Balotaro PARCIAL TEORIA DE DECISIONES 2013 01

Pregunta 4 (5 puntos)
La Empresa Galileo tiene cuatro aos de operaciones, es considerada una empresa Mediana que crece con
gran rapidez. Tiene dos estrategias de trabajo, por un lado la innovacin con productos originales
orientado a un mercado clase C y por otro el seguimiento de la empresa Lder desarrollando productos
muy similares a los que innove el Lder en el mercado clase A , pero con un precio y una calidad menores
que son accesibles para el mercado C.
Es importante sealar que cuando la empresa Galileo sigue al Lder se cuelga de su promocin y
publicidad. Por otro lado cuando la empresa lanza sus propios productos originales debe gastar en
promocin y publicidad. Pon tanto, para cada estrategia se presentarn escenarios diferentes.
La empresa tiene un saldo de capital que debe reinvertir para su continuo crecimiento. Debe elegir entre
seis alternativas mutuamente excluyentes, de las cuales las tres primeras pertenecen a la primera
estrategia y las tres ltimas corresponden a la segunda estrategia.
La tabla siguiente muestra los beneficios a obtener por cada alternativa.
Se le pide que estudie el caso y seale a su juicio cual sera la mejor alternativa sustentando el por qu de
tal decisin.

ALTERNATIVAS

ESTRATEGIA 1

ESTRATEGIA 2

Economa del Mercado C

Economa del Mercado C

Buena

Regular

Mala

Buena

Regular

Mala

A1

1300

800

500

A2

700

1400

500

A3

300

700

1300

A4

1500

700

400

A5
A6

800
200

1200
800

300
1200

Quinta pregunta (3 pts.)

Dada la siguiente matriz de beneficios para cuatro alternativas y diversas condiciones
empresariales posibles para las cuales pueden estimarse probabilidades, determine
tcnicamente la alternativa ms conveniente. Sustente porqu el mtodo elegido para
resolverlo es el ms adecuado.

Alternativas
I
II
III
IV
V

Tercera pregunta (6 pts.)

Condicin empresarial
(y probabilidad
Deficiente
Excelente
Regular
(0.20)
(0.30)
(0.50)
-15
30
25
15
35
30
15
15
15
-5
35
30
-5
35
10

Balotaro PARCIAL TEORIA DE DECISIONES 2013 01

Determine que tablas son inconsistentes por errores de concepto en su

elaboracin y sustente sus respuestas.
Tabla de beneficios N 1
Prob.
I1
I2
I3
A1
A2
A3

E1
0.37

E2
0.42

E3
0.21

0.45
0.35
0.30

0.15
0.33
0.42

0.40
0.32
0.28

100
80
50

70
100
80

180
100
120

E1
0.33

E2
0.25

E3
0.42

0.35
0.25
0.30

0.15
0.43
0.32

0.40
0.22
0.28

100
80

50
90

180
100

E1
0.38

E2
0.57

E3
0.22

0.45
0.55

0.35
0.65

0.20
0.80

100
80
150

70
50
20

180
200
120

E1
0.34

E2
0.39

E3
0.27

0.45
0.15
0.10
0.30

0.35
0.23
0.32
0.10

0.40
0.32
0.08
0.20

100
80
50

--70
--50
--20

180
100
120

Tabla de beneficios N 2
Prob.
I1
I2
I3
A1
A2
Tabla de beneficios N 3

Prob.
I1
I2
A1
A2
A3
Tabla de beneficios N 4
Prob.
I1
I2
I3
I4
A1
A2
A3

Balotaro PARCIAL TEORIA DE DECISIONES 2013 01

VE
Eventos
E1
E2
E3
prob.
0,3
0,5
0,2
1200
400
200
600
A1
900
700
200
660
A2
800
600
400
620
A3
1200
700
400
790
Inf. Perf
dif(VE)
I1
0,7
0,1
0,2
130
I2
0,2
0,7
0,1
%
I3
0,1
0,2
0,7
0,16
Suma
1
1
1
Como diferencia % > 5% procedemos al estudio muestral
P(Ii)
Probabilidades marginales
0,300
I1
0,210
0,050
0,040
0,430
I2
0,060
0,350
0,020
0,270
I3
0,030
0,100
0,140
Suma
Probabilidades condicionales (E/I)
0,7000
0,1667
0,1333
1
I1
0,1395
0,8140
0,0465
1
I2
0,1111
0,3704
0,5185
1
I3
Valores de las deciciones en cada informe
A1
933,34
0,3
I1
A2
773,35
0,3
A3
713,34
0,3
A1
502,30
0,43
I2
A2
704,65
0,43
A3
618,60
0,43
A1
385,18
0,27
I2
A2
462,97
0,27
A3
518,52
0,27
Valor Esperado de la informacion muestral
s/costo
Costo de muestreo
Valor final del muestreo
Valor sin muestreo
Diferencia porcentual
Decision:

280,002
232,005
214,002
215,989
303,000
265,998
103,999
125,002
140,0004

723,0019
621,0001

ESTRATEGIA OPTIMA
Si sale :

I1

I2

I3

VEIM

Balotaro PARCIAL TEORIA DE DECISIONES 2013 01

elijo:

A1

A2

A3

A3
A3

A1
A2

A1
A1

723,00
533,99
621,00

Tercera pregunta (6pts)

La empresa Bantex Per S.A. est en proceso de expansin, se han presentado cuatro
proyectos que cumplen con los planes de expansin de la empresa. La decisin que se tome
marcar un nuevo orden de poder dentro de la empresa, pues cada una de estas alternativas
pone en hegemona una de las gerencias. Cada gerencia defiende la alternativa que le
conviene, presentndose cuatro criterios de seleccin:
a) La que ofrezca el mximo valor para el evento 1.
b) La que tenga el mximo valor, al sumar el beneficio del primer evento, al beneficio del
tercer evento, menos el beneficio del segundo evento.
c) La que tenga menor valor la suma de los valores absolutos de sus diferencias de
beneficios de cada evento en relacin con el promedio general de sus beneficios. (menor
variacin)
d) La que tenga menor valor la suma de los valores absolutos de sus diferencias de
beneficios para cada evento en relacin con el promedio de dicho evento.

ALTERNATIVAS
A1
A2
A3
A4

EVENTO 1
8600
6500
9500
8200

EVENTO 2 EVENTO 3 EVENTO 4

1400
4500
-700
1500
5000
-600
1500
6000
-500
1450
5100
-600

Determine cual es la mejor alternativa para la empresa.

Pregunta 1 (4pts) (0.5 pts. C/U)

Seale la condicin de verdadera o falsa de cada una de las siguientes proposiciones:
1. Todo proceso de toma de decisiones involucra un anlisis cuantitativo y un
anlisis cualitativo.
2. Desarrollar una metodologa cientfica para llevar a cado proceso de toma de
decisiones no garantiza el xito en una toma de decisiones.
3. Para un mismo caso de estudio los resultados obtenidos con una herramienta de
riesgo tienen ms valor que los resultados obtenidos con una herramienta de
incertidumbre.
4. En los estudios de riesgo, se asume que el margen de error de las probabilidades
es +-5%.
5. En el anlisis de sensibilidad con el modelo Brown Gibson, la suma de las
mediciones objetivas de todas las alternativas es igual a la suma de las
mediciones subjetivas de todas las alternativas.
6. En el mtodo de Brown Gibson, el anlisis de sensibilidad solo es vlido para
variaciones pequeas de .

Balotaro PARCIAL TEORIA DE DECISIONES 2013 01

7. La ventaja de aplicar jerarqua analtica como modelo de toma de decisiones en

una organizacin es que toda la tecnoestructura (personal tcnico y profesional)
participa.
8. En teora de juegos, la amenaza se produce cuando un jugador se mueve a otra
estrategia.
Pregunta 2 (2pts)
Por qu no se analiza el margen de error de las probabilidades cuando se utiliza el
rbol de decisin?

Primera pregunta (12 puntos)

Dada la siguiente relacin de criterios empleados en la teora de decisiones, se le pide que
evale las ventajas y desventajas de su aplicacin, sealando bajo que condiciones sera
apropiado cada uno de los mismos. Finalmente explique las ventajas de la utilizacin
combinada de los criterios de la teora de decisiones para la toma de decisiones.
a) La regla de minimaximo arrepentimiento, propuesta por L. J. Savage, sugiere que quien
toma la decisin debe examinar el mximo arrepentimiento posible (una prdida por no
haber elegido la mejor alternativa posible para cada resultado posible) asociado con cada
alternativa y despus seleccionar la alternativa que minimice el mximo arrepentimiento.
b) El principio o regla de Hurwicz, pretende reflejar cualquier grado de moderacin entre un
optimismo y un pesimismo extremos, que quien toma la decisin pretendiera elegir.
c) La regla de Laplace simplemente supone que todos los resultados posibles son igualmente
probables y que se puede elegir con base a los resultados esperados de acuerdo a como
se calcularon, usando probabilidades iguales para todos los resultados.
d) El criterio de valor esperado, se basa en el principio de expectativa y, por consiguiente,
opta por optimizar el costo o beneficio esperado, ponderando las probabilidades de todos
los
costos o beneficios asociados a cada alternativa de decisin.
e) El criterio de futuro ms probable sugiere que conforme la persona que toma la decisin
considera los diversos resultados posibles, pasa por alto todos, excepto el ms probable, y
acta como si ste tuviera certeza.
Nota: Se le sugiere tomar en cuenta como toma Ud. sus decisiones en la vida diaria y como
tomar las mismas, desempeando su actividad profesional.

Pregunta 1 (2 puntos) (0.5 cada uno)

Dadas las premisas sealar si son verdaderas o falsas y sustentar su respuesta:
a) El mtodo de rboles de decisin con muestreo permite seleccionar la alternativa ms
ptima.
b) No pueden coexistir certidumbre, riesgo e incertidumbre al mismo tiempo en un
problema.
c) La posicin de la empresa en su ciclo de vida determina la tcnica a utilizar en un
escenario de incertidumbre.
d) En una toma de decisiones con muestreo, se decide sobre una estrategia y no sobre
una alternativa.
Problema 1 (3 puntos)

Balotaro PARCIAL TEORIA DE DECISIONES 2013 01

Seale y de una breve explicacin sobre los pasos a seguir en el diseo general de un proceso
de toma de decisiones.
Pregunta 2 (4 puntos)
Si en un escenario de incertidumbre tiene alternativas que no comparten los mismos
escenarios. Qu criterios empleara para hacer la eleccin?

Problema 2 (2 puntos)
La tabla N1 contiene la informacin correspondiente a un problema tipo de rbol de decisin
con muestreo simple, de cinco alternativas mutuamente excluyentes, cuatro eventos posibles y
cinco posibles resultados del informe muestral. La tabla N 2 contiene los cinco posibles
resultados de la informacin muestral.
Se le pide encontrar la suma del valor esperado utilizando la tabla de beneficios con el
valor esperado utilizando la tabla perdidas de oportunidad de la estrategia:
I1
I2
I3
I4
I5
A2
A5
A1
A3
A4
Y comente el resultado.
Tabla N1
Prob. Ei
I1
I2
I3
I4
I5
A1
A2
A3
A4
A5

E1

E2

E3

E4

0.33
0.352
0.125
0.218
0.172
0.133

0.22
0.150
0.333
0.201
0.135
0.181

0.27
0.140
0.232
0.328
0.128
0.172

0.18
0.140
0.232
0.128
0.408
0.092

700
400
230
200
350

390
450
250
250
200

280
400
610
500
450

180
500
600
810
720

Tabla N 2
Resultado Muestral
I1
I2

Significado
Seleccione la alternativa A1
Seleccione la alternativa A2

I3

Seleccione la alternativa A3

I4

Seleccione la alternativa A4

I5

Seleccione la alternativa A5

Pregunta 3 (4 puntos)
El Grupo Empresarial WAGO se dedica a la produccin, importacin y comercializacin de
productos de consumo masivo.

Balotaro PARCIAL TEORIA DE DECISIONES 2013 01

Su Area de Investigacin y Desarrollo ha diseado un innovador producto, que no tiene
competencia.
En un trabajo conjunto las reas de Estudios Econmicos y Marketing, han evaluado el posible
comportamiento de la Demanda para este innovador producto segn la marcha de la
economa. Determinando tres escenarios posibles, con sus probabilidades respectivas.
ESCENARIO

E1
Muy Bueno

E2
Bueno

E3
Regular

PROBABILIDAD

35%

50%

15%

El Grupo Empresarial, sabe que la competencia no se va quedar cruzada de brazos frente al

xito que se obtenga con este innovador producto. Las barreras de acceso a nuevos productos
que entren a competir por el mercado es limitada. Por tanto, deben tomar en cuenta las
reacciones de los potenciales competidores para colocar un producto que le haga la
competencia. Sobre un ambiente de incertidumbre se han elaborado tres niveles de reaccin,
sealadas en la siguiente tabla.
R1

R2

R3

Reaccin Dbil

Reaccin Moderada

Reaccin Fuerte

Las posibles reacciones para cada una de los escenarios se muestra en la tabla siguiente.
ESCENARIOS

E1

E2

E3

R1
R2

R1

REACCIONES

R1
R2
R3

De producirse el escenario E1, se pueden presentar tres eventos de los cuales no se conoce su
probabilidad: que la reaccin de la competencia y los posibles nuevos competidores sea dbil
(R1), que la reaccin sea de regular intensidad (R2); y finalmente que la reaccin sea muy
fuerte (R3).
De este cuadr se pude deducir que hay seis eventos posibles y cada uno con caractersticas
particulares.: E1-R1, E1-R2, E1-R3, E2-R1, E2-R2, E3-R1
Se han elaborado tres posibles planes de accin: P1,P2 y P3. Se debe seleccionar uno de los
planes. La tabla siguiente muestra los beneficios que se obtienen, en cada plan segn los
eventos posibles.

ESCENARIO

E1

PROBABILIDAD

35%

EVENTO

P1

P2

P3

E1-R1

900
600
400
600
450
150

1000
600
350
400
300
200

1200
500
300
500
2 00
100

E1-R2
E1-R3

E2

50%

E3

15%

E2-R1
E2-R2
E3-R1

Analice la seleccin del plan ms adecuado desde diferentes perspectivas y finalmente haga
una evaluacin global de sus apreciaciones.

Balotaro PARCIAL TEORIA DE DECISIONES 2013 01

Problema 3 (7 puntos)
Este es un problema tipo de tres alternativas mutuamente excluyentes, analizado bajo los
diferentes mtodos aprendidos en clase. Adems, deber analizarse la viabilidad del uso de
informacin adicional, la cual da tres posibles resultados: I1, I2 e I3.
Tabla de Beneficios
Eventos

E1

E2

E3

Prob

P(E1)

P(E2)

P(E3)

I1

P(I1/E1)

P(I1/E2)

P(I1/E3)

I2

P(I1/E1)

P(I1/E1)

P(I1/E1)

I3

P(I1/E1)

P(I1/E1)

P(I1/E1)

A1

B11

B12

B13

A2

B21

B22

B23

A3

B31

B32

B33

VE

Laplace

Hurwicz
A=0.5

600
VE2

600

H1

600

550

620
600
600
VE con Informacin Perfecta

El valor de la informacin Ideal =

Tabla de prdidas de oportunidad
E1
E2

E3

VEPO

A1

B11 - B11

B22 - B12

B33 - B13

190

A2

B11 - B21

B22 - B22

B33 - B23

130

A3

B11 - B31

B22 - B32

B33 - B33

VEPO3

Costo de incertidumbre =
Se cuenta con la siguiente informacin adicional:
1.

P(E2) = P(E1) + P(E3)

3 P(E2) = 5 P(E1)

2.

P(I1)
P(E1/ I1)
P(E2/ I1)

= 0.30
= 0.70
= 0.1667

3.

P(I2)
P(E1/ I2)
P(E2/ I2)

= 0.43
= 0.1395
= 0.8140

Minimax

Maxi
Max

Maxi
Min

Balotaro PARCIAL TEORIA DE DECISIONES 2013 01

4.

P(I3)
P(E1/ I3)
P(E2/ I3)

= 0.27
= 0.1111
= 0.3704

5. Para toda alternativa Ai / i = 13 se cumple Bi1 > Bi2 > Bi3

Se pide:
A) Complete la informacin de las tablas y seale el resultado ptimo para cada mtodo.
B) Dado que la estrategia optima sin considerar el costo del informe es A1A2A3
Cul es el valor esperado para esta estrategia?
C) Si el costo del informe es 50, qu recomienda Ud?

Eventos

E1

E2

E3

VE

Lapla
ce

Hurwicz
A=0.5

0.30
0.50
0.20
I1
0.70
0.10
0.20
I2
0.20
0.70
0.10
I3
0.10
0.20
0.70
1200
400
200
700
600
600
A1
900
700
200
660
600
550
A2
800
600
400
620
600
600
A3
Probabilidades marginales
I1
0.30
0.2100
0.0500
0.0400
I2
0.43
0.0600
0.3500
0.0200
I3
0.27
0.0300
0.1000
0.1400
Probabilidades condicionales (E/I)
0.7000
0.1667
0.1333
1
I1
0.1395
0.8140
0.0465
1
I2
0.1111
0.3704
0.5185
1
I3
1200
700
400
VE con Informacin Perfecta

Maxi Maxi
Max Min

Prob

0.30 I1

A1

933.34

A2
A3

773.35
713.34

A1

502.3

A2
A3

704.65
618.6

A1

385.18

A2
A3

462.97
518.52

723.0019

0.43 I2

0.27 I3

1200 200
900
200
800
400

790

Balotaro PARCIAL TEORIA DE DECISIONES 2013 01

Tabla de prdidas de oportunidad

E1
E2
E3
A1
0
300
200
A2
300
0
200
A3
400
100
0

VEPO
190
130
170

Minimax
300
300
400

Pregunta 2 ( 4 puntos)
CASO 1
Para el siguiente caso evalu la secuencia de etapas en la toma de decisin y compare con la
secuencia de un proceso de toma de decisiones terico dado en clase y responda Qu otras
caractersticas puede presentar un proceso de toma de decisiones?
La empresa de Consultara en proyectos Tecnolgicos tena un organigrama de matrices:
trabaja a base de proyectos por cliente. La empresa contaba con un equipo de especialistas
por rea de trabajo que trabajaba por proyectos. Esta empresa tena un problema informtico
en cuanto al sistema de informacin de sus operaciones. La empresa requera un sistema gil
y completo de datos e informacin para trabajar. La empresa contaba con un excelente equipo
de computacin y su personal estaba bien capacitado para el manejo informtico.
Se contrat a un investigador en informtica para determinar en donde radicaba el problema de
informacin que no flua verticalmente. Se pensaba que exista alguna falla en el equipo
informtico.
El investigador realizo un estudio del sistema informtico sin encontrar problema alguno en
cuanto al manejo en el equipo informtico.
Posteriormente se realiz un segundo estudio sobre el origen y difusin de la informacin y el
flujo de informacin vertical. Se detect que el problema radicaba en el departamento de
contralora de esta empresa. Un estudio sobre los recursos humanos indicaron que el problema
de informacin se centraba en una sola persona: el contador de la empresa, el cual haba
establecido un sistema de informacin vertical unidireccional: La informacin slo flua hacia
arriba, proporcionando datos a la alta gerencia; los datos sobre los proyectos y sus costos no
llegaban al resto del personal.
Pregunta 3 (3 puntos)
Para el siguiente caso seale cual fue el error principal segn su criterio.
CASO 2
Un Grupo de investigadores desarrollo una metodologa para poder ensear a nativos a
aprender hablar el espaol y con apoyo internacional se desarrollo un plan piloto para probar si
el mtodo se podra emplear a gran escala.
Para el experimento se eligi un pueblito en medio de la selva que no tenga contacto con la
civilizacin, se ofreci a los nativos ollas, utensilios y herramientas como compensacin si
aprendan el idioma espaol.
Al cabo de un ao los pobladores aprendieron hablar y escribir el espaol. El proyecto haba
sido todo un xito. Sin embargo, se contino monitoreando al pueblito y al cabo de un ao los
nativos ya no saban ni leer y escribir en espaol.
Los planes para aplicar el proyecto a gran escala fueron paralizados, deba primero
investigarse que haba pasado con aquel pueblito.
Los investigadores descubrieron que despus que se fueron, los aldeanos no volvieron a
utilizar el idioma espaol porque no les servia, pues, a nivel comunal se comunicaban mejor

Balotaro PARCIAL TEORIA DE DECISIONES 2013 01

con su dialecto y en la interaccin con otros pueblos se usaban otros dialectos. En fin, el
espaol no les servia para nada.
Los investigadores entendieron que de nada servia ensearles el espaol si no los integraban
a la civilizacin
Pregunta 4 (4 puntos)
A la luz del caso siguiente seale cuales son los errores en el proceso de toma de decisiones
en instituciones pblicas.
CASO
Un Ministerio estaba por desarrollar un enorme proyecto informtico que revolucionara la
gestin y que deba estar terminado en un ao debido a compromisos contrados a nivel
gubernamental, reforzados por el hecho de que los equipos ya haban sido comprados y venan
en camino.
Se haba decidido que el proyecto fuera desarrollado con personal propio del Ministerio, que
conoca la interna de la institucin, reforzado mediante la contratacin de noveles ingenieros y
analistas de las ms importantes universidades del pas.
A los directores del servicio les haba parecido que la direccin del proyecto deba mantenerla
la gente con experiencia que ya trabajaba desde haca aos en la institucin y que los
conocimientos tcnicos los aportaran los muchachos a contratar.
Seis meses luego de lanzado el proyecto no se podan apreciar avances en el mismo y ante las
presiones de la superioridad, los encargados de la Direccin dijeron que seguramente no se
cumpliran los plazos y que incluso dudaban de que el proyecto pudiera realizarse.
Esa misma semana el responsable poltico de la iniciativa realiz una reunin con todo el
personal tcnico y plante si haba alguna manera de reflotar el proyecto y si alguno de los
presentes estaba en condiciones de asumir esa responsabilidad respondiendo con su cargo por
el xito del proyecto.
Uno de los ingenieros recientemente contratados dijo que el proyecto era posible si se
generaban las condiciones para cambiar la organizacin del equipo de trabajo, participaban
quienes haban diseado el sistema a sustituir, se potenciaba la poltica de incentivos y el plan
de lanzamiento que debera ser gradual.
Al otro da el responsable poltico estaba nombrando al novel ingeniero y al analista conocedor
del sistema viejo co-directores del proyecto, aceptando por otra parte el paquete de medidas
incluyendo expresamente incentivos nunca vistos hasta el presente en la Administracin
Pblica y un plan gradual de implantacin de los sistemas.
El resto del equipo de administracin que haba dirigido hasta el presente el proyecto sin haber
obtenido resultados, fue relegado a funciones burocrticas, pero manteniendo los cargos que
antes tenan en la organizacin. Esto es responsables del mantenimiento de los viejos sistemas
y de la operacin de los mismos, quedando fuera del sistema de incentivos.
Se plante un rediseo del modelo de sistemas, los grupos de anlisis y programacin y se
cre un nuevo grupo de encargados de implantacin. Sobre la base de un equipo enteramente
ad hoc comenz a desarrollarse el proyecto con un estricto control de ejecucin y un
funcionamiento de los sistemas de incentivos.
Pronto los integrantes del equipo de proyecto tenan retribuciones notoriamente superiores al
resto del personal de direccin y tcnico de la institucin, pero esto no gener entonces ningn
conflicto visible, puesto que los integrantes del equipo estaban asumiendo riesgos y por otra
parte trabajaban jornadas de 10 horas desacostumbradas totalmente en esos mbitos.
El proyecto alcanz los objetivos planteados en tiempo y forma con los consecuentes
beneficios para la Administracin, y el prestigio ganado por la direccin poltica que mostraba
que desde la interna de una organizacin del Estado, slo con pequeos ajustes podran
lograrse xitos notables.
La idea de la Direccin poltica fue mechar a parte de los jvenes del proyecto en la
organizacin formal y desactivar gradualmente la poltica de incentivos de una manera que esto
no provocara conflictos con el resto del personal que ya comenzaba a plantear equiparaciones.

Balotaro PARCIAL TEORIA DE DECISIONES 2013 01

Por su parte los integrantes del equipo de proyecto exitoso no hicieron cuestin del tema
porque pensaban que de todas maneras haba nuevos proyectos que les permitiran retomar el
liderazgo de los desarrollos, en los trminos que ya lo haban hecho con el proyecto anterior.
Pasado un tiempo, la organizacin haba retomado el ritmo cansino de los desarrollos que
exista previamente y paso a paso los antiguos jefes se hicieron del control burocrtico de los
servicios, con ciertos beneficios salariales debido a un acuerdo de equiparacin salarial que, si
bien no lleg a los niveles del proyecto original, no era para nada despreciable.
Los nuevos proyectos, que si bien eran importantes y necesarios, no generaban el nivel de
compromiso poltico necesario comenzaron a desarrollarse lentamente y un ao despus se
diluyeron totalmente, por falta de apoyo de la superioridad, agravado por una gran recesin que
congelara todas las iniciativas por varios aos.
Una parte importante del equipo de direccin y los tcnicos del proyecto original renunciaron
poco despus y se incorporaron a la actividad privada, apoyados en los antecedentes
generados en ese proyecto que tuvo repercusiones muy importantes y se constituy en uno de
las iniciativas de cambio funcional y tecnolgico ms exitosas del Estado a comienzos de los
aos 80.
No se generaron experiencias similares de ese tipo en la rbita del Estado durante los aos
venideros, que permitieran capitalizar la experiencia acumulada y replicarla en otros mbitos.
Unos aos despus solo los memoriosos recordaban cmo se haba logrado tal resultado.
Curiosamente algunas normas y procedimientos implantados entonces, ciertamente
innovadoras para la poca, todava estn vigentes, aunque gran parte de quienes las aplican
no se preguntan si todava son necesarias o si eventualmente pueden ser mejoradas.

Pregunta2 (7 puntos.)
Manolo Rojas es una persona que conoce de electrnica, y posee un sistema de estreo muy
complicado. No obstante que generalmente produce excelente sonido, existen ocasiones en
que no es as, y Manolo debe encontrar que est mal. El problema siempre yace, en uno y
nicamente uno de dos componentes posibles, el sintonizador o el amplificador. Las
probabilidades que cada uno de estos componentes sean la fuente de la falla son 0.3 y 0.7
respectivamente. Manolo tiene todava que encontrar una prueba de diagnstico. La mejor
disponible detenta la siguiente distribucin de muestreo:
Probabilidad de deteccin
de la falla con la prueba
TIPO DE FALLA
Positivo
Sintonizador.0.75
Amplificador.0.40

Negativo
0.25
0.60

Manolo ha encontrado que le toma tres horas encontrar y corregir una falla en el sintonizador
o notar que no existe falla, y anlogamente cinco horas para encontrar y corregir una en el
amplificador o notar que no existe falla.
1) Si la meta de Manolo es limitar el tiempo que l pasa reparando su estreo,
Cul es su matriz de prdidas?
Cul accin deber tomar si no hace ninguna prueba?
2) Liste las estrategias disponibles para Manolo.
3) Determine la mejor estrategia de Manolo.
4) Dibuje y analice el rbol de decisin para el problema de Manolo.

Balotaro PARCIAL TEORIA DE DECISIONES 2013 01

Pregunta 3 (4 puntos)
La empresa ABC SAC. Ha desarrollado una nueva lnea de productos. Su Gerente
General estudia la estrategia ms adecuada de mercadeo. El personal tcnico de la
empresa ha desarrollado tres posibles estrategias a aplicar: A (estrategia agresiva), B
(estrategia moderada) y C( estrategia cauta). Por otro lado se ha establecido slo dos
posibles escenarios: E1 (de Fuerte Demanda) con una probabilidad de 45 % y E2 (de
Demanda Moderada) con una probabilidad de 55 %.
La matriz siguiente muestra las tres alternativas de estrategias y los beneficios
correspondientes para cada escenario.

Balotaro PARCIAL TEORIA DE DECISIONES 2013 01

ESTRATEGIA

E1

E2

30

-8

20

15

Al interior del personal tcnico se present discrepancias en el momento de determinar

las probabilidades de los escenarios. Para suerte de la empresa, cuenta con un
brillante practicante de Ingeniera de la UNI, Ud.
Despus de presenciar una acalorada discusin entre los tcnicos Ud. se despert a
las tres de la maana diciendo que haba encontrado la solucin al problema. Su
propuesta era hacer un anlisis de sensibilidad, convirtiendo el valor esperado de
cada estrategia en una funcin lineal cuyas variables son la probabilidad de los
escenarios. Pero como son slo dos escenarios y su suma de probabilidades es uno,
se puede expresar la probabilidad de un escenario en funcin del otro. Por tanto, se
puede representar grficamente el valor esperado de cada estrategia como una
funcin lineal que dependa exclusivamente de la probabilidad de uno de los
escenarios. De la grfica se puede deducir entre que rangos de probabilidad de este
escenario es posible elegir una u otra alternativa.
Cuando prendi la luz del cuarto para escribir su idea, en su casa todos protestaron,
su Papa aprovecho la oportunidad para llamarle la atencin por haber llegado tarde el
da anterior y le sealo que el fin de semana no podra salir por estar castigado, eso
arruinaba todo lo que ya tena planeado. Indignado se volvi acostar en su cama sin
anotar su idea y menos resolver el problema.
Ahora debe resolver el problema.

Primera Pregunta
El siguiente problema tipo, consta de tres alternativas mutuamente excluyentes,
con tres eventos posibles. Se requiere evaluar la viabilidad de comprar un
informe por un valor de 10, este informe tiene tres posibles resultados.
La siguiente tabla, seala los posibles eventos con sus probabilidades
respectivas,
las probabilidades condicionales P(Ii/En) de los posibles
resultados del informe, y las prdidas de oportunidad para cada alternativa.

Prob.
I1
I2
I3
A1
A2
A3

E1
0.30

E2
0.50

E3
0.20

0.80
0.10
0.10

0.10
0.80
0.10

0.10
0.10
0.80

0
80
130

30
0
60

130
100
0

Balotaro PARCIAL TEORIA DE DECISIONES 2013 01

a) Sabiendo que la estrategia optima sin considerar el costo del informe es

A1A2A3, y el costo del informe es de 10, recomiende y sustente la decisin
que considere ms conveniente. (9pts)
b) Si en la tabla de beneficios el valor esperado con informacin perfecta es
181, indique el valor esperado en la tabla de beneficios de la estrategia
ptima y sustente su respuesta. (3pts)

Cuarta Pregunta ( 5 puntos)

Se le pide que estudie el siguiente caso y seale que lecciones puede sacar del mismo
sobre toma de decisiones.

Balotaro PARCIAL TEORIA DE DECISIONES 2013 01

Titulo del caso :

El paso en falso de 10 millones de dlares

La mayora de los administradores estarn ms que contentos si alguien

llegase a encontrar la manera de ahorrar 10 millones de dlares, a menos que
ello implicara afectar un proyecto de su predileccin. Esta fue la leccin que un
joven especialista en ciencia administrativa aprendi de la manera ms difcil.
En la superficie, la situacin pareca por dems clara. El hospital de 700
camas, ubicado en el centro occidente, contaba con un estacionamiento
techado situacin que era necesaria, dados los crudos inviernos que se sufren
en esa regin. Sin embargo, el estacionamiento se saturaba por completo
durante las horas pico. Inclusive si los administradores del hospital no
estuvieran preocupados por las implicaciones ticas de molestar a los
pacientes y a las personas que los acompaaban al hospital, haba tambin
consideraciones financieras que se deban tomar en cuenta: el hospital
operaba a un alto nmero de pacientes de clnicas forneas, y los pacientes
amenazaban con irse a otra parte.
El asistente de administracin del hospital consult a un joven miembro del
departamento de operaciones, persona que acababa de obtener un grado de
maestra. Se le encarg que investigara la situacin y formulara su
recomendacin. Si el problema no era muy grave, el hospital podra aumentarle
un piso al estacionamiento con el que contaba. Si el problema era de mayor
gravedad, se estaba pensando en construir un nuevo estacionamiento de
varios niveles que costara 10 millones de dlares. Despus de poner sobre
aviso al joven especialista, el administrador parti para vacacionar durante tres
semanas.
Deseoso de complacer a su superior, el joven especialista se pas dos
semanas analizando los boletos de estacionamiento por tiempo emitido por el
departamento de control del estacionamiento. Esta fue la sorprendente
conclusin: el estacionamiento se llenaba tan solo debido a que los empleados
estacionaban all sus automviles, en lugar de hacerlo en el sitio, menos
cmodo cruzando la va rpida que les corresponda. El hospital no necesitaba
un estacionamiento de 10 millones de dlares. Tan solo requeran hacer valer
sus propias reglas de estacionamiento.
Dado que el administrador asistente estaba todava de vacaciones, el joven con
maestra tuvo que presentarle sus resultados a los altos ejecutivos en al
siguiente reunin general. Despus de haberse preparado para lo peor, los
agradecidos ejecutivos le dieron las gracias al joven y le pidieron a su
departamento ms instrucciones para proceder.
Todo iba bien hasta que regres el administrador asistente. No slo se haba
eliminado a su proyecto consentido el estacionamiento de los 10 millones de
dlares- lo que le haca ver como un tonto, sino que ahora alguien ms deba
hacer cumplir las reglas de estacionamiento, las cuales eran totalmente
impopulares entre los trabajadores administrativos del hospital.
El joven especialista tuvo que sufrir los reproches de su jefe, disculparse con el
administrador asistente, y encontrar la manera de hacer cumplir las reglas de
estacionamiento.

Balotaro PARCIAL TEORIA DE DECISIONES 2013 01

Despus de considerar diversas estrategias, el joven maestro convenci

finalmente al vicepresidente y a otros jefes departamento a que se reunieran
con l en la oficina del estacionamiento a las 5 a. m., en donde los jefes
descubrieron y atraparon personalmente a los infractores del reglamento de
estacionamiento. Despus de tan slo dos das de este sistema de castigo
personalizado, el estacionamiento se encontraba ocupado hasta la mitad de su
capacidad en los periodos pico.
El joven especialista dej despus el hospital para ocupar un puesto en la
industria privada llevando consigo importantes lecciones.
Cuarta Pregunta (10 puntos)
Dada la siguiente lectura, interpretarla a la luz de los procesos de toma de decisiones y sus
principios.
LECTURA:

La empresa donde trabajaba Toms decide retirarse del pas. Como consecuencia de
este hecho Toms se queda sin empleo, pero recibe todos sus beneficios sociales
que representan un capital interesante para iniciar un pequeo negocio.
Toms quera utilizar el dinero para viajar al gran pas del norte y buscar trabajo, sin
embargo, su esposa estaba en desacuerdo, ella prefera quedarse y colocar un
negocio propio. El argumento de Toms para oponerse era su carcter introvertido y el
argumento de la esposa era su experiencia manejando negocios de su familia, as,
trabajando en equipo podran poner en marcha un buen negocio. Finalmente, la idea
de la esposa prosper y al cabo de tres meses iniciaban operaciones con su primer
negocio.
Toms demostr tener una gran visin para los negocios; al cabo de cuatro aos
tenan una cadena de tres pequeos negocios y dos hermosos hijos. Entonces,
considera necesario hacer una maestra en el extranjero que lo prepare
adecuadamente para asumir nuevos retos y de comn acuerdo con su esposa viaja.
En el extranjero Toms conoce a dos connacionales, al primero le llamaremos
Sr.Alimaa, ste es un funcionario pblico de una de las empresas ms grandes del
Estado, l haba hecho carrera en la administracin pblica, se caracterizaba por ser
temperamental, mezquino, mentiroso, egocentrista, tramposo y adems especializado
en el arte de las coimas. Al segundo personaje le llamaremos Sr. Mac. Pato, ste es
un empresario muy hbil para los negocios, con mucha experiencia, y amante a la
actividad burstil.
En una reunin de Toms con sus connacionales sealados, el Sr. Alimaa explica y
detalla el gran negociado de las licitaciones de servicios no personales, y que andaba
en bsqueda de socios. As los tres deciden unirse para formar tres empresas bajo
una sola administracin. Los seores Toms y Mac Pato pondran el capital para
poner en marcha el negocio, el cual se registrara en aportes iguales. Sin embargo, el
aporte secreto del Sr.Alimaa sera conseguir los contratos de servicios de la gran
empresa del Estado donde trabajaba.
Se acord que en tanto el Sr. Alimaa fuese un funcionario pblico, nombrara un
testaferro. El negocio no se limitaba a los contratos proporcionados por el Sr Alimaa,
deberan participar activamente en la compra de otras licitaciones; para este fin el
especialista era el Sr. Alimaa, quien tendra a su cargo dicha labor, pero dado que

Balotaro PARCIAL TEORIA DE DECISIONES 2013 01

los socios no confiaban mucho en l, debera hacer las negociaciones en compaa de

al menos uno de los otros socios. La Gerencia General estara a cargo de una persona
asignada por mutuo acuerdo, y los socios supervisaran la marcha de la empresa.
Para la compra de una licitacin, era necesario un pequeo capital destinado a los
gastos de representacin por los contactos a realizar, esto quiere decir: regalo de
presentacin, invitaciones a restaurantes, diversiones y una pequea sea econmica
de pacto. Una vez ganada la licitacin el ganador reciba por adelantado, del 30% al
50% del monto total anual del contrato, el cual se descontaba en doceavas partes y sin
intereses de la facturacin mensual. La facturacin se hace por el mtodo polinmico,
es decir, los ndices que ajustan el precio base se corrigen por efectos de la inflacin
por rubros.
El monto adelantado se utilizaba en pagar la coima acordada y adquirir la
infraestructura necesaria. El personal a contratar era en su gran mayora el mismo que
laboraba con la empresa que anteriormente tena el contrato, sin embargo es
necesario colocar en cada nuevo contrato uno o varios supervisores y trabajadores de
confianza; la razn es muy sencilla, cada vez que se gana una licitacin, la empresa
que qued en segundo puesto puede sustituir al ganador, si ste demuestra graves
deficiencias al poner en marcha el servicio, as el sabotaje se convierte en una prctica
comn.
El secreto del negocio estaba en una o varias de las siguientes prcticas de acuerdo al
tipo de servicio: suministro de menor nmero de personal, insumos, implementos,
indumentaria, equipos y/o maquinaria que lo sealado en el contrato; suministro de
insumos, implementos, y equipos de baja calidad; no pago de los aportes al seguro
social; y finalmente evadir el impuesto a la renta. Y por supuesto los requerimientos de
los servicios eran sobredimensionados.
La penetracin en el mercado no era sencilla, pues existan empresas que estaban
bien amarradas con algunas empresas de servicios, era necesario un buen nivel de
persuasin y ofrecer un mayor nivel de coimas. Por otro lado, exista un sistema
sencillo que haca difcil la compra de licitaciones, el mtodo consista en que el
ganador era la empresa cuya propuesta econmica est en el punto inmediato inferior
al promedio de las propuestas presentadas, este mtodo hoy es cosa del pasado.
De regreso al pas, pusieron en marcha el negocio tal y como lo haban planeado. La
empresa inicia sus operaciones con los contratos dados por el Sr. Alimaa. Poco a
poco, la compra de ms licitaciones hace crecer la empresa llegando el Gerente
General a no poder gerenciar adecuadamente la actividad operativa, las quejas y
reclamos por las deficiencias de los servicios ponan en peligro los contratos.
Los socios decidieron crear la Gerencia de Operaciones y buscaron una persona con
amplia experiencia que pudiera poner en orden el manejo operativo de la empresa. La
persona elegida cumpla ampliamente los requisitos sealados y conoca todos los
trucos y maas del oficio. Despus de estos impases la empresa desarroll una
poltica de servicios por contrato, es decir, un nivel de calidad de servicios que
maximice la rentabilidad del negocio sin poner el riesgo el contrato.
A Toms no le gustaba la idea de participar en las negociaciones, es decir reuniones
nocturnas, que estrecharan lazos de amistad con los funcionarios de las empresas que
licitaban; pese a ello tuvo que participar por cumplir con su deber. Al principio Toms
se sinti asqueado del mundillo, pero poco a poco le empez a gustar. Sus
desapariciones peridicas hasta el da siguiente originaron continuos conflictos
familiares, que terminaron con el divorcio.

Balotaro PARCIAL TEORIA DE DECISIONES 2013 01

Despus de varios aos de tener como cliente cautivo a la Gran Empresa del Estado
donde laboraba el Sr. Alimaa, el Sindicato de la empresa reclama, dentro de varios
puntos, los psimos servicios de las empresas que contrataban, el escndalo motiv la
investigacin de las quejas, las cuales terminaron con la prdida definitiva de estos
contratos. Pese a ello, la empresa tena numerosos contratos, pero el futuro de
nuevos contratos se vera afectado por el escndalo.
Ante las sospechas de robos, los socios decidieron limitar los poderes del Gerente
General, y para cualquier decisin debera obligatoriamente contar con la autorizacin
de uno de los socios. Por otro lado, decidieron que obligatoriamente el nuevo Gerente
de Operaciones debera ser un familiar de alguno de los socios, pero con la condicin
que el socio de quien era familiar se hiciese responsable por los actos indebidos que
cometiese el familiar. Para ese momento Toms tenia cuatro negocios, y estaba
ocupado con los preparativos de su segundo matrimonio, tan slo poda dedicarle un
par de horas tres veces a la semana, el Sr. Mac Pato, viajaba continuamente para
atender mltiples negocios, su supervisin slo poda ser espordica; y el Sr. Alimaa
como funcionario pblico tenia poco o nada que hacer, por lo que l, por voluntad
propia, asume el control directo de las actividades del Gerente General y el Gerente
de Operaciones.
El Sr. Alimaa no tena ninguna experiencia gerenciando empresas, en cada acto
demostraba su mediocridad, incompetencia y una enfermiza necesidad de notoriedad,
por ejemplo: mandaba al Gerente de Operaciones que reclame al supermercado por
un paquete de galletas que estaban fras; y otro ejemplo mas:
no sabia que los
cronogramas de pagos se hacan sobre la base de estimados de los flujos de caja y
orden a cmputo cambiar la programacin a un nuevo cronograma diseado por l,
lo peor de todo fue que no dijo a ningn gerente lo que haba hecho. Sus desastrosas
injerencias, fue un iracundo reclamo y renuncias desde los gerentes hasta los
empleados.
Los socios se reunieron para limitar el accionar del Sr. Alimaa, as fue limitado a
encargarse de supervisar las compras y pago de proveedores. Toms se encarg de
todo el aspecto tcnico gerencial, estableci un plan general de trabajo, cronogramas
de trabajo por gerencias con reportes de avances y propuestas de afinamiento y
correccin de planes.
Durante los cinco aos siguientes la empresa mantuvo un nivel de letargo, pese a que
cada ao se conseguan nuevos contratos, un nmero igual se perdan. Toms realiz
un diagnstico a fin de establecer un plan maestro que impulsara la empresa, dando
como resultado que la causa principal de la prdida de los contratos era el bajo nivel
de calidad de los servicios que ofrecan y plante un plan de mejoras, que si bien
reduciran en el corto plazo las utilidades de la empresa, a mediano plazo
garantizaran mayores beneficios por mayor nmero de contratos. El plan fue
aprobado por los dems socios y se puso en marcha.
El Sr. Mac Pato, mas conocido como el socio fantasma, propuso utilizar sus contactos
y conseguir numerosos contratos de servicios en las empresas privadas, as en corto
tiempo se lograron ocho nuevos contratos. Al cabo de ao y medio de los contratos
mencionados la empresa haba perdido seis. El Sr. Mac Pato, en una reunin de
socios, present su queja por el psimo servicio que se daba, demostr con pruebas
que las causas de la prdida de los contratos ms que por deficiencias eran por actos
de fraude en los servicios y seal como responsable al Sr. Alimaa, ya que su
incompetencia no le permita distinguir la diferencia entre empresario y estafador;
sealo adems, que la nica razn por la que el Sr. Alimaa ingres como socio, era

Balotaro PARCIAL TEORIA DE DECISIONES 2013 01

porque en este negocio lamentablemente es necesario tratar con alimaas, y para eso
se necesita otra alimaa, la labor del Sr. Alimaa debera limitarse a tratar con sus
congneres.
En los aos siguientes la empresa empieza a mejorar la calidad de sus servicios y se
incrementan el nmero de contratos, al cabo de seis aos, la suma de la facturacin
de sus diferentes razones sociales, supera a la empresa lder del mercado. En aquel
momento Toms acababa de divorciar de su segundo compromiso, por la misma
razn que el anterior, se muestra cauteloso con el xito, considera que es inapropiado
llegar a ser lder, pues llamara la atencin de los funcionarios de fiscalizacin
tributaria, lo que elevara los costos por coimas.
Los socios deciden extender sus negocios de servicios en otros pases, as viajan al
gran pas del norte, la tierra de la libertad, especficamente a un Estado con una gran
migracin fornea, pero grande fue su sorpresa al comprobar que exista en dicho
lugar una mafia que controlaba todos los contratos de servicios, la mafia daba los
contratos y se llevaba una buena tajada del negocio.
Hoy, Toms con varios lustros de experiencia empresarial, es un empresario de xito,
tiene mltiples negocios en el pas y en el extranjero, con la sabidura que da la
experiencia, por un momento rememora su pasado buscando las mayores alegras y
satisfacciones de su vida, la nostalgia lo embarga al descubrir que su mayor
satisfaccin fue durante su primer matrimonio, cuando tenia una familia con quien
compartir sus alegras y tristezas, y dara cualquier cosa por retroceder en el tiempo y
nunca haber participado en el gran negocio que le hizo perder a su familia. Tal vez
hubiera podido forzar para mantener su matrimonio, pero de hacerlo habra creado un
infierno, para su esposa, para l y para sus dos pedacitos de cielo.
Todos nos vemos seducidos alguna vez por violar las reglas; Toms aprendi a violar
las reglas para llegar al xito, comprar licitaciones, evadir impuestos, organizar
carteles, etc. Una vez que se aprende a violar reglas, se contina con todas las
dems, poco a poco se pierde la moral y los valores, en el camino se pierde lo que
ms amamos, la riqueza carece de valor si no se tiene con quien compartirla.
Finalmente Toms rompe su nostalgia y se pone a leer el diario, especficamente la
seccin concursos pblicos y no puede evitar dibujar una mueca de sonrisa en su
rostro, bueno! por algo tiene como socio a una alimaa.
Est narracin es ficticia no hace referencia a tiempo o lugar alguno en
forma especfica, cualquier parecido con la realidad es slo casual. El autor
prefiere mantener el anonimato.

Pregunta 1 (7 puntos)
Mileniun, es una fbrica de alta tecnologa y produce hormonas humanas a partir del cultivo de
bacterias biogenticamente tratadas, conocidas como bacterias obreras. El centro de
investigaciones que provee las bacterias est ofreciendo una nueva bacteria para fabricar una
hormona humana. Existen dos grandes laboratorios farmacuticos especializados que
demandan dicha hormona. Por las caractersticas de este negocio las ventas se realizan a
travs de contratos en exclusividad y a largo plazo previos al inicio de la fabricacin. Los
beneficios que se pueden obtener dependen en gran medida de la evolucin de la economa
mundial dentro del perodo de vigencia de dichos contratos, la cual tiene tres estados posibles,
Mala, Regular y Buena, con las siguientes probabilidades de 20%, 50% y 30%
respectivamente, la tabla lneas abajo muestra las retribuciones condicionales a obtener en
funcin de la alternativa que se tome.

Balotaro PARCIAL TEORIA DE DECISIONES 2013 01

Laboratorios

Estados Posibles de la Economa Mundial

Mala

Regular

Buena

Americano

200

350

600

Suizo

100

350

800

Sin embargo Mileniun est evaluando la conveniencia de contratar una investigacin que le
permita tomar la decisin ms adecuada. La empresa de investigacin ofrece una evaluacin
de la capacidad de gestin y competitividad en el mercado mundial y selecciona al mejor desde
esta perspectiva, la cual no es necesariamente la correcta porque hace una evaluacin global y
no especifica sobre la competencia en la lnea de productos con la hormona especifica. Las
probabilidades de seleccin de los laboratorios por la investigacin es la siguiente.
Laboratorio Estados Posibles de la Economa Mundial
mejor gestor
Mala
Regular
Buena
Americano

0.20

0.40

0.60

Suizo

0.80

0.60

0.40

a) Determine cul es la alternativa ms adecuada y sustntela.

b) Cul es la cantidad mxima que estara Milenuin a pagar por la investigacin?

Mala
0.2

Regular
0.5

Buena
0.3

Americano
Suizo

200
100

350
350

600
800

Americano

0.2
0.8

0.4
0.6

0.6
0.4

Suizo
Prob mar
Americano
Suizo
Americano
Suizo

0.04
0.16
0.0952
0.2759

0.2
0.3
0.4762
0.5172

0.18
0.12
0.4286
0.2069

0.42 Americano
Suizo
0.58
1
1

Americano

442.8571
43

Suizo

519.0476
19

Americano

Balotaro PARCIAL TEORIA DE DECISIONES 2013 01

INFORME
Americano

360.3448
28

Suizo

374.1379
31

Suizo

Problema 2 (7 puntos)
Es 1 de enero y Justin Xase, asesor de Chemgoo, se enfrenta a un reto difcil. Parece que la
firma tiene dos demandas legales relacionadas con la violacin de patentes. En cada
demanda, la empresa tiene la opcin de ir a un juicio o buscar un arreglo fuera de la corte. La
fecha del juicio para una de las demandas, que identificaremos inteligentemente como
demanda 1, est programada para el 15 de julio y la segunda (la demanda 2, por
supuesto) est programada para el 8 de enero del ao siguiente. Los costos de preparacin
para cada uno de los juicios estn estimados en $10,000. Sin embargo, si la empresa prepara
ambos juicios, los costos de preparacin para el segundo juicio sern de $6,000. Estos costos
pueden evitarse llegando a un acuerdo fuera de la corte. Si la firma gana la demanda 1, no
paga multa alguna. Si pierde, pagar una multa de $200,000. Los abogados de la empresa
estiman en base jurisprudencia de casos similares que la probabilidad de ganar la demanda 1
es de 50%. La firma tiene la opcin de arreglarse fuera de la corte por $100,000. La demanda
2 puede arreglarse fuera de la corte por un costo de $60,000. De otra manera, el juicio
producira uno de estos tres posibles resultados: (1) se declara invlida la demanda y la firma
no paga multa; (2) la demanda es valida pero sin violacin, y la empresa paga una multa de
$50,000; o (3) se encuentra que es vlida la demanda y con violacin, y la firma paga
una multa de $90,000. La posibilidad de estos resultados depende en gran medida del
resultado de la demanda 1. El juez seguramente considerar la demanda 1 como un
precedente importante. La evaluacin por parte de los abogados de la probabilidad de los tres
posibles resultados de la demanda 2 bajo tres conjuntos de condiciones posibles
(relacionadas con la demanda 1) se presenta en la siguiente tabla.

RESULTADOS

SIN INFORMACION
CONCERNIENTE A
LA DEMANDA 1*

LA FIRMA GANA
LA DEMANDA 1

LA FIRMA PIERDE
LA DEMANDA 1

Invlida

0.3

0.7

0.1

Vlida, sin violacin

0.3

0.2

0.5

Vlida, con violacin

0.4

0.1

0.4

* Esto es, que la demanda 1 sea arreglada fuera de la corte.

A) Represente el modelo que describa la toma de decisiones empleando el rbol de
decisiones.
B) Resuelva el rbol de decisiones y encuentre la estrategia optima de la empresa.
C) Cul es la prdida esperada que tendr la firma si sigue la estrategia optima?

Balotaro PARCIAL TEORIA DE DECISIONES 2013 01

D)

Cules son las decisiones que tomaran si las demandas se analizaran de manera
independiente, ignorando cualesquiera interacciones entre ambas? Cul es el ahorro
esperado del anlisis de decisin de este escenario.
Sugerencia: Dado que todas las cifras representan costos, puede que usted ms sencillo
trabajar con los costos y minimizar el costo esperado.
PROBLEMA
La administracin de la compaa Telemore estudia el desarrollo y comercializacion de un
nuevo producto. Se estima que hay el doble de posibilidad de que el producto tenga xito a
que no lo tenga. Si tuviera xito, la ganancia esperada sera $ 1 500 000. Si no lo tuviera, la
perdida esperada sera $ 1 800 000. Se puede hacer una investigacin de mercado a un costo
de $300 000 para predecir si tendra xito. La experiencia indica que se ha pronosticado xito
de productos exitosos 80% del tiempo, fracaso de productos no exitosos 70% del tiempo.
a) si no se realiza el estudio de mercado que alternativa debe elegir.
b) Encuentre el VEIP el valor encontrado es relevante para optar por un estudio de mercado?
c) Si se realiza el estudio de mercado, cul es el valor esperado de la informacin muestral?
d) Seale y sustente la decisin que debe tomar Telemore.

.
Pregunta 3 ( 4 puntos)
Johns Metal (JM), un pequeo fabricante de piezas metlicas, est tratando de decidir
si entra a competir para ser un proveedor de cajas de transmisin para PROTAC. Para
competir, la firma debe disear un dispositivo de prueba para el proceso de produccin
y producir 10 cajas que PROTAC probar. El costo de desarrollo, esto es, del diseo y
construccin del dispositivo y las cajas de prueba, es de $ 50,000. SI JM obtiene el
pedido, un evento que se estima con una probabilidad de 0.4 de ocurrir, ser posible
vender 10,000 cajas a PROTAC a $50 cada una. Si JM no obtiene el pedido, el costo
de desarrollo se habr perdido. Para producir las cajas, JM puede utilizar sus
mquinas existentes o comprar una nueva forja. La reparacin de las maquinas
actuales costar $ 40,000 y el costo de produccin por unidad es de $ 20. Sin
embargo, si JM utiliza las maquinas actuales, corre el riesgo de incurrir en costos de
tiempo extraordinario. La relacin entre el costo del tiempo extraordinario y el estado
de los otros negocios de JM aparece en la tabla lneas abajo. La nueva forja cuesta $
260,000, incluyendo costos de montaje para las cajas de transmisin. Sin embargo,
con la nueva forja, JM de seguro no incurrira en ningn costo por tiempo
extraordinario, y el costo de la produccin sera de slo $ 10 por unidad.
Utilice el rbol de decisiones para determinar el conjunto de acciones ptimo para JM.
Datos de costos y probabilidades para el modelo de Johns Metal
Otros Negocios
Probabilidad
Costo de tiempo extraordinario para JM
Pesado
0.2
$ 200,000
Normal
0.7
$ 100,000
Ligero
0.1
$0
Pregunta 3 (4 puntos)

El departamento de ciencias de decisin intenta determinar cul de dos

mquinas copiadoras comprar. Ambas mquinas cumplirn las necesidades del
departamento durante los diez aos siguientes. La maquina 1 cuesta 2000
dlares y tiene un acuerdo de mantenimiento que, por una cuota anual de

Balotaro PARCIAL TEORIA DE DECISIONES 2013 01

$150, cubre todas las reparaciones. La maquina 2 cuesta 3000 dlares y su

costo de mantenimiento anual es una variable aleatoria.
En el presente, el departamento de ciencias de la decisin cree que hay 40%
de probabilidades de que el costo de mantenimiento anual para la
maquina 2 sea de $0, 40% de probabilidades de que sea $100 y 20% de
probabilidades de que sea $200.
Antes de que se tome la decisin de comprar, el departamento puede pedir a
un tcnico capacitado que evalu la calidad de la maquina 2.
Si el tcnico cree que la maquina 2 es satisfactoria, hay 60% de
probabilidades de que su costo de mantenimiento anual sea $0, y 40% de
probabilidades de que sea $100.
Si el tcnico cree que la mquina 2 es insatisfactoria, hay 20% de
probabilidades de que el costo de mantenimiento anual sea $0, 40% de
que sea $100 y 40% de que sea $200.
Si hay 50% de probabilidades de que el tcnico de un informe satisfactorio
cul es el valor esperado de la informacin muestral? Si el tcnico cobra $40,
qu debe hacer el departamento de ciencias de la decisin?
A) $ 3800
B) Elegir maquina 1

Balotaro PARCIAL TEORIA DE DECISIONES 2013 01

Pregunta 3 (8 puntos)
El grupo empresarial PANTOS S.A. Posee una importante posicin en el
mercado, tiene 15 aos operando y en los ltimos 5 aos desarrollo una
estrategia de crecimiento vertical hacia atrs con grandes resultados.
Hoy la empresa trabaja en una estrategia de desarrollo horizontal. Baraja la
eleccin de uno de cinco posibles alternativas de inversin, por dicha razn,
evala la contratacin de una empresa especializada en informacin muestral
para toma de decisiones.
La tabla N1 contiene la informacin correspondiente a los beneficios de cada
una de las cinco alternativas mutuamente excluyentes, con cuatro eventos
posibles y cinco posibles resultados del informe muestral.
La tabla N 2 contiene los cinco posibles resultados de la informacin muestral.
El valor de la informacin muestral tiene un costo de 10.
Tabla N1

Prob. Ei
I1
I2
I3
I4
I5
A1
A2
A3
A4
A5

E1
0.33
0.352
0.125
0.218
0.172
0.133
700
400
330
200
350

E2
0.22
0.150
0.433
0.201
0.135
0.081
390
450
250
250
200

E3
0.27
0.140
0.232
0.328
0.128
0.172
280
400
610
500
450

E4
0.18
0.140
0.232
0.128
0.408
0.092
180
500
600
810
720

Tabla N 2
Resultado
Muestral
I1
I2
I3
I4
I5

Significado
Seleccione la alternativa A1
Seleccione la alternativa A2
Seleccione la alternativa A3
Seleccione la alternativa A4
Seleccione la alternativa A5

El rea de Estudios Econmicos ha sealado que se han producido cambios a

nivel internacional que afectan los estudios realizados remitiendo toda la
informacin pertinente al Comit de Proyectos, el mismo que ha determinado
hacer las siguientes correcciones:
1) Las alternativas 2 y 5 ya no son realizables.

Balotaro PARCIAL TEORIA DE DECISIONES 2013 01

2) Las probabilidades de producirse el evento 4 son casi nulas por tanto

debe ser eliminado de la tabla.
3) Los valores econmicos de las dems alternativas y el costo del informe
muestral permanecen inalterables.
Se le pide :
1) Determine si conviene o no contratar la empresa especializada.(4
puntos)
2) Cul es la estrategia ptima. (2 puntos)
3) Interprete los resultados obtenidos. (2 puntos)

A1
A2
I1
I2

0,4024

0,2683

0,33

0,22

700
330

390
250

0,352
0,218
0,57

0,15
0,201
0,351

0,6175
0,3825

0,4274
0,5726

0,3293

1
0,27
0,82
280 478,5366
610 400,7317
0,14
0,328
0,468

0,2991
0,7009

1
1
1
0,248524 0,114655 0,098499 0,461678
0,153915 0,153638 0,230769 0,538322

0,5383
0,2859

I1

0,2483
0,2854

A1
A2

0,2134
0,4287

533,4062
369,8705
478,5366

I2

A1
A2

Problema 2 (7 puntos)

431,4791
427,199

Balotaro PARCIAL TEORIA DE DECISIONES 2013 01

Es 1 de enero y Justin Xase, asesor de Chemgoo, se enfrenta a un reto difcil. Parece que la
firma tiene dos demandas legales relacionadas con la violacin de patentes. En cada
demanda, la empresa tiene la opcin de ir a un juicio o buscar un arreglo fuera de la corte. La
fecha del juicio para una de las demandas, que identificaremos inteligentemente como
demanda 1, est programada para el 15 de julio y la segunda (la demanda 2, por supuesto)
est programada para el 8 de enero del ao siguiente. Los costos de preparacin para cada
uno de los juicios estn estimados en $10,000. Sin embargo, si la empresa prepara ambos
juicios, los costos de preparacin para el segundo juicio sern de $6,000. Estos costos pueden
evitarse llegando a un acuerdo fuera de la corte. Si la firma gana la demanda 1, no paga multa
alguna. Si pierde, pagar una multa de $200,000. Los abogados de la empresa estiman en
base jurisprudencia de casos similares que la probabilidad de ganar la demanda 1 es de 50%.
La firma tiene la opcin de arreglarse fuera de la corte por $100,000. La demanda 2 puede
arreglarse fuera de la corte por un costo de $60,000. De otra manera, el juicio producira uno
de estos tres posibles resultados: (1) se declara invlida la demanda y la firma no paga multa;
(2) la demanda es valida pero sin violacin, y la empresa paga una multa de $50,000; o (3) se
encuentra que es vlida la demanda y con violacin, y la firma paga una multa de $90,000. La
posibilidad de estos resultados depende en gran medida del resultado de la demanda 1. El
juez seguramente considerar la demanda 1 como un precedente importante. La evaluacin
por parte de los abogados de la probabilidad de los tres posibles resultados de la demanda 2
bajo tres conjuntos de condiciones posibles (relacionadas con la demanda 1) se presenta en la
siguiente tabla.

RESULTADOS

SIN INFORMACION
CONCERNIENTE A
LA DEMANDA 1*

LA FIRMA GANA
LA DEMANDA 1

LA FIRMA PIERDE
LA DEMANDA 1

Invlida

0.3

0.1

Vlida, sin violacin

0.3

0.2

0.5

Vlida, con violacin

0.4

0.1

0.4

* Esto es, que la demanda 1 sea arreglada fuera de la corte.

A) Represente el modelo que describa la toma de decisiones empleando el rbol de
decisiones.
B) Resuelva el rbol de decisiones y encuentre la estrategia optima de la empresa.
C) Cul es la prdida esperada que tendr la firma si sigue la estrategia optima?
D)

Cules son las decisiones que tomaran si las demandas se analizaran de manera
independiente, ignorando cualesquiera interacciones entre ambas? Cul es el ahorro
esperado del anlisis de decisin de este escenario.
Sugerencia: Dado que todas las cifras representan costos, puede que usted ms sencillo
trabajar con los costos y minimizar el costo esperado.

Vv

Balotaro PARCIAL TEORIA DE DECISIONES 2013 01