APRENDER A LIDERAR PARA MAANA

Los tres papeles que desempea el lder en el nuevo paradigma

Stephen R. Covey

Aprender a liderar para maana

APRENDER A LIDERAR PARA MAANA

Los tres papeles que desempea el lder en el nuevo paradigma
Stephen R. Covey

Stephen R. Covey es fundador y presidente del Centro Covey para

el Liderazgo, que trabaja con ms de la mitad de las 500 empresas
de Fortune, as como con millares de organizaciones medianas y
pequeas de los Estados Unidos y de todo el mundo. Covey es el
autor de The Seven Habits of Highly Effective People, del que se
vendieron ms de cinco millones de ejemplares y est siendo
publicado en ms de treinta pases y en veintisis lenguas. Entre sus
otros libros ms vendidos figuran Principle-Centered Leadership y
First Things First.

El lder del futuro, el del prximo milenio, ser el que cree una
cultura o un sistema de valores centrados en los principios. Crear tal
cultura en una empresa, en el gobierno, en la escuela, en el
hospital, en la organizacin no lucrativa, en la familia o en otra
organizacin ser un reto tremendo e interesante en esta nueva era
y slo lo lograrn los lderes, ya sean los que surjan o los ya
expertos, que tengan la visin, la valenta y la humildad de
aprender y crecer constantemente. Las personas y organizaciones
que se apasionen por aprender porque estn en condiciones de
escuchar, ver las tendencias que surgen, percibir y prever las
necesidades del mercado, evaluar los xitos y equivocaciones del
pasado y absorber las lecciones que la consciencia y los principios
nos ensean, por mencionar slo unos cuantos modos tendrn una
influencia duradera. Esa clase de lderes no se opondr al cambio:
lo adoptar.

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Un mundo de aguas bravas.

El mundo ha cambiado de un modo muy profundo. Este cambio
contina sucediendo en torno a nosotros constantemente. Es un
mundo de aguas bravas. La revolucin de los consumidores se ha
acelerado enormemente. La gente est mucho mejor informada y
es ms consciente. Actan fuerzas mucho ms dinmicas y
competitivas. Las normas de calidad se han hecho ms rigurosas,
especialmente en el mercado mundial, hasta el punto de que no
hay manera de engaarlo. Quiz sea posible sobrevivir en un
mercado local sin cumplir estas normas, quiz incluso en un
mercado regional, pero ciertamente no en un mercado mundial.
En todos los sectores empresarial, oficial, sanitario, social o no
lucrativo el mercado est exigiendo que las organizaciones se
transformen. Deben ser capaces de producir servicios y mercancas
y de entregarlos de un modo rpido, cordial y flexible y en un
rgimen constante que satisfaga las necesidades tanto de los
clientes internos como la de los externos. Para ello se requiere un
personal al que no slo se le permita aportar toda su creatividad y
talentos sino que se le faculte, aliente y recompense por hacerlo
as. Aunque decenas de millares de organizaciones estn
profundamente implicadas en las iniciativas de calidad ideadas
para producir esos resultados, la transformacin no se logra. El
motivo fundamental de que la mayora de las iniciativas sobre la
calidad no den resultado es el de la falta de confianza en la
cultura: en las relaciones entre las personas. Del mismo modo que
no se puede falsificar la calidad de clase mundial, tampoco es
posible falsificar un alto grado de confianza. Tiene que salir de la
honradez.
Tengo ms fe en lo que la economa mundial est haciendo para
impulsar la calidad que en cualquier otro factor. Nos est
enseando que los principios tales como la delegacin de
facultades, la confianza y la honradez controlan en definitiva los
resultados efectivos que buscamos. Los lderes ms eficaces son, en
primer lugar, modelos de lo que yo llamo el liderazgo centrado en
los principios. Se han dado cuenta de que todos estamos sujetos a
las leyes naturales o a los principios rectores que obran
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independientemente de que los conozcamos o los obedezcamos.

Nuestra eficacia se funda en el alineamiento con estos principios
inviolables: las leyes naturales de la dimensin humana que son
simplemente tan reales y tan invariables como en la dimensin
fsica son las leyes de la gravedad. Estos principios estn
entrelazados en el tejido de cada sociedad civilizada y constituyen
las races de toda organizacin que ha perdurado.
En la medida en que reconozcamos y vivamos en armona con los
principios bsicos tales como la imparcialidad, el servicio, la
equidad, la justicia, la integridad, la honradez y la confianza,
avanzaremos hacia la supervivencia y la estabilidad por una parte
o bien hacia la desintegracin y destruccin por otra. Los principios
son leyes naturales evidentes, sin necesidad de demostracin, que
no requieren confirmacin externa. En realidad, el mejor modo de
darse cuenta de que un principio tiene esas caractersticas es tratar
de imaginar un mundo, o para el caso, cualquier sociedad,
organizacin o familia eficaz y duradera que se base en su
opuesto.
Los principios correctos son como las brjulas: siempre sealan el
camino. No cambian ni se desvan, y si sabemos cmo
interpretarlos, no nos perderemos ni nos confundiremos ni nos
engaarn las voces y los valores opuestos. Proporcionan la
verdadera orientacin a nuestras vidas cuando navegamos por las
corrientes de nuestros ambientes. As, vemos que un ncleo
invariable, centrado en los principios, es la clave para poseer la
confianza, la seguridad, el poder, la orientacin y la sabidura para
cambiar el modo en que abordamos las necesidades y
oportunidades cambiantes que nos rodean.
Por consiguiente, el primer papel que tiene que desempear el lder
es el de un modelo de liderazgo centrado en los principios. Siempre
que una persona o una organizacin se centra en los principios, se
convierte en un modelo, en un ejemplo para otras personas y
organizaciones. Es esa clase de modelo, esa clase de carcter,
competencia y accin, lo que produce la confianza entre las
personas, lo que hace que se identifiquen con este modelo y sean
influidas por l. El modelo, pues, es una combinacin de carcter,
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(quin es uno como persona) y competencia (lo que uno puede

hacer). Estas dos cualidades representan las posibilidades del lder.
Pero cuando realmente se realizan esas posibilidades cuando junto
al carcter se pone la accin uno ha logrado ser un modelo.

Los tres papeles que desempea un lder.

Para qu, pues, sirve como modelo el lder centrado en los
principios? Sugiero que el liderazgo puede dividirse en tres
funciones o actividades bsicas: explorar posibilidades, alinear y
delegar facultades. Exploremos por turno cada una de estas
funciones.
Explorar posibilidades.
La esencia y la fuerza de la exploracin se encuentran en una
visin y misin convincentes. La exploracin se refiere al sentido
ms amplio de futuro. Consigue estimular la cultura e infundirle un
propsito tremendo y trascendente. Pero en relacin a qu? En
relacin a satisfacer las necesidades de nuestros clientes y de otras
personas con inters en la empresa. La exploracin de
posibilidades, pues, une nuestro sistema de valores y visin a las
necesidades de los clientes y de otras personas interesadas en la
empresa a travs de un plan estratgico. A esto lo denomino el
camino estratgico.
Alinear.
La segunda actividad del lder es alinear. Consiste en asegurar que
nuestra estructura organizacional, los sistemas y los procesos
operativos contribuyan todos ellos a llevar a cabo nuestra misin y
visin de satisfacer las necesidades de los clientes y otras personas
interesadas en la empresa. No obstaculizan la misin, no compiten
con ella y no la dominan. Estn all solamente para un propsito:
contribuir a ella. Con mucho, la mayor potenciacin del principio
de la alineacin tiene lugar cuando nuestra gente est en
alineacin con nuestra misin, visin y estrategia. Cuando las
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personas comprenden perfectamente las necesidades, cuando

comparten un compromiso profundo para llevar a cabo la visin,
cuando se les invita a crear y a mejorar continuamente las
estructuras y sistemas que satisfarn las necesidades, entonces
tenemos la alineacin. Sin estas condiciones humanas, no podemos
tener una calidad de clase mundial: lo nico que tendremos sern
programas frgiles. Por ltimo, tenemos que aprender que los
programas y los sistemas son algo esencial, pero que las personas
son las que programan.
Delegar facultades.
La tercera actividad de un lder es la delegacin de facultades.
Qu significa eso? Las personas tienen un enorme talento, ingenio,
inteligencia y creatividad. La mayora de estas cualidades se hallan
en estado latente. Cuando se tiene una verdadera alineacin
hacia una visin comn y una misin comn, empezamos a llevar a
cabo conjuntamente la misin con esas personas. El propsito
individual y la misin estn mezclados con la misin de la
organizacin. Cuando estos propsitos se superponen, se crea una
gran sinergia. Se enciende un fuego dentro de las personas que
liberan su talento, ingenio y creatividad latentes para hacer
cualquier cosa que sea necesaria y coherente con los principios en
los que se est de acuerdo para realizar sus valores, visin y misin
comunes para servir a los clientes y a las dems personas con
inters en la empresa. Esto es lo que entendemos por delegacin
de facultades.
Pero luego tenemos que estudiar qu es lo que sucede. Cules son
los resultados? Estamos realmente satisfaciendo las necesidades
de los clientes y de las dems personas con inters en la empresa?
Los datos y la informacin que indican si estas necesidades estn
siendo o no verdaderamente satisfechas deben ser facilitados a las
personas y equipos a los que se les ha concedido facultades dentro
de la cultura para que puedan utilizarlos y realizar las necesarias
correcciones de rumbo y mejoras y continuar lo que quiera que
haga falta para llevar a cabo la misin y satisfacer las necesidades.

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Un nuevo paradigma de liderazgo.

Estos papeles del liderazgo centrados en los principios que han de
servir de modelo de exploracin de posibilidades, delegacin y
alineacin de facultades representan un paradigma diferente de la
opinin habitual sobre la direccin. Existe una diferencia muy
significativa entre direccin y liderazgo. Ambas son funciones
trascendentales, y debido a que lo son, es crtico comprender en
qu consiste su diferencia de manera que no confundamos una
con otra. El liderazgo centra la atencin en hacer las cosas
apropiadas; la direccin centra su atencin en hacer las cosas
bien. El liderazgo se asegura de que las escaleras por las que
subimos se apoyen contra la pared apropiada; la direccin se
asegura de que subamos las escaleras del modo ms eficaz
posible. La mayora de los directivos y ejecutivos actan dentro de
los paradigmas o modos existentes de pensamiento. Pero los lderes
tienen el valor de poner de manifiesto esos paradigmas, de
determinar las suposiciones y motivaciones subyacentes, y de
ponerlos en cuestin preguntando todava es cierto esto? Por
ejemplo:
En la atencin sanitaria, los nuevos lderes podran poner en
cuestin la suposicin de que la medicina debe centrarse en el
diagnstico y en el tratamiento de la enfermedad. Algunas
escuelas de medicina hoy ni siquiera ensean nutricin aunque un
tercio de todos los cnceres estn relacionados con la nutricin y
dos tercios de todas las enfermedades estn ligadas al estilo de
vida. Sin embargo, la comunidad mdica sigue el camino del
diagnstico y del tratamiento de la enfermedad. Afirman que se
ocupan de todo el conjunto de la salud y el bienestar de las
personas, pero tienen un paradigma de tratamiento.
Afortunadamente, unos nuevos lderes estn creando ms
alternativas con la medicina preventiva.
En el derecho, los nuevos lderes podran poner en cuestin la
suposicin de que donde mejor se practica el derecho es en los
tribunales utilizando los litigios de confrontacin consistentes en
ganar o perder. Podran pasar al uso de la sinergia y a la idea de
que todos ganarn para impedir y zanjar las disputas. La
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resolucin alternativa de las disputas suele acabar en un

compromiso. Los nuevos lderes buscarn las opciones de o todos
ganan o no hay trato que conducen a la sinergia. sta es algo
ms que cooperacin: consiste en crear mejores soluciones.
Requiere escuchar con empata y valenta para expresar nuestros
puntos de vista y opiniones de manera que muestren respeto por
los puntos de vista de las otras personas. De la verdadera
interaccin surgen las percepciones sinrgicas.
En los negocios, los nuevos lderes pondrn en cuestin la
suposicin de que la satisfaccin total del cliente representa la
tica definitiva del servicio. Se desplazarn hacia la satisfaccin
total de todo el que tiene inters en la empresa, atendiendo a todo
el que tenga inters por el xito de la explotacin y tomando
decisiones que beneficien a todas esas personas. Para generar
esta nueva manera de pensar, los lderes tienen que crear un
nuevo conjunto de destrezas de sinergia. sta procede de un modo
natural de la calidad de la relacin: de la amistad, de la confianza
y del amor que une a las personas.
Si podemos coordinar el nuevo conjunto de destrezas de sinergia
con la nueva manera de pensar en cuanto a la interdependencia,
dispondremos del medio perfecto para lograr la ventaja
competitiva. Cuando se tiene la manera de pensar y el conjunto de
destrezas, se crean estructuras, sistemas y procesos eficaces que
estn alineados con nuestra visin y misin. Cada organizacin est
perfectamente proyectada y alineada para obtener los resultados
que obtiene. Si se desea lograr resultados diferentes, se necesita
una nueva manera de pensar y un nuevo conjunto de destrezas
para crear soluciones sinrgicas. Es simplemente un egosmo
inteligente tener presentes a todas las personas que tienen inters
en la empresa cuando se toman decisiones, porque somos muy
interdependientes.

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Quin es el lder del futuro?

En muchos casos, el lder del futuro ser el mismo que el lder del
presente. No habr ningn cambio de personal, sino ms bien un
cambio interno: la persona se convierte en el lder del futuro
mediante una transformacin de dentro hacia afuera. Qu es lo
que impulsa a los lderes a cambiar y a estar ms centrados en los
principios? Creo que la principal fuente de cambio personal es el
sufrimiento. Este sufrimiento puede proceder de la decepcin, el
fracaso, la muerte, la perturbacin y ruptura de las relaciones con
la familia o los amigos, el abuso de confianza, la debilidad
personal, el desaliento, el aburrimiento, la insatisfaccin, la falta de
salud, las consecuencias de decisiones deficientes, la soledad, la
mediocridad, el temor, el estrs econmico, la inseguridad en el
puesto de trabajo o la falta de equilibrio en la vida. Si no se
experimenta sufrimiento, rara vez hay suficiente motivacin o
humildad como para cambiar. Lo ms frecuente es que
sencillamente no se sienta esa necesidad. Sin el sufrimiento
personal, la gente tiende a estar demasiado profundamente
instalada en s misma y en su mundo como para levantarse por
encima de sus propios intereses o de la poltica de las cosas
corrientes, tanto en el trabajo como en el hogar. Cuando las
personas experimentan un sufrimiento personal, tienden a estar ms
abiertas a un nuevo modelo de vida en el que los elementos
comunes de la humildad y del sacrificio personal conducen al
cambio de dentro hacia afuera centrado en los principios.
La principal fuerza impulsora del cambio organizacional es la
economa mundial. El nivel de calidad es ahora tan alto que a
menos que hayamos delegado facultades en el personal y
tengamos un espritu de asociacin con todos los que tienen inters
en la empresa, no podremos competir, tanto si trabajamos en el
sector privado como si lo hacemos en el sector pblico o en el
social. Cuando nos enfrentamos a competidores que piensan ms
ecolgicamente y ms interdependientemente, al final la fuerza de
las circunstancias nos impulsar a ser humildes. Eso es lo que est
impulsando la bsqueda de calidad, el aprendizaje, el rediseo de
los procesos y otras iniciativas. Pero muchas de estas iniciativas no
van lo suficientemente lejos. El cambio de mentalidad no es
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bastante grande. Los intereses de todos aquellos que tienen algo

que ganar en la empresa deben ser tratados de un modo
orquestado.
O nos vemos obligados por las circunstancias a ser humildes o
podemos elegir ser humildes a causa del reconocimiento de los
principios que en definitiva rigen. Ser humilde es bueno,
independientemente de la razn que nos impulse a ello. Pero es
mejor ser humilde conscientemente y no a causa de las
circunstancias.

El lder del futuro: una familia dentro de l.

El lder del futuro tiene la humildad de aceptar los principios y el
valor de alinearse con ellos, lo que exige un gran sacrificio
personal. De esta humildad, valenta y sacrificio procede la persona
ntegra. De hecho, me gusta pensar en esta clase de lder como si
tuviera toda una familia dentro de l: la humildad y el valor son los
padres, y la honradez su descendencia.

La humildad y el valor, los padres.

padres.
La humildad dice: No soy quien manda: en definitiva los principios
son los que rigen y controlan. Comprende que la clave del xito a
largo plazo es aprender a alinearse con los principios del norte
verdadero. Eso exige humildad porque la habitual manera de
pensar es yo soy el que manda, mi destino est en mis manos.
Esta manera de pensar conduce a la arrogancia: la clase de
orgullo que llega antes de la cada.
Los lderes del futuro tendrn el valor de alinearse con los principios
e ir contra las tendencias naturales de las viejas suposiciones o
paradigmas. Son necesarios un valor y una resistencia tremendos
para decir voy a alinear mi sistema de valores personales, mi estilo
de vida, mi orientacin y mis hbitos con los principios
atemporales. El valor es la cualidad de cada principio en su punto
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ms alto de prueba. Cada virtud se prueba en definitiva al ms alto

nivel. Aqu es donde el valor entra en juego. Cuando hacemos
frente directamente a un viejo enfoque, experimentamos el temor
de arrancar un viejo hbito y sustituirlo por algo nuevo.

La honradez, la descendencia.
Del matrimonio de la humildad y el valor nace la honradez. Todos
queremos ser conocidos y recordados como hombres y mujeres
honrados. Ser honrado significa integrarnos con los principios. Los
lderes del futuro deben ser hombres y mujeres honrados que
interioricen estos principios. Los lderes crecen en sabidura y
cultivan un sentido de que existen oportunidades para todos. Si se
es honrado, no se cae en un constante estado de comparacin
con los dems. Ni se siente la necesidad de politiquear, porque
nuestra seguridad viene de dentro de nosotros mismos. Tan pronto
como cambiamos la fuente de nuestra seguridad, todo lo dems
fluye de ella. Nuestra seguridad, fuerza, sabidura y orientacin
aumentan porque constantemente hacemos uso de la fuerza de
estos principios a medida que los aplicamos.

Una nota final.

Cada vez somos ms penosamente conscientes del peligroso
debilitamiento de nuestra estructura social. Las drogas, las
pandillas, el analfabetismo, la pobreza, el crimen, la violencia y la
desintegracin de la familia, todo esto contina en una espiral
descendente. Los lderes del presente empiezan a reconocer que
esos problemas sociales ponen en peligro todos los aspectos de la
sociedad. Los lderes del futuro se dan cuenta de que las soluciones
para estos problemas estn ms all de los sectores de los que
habitualmente se ha esperado que los resuelvan, es decir, el
gobierno y los sectores sociales. Mi intencin no es la de criticar a
estos sectores. En realidad, creo que ellos seran los primeros en

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admitir que estn destinados a fracasar sin una red ms amplia de

personas que estn dispuestas a echar una mano.
El problema es que, en su conjunto, se ha producido un acusado
debilitamiento de la responsabilidad que las vecindades,
comunidades, iglesias, familias e individuos sienten hacia el
voluntariado. Ha resultado demasiado fcil absolvernos de la
responsabilidad ante nuestras comunidades. Creo que es una
responsabilidad de la familia y que todo el mundo debe tener un
sentido de administracin acerca de la comunidad: cada hombre,
cada mujer y cada nio. Debiera existir cierto sentido real de
administracin en torno al servicio por parte de los jvenes,
especialmente de los que estn en la edad ms idealista, poco
antes y poco despus de los veinte aos.
El lder del futuro ser un lder en todos los campos de la vida,
especialmente de la vida familiar. Las enormes necesidades y
oportunidades de la sociedad exigen una gran responsabilidad
hacia el servicio. No hay ningn lugar donde este espritu de
servicio pueda ser cultivado como en el hogar. El espritu del hogar
y tambin el de la escuela, es el de preparar a los jvenes para
salir y servir. Se supone que la gente ha de servir. La vida es una
misin, no una carrera. Todo el espritu de esta filosofa debe
impregnar nuestra sociedad. Creo tambin que es una fuente de
felicidad porque la felicidad no se consigue directamente. Llega
solamente como un subproducto del servicio. Podemos obtener
placer directamente, pero es pasajero.
Cmo pues, influimos en nuestros hijos hacia el espritu de servicio
y hacia la aportacin significativa? En primer lugar, debemos mirar
hacia dentro y preguntarnos: Soy yo un modelo de este principio
de servicio? Se imagina mi familia que yo dedico mi tiempo y mis
aptitudes a servirles a ellos y a la comunidad? En segundo lugar,
me he tomado tiempo para sumergirnos mi familia y yo en las
necesidades de los dems miembros de la comunidad con el fin de
crear un sentido de visin acerca de cmo mi familia y cada uno
de nosotros, como individuos, podemos realizar aportaciones
singulares y significativas para satisfacer esas necesidades
(exploracin de posibilidades)? En tercer lugar, como lder en mi
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hogar he alineado las prioridades y estructuras de nuestra vida de

manera que este deseo de servir sea apoyado y no socavado? Por
ltimo, he creado las condiciones y oportunidades en el hogar
que faculten a mis hijos para servir? Fomento y apoyo el desarrollo
de sus mentes y talentos? Organizo las oportunidades de servicio
para toda la familia y hago todo lo que puedo para crear un
ambiente divertido en torno a esas actividades? Aunque la
respuesta a cada una de estas preguntas sea negativa, todos
tenemos todava la capacidad de decidir lo que ser nuestra vida
a partir de hoy.
Esta capacidad inherente para elegir, para crear una nueva visin
para nosotros, para escribir de nuevo nuestra vida, para empezar
con un nuevo hbito o abandonar uno antiguo, para perdonar a
alguien, para pedir perdn, para hacer una promesa y mantenerla
en cualquier aspecto de la vida, es, ha sido siempre y siempre ser
el momento de la verdad para todo verdadero lder.

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