UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS

REINGENIERIA

INTRODUCION
En los ltimos aos ha surgido una nueva tendencia en el desarrollo de las
empresas y que ha sido el resultado de los cambios cada vez ms rpidos
dentro del entorno de la misma. La reingeniera viene a dar la pauta para
nuevos cambios en la forma de operar de las empresas.
Si las compaas no tienen xito en el negocio al que se dedican es porque su
gente no est inventando, manufacturando, vendiendo y prestando servicios
tan bien como se debiera.
No son los productos, sino los procesos que los crean, los que llevan a las
empresas al xito a la larga. La reingeniera no es otra idea importada del
Japn, no es un remedio rpido que los administradores puedan aplicar a sus
organizaciones, no es un nuevo truco que prometa aumentar la calidad de un
producto o servicio de la compaa o reducir determinado porcentaje de los
costos.
La reingeniera de negocios no es un programa encaminado a levantar la moral
de los empleados, ni a motivar a los vendedores; no forzar a un viejo sistema
computarizado a trabajar ms rpidamente.
La reingeniera no es automatizacin, tampoco es reingeniera de software,
aunque la reingeniera s puede producir una organizacin ms plana. La
reingeniera tampoco es lo mismo que mejora de calidad, ni gestin de calidad
total, ni ninguna otra manifestacin del movimiento contemporneo de calidad;
desde luego, los problemas de calidad y la reingeniera comparten ciertos
temas comunes : ambos reconocen la importancia de los procesos y ambos
empiezan con las necesidades del cliente del proceso y trabajan de ah hacia
atrs.
Sin embargo, los dos programas tambin difieren fundamentalmente:
Los programas de calidad trabajan dentro del marco de los procesos existentes
de una compaa y buscan mejorarlos por medio de lo que los japoneses
llaman KAIZEN o mejora incremental y continua. El objetivo es hacer lo que ya
estamos haciendo, pero hacerlo mejor. La mejora de calidad busca el
mejoramiento incremental del desempeo del proceso.
La reingeniera busca avances decisivos, no mejorando los procesos existentes
sino descartndolos por completo y cambindolos por otros enteramente
nuevos.
La reingeniera implica un enfoque de gestin del cambio, diferente del que
necesitan los programas de calidad.
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HISTORIA DE LA REINGENIERA
La reingeniera es uno de los fenmenos gerenciales de mayor impacto en las
ltimas dcadas, debido a que su rpida y abrumadora expansin ha
provocado y contina provocando cambios de grandes dimensiones en
muchas organizaciones.
En apenas diez aos la reingeniera ha completado casi todas las etapas por
las que pasan los enfoques. En efecto, de la fase emergente paso
rpidamente a la fase de alto impacto y diseminacin del enfoque en el mundo
empresarial, producindose casi de inmediato la fase crtica, en que desde
diversos ngulos se cuestionaron varias de sus propuestas. Ahora esta por
ingresar a la fase madura, donde la experiencia acumulada enriquece
sustancialmente la aplicacin del enfoque, disminuyendo el riesgo de fracaso
en su aplicacin.
En la dcada de los aos ochenta se dio la primera fase, cuando varias
empresas dieron un vuelco radical en sus negocios por medio del rediseo de
sus procesos. Era la poca en que emerga este enfoque y su aplicacin se
circunscriba a unas cuantas corporaciones norteamericanas.
La segunda fase se inicia en 1993, al publicarse los casos de las empresas
que haban rediseado con xito sus procesos y la forma en que lo haban
logrado. Michael Hammer y James Champy, por medio del libro Reingeniera,
permitieron la divulgacin masiva y rpida del rediseo. Antes de un ao se
haban vendido 1,7 millones de copias de su libro. Ese mismo ao se public
el libro Innovacin de Procesos: Reingeniera por medio de la Tecnologa de la
Informacin, de Thomas H. Davenport, profesor de la Universidad de Boston,
considerado una de las mximas autoridades en el tema.
Durante este perodo las empresas en muchos pases iniciaron procesos de
reingeniera y el enfoque tuvo una expansin extraordinaria. Esta fase incluye
a las primeras empresas seguidoras del enfoque. Breve tiempo despus
siguen el camino de la reingeniera las empresas ms conservadoras, dando
paso a la tercera fase.
A partir de 1995 se inicia la cuarta fase: la fuerte crtica a la reingeniera.
Consultores, investigadores universitarios y ejecutivos empezaron a acumular
experiencias que mostraban algunas limitaciones de la versin original de este
enfoque y detectaron los factores que atentaban contra su xito.
A los crticos de la concepcin inicial de la reingeniera se unieron tambin sus

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principales promotores: Hammer y Champy, cada uno escribi un nuevo libro

con sus propios puntos de vista y experiencias sobre la forma en que se
estaba aplicando la reingeniera y la necesidad de hacer ajustes a la versin
original. En el primer caso The reengeineering Revolution, Michael Hammer y
Steven Stanton, en el segundo, Reingeniera de la Gerencia: Cmo modificar
el trabajp gerencia, James Champy.
La quinta fase empieza a emerger al concluir los aos noventa y tomar
fuerza al iniciarse ste nuevo siglo, replanteando el rediseo en un clima
menos influido por la moda y dejando de lado a los detractores superficiales
de la reingeniera. Los principios en que se base la reingeniera, lejos de
responder ahora a una moda ms, revolucionan radicalmente la forma en que
se ha diseado el trabajo en el siglo XX, constituyendo una alternativa
permanente de efectividad organizacional para los ejecutivos.

DEFINICIN.
REINGENIERA

Es el rediseo rpido y radical de los procesos estratgicos de valor

agregado y de los sistemas, las polticas y las estructuras
organizacionales que los sustentan para optimizar los flujos del trabajo y
la actividad de una organizacin.
Reingeniera en un concepto simple es el rediseo de un proceso en un
negocio o un cambio drstico de un proceso

Reingeniera es "comenzar de nuevo". Reingeniera tambin significa el

abandono de viejos procedimientos y la bsqueda de trabajo que
agregue valor hacia el consumidor.

La Reingeniera es el replanteamiento fundamental y el rediseo radical

de los procesos del negocio para lograr mejoras dramticas dentro de
medidas crticas y contemporneas de desempeo, tales como costo,
calidad, servicio y rapidez". (Hammer 1994)

En la definicin anterior planteada por Hammer y Champy existen cuatro

palabras claves: Fundamental, Radical, dramticas y Procesos.
Estas palabras son claves debido a que:
1. Una reingeniera buscar el porqu se est realizando algo
fundamental. Los cambios en el diseo debern ser radicales
(desde la raz y no superficiales).
Las mejoras esperadas deben ser dramticas (no de unos pocos

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porcentajes).
Los cambios se deben enfocarse nicamente sobre los procesos.

la reingeniera en una forma mas sencilla es el cambia del proceso para

corregir el ajuste entre el trabajo, el trabajador, la organizacin y su
cultura para maximizar la rentabilidad del negocio.

EL POR QUE DE LA REINGENIERA

El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado a tal punto que
ya no pueden ir al paso las iniciativas capaces de alcanzar mejoras
incremntales en rendimiento. La nica manera de igualar o superar la rapidez
del cambio en el mundo que nos rodea es lograr avances decisivos,
discontinuos.
Sucede que muchas veces se culpa a los empleados, a los encargados o la
maquinaria cuando las cosas no marchan bien; cuando en realidad la culpa no
es de ellos sino de la forma en qu se trabaja. Tambin es importante hacer
notar que no es porque el proceso sea malo, sino que es malo en la actualidad
debido a que el proceso fue diseado para otras condiciones de mercado que
se daban en el pasado. (Hammer 1994)
Segn Hammer y Champy las Tres Cs: Consumidores, Competencia y
Cambio, son las tendencias que estn provocando estos cambios. Estas tres
fuerzas no son nada nuevas, aunque si son muy distintas de cmo fueron en el
pasado
.
Consumidores
Los vendedores ya no mandan, los consumidores s. Ahora los consumidores le
pueden pedir al vendedor qu quieren, cundo lo quieren, cmo lo quieren y en
algunos casos hasta cunto estn dispuestos a pagar y de qu forma.
Competencia
Antes la competencia era simple y casi cualquier empresa que pudiera entrar
en el mercado y ofreciera un producto aceptable, a buen precio, lograra
vender. Ahora no slo hay ms competencia sino que compiten de distintas
formas.
Se puede competir con base al precio, con base a variaciones del producto,
con base a calidad o con base al servicio previo, durante y posterior a la venta.
Por ltimo, no hay que olvidar que la tecnologa moderna ha introducido nuevas
formas de competir y nueva competencia, Internet por ejemplo. Por lo tanto hay
que estar atento a esto para poder hacerle frente y estar preparados a ese
nuevo tipo de competencia.
Cambio

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Ya se ha hecho notar que los consumidores y la competencia ha cambiado,

pero tambin hay que hacer nfasis al hecho de que la forma en que se cambia
ha cambiado. Sobretodo se tiene que el cambio ahora se ha vuelto ms
esparcido y persistente; adems, el ritmo del cambio se ha acelerado.
TIPOS DE REINGENIERA
Existen tres tipos de reingeniera de procesos que una empresa puede
emprender:

Tipo 1 Mejorar costos

Tipo 2 Lograr la paridad, o ser el mejor de su clase
Tipo 3 Realizar un punto de innovacin radical

En realidad como podr observarse, estos diferentes tipos de

reingeniera se definen por su motivacin. As para el primer tipo
tenemos que la mejora de un proceso puede conducir mediante su
rediseo a importantes reduccin de costes, ms all de los que pueden
lograrse con los esfuerzos tradicionales de reduccin de costos.
El tipo 2 busca claramente ser el mejor de su clase, al mismo tiempo que
se logra la paridad competitiva con los que en el pasado estableci las
normas y pusieron las reglas. En este tipo de reingeniera cobra
fundamental importancia la aplicacin del benchmarking.
Por ltimo el tercer tipo de reingeniera intenta encontrar y realizar
puntos de innovacin radicales, cambiando las reglas y crear la nueva
definicin del mejor de la clase para todos los que estn tratando de
llegar a serlo.

CARACTERSTICAS DE REINGENIERIA
A partir de los requisitos que todo proceso de Reingeniera debe reunir para
Alcanzar reducciones de costes, mejoras de la calidad y del servicio al cliente,
podemos determinar unas caractersticas comunes en dichos procesos:
Unificacin de tareas:
Se da pie a la unificacin de varias tareas en un equipo
y como consecuencia se logra una reduccin de plazos, al eliminarse
supervisiones, a la vez que se mejora la calidad, al evitarse errores. El enfoque
hacia los procesos caracterstico de la BPR implica, como ya hemos visto
anteriormente, una prdida de entidad de las tareas. Los procesos ganan peso
especfico en detrimento de las tareas individuales.
Participacin de los trabajadores en la toma de decisiones:
Son los propios trabajadores los que toman las decisiones y asumen las
responsabilidades relacionadas con su trabajo. Esto, en cierta medida

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contribuye a que cada empleado se convierta a su vez en su propio jefe. Para

que esto se pueda llevar a cabo son necesarios el esfuerzo, el apoyo, la
disciplina, la confianza,
la flexibilidad y la capacidad de adaptacin. Los beneficios derivados son la
reduccin de los plazos y de los costes, al comprimirse las estructuras tanto
vertical como horizontalmente.
Cambio del orden secuencial por el natural en los procesos:
Con el protagonismo que adquiere el concepto de proceso en toda compaa,
una vez introducida la BPR, las cosas se van a empezar a realizar en el orden
en que se beneficie a los procesos, olvidndonos del orden seguido
tradicionalmente. La finalidad perseguida por esta nueva forma de trabajar e la
de ahorrar tiempo y lograr la mayor reduccin posible en los plazos.
Realizacin de diferentes versiones de un mismo producto:
Con ello se pretende dar fin a la estandarizacin y conseguir una mayor
adaptacin de dicho producto a las necesidades y gustos del cliente. Esta idea
concuerda plenamente con uno de los principios de la BPR, segn The Boston
Consulting Group: el de ofrecer un producto de valor real para el cliente.
INNOVACIN TECNOLGICA EN LAS EMPRESAS Reingeniera de Proceso
(IActualmente, los gustos, las necesidades y las caractersticas de los clientes
son muy diversos, especialmente cuando la oferta va dirigida a un mercado
global en el que las diferencias culturales son factores esenciales que s deben
tener en cuenta. La personalizacin del producto, a travs del lanzamiento al
mercado de varias versiones del mismo, contribuye a diferenciarse de los
competidores y, por supuesto, a cubrir m satisfactoriamente las necesidades
de los consumidores a los que va destinada cada una de las versiones de
dicho producto.
Reduccin de las comprobaciones y controles:
se trata de establecer un plan de evaluacin y control que contemple solamente
los controles que tienen sentido econmico. Actuando de esta manera se
agiliza y flexibiliza la estructura organizativa.
Papel protagonista del responsable del proceso:
En su figura recae la funci de ejercer como nico punto de contacto, lo cual
permite un trato ms eficiente.

QUE IMPLICA LA REINGENIERA

Se necesita reingeniera en una empresa cuando:

Cuando el rendimiento de la organizacin esta por detrs de la

competencia.
Cuando la organizacin esta en crisis; como una cada en el mercado.
Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo
tecnologa.
Cuando se quiere obtener una posicin de lder del mercado.

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Cuando hay que responder a una competencia agresiva.

Cuando la empresa es lder y sabe que debe seguir mejorando para
mantener el liderazgo.

VENTAJAS DE LA REINGENIERA
Las ventajas de la reingeniera son:

Mentalidad revolucionaria. Induce a pensar en grande en la

organizacin.

Mejoramiento decisivo. Cambios notables en tiempos cortos para

responder a la satisfaccin del cliente.

Estructura de la organizacin. Enfocarse a las verdaderas necesidades

del cliente.

Renovacin de la organizacin. Aumenta participacin en el mercado

rentabilidad y mejor posicin frente a la competencia.

Cultura corporativa. Ayuda a evolucionar la cultura de la organizacin.

Rediseo de puestos. Crea empleos ms incitantes y satisfactorios.

OBJETIVOS DE LA REINGENIERA
La Reingeniera persigue definir criterios de simplificacin y optimizacin que
permiten alcanzar las metas del cambio:

Racionalizar las operaciones

Reducir los costos
Mejorar la calidad
Aumentar los ingresos
Mejorar la orientacin hacia los clientes basndose en:
Definir responsabilidades funcionales
Distribucin de carga de trabajos
Reduccin de tiempo y papeleo

METODOLOGIA PARA IMPLEMENTACION DE LA REINGENIERIA

La metodologa incluye cinco etapas y cincuenta y cuatro pasos que permite a
las organizaciones obtener resultados rpidos y sustantivos efectuando
cambios radicales en los procesos estratgicos de valor agregado3. Los
resultados obtenidos en una etapa precedente sirven a las subsiguientes. Las

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cinco etapas consideradas son: preparacin, identificacin, visin, solucin y

transformacin.

Etapa 1. Preparacin:
Empieza por encontrar un consenso ejecutivo sobre las metas y objetivos que
se buscan como avance decisivo de la organizacin y son la justificacin del
proyecto de reingeniera. Se establece las relaciones entre las metas decisivas
de la organizacin y el rendimiento de los procesos rediseados, y define los
parmetros del proyecto relativos a programacin, costos, riesgo y cambio
organizacional. En esta etapa, se rene el equipo de reingeniera, recibe
capacitacin y se elabora el plan inicial de gestin del cambio.
Etapa 2. Identificacin:
Desarrolla un modelo de organizacin, orientado al cliente, identifica los
procesos estratgicos de valor agregado, establece relaciones entre la
organizacin, los recursos y volmenes con procesos especficos y prioridades;
y recomienda procesos especficos como objetivos de mayor impacto para la
reingeniera.
Etapa 3. Visin:
Busca oportunidades de avance decisivo en los procesos; los analiza y los
estructura como visiones de cambio radical.
Etapa 4. Solucin:
Comprende dos actividades paralelas, uno para el diseo tcnico necesario
para implementar las visiones, y la otra, el diseo social que organiza y
estructura los recursos humanos que tendrn a su cargo el proceso
rediseado.
Etapa 5. Transformacin:
Ejecuta las visiones del proceso, utilizando planes pilotos y los de plena
produccin de los nuevos procesos.
Las cinco etapas consideradas se deben realizar en forma consecutiva. El final
de cada etapa representa un hito importante en el proyecto de reingeniera, por
lo que se debe desarrollar en forma apropiada. Cada etapa involucra un
conjunto de tareas.

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QU NO ES LA REINGENIERA
Reingeniera NO es downsizing. Esto significa reducir trabajo, recursos y gente
para obtener una mejor posicin financiera en el corto plazo.
Reingeniera NO es una mera reestructuracin o reorganizacin. stas se
basan en la reduccin de niveles jerrquicos y en la modificacin de ciertas
reas de la empresa, pero an cuando algunas de stas desaparezcan y otras
nuevas se formen, se siguen conservando las viejas estructuras fragmentadas.
Reingeniera NO es automatizacin. La tecnologa informtica juega un
importante papel en el rediseo de procesos, pero no como un nuevo
mecanismo para ejecutar un viejo proceso -en cuyo caso, se estara
subutilizando esta herramienta-.
Reingeniera NO es una reingeniera de software. No es una reconstruccin
de sistemas informticos obsoletos en otros ms modernos y efectivos.
Reingeniera NO es mejora continua. Esta filosofa se basa en mejorar da a
da un proceso establecido aplicando una filosofa de Calidad Total que se
transmite a toda la organizacin. La reingeniera no implica realizar mejoras
marginales, sino que pretenden cambios radicales.
ROLES DE LA REINGENIERA
Para llevar a cabo la reingeniera de procesos se han identificado los siguientes
roles:

Lder.
Dueo o responsable del proceso.
Equipo de reingeniera.
Comit directivo.
"Zar" de reingeniera.

1. El Lder
Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de
reingeniera. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente
de aceptar los cambios radicales que implica la reingeniera. Sin este lder el
proceso de reingeniera queda en buenos propsitos sin llegar a culminarse
como se espera.

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Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visin para reinventar
la empresa bajo nuevos esquemas competitivos, mantiene comunicados a
empleados y directivos de los propsitos a lograr, as como los avances
logrados.
Designa a quienes sern los dueos de los procesos y asigna la
responsabilidad de los avances en el rendimiento.
2. Dueo del proceso
Gerente de rea responsable de un proceso especfico y del esfuerzo de
ingeniera correspondiente.
En las empresas tradicionales no se piensa en funcin de procesos, se
departamentalizan las funciones, con lo que se ponen fronteras
organizacionales a los procesos.
Los procesos deben de identificarse lo ms pronto posible, asignar un lder y
este a los dueos de los procesos.
Es importante que los dueos de procesos tengan aceptacin de los
compaeros con los que van a trabajar, aceptar los procesos de cambio que
trae la reingeniera, y su funcin principal es vigilar y motivar la realizacin de la
reingeniera.
El oficio de los dueos no termina cundo se completa el proyecto de
reingeniera, cundo se tiene el compromiso de estar orientado a procesos,
cada proceso sigue ocupando de un dueo que se responsabilice de su
ejecucin.
3. Equipo de reingeniera.
Formado por un grupo de individuos dedicados a redisear un proceso
especfico, con capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su
reingeniera y su ejecucin.
Es el encargado de realizar el trabajo pesado de producir ideas, planes y
convertirlos en realidades.
Cabe mencionar que un equipo solo puede trabajar con un proceso a la vez, de
tal manera que se debe formar un equipo por cada proceso que se est
trabajando.
El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes, mximo, de los cuales una parte
debe de conocer el proceso a fondo, pero por poco tiempo para que no lo
acepten como algo normal, y otra parte debe ser formada con personal ajeno al
proceso, pudiendo ser gente de fuera de la empresa, que lo pueda cuestionar y
proponer alternativas.

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4. Comit directivo.
Cuerpo formulador de polticas, compuesto de altos administradores que
desarrollan la estrategia global de la organizacin y supervisan su progreso,
normalmente incluye a los dueos de proceso.
Puede estar o no presente en el proceso, da orden de prioridad, opinan sobre
cuestiones que van ms all de los procesos y proyectos en particular.
5. "Zar" de la reingeniera.
Es el responsable de desarrollar tcnicas e instrumentos de reingeniera y de
lograr sinergia entre los distintos proyectos en la empresa.
Se encarga de la administracin directa coordinando todas las actividades de
reingeniera que se encuentren en marcha; apoya y capacita a los dueos de
proceso y equipos de reingeniera.

ERRORES DE LA REINGENIERIA
Los errores ms comunes que llevan al fracaso de la reingeniera son:

Tratar de corregir un proceso en lugar de cambiarlo

No concentrarse en los procesos

No olvidarse de todo lo que sea reingeniera de procesos.

No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados

Conformarse con resultados de poca importancia

Abandonar el esfuerzo antes de tiempo

Limitar de antemano la definicin del problema y el alcance del esfuerzo

de reingeniera.

Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan

que empiece la reingeniera.

Tratar de que la reingeniera se haga de abajo para arriba.

Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende la reingeniera.

Enterrar la reingeniera en medio de la agenda corporativa.

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Disipar la energa en un gran nmero de proyectos.

Tratar de redisear cuando el director ejecutivo le faltan slo dos aos

para retirarse.

No distinguir la reingeniera de otros programas de mejora.

Concentrarse exclusivamente en diseo.

Tratar de hacer la reingeniera sin volver a alguien desdichado.

Dar marcha atrs cuando se encuentra resistencia.

Prolongar demasiado el esfuerzo.

CONSIDERACIONES ADICIONALES

Qu rea de la empresa se ataca primero cuando se emprende la

reingeniera
Hay dos reas importantes: una es la relacionada con los clientes, sobre todo
en la forma de llenar los pedidos en el sector de servicio al cliente, y la otra es
atacar el rea que est funcionando peor, que a veces es la financiera y a
veces es la manufactura. De todas formas, ms de la mitad de las
organizaciones empieza por la atencin al cliente.
Se puede aplicar la reingeniera ms de una vez
Por supuesto. Hay toda una nueva generacin de reingeniera que est
comenzando ahora. Incluso las compaas que cumplieron el proceso en los
ltimos cinco o diez aos estn comenzando otra vez. Y la fuerza detrs de
esta generacin es Internet. Porque aunque trabajen muy bien, las empresas
no estn listas para que los clientes accedan a ellas por la Red. Las compaas
todava no estn en condiciones de proveer precios, disponibilidad y posibilidad
de ordenar por Internet. Todo lo que se hizo hasta ahora no es suficiente y hay
que empezar de nuevo.
CASO PRCTICO:
El problema de la Ford Motor
Dentro del primer grupo de la clasificacin de Hammer y Champy de las
empresas que se disponen a iniciar la BPR encontramos el caso de Ford, que
hace veinte aos atraves una crisis brutal que estuvo a punto de acabar con
su actividad. Este caso prctico nos sirve para ilustrar cmo la Reingeniera se
aplic en dicha empresa, analizando uno de los mbitos sobre la que esta

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actu. A comienzos de la dcada de los ochenta, Ford se encontraba en una

situacin en la cual vea como se desbordaban sus gastos administrativos y de
gestin interna de la compaa. Para intentar reducir dichos costes, se estudi
el departamento de cuentas por pagar, que en aquel momento estaba formado
por ms de 500 personas. Los ejecutivos pensaron que usando ordenadores
lograran reducir el personal en al menos un 20%, segn sus previsiones
iniciales. Como hemos sealado, est reduccin de los costes no puede
considerarse Reingeniera, ya que no se alcanzan resultados espectaculares.
No obstante los directivos de Ford pensaron que un 20% era ms que
suficiente hasta que visitaron a Mazda, compaa japonesa cuyo 25% haba
sido adquirido recientemente por Ford. Los directivos de Ford observaron
estupefactos como Mazda atenda sus cuentas por pagar a travs de slo cinco
empleados. Evidentemente estos directivos haban tenido en cuenta el hecho
de que Mazda era mucho ms pequea que Ford. Sin embargo, la diferencia
de cinco a quinientos deba residir en algn otro factor aparte del tamao. Una
vez acometida la reingeniera Ford redefini el proceso cuentas por pagar,
que pas a ser abastecimiento. Ese proceso tomaba una orden de compra de
una planta y le proporcionaba a esa planta bienes comprados y pagados. Por
tanto, abastecimiento incluye la funcin de cuentas por pagar pero tambin
comprende compras y recibos. El nuevo proceso redujo considerablemente la
cantidad de documentacin generada en cada pedido, recondujo los esfuerzos
hacia los pasos necesarios en cada orden de compra, eliminando algunos
trmites intiles. Este proceso de Reingeniera acab con reglas muy rgidas
que se haban observado siempreA veces cambios de una sola palabra pueden
cambiar radicalmente los procesos. Este es el caso de Ford, que, por ejemplo,
pas de pagar al recibir la factura a pagar cuando se reciba la mercanca.
Para llevar a cabo todo este proceso Ford tuvo qu desplegar un potente plan de
reconversin e introduccin de equipos informticos. Gracias a este despliegue
tecnolgico, que actu como instrumento habilitador, la BPR se implant con
xito.

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CONCLUSIONES
La reingeniera es una herramienta para organizar, aplicar y evaluar los
cambios. Su aplicacin requiere una serie de pasos que se deben cumplir y no
manejar al azar, es un compromiso que abarca a todos los miembros de la
organizacin.
El organizador siempre debe tener cuidado de no dejarse cegar por las ideas
generalizadas sobre organizacin, porque lo que quizs funcione en una
empresa, tal vez no pera en otra. Los principios de la organizacin tienen
aplicacin general pero al aplicar estos principios se deben tomar en cuenta los
antecedentes y las necesidades de cada compaa. La estructura
organizacional debe hacerse a la medida de cada organizacin.
Aplicar la reingeniera en una organizacin requiere una creencia, dedicacin y
esfuerzo .Requiere recursos, tiempo y dinero. Por ltimo, un esfuerzo exitoso
de reingeniera afecta a todas las personas y partes de la empresa. As, una
corporacin que pas por la reingeniera debe transformarse, y lo har, en
todos los niveles.

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BIBLIOGRAFAS
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Hammer, Michael y James Champy. Reingeniera. Editorial Norma.1994