LIDERAZGO

40. agosto-septiembre 2012

Modelo
para armar

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en wobi.com
Liderazgo
Desarrollo personal
Coaching
Psicologa

tema central
Cmo puede
un lder identificar
y manejar sus rasgos
psicolgicos.
1. Los ejecutivos necesitan conocer sus
inclinaciones naturales para modificarlas
o compensarlas.
2. Los ms exitosos
han tenido que trabajar duramente sobre
s mismos.
3. Los lderes deben
reconocer sus rasgos
atpicos y entender
cmo los perciben
los dems.

El autoconocimiento es el punto de partida para atenuar

los rasgos de personalidad que no contribuyen a un
liderazgo eficaz. Por Ginka Toegel y Jean-Louis Barsoux
Cuando un ejecutivo se identifica con
un lder que admira, por lo general subestima el esfuerzo que ste ha hecho
para controlar ciertos patrones de conducta dominantes en su personalidad.
La mayora de los lderes eficaces aun
los llamados naturales, como Richard
Branson del Grupo Virgin han trabajado mucho para corregirlos.
Rasgos de personalidad que son
tiles en una posicin de liderazgo, a
menudo no lo son en otra. Mientras asciende en la jerarqua, el ejecutivo necesita hacer jugar diferentes facetas de su
personalidad y las aparentes fortalezas
pueden convertirse en debilidades.
La psicologa identific numerosos
rasgos distintivos de los individuos.
La investigacin reciente converge en
cinco grandes dimensiones, conocidas
como las cinco grandes, cada una de
ellas con una serie de rasgos caractersticos. Estas son: necesidad de estabilidad, extroversin, apertura, afabilidad y
meticulosidad.
Es evidente que ningn rasgo de
personalidad conduce directamente
a un desempeo positivo o negativo,
pero pueden alertar sobre las reas que
requieren atencin. (Ver recuadro La
maldicin de las cualidades.)

Los obstculos ms frecuentes

Por estar bajo intensa presin, los
lderes suelen tener dificultades para
controlar sus preferencias psicolgicas.
Y cuanto ms alto llegan, ms examina
su entorno sus conductas.
Nuestro trabajo de coaching con
ejecutivos senior nos permiti identificar algunos obstculos al liderazgo
asociados con altas y bajas calificaciones en las cinco grandes dimensiones.
(Ver Acerca de la investigacin.) Sobre
la base de los testimonios recogidos,
describimos los riesgos potenciales que

Acerca de la investigacin
Esta investigacin se basa en ms de 2.000
conversaciones en profundidad con ejecutivos
que asistan a programas de liderazgo en la
Universidad Duke, la Escuela de Negocios de
Londres y la IMD.
Se emple la herramienta NEO PI-R, de cinco
factores. Si bien el inventario de la personalidad
comprende 30 facetas, los autores se
concentraron en las 15 dimensiones ms
relevantes para el ambiente laboral.

wobi.com/magazine

41.

LIDERAZGO

La maldicin de las cualidades

Cada una de las cinco grandes dimensiones de la personalidad consta de un grupo de rasgos, que en algunos casos pueden ser percibidos como positivos y en otros como negativos.
Dimensin
Necesidad de estabilidad

Extroversin

Apertura

Afabilidad

Meticulosidad

Sin fuertes preferencias

Rasgos de personalidad

Puede percibirse como

Alta

Calmo, fuerte, se recupera rpido.

Indiferente, poco estimulante.

Baja

Reactivo, excitable.

Inestable, inseguro.

Alta

Sociable, autoritario.

Busca llamar la atencin, dominante.

Baja

Reservado, reflexivo.

Distante, inmerso en s mismo.

Alta

Creativo, receptivo.

Impredecible, desenfocado.

Baja

Pragmtico, guiado por la informacin.

Mente cerrada, dogmtico.

Alta

Compasivo, cooperativo.

Ingenuo, sumiso.

Baja

Competitivo, desafiante.

Discutidor, poco confiable.

Alta

Persistente, tenaz.

Terco, obsesivo.

Baja

Flexible, espontneo.

Desprolijo, informal.

Adaptable, moderado, razonable.

Poco honesto, inescrutable, calculador.

enfrentan y sugerimos cmo manejarlos. (Ver recuadro Riesgos y remedios.)

Aprend a escuchar
y a manejar el tiempo
de reaccin.

CEO
ger, ney
I
ert
Dis
Rob Walt
de

42. agosto-septiembre 2012

1. Necesidad de estabilidad:
Cunto estrs es demasiado?
La estabilidad emocional ayuda a manejar el estrs y la incertidumbre, pero
tiene sus desventajas.

Aprend a escuchar y a manejar el

tiempo de reaccin.
Algunos ejecutivos son menos resistentes al estrs; les cuesta mantener la
calma y reflejan una gran necesidad de
estabilidad. Suelen manejar su ira suprimindola, pero la ira puede acumularse
sin ser vista hasta que se derrama sobre
una vctima desprevenida. Para evitarlo,
hay que encontrar la forma de vaciar
ese contenedor antes de que desborde.
El mtodo ms simple es verbalizar las
emociones negativas. El acto de expresarlas activa una regin del cerebro
involucrada en el autocontrol.

Si es muy calmo... El aplomo bajo

presin ayuda a proyectar una imagen
de seguridad. Sin embargo, se corre el
riesgo de parecer poco estimulante o
incapaz de entender a los dems. Una
estrategia para contrarrestar el exceso de
optimismo es crear listas mentales: tres
razones por las cuales algo saldr bien, y
otras tres por las cuales no saldr.

2. Extroversin: Cunta compaa es demasiada?

Si es muy impaciente y sobreacta...

Robert Iger, CEO de Walt Disney, reconoci en un artculo haber trabajado
sobre ese aspecto de su personalidad:

Ser extrovertido, firme y enrgico

ayuda a ser percibido como lder, con
algunos reparos.
Si es muy enrgico o autoritario... Una
calificacin elevada en la dimensin ex-

LIDERAZGO

troversin puede disparar la percepcin

de que es demasiado conversador o
dominante, y que tiende a no escuchar.
Un remedio simple es la regla de las
cuatro frases: lo que tenga que decir
exprselo en cuatro oraciones.
Otra faceta de la extroversin es
un mayor nivel de actividad; seguir su
ritmo puede resultarle al resto agotador.
Los muy acelerados deben reconocer
las necesidades de los dems y adecuar
sus niveles de energa. Y no confundir
el menor ritmo de alguien con falta de
compromiso, porque slo lograr que
esa persona se desempee de acuerdo
con lo poco que espera usted de l.
Si es muy introspectivo... Aprenda a
comportarse como extravertido; sea
ms comunicativo, concurra a presentaciones y socialice. La comunicacin
constante puede ser extenuante para
quienes tienden a la introversin. Carol
Bartz, ex CEO de Yahoo, dijo en una
entrevista: Recargo las bateras cuando
estoy un rato a solas, cuidando el jardn.
Los ejecutivos serios y reservados
suelen tener una expresin solemne.
Un remedio para ello es encontrar un
objeto que los induzca a pensar en su
expresin facial. Sugerimos un jarro
de caf con una leyenda graciosa, tal
como: Qu expresin tengo ahora?.

3. Apertura: Cunta novedad

es demasiada?
La tendencia a mostrar curiosidad intelectual, independencia de criterio y orientacin a ver la foto completa tiene valor para
el rol de liderazgo. Pero no necesariamente ayuda a conectarse con otros.
Si es muy innovador o demasiado
complicado... Su tendencia a proponer
discusiones del tipo qu tal si... podra
incomodar a los colegas que buscan
claridad, coherencia y direccin. Los
lderes con orientacin experimental
deberan tener a su lado a alguien
que los mantenga con los pies en la
tierra. Kevin Sharer, CEO y chairman de
Amgen, se impuso la disciplina de considerar este tipo de opciones abiertas
slo dos o tres veces por ao.
Para no sobrecargar y confundir a

44. agosto-septiembre 2012

los dems, los ejecutivos muy creativos

o con mucha curiosidad intelectual deben esforzarse por simplificar el mensaje y subrayar los objetivos crticos.
Si es demasiado convencional... En el
extremo ms conformista del espectro, el
riesgo es parecer resistente a las nuevas
ideas. Quienes odian trabajar en situaciones en las que no cuentan con toda la informacin, pueden corregir esta tendencia
atrevindose a salir de la zona de confort y
abrindose a nuevas experiencias.

Recargo las bateras

cuando estoy un rato a solas,
cuidando el jardn.

Carol Bartz
,
ex CEO de
Yahoo

4. Afabilidad: Cunta confrontacin es demasiada?

La afabilidad es la medida de la importancia que se le da a llevarse bien
con los dems. En nuestro trabajo de
coaching con banqueros de inversin,
comprobamos que tenan escasa afabilidad, lo cual es ventajoso en un ambiente ultra-competitivo. Estos ejecutivos
son buenos integrando equipos, porque
se sienten cmodos expresando crticas
y desafiando las ideas del grupo.
Si es muy racional, competitivo y controlador... Los ejecutivos que son duros
y directos tienden a mostrarse inflexibles en situaciones conflictivas. Dicen
lo que piensan, pero no comprenden
la incomodidad que provocan. Adems,
los ejecutivos con fuerte sesgo competitivo pueden parecer despiadados y poco
dispuestos a colaborar. Obtienen resultados, pero sus colegas y subordinados
no confan mucho en ellos. La ausencia
de soporte de sus pares se torna crtica a
medida que llegan a niveles senior.
Es muy considerado... A los ejecutivos agradables les gusta promover
la colaboracin y estn atentos a las
opiniones, las necesidades de desarrollo y el bienestar de los dems, pero
pueden tener dificultad para dar feedback negativo o tomar decisiones que
podran disgustar. Sue Murray, directora
ejecutiva de la George Foundation, dijo
en una entrevista: Suelo ser muy amable cuando hay que tomar decisiones
duras, lo cual no ayuda a nadie; slo
prolonga lo inevitable. Estos ejecutivos
deberan cambiar su patrn mental de

Qu tal si...

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Kevin Shar
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Suelo ser muy amable cuando hay que

tomar decisiones duras, lo cual no ayuda
a nadie; slo prolonga
lo inevitable.
Sue Murray,
directora
ejecutiva de
la George
Foundation

LIDERAZGO

Riesgos y remedios

Al subir de jerarqua o cambiar de ambiente, los ejecutivos necesitan hacer jugar facetas diferentes de su personalidad.
Lo que antes era una fortaleza puede convertirse en una debilidad.
Dimensin

Cualidad asesina

Necesidad
de estabilidad

Extroversin

Riesgos de esa cualidad

Tips para el autodesarrollo

Alta:
Muy exaltado.
Baja:
Muy tranquilo.

Mal

Verbalice

Alta:
Muy autoritario.
Alta:
Muy enrgico.

Dominante,

genio, propensin a sobreactuar.

No
Demasiado

optimista, poco exigente.

las emociones.

almacene ira.

Cree

una hoja de clculo mental para destacar lo

negativo y lo positivo.

suprime el debate.

Al

hablar, siga la regla de las cuatro frases.

Escuche
Difcil

seguirle el ritmo, duro con quienes tienen baja

energa.

Deje
No

y demuestre que ha escuchado.

en claro que no espera que otros sigan su ritmo.

asuma que la gente que es lenta lo es tambin

de entendimiento.

Baja:
Muy introspectivo.

Desagradable
Su

socializando.

expresin severa desinfla a la gente.

Establezca

pausas para recargarse.

Encuentre

un objeto que le recuerde que debe

relajar su rostro.

Apertura

Alta:
Muy innovador.

Inquietante

Alta:
Muy complicado.

Sus

para quienes ansan consistencia, aburre

con frecuencia.

Encuentre

Regule

abstracciones y prioridades mltiples causan

desconcierto.

a alguien que le ayude a tener los pies

en la tierra.
sus ataques de creatividad.

Subraye

unos pocos objetivos cruciales.

Empiece

por el problema y luego vea el contexto, y

no a la inversa.

Afabilidad

Meticulosidad

Baja:
Muy convencional.

Poco

dumbre.

Encare

Alta:
Muy considerado.
Baja:
Muy competitivo.
Baja:
Muy controlador.
Baja:
Muy racional.

Se

Reemplace

Alta:
Muy concienzudo.

El

dispuesto a experimentar, rechaza la incerti-

lo ve como ingenuo, fcil de manipular y falto de

Desafese

a s mismo.

cada da algo que lo asuste.

el quiero gustar por el quiero ser visto

carcter.

como alguien justo.

Se

Recuerde

articular lo que est all para los dems.

Cunteles

sobre usted para crear vnculos.

lo ve como despiadado, sin miramientos y dedi-

cado a la autopromocin.
Se

lo ve como poltico, calculador y poco confiable.

Apele
Se

lo ve como categrico y agresivo.

a la autocrtica, incluyendo humor.

Ponga

nfasis en el rol que est cumpliendo.

Recuerde

micromanagement inhibe a los dems y demora

En

cuidar el envase del mensaje.

lugar de hacer sugerencias, cambie al modo

el reconocimiento del problema.

coaching y formule preguntas.

Pierde

Invite

visin de la foto completa.

a sus subordinados a desafiar su compromiso

en reas que agregan escaso valor.

Alta:
Muy comprometido.

Agotamiento,

Baja:
Muy decidido.

Decisiones

desbalance vida-trabajo.

Empiece

Suprima

precipitadas, confiadas a la intuicin.

Revise

la mentalidad mi tiempo es expandible.

lo analtico.

Consltelo
Designe

46. agosto-septiembre 2012

por recortar 15 minutos de su da de

trabajo.

con la almohada.

un abogado del diablo en el equipo.

LIDERAZGO

quiero gustar a quiero ser visto como

alguien justo. Cuando un empleado
evala a un gerente, su inquietud dominante es que sea una persona justa.

eso, no importa lo que pienses; lo cierto

es que se te percibe de esa forma.

5. Meticulosidad: Cunto
foco es demasiado?

El objetivo es ser uno mismo, con ms

habilidades. La mala noticia es que
requiere trabajo duro e introspeccin.
La buena es que no somos prisioneros
de nuestra personalidad. La personalidad tiene que ver con preferencias,
pero podemos conducirnos de manera
opuesta a nuestra personalidad.
Richard Branson, quien ha llegado a
usar disfraces ridculos para publicitar al
grupo Virgin que fund, confes cierta vez
que hacer este tipo de cosas le produca
dolor de estmago. El ejemplo de Branson
muestra hasta qu punto es posible
ampliar nuestro repertorio de conductas
ms all de nuestras propias referencias.
Sin embargo, estos esfuerzos se cobran
su precio. Solamente son sostenibles si la
persona puede recuperarse y recargarse.
El autoconocimiento nos permite
compartir con otros nuestros defectos
y debilidades, y hace ms fcil que nos
ayuden a controlarnos. Y tambin nos
alerta sobre actividades y situaciones
que probablemente nos incomoden.
El antdoto ms simple es encontrar a
una persona complementaria, que acte
como contrapeso.
Recordemos que Steve Jobs tuvo
en Apple un socio capaz de atenuar
los aspectos negativos de su personalidad extrema. Tim Cook, actual CEO de
Apple, comparta con Jobs su tendencia
trabajlica, pero en otros aspectos era su
contraste perfecto, ya que es pragmtico,
coherente y tranquilo y no levanta la voz.
Quienes aspiran a crecer como lderes
deben ser conscientes de sus propias tendencias, y es importante que entiendan
de qu manera los perciben los dems.
El conjunto de rasgos que hoy funcionan
para usted podran convertirse en poco
tiempo en una fuente de problemas. z

Impulso, responsabilidad y persistencia

son cualidades importantes para un lder, pero pueden resultar disfuncionales
si no estn adecuadamente canalizadas.
Si es muy riguroso... Su perfeccionismo
puede llevarlo a concentrarse en el rbol
y perder de vista el bosque. Cuando un
jefe practica el micromanagement y
observa especialmente los detalles, sus
empleados pueden desarrollar rechazo
por los grandes temas. El ejecutivo perfeccionista debe ponerse el sombrero de
coach y formular preguntas en modo de
ayuda y no de control.
Adems de causarle dao profesional, estas preferencias pueden afectar
su vida privada. Su adiccin al trabajo
y su obsesin por alcanzar las metas
pueden extenuarlo, o alterar el equilibrio vida-trabajo.
Una posibilidad es ir reduciendo las
horas de trabajo a razn de 15 minutos
por semana, hasta llegar a la jornada
laboral adecuada.
Si toma decisiones muy rpidamente... Algunos lderes tienden a dejarse
llevar por su instinto. A ellos les puede
resultar til designar un abogado del
diablo, que est expresamente autorizado a cuestionar sus decisiones.

Comenzar a conocerse
Una encuesta a 75 integrantes del Consejo Asesor de la Escuela de Graduados
de Stanford calific al autoconocimiento como la capacidad ms importante
a ser desarrollada por los lderes. Un
ejecutivo debe conocer sus inclinaciones naturales para impulsarlas o
compensarlas.
Lauren Zalaznick, alto ejecutivo de
NBC Universal, record en una entrevista que el mejor consejo que recibi fue
de su primer jefe: Si escuchas constantemente un mismo comentario sobre
tu trabajo y no ests de acuerdo con

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Prisioneros de nuestras personalidades?

WOBI/MIT SLOAN MANAGEMENT REVIEW

2012, MASSACHUSETTS INSTITUTE OF TECHNOLOGY.
TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS. DISTRIBUIDO
POR TRIBUNE MEDIA SERVICES INTERNATIONAL.

Ginka Toegel es profesora de comportamiento

organizacional y liderazgo en IMD.
Jean-Louis Barsoux es investigador senior en esa
escuela de negocios suiza.

Lauren
Zalaznick,
alto ejecutivo
de NBC
Universal

Tim Cook,
CEO de Apple

+ en WOBI T V

On the record

Entrevista a Susan Cain, autora

de Quiet, The Power of Introverts.
Estreno 20 de agosto.