GRAA Y MONTERO

Adriana de la Piedra
Nicolas Reviron
Franco Valdivia
Alexander Zimmermann
ndice:
Introduccin...p.3
1.1Marco Referencial...p.3
1.2Giro del Negocio..p.4
1.3Principales Indicadoresp.7
1.4Estructura de la Organizacinp.9
2.1 Orientacin estratgica: Misin y Visin.p.11
2.2 Valores desplegados..p.12
2.3 Objetivos Estratgicos generales.p.13
3.1 Anlisis Interno.p.14
3.1.1 Anlisis de la cadena de valor de GyM..p.14
3.1.2 Cadena de valor de GyM.p.17
3.2 Anlisis de las Fortalezas y Debilidades de GyMp.18
3.2.1 Matriz EFIp.19
4.1 Anlisis Externop.21
4.1.1 Anlisis competitivo de Porter.p.21
4.1.2 Anlisis de las Amenazas y Oportunidades de GyM...p.23
4.1.3 Matriz EFE..p.26
5.1 Estrategias operantes..p.27
5.2 Estrategias genricas de Porter utilizadas por GyM..p.28
6.1 Comentarios sobre la implementacin de las estrategias y el sistema de
control de gestin.p. 30
7.1 Conclusiones y recomendaciones.p. 31
Fuentes.p.32
Anexos .p.33
En el siguiente trabajo se ha desarrollado un anlisis del planeamiento
estratgico
del Grupo Graa y Montero. Al ser este Grupo una empresa holding compuesto
de
varias unidades con distintos negocios se ha decidido hacer el anlisis
estratgico
de la unidad GyM (servicios de construccin). En general se hablar del Grupo
para saber un poco de su historia y de sus valores en general.

1.1 Marco Referencial

El origen del Grupo Graa y Montera se remonta a comienzos de la dcada
de 1930. Tres ingenieros, Alejandro Graa Garland, Carlos Graa Elizalde y
Carlos Montero Bernales crearon una sociedad tcnica. Ms tarde se uni el
arquitecto Hctor Velarde Bergman, y la compaa tom el nombre de
Gramonvel, la unin de Graa, Montero y Velarde.
Granmovel comenz con obras bastantes simples como la construccin de
casas, oficinas, residencias, y fueron estas las que hicieron que la empresa se
hiciera famosa en el rea de construccin civil. La primera obra que hizo fue la
residencia del doctor Manuel Irigoyen y Puente. Con el tiempo fue
emprendiendo obras ms elaboradas como los Baos de Miraflores, La
Municipalidad de Miraflores y el Hospital de la Maternidad de Lima. La empresa
segua ganando fama y prestigio, fue as que lleg a construir la fbrica de
Nestl en Venezuela y la nueva ciudad de Talara (colegios, iglesia, cine,
aeropuerto y ms de 2000 casas).
En 1949 nace Graa y Montero S.A, al momento en que los socios de
Gramonvel se fusionan con Morris y Montero. Al tener a su cargo la
construccin del Hospital del Empleado, fue necesaria la unin de Graa y
Montero con las constructoras Flores y Costa. Unos aos despus se form el
Consorcio de Ingenieros Contratistas Generales integrado tambin por Andes
Constructora S.A.
Graa y Montero se convirti en un conglomerado de quince empresas las
cuales fueron agrupadas en seis unidades diferentes de negocio. Este
conglomerado de empresas se constituy formalmente como holding en 1996.
La actividad principal es efectuar inversiones en empresas subsidiarias y
afiliadas. Con el avance de los aos la empresa empez a brindar servicios de
gerencia general, planeamiento estratgico, y asesora financiera, comercial,
legal y de recursos humanos (a las empresas subsidiarias). La empresa tiene el
poder total para gobernar las polticas operativas y financieras de sus
subsidiarias porque es propietaria de ms de la mitad de sus acciones.
Al tener tantas empresas que formaban parte del holding, se vio necesario
crear la Gerencia General Corporativa a cargo de Mario Alvarado Pflucker. As
la empresa comenz a cotizar en la Bolsa de Valores (se abri al pblico). Pero
en el 2003 se puso en marcha el plan de diversificacin, el programa de
especializacin y el de capacitacin;
1. Plan de diversificacin: Este proceso cambi a la compaa, significaba
crecer y diversificarse (un gran desafo). Este plan hizo que casi la mitad de la
utilidad bruta de la empresa proviniera de actividades no vinculadas al sector
de construccin. Algunas de estas fueron las concesiones de carreteras y la
operacin de centros de entretenimiento.
2. Programa de Especializacin: En este programa se lleg a que un 70% de
la actividad del grupo sea llevada por el sector de energa y minas, siendo este
un sector altamente dinmico.
3. Plan de Capacitacin: Este plan en particular fue el que permiti que el
grupo lleve a cabo proyectos tcnicos ms sofisticados. Algunos de estos
proyectos fueron la planta de fraccionamiento del proyecto Camisea en Pisco y
la nueva planta concentradora de sulfuros de cobre de Cerro Verde.

En general la dcada del 2000 fue una etapa de evolucin para la empresa.
Para mencionar solo algunos de los logros en los ltimos dos aos, vale la
pena mencionar que en el 2007 la divisin mobiliaria de GyM gana la licitacin
del primer mego proyecto de Mi-vivienda. En el 2008 se concluyeron las obras
de instalacin de la planta de gas de Talara y se inici la construccin del Hotel
Westin Libertador en San Isidro. Tambin se firm el contrato para construir en
Nuevo Habitat de Comas.
1.2 Giro del Negocio
El giro de negocio del Grupo es muy extenso. Al ser una empresa holding
tiene varios giros o sectores a los cuales van dirigidos sus servicios. Como ya
se mencion previamente, el Grupo est compuesto por seis unidades
diferentes de negocio de las cuales se dar una breve descripcin. Este ltimo
ao se han creado dos unidades nuevas:
GyM: GyM S.A. Contratistas Generales representa la unidad de negocios ms
importante del Grupo. Fue creada en 1993 y aparte de ser la empresa ms
antigua y ms grande del pas, es la empresa constructora original del Grupo.
Se dedica a hacer proyectos de obras grandes y a hacer alianzas estratgicas
con las ms importantes empresas de construccin del mundo. En general el
giro de negocio de GyM comprende diversos sectores de la construccin, como
infraestructura, energa, edificaciones, minera, petrleo, industria, saneamiento
y otros ms.
GMP: GMP S.A es la unidad de negocios del Grupo que brinda servicios
petroleros. Se form en 1984 y comenz ofreciendo servicios de
mantenimiento de campos petroleros y servicios de perforacin para las
empresas petroleras. El desarrollo de sus actividades se da en tres principales
rubros de la industria petrolera: produccin, perforacin y transporte y
almacenamiento de productos.
GMD: GMD S.A. se inici en 1985 siendo una empresa de servicios y
proyectos. Se especializa en aprovisionar soluciones tecnolgicas de
informacin para el mercado corporativo. Tambin ofrece soluciones
outsourcing, soluciones de gestin, soluciones de tecnologa y soluciones de
negocio.
GMI: GMI S.A. Ingenieros Consultores comenz a mediados del ao 1984. Hoy
en da es una empresa lder de ingeniera en el Per. La finalidad de los
servicios que brinda esta empresa es la proteccin ambiental en los sectores
minero, petrolero, elctrico, agrcola, industrial, turstico y de transporte.
Adems se encarga de realizar estudios de evaluacin y monitoreo de impacto
ambiental, gerencia y supervisin de proyectos de ingeniera y
acompaamientos ambientales a empresas nacionales e internacionales, y
disea medidas de mitigacin para controlar la contaminacin ambiental. Para
la realizacin de todo esto cuenta con una empresa afiliada (Ecotec) dedicada
a la consultora del medio ambiente y al desarrollo de proyectos de ingeniera
en saneamiento ambiental.

Concar: Concar S.A es la unidad empresarial que se especializa en la

operacin y el mantenimiento de carreteras en concesin.
Larcomar: Larcomar S.A se cre en 1995 y es la empresa que se encarga de
operar el Centro de Entretenimiento Larcomar. Sus operadores son diversos y
ofrecen diferentes servicios y productos como calzado, ropa, artesanas, cafs,
restaurantes, discotecas, salas de cine, entre otros.
El 1 de enero de este ao se cre la empresa GMV, que hasta entonces
perteneca a la unidad GyM. Esta nueva empresa se dedica al manejo de todo
lo relacionado al negocio inmobiliario en el Grupo. Se dedica a la promocin y
al gerenciamiento de los proyectos inmobiliarios.
Su visin y misin son:
Visin: Ser la Empresa de Desarrollo Inmobiliario lder en el mercado peruano,
reconocida como la ms innovadora en cuanto a los estndares de servicio
hacia sus clientes.
Misin: Desarrollar los mejores productos inmobiliarios en todos los segmentos
del mercado, cuidando siempre que nuestros productos satisfagan todas las
Necesidades de los diferentes mercados que atenderemos. Siempre
desarrollando una arquitectura de primer nivel.
Tambin hay otra divisin que se encarga de la administracin de la carretera
interocenica del Norte. Se trata de Norvial que al igual que Concar es una
concesin vial.
Se puede llegar a la conclusin de que estas distintas empresas desarrollan
actividades de negocio. Se har mencin de las distintas actividades de
negocio que emprende el Grupo pero se har un mayor desarrollo sobre las
actividades que comprende GyM, al ser la empresa que analizaremos a fondo.
Sector de actividad:
Industria y comercio (GMD)
Telecomunicaciones (GMD)
Banca y finanzas (GMD)
Minera (GMI, GyM)
Edificaciones e industria (GMI, GyM)
Hidrocarburos (GMI)
Infraestructura y transporte (GMI, GyM)
Produccin de petrleo y gas (GMP)
Perforacin de pozos petroleros (GMP)
Energa (GyM)
Concesiones de carreteras (Concar)
Operacin y mantenimiento de carreteras (Concar)
Operacin de centros de entretenimiento (Larcomar)
Inmobiliaria (GMV)

En la actualidad GyM tiene tres divisiones: electromecnica, obras civiles y

edificaciones.
Sector minero: Los clientes mineros ms importes de esta empresa son
compaas grandes, y las ms principales son Yanacocha, Antamina,
Buenaventura, Cerro Verde, Southern Peru, Milpo y El Brocal. GyM les
desarrolla obras civiles, obras de montaje, tneles, plantas de concentrados,
presas y estanques y muchas otras obras ms.
Sector de energa: los grandes clientes de GyM son Pluspetro, Enersur y
Clidda, y les ofrece obras civiles de ampliacin, instalaciones de plantas de
gas y red de distribucin de gas.
Sector de Infraestructura: GyM construye carreteras (IIRSA Sur, IIRSA Norte y
Norvial), desarrolla obras sanitarias como el tendido de tuberas para
abastecimiento de agua a hogares (Sedapal).
Sector de Edificaciones: en este sector atiende a clientes comerciantes como la
corporacin Wong, centros de entretenimiento (Larcomar) y para industrias
como Tejidos San Jacinto. Tambin desarrolla obras de construccin civil como
techados, ampliacin de almacenes y construccin de edificios residenciales.
1.3 Principales Indicadores
Se deben analizar algunos indicadores estadsticos para comprender bien la
estructura de esta empresa, al poder tener una visin general del tamao de
las unidades.
Slo se har mencin de los totales estadsticos para el Grupo y para la unidad
GyM.
Estadstica de Formacin:
(Incluyendo a los empleados en planillas subsidiarias, obreros, practicantes y
profesionales independientes).
Grupo Graa y Montero: 13,012
GyM: 10,341
Actividad Anual Consolidada (S/.000s):
2006: 1,321
2007: 1,530
2008: 1,888
Se nota que hubo un incremento significante entre los aos 2006 y 2007. En el
2008 tambin increment la actividad anual en 358 (S/.000s).
Actividad por Negocio:
El negocio de Infraestructura y construccin es el que tiene mayor importancia
al tener un 71.8 % de la actividad del negocio.
Los siguientes son los porcentajes de las actividades por negocio:
Infraestructura y construccin: 71.8 %

Servicios Petroleros: 11.0%

Tecnologa de Informacin: 5.9 %
Ingeniera de Consulta: 5.8 %
Operaciones de Concesiones: 4.1 %
Larcomar: 1.5%
Utilidad Bruta:
La Utilidad Bruta de Infraestructura y Construccin fue un poco ms de la mitad
del total.
1.4 Estructura de la Organizacin. Comentarios
Como se va a hacer un anlisis ms profundo de la divisin de GyM se
presentar el organigrama del Grupo Graa y Montero y de dicha divisin,
dejando de lado las restantes.
Organigrama del Grupo Graa y Montero
La estructura organizacional que se adeca al Grupo es la divisional. Si se
analiza su organigrama y la informacin que se tiene del Grupo, se sabe que su
estructura est formada por unidades en su ncleo de operaciones. Cada
unidad tiene su propia estructura, siendo una de estas GyM. La parte
fundamental de esta estructura es la lnea media que tiene ciertos niveles de
jerarqua dentro de ella. El supervisor general de esta lnea media es Mario
Alvarado (Gerente General Corporativo), ste se encarga de la supervisin
directa de las unidades. El mecanismo de control ms importante es el de la
normalizacin de outputs. Se tiene que establecer objetivos a cada unidad para
saber su resultado y cerciorase de un buen rendimiento. Esta normalizacin es
de vital importancia porque si cada unidad, que acta de forma autnoma, no
funciona correctamente entonces el Grupo queda afectado.
La agrupacin del Grupo es por mercados, cada unidad tiene un giro distinto.
Encaja perfectamente dentro del tipo de estructura divisional porque es una
empresa grande y vieja, su entorno es relativamente sencillo y estable al ser
una empresa lder y con bastante poder.
Organigrama de GyM
Al igual que la estructura del Grupo, la estructura de la divisin GyM es
divisional. Est dividida dentro de los mbitos de Electromecnica, Obras
Civiles y Edificaciones. Existe un gran control por parte de la lnea media, esta
supervisin directa es importantsima para asegurarse de que cada divisin
cumpla con una entrega excepcional de sus outputs. Existen ciertos grupos de
staff como la tesorera, contabilidad y administracin de obras, dentro de la
gerencia de administracin y finanzas. Cada divisin es autnoma y tiene
dentro de ella una propia estructura. Al final el rendimiento de cada divisin
tiene gran importancia sobre el Grupo Graa y Montero. GyM es la divisin ms
importante del grupo y la que le genera la mayor parte de ingresos.
2.1 Orientacin Estratgica: Visin y Misin

Visin:
Ser la empresa de Construccin ms confiable de Latino Amrica.
Anlisis de la Visin: La visin es corta y precisa. Clasifica exactamente el tipo
de servicios que se quiere dar y la forma en la cual su xito ser medido, que
vendra a ser la confiabilidad. Adems especfica hasta qu rango se quiere
extender (Latino Amrica), lo cual ha logrado al tener varios proyectos desde su
inicio, en distintos pases de Latino Amrica. Deja bien claro su mercado
geogrfico y el giro de la empresa.
Misin:
La misin de GyM es resolver las necesidades de Servicios de Ingeniera e
Infraestructura de sus clientes ms all de las obligaciones contractuales,
trabajando en un entorno que motive y desarrolle a su personal respetando el
medio ambiente en armona con las comunidades en las que opera y
asegurando el retorno a sus accionistas.
Anlisis de la Misin: La misin del Grupo no es a largo plazo, se limita a lo que
quiero lograr en un periodo corto de tiempo. Distingue a su organizacin al
mencionar su preocupacin por el medio ambiente y el bienestar de sus
accionistas. Quiere romper fronteras al querer ir mas all de las obligaciones
contractuales que toda empresa de su mismo rubro tiene que cumplir, lo que
quiere es ser diferente y ser la mejor. Desea crear una imagen en la que se
preocupa por sus clientes al querer generar motivacin haca ellos. Reflejar
claramente sus servicios de ingeniera e infraestructura.
Visin a Largo Plazo:
Seguir creciendo en los rubros de negocio en los que haya sinergia con su
negocio de rubro principal, siendo esta la ingeniera aplicada a proyectos
complejos. Lo que principalmente se quiere lograr es poder participar en
negocios que generen ingresos estables a la empresa para tener una mayor
estabilidad y buenos resultados a largo plazo.
Anlisis de la visin a largo plazo: Lo que ms le importa a GyM es generar
estabilidad y si esto se logra entonces se podrn tener mejores resultados
econmicos. Lo primordial es la estabilidad porque sin ella no se puede llegar a
nada. La sinergia es algo muy importante que se tiene en cuenta y es vital para
el desarrollo interno de una empresa. Es por eso que a pesar que la empresa
quiere seguir creciendo, lo quiere hacer dentro de los rubros donde exista la
sinergia.
2.2 Valores desplegados
GyM tiene cuatro valores fundamentales los cuales han ido de la mano con la
empresa y le han permitido llegar a lo que es ahora.

Los valores son cumplimiento, calidad, seriedad y eficiencia. El cuarto valor fue
aadido aos despus de la fundacin del Grupo. Estos valores no fueron
definidos dentro de la empresa sino por el pblico y muestran lo que realmente
caracteriza a la empresa.
Cumplimiento: Desde que se cre, la empresa siempre garantiz y cumpli con
la entrega de sus trabajos antes de plazo. La empresa se compromete a
terminar todos sus proyectos antes de plazo bajo previo contrato. Para poder
probar este valor el Grupo se encarga de pedirles a sus clientes una carta que
confirme su cumplimiento y esta es certificada por auditores.
El cumplimiento de este valor fue comprobado en el 2004 cuando Price
Waterhouse certific que el 100% de los contratos establecidos fueron
cumplidos.
Calidad: Se refiere a la calidad de proyectos y trabajos del Grupo. El nivel que
el mercado reconoce sobre estos es lo que define su prestigio empresarial.
Ahora se ha incluido la poltica de calidad de servicio que incluye cualidades
de prevencin de riesgos y de respeto al medio ambiente.
El valor de calidad es sumamente importante al momento de evaluar qu es lo
que comprende la ventaja competitiva de GyM. La excelente calidad de sus
servicios es lo que hace a GyM lder en el mercado y gracias a ello ha ido
ganando prestigio y fidelizando a miles de clientes.
Seriedad: Con el fin de asegurar su seriedad el Grupo decidi crear una Carta
de tica, y a ella se adhieren todos los trabajadores del grupo. Aparte de
sustentar el principio de la honestidad en las prcticas comerciales, define la
relacin de la empresa con sus clientes, el personal y la comunidad.
La seriedad con la que la empresa trabaja, no solamente en el cumplimiento de
las obras sino frente al trato con sus empleados, es un factor importante que se
vincula con la calidad. La calidad y la seriedad, juntos, son valores
fundamentales que distinguen a la empresa de la competencia.
Eficiencia: El ltimo valor garantiza la competitividad de la empresa en las
nuevas circunstancias del mercado. Es sumamente importante para poder
mejorar la productividad y eficiencia en todas las reas del Grupo, lo que
permitir reducir costos y mejorar la produccin. Importante para los cambios
de poder trabajar eficientemente en todas las reas del negocio, esto permiti
reducir los costos y mejorar los mrgenes de produccin.
La eficiencia de le empresa solo se logra gracias a sus otros tres valores. Sin
ellos la empresa no sera lo que es hoy en da y no podra trabajar eficazmente
para cumplir con todos su objetivos y satisfacer al 100% a todos sus clientes.
2.3 Objetivos Estratgicos Generales:

El Grupo Graa y Montero concentra su conocimiento en torno a la ingeniera y

es ah en donde ha desarrollado su ventaja competitiva. Su plan estratgico a
futuro es duplicar el tamao del Grupo.
Objetivos Generales (2007-2011):
1. La creacin de valor en el Grupo por la inversin en nuevos proyectos
reinvirtiendo un gran porcentaje de las utilidades.
2. Lograr la estabilidad estructural de Grupo utilizando las nuevas inversiones
para consolidarnos en los sectores pilares de la corporacin, hidrocarburos,
infraestructura y construccin.
3. Fortalecer nuestro prestigio y nuestras capacidades llevando el
cumplimiento de nuestros valores a los mejores estndares internacionales y
realizando un esfuerzo muy grande de gestin de conocimiento, ampliando las
capacidades de los profesionales del grupo y dotndolos de la infraestructura y
recursos que aseguren su desarrollo.
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Anlisis de los objetivos: Lo que el Grupo quiere hacer en concentrarse en la
inversin. Busca una estabilidad general del Grupo y lo planea hacer
apoyndose en las reas en las que es ms fuerte y tiene mayor conocimiento.
Esto se debe que al ser el mejor en estas reas tiene gran ventaja sobre los
competidores y es capaz de ganarle a toda la competencia.
El Grupo quiere crecer sustancialmente, no slo en cuanto a la infraestructura
sino en la cantidad del personal. Es importante que su personal este
correctamente capacitado. Asimismo acierta al darse cuenta que la gestin del
conocimiento es un factor de gran importancia para llegar al xito.
3.1 Anlisis Interno
3.1.1 Anlisis de la Cadena de Valor de Graa y Montero:
Actividades Primarias de GyM:
Logstica Interna:

Cada obra que realiza GyM tiene un almacn independiente. Ah no slo se

hace la recepcin de la materia prima, sino que tambin se guarda y se
distribuye. Cada obra realiza sus compras va una oficina principal.
La independencia que tiene cada obra es una ventaja que tiene GyM porque le
otorga un 100% de su concentracin a cada obra y no la junta con las dems.
Esto significa que el trabajo puede ser realizado con mayor rapidez y eficiencia.
GyM, a comparacin de otras empresas constructoras, tiene la ventaja de
contar con el capital necesario y la infraestructura necesaria para as poder
tener un almacn para cada obra que realice de manera simultnea.
Operaciones:
El producto final que ofrece la divisin del Grupo es la construccin. Previo a la
construccin se lleva a cabo la transformacin de materiales mediante
procedimientos y pauta relevantes para alcanzar lo planificado.
Los pasos principales para la produccin son:
1. Selectividad: se elige bajo varias propuestas cules son las materias
primas que se utilizaran. Esto permite elegir el mejor producto al mejor precio
para asegurar al 100% una excelente construccin.
2. Presupuesto: No necesariamente se elige el presupuesto que tenga el
costo ms alto ni el que tengo el menor costo. Se hace un anlisis costobeneficio para as elegir el menor costo posible sin descuidar la calidad de los
materiales.
3. Transferencia de presupuesto a obra: Todo lo previamente planeado se
pasa a la obra para que hace todos los operarios estn informados. Este
compartir de informacin permite formar sinergia entre distintas areas de la
empresa. Aparte es vital que todos conozcan lo que sucede en cada rea o que
al menos estn al tanto de lo que pasa en las reas de su incumbencia.
4. Reunin de compromisos: Los gerentes y operarios se renen para
recapitular todo lo que se ha planeado y para que no existan confusiones al
momento de hablar con el cliente.
5. Reunin de cliente-socio: Para esta reunin es crucial que todo ya est
establecido y tener todas las cifras necesarias que el cliente desee saber. No
debe existir ninguna duda respecto al trabajo que se va a realizar.
6. Reunin de cierre: Despus de la reunin con el cliente/socio se hace una
reunin de cierre con los miembros de la empresa para aclarar lo discutido en
la ltima reunin y trazar los objetivos del trabajo. Despus de eso se comienza
el trabajo de la obra.
Logstica Externa:
El servicio de distribucin del producto final de GyM se centra y planea en una
reunin de entrega. Despus de la entrega GyM ofrece un servicio post venta.

GyM trabaja siempre mediante reuniones. Es una clave del xito que todos
estn al tanto de todo. Aparte en las reuniones se pueden aclarar dudas que no
se querrn presentar frente al cliente. Al terminar cada obra hay una reunin
de cierre donde se analiza la efectividad del trabajo.
Tambin se analiza el servicio post venta.
Marketing y Finanzas:
GyM no realiza ningn tipo de marketing debido a que su prestigio y buena
conducta dentro del mercado lo hacen innecesario. El marketing realizado por
el grupo es limitado y exclusivo.
Cuenta con un rea de Contabilidad y Finanzas sumamente capacitado que
conjuntamente estn en interaccin a lo largo de cada obra.
Servicio:
GyM auspicia muy pocos eventos. El Grupo en s es quien se encarga de
auspiciar eventos exclusivos.
Actividades de Apoyo:
Infraestructura:
Las actividades que realizan GyM como apoyo para proporcionar un apoyo en
sus operaciones son el programa de responsabilidad social y los programas
particulares de obra. Aparte ofrece capacitacin a sus empleados y obreros.
Direccin de Recursos Humanos:
En cuanto a la bsqueda de contratacin y motivacin del personal existe un
departamento de recursos humanos donde se captan a los ingenieros jvenes
recin egresados y los que estn cursando los ltimos ciclos universitarios.
Estos ltimos vendran a ser los practicantes de GyM. Existe un programa de
formacin exclusivamente para GyM por la universidad de Piura. Adems GyM
tiene un centro de aprendizaje y capacitacin propios con aulas en sus
instalaciones y cursos y charlas semanales.
GyM contrata a alumnos universitarios porque considera que son los jvenes
lo que tienen el futuro en sus manos y que posiblemente muchos de ellos
tengan ventajas sobre profesionales dentro de la empresa en referencia al
tema de la tecnologa.
Desarrollo de la Tecnologa:
GyM es consciente de que tiene que estar preparado para enfrentar los
cambios tecnolgicos en el mundo de hoy. Por eso participa en un concurso a
nivel nacional sobre la tecnologa inventiva. Esto le permite estar siempre al da
con lo ltimo en tecnologa y ser reconocido por su alta capacidad tecnolgica.
Abastecimiento (compras):

El proceso de compra de materiales es prcticamente igual para todas las

obras. El abastecimiento est sumamente controlado porque existen reas
para su control y normas estndares que rigen a las obras.
Existe una coordinacin entre el representante de la empresa y el
subcontratista (proveedor) al momento del abastecimiento. Primero se tiene en
cuenta la capacidad tcnica que tienen estos proveedores para asegurarse de
que se pueda cumplir con los estndares de los valores principales de la
empresa. Al finalizar la propuesta se le informa al gerente del proyecto sobre
ella (mnimo se presentan 3 propuestas) y el gerente es quin elige la
propuesta del menor costo. En cuanto al pago de la materia prima lo que se
hace es establecerlas al inicio (incluirlas en el contrato) para que as estas no
puedan ser alteradas a menos que el proveedor se encuentre en problemas
financieros lo suficientemente graves para que exista un cambio.
3.1.2 Cadena de valor de GyM:
Graa y Montero
Modelo de Cadena de Valor de Michael Porter (Porter 1987).
3.2 Anlisis de las Fortalezas y Debilidades de Graa y Montero:
Fortalezas de GyM:
Cumplimiento en todas sus obras: Esta poltica de la empresa la distingue
frente a las otras y es vital para su xito en la industria. Garantiza la entrega de
los trabajos terminados siempre antes del plazo de vencimiento acordado en
los contratos. Esto se comprueba mediante a la actitud pionera que tiene la
organizacin en pedirle a sus clientes una carta en la que se compruebe el
cumplimiento adelantado de la entrega. Adems para controlar la entrega
anticipada, GyM ha puesto en marcha un sistema llamado alerta roja donde el
Directorio es avisado cuando hay algn riesgo de no poder cumplir con el
plazo.
Gran cantidad del capital humano capacitado permanentemente: Esta fortaleza
permite que GyM mejore su capacidad de competir ya que el nivel de
desempeo de sus empleados se eleva. Esta no fue una tarea fcil ya que se
tuvieron que crear procesos para la capacitacin y tuvieron que estar
correctamente orientados hacia los resultados que se necesitaban. Fue difcil
realizar cambios en la forma de trabajo de los empleados pero al final esto cre
armona interna en la empresa
Sinergia entre las distintas obras (conocimiento general de la empresa): Existe
la conducta de que todos los gerentes estn al tanto de lo que pase en cada
rea. Esto es una fortaleza para la empresa porque crea sinergia y la
posibilidad de tener xito en la industria incrementa. Al conocer lo que pasa en
las distintas reas el trabajador est sumergido en la esencia de la empresa y
se identifica totalmente con ella.

Experiencia en la ejecucin de obras: GyM tiene bastantes aos trabajando en

el sector de construccin y ha ido ganando prestigio. Su experiencia es una
fortaleza frente a la ejecucin de las obras que realiza y a las nuevas obras
ms tediosas o completamente nuevas que la empresa tenga que desarrollar
en algn momento.
El margen de negociacin sobre el precio de venta con los clientes no pasa el
10%: Este margen no excede el 10% y genera una fortaleza para la empresa
porque mantiene el control en cuanto a los precios de venta. La empresa tiene
la ventaja de ser grande y se le hace ms fcil controlar ciertos aspectos que
empresas pequeas no pueden. En este caso la negociacin del precio de
venta es una ventaja porque no es tan variable.
Igualdad frente a los trabajadores(71%de los empleados estn satisfechos con
su trabajo): La empresa ofrece que sus empleados de diferentes rangos
puedan discutir sobre el desarrollo de un proyecto. Esto genera que los
trabajadores se sientan comprometidos en el trabajo que realizan y se sientan
cmodos dentro de la empresa. Para esto se cre la poltica de puertas
abiertas en cuanto a la comunicacin entre todos los trabajadores.
Excelente infraestructura para la planeacin de obras: GyM cuenta con
almacenes para cada obra que realiza de manera simultnea. Es capaz de
tener este tipo de infraestructura por la cantidad de ingresos que genera
gracias a todas las fortalezas internas de la empresa. Al tener tanta capacidad
para almacenar la materia prima significa que puede realizar varias obras al
mismo momento lo cual le genera una fuerte fortaleza al ser una empresa
capaz de desarrollar bastantes obras.
Debilidades de GyM:
Falta de actividades de Marketing de GyM: GyM no realiza ninguna actividad
de marketing. El Grupo se encarga de esta rea. Normalmente el marketing de
GyM no es de gran importancia para el xito que tiene la industria ya que este
se debe al prestigio que la empresa ha ido ganando gracias a sus valores y
capacidad de rendimiento. Sin embargo en cierto punto es un debilidad que
GyM no realice actividades de marketing. Siempre es bueno dejar bien en claro
la presencia en el mercado y estar por encima de los competidores. SI GyM
incrementa su marketing su capacidad de xito podra ser mayor.
Poco auspicio de eventos: Es cierto que el Grupo s realiza eventos pero es
esencial que la divisin GyM tambin sea lder en realizacin de eventos. Esto
le genera una mejor imagen a la divisin ya que hoy en da en muy importante
que tan involucrada esta la empresa no solo en la industria donde pertenece
sino al ambiente en general. Al auspiciar ms eventos GyM ganara ms
terreno en el mercado.
3.2.1 Matriz EFI:
Anlisis de la matriz EFI:

La matriz de factores internos de la Graa y Montero est formada por 9

factores determinantes de xito, 7 fortalezas y 2 debilidades. El resultado de
2.89 lo cual se encuentra por encima del promedio. Esto indica que las
debilidades estn siendo contrarrestadas efectivamente por las fortalezas de la
empresa, lo que significa que, en general, GyM tiene una ventaja competitiva
con respecto a la competencia.
Cabe resaltar que a las debilidades de GyM se les ha otorgado una
ponderacin alta porque estas debilidades se podran convertir fcilmente en
fortalezas. Estas mismas le pueden llegar a costar prdida de ingresos a GyM
como cierto atraso frente a los competidores.
Ponderacin de las debilidades:
Se le otorg un 0.09% a la falta de actividades de marketing porque la divisin
GyM al ser la ms importante del grupo y la que genera mayores ingresos, no
se debe confiar de su prestigio en el mercado y dejar de hacer publicidad. Es
sumamente importante refrescarles la mente a los consumidores. Ms an
cuando est incrementada la creacin de nuevas competidoras que se basan
en su publicidad. Cabe mencionar que GyM si cuenta con el capital necesario
para llevar a cabo excelentes campaas de marketing.
Puede que GyM ya tenga tiempo en el negocio y tenga importancia en el
mercado pero no se puede confiar de esto. Para poner un ejemplo se har
mencin de la Compaa de Coca Cola. Esta marca de productos lleva aos en
el mercado, pero an sigue lanzando campaas publicitarias ya que tiene muy
claro no con haber ganado la el mayor porcentaje de consumo del pblico,
significa que siempre ser as. Es bueno dejarle al consumidor cierta imagen
de la empresa para hacerle sentir que siguen presentes en el mercado.
En cuanto a la debilidad de la falta de auspicio de eventos se le ha otorgado un
eso del 0.07%. Esto se debe a que al auspiciar eventos uno est haciendo
publicidad. Tambin es importante que el mercado est consciente que GyM se
preocupa por lo dems y no solo por la misma empresa. Es importante saber
que no solamente tiene participacin en el mercado donde se desarrolla sino
en otros mercados. Esto es algo que le falta a GyM y que fcilmente podra
comenzar a mejorar.
Ponderacin de las fortalezas:
La fortaleza que recibi el peso ms alto (0.14) y el valor ms alto (4) fue la
del cumplimiento en todas las obras. Esta fortaleza con la que cuenta GyM es
de lejos la ms importante porque sin cumplimiento no hay clientes. Si la
empresa empieza a ganar prestigio por el hecho de que cumple
permanentemente con sus obras entonces la demanda ser mayor, pero si
pasa lo contrario la demanda se reducir. Al contar con una poltica de entrega
antes de plazo GyM asegura el cumplimiento de todas sus obras y tambin se
encarga de que sus clientes lo reconozcan al tener que presentar una carta
afirmando dicho cumplimiento.
4.1 Anlisis Externo:

4.1.1 Anlisis competitivo de Porter:

Empresas Competidoras:
Dentro del sector de construccin y edificacin existe una gran cantidad de
competidores. A continuacin slo se presentarn los competidores ms
relevantes y que generan mayor impacto hacia la divisin.
La rivalidad entre competidores actuales es alta. GyM tiene competidores tanto
nacionales como extranjeros. Los competidores nacionales son:
J.J.C Contratistas S.A: Realiza obras de edificacin, infraestructura
hidrulica e hidroenergtica, vial, saneamiento, minera, martima, gasfera,
petrolera y elctrica.
Cosapi: Realiza obras de construccin, ingeniera y gerencia de proyectos.
Ingenieros Civiles y Contratistas: Realiza obras de minera, hidrulicas,
edificaciones, carreteras, puentes, martimas, portuarias, restauraciones,
habilitaciones urbanas, saneamiento y electromecnicas.
Los competidores extranjeros son:
Consorcio Odebrecht: Realiza obras de construccin de carreteras, de
irrigacin, presas, centrales hidroelctricas, plantas de tratamiento de agua y
desage, alcantarillado sanitario, tneles, silos para almacenamiento y montaje
electromecnico.
Abengoa: Realiza obras de energa, industria, minera, telecomunicaciones
e infraestructura y medio ambiente.
Fluor Daniel: Realiza obras de construccin en las industrias petrolera,
elctrica, farmacutica, comercial e industrias de manufactura.
Tambin existen ciertas empresas pequeas que forman parte de la
competencia de GyM un ejemplo de ellas es J.E Construcciones generales S.A.
GyM es la primera empresa peruana que participa en el sector construccin
(segn el ranking de las top 1000 empresas peruanas en el 2006). Es decir,
GyM, es la primera en trminos de nivel de ingresos seguida por Cosapi, J.J.C
Contratistas S.A.
El competidor directo de GyM es Odebrecht porque es el que participa en la
mayora de subsectores de construccin que GyM. Odebrecht es la empresa
constructora ms grande de Amrica Latina y tiene participacin en varios
pases del mundo.
Las empresas competidoras nacionales no tienen ninguna ventaja sobre GyM.
Las empresas pequeas podran tener algunas ventajas en el momento que se
compite por proyectos pequeos porque son estas empresas las que tienen
menores costos de soporte de oficina principal, lo que les generara cierta
ventaja.

En general la ventaja competitiva de GyM sobre estas empresas es mas que

nada la experiencia frente a la ejecucin de obras, la confianza que tienen los
clientes en el cumplimiento de los plazos, la calidad del trabajo realizado y el
respaldo financiero. El respaldo financiero es sumamente importante y forma
parte de la ventaja competitiva de GyM porque es la nica empresa
constructora que se encuentra en bolsa.
Ingreso de nuevos competidores:
Han entrado muchas empresas chilenas al mercado tales como Salfa Corp
Ingeniera Construccin Inmobiliaria, Besco S.A, Grupo Inarco. Tambin hay
nuevos competidores espaoles; Constructora San Jose, Constructores Cobra
S.L, Abengoa S.A, y competidores colombianos como Consultora Colpatria S.A.
La amenaza de los competidores potenciales es moderada ya que GyM
reacciona efectivamente frente a ellas. Tiene el respaldo del capital humano
(capacitado permanentemente), se encarga de incorporar nuevos ingenieros
jvenes. Aparte innova en los procesos constructivos tomando en cuenta
experiencias del exterior del pas lo que facilita hacer sinergia entre las distintas
obras. En general, el recurso humano es clave para reaccionar frente a los
nuevos competidores. El ser conocidos por el mercado local tambin es una
gran ventaja.
Las barreras de entrada para los nuevos competidores son lo que dificulta que
se conviertan en la nueva competencia. Estas son tales como el conocimiento
del mercado, el escaso recurso humano y el arduo trabajo que toma hacerse
conocido y confiable dentro de la industria.
Se ha mencionada que la amenaza de los competidores potenciales es
moderada porque las barreras de entrada para las obras pequeas son bajas.
Sin embargo son sumamente altas para las obras grandes porque es
necesario que estas cuenten con un capital fuerte de respaldo y con una
trayectoria de experiencia en megaproyectos.
Desarrollo de servicios y productos sustitutos:
Los servicios sustitutos a los que GyM se enfrente son las gerencias de
proyectos que sustituyen a GyM por proveedores individuales especializados
en distintos aspectos. Pero si se analiza ms el caso de GyM dentro de la
industria de construccin se puede llegar a una conclusin de que no existe
amenaza por parte de los sustitutos porque la complejidad de los
requerimientos de las obras es muy alta. Esto se debe a que los sustitutos
nunca se responsabilizan por el integro del proyecto, como lo hace GyM,
entonces no hay una responsabilidad absoluta por toda la obra.
Capacidad de negociacin de los proveedores:
Los proveedores principales de GyM son Unicon, Aceros Arequipa, Instaplac,
Terramove, Trianon, Miyasato, Furukawa, TJ Castro, y muchsimos ms. No
todos los proveedores tienen poder sobre la empresa, slo los que

monopolizan algunos servicios tales como las materias primas de fierro,

concreto, etc.
Capacidad de negociacin de los consumidores:
Los consumidores estn aptos para negociar con GyM mediante la va del rea
de logstica. GyM se tiene que encargar de ofrecer lealtad a sus consumidores
y lo hace al otorgarles preferencia a los proveedores que los acompaan
durante la etapa del concurso. A estos les dan la preferencia de ejecutar obras
ganadas. El margen de negociacin en cuanto al precio de venta es de un
mximo de 10%.
Los clientes tienen cierto poder de negociacin porque existe una gran
magnitud de proyectos y disponibilidad de oferta nacional extranjera, es por ello
que los consumidores asumen cierta cantidad de poder al momento de su
eleccin.
4.1.2 Anlisis de las Amenazas y Oportunidades de GyM:
Oportunidades:
El gobierno corporativo (se increment de 2 a 3 el nmero de directores
independientes): Esta se volvi una oportunidad para GyM ya que se dedic a
cumplir con los principios del buen gobierno corporativo. La Conasev cre un
cuestionario (Informacin sobre el cumplimiento de los principios de Buen
Gobierno Corporativo para las sociedades peruanas) que cumpla con un
contenido relevante para las decisiones de inversin en nuestro pas. Esto era
una gran oportunidad para GyM y al aprovecharla la manera adecuada se
convirti en la industria principal frente a las decisiones de inversin. Gracias a
esto, GyM cre un proceso de autoevaluacin del director, ampli el nivel de
informacin ofrecida en la pgina web de la empresa y tambin hizo que el
nmero de accionistas atendidos incremente. Fue gracias a la oportunidad que
le ofreci la practica en el gobierno corporativo que GyM recibi la invitacin
para participar en la Bolsa de Valores de Colombia.
Baja estandarizacin: En la industria de la construccin existe la oportunidad de
la baja estandarizacin. Esto significa que cada obra es nica e irrepetible. Es
una gran oportunidad entre las empresas competidoras porque crea cierta
expectativa en cada una de sus obras y menos competencia en el momento de
tratar de superar al rival. La baja estandarizacin genera mayor oportunidad
para ser ms ingenioso e ir probando cada forma nueva de llamar la atencin
del mercado.
El Estado como un cliente Intermitente: Las empresas de construccin tienen
muchas veces inters en los proyectos sociales y son en estos proyectos
donde se ha hecho ms visible la importancia del estado. El estado muchas
veces motiva a las empresas constructoras a que realicen proyectos sociales y
estas aprovechan y compiten por estas oportunidades. Un ejemplo es la
participacin de GyM en el proyecto Sedapal (2005) para la conexin de agua y
desage.

Liderazgo importante en la industria de la construccin: Existe un notable

crecimiento y una notable expansin en la industria de la construccin. Gracias
a ello el Grupo se ha podido enfocar en crecer frente a los negocios vinculados
a la ingeniera. Este crecimiento ha generado sinergias entre sus empresas
subsidiarias.
Importancia de la Responsabilidad Social dentro de la industria: La poltica de
la responsabilidad social es hoy en da sumamente importante y forma parte de
la competencia entre empresas rivales. Esto gener una oportunidad para GyM
porque hizo que sea pionero en darle prioridades a sus personas generando
polticas dentro de la empresa donde se le garantice al personal su bienestar y
desarrollo como soporte de su buen desempeo y satisfaccin. Asimismo fue
gracias a la responsabilidad social que GyM tom el impulso para realizar su
Carta tica donde prevalece el respeto mutuo de las personas, el desarrollo de
sus capacidades profesionales y los valores fundamentales de los trabajadores
que contribuyen a que exista una mejor cultura empresarial.
Amenazas:
Sector de construccin altamente regulado: Las actividades dentro del sector
de construccin se rigen por el Reglamento de Edificaciones. Todas las
actividades tienen que cumplir los requisitos mnimos que este reglamente
impone. Estos limitan el diseo, la construccin, la supervisin tcnica y el
mantenimiento de cada obra.
Alta dependencia de las condiciones de la zona: Para poder construir una obra
es indispensable un anlisis de la zona. Por eso las empresas constructoras
tienen que estar siempre pendientes de las caractersticas principales de la
zona donde se va a elaborar la construccin y tener en cuenta el tipo de suelo,
incluso el clima.
La secuencialidad de procesos: Existen ciertos patrones que se convierten en
amenazas al momento de querer planificar y elaborar una construccin. Estos
procesos son varios como la preparacin del terreno, la preparacin de
cimientos, la estructura, los acabados, y muchos ms. Cada obra se tiene que
regir bajo estos patrones que muchas veces pueden resultar tediosos pero son
indispensables ya que se trata de una empresa constructora.
La estacionalidad y inestabilidad en el pas: Existen muchos periodos de auge
donde GyM aprovecha y se enriquece en la cantidad de proyectos que lleva a
cabo. Pero tambin estn los periodos de baja actividad donde la industria de
la construccin se ve gravemente afectada y no existe mucha demanda dentro
del mercado. El sector se sumamente sensible a aquellas variaciones de la
economa ya que el crecimiento o la recesin afectan las inversiones tanto
pblicas como privadas.
Existencia de las agrupaciones sindicales de construccin civil: Estas
agrupaciones existen porque tienen el poder de absorber mano de obra no
calificada. Esta informalidad es promovida por los contratistas independientes y
algunas empresas pequeas. Lo que hacen es usar su poder y su capacidad

para poder colocar a sus desempleados en las obras. Esto crea mayor
informalidad en el negocio y muchas veces desarmona.
Compenetracin con el socio-competidor a tiempo completo: Algunos proyectos
de construccin de minera resultan sumamente complejos y amplios para que
una sola constructora pueda llevarlos a cabo. Es por eso que muchas veces es
necesario tener asociados. As GyM tiene que mantener buenas relaciones con
sus competidores porque es comn que los proyectos realizados sean
ejecutados en coordinacin con un tercero. Esta es una amenaza en el
mercado porque al mismo tiempo que uno tiene que competir contra las
empresas, tiene que mantener buenas relaciones.
4.1.3 Matriz EFE:
La matriz de factores externos de Graa y Montero est formada por 11
factores determinantes de xito, 5 oportunidades y 6 debilidades. El resultado
ponderado de 2.5 indica que se encuentra dentro del promedio. Esto significa
que las oportunidades estn siendo aprovechadas por medio de estrategias
adecuadas.
Ponderacin de las amenazas:
La amenaza con mayor peso tiene 0.15% y un valor de 4 ya que el sector de
construccin es altamente regulado y muchas veces limita o retrasa la
elaboracin de las obras. La capacidad de respuesta de GyM frente a esta
amenaza es superior que la de su competencia porque al tener mayor tiempo
en el mercado y ser sumamente reconocida no slo por sus excelentes obras
sino por su trato fiel a los clientes y el gobierno, tiene varias relaciones que
pueden favorecer a la empresa. No obstante, GyM sabe que esto es un riesgo
y toma en cuenta la cantidad de tiempo perdido que esto puede generar al
momento de elaborar una obra. Asimismo hace un trabajo excelente en las
reuniones para que cuando se presenten los papeles (para obtener el permiso
de la obra) todo est perfecto y no haya problemas que demoren el proceso.
Ponderacin de las oportunidades:
Las mejores oportunidades con las que cuenta GyM son las del gobierno
corporativo y la del liderazgo en la industria de la construccin. Ambas tienen
un peso de 0.16% y un valor de 4. Esto se debe a que le generan a GyM una
gran ventaja competitiva frente a la competencia. Al ser la que tiene el mayor
liderazgo le permite desarrollarse mejor en cualquier aspecto, ya que cuenta
con el capital necesario, con el capital humano necesario y con la experiencia
necesaria. El gobierno corporativo est ganando mayor importancia y GyM
saca el mximo provecho de esto.
5.1 Estrategias Operantes:
Graa y Montero ha llevado a cabo varias estrategias a lo largo del tiempo. Al
ser una empresa que ha ido evolucionando ha tenido que ir cambiando de

estrategias ya que no todas se adecuaban al entorno, a la capacidad de la

empresa o al mercado meta que se quera llegar.
Estrategia de sostenibilidad: Esta estrategia se basa en la gestin del
conocimiento. Se llev a cabo cuando GyM recin introdujo sus cuatro valores
fundamentales. Se sigue llevando a cabo ya que los valores de GyM son los
que la hacen una empresa lder y diferente a las dems. Al crear una
estrategia de sostenibilidad GyM tena en qu soportarse incluso cuando la
empresa o el pas pasaba por momentos difciles.
Esta estrategia se implementa desde los inicios de la empresa y es importante
porque, como dice su nombre, sostiene el prestigio de la empresa a lo largo de
los aos y se encarga de mantener a los clientes fidelizados.
Estrategia de diversificacin: GyM se vio obligado a introducir esta estrategia
porque la globalizacin y los cambios del entorno se lo exigan. De no ser as
la empresa no hubiera tenido todo el xito que hoy en da ha logrado. Es vital
que las empresas crezcan junto a la globalizacin y estn pendientes de los
cambios del entorno. Esto no es nada fcil ya que el entorno es sumamente
cambiante y depende de la capacidad de las empresas para adecuarse al un
ambiente tan verstil.
Mediante esta estrategia GyM pas de ser una simple empresa constructora
familiar a una Holding de empresas de distintos rubros. Cada una de estas
empresas individuales dentro del grupo est liderada por un excelente grupo de
profesionales. Era vital hacer un cambio del perfil de la compaa y la
estrategia de diversificacin fue sumamente importante para ello.
Esta estrategia le incrementa el valor del Grupo y su capacidad. Al ser una
empresa que cuenta con tantas capacidades profesionales era necesario
separarlas y explotarlas al mximo. Adems sirvi para hacer un cambio y darle
otro enfoque el cual fue aceptado de manera positiva por los clientes.
Estrategia de crecimiento: GyM es la empresa dentro del Holding que se
encarga de la edificacin, de la construccin. Para ello se realiza una estrategia
de crecimiento. Entonces GyM al girar slo en torno a la ingeniera se
concentra en su conocimiento general que es la construccin y se encarga de
explotar todas las capacidades de su excelente equipo humano. As se vuelve
lder en el mercado y conocida por su trabajo impecable.
La Estrategia de crecimiento es un ejemplo de la Estrategia de Integracin
Horizontal. Esto se debe a que GyM buscar controlar el dominio de sus
competidores ya que tiene el capital necesario y el talento de sus empleados
para controlar una empresa de gran tamao. Muchas veces sus competidores
fallan porque no tienen la suficiente experiencia dentro del mercado o la
cantidad necesaria de capital y talento humano como el que tiene GyM.
5.2 Las estrategias genricas de Porter que utiliza GyM:
Liderazgo de costos (Mejor Valor): GyM ofrece sus productos y servicios a un
amplio rango de clientes siempre teniendo en cuenta en otorgar la mejor
relacin valor-precio que se encuentre disponible en el mercado. Entonces no
solamente se trata de ofrecer los servicios y productos ms barato del mercado

sino que se ofrecen los que tienen mejor valor o calidad. Estos no
necesariamente terminan siendo los ms baratos pero s los mejores.
Como se mencion previamente, GyM investiga cuales son los proveedores
que les ofrecen los mejores productos y dentro de ellos es donde se elige al
proveedor que ofrezca el presupuesto con menor costo.
Al usar la estrategia de tipo B y no la de tipo A (menor valor) la empresa genera
cierto margen de prestigio ya que no es siempre bueno ser conocida como la
ms barata. Crea un margen de precios del cual parten los precios de la
competencia. Al ser la empresa lder, es la que marca el ejemplo. Cuando las
competidoras entran al mercado se fijan en los precios de las empresas con
mayor ventaja y basan su precios en funcin de los ya establecidos.
Diferenciacin: GyM siempre ha querido ser diferente a su competencia y para
esto implement la poltica de entrega antes de plazo. Esto mismo genera su
ventaja competitiva frente a cualquier tipo de competencia que se pueda
presentar. Adems a comparacin de competidores pequeos GyM se encarga
de la responsabilidad entera de todos los procesos de las obras, lo cual
empresas pequeas no puedan lograr.
1. Comentarios sobre la implementacin de las estrategias y el sistema de
control de gestin.
La implementacin de estrategias de GyM ha sido efectiva hasta la fecha. Esto
se debe a que tanto la divisin como el Grupo se encargan de contar con los
mejores profesionales en cada rea. Los capacita y crea un ambiente de
trabajo ideal para que estos utilicen al mximo sus destrezas. Los lderes de
Grupo son personajes importantes en cuanto a la implementacin de
estrategias. Son ellos los que se dan cuenta qu es lo que funciona mal o lo
que puede mejorar.
Tanto la decisin de implementacin de estrategias como el sistema de control
y gestin no solo se llevan a cabo por aquellos gerentes que ocupan el pice
estratgico. Todos los colaboradores de la empresa son notificados y tienen
una amplia posibilidad de ofrecer sus opiniones, dudas o crticas respecto a la
gestin. Este aspecto que ha ido desarrollando tanto GyM como el Grupo es lo
que mantiene y fortalece la sinergia dentro de la empresa. Sin esta sinergia que
ha sido desarrollada conforme han pasado los aos, no se podra llegar a
conclusiones y estrategias tan efectivas como a las que se han llegado.
En cuanto a la estrategia de liderazgo de costos, GyM ofrece a sus clientes el
mejor servicio al mejor precio. A esto le suma la entrega antes de plazo de los
proyectos. Supera todas las amenazas que existen en el mercado al
aprovechar al mximo sus oportunidades para as nunca fallar en el
cumplimiento de su poltica antes de plazo. Juntando la poltica antes de plazo
con brindar un excelente servicio a un precio adecuado, GyM crea su ventaja
competitiva frente a la competencia. Esto significa que lleva a cabo una
excelente implementacin de estrategias.
La estrategia de crecimiento fue implementada correctamente y de la mejor
manera por el Grupo. Se dieron cuenta que lo ms eficiente era crecer ms ya

que contaban con todo lo que se necesitaba. Convertirse en una empresa

Holding sac a GyM adelante y creci muchsimo ms. Gan ms prestigio y
poder dentro del mercado abarcando la mayora de las obras ms grandes e
importantes que se realizaron en el pas. Junto con la estrategia de crecimiento
se desarroll la estrategia de diversificacin. Esta es una de las ms
importantes ya que la empresa est creciendo junto con la globalizacin. Su
adaptacin al cambio es efectiva y ya que el mercado es tan cambiante es
importante que haya podido adecuarse a l. Posiblemente junto con la
estrategia de sostenibilidad GyM sea la divisin del grupo ms fuerte en el
mercado y permanezca siendo la ms poderosa frente a las otras.
7.1 Conclusiones y recomendaciones
Al realizar el anlisis de una empresa uno puede rescatar aquellos factores
que pueden estar debilitando las estrategias operantes o que pueden
convertirse en un beneficio para ellas si son atendidos correctamente. Lo que
se quiere rescatar de este trabajo es afirma que tanto GyM como el Grupo
Holding son empresas sumamente competitivas dentro del mercado, lderes y
prestigiosas. El nivel de competencia que tienen es mayor y crea bastantes
barreras de entrada.
De manera de conclusin se le recomienda a GyM sacar al mximo el
potencial que tienen sus debilidades ms grandes; la falta de publicidad y
auspicio de eventos. Aunque actualmente son debilidades, es muy fcil
convertirlas en fuertes fortalezas de la empresa. Comenzar pequeas
campaas publicitarias no es una labor difcil, menos si es una empresa tan
poderosa como GyM.
Asimismo se debe de aprovechar la oportunidad que tiene las empresas dentro
de nuestro pas para el auspicio de eventos. Es importante generar una imagen
constante en el mercado y una excelente manera es por el medio de auspicios.
Aparte de que se puede ayudar a asociaciones, la empresa gana publicidad y
conocimiento de ella por aquellos consumidores potenciales.
Se le recomienda a GyM que en cuanto a la regulacin del sector de
construccin se debe aprovechar todos los contactos y el prestigio que tiene la
empresa. Junto con esto la regulacin va a ser un paso ms fcil para la
empresa. Aparte tiene la ventaja de contar con varios aos de experiencia y
poder humano capacitado para superar todas las amenazas y debilidades que
puedan aparecer.
Fuentes:
Entrevista al gerente de la divisin Edificaciones de GyM: Julio de la Piedra (ver
anexo 1).
Memoria Anual 2007 del Grupo Graa y Montero.
INFORME ANALTICO: El Buen Gobierno Corporativo en la Estrategia de
Expansin del Grupo Graa y Montero. (Mara Matilde Schwalb- Universidad
del Pacfico 2008).

Fred David Administracin Estratgica

Teora esencial del diseo organizacional (Henry Mintzberg).
ANEXOS
Anexo 1:
EMPRESAS COMPETIDORAS:
Cules son las empresas competidoras de GyM?
Nacionales similares a GyM: JJC, Cainsa, Cosapi.
Ms pequeas: JE, Building, Mantos
Extranjeras: Salfa, Inarco, San jose.
Qu ventajas tienen sobre GyM?
Las nacionales ninguna, podran tener algunas ventajas las empresas menores
cuando competimos en proyectos pequeos, ya que ellos tienen menores
costos de soporte de oficina principal.
Cul es la ventaja competitiva de GyM sobre ellas?
Sobre todas la experiencia en ejecucin de obras, la confianza en el
cumplimiento de los plazos, la calidad del trabajo ejecutado y el respaldo
financiero (somos la nica que lista en bolsa)
INGRESO DE NUEVOS COMPETIDORES:
Han entrado nuevos competidores? Quines son?
Han entrado muchas empresas chilenas: SALFA, Besco, Inarco; espaolas San
jose, cobra, Abengoa, colombianas Colpatria.
Cmo reacciona GyM frente a ellos?
GyM reacciona sobretodo con el respaldo de capital humano que tiene, lo
capacitamos permanentemente e incorporamos nuevos ingenieros jvenes que
son capacitados en cursos propios de la empresa por 3 aos. Adems
innovando procesos constructivos, asimilando experiencias del exterior,
haciendo sinergia entre nuestras distintas obras. El recurso humano es clave.
Tambin aprovechamos nuestra imagen al ser conocidos por el mercado local.
En el presente y pasado hemos actuado igual
Cules son las barreras de ingreso para los competidores?
Conocimiento del mercado, escaso recurso humano, hacerse conocido y
confiable toma tiempo.

SERVICIOS SUSTITUTOS:
Cules son los servicios sustitutos a los que se enfrenta GyM?
Las gerencias de proyectos muchas veces sustituyen a GyM por proveedores
individuales especializados en distintos aspectos.
Hasta qu grado los productos sustitutos son una amenaza para los
competidores en esta industria?
Los sustitutos no se responsabilizan por el integro del proyecto. No hay una
responsabilidad absoluta por toda la obra.
CAPACIDAD DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES:
Quines son los proveedores principales de GyM y cmo es la relacin entre
estos?
Unicon, Aceros Arequipa, Instaplac, Terramove, Trianon,Miyasatao, Furukawa,
TJ Castro.hay miles
Los proveedores tienen cierto poder sobre la empresa?
Solo los que monopolizan (o los que por su gran tamao prevalecen sobre los
menores) algunos servicios. jl fierro, concreto.
Cul es la naturaleza de las relaciones entre proveedores y distribuidores en
esta industria?
Tenemos un rea de logstica centralizada que muchas veces celebra contrato
marco luego de concursos por rubros.
CAPACIDAD DE NEGOCIACIN DE LOS CONSUMIDORES:
Los consumidores estn aptos para negociar con GyM? Cmo?
Si estn aptos, negocian va nuestra rea de logstica
Cmo hace GyM para ofrecer lealtad a sus consumidores?
Da preferencia a los proveedores que nos acompaan durante la etapa de
concurso, le damos preferencia para ejecutar las obras ganadas.
Cul es el margen de negociacin sobre el precio de venta del servicio que se
brinda?
No ms del 10%
Cules son las principales fortalezas y debilidades de los competidores?
Qu tan vulnerables son los competidores ms importantes frente a GyM?
Los nacionales son bastante ms pequeos, no tienen igual capacidad
financiera que GyM y no tienen la experiencia que exigen los clientes que nos
convocan.
Cules son los factores crticos del xito de GyM?
Cumplimiento, Seriedad, productividad, calidad
CADENA DE VALOR: Las actividades fuertes de la empresa.

Actividades primarias de GyM:

1. Logstica Interna: Cules son las actividades ante la recepcin,
almacenamiento y distribucin de la materia prima /materiales?
Cada obra tiene su almacn independiente y realiza sus compras va oficina
principal.
2. Operaciones: cules son los pasos de la produccin del servicio o
material final que se ofrece? Cmo y bajo qu pasos se elaboran los servicios
que GyM ofrece?
Selectividad, Presupuesto, Transferencia de Presupuesto a obra.
Gestin de obra: Reunin de compromisos, reunin cliente socio, reunin de
cierre.
3. Logstica Externa: Cmo se entrega el servicio? Pasos, centros de
distribucin, garantas.
Reunin de entrega, servicio post venta.
4. Marketing y Ventas: Cmo se llega a la poblacin? (se quiere ser lder en
el mercado nacional , internacional?, Como funciona la publicidad, fuerza de
ventas, precios).
No hacemos.
5. Servicio: GyM auspicia eventos? (ferias, conciertos, patrocinador, ayuda
social, proteccin naturaleza).
No, muy pocos
Actividades de Apoyo:
1. Infraestructura: cmo hace GyM para mantener su imagen?
Si programa de responsabilidad social, ONG y programas particulares de obra.
Capacitacion empleados y obreros.
2. Direccin de Recursos Humanos: El personal de GyM .Cmo es la
bsqueda de contratacin y motivacin del personal.
Hay departamento de recursos humanos,, captamos ingenieros jvenes recin
egresados y de los ltimos ciclos (practicas). Programa de formacin de 3 anos
con cursos propios y otros creados para GyM por universidades (Piura) en 2
categoras. Tenemos un centro de aprendizaje y capacitacin propios con aulas
en nuestras instalaciones y cursos y charlas semanales.
3. Desarrollo de la tecnologa: Cmo est preparado GyM para enfrentar
cambios tecnolgicos?
Concurso a nivel nacional sobre tecnologa e inventiva.

4. Abastecimiento (compras): Cmo es el proceso de compra de los

materiales? cmo asegura el abastecimiento y la calidad de la produccin?
Hay reas para todos esos procesos y normas y standards que rigen a las
obras.
----------------------OPERACIONES: Selectividad, Presupuesto, Transferencia de presupuesto a
obra, Reunin de compromisos, Reunin de cliente-socio, Reunin de cierre.
LOGISTICA INTERNA: Almacn propio para las obras. Compras va oficina
principal.
SERVICIO: Auspicia muy pocos eventos.
LOGISTICA
EXTERIOR: Reunin de entrega y servicio post venta
DIRECCIN DE RECURSOS HUMANOS: Departamento de RRHH encargado
de la contratacin y motivacin del personal. Programa de formacin exclusivo.
DESARROLLO DE LA TECNOLOGA: concurso a nivel nacional sobre la
tecnologa inventiva
ABASTECIMIENTO: Proceso de compra similar para todas las obras. Normas
estndares.
INFRAESTRUCTURA: Programa de responsabilidad social, programas
particulares de obra y programas de capacitacin a sus empleados y obreros.
MARKETING Y FINANZAS:
No hay.
V
A
L
O
R
[pic]
[pic]