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Guia de Apoyo-Cmi
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I.- PRESENTACIN.
Cualquier empresa para poder sobrevivir hoy en da, no puede centrarse
exclusivamente en generar beneficios a corto plazo, sino que deben desarrollar
las capacidades necesarias para progresar en el futuro, aunque esto le suponga
una merma de sus beneficios actuales (mayores gastos).
De ah, que los ltimos aos se est utilizando con gran insistencia por las
empresas una nueva herramienta que puede revolucionar el control de la gestin.
Se trata del denominado CUADRO DE MANDO INTEGRAL (del ingls, Balanced
Scorecard), en adelante CMI.
El concepto de cuadro de mando como instrumento de informacin y control
no es nuevo, ya que su uso est bastante extendido en muchas organizaciones.
Pero stos, estn basados fundamentalmente en indicadores financieros, no
existiendo relaciones entre ellos y adems adolecen de un enfoque integrador.
El CMI surge as, en un principio, como sistema de medicin mejorado, pero
que con el tiempo ha evolucionado hasta convertirse en el pilar bsico de
cualquier sistema de gestin estratgico de una compaa, siendo una
herramienta excelente para comunicar a toda la organizacin la visin de la
misma, pero conocerla no lo es todo.
Se ha visto como muchas empresas han fracasado al intentar aplicar la
misma y como se han estrellado al implementar herramientas gerenciales como
la planificacin estratgica, calidad total, etc. La visin es bsica, pero es algo
etreo que hay que saber transmitir y comunicar a la organizacin de manera que
se genere un enlace entre las metas individuales, la estrategia y el presupuesto y
que todos los empleados se comprometan a llevarla a cabo por medio de
acciones concretas.
As, en esta gua se comentan las principales aportaciones del CMI,
incidiendo en aquellos aspectos que se deben tener en cuenta al elaborar e
implantar el mismo y todo ello acompaado de una aplicacin prctica en una
empresa.
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Me t a s In ic ia tiv a s
VISIN Y
ESTRATEGIA
A
A
Y
Y
E
E
R
R
Para cumplir
nuestros objetivos
financieros y
atender a los
clientes, cmo
tienen que ser
nuestros procesos?
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Objetivos
Medidas
Metas
Figura 1
Iniciativas
PROCESOS INTERNOS
Objetivos Medidas Metas Iniciativas
H
H
O
O
Y
Y
M
M
A
A
A
A
N
N
A
A
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II.2.- CARACTERSTICAS.
Entre las caractersticas del CMI, se pueden destacar:
-
II.3.- APORTACIONES.
Entre las principales aportaciones del CMI cabe destacar las siguientes:
-
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Para qu se quiere?
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y su visin est limitada al corto plazo, por lo tanto, el CMI es ideal para incorporar la
visin a largo y la implantacin del proceso de revisin contina de la estrategia.
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No obstante, hay que hacer algunas matizaciones respecto a las Pymes que se
puede aplicar:
-
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Visin.
Misin. Estableciendo las perspectivas
Eleccin de indicadores
Figura 2.
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FACTORES CLAVE:
ESTABLECIMIENTO DE COMIDA
RPIDA (MC DONALDS)
Calidad y variedad de mens
Rapidez de servicio
Servicio
Alta cuota de mercado
Vajilla
Precio barato
Bodega
Mens reducidos
Notoriedad
Superficie amplia
Figura 3
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D IA G R A M A C A U S A -E F E C T O E N T R E F A C T O R E S
M a x im iza r el v a lo r d el a c cio nista
FIN A N C IE R A
C re cim ien to d e
lo s b en eficio s
C L IE N T E S
P R O C E SO S
IN T E R N O S
O p tim iza r el p ro ce so
d e g esti n com ercia l
A lta im a g en d e m a rc a
O p tim iza r la a te n ci n
a l c liente
O p tim iza r el u so
d el ca p ital o p e ra cio n al
A u m en ta r
efectivid a d
p e rso n a l
A P R E N D IZ A JE
C R E C IM IE N T O
M o tiv a ci n y
sa tisfa cci n
M ejo ra r el c lim a
o r g a n iza cio n a l
O p tim iza r e l n iv el d e
c o m p eten cia s p erso n al
Figura 4
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PERSPECTIVA FINANCIERA
INDICADORES
FACTORES-CLAVE
9
9
Rentabilidad
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9
9
9
Aumento de las ventas
9
Aumento de los ingresos 9
Estructura
9
9
9
Productividad
9
Disminucin de costes
Figura 5
FACTORES-CLAVE
Satisfaccin de los clientes
9
9
9
9
9
9
9
Figura 6
(1)
Los costes de fallos son los resultantes de productos o servicios no conformes con los
requisitos o las necesidades del cliente. Pueden ser internos (antes de la entrega del producto:
costes desechos, reprocesos, reinspeccin,...) o externos (despus de la entrega de producto:
costes de reclamaciones, devoluciones del cliente, garantas,...).
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No calidad
Tiempos
Tecnologa de la informacin
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
Figura 7
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Formacin y
empleados
Productividad
Clima social
Innovacin
Incentivos
retencin
9
9
9
de 9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
Figura 8
Inversin en I+D: incluye todos los gastos de investigacin y desarrollo que se generen en la empresa en
los siguientes aspectos:
- I+D de procesos productivos y tecnolgicos que supongan un incremento y mejora de las
condiciones tecnolgicas de la organizacin.
- I+D para el diseo de nuevos productos y perfeccionamiento de los existentes.
- I+D para la mejora de los sistemas.
- I+D de nuevos mercados.
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P. del cliente
Cuota de mercado
1- Clientes perdidos /clientes
P. de procesos
1- Coste de fallos / Ventas netas
Plazo de suministro
P. de aprendizaje y crecimiento
ndice de motivacin
Inversin I+D / Gastos totales
Figura 9
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Direccin
Direccin General
General
Departamento
Departamento 11
Administracin
Administracin
Departamento
Departamento 22
Departamento
Departamento 33
Distribucin
Distribucin
Produccin
Produccin
Unidad
Unidad 11
Unidad
Unidad 22
Grupo
Grupo 11
Grupo
Grupo 22
Individuo
Individuo
Figura 10
Dentro de este proceso, habra que formular estndares a corto y largo plazo
para los indicadores, de forma que se pueda medir su marcha de forma continua y
llevar a cabo las acciones correctivas necesarias a tiempo.
Estos estndares deben ser coherentes con la visin global y la estrategia
general, y que no entren en conflicto entre s.
Este desglose puede favorecerse mediante:
-
metas y visin establecidas. Este plan debe incluir las personas responsables, un
calendario para informes provisionales y definitivos y los resultados que se desean
obtener debidamente cuantificadas.
Finalmente, y para mantener el inters del cuadro de mando, es necesario un
seguimiento constante para ser una herramienta dinmica de gestin, esto es ms
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supuso
contratar
nuevos
empleados,
nuevas
inversiones,
financiaciones, etc.
El propietario recibi tambin una propuesta de fusin de la empresa
TEFOSA, del mismo sector, pero especializada en la venta de leche con
procedimiento UHT y otros productos lcteos.
Despus de analizar las ventajas e inconvenientes, acept llevar a cabo la
fusin, de manera que se consiguiese diversificar el negocio y crecer, para poder
llegar a ser una de las principales empresas del sector nacional.
La nueva situacin dio lugar a la empresa PACTOSA formada por dos
organizaciones con culturas similares, pero diferentes, adems aumento el
accionariado, los clientes se diversificaron, haba que conseguir incrementar la
cuota de mercado, etc.
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PERSPECTIVA
OBJETIVO
Financiera
Aumentar la rentabilidad
Externa
Incrementar cuota
mercado.
Clientes satisfechos
Procesos
Aprendizaje y
Crecimiento
REAS
CRTICAS
9 Financiera
FACTORES CLAVE
-
de 9 Clientes
9 Proveedores
9 Marketing
Calidad productos lcteos 9 Produccin 9 Clientes
9 Proveedores Implicacin personal
9 Recursos
Capacidad de innovacin
Humanos
9 I+D
Figura 11
Precio
Resultados actividad
Control de costes
Rentabilidad
Marketing (imagen de
marca)
Canales de distribucin
Clientes satisfechos
Calidad
Tiempos
Atencin al cliente
Formacin y capacidades
Incentivos
Motivacin
Productividad
Tecnologa
Nuevos productos
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Factores Claves
Rentabilidad
Financiera
Resultados
actividad
Precio
Control de
los costes
Perspectiva
Externa
Clientes satisfechos
Procesos
Atencin al cliente
Internos
Canales de
distribucin
Calidad
Productos
Marketing
(imagen de
)
Tiempos
Aprendizaje
Formacin
Capacidades
Y
Crecimiento
Incentivos
Y
Motivacin
Productividad
Tecnologas
Nuevos
Productos
Figura 12
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decidi
establecer
indicadores
de
tipo
cualitativo
(encuestas,
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donde se utiliza la tcnica del semforo para establecer los estndares entre
los que se deben mover los mismos. Para fijarlos, algunos se han comparado con
empresas del sector y otros con datos histricos, aunque todava algunos estn
pendientes de definir.
Por ejemplo, para la productividad se utiliza el ratio entre incrementos de
costes y ventas, donde se considera la hiptesis de ventas mayores que costes,
de lo contrario el ndice arrojara valores negativos, a nuestros efectos se
considerara valor cero. Tanto en este caso como en otros de otras perspectiva se
procedi a adaptar el ratio restndoselo a la unidad con el fin de que su escala
vaya del 1 (valor ptimo) al 0 (valor deficiente).
Tambin, la inversin en nuevas tecnologas, productos y sistemas de
informacin son factores claves que van a influir en el desarrollo futuro de la
empresa, repercutiendo por tanto en el resto de las perspectivas, de ah que se
establezcan indicadores en este sentido.
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Factores-clave
Indicadores
Alarmas
Formacin y capacitacin
Incentivos
Motivacin
Productividad
Tecnologa
Nuevos productos
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
R
A
< 0,4
0,4 a 0,5
Empleados formados / Total de empleados
< 0,3
0,3 a 0,4
Promociones / puestos de trabajo (7)
A definir A definir
Premios
< 0,3
0,3
Salario mnimo / Salario mximo
A definir A definir
Sugerencias por empleado
< 0,4
0,4
ndice de motivacin
< 0,3
0,3 a 0,4
1- de costes salariales / de ventas netas
< 80.000 80.000
Inversin en Software (8)
< 0,1
0,1
Investigadores / Empleados
< 0,25
0,25
Inversin I+D / Gastos totales
< 0,08
0,08
Productos nuevos / productos totales
% de ventas nuevos productos por u. de tiempo A definir A definir
V
> 0,5
> 0,4
A definir
> 0,3
A definir
> 0,4
> 0,3
> 80.000
> 0,1
> 0,25
> 0,08
A definir
Figura 13
Existe una evidente distincin entre empleados y puestos de trabajo, ya que en el primer caso se recoge a
todos los trabajadores de la organizacin empresarial, sin embargo en el segundo se incluye la suma de los
empleados permanentes o fijos y los contabilizados como stos a partir de los empleados temporales.
8
Inversin en Software: Importes por el derecho o el uso de programas informticos o los elaborados por la
propia empresa.
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INDICADORES DE PROCESOS.
Para conseguir una excelencia en procesos se necesita actuar en varios
mbitos. As, respecto al factor tiempo se establecen dos indicadores, uno
relacionado con las entregas con retraso y el otro respecto al tiempo de suministro
de proveedores, ambos se compararn con los principales competidores.
Respecto a la calidad de los productos se han seleccionado cuatro
indicadores, dos referidos a inversiones en prevencin y evaluacin, uno respecto
a las certificaciones ISO obtenidas y por ltimo, uno de productos en malas
condiciones que debe ser lo ms reducido posible.
En cuanto a los indicadores de atencin al cliente, se han establecido tres:
los dos primeros referentes a la no calidad. Distinguiendo entre fallos internos
(antes
de
la
entrega
del
reinspeccin,...) o externos
producto:
costes
de
desechos,
reprocesos,
Atencin al cliente
Indicadores
Alarmas
R
< 0,85
0,85
> 0,85
A definir
A definir
A definir
A definir
A definir
A definir
Inversin en prevencin
< 6.000
6.000
> 6.000
Inversin en evaluacin
< 2.000
2.000
> 2.000
< 0,8
0,8
> 0,8
< 0,7
0,7
> 0,7
Cuestionarios
Figura 14
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INDICADORES EXTERNOS.
Se establecen indicadores con relacin al marketing (publicidad, promocin,
ventas y relaciones pblicas) para observar las inversiones que se realizan
respecto al nmero de clientes y el potencial meditico, es decir, la proporcin del
mercado receptora del gasto detallado anteriormente.
Otro factor bsico para el crecimiento y expansin de la empresa era tener
unos adecuados canales de distribucin de manera que los productos estuviesen
en la mayora de las tiendas nacionales y en los grandes supermercados de los
pases de la Unin Europea.
Por otra parte, esta perspectiva se completa con una adecuada cartera de
clientes, as la fidelidad o el grado de satisfaccin son elementos que aumentan el
valor de la empresa. Por ello, se establecen indicadores sobre mercado, y de
clientes satisfechos. Por ello, se ha calculado un ndice de satisfaccin del cliente
a travs de encuestas en base a ciertos parmetros de calidad establecidos.
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PERSPECTIVA EXTERNA
Factores-clave
Marketing
Indicadores
Alarmas
R
< 0,35
0,35
> 0,35
Cuota
< 0,38
0,38
> 0,38
de
mercado
de
los
medios
comunicacionales contratados.
Canales de distribucin
A definir
A definir
A definir
definir
A definir
A definir
A definir
definir
A
definir
Clientes satisfechos
< 0,85
0,85
> 0,85
< 0,7
0,7
> 0,7
< 0,88
0,88
> 0,88
< 0,5
0,5
> 0,5
Cuota de mercado
< 0,35
0,35
> 0,35
Figura 15
INDICADORES FINANCIEROS.
En cuanto a los indicadores de disminucin de costes, se establecen la
proporcin de costes fijos y totales y tambin la proporcin de los de fallos con los
de calidad. Por lo que respecta a los indicadores de resultados se consideran la
cuota de mercado y la proporcin de ingresos con el total de activos.
Con relacin al precio, estn pendientes de definir los estndares respecto
aumento y rebajas del mismo en los productos establecidos.
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PERSPECTIVA FINANCIERA
Factoresclave
Control de costes
Resultados actividad
Precio
Rentabilidad
Indicadores
Alarmas
R
< 0,37
0,37
> 0,37
< 0,7
0,7
> 0,7
< 0,2
0,2
> 0,2
< 0,7
0,7
> 0,7
A definir
A definir
A definir
A definir
A definir
A definir
< 0,35
0,35
> 0,35
< 0,48
0,48
> 0,48
/ Activo Total
Figura 16.
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Este CMI una vez diseado y concretado deber integrarse en las distintas
fases de la gestin empresarial, as:
-
V.7.- CONCLUSIONES.
Hasta el momento la experiencia de implantacin del CMI en la empresa
MIRAVASA est siendo positiva, dado que proporciona feedback a la empresa
sobre su estrategia, si est funcionando o no y si los objetivos estratgicos
definidos son o no lo suficientemente ambiciosos.
Los gerentes se estn acostumbrando a considerarla como una herramienta
bsica para su gestin y la realidad es que los trabajadores aprenden con este
instrumento y la empresa est obteniendo resultados positivos, superando los
beneficios a la inversin realizada.
Para poder elaborar los indicadores se necesit informacin adecuada, por
lo que se plante como obtener la misma, esto es, qu sistemas informticos a
utilizar. En un principio, se han venido utilizando los soportes habituales existentes
elaborando un CMI para la Direccin y otros por unidad a partir de los informes
que elaboran cada gerente de rea.
Pero se est empezando a estudiar la introduccin de algn paquete
informtico sobre CMI existente en el mercado lo que exigir un estudio
comparativo de los mismos.
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Pg. 38 de 38
VII.- BIBLIOGRAFA.
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Madrid, Asociacin Espaola de Contabilidad y Administracin de
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Cisspraxis: CONSULTOR PARA LA DIRECCIN GENERAL. Editado por
CISSPRAXIS Espacial Directivos. Varios colaboradores. Actualizable.
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Kaplan, R.S. y Norton, D.S.: THE BALANCED SCORECARD-MEASURES THAT
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Nevado Pea, D.: EL CONTROL DE GESTIN RENOVADO. FACTOR
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Madrid, Asociacin Espaola de Contabilidad y Administracin de
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Nevado Pea, D.: APLICACIN PRCTICA DEL CUADRO DE MANDO
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Olve, N.G.; Roy, J. y Wetter, M.: IMPLANTANDO Y GESTIONANDO EL
CUADRO DE MANDO INTEGRAL. Barcelona, Gestin 2000, 2000.