Ao de la Diversificacin Productiva y del Fortalecimiento de la

Educacin

APLICACIN DE LA TEORA DE LA RENGENIERA A LA EMPRESA

NESTL

-NICOLE ANAMPA MAYLLE

-ANGLICA CARRASCO RAMOS
-KATHERYN ANDA SAUE
-DIEGO FLORES RIVERA

MONOGRAFA PARA LA ASIGNATURA DE

INTRODUCCCIN A LA ADMINISTRACIN

LIMA-PER
-2015-

APLICACIN DE LA TEORA DE LA RENGENIERA A LA EMPRESA

NESTL
INDICE DE CONTENIDO

PROLOGO
INTRODUCCION

CAPITULO l
FUNDAMENTACIN TEORICA DE LA REINGENIERA
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
1.5.
1.6.
1.7.
1.8.

Origen.
Definicin formal
Caractersticas
Principios
Proceso de aplicacin
Ventajas y Desventajas
Elementos
Importancia

CAPITULO ll
EMPRESA NESTL
2.1.
2.2.
2.3
2.4.
2.5.
2.6.
2.7.
2.8.
2.9.
2.10.
2.11.

Descripcin de la empresa
Historia
Actividad econmica
Productos o servicio brindado
Visin, misin y organigrama
Anlisis FODA
Entorno general y entorno especfico
Proceso de produccin
Objetivo
tica
Responsabilidad social

CAPITULO lll
PROBLEMA DE INVESTIGACIN

3.1 Diagnstico empresarial

Problema general
Justificacin de la investigacin
Objetivo general de la investigacin
Hiptesis general
Metodologa
Variables
3.2. Recomendacin

CONCLUSIONES
FUENTES DE INFORMACIN
ANEXOS

PRLOGO

Este trabajo dar a conocer de forma ms especfica la reingeniera desde un

punto totalmente terico y acadmico, para que sea ms factible de comprender
por los estudiantes y as puedan formular apreciaciones.
Al tratar sobre la reingeniera desde el punto de vista administrativo, es la
revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares

en

medidas

crticas

actuales

de

rendimiento,

tales

como costos, calidad, servicio y rapidez.Ante un nuevo contexto, surgen nuevas

modalidades de administracin, entre ellas est la reingeniera, fundamentada en
la premisa de que no son los productos, sino los procesos que los crean los que
llevan a las empresas al xito a la larga. Los buenos productos no hacen
ganadores; los ganadores hacen buenos productos. Lo que tienen que hacer las
compaas es organizarse en torno al proceso. Esto significa que la reingeniera
vindolo desde un punto cognitivo es uno de los procesos ms importantes que
debe presentar una empresa.
Este trabajo representa el logro colectivo de un grupo de investigacin de la
Universidad San Martin De Porres donde plantean una postura conceptual y
experimental coherente pero, a la vez proporciona una visin multidimensional de
la reingeniera, desde sus fundamentos evolutivos hasta sus aplicaciones y
extensiones en una empresa.
Finalmente confiamos en que el proyecto presenta la mayor claridad
expositiva y amplitud temtica y disciplinaria donde en sus diversos captulos
facilitara su uso como texto de consulta o apoyo.
Mara Anampa Gmez
Administradora.

INTRODUCCIN

El objetivo principal del trabajo de investigacin es dar a conocer que la

reingenieraes la revisinfundamental y el rediseo radicalde procesos para
alcanzar mejorasespectaculares en medidas crticasy contemporneas de
rendimiento, tales como costo, calidad, servicios rapidez.
La elaboracin del presente trabajo fue viable, puesto que se contaba con la
suficiente informacin y tiempo necesario. Por ello se persisti y con una buena
organizacin por parte del grupo, logramos nuestro objetivo que fue la
recopilacin de informacin actualizada para lograr as un buen trabajo
monogrfico.
En el primer captulo se desarrolla los conceptos bsicos de la reingeniera en
el campo administrativo, su origen, definicin formal, roles, beneficios y ventajas,
importancia y etapas de aplicacin.
Mientras que en el segundo captulo hablaremos sobre la Empresa Nestl:
historia,objetivo, misin y organigrama,actividad econmica, producto o servicio
brindado, entorno, y tica y responsabilidad social. Respecto al tercer captulo
analizaremos la aplicacin de la teora de la reingeniera en la empresa Nestl.
Finalmente se sugiere ampliar la informacin en las bases de datos con las
que cuenta la Biblioteca Central.
LOS INTEGRANTES.

CAPTULO I
FUNDAMENTACIN TEORICA DE LA REINGENIERA
1.1. ORIGEN.
Muchas empresas, se vieron obligadas, ante las nuevas caractersticas del
entorno, a buscar formas diferentes a las tradicionales para enfrentar los grandes
desafos de un mercado altamente competitivo. Las formas tradicionales de dividir
el trabajo, de estructurar las organizaciones por funciones, de buscar la
especializacin, etc. no eran suficientes para dar grandes saltos en un entorno
globalizado, por lo que estudiaron y llevaron a la prctica distintos caminos para
enfocar el trabajo.
El mundo se enfrentaba por primera vez a un escenario relativamente abierto,
caracterizado por lo que algunos denominan las tres Ces: Clientes, Cambio y
Competencia. El cambio se transforma de un fenmeno espordico a algo
permanente. La competencia, con la apertura de mercados, pasa de un mbito
nacional o regional a uno mundial. Este entorno exige altos niveles de calidad,
servicios expeditos, grandes reducciones de costos y altos niveles de
productividad.
Los clientes adquieren una posicin determinante en los mercados, exigiendo
mejores servicios y adaptados a sus propias necesidades, obligando a las
empresas a revisar sus conceptos orientados a mercados masivos.
El extraordinario xito obtenido por las empresas fue motivo de investigacin y
anlisis por parte de consultores y estudiosos de estos temas, Michael Hammer y
James Champy, quines son considerados los principales exponentes de esta
corriente.
Michael Hammer y James Champy tributan con su Reingeniera, en 1994, una
nueva forma de comportamiento administrativo en cuya esencia se encuentra el
pensamiento discontinuo proponiendo mejoras radicales y espectaculares
basndose en la reinvencin de los procesos organizacionales orientados a la
satisfaccin del cliente. Su propuesta concreta radica en la conceptualizacin de
un nuevo paradigma de cmo organizar y conducir los negocios creando nuevos
principios y procedimientos operacionales. Posteriormente James Champy
presenta un nuevo libro en el que incluye como punto esencial la Reingeniera del
proceso administrativo debido basado en la conviccin del papel vital que este
juega en la transformacin de los procesos restantes dentro de una organizacin.

1.2. DEFINICIN.
Segn Hammer&Champy: Reingeniera es la revisin fundamental y el
rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en
medidas criticas y contemporneas de rendimiento, tales como costo, calidad,
servicios y rapidez .
En esta definicin cabe sealar , los siguientes cuatro aspectos:
Revisin Fundamental:
La Reingeniera, determina primero que debe hacer una compaa y luego
como hacer. No da nada por sentado, se olvida por completo de lo que es y se
concentro de lo que debe ser.
Rediseo Radical:
Al hablar de Reingeniera; redisear radicalmente, significa desechar todas las
estructuras y los procedimientos existentes e innovar formas de realizar el
trabajo. Redisear es reinventar el negocio, no mejorarlo o modificarlo.
Mejoras Espectaculares:
La Reingeniera no es cuestin de mejoras marginales, sino dar saltos
gigantescos en el rendimiento
Procesos:
Se define un proceso, como un conjunto de actividades que recibe una o ms
entradas y crea un producto de valor para el cliente. Este es el concepto ms
importante de los cuatro. En la Reingeniera acta como un Capacitador
Esencial sin ella un proceso no se podra redisear.

1.3. CARACTERSTICAS.

-Enfocada a procesos: No a departamentos o reas, trabajos, personas o

estructuras. Los viejos principios de la administracin que fragmentaban el
trabajo en varias unidades ya no funcionan, ahora hay nuevos principios. Se
define un proceso como una coleccin de actividades que reciben una o ms
entradas y generan una salida que es de valor para el cliente.
-Debe ser Rpida: En general debe ser rpida porque se esperan resultados
en tiempos cortos.
-Visin Holstica: Observa todos los procesos desde una perspectiva integral.
Ve el todo y no las partes. Tiene una perspectiva global.
-Multiespecialista (generalista): La reingeniera es anti-especializacin. La
especialidad tiene virtudes pero su defecto es la prdida de flexibilidad. En
reingeniera lo que ms requieres es flexibilidad.
-Se apoya en el principio de la incertidumbre (Teora del Caos): En
reingeniera todo es "pulso y vista". Pura intuicin pero no ciega. Parte del
supuesto de que el determinismo no existe y por lo tanto no existe nada
establecido ni predeterminado. Hay que aprender a administrar o manejar la
incertidumbre. Hay que tener una tolerancia a la vaguedad, ya que no hay
guas ni precisin. Es construir un puente al vacio sin conocer la otra orilla.
-Destruccin creativa: Lo anterior ya no funciona y por lo tanto hay que
destruirlo, pero de una manera creativa, construyendo los nuevos procesos.
Se basa en el principio de que en un espacio slo cabe un edificio, para
construir lo nuevo tiene que hacerse sobre las ruinas o cenizas de lo viejo.
Tienes que destruir tu empresa tu viejo "yo" tu organizacin para hacer una

nueva de cero, pero esta destruccin tiene que hacerse de manera sistemtica
en base a los principios de la transformacin organizacional.
-Libre sin plan preestablecido: El modelo es que no hay modelo. Cada quien
tiene que hacer su propio proyecto de reingeniera. En el momento que
rompas con lo anterior te quedas en el aire, por eso debes tener una tolerancia
a la ambigedad hasta que recompongas los procesos.
-Renovadora: Cambia de mentalidad o de enfoque.No debemos pensar en
tareas aisladas, sino en procesos integrados. Si sigues viendo el mundo como
era antes. Si piensas que no hay nada nuevo bajo el sol y que no debes
cambiar tus actitudes, tus comportamientos, tu forma de trabajar o si no ests
dispuesto a enfrentar la incertidumbre o la vaguedad, entonces la reingeniera
no es para ti. El da que cambies de mentalidad, el da que tengas un cambio
cultural, una Metanoia, ese da podrs hacer reingeniera.

1.4. PRINCIPIOS.
-Organizarse alrededor de los resultados y no de las tareas.
-Hacer que quienes utilizan el producto del proceso lo ejecuten.
- Fusionar el trabajo de procesamiento de la informacin con el trabajo real
que produce la informacin.
- Tratar los recursos geogrficamente dispersos como si estuvieran
centralizados.
- Unir las actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados.
- Colocar el punto de decisin en el lugar en donde se ejecuta el trabajo y
crear un control para el proceso.
-Capturar la informacin una vez en la fuente.
- Logra una mejora importante en los procesos de manera que los
requerimientos contemporneos de los clientes sobre calidad, rapidez,
innovacin, fabricacin por encargo y servicio se cumplan.
- Consta de reglas para realizar el trabajo, que se refieren a quien hace el
trabajo, donde y cuando se hace, y tambin a la recopilacin e integracin de
la informacin.

1.5. PROCESO.

Como paso inicial, para aplicacin de un Proceso de Reingeniera tiene que

haber convencimiento, compromiso, conocimiento y visin del equipo de la
direccin de la empresa, que permitan vencer la inercia, la resistencia al
cambio y obtener resultados exitosos. A partir de aqu se integra un equipo
adecuado al tipo de problema o situacin a mejorar. A continuacin se
describen las seis etapas de la aplicacin de la Reingeniera a un proceso
especfico:
PASO 1: IDENTIFACION DEL PROCESO O REA
El primer paso en cualquier esfuerzo de mejora es identificar las razones para
mejorar (fallas, desviaciones, objetivos, antecedentes de esfuerzos anteriores,
como se ve afectado el cliente). En seguida, en funcin de tipo de problema y
los objetivos se eligen, la ruta de mejor que se conceder la ms adecuada:
rediseo del problema o solucin del problema. Pretendiendo crear un nuevo
proceso.
PASO 2: ORGANIZACIN DEL PROYECTO
Antes de proceder a redisear el proceso, el equipo debe de entender el
proceso actual. Para ello debe hacer un anlisis de que una visin general
sobre lo que hace el proceso y la manera como lo hace. Como el objetivo es
mejorar el proceso, no es necesario un anlisis minucioso, ms bien se
requiere un anlisis general que detecte los aspectos crticos que demuestren
las acusas de las deficiencias del proceso actual.
PASO 3: INVESTIGAR LOS NUEVOS PARADIGMAS
En esta etapa es preciso desechar los viejos esquemas de pensamientos
acerca de cmo debe ser un proceso, y de generar nuevas formas de
operacin y nuevas posibilidades que modifiquen de fondo el proceso actual.
Una manera de romper las viejas creencias y pensamientos acerca de cmo
debe de funcionar un proceso, es por medio de lo que se conoce como
benchmarking, el cual permite estudiar la manera en que las organizaciones
lideres hacen las cosas, y de esta manera abandonar las viejas ideas acerca
de cmo debe de ser un proceso y as generar nuevas. ( LaReingeniera, no
pretende computarizar los procesos actuales para hacerlos ms rpidos, ms
bien busca crear un nuevo proceso gil que sea capaz de satisfacer las
necesidades el cliente interno-externo.)

PASO 4: ANALIZAR EL PROCESO

Basndose en las dos etapas anteriores, seleccionar un tipo de proceso
bsico y continuar el trabajo de diseo del nuevo proceso, aplicando los
principios bsicos de Reingeniera, teniendo como meta eliminar de las tareas
que no agregan valor al producto o al servicio, los procesos deficientes de

retroalimentacin, las demoras y pasos laterales, etc. Es decir, reducir las

tareas que no agregan valor a los productos.
PASO 5: CONSTRUCCION DEL PROCESO
En esta fase, se crea el nuevo proceso, tomando en cuenta los resultados de
las fases anteriores
PASO 6: REALIZAR UNA PRUEBA PILOTO DEL NUEVO PROCESO A
IMPLANTAR
PASO 7: IMPLANTAR EL NUEVO PROCESO
En la puesta en prctica de los nuevos procesos se deben involucrar
ampliamente a todas las partes afectadas; como proveedores, trabajadores y
clientes; explicndoles y comunicndoles las razones del cambio,
convencindolos de las bondades del nuevo proceso, hacindoles participes
de la puesta en prctica. La direccin de la empresa debe saber claramente
que se requiere una gran voluntad para aplicar la Reingeniera, pues tiene que
saber que los resultados de la Reingeniera se refleja en cambios de los flujos
de trabajos, combinacin de etapas, modificacin de responsabilidades y
eliminacin de tareas en que los empleados tienen nuevas tareas y
responsabilidades.

1.6. VENTAJAS Y DESVENTAJAS.

Las ventajas de la reingeniera son:
-Mentalidad revolucionaria: Induce a pensar en grande en la organizacin.
-Mejoramiento decisivo: Cambios notables en tiempos cortos para responder a
la satisfaccin del cliente.
-Estructura de la organizacin: Enfocarse a las verdaderas necesidades del
cliente.
-Renovacin de la organizacin: Aumenta participacin en el mercado,
rentabilidad y mejor posicin frente a la competencia.
-Cultura corporativa: Ayuda a evolucionar la cultura de la organizacin.
-Rediseo de puestos: Crea empleos ms incitantes y satisfactorios.
Las desventajas de la reingeniera son:
- Resistencia al cambio.
-Implica un alto riesgo ya que los cambios son radicales.
- En un principio el enfoque solo tomaba en cuenta la parte operativa y
descuidaba el rediseo de la gerencia.
-La reingeniera ha servido como excusa gerencial para despedir personal .

1.7. ELEMENTOS.
La Reingeniera es la revisin fundamental y rediseo del proceso, para
alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas y de
rendimiento, este proceso de Reingeniera se compone de los siguientes
elementos:
EL LIDER:
Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de
Reingeniera, debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente
de aceptar los cambios radicales que implica la Reingeniera. El lder designa
a quienes sern los dueos de los procesos y a la vez asigna la
responsabilidad de sus avances en rendimiento .

DUEO DEL PROCESO:

Gerente de rea responsable de un proceso especifico y del esfuerzo de
Reingeniera correspondiente. En las empresas tradicionales no se piensa en

funcin de proceso; sino se departamentalizan las funciones, con lo que se

ponen fronteras organizacionales a los procesos. Los procesos deben
identificarse los ms pronto posible, asignar un lder y este a los dueos de los
procesos. Es importante que los dueos de proceso tengan aceptacin de los
compaeros con los que van a trabajar, aceptar los procesos de cambio que
trae la Reingeniera, y su funcin principal es de vigilar y motivar la realizacin
de la Reingeniera.
EQUIPO DE REINGENIERA
El equipo de Reingeniera esta formado por un grupo de individuos dedicados
a redisear un proceso especifico, con capacidad de redisear un proceso
actual, supervisar su Reingeniera y su ejecucin. Es el encargado de realizar
el trabajo de producir ideas, planes y convertirlos en realidades. Cabe
mencionar, que un Equipo solo puede trabajar con proceso a la vez, de tal
manera, que se debe formar un equipo por cada proceso en que se esta
trabajando. El equipo debe tener entre cinco y diez integrantes, de los cuales
una parte debe conocer a fondo el proceso, y la otra parte debe ser formada
por personal ajeno al proceso, pudiendo ser gente de afuera de la empresa,
que lo pude cuestionar y proponer alternativas.

COMITE DIRECTIVO
Es el cuerpo formulador de polticas, con cargos de altos administradores que
desarrollan la estrategia global de la organizacin y supervisen su progreso,
normalmente incluyen al los Dueo de Proceso.
ZAR DE LA REINGENIERA
Es el responsable de desarrollar tcnicas e instrumento de Reingeniera y de
lograr sinergia, entre los distintos proyectos dentro de la empresa, administrar
directamente, coordinado todas las actividades de Reingeniera que se
encuentren en marcha.
Apoya y capacita los Dueos de Procesos y Equipos de Reingeniera.

1.8.

IMPORTANCIA.

La importancia de la Reingeniera se establece en que es una metodologa

vanguardista totalmente, que en la actualidad muchas empresas la estn
empleado, ya que su principal objetivo, es mejorar los procesos que se
ejecutan dentro de ella. La Reingeniera est fundamentada en reestructurar

las organizaciones, bajo el criterio: CLIENTE; es decir redisea las

estructuras administrativas en funcin de excelencia en servicio al cliente. Lo
que conlleva un cambio en la forma de pensar a todos los niveles jerrquicos;
pero sin faltar al principio elemental de la administracin: REDUCCIN DE
COSTO.
En otras palabras, permite a las organizaciones brindar un mejor nivel de
competitividad, ya sea en la produccin de bienes o en la prestacin de
servicio, agilizar los procesos y reducir costos, para mejora as, el desempeo
de todos los elementos del sistema organizacional.

CAPTULO II
EMPRESA NESTL

2.1. DESCRIPCION DE LA EMPRESA NESTL.

La Socit des Produits Nestl S.A., conocida internacionalmente como

Nestl, es, es una empresa multinacional de alimentos envasados fundada y
con sede en Vevey, Suiza. en 2005, la compaa agroalimentaria ms grande
del mundo. Varias de las marcas de Nestl son de renombre a nivel mundial,
que hizo que la compaa sea un lder de mercado en muchas lneas de
productos, incluida la leche, chocolate, confitera, agua embotellada, caf,
crema, sazonar los alimentos y alimentos para animales de compaa. Tiene
ms de 200.000 trabajadores en el mundo.
Nestl est dedicada al desarrollo de productos que brinden beneficios para la
nutricin, la salud y el bienestar de las personas en las distintas etapas de su
vida, adems de realizar programas de informacin sobre estos temas
destinados tanto a consumidores como a profesionales de la salud.
La presencia de Nestl se extiende a travs de todo el pas para llegar a los
miles de consumidores que se encuentran hasta en los ms apartados
rincones. Esto se logra mediante diversos canales de venta mayoristas,
supermercados, tiendas, farmacias, estaciones de servicios, entre otros.

2.2.HISTORIA.
El factor clave que impulsa la empresa a convertirse en The Nestl Company
fue la investigacin de Henri Nestl en busca de una alternativa saludable y
econmica para aquellas madres que no podan alimentar a sus bebs con
leche materna.

A mediados de la dcada de 1860, Henri Nestl, un farmaceuta entrenado,

comienza a experimentar con varias combinaciones de leche de vaca, harina
de trigo y azcar, tratando de desarrollar un alimento infantil alternativo para
las madres que no podan amamantar. Su meta era contribuir a combatir el
problema de la mortalidad infantil debido a la malnutricin.

Esta harina o combinacin que realiz se transform en el primer producto

fabricado y comercializado por Nestl, innovacin que muy pronto seria
conocida en todo el mundo.
Ms tarde, en 1905 la compaa se fusion con la Anglo Swiss Condensed
Milk Company, que contaba con una fbrica de leche condensada ubicada en
Cham, Suiza. Desde entonces, Nestl inici su internacionalizacin y
diversificacin mediante la fusin y adquisicin de diversas empresas
.

Es as que Nestl fue sumando su gama de productos, chocolates, confites,

cafs solubles, productos culinarios, lcteos, congelados y refrigerados,
cereales para desayunos, helados, aguas minerales, productos
oftalmolgicos, cosmticos y hasta alimentos para las mascotas.
Hoy Nestl es la empresa lder en nutricin, salud y bienestar, apreciada y
percibida como la empresa de mejor reputacin en el Per y como una de las
ms socialmente responsables.

El xito logrado en el Per se debe no solamente al soporte de ser la primera

empresa de alimentos a nivel mundial, sino por una estrategia local de
conquistar nuevos segmentos de consumidores, acompaada de la constante
innovacin de sus marcas. Su casa matriz est ubicada en Vevey, Suiza.

2.3.ACTIVIDAD ECONMICA.
Es una empresa mundial dedicada al rubro alimenticio, en la fabricacin
de productos alimenticios ybebidas.Presenta alta competencia mundial basada
en:productos innovadores (Pro biticos)y especializacin en los productos
ofrecidos como yogurts,cereales, helados,entre otros.

2.4. PRODUCTOS O SERVICIO BRINDADO.

Desarrollan productos con valor agregado, que respondan a los gustos y

necesidades del consumidor, elaborados con insumos de primera calidad, con el
respaldo de la ms alta tecnologa, y bajo marcas cercanas y queridas por el
consumidor.

Fortificacin con Micronutrientes:

Las vitaminas y minerales son componentes de vital importancia para la nutricin

y salud de
las personas. Estos nutrientes cumplen un rol
importante
favoreciendo
el
desarrollo
fsico y mental.
Algunos
micronutrientes
cobran
especial
importancia
debido a la gran cantidad de personas a nivel
mundial que no logran consumirlos en cantidades adecuadas. En el Per, los
micronutrientes deficientes son Vitamina A, Hierro, Zinc y probablemente Folatos.
Indicadores Nutricionales del Per
Nios menores de 5 aos
a) Deficiencia de Hierro Indicador Anemia 37.2%
b) Deficiencia de Zinc Indicador Desnutricin Crnica: 23.8%
c) Deficiencia de Vitamina A Indicador Deficiencia de Retinol Srico 10.4%
Mujeres en edad frtil
a) Deficiencia de Hierro: Indicador Anemia 21%
b) Deficiencia de Vitamina A: Indicador Deficiencia de Retinol Srico 8.7%
Nestl Per ofrece a sus consumidores alimentos y bebidas fortificados con los
nutrientes que son deficientes en el Pas con la finalidad de contribuir a mejorar su
estado nutricional.

Productos con Ingredientes Tradicionales

El Per es uno de los pases con mayor diversidad biolgica del planeta, as como
un crisol de razas y culturas de origen muy remoto, cuyos ancestros supieron
aprovechar los frutos que la tierra les ofreca en beneficio de los suyos.
Reconociendo su valor nutricional, Nestl ha desarrollado diversos productos
enriquecidos con ingredientes tradicionales, con el fin de no slo de revalorar los
recursos naturales nativos del Per, sino capitalizar el aporte nutricional de estos
ingredientes.
Al unir la riqueza de estos ingredientes con marcas como Nesquik, Eco, Maggi, se
est logrando que ingredientes tradicionales lleguen cada vez a ms hogares.
En septiembre del 2008, Nestl desarroll la Mezcla Lista para Apanar MAGGI,
con quinua y maz; un producto nico en el mundo que se posicion rpidamente
en el mercado local.
Ese mismo mes, se lanzaron las Cremas del Campo Maggi, de habas y arvejas,
dos ingredientes tradicionales de la zona alto andina.

En el 2009, se lanz Ecco Cereales Andinos, otra bebida nica en su tipo en el

mercado, hecha a base de maz, quinua, kiwichaycaihua; y NEsquik Cereales
Andinos, que al igual que los ingredientes anteriores, se le sum maca: un
tubrculo conocido por sus altsimas propiedades fortificantes.

Productos de bajo desembolso

Buscamos ofrecer productos que ofrezcan valor nutricional al alcance de todos los
consumidores y en una porcin apropiada, respaldadas por la calidad y tecnologa
de Nestl.
Productos para el control de peso
Buscamos ofrecer opciones al consumidor que busca cuidar la lnea sin perder el
gusto. Para ello productos como helados y chocolates, ofrecen porciones
reducidas bajas en caloras con el mismo sabor y caractersticas. Asimismo,
marcas reconocidas como Ideal, Milo, Nesfit, Cereales Nestl, a travs de sus
versiones light o productos ricos en fibra son opciones ideales a disposicin de
nuestros consumidores.

2.5. VISION, MISION Y ORGANIGRAMA.

VISIN:
"Evolucionar de una respetada y confiable compaa de alimentos a una respetada y
confiable compaa de alimentos, nutricin, salud y bienestar.
MISIN:
La misin de Nestl es brindar mayor bienestar que cualquier otra compaa a ms
gente en el mundo a travs de su amplia variedad de alimentos y bebidas de
excelente calidad, sabor, valor agregado, placenteros e innovadores, y obtener una
buena rentabilidad para asegurar el crecimiento de la Compaa.

2.6. ANLISIS FODA.

-Precios altos y
elsticos.

-Exceso de
competencia
de precio con
otras
organizacione
s.

2.7. ENTORNO GENERAL Y ENTORNO ESPECFICO.

ENTORNO
ESPECFICO

ENTORNO
GENERAL

Variables
Econmicas:Variables
Proveedores:
Polticos-legales:
Entidades
Tipo de cambio
Cajamarca Variables
Competidores:
Polticas
Clientes:
VariablesReguladoras:
(leche)
KRAFT
impositivas
Superintendencia Legales:
Amas
de
Ecolgicas:
Junn (caf)
Alicorp
Regulacin delcasas
de el
banca, seguros Leyes
Evitar daar
Ayacucho y Tribtales
Negusa
comercio exterior
y
AFP
Nios
medio ambiente
Cuzco (cacao)

Variables
Demogrfi
cas:
Conocer a
la
poblacin

2.8. PROCESO DE PRODUCCIN:

Nestl utiliza, como recursos bsicos en su proceso de produccin agua, energa
y materiales para envasar productos. La compaa es consciente de que no son
inagotables, por lo que dentro de su poltica medioambiental lleva a cabo
prcticas encaminadas a reducir su consumo y a asegurarse de que estos
recursos tengan su origen en prcticas sostenibles.
Nestl es consciente de la necesidad de preservar recursos naturales tan
importantes como el agua, la energa y las materias empleadas en el envasado de
sus productos, vitales en su proceso de produccin. La compaa ha llevado a
cabo una serie de acciones encaminadas a la reduccin de su consumo, as como
la utilizacin de materiales reciclables

2.9. OBJETIVO.
El objetivo principal de Nestl es la elaboracin y comercializacin de
productos alimenticios de excelencia, destinados a satisfacer las necesidades
nutricionales. Ganarse la confianza de los consumidores mediante la calidad
de sus productos. Respetar las tradiciones sociales, polticas y culturales de
todos los pases en los que lleva a cabo sus actividades. Adoptar una
perspectiva a largo plazo para la toma de decisiones Estratgicas, la cual
tiene en cuenta los intereses de sus accionistas, Consumidores, empleados,
empresas con las que comparte intereses de negocio y proveedores
industriales, as como los de todas las economas en las que opera.

2.10. ETICA.

En lnea con sus principios empresariales, Nestl es una empresa de

Nutricin, Salud y Bienestar, que promueve una alimentacin saludable y
balanceada; elabora productos con alto valor nutricional, de gran sabor y
calidad.

La Creacin de Valor Compartido es el modelo de responsabilidad social de

Nestl, y tiene como principal objetivo crear valor en beneficio de sociedad de
forma sostenible, sin dejar de trabajar cada da para hacer a la empresa ms
competitiva en el largo plazo. Se trata de un modelo en el que no hay
perdedores ni ganadores, pues Nestl aporta valor a la sociedad, a la vez que
mejora sus propias prcticas empresariales, generando valor tambin para la
compaa .Bajo este modelo desarrollan actividades como Crecer Bien,
Nutrimvil. Mejorando la alimentacin del ganado, entre otras.

2.11. RESPONSABILIDAD SOCIAL.

Para Nestl, reducir el impacto ambiental de sus actividades es un esfuerzo

constante que involucra a todos los actores de la cadena de valor. Fruto de
una gran inversin a nivel global y de un cambio real en la forma de operar y
supervisar sus procesos, ha logrado un descenso significativo de sus
emisiones creando un valor para la sociedad mayor eficiencia en el uso de
los recursos y para la empresa disminucin de costos de produccin.

Nestl tiene el convencimiento de que su futuro depende del uso responsable

de los recursos naturales, prueba de ello es que en la fbrica de Lima se ha
construido una planta de tratamiento de agua con el objetivo de verter aguas

limpias al sistema de desage de la capital. El mismo sistema se aplica en el

control de residuos slidos, reciclando ms del 70% de los desechos
generados.
El ahorro de agua es otra de las prioridades, y para ello optimiza sus procesos
colocando metas fijas de ahorro para cada planta. Por ejemplo, en la planta
Cajamarca, actualmente se necesita 75% menos de agua por tonelada
fabricada que en 2005.

Reducir el impacto ambiental en el proceso de produccin de alimentos es

primordial cuando el objetivo es brindar seguridad alimentaria para las futuras
generaciones.

CAPITULO lll
PROBLEMA DE INVESTIGACIN
3.1 DIAGNSTICO EMPRESARIAL

Problema general
Cmo puedo aplicar la reingeniera en la empresa Nestle, en el rea de
produccin?
Justificacin de la investigacin
La presente investigacin es importante ya que nos va permitir conocer cmo
podemos aplicar la reingeniera en la empresa Nestle, asimismo como en las
dems empresas, siguiendo una serie de pasos o instrucciones que nos va
permitir llegar al objetivo.

Objetivo general de la investigacin

Conocer la aplicacin de la reingeniera en la empresa Nestle en el rea de

produccin.
Hiptesis general
En la empresa Nestle se ha producido un error en la produccin, y necesita ser
rediseado, para ello se aplica la reingeniera.
Metodologa
PASO 1: EVALUACIN / DIAGNSTICO DE LA SITUACIN
Se evala el rea de produccin y se diagnostica la situacin, se ve dnde est
el problema, en este caso, el problema es el envasado de latas de Milo, en la
proporcin, se identifica la estrategia a seguir y el proceso.
PASO 2: ORGANIZACIN DEL PROYECTO DE REINGENIERA
Se construye el equipo de trabajo que va realizar esta funcin, as como la
actividad que va realizar cada uno de ellos.
PASO 3: ENFOCAR EL PROCESO A REDISEAR
Se organiza las actividades del proceso, como se va a realizar para que cumpla
las expectativas de los clientes, en este caso las personas que consumen Milo,
ver sus expectativas y analizarlas.

PASO 4: ANALIZAR Y COMPRENDER EL PROCESO ACTUAL

Analizar el proceso, comprender en que est fallando, por qu las latas de Milo
no estn bien distruibuidas en su proporcin, el problema sera un ineficiente
personal, maquinarias malogradas.
PASO 5: REDISEO Y CONSTRUCCIN DEL PROCESO
Construir el proceso que se ha definido, definir la infraestructura, en este caso,
empezar a capacitar a los empleados, mantenimiento de maquinarias, e
implementacin de las mismas.
PASO 6: PRUEBA O PILOTO DEL PROCESO
Aplicar el proceso y ver si s exitoso o no.
PASO 7: IMPLANTAR EL NUEVO PROCESO
Implantar el proceso, ya con los ajustes, y modificaciones echas en el paso
anterior, y llegar al objetivo.

3.2. RECOMENDACIN
Si las compaas no tienen xito en el negocio al que se dedican es porque su
gente no est inventando, manufacturando, vendiendo y prestando servicios tan
bien como se debiera.
La reingeniera busca avances decisivos, no mejorando los procesos existentes
sino descantndolos por completo y cambindolos por otros enteramente nuevos.
Redisear

radicalmente

significa

descartar

todas

las

estructuras

los

procedimientos existentes e inventar maneras enteramente nuevas de realizar el

trabajo.
En los ltimos aos ha surgido una nueva tendencia en el desarrollo de las
empresas y que ha sido el resultado de los cambios cada vez ms rpidos dentro
del entorno de la misma. La reingeniera viene a dar la pauta para nuevos
cambios en la forma de operar.

CONCLUSIONES
1. Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos
para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y actuales de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.
2. Redisear radicalmente significa llegar hasta la raz de las cosas: no
efectuar cambios superficiales ni tratar de arreglar lo que ya est instalado,
descartar todas las estructuras y los procedimientos existentes e inventar
maneras enteramente nuevas de realizar el trabajo. Redisear es
reinventar el negocio, no mejorarlo o modificarlo.
3. La reingeniera no es cuestin de hacer mejoras marginales o
incremntales sino dar saltos gigantescos en rendimiento. Se debe apelar
la reingeniera nicamente cuando exista la necesidad de volar todo. La

mejora marginal requiere afinacin cuidadosa; la mejora espectacular exige

volar lo viejo y cambiarlo por algo nuevo.
4. Muchas personas de negocios no estn "orientadas a los procesos", estn
enfocados en tareas, en oficios, en personas, en estructuras, pero no en
procesos.
5. Para Nestl, reducir el impacto ambiental de sus actividades es un
esfuerzo constante que involucra a todos los actores de la cadena de valor.
Fruto de una gran inversin a nivel global y de un cambio real en la forma
de operar y supervisar sus procesos, ha logrado un descenso significativo
de sus emisiones creando un valor para la sociedad mayor eficiencia en el
uso de los recursos y para la empresa disminucin de costos de
produccin.

6. La caracterstica ms comn y bsica de los procesos rediseados es que

desaparece el trabajo en serie. Es decir, muchos oficios o tareas que antes
eran distintos se integran y comprimen en uno solo.

7. Actualmente, las plantas de Nestl en el Per cuentan con importantes

certificaciones como: ISO 14001, supervisado por la Organizacin
Internacional de Estandarizacin referente al cumplimiento en gestin
ambiental y las OHSAS 18001, referente a la seguridad industrial y salud
ocupacional. Asimismo, mantiene un programa propio: el Sistema de
Gestin Medioambiental de Nestl (NEMS) creado en concordancia con su
Poltica de Medio Ambiente para unificar las actividades y medidas de
conservacin del ambiente, cumpliendo as con las normas legales de cada
pas y, en algunos casos, siendo ms exigente que estas.

8. Investigacin y Desarrollo es un rea que constituye una ventaja

competitiva clave para Nestl. Sin el trabajo desarrollado por esta rea,
Nestl no habra podido convertirse en la empresa de la industria
alimentaria lder en nutricin, salud y bienestar.

9. El factor clave que impulsa la empresa a convertirse en The Nestl

Company fue la investigacin de Henri Nestl en busca de una alternativa
saludable y econmica para aquellas madres que no podan alimentar a
sus bebs con leche materna.

10.

En lnea con sus principios empresariales, Nestl es una empresa de

Nutricin, Salud y Bienestar, que promueve una alimentacin saludable y

balanceada; elabora productos con alto valor nutricional, de gran sabor y
calidad.

FUENTES DE INFORMACIN

http://www.nestle.com.pe/creaciondevalorcompartido/aguaymedioambiente/home

https://www.google.com.pe/search?
q=organigrama+de+una+empresa&es_sm=93&biw=1366&bih=624&source=lnms
&tbm=isch&sa=X&ei=GKteVdCIDsSqgwSCuYHQAg&ved=0CAYQ_AUoAQ#tbm=i
sch&q=organigrama+de+empresa+nestle&imgrc=1KCkuAdQzGO6KM%253A
%3BtU8Jl9gOhy7i-M%3Bhttps%253A%252F%252Ftujovial.files.wordpress.com

%252F2010%252F11%252Forganigramanestle.jpg%3Bhttps%253A%252F
%252Ftujovial.wordpress.com%252Fcategory%252Fwiki%252Fpage
%252F72%252F%3B323%3B528
http://es.slideshare.net/jairodriguez/modelo-de-negocios-internacionales-15nestle
http://www.nestle.com.pe/nosotros/historiadenestleperu/home
http://www.monografias.com/trabajos/reingenieria/reingenieria.shtml