3.

4 La Toma de decisiones en
Ambientes de Incertidumbre

La Toma de Decisiones
Identificacin y eleccin de un curso de accin para tratar
un problema concreto o aprovechar una oportunidad
Certidumbre

Muy pronosticable

Riesgo

Incertidumbre

Poco pronosticable

CONTROL GERENCIAL
Las situaciones de la toma de decisiones muchas veces se
clasifican en un contnuo que va de la certidumbre (muy
pronosticable), pasando por los riesgos, hasta la
incertidumbre (poco pronosticable)

El rbol de decisiones
Es un instrumento de toma de decisiones bajo
riesgo e incertidumbre
Se usa para resolver problemas que involucran
una secuencia de decisiones
Permite mostrar en forma grfica la progresin
de las decisiones y los eventos aleatorios
Existen una variedad de paquetes de hojas de
clculo, las cuales son muy tiles para construir
y resolver los rboles de decisiones

rbol de decisiones: Problema

Una fbrica de cristal est experimentando un
crecimiento sustancial en sus ventas, y la
gerencia de la firma est considerando tres
opciones o alternativas:
A) Agrandar (expandir) la instalacin actual,
B) Trasladar o reubicarla en un nuevo sitio, (?)
C) No hacer nada y esperar (ningn cambio).

rbol de decisiones: Problema

La opcin correcta depende en gran parte de la
demanda, que puede ser baja, media, o alta.
Por consenso, la gerencia alinea para cada caso
de demanda, las probabilidades respectivas
como sigue: 10, 50, y 40 por ciento.
Un anlisis de costos, que revela los efectos de
los costos sobre la demanda, demuestra la
rentabilidad esperada en la tabla siguiente:

Tabla de Probabilidades y Rentabilidad

Probabilidades
Demanda

A
B
C

Agrandar

Trasladar

No hacer nada

Alternativas

0.1
Baja
$10
- $120
$20

0.5
0.4
Media Alta
$50
$90
$25 $200
$40
$60

El rbol de decisiones: convenciones

Nodos aleatorios: Probabilidades
(las ramas que salen de los nodos o eventos aleatorios
muestran las probabilidades de ocurrencia).

B
Alternativas

A= Agrandar
B= Trasladar
C= No hacer nada

Nodos de decisin: Alternativas

(Las ramas que salen de los nodos de decisin muestran las
alternativas que tiene quien toma las decisiones).

Comenzamos con nuestro rbol de decisiones,

analizando y graficando nuestras alternativas

Alternativas (Posibilidades)

A
B
C

A= Agrandar
B= Trasladar
C= No hacer nada

Ahora agregamos las probabilidades de ocurrencia: los

estados posibles de la naturaleza

A
B

Estado de la naturaleza 1

D Alta (.4)

Estado de la naturaleza

D Media (.5)

Estado de la naturaleza

D Baja (.1)

Estado de la naturaleza 1

D Alta (.4)

Estado de la naturaleza

D Media (.5)

Estado de la naturaleza

D Baja (.1)

Estado de la naturaleza 1

D Alta (.4)

Estado de la naturaleza

D Media (.5)

Estado de la naturaleza

D Baja (.1)

Estados posibles de la naturaleza: Los diferentes estados, formas,

realidades que puede presentar el mundo externo e independiente del decisor

Ahora agregamos a las probabilidades de ocurrencia sus

rentabilidades
Demanda Alta (.4)
Demanda Media (.5)
Demanda Baja (.1)

Demanda Alta (.4)

Demanda Media (.5)

Demanda Baja (.1)

$90
$50
$10
$200
$25
-$120

C
Demanda Alta (.4)
Demanda Media (.5)
Demanda Baja (.1)

$60
$40
$20

Estados posibles de la naturaleza: Los diferentes estados, formas,

realidades que puede presentar el mundo externo e independiente del decisor

Procedimiento y recomendaciones
Al resolver los problemas mediante la tcnica
de los rboles de decisin, se trabaja desde el
final del rbol hacia atrs (de derecha a
izquierda), es decir hasta el comienzo del
mismo.
A medida que se trabaja en ese orden, se
calculan los valores esperados de cada paso.
Al calcular el valor esperado, el valor del
dinero en el tiempo reviste importancia si el
horizonte de planeacin es de L.P.

Procedimiento y recomendaciones
Una vez hechos los clculos, el
rbol se poda mediante la
eliminacin en cada nodo
aleatorio de todas las ramas,
con excepcin de aquella que
presente el mejor resultado.
Este proceso contina hasta el
primer nodo de decisin y as
se resuelve el problema.

Determinamos el valor esperado o

valor previsto de cada decisin
Demanda Alta (.4)

Demanda Media (.5)

$62

Demanda Baja (.1)

$90
$50
$10

VEA= .4($90) + .5($50) + .1($10) = $62

Solucin
Demanda Alta (.4)
Demanda Media (.5)

A $ 62

Demanda Baja (.1)

Demanda Alta (.4)

B $ 80.5

Demanda Media (.5)

Demanda Baja (.1)

C $46

Demanda Alta (.4)

Demanda Media (.5)

Demanda Baja (.1)

$90
$50
$10
$200
$25
-$120
$60
$40
$20

El anlisis indica que la mejor decisin es la alternativa B (Trasladar),

que es la que tiene el mayor Valor Esperado (VE)

El valor del dinero en el tiempo

Cuando el horizonte de tiempo es de varios
aos, es til considerar el valor del dinero en
el tiempo de los flujos de ingresos y costos al
resolver los problemas.
Se debe aplicar los conceptos de valor
presente de una anualidad de US$,
considerando el % de inters y el nmero de
aos.

Ejercicio

Clark Kent, presidente de Philips Inc., tiene dos

opciones de diseo para su nueva lnea de tubos de
rayos catdicos (TRC) de alta resolucin para las
estaciones de trabajo CAD.
El pronstico de las ventas a lo largo del ciclo de vida
de los TRC es de 100,000 unidades
La opcin A de diseo tiene una probabilidad de 90%
de producir 59 TRC buenos por cada 100 y una
probabilidad de 10% de producir 64 TRC buenos por
cada 100. Este diseo costara un milln de dlares.

 La opcin B del diseo tiene una probabilidad de

80% de producir 64 unidades vlidas de cada 100, y
una probabilidad de 20% de producir 59 unidades
vlidas de cada 100. Este diseo costara 1350,000
dlares.
Vlido o no, cada TRC costar 75 dlares. Cada TRC
bueno se vender por 150 dlares, pero los TRC
malos se destruyen y no tienen ningn valor de
rescate, puesto que las unidades se desguazan cuando
se tiran a la basura. Hay un pequeo costo de
eliminacin de desperdicios, sin embargo, en este
caso vamos a ignorar este costo.