El proceso de sucesin

en la empresa familiar
Seleccin de ar
culos publicados en Expansin

Ctedra de
Empresa Familiar

El proceso de sucesin
en la empresa familiar

ndice
Presentacin

Evolucin y cambio: de la primera a la segunda generacin

Evolucin: de la segunda a la tercera generacin

La sucesin en la empresa familiar

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Claves de una sucesin exitosa en la gesn de la empresa familiar

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Formacin polivalente para la siguiente generacin

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Ctedra de Empresa Familiar

El proceso de sucesin
en la empresa familiar

Presentacin
Durante ocho meses, la Ctedra de Empresa Familiar del IESE ha colaborado semanalmente con el diario Expansin. Ha sido una colaboracin por parda doble: cada semana se publicaba un ar
culo de sntesis, con apuntes
conceptuales y un enfoque muy prcco, adems de una columna de opinin. Diversos colaboradores de la
Ctedra y profesores del IESE han contribuido con su conocimiento y su experiencia: Pedro Nueno, tular de la
Ctedra Fundacin Bertrn de Iniciava Empresarial del IESE; Carlos Sancho, abogado y profesor asociado IESE;
Alfonso Chiner, colaborador cien
co de la Ctedra de Empresa Familiar; Joan de Dou, psiquiatra y profesor asociado del IESE, y Pablo Cardona, profesor del IESE.
Desde que se publicaron los primeros ar
culos, en octubre de 2007, hemos repasado diferentes aspectos de la
empresa familiar: la scalidad, el Family Oce, cuesones legales En la edicin anterior de la newsle
er recopilamos los ar
culos sobre las relaciones interpersonales en la empresa familiar. En esta ocasin hemos preparado
un monogrco sobre el proceso de sucesin.
En la prxima newsle
er publicaremos una recopilacin de los ar
culos relacionados con el gobierno corporavo
de la empresa familiar. Esperamos que estos documentos sean de vuestro inters y os resulten les.
Josep Tpies
Titular de la Ctedra de Empresa Familiar

Ctedra de Empresa Familiar

El proceso de sucesin
en la empresa familiar

Evolucin y cambio: de la primera a la segunda

generacin
Publicado en Expansin el 5 de noviembre de 2007

l cambio y la evolucin forman parte del ciclo vital de las personas, de las instuciones, de la sociedad en su conjunto y tambin de las empresas,
sean stas familiares o no.

Necesidades, retos, objevos y potencialidades van

mutando con el paso del empo en las empresas familiares porque tambin sufren cambios las personas y el
entorno en el que stas desarrollan su acvidad.
En este ar
culo, trataremos de la evolucin que sufren
estas empresas en el trnsito de la primera a la segunda generacin. An a riesgo de generalizar, la realidad
permite armar que algunos rasgos de los que describiremos son comunes a la mayora de las compaas
familiares.
Los primeros aos de vida de la empresa familiar, la
poca del fundador-emprendedor, se centran en garanzar la supervivencia de la compaa y su crecimiento.
Es una poca en la que, la mayora de las empresas
operan mayoritariamente en un nico negocio y en el
que la estructura de capital de la compaa est muy
concentrada, habitualmente en manos del fundadorpropietario y proveniente de la inversin inicial y de los
fondos generados por la propia acvidad empresarial.
En esta fase, la liquidez se obene va retribucin y el
conicto nanciero se circunscribe a decidir sobre el
reparto de fondos entre la reinversin o su ulizacin
para nes y disfrute personal.
Puede decirse que en esta primera etapa la propiedad
es unipersonal, las relaciones familiares se limitan a las
del fundador con su cnyuge, el sistema de gobierno
se basa en un liderazgo fuerte ejercido por el fundador
y el po de organizacin responde a un nico ncleo
(el emprendedor) que se relaciona directamente con
todas las reas y personas de la organizacin.
Ctedra de Empresa Familiar

Un examen previo
La evolucin de la empresa llevar inevitablemente a
un proceso natural de ralenzacin del crecimiento
despus del esfuerzo por sobrevivir y crecer llevados
a cabo durante los primeros aos. Si opera mayoritariamente en mercados locales y cuenta con limitadas
fuentes de nanciacin, es muy probable que la empresa no haya apostado todava por la diversicacin
(de negocios o geogrca) y que llegue el momento en
el que est instalada en un negocio maduro sin excesivas perspecvas de crecimiento y rentabilidad.
Es en este momento cuando inexorablemente la empresa se ve abocada a un proceso de revitalizacin, sea
ste a travs de la internacionalizacin, la innovacin,
la diversicacin o cualquier otra apuesta de carcter
estratgico, si realmente quiere asegurarse su futuro.
En este punto, a la necesidad de revitalizar el negocio
se aade un cierto declinar de las capacidades del equipo direcvo, exhausto despus del esfuerzo hercleo
que supone hacer realidad un proyecto empresarial. Al
cansancio puede sumarse tambin el hecho de que los
nuevos empos requieran nuevas habilidades direcvas que no estn presentes en el bagaje del fundador y
de su equipo de conanza.
Y a ello debe aadirse otro factor de riesgo. Llegados a
este punto, el fundador-propietario se adentra en una
fase vital en la que ya ha consolidado un estatus y una
seguridad econmica que de forma natural le lleva a
asumir menos riegos y a adoptar una mayor resistencia
a los retos y al riesgo que comporta toda decisin encaminada a revitalizar el negocio.
Triple coincidencia
Esta triple coincidencia (necesidad de revitalizar el negocio, exigencia de reforzar las capacidades direcvas
con savia nueva y resistencia al cambio y al riesgo por
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El proceso de sucesin
en la empresa familiar

parte del propietario) es uno de los retos mayores a los

que deben hacer frente las empresas familiares para
garanzar su pervivencia, y se da precisamente cuando
se inicia un proceso tambin plagado de dicultades: el
trnsito de la primera a la segunda generacin.
En la evolucin de la primera a la segunda generacin,
se produce un cambio fundamental en la estructura de
la propiedad. Al modelo unipersonal del emprendedorpropietario le sustuye una propiedad dividida entre
hermanos accionistas que pueden, o no, compabilizar
esa propiedad con una carrera profesional en la compaa. Las relaciones interfamiliares, muy simples en la
primera generacin, se hacen ms complejas aunque
es muy probable que en esta poca los hermanos compartan an los valores legados por sus padres.

a a travs de la internacionalizacin y la diversicacin, para asegurar la supervivencia de la empresa y un

tamao que pueda dar acogida a los nuevos actores.
Del mismo modo, tambin se producirn cambios en
las relaciones entre accionistas que con la incorporacin de la segunda generacin debern hacer esfuerzos
por mantener y lograr la unidad familiar y el compromiso con el proyecto empresarial, algo que vena dado en
la primera generacin al girar absolutamente todo en
la rbita del fundador.

Con la llegada de la segunda generacin, es necesario

reformular el sistema de gobierno de la compaa. El
liderazgo indiscudo del fundador en el que coinciden
autoridad y propiedad ya no es adaptable a la nueva
situacin. Es, por tanto, el momento en el que el gobierno ende a desplazarse de modo real y efecvo
hacia las estructuras ms formales, como el consejo
de administracin. Tambin se producen cambios en el
po de organizacin, que pasa de estar dirigida nicamente por el fundador a contar con una estructura organizava en la que el primer ejecuvo delega amplias
competencias en mbitos departamentales que ya no
controlar directamente.
Traspaso
El traspaso de la empresa familiar de la primera a la segunda generacin pasa por cambios en la propiedad, en
el gobierno y en la gesn, es decir, en la estrategia y en
la estructura y en los sistemas de la empresa y tambin
y ms importante, por modicaciones en las relaciones
entre las personas que forman parte de ella.
Del objevo centrado en la supervivencia y el crecimiento se pasa a la necesidad de revitalizar la compa8

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en la empresa familiar

Evolucin y cambio: de la segunda a la tercera

generacin
Publicado en Expansin el 12 de noviembre de 2007

a evolucin de las empresas familiares no naliza

con el trnsito de la primera a la segunda generacin que vimos de modo esquemco la semana
anterior. El xito del proyecto empresarial, y por extensin su pervivencia y durabilidad, obligarn con el paso
del empo a una nueva evolucin que culminar con la
llegada de la tercera generacin y posteriores. De nuevo, al igual que aconteca de la primera a la segunda,
pueden observarse en la mayora de empresas familiares rasgos comunes en el camino que marca el cambio
de la segunda a la tercera generacin y siguientes.
En primer lugar, se producen cambios en la familia empresarial. La estructura de la propiedad sufre un cambio signicavo con la llegada de los miembros de la
tercera generacin, ya que el nmero de accionistas se
mulplica de forma exponencial con la incorporacin
de los primos. A este cambio cuantavo, se suman
tambin cambios cualitavos en el mbito de las relaciones intrafamiliares e interfamiliares. Si en la segunda generacin, la de los hermanos, poda observarse la
existencia de unos valores comunes legados por el fundador, en la tercera generacin hay que hacer frente a
la convivencia de disntos sistemasdevalores nacidos
ya al abrigo de disntas familias.
Con la llegada de la tercera generacin, mlples
miembros de la familia -o las familias, para ser ms precisos son accionistas. La pologa de los problemas a
los que stos deben hacer frente tambin es disnta a
los que haba en el cambio generacional anterior. Entre
el amplio abanico de temas a los que debe prestarse
atencin en este punto de la evolucin de la empresa familiar, cabe destacar la polca de dividendos, la
nanciacin de la empresa, el modo de garanzar liquidez a los accionistas, la parcipacin de los miembros de la/s familia/s en la empresa, la resolucin de
los conictos que inevitablemente aparecen entre los
diferentes accionistas y la transmisin de la cultura de
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la empresa entre accionistas cuyos valores ya no proceden de un nico bagaje comn. El gran reto es conseguir accionistas compromedos, en lugar de meros
inversores.
Pero los cambios no afectan nicamente a la familia
empresaria y a la empresa familiar. Tambin la direccin y la gesn deben afrontar nuevos problemas en
el paso de la segunda a la tercera generacin. En la primera generacin, la direccin se centraba en garanzar
la supervivencia y acelerar el crecimiento de la empresa. En la segunda, los esfuerzos derivaban a la revitalizacin estratgica, a la formalizacin de los sistemas
de direccin. En la tercera generacin, la direccin de
la empresa focaliza su esfuerzo a la asignacin de recursos, el control de las inversiones, la estrategia corporava, las relaciones con los accionistas (dividendo y
valor) y el nuevo eslo de liderazgo.
Es frecuente que llegados a la tercera generacin las
necesidades de capital de la empresa excedan las posibilidades de los mlples accionistas implicados, con lo
que se hace necesaria la bsqueda de capital externo.
Por otra parte, en esta tercera generacin es cuando
pueden aparecer con mayor virulencia conictos nancieros derivados de los objevos de la empresa y la voluntad de crecimiento del negocio frente al deseo de
los accionistas por recibir dividendos.
Nuevos problemas
Estos nuevos problemas requieren, con el objevo de
mantener la unidad, acuerdos que permitan dar solucin a cuantas situaciones pueda plantear el devenir de
la empresa familiar: acuerdos para la compraventa de
parcipaciones en el capital entre miembros de la familia, acuerdos de recompra, acuerdos de liquidez para
accionistas que tengan dicha necesidad, acuerdos sobre las condiciones que requiere la incorporacin a un
puesto de direccin de la empresa familiar, acuerdos
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El proceso de sucesin
en la empresa familiar

sobre dedicacin, remuneracin, evaluacin, desarrollo y promocin, acuerdos sobre el modelo de relacin
entre los accionistas y los direcvos, acuerdos sobre la
informacin y la calidad de la misma que ha de recibir
el familiar accionista que no trabaja en la empresa, etc.
Hay que llegar por consenso a acuerdos sobre todos y
cada uno de los temas y plasmarlos en la constucin
familiar.
La estructura de responsabilidades de las Empresas
Familiares, especialmente cuando nos situamos ya en
la tercera generacin aunque tambin en la segunda
debe venir dictada por las necesidades de tener la empresa lo ms compeva posible y no por contentar a
unos y a otros buscando extraos equilibrios de poder,
que precisamente por arciales sern inestables y
pondrn en entredicho la sostenibilidad de la empresa
a largo plazo.
Ignorar lo anterior puede conducir a situaciones de crisis que hay que atajar cuanto antes. Las crisis estructurales mal resueltas pueden conllevar la marcha de
miembros capacitados de la tercera generacin e, incluso, que la empresa acabe convirndose en el refugio
de las personas menos capaces. De igual modo, pueden tambin producir la divisin no slo de la familia,
sino tambin de la empresa, con el riesgo de debilitarla
en extremo para comper en el mercado; o la prdida
de su carcter familiar por la venta de parcipaciones
fuera del mbito familiar.

y criterios aceptados por todos. Entre este consenso,

debern denirse: la delimitacin del permetro familiar (el rol de los cnyuges), los criterios de representacin en el gobierno familiar, las entradas y salidas en la
gesn (trabajo en la empresa familiar) y las entradas
y salidas en la propiedad (liquidez para los accionistas
sin riesgo de perder el carcter familiar). Este mismo
gobierno deber tambin refundar la visin y misin de
la empresa familiar deniendo parmetros estratgicos
(modelo de empresa) y parmetros econmicos (crecimiento, rentabilidad, riesgo, etc). Por lmo, deber
encajar las interrelaciones entre gobierno familiar y gobierno empresarial deniendo los roles de cada uno y
los criterios de informacin y formacin que regirn en
la compaa.
Todas las empresas familiares que han llegado a centenarias enen una caractersca en comn: haber
sabido delimitar a empo las cuesones de gobierno
corporavo de las de gobierno familiar.

La complejidad derivada de la llegada de la tercera generacin, con un capital diluido entre un consorcio de
primos y la posibilidad de que con unos cuantos decenios de historia la empresa familiar se encuentre ya
diversicada en trminos patrimoniales, har ms necesaria que nunca la existencia de un sistema de gobierno familiar.
Un sistema que, independientemente de la forma que
adopte, deber centrarse en facilitar el relevo entre la
segunda y la tercera generacin en consensuar normas
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El proceso de sucesin
en la empresa familiar

La sucesin en la empresa familiar

Publicado en Expansin el 19 de noviembre de 2007

a sucesin en la empresa familiar es, sin lugar a

dudas, un elemento clave para la connuidad del
proyecto empresarial. De su trascendencia da
muestra el hecho de que quizs sea ste el asunto que
ms atencin e inters despierta entre los invesgadores de la empresa familiar y el que mayor y ms variada
bibliograa ha producido en los lmos aos.
El proceso sucesorio es de mayor relevancia en cualquier po de empresa, sea familiar o no. Ahora bien,
s es necesario resaltar que, en el caso de las empresas familiares, a las complejidades propias de cualquier
proceso sucesorio, se aaden las tensiones emocionales parculares que se generan en el seno familiar
cuando ha de prepararse, disearse y ejecutarse un
plan de sucesin.
Normalmente, suele ulizarse el trmino sucesin
de manera global, entendiendo por tal el relevo que
protagoniza la siguiente generacin en el proceso de
sustucin de la generacin que la antecede. No obstante, para enmarcar conceptualmente la sucesin en
el mbito familiar es oportuno diferenciar tres mbitos
sucesorios diferentes: la sucesin en la propiedad de la
empresa, la sucesin en el gobierno corporavo de la
empresa y la sucesin en la gesn de la empresa.
A estos tres planos de realidad del proceso sucesorio,
debera, adems, sumarse el anlisis de si ste se desarrolla entre la primera y la segunda generacin, o bien
entre la segunda y la tercera (y siguientes). La cuesn
es de la mxima importancia puesto que en la primera generacin nos encontramos habitualmente con un
modelo de gesn simplicado, unipersonal y centrado en la persona del fundador, con poca complejidad
estructural, cuyo proceso sucesorio deber ajustarse a
esa realidad. Y, en cambio, con la segunda generacin
habitualmente han llegado a la empresa sistemas de
estructuracin de responsabilidades, sistemas de direccin y cambios en la estructura de la propiedad y
Ctedra de Empresa Familiar

una composicin del accionariado que tambin harn

necesario un modelo de sucesin parcular y ajustado a esas necesidades, que, con la llegada de nuevas
generaciones, seguir tendiendo a un mayor grado de
complejidad.
Centrndonos en la sucesin en la gesn entre la primera y la segunda generacin, un proceso de sucesin
exitoso debe intentar que la labor de la compaa ya
existente se perpete en manos de personas capaces y
bien formadas que persigan el mantenimiento y el desarrollo de la capacidad compeva de la empresa en
el futuro. Adems, el proceso sucesorio debe aprovecharse tambin para conseguir que la empresa entre en
una nueva etapa de desarrollo organizavo con energa
renovada y logre evitar as los riesgos de adentrarse en
una fase de declive.
Al margen de cuantos anlisis quieran hacerse, lo primero que ha de acontecer en una empresa familiar
para garanzar el xito de la sucesin es que tanto el
predecesor como el sucesor estn alineados en sus objevos y voluntades: el primero debe estar dispuesto a
ceder el control y estar convencido de que el sucesor
est preparado para asumir el reto; y por el otro lado,
el sucesor debe estar capacitado para tomar el relevo
y, adems, querer hacerlo.
Ahora bien, este proceso de alineamiento de voluntades est sujeto a las dicultades inherentes del proceso
sucesorio que, en muchos casos aunque no nicamente, son de orden psicolgico y que afectan tanto al predecesor como al sucesor.
Miedo al relevo
As, el primero se enfrenta a la idea de prdida de poder en la organizacin, el miedo a la insasfaccin de
los potenciales sucesores no seleccionados, la ausencia de una seleccin al gusto de todos o la idolatra de
un pasado que se recuerda como perfecto y, por tanto,
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El proceso de sucesin
en la empresa familiar

irrepeble. Estos temores pue- den llevar al predecesor

a realizar una sucesin que sea solamente parcial, juscar incluso un necesario retorno, negar la capacidad
del sucesor escogido o, llegado el caso, retrasar innecesariamente, el proceso de sucesin hasta que este
ya no pueda posponerse ms por razones meramente
biolgicas.
Cualquier proceso sucesorio de xito debe estar compuesto de varias fases de carcter progresivo e nmamente ligadas entre s: la preparacin del sucesor,
la preparacin de la organizacin, la armonizacin de
las relaciones empresa/familia y la preparacin para
la poca de la jubilacin del predecesor. Por favor, que
ningn predecesor deje de leer al llegar a este punto:
Jubilacin viene de jbilo!
La preparacin del sucesor debe tener en cuenta su
opinin, carcter, voluntad y opiniones. Hay que dejar
a un lado el convencimiento que el hijo de un empresario ha de ser forzosamente un buen empresario (sndrome del ADN) y entender que puede darse el caso
en el que el sucesor natural no mostrar la capacidad
necesaria para gesonar la empresa por el mero hecho
de ser el futuro propietario. La preparacin del sucesor
tambin debe pasar por la comprensin del negocio
de la empresa familiar, al margen de los conocimientos
que haya adquirido en su trayectoria acadmica. Tambin debe prepararse al sucesor para aprender a dirigir,
rompiendo el mito de empezar desde abajo, avanzar
en la concrecin de responsabilidades tangibles antes
de adentrarse en el proceso sucesorio y hacer lo posible para garanzar un aterrizaje suave en la organizacin que le permita aceptar y ser aceptado por las
personas que la integran.

do en la mejora de la ecacia organizava, tanto en lo

que atae a la estructura que permite llevar a cabo la
estrategia, como en los sistemas de direccin que harn ganar en control y efecvidad.
Otro aspecto clave es la armonizacin de las relaciones
personales familia-empresa. A cada proceso sucesorio,
se incrementa el nmero de personas involucradas en
la familia empresaria. Por tanto, en todo proceso sucesorio es necesario evitar las confusiones relavas al
trabajo en la empresa familiar (slo deben asignarse
responsabilidades a los ms capaces y en condiciones
de mercado), facilitar los cambios en la propiedad del
capital, informar, comunicar y comprometer a los accionistas y al resto de la familia y llegado el caso, establecer una Constucin familiar.
Por lmo, el predecesor debe tambin prepararse
para la poca de la jubilacin con antelacin desarrollando nuevas acvidades diferentes al trabajo de
gesn en la empresa. Cules pueden ser estas acvidades? Mlples, pero todas ellas deben cumplir una
doble condicin: proporcionar jbilo al predecesor y
evitar hacer sombra al sucesor.

La organizacin que deber liderar el sucesor ser diferente a la que ha liderado el predecesor tanto en tamao como en complejidad. El proceso sucesorio necesita
tambin de una preparacin de la compaa ahondan-

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El proceso de sucesin
en la empresa familiar

Claves de una sucesin exitosa en la gesn de la

empresa familiar
Publicado en Expansin el 26 de noviembre de 2007

l proceso sucesorio culminado con xito en una

empresa familiar permite su connuidad slida y,
al mismo empo, es de vital importancia para garanzar el futuro bienestar de la familia y, en especial,
de la siguiente generacin. La sucesin exitosa podra
denirse como la capacidad probada de haber creado,
potenciado y entregado a sucesores capaces una organizacin en la que se perpeta el esfuerzo por hacer
realidad valores -laboriosidad, iniciava, generosidad,
ejemplaridad- que desarrollan a las personas que forman parte de la misma.
Vimos en la anterior entrega que la sucesin debe entenderse desde tres planos de realidad diferenciados:
sucesin en la propiedad, en el gobierno y en la gesn.
Centraremos el presente ar
culo en la sucesin en la
gesn y, aunque existen ms elementos que podran
detallarse en este mbito, focalizaremos el anlisis en
dos de los elementos clave: la preparacin de los sucesores y el desarrollo y cambios en la organizacin en
cuanto a estructura de responsabilidades direcvas se
reere.
Un sucesor en la ges
n
Naturalmente, la eleccin de un sucesor en la gesn
no es una decisin unilateral del fundador. Es necesario
que la persona que ha de protagonizar el relevo desee
hacerlo, cuente con las habilidades necesarias y est
formado para ello. Slo en el caso de que las voluntades y capacidades estn alineadas, pueden ponerse en
marcha algunas reglas de preparacin de los sucesores
en aras a mejorar las posibilidades de xito de la sucesin en la gesn.
En primer lugar, es aconsejable para el sucesor contar
con experiencia previa en otra empresa que le permita
Ctedra de Empresa Familiar

ganar conanza en s mismo y tambin el respeto de

la organizacin familiar, que dirigir en el futuro. Una
vez incorporado a la organizacin familiar es necesario que se le asignen encargos concretos, explicables y
mesurables desde el principio, aunque adecuados a su
etapa de desarrollo profesional. Ello, acompaado de
algo que es imprescindible, como la evaluacin de sus
capacidades y la revisin de sus actudes.
Tambin es muy importante que en el trabajo que desarrolle en la empresa tenga la oportunidad de conocer
y asimilar en profundidad sus fuentes de ventaja compeva y eso como dira un conocido profesor del IESE
slo se aprende en la trinchera. En este sendo, parece
obvia la necesidad de dejar a un lado las tareas de carcter administravo, legal y los denominados puestos
sta .
Es muy aconsejable que el futuro sucesor pueda dirigir
cuanto antes una unidad de negocio, ya que lo importante es que aprenda a dirigir, lo que rompe el mito
de la necesidad de empezar desde abajo, entendiendo
como tal el puesto de menor valor aadido en la organizacin. La direccin de una unidad, que comporte la
gesn de una cuenta de resultados y la direccin completa de un proceso de negocio y un equipo humano,
har posible el desarrollo de su capacidad emprendedora. La ms elemental prudencia en este mbito implica, como es obvio, acotar adecuadamente los riesgos
a la vez que se manene la necesaria autonoma.
Previamente, la rotacin en disntas funciones y responsabilidades tambin debe ser algo programado que
haga posible la potenciacin de su capacidad de integracin, amn del conocimiento profundo de las disntas funciones de la empresa y el conocimiento de las
personas que forman parte de la organizacin.
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El proceso de sucesin
en la empresa familiar

En todo este proceso, que es largo y que debe responder a una programacin y diseo previo, es necesario
el incremento gradual de la dureza y dicultad de las
responsabilidades. Y, en todo caso, es imprescindible
evitar en todo momento situar al sucesor en un rea
de mediocre comodidad en la que no est obligado a
ponerse a prueba de manera constante.
Estas reglas de formacin del sucesor en la gesn deben aplicarse cuando se ene autoridad para hacerlo
y obliga a una combinacin a veces muy dicil entre
ensear a hacer y dejar hacer. Es una tarea que requiere empo de calidad y esfuerzo.
Desarrollar la organizacin
La estructura de la organizacin en la primera generacin suele ser simple, con direcvos experimentados
adecuados al eslo del fundador y con una capacidad
de adaptacin y evolucin -en general menor a la que
sera deseable. La integracin, en este po de organizacin, era llevada a cabo por el fundador que atesoraba toda la autoridad amn de la capacidad. Podra
hablarse de sistemas de integracin poco desarrollados
y hechos a la medida del fundador.

el establecimiento de los niveles de autonoma, la jacin de objevos y la implantacin de los sistemas

integradores de coordinacin. Por supuesto, tambin
hay que proceder a la seleccin de las personas que
desempearn estas labores de direccin.
Al igual que en la preparacin del sucesor, para preparar la organizacin hay que actuar, adems, con la
suciente antelacin. Esta previsin es la que ha de
permirnos los cambios que, por supuesto, no estarn
exentos de resistencia. Esta resistencia slo puede vencerse con claridad en todos los aspectos y determinacin en la ejecucin del proceso de cambio y sucesin.
El equipo de gobierno debe marcar en esta etapa las
reglas del juego, que deben ser coherentes con los
nes que se persiguen y basadas en la mxima transparencia. En la primera etapa, la del fundador, el nivel
de formalizacin de los nes y objevos suele ser muy
bajo. Por ello, es necesario en la transicin explicitar
esos objevos y nes, que deben ir acompaados de
sistemas de evaluacin del desempeo explcitos y
que enen que tener su contraparda en un sistema
de remuneracin justo y acorde con los criterios del
mercado.

La sucesin en la gesn obliga a preparar la organizacin tambin en este mbito. Es necesario tender hacia
una estructura profesionalizada en la que las diferentes
unidades de negocio permiten crear oportunidades, a
la par que formar integradores y emprendedores sin
perder de vista la rendicin de cuentas (accountability)
y la orientacin a resultados.

Es importante destacar el papel del sistema de informacin que deber aplicar la nueva direccin. Este sistema,
adems de permir gesonar gilmente la empresa, ha
de ser l para atender los intereses y resolver interrogantes de accionistas de nueva naturaleza que pueden
haberse incorporado al capital de la compaa.

Es vital que los puestos direcvos sean realmente lo

que su nombre indica, evitando su duplicacin o su
mantenimiento por un simple criterio de tradicin. En
el diseo de los puestos direcvos, ha de quedar meridianamente clara la asignacin de responsabilidades,

En resumen, para aumentar las posibilidades de xito

de un proceso sucesorio en la gesn, deben manejarse adecuadamente conceptos como:
La objevidad, ver la realidad tal cual es.
La veracidad, no engaarse ni engaar.

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Ctedra de Empresa Familiar

El proceso de sucesin
en la empresa familiar

La asignacin de recursos: empo, capacidad y autoridad.

La valen
a para lo necesario aunque a veces resulte
doloroso.
Al mismo empo, debe abrirse un dilogo permanente
con el/los sucesor/es. Naturalmente, este compendio
de virtudes tambin es aplicable en las otras dos dimensiones que afectan al proceso sucesorio: la propiedad y el gobierno, de las que hablaremos en sucesivos
ar
culos.

Ctedra de Empresa Familiar

15

El proceso de sucesin
en la empresa familiar

Formacin polivalente para la siguiente generacin

Publicado en Expansin el 24 de diciembre de 2007

l proceso de formacin de la siguiente generacin en una empresa familiar es similar al entrenamiento que llevan a cabo los praccantes de
decatln. stos deben ejercitar sus habilidades y capacidades para sobresalir en diez disciplinas deporvas
disntas, con lo que es precepvo realizar entrenamientos especcos para mejorar en cada una de ellas.
De la misma manera, la siguiente generacin en una
empresa familiar no puede limitar su proceso formavo a un solo mbito, puesto que, tarde o temprano,
asumir roles disntos que inevitablemente requieren
tambin un aprendizaje diverso: accionistas, consejeros, direcvos, empleados y, por supuesto, familiares.
Se trata, en deniva, de una formacin polivalente
porque tambin lo sern las disntas responsabilidades que debern asumirse.
Para tener una visin completa del proceso de formacin, amn de las peculiaridades que exigir para cada
rol comentado, es tambin oportuno establecer claras
disnciones entre la educacin, la experiencia y la
carrera profesional. En este sendo, vale la pena sealar que entendemos por educacin el proceso de
formacin recibido en el hogar, escuela y universidad.
La experiencia sera el aprendizaje alcanzado al enfrentarse a problemas empresariales reales y, por lmo, la carrera profesional se denira como el conjunto de peldaos que va subiendo poco a poco con xito
el direcvo y que proporcionan un doble rendimiento:
autoesma en el individuo y conanza en aqul por
parte de la organizacin para la que trabaja.
Familiares
Ser miembro de una familia es un hecho natural y no
requiere formacin. Ahora bien, ser miembro de una
familia empresaria es una realidad disnta, puesto que
a las relaciones de consanguinidad propias de cualquier
16

clan se aaden las derivadas del proyecto empresarial.

La formacin de familiares compromedos con el proyecto es requisito imprescindible para su connuidad.
Por ello, adquiere una vital importancia el aprendizaje
en valores especcos, ligados a los propios de la familia y la empresa, que ha de proporcionarse principalmente en el seno de la propia familia. La empresa
debe percibirse como un elemento posivo, conocida
y vivida por todos los familiares, y la formacin en este
mbito se centra en la transmisin de una voluntad de
compromiso, connuidad y lealtad entorno al proyecto
empresarial y a la propia familia.
Direc
vos y empleados
Sin duda, la formacin de direcvos y empleados entre
los miembros de las siguientes generaciones es el terreno en el que mejor pude visualizarse la parcipacin
de las tres variables antes apuntadas: educacin, experiencia y carrera profesional.
La educacin como futuro direcvo o empleado en la
empresa familiar empieza tambin en el seno de la propia familia. Virtudes como la laboriosidad y la excelencia, as como el compromiso con el proyecto empresarial deben encontrar terreno abonado en las relaciones
primeras, que son las de padres e hijos. Por supuesto,
ser tambin en la familia el lugar en el que deber
abordarse en clave posiva el trabajo en la compaa
y, por ejemplo, la necesidad de llevar a cabo sacricios
personales como sera, llegado el caso, una estancia en
el extranjero para aprender idiomas en edad temprana
o para dirigir una lial en edad ya ms madura.
Tambin adquiere la mxima trascendencia la formacin acadmica. Cul es el mejor po de formacin Se
deber respetar la libertad del individuo ante tal eleccin. Pero es cierto que algunas tulaciones, como las
Ctedra de Empresa Familiar

El proceso de sucesin
en la empresa familiar

que ayudan a manejar con soltura el lenguaje numrico

o las que mejoran el conocimiento y la compresin de
las personas, pueden resultar de mayor ulidad para
una futura incorporacin a la empresa. En todo caso, lo
que s parece recomendable es apostar por la exigencia
y el rendimiento porque, al margen del po de estudios, lo cierto es que demostrar capacidad para superar
niveles de educacin exigentes aade garan
a al papel
de direcvo que deber asumirse en el futuro.
Respecto a la experiencia y carrera profesional, ambas resultarn tambin determinantes para el futuro
exitoso de la siguiente generacin como direcvos.
Es aconsejable, cuando resulte posible, que el primer
desempeo profesional pueda desarrollarse fuera de la
propia empresa familiar. Trabajar en otro sector, apoyado nicamente en el bastn de la meritocracia, ampla
no nicamente la sasfaccin personal de saberse l
y con posibilidades fuera del regazo familiar, sino que
tambin incrementar el presgio cuando llegue el momento de sumarse a la empresa familiar y favorecer la
conviccin entre los futuros colaboradores de habrselo ganado.
En este punto, conviene insisr sobre la necesidad de
desterrar la idea de la necesidad de que los sucesores
empiecen desde abajo. El acceso a las responsabilidades ha de ser gradual, pero ello no quiere decir empezar por tareas de escaso valor aadido como administracin o mensajera. Los futuros direcvos familiares
han de responsabilizarse temprano de reas de negocio
y poder empezar a crear sus propios equipos y, sobre
todo, disfrutar incluso de la posibilidad de equivocarse.
Slo as se adquirirn sucientes conocimientos sobre
la propia empresa y el mercado como para llegar a ser
un buen direcvo.

econmicos y polcos que dene la ley. A pesar de que

tradicionalmente se ha dado poca relevancia a la formacin para desarrollar las responsabilidades propias del
accionista, llegar a ser un accionista responsable de
una empresa familiar requiere esfuerzo de formacin,
pues hay gran distancia entre el concepto de accionista
de una empresa familiar que quiere permanecer unida
y el concepto de inversor que compra acciones de una
mulnacional cozada en los mercados de capitales
con el nico objevo de la llamada creacin de valor
para el accionista.
El ejercicio de los derechos polcos en lo que hace referencia a la representacin en los rganos de gobierno
de la empresa familiar no es un tema balad.
La formacin especca como consejeros debe enfocarse a permir una clara disncin entre decisiones
y procesos de gobierno y de direccin. Dedicar esfuerzo a la formacin de consejeros es, adems, garan
a
de rotacin entre un mayor nmero de miembros de
la familia de disntas generaciones con el indiscuble
enriquecimiento que ello puede aportar al consejo. La
formacin de consejeros y accionistas es uno de los
retos ms importantes a los que debe hacer frente el
Consejo de Familia.

Accionistas y consejeros
Unido a la propiedad de las acciones estn los derechos

Ctedra de Empresa Familiar

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Ctedra de
Empresa Familiar