ITO)
Mide que tan rpido se venden los productos que se fabrican en la
organizacin, y que tan eficiente es la mercadotecnia que se hace.

Los costos del inventario son una porcin significativa en la

organizacin de los costos relacionados con la logstica total.
Los niveles del inventario afectan los niveles de servicio del cliente,
especialmente si el pedido del cliente es menos a el tiempo de
produccin.
Las decisiones de la organizacin con respecto a niveles de servicio y
niveles de inventario tienen un efecto significativo en
la
organizacin, indican cuanto del efectivo est en inventarios. Es el
costo de mantener el inventario.
Un ITO alto reduce el riesgo de la prdida del inventario y mantienen
la tasa de retorno sobre la inversin competitivamente altas.
Un ITO bajo puede indicar exceso de inventario, ventas bajas, ambas
ambos indicadores. Un ITO alto, por otra parte, puede indicar una alta
eficiencia.

La mayora de las organizaciones tienen ITOs bajos. La meta de la

mayora de las organizaciones es alcanzar por lo menos un ITO de doble
dgito.
ITO es calculado con la siguiente formula:

ITO = Costo de las mercancas vendidas (COGS)

Costo del inventario al fin de ao (del balance)
Por ejemplo:
En ABC el costo de las mercancas vendidas es de $275m y el costo del
inventario al fin de ao es de $64m, por tanto:
ITO = 275 / 64 = 4.3 vueltas
Tambin se puede utilizar las ventas anuales totales.

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Algunos proveedores de materias primas usan el costo promedio de las

materias primas. Otros utilizan el valor promedio estimado de los
componentes de inventario en proceso (WIP) en cada etapa del proceso.

Fabricacin contra programa (BTS)

BTS es una mtrica que mide el porcentaje de las unidades programadas
para la produccin en un da dado que se producen realmente en el da
correcto, en la mezcla correcta, y la secuencia correcta.

El BTS mide la capacidad de la organizacin para producir lo que el

cliente pide, cuando lo requiere y en el orden programado de
produccin.
El BTS alerta de las situaciones potenciales de sobreproduccin.
El BTS permite bajar los niveles del inventario y mejora el tiempo del
DTD.
Los costos bajos de manejo de materiales y mantenimiento de
inventarios, que resulta al utilizar el BTS, orienta a mejoras en costos
en la organizacin.

El BTS se calcula como sigue:

BTS = Desempeo en volumen X desempeo en mezcla X desempeo en
secuencia
El desempeo en volumen es:
Desempeo en volumen = nmero real de unidades producidas x 100%
Nmero de unidades programadas
Donde el nmero real de unidades producidas es el nmero de unidades de
producto que salen del extremo de la lnea en un da especfico, y las
unidades programadas son las unidades que se espera salgan ese da.
Para determinar el desempeo de la mezcla se tiene:
Desempeo de la mezcla = No. real de unidades producidas en mezcla x
100%
Nmero de unidades programadas en mezcla
El desempeo de la secuencia se determina como sigue:
Desempeo de la secuencia = No. unidades producidas contra programa x
100%
No. de unidades reales producidas en mezcla

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Donde el nmero de unidades producidas contra programa es igual al

nmero de unidades construidas en un cierto da en el orden programado.
Ejemplo:
Tipo de
producto
A
B
C
Total

Secuencia de
fabricacin
1
2
3

Productos
programados
7,240
12,500
3,450
23,190

Secuencia
real
1
2
3

Desempeo en volumen = 23,525 / 23,190 = 1.01 = 100%

no se toma en cuenta la sobreproduccin

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Productos
fabricados
6,250
3,375
13,900
23,525

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Desempeo de la mezcla
Tipo de
Productos
producto
fabricados
de acuerdo a la
mezcla
A
6,250
C
3,375
B
12,500
Total
22,125
Mezcla = 22,125 / 23, 190 = 0.954 o 95.4%
Tipo de
product
o
A
C
B
Total

Secuencia de
fabricacin
programada
1
3
2

Secuencia real
de fabricacin
1
2
3

Productos fabricados
de acuerdo a la
secuencia
6,250
3,375
0 (C antes de B)
9,625

Desempeo de la secuencia = 9,625 / 22,125 = 0.435 = 43.5%

Por tanto el desempeo total del da = 100% x 95.4% x 43.5% = 41.5%
BTS= 100% x 95.4% x 43.5% = 41.5%

Efectividad total del equipo (Overall Equipment

Effectiveness - OEE)
La eficiencia en la utilizacin de equipo es una mtrica que mide la
disponibilidad, eficiencia y calidad de mquinas y equipos.

Una tasa alta de produccin reduce el tiempo que el equipo tiene

para el proceso, reduciendo el tiempo total DTD.
Un proceso ms estable mejora la predictibilidad de la produccin,
mejorando el BTS.
Una alta tasa de produccin con bajos costos de retrabados y
desperdicios orientan a mejorar los costos.

El OEE se calcula utilizando la siguiente frmula:

OEE = Disponibilidad del equipo x eficiencia de desempeo x calidad
El clculo para la determinacin de la disponibilidad del equipo se obtiene:

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Disponibilidad del equipo = Tiempo de operacin =

84.5%
Tiempo neto disponible

4,650

= 0.845

5,500

El tiempo de operacin es tiempo disponible neto menos todos los tiempos

muertos (v. gr., fallas, tiempos de ajuste y preparacin y mantenimiento). El
tiempo disponible neto, es el tiempo total programado menos tiempo
requerido por contrato (desayuno, descansos, etc.)
Ejemplo de ABC:
Equipo A
A. Tiempo total programado
B. Tiempo muerto requerido en
contrato
C. Tiempo disponible neto = A - B
D. Otros tiempos muertos
E. Tiempo de operacin (C-D)

Semana 1
6,000
500
5,500
850
4,650

Disponibilidad del equipo = 4,650 / 5,500 = 0.845, o 84.5%

Eficiencia de desempeo = Total partes producidas x tiempo de ciclo ideal
Tiempo de operacin
El total de partes producidas es el total de partes sin importar la calidad, y
el tiempo de ciclo (segundos por parte) ideal es el mayor de los siguientes:
El ciclo normal esperado para el equipo
El mejor tiempo de ciclo que se ha alcanzado para ese equipo
Un estimado con base en la experiencia con equipos similares
Por lo que

0.0167 minutos x 250,500 = 0.898 89.8%

4,650
El clculo para determinar la calidad se obtiene:
Calidad = Total de partes producidas - Total de defectos
Total de partes producidas

Donde las partes defectos es igual al nmero de partes rechazadas,

retrabajadas, o enviadas al desperdicio.
Este indicador es idntico a FTT calculado anteriormente, como sigue:
Calidad = 250,500 - (4,450 + 0 + 4,318) = 0.965 = 96.5%
250,500
De esta forma el OEE para ABC es:
OEE = 84.5% X 89.8% X 96.5% = 73.2%

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El OEE slo es comparable cuando se trata de equipos o mquinas similares.

Tasa de VA/NVA
Esta tasa es una mtrica que compara la cantidad de tiempo utilizado para
las actividades que agregan valor con el tiempo que toman las actividades
que no agregan valor.
Hace evidentes las actividades que no agregan valor
Enfoca los esfuerzos lean, en la eliminacin del muda o desperdicio y
reduccin del tiempo de respuesta.
Provee una mtrica comn para la administracin, ventas, ingeniera,
produccin, y compras para intercomunicar las prioridades de cada
uno y realizar mejoras en grupo multifuncionales.
La frmula utilizada es la siguiente:
VA / VNA = Tiempo total de las actividades de valor agregado
Tiempo total de facturacin del producto (OFLT)
Ejemplo:
Del mapa de la cadena de valor para ABC, se observ que para tres turnos:
VA = SO + PS + M + S + I = 10 + 0 + 235 + 0 + 0 = 245
EL OFLT = SO + PS + M + S + I = 1 + 2 + 5 + 2 + 2 = 12 das
VA / NVA = 245 minutos / 60 por hora
2.6%
8 hrs + 16 hrs + 100 hrs + 16 hrs + 16 hrs

= 0.026

Este valor es muy bajo, el valor tpico en la industria es de 15% a 35%, por
tanto existen una serie de reas de oportunidad de mejora.

Mtricas a utilizar
Las mtricas que se recomiendan son un balance entre las categoras:
financiera, de comportamiento y de procesos esenciales (core business). El
nmero de mtricas debe ser el adecuado para no confundir al empleado y
al mismo tiempo darle ms informacin.
Entre las financieras se encuentran las reducciones de costo y su
comportamiento mensual.
En las de comportamiento, se tienen la de satisfaccin del cliente,
satisfaccin del empleado, iniciativas Lean completas
En los procesos esenciales se tienen: entregas a tiempo, BTS, OEE,
vueltas de inventario ITO, OFLT
Para seleccionar las mtricas considerar las preguntas siguientes:

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Qu se va a medir?
cul ser la frecuencia de medicin?
por cunto tiempo se colectarn los datos?
quin lo medir?
cmo se medir?
cmo se graficar?
qu acciones se tomarn despus de interpretar los datos?
quin ser responsable de dar seguimiento a las acciones?
Categora financiera
Medicin
Frecuencia
Quin
Cmo
Cmo
mide?
mide?
grafica?
Reduccin de Mensual
Equipo de
Anlisis de
Grfica de
costos
mejora
costos duros
barras con
y suaves
datos
mensuales y
acumulados
Incremento
Mensual
Equipo de
Anlisis de
Grfica de
de costos
mejora
costos duros
barras con
y suaves
datos
mensuales y
acumulados
Categora de comportamiento
Satisfaccin
Anual
Depto. de
Encuestas a
Grfica de
del cliente
calidad
clientes con
barras
preguntas
ponderadas
por
satisfaccin e
importancia
Satisfaccin
Anual
Equipo
Encuestas a
Grfica de
del empleado
gerencial
empleados
barras
con
preguntas
ponderadas
por
satisfaccin e
importancia
Iniciativas de Mensual
Equipo de
Nmero de
Grfica de
mejora Lean
mejora
iniciativas
barras con
terminadas
terminadas
datos
con los
mensuales y
resultados
acumulados
deseados
Categora de procesos esenciales
Entregas a
Mensual
Ventas y
% a nivel de
Diagrama de
tiempo
manufactura lneas de
Pareto
pedido
BTS
Mensual
Planeacin
Volumen x
Carta de
de la
Mezcla x
control I-MR
produccin
Secuencia
OEE
Mensual
Manufactura
Disponibilida Carta de
dx
control I - MR

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Rotacin de
inventarios
ITO

Mensual

Finanzas

OFLT

Mensual

Agregada por
funciones y
sometida a la
org. Lean

Desempeo
x FTT Calidad
de la
operacin
cuello de
botella
Rotacin de
inventarios
(costo de
ventas / $
inventario
prom.)
OFLT
promedio por
familia de
producto

Carta de
control I - MR

Carta de
control I - MR

Tablero de control
Es una tcnica para comparar los resultados actuales a los objetivos
de desempeo.

Comportamiento mensual

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Tabla gua de porcentajes

% de la meta
100%
10 puntos
95-99%
8 puntos
90-94%
6 puntos
80-89%
4 puntos
70-79%
2 puntos
<70%
0 puntos

Das para terminar la meta

<= 0 das
10 puntos
+1 da
8 puntos
+ 2 das
6 puntos
+ 3 das
4 puntos
+ 4 das
2 puntos
+ 5 das
0 puntos

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