BIENVENIDOS!!!

NEGOCIACIN EFECTIVA

Conflicto
Un conflicto surge cuando entran en contraposicin
metas, objetivos, mtodos, expectativas o valores de 2
o ms partes.

INTENSIDAD DEL CONFLICTO

Curva del conflicto

CRISIS

TENSIN

MALENTENDIDOS
INCIDENTES
INCOMODIDAD

TIEMPO

Qu se debe evitar?
Que dure mucho tiempo
Que aumente su intensidad
Que se vuelva personal
Que no se manifieste

Dimensiones de la Comunicacin

Lenguaje

Emocin

Corporalidad

Modelos Mentales

Son invisibles y automticos y dan sentido a las acciones.

Definen nuestras percepciones, sentimientos, pensamientos e
interacciones.
Economizan interpretaciones de cosas que vemos a diario.
Son difciles de cambiar

Hechos e Interpretaciones
Interpretaciones: fundadas
o infundadas

Hechos: verdaderos o
falsos

Hechos e Interpretaciones

El origen de las selfies

Del conflicto a la negociacin

Compromtase! Uno

Yo

No atribuya todos los problemas al interlocutor

Escuche para ser escuchado
Evite el pero

Concepto de Negociacin
Es un proceso de aproximacin de intereses hasta
conseguir un resultado aceptable por las partes implicadas.
Slo existe una negociacin cuando ambas partes
esperan encontrarse en mejor situacin al concluir la
negociacin. De aqu el concepto de Ganar- Ganar.
En otro caso, se trata de una imposicin de ideas.

Variables de Negociacin
Precio
Bonificaciones
Forma de pago, financiacin
Retorno de la inversin
Servicio
Tiempo lmite

Variables de Negociacin Prioritarias

Cules son las variables

ms importantes
para el otro negociador?

Cmo las ordena

segn la importancia
relativa de cada una?

Las variables deben considerarse en conjunto y no por separado.

Factores de negociacin

Poder

Aspiraciones

Informacin

Tiempo

Poder
El poder es la capacidad de modelar la conducta de otras
personas o de ejercer control sobre situaciones.
Es un medio que sirve a fines determinados y no un fin en s
mismo.
A su vez, es una capacidad relativa, ya que depende de la
percepcin propia y ajena.
Usted tiene poder:

Si es consiente de sus opciones,

Si pone a prueba sus oportunidades,

Si se arriesga de forma calculada,

Si est basado en una slida informacin.

Si usted cree que tiene poder.

Si proyecta una imagen de autoconfianza.

Informacin
En todo hecho de comunicacin intercambiamos
informacin.
Cuanta

ms informacin tenga, estar en mejores

condiciones para negociar. Y cuanto antes trate de
conseguir estos datos, ms fcil le ser obtenerlos.
Debe tener en cuenta 3 principios bsicos:

D la informacin de manera selectiva y gradual

La gente perceptiva no se comunicar seriamente con

usted a menos que tengan lugar riesgos recprocos.

Para

que la otra parte cambie su posicin, usted debe

tener paciencia y saber insistir.

Tiempo
Tiene mejor capacidad de negociacin
Quien

tiene paciencia y perseverancia.

Quien

esta menos restringido por el lmite de tiempo.

El

que no se deja presionar por un lmite cercano.

Para eludir la trampa de los tiempos lmite pregntese:

Cul el tiempo lmite del cliente?
Cul es mi tiempo lmite?
Podemos negociar los tiempos limit?
Son reales?

Aspiraciones
Son las expectativas que un negociador tiene de ver logrados
sus objetivos en una negociacin.
A mayores expectativas, mejores resultados. Pero tambin,
mayores expectativas representan mayores riesgos.
Las personas tienden a aumentar sus aspiraciones si
consiguen un xito y viceversa.
El nivel de aspiraciones compromete la imagen de la persona.
Los

negociadores competitivos

Interrumpen
Hacen

con frecuencia,

comentarios de desacuerdo o menosprecio.

Cambian

de tema y desorientan a los otros negociadores.

Estilos frente al conflicto

Orientacin a la Relacin

Alta

Adaptacin

Cooperacin

Compromiso

Evasin

Competencia

Baja
Baja

Orientacin al Logro

Alta

Negociacin Competitiva

Adaptacin

Competencia

Persigue

un acuerdo a
cualquier costo.

Busca

El

El

otro es visto como

amigo.

Estilo blando
Prdida de rentabilidad

Max

ganar a
cualquier costo.
otro es visto como
enemigo, o presa.

Max

Estilo duro
Deterioro de la relacin

Conceptos Clave
POSICIONES

Posturas por SI o por NO

INTERESES

Dinero
Territorio
Bienes

CRITERIOS

Son patrones o normas que

establecen un principio de justicia y
objetividad para evaluar la calidad de
los trminos del acuerdo.

OPCIONES

Son las partes o trminos de un

posible acuerdo que brindan las
distintas formas de satisfacer los
intereses.

ALTERNATIVAS

No estn en la mesa de negociacin.

Si no logramos un acuerdo
negociado que sea conveniente, qu
otras posibilidades tenemos?

Status
Valores
Relaciones

B osques

R o
G ra n d e

R ESERVA
E C O L O G IC A

B osques

G r a n ja s

C lu b e s

CASO DEL
DIQUE
MAPA
EXPLICATIVO

B osques

R o
G ra n d e

R ESERVA
E C O L O G IC A

B osques

z o n a d e d iq u e e m b a ls e

G r a n ja s

CASO DEL
DIQUE
MAPA
EXPLICATIVO

C lu b e s

Predisposicin al beneficio mutuo

El juego es aquello que los
negociadores creen que el juego
es.
Identificar los intereses
comunes y divergentes
Ampliar la mirada, no piense en
opciones de suma 0
Escuchar a la otra parte
Desafiar los modelos mentales
Buscar proactivamente el
beneficio mutuo

M.A.A.N.
Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado
En general, ninguna parte
aceptara algo peor que su
MAAN
Cul ser el beneficio mnimo
que Ud. admitir?
Cmo puede estar seguro que
ese mnimo es realmente
beneficioso?
Cmo sabr cundo retirarse?

Posiciones vs. Intereses

Min

Competencia

Cooperacin

BIENES EN JUEGO
INTERESES

Beneficios

Max

NECESIDADES
CREENCIAS
VALORES
CONFIANZA

Corto Plazo

Largo Plazo
Relacin

Identificar Intereses
Preguntas para identificar intereses:
Por qu (o por qu no) toma esa posicin?
Qu quiere la otra parte que yo haga?
Qu consecuencias piensa el otro que puede traer el que yo
proponga...?
Cules son mis intereses principales y cules los
secundarios?

Cada una de las partes tiene intereses mltiples:

economa, ganancia, seguridad, bienestar, reconocimiento, etc.

Pasos para tratar un conflicto

Separar a las personas del problema
Clarificar intereses y emociones
Buscar criterios mutuamente compartidos
Inventar opciones de mutuo beneficio

Separe a las personas del problema

No permita que el conflicto se vuelva personal, mantngalo
en los intereses
No culpe, no juzgue ni de consejo si no se lo piden
No trate al problema y a la persona como una misma cosa
Construya confianza, comprensin y respeto con el otro
Cuide tanto de la relacin como de sus intereses
Cuide su lenguaje, no use frases hirientes o
descalificadoras, sea descriptivo.
Explicite la diferencia de percepciones

Clarificar intereses y emociones

Las posiciones son las exigencias de las partes.
Ocultas bajo las posiciones se encuentran las razones por las
cuales se exige algo: necesidades, preocupaciones, deseos,
esperanzas y miedos.
No se quede con la posicin, pregunte por qu o por qu no
No sea duro con las personas ni se muestre inflexible, siempre deje
una puerta abierta
Los intereses definen el problema porque motivan a las personas
Cuando describa sus intereses de detalles y ejemplos
Reconozca los intereses de ellos
Exprese el problema antes que la respuesta

Intereses

Buscar Criterios Mutuamente Compartidos

No ponga la energa en que se acepten sus posiciones,
sino que muvase hacia los criterios mutuamente
aceptables
No ceda ante la presin, desve la energa del otro hacia la
bsqueda de un criterio compartido
Sea razonable y escuche las razones
Busque criterios y procedimientos equitativos
Recuerde que estar satisfecho con sus ganancias no es lo
mismo que ganar ms que el otro

Inventar opciones de mutuo beneficio

No se quede con una sola respuesta
No piense en una torta de tamao fijo
No crea que satisfacer los intereses de los otros
solo compete a los otros
Identifique los intereses comunes y divergentes
Ample su mirada
Escuche a la otra parte
Ponga a un costado sus modelos mentales
Busque activamente el beneficio mutuo

Acuerdos Cumplibles
Caractersticas del acuerdo:
Ser aceptable: debe satisfacer un nmero suficiente
de los objetivos e intereses de la otra parte.
Ser creble: debe presentarse de tal forma que la no
aceptacin del mismo suponga no llegar a un
acuerdo.

Bibliografa
La negociacin en una mesa despareja. Kritek, Phyllis
S, de acuerdo. Roger Fisher y Willam Ury
S De acuerdo! En la prctica. Roger Fisher y Danny Ertel
Dinmica de la negociacin estratgica. Carlos Altschul

Gracias
y
xitos!!!