UNIVERSIDAD LAICA ELOY ALFARO DE MANABI

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVA

GESTION CALIDAD TOTAL
INTEGRANTES:
FLORES LOPEZ EMILIO
LOOOR MENDOZA MARINO
PEAFIEL VELEZ MIGUEL
VELIZ PEREZ DIANA

DOCENTE:
ING. EVELYN CANO

CURSO:
NOVENO SEMESTRE A
AO LECTIVO:
2014 2015(2)

MEDIDAS DE CALIDAD. ESTABLECIMIENTO DE UN SISTEMA DE

CONTROL DE CALIDAD.
DETERMINACIN DE CARACTERSTICAS DE CALIDAD
Caractersticas de la calidad
Las caractersticas de la calidad son las bases sobre las cuales se edifica la
aptitud de un producto. Cualquier aspecto de productos, insumos, materiales o
procesos que se necesitan para lograr la aptitud para el uso se constituye en
una caracterstica de calidad.
Las caractersticas de calidad pueden ser de diversa ndole, entre estas:

Tecnolgicas

Psicolgicas

Contractuales

ticas

No obstante el concepto de lo que es una caracterstica de calidad no es

reciente, ha llevado bastante tiempo el hecho de cuantificar estas
caractersticas. Las caractersticas tecnolgicas (dureza, ductilidad, etc.) han
sido extensamente cuantificadas con el crecimiento acelerado de la
instrumentacin en los dos ltimos siglos.
Las caractersticas de calidad en las industrias de servicios, si bien pueden
aplicarse al igual que en las industrias manufactureras, es importante sealar
que en estas predominan las caractersticas psicolgicas y ticas. Por ejemplo,
en las industrias de servicios la rapidez es considerada como una caracterstica
importante de calidad a diferencia de gran parte de las industrias
manufactureras.

MEDICION DE LA CALIDAD
La evolucin del concepto de calidad en la industria y en los servicios nos
muestra que pasamos de una etapa donde la calidad solamente se refera al

control final, para separar los productos malos de los productos buenos, a una
etapa de Control de Calidad en el proceso, con el lema: La Calidad no se
controla, se fabrica. Finalmente se llega a una Calidad de Diseo que significa
no solo corregir o reducir defectos sino prevenir que estos sucedan, como se
postula en el enfoque de Calidad Total.
Existen controles o registros que podran llamarse herramientas para asegurar
la calidad de una empresa, y son las siguientes:

Hoja de control (Hoja de recogida de datos)

Histograma

Diagrama de Pareto

Diagrama de causa efecto

Estratificacin (Anlisis por Estratificacin)

Diagrama de scatter (Diagrama de Dispersin)

Grfica de control.

Hoja de Control La hoja de verificacin es una forma que se usa para registrar
la informacin en el momento en que se est recabando. Esta forma puede
consistir de una tabla o grfica, donde se registre, analice y presente resultados
de una manera sencilla y directa.
Histograma En el se representan de forma grfica los datos de un problema,
reflejando la disposicin de los valores respecto a la media. Utilizando el
histograma se puede observar con claridad la forma de distribucin y pueden
inferirse resultados sobre la poblacin, que sera difcilmente observables en
una tabla numrica. Para elaborar un histograma se comienza preparando los
datos que van a servir de base para su realizacin. Estos datos deben ser
objetivos, exactos, completos y representativos del proceso estudiado.
Diagrama de causa efecto Conocido tambin como diagrama de espina de
pescado o diagrama de Ishikawa, permite identificar y categorizar las causas
de un problema, en nuestro caso relacionado con la calidad, estableciendo de

forma grfica una relacin entere el problema o efecto y sus posibles causas,
ayudando de este modo a visualizarlo mejor.
Diagrama de Pareto Herramienta utilizada para priorizar los problemas o las
causas que los

genera. El Dr. Juran aplic este concepto a la calidad,

obtenindose lo que hoy se conoce como la regla 80/20.Segn este concepto,

si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el 20% de las
causas resuelven el 80% del problema y el 80% de las causas solo resuelven
el 20% del problema. Basada en el conocido principio de Pareto, sta es una
herramienta que es posible identificar lo poco vital dentro de lo mucho que
podra ser trivial, ejemplo: la siguiente figura muestra el nmero de defectos en
el producto manufacturado, clasificado de acuerdo a los tipos de defectos
horizontales.
La Estratificacin Es lo que clasifica la informacin recopilada sobre una
caracterstica de calidad. Toda la informacin debe ser estratificada de acuerdo
a operadores individuales en mquinas especficas y as sucesivamente, con el
objeto de asegurarse de los factores asumidos; se observara que despus de
algn tiempo las piedras, arena, lodo y agua puede separase, en otras
palabras, lo que ha sucedido es una estratificacin de los materiales este
principio se utiliza en manufacturera.
Diagrama de dispersin Es el estudio de dos variables, y se pueden relacionar
de esta manera: - Una caracterstica de calidad y un factor que la afecta. - Dos
caractersticas de calidad relacionadas. - Dos factores relacionados con una
sola caracterstica de calidad. Para comprender la relacin entre stas, es
importante, hacer un diagrama de dispersin y comprender la relacin global.
OBJETIVOS DE CALIDAD
Los objetivos de calidad son metas, retos que se definen a partir de la
planificacin estratgica de la empresa y de su poltica de calidad. Se deben
escoger aquellos objetivos de calidad que van ms en el avance de las
polticas de calidad.

Los objetivos de calidad deben ser establecidos por la alta direccin de la

organizacin. Tienen que ser coherentes con la poltica de calidad y perseguir
la mejora continua.
Objetivos de Calidad:

Fijados por la alta direccin.

Coherentes con la Poltica de Calidad.

Enfocados a la Mejora Continua.

Los objetivos de calidad han de ser establecidos en trminos medibles y

cuantificables, al objeto de comprobar si se han cumplido, as mismo se
establecen plazos para su consecucin.
Pueden fijarse objetivos de calidad a corto plazo (un ao) o bien a medio plazo
o largo plazo.
Se establece un objetivo general y en base al mismo se fijarn objetivos
concretos para cada uno de los procesos.
En una Organizacin los objetivos generales fijados por la alta direccin deben
incluirse en el Manual de Calidad. En cualquier forma la Estrategia de Calidad a
largo plazo, debe ser coherente con los objetivos generales de la Organizacin,
facilitando su logro con calidad y eficacia. Debe asimismo tener en cuenta los
intereses de todas las partes interesadas: clientes, asociados, sociedad,
accionistas y empleados.
Algunos objetivos de calidad precisan de ciertas actividades que a su vez
pueden ser objetivos. Ejemplo aumentar la facturacin de agua suministrada,
es un objetivo claro de calidad, que implica menores prdidas de agua, mejor
lectura, menos interrupciones del servicio, cambio de contadores en mal
estado, etc., estas metas tambin son objetivos de calidad.
Los objetivos de calidad adems deben estar perfectamente definidos, para
todos los niveles, secciones, departamentos, divisiones etc. Todos los
trabajadores deben estar perfectamente informados de que es lo que la
organizacin espera de su trabajo para alcanzar el objetivo definido.

Que hacer cuando los objetivos de calidad no se alcanzan?

Cuando los objetivos de calidad no se alcanzan, es necesario una revisin de

los procedimientos elaborados. Revisin de todas las actividades planificadas.
Cuando un objetivo de calidad no se alcanza hay que preguntarse el porqu,
analizar todas las actividades, buscar la causa y actuar sobre ella. Toda esta
investigacin y anlisis de por qu no se ha cumplido un determinado objetivo
de calidad hay que dejarla documentada.
Aspectos a considerar al establecer los objetivos segn la Norma ISO 9004
Necesidades actuales y futuras de las organizaciones y de los mercados en los
que acta.
Los hallazgos pertinentes de las revisiones por la direccin.
El desempeo actual de los productos y procesos.
Los niveles de satisfaccin de las partes interesadas.
Los resultados de las autoevaluaciones.
Estudios comparativos, anlisis de los competidores, oportunidades de mejora.
Recursos necesarios para cumplir objetivos.
Los objetivos de calidad tienen que cumplir cuatro caractersticas:
Que sean claros.
Que sean medibles.
Que sean alcanzables.
Que sean motivadores.
Aunque los objetivos de calidad han de ser medibles, puede ser un objetivo de
calidad perfectamente vlido, conseguir que se firme un determinado contrato,
conseguir un certificado de Gestin Medioambiental. Estos son ejemplos de
objetivos de calidad no medibles.

Los objetivos de calidad han de ser fijados de tal forma que den valores reales,
que sirvan para mejorar la gestin. Normalmente son cifras relativas para
ciertos casos y cifras absolutas para otros. Vemos un ejemplo de cmo se fija
de forma errnea un objetivo de calidad.
Me explico, en una empresa de servicios pblicos se quiere disminuir el
nmero de reclamaciones que suponen una excepcin, es decir reclamaciones
de clientes que despus de su investigacin resultan positivas, el cliente lleva
razn.
Este ao se han recibido 1000 reclamaciones, resultando que los clientes
llevaban razn en 100 de ellas.
Ejemplos de objetivos generales de Calidad fijados por la alta direccin.
A. Ejemplo de objetivos generales para una empresa de mantenimiento de
jardines:
1. Mantener Adecuadamente las diferentes especies vegetales de las zonas
verdes y ajardinadas.
2. Asegurar la limpieza y correcto estado de los parques y jardines gestionados
B. Ejemplo de objetivos de calidad generales para laboratorios:
1. Asegurar la calidad de los anlisis.
2. Informar rpidamente a los usuarios de cualquier desviacin respecto a
parmetros legales.
3. Realizar los informes de anlisis dentro de los intervalos de tiempo
comprometidos.
C. Ejemplo de objetivos de calidad para una empresa suministradora de
electricidad. Unos de los tantos objetivos de calidad que fija la alta direccin
pueden ser:
1. Asegurar el funcionamiento normal e ininterrumpido de las instalaciones.
2. Mantener en correcto estado las instalaciones

3. Dar servicio a los nuevos clientes de acuerdo a la normativa existente al

respecto.
4. Mantener un servicio de atencin al cliente de calidad
Estos objetivos generales de calidad se concretan en otros especficos
establecidos para cada departamento, rea, seccin, unidad operativa etc., en
el Plan Anual de Calidad, los cuales se revisan peridicamente.
Objetivos de Calidad, regla bsica.
Lo objetivos de calidad, como he dicho, se pueden poner muchos, pero hay
una regla bsica que no debemos olvidar:
Puedes cumplir todos los objetivos de calidad incluidos en el plan de calidad de
la empresa y cuando mides la satisfaccin de los clientes, sta ha empeorado.
No olvidemos que el sistema de gestin de calidad y por tanto los objetivos de
calidad deben basarse y estar enfocados a cumplir con las satisfaccin, deseos
y expectativas de los clientes, si no lo hemos conseguido, de poco nos sirve
alcanzar todos nuestros objetivos de calidad.
Diferencia entre objetivos de calidad e indicadores.
Los indicadores lo podemos definir como variables que reportan la medida
objetiva de aquello que queremos controlar. Los objetivos de calidad son
valores que queremos conseguir. Los objetivos de calidad se comparan con los
indicadores, para comprobar su grado de satisfaccin.
VENTAJAS DE LOS SISTEMAS DE CALDAD.

Combina los esfuerzos de todos los empleados, logrando su

participacin y estableciendo un sistema cooperativo.

Garantiza la calidad y gana la confianza de los clientes.

Mejora la calidad del producto continuamente y desarrolla nuevos

productos.

Asegura utilidades en momentos de crecimiento lento, ya que los

sistemas de calidad son redituables a largo plazo.

Muestra respeto por la humanidad, cuida los recursos humanos

considerando su felicidad a travs de proporcionarles lugares de trabajo
agradables.

Crea la responsabilidad de realizar un buen trabajo, y pasar la antorcha

a la siguiente generacin para mejorar.

CONTROL DE CALIDAD.
CONTROL. - Un proceso para delegar responsabilidad y autoridad para la
actividad administrativa mientras se retienen los medios para asegurar
resultados satisfactorios.
El procedimiento para alcanzar la meta industrial de la calidad es pro tanto
llamada control de calidad, de la misma manera que los procedimientos para
alcanzar la produccin y objetivos de costos se llaman respectivamente control
de produccin y control de costos.
CALIDAD. - conjunto de caractersticas de un elemento que le confiere la
actitud para satisfacer necesidades implcitas y explicitas.
CONTROL DE CALIDAD. - tcnicas y actividades de carcter operacional
utilizadas para cumplir los requisitos de calidad.
Un control de calidad involucra tcnicas y actividades de carcter operacional
tanto para monitorear un proceso como para eliminar las causas de
funcionamiento no satisfactorio en todas las fases del ciclo de calidad a fin de
alcanzar la eficiencia econmica.
Algunas actividades de control de calidad y aseguramiento de calidad s
interrelacionan.
ASEGURAMIENTO DE CALIDAD. - conjunto de actividades planeadas y
sistemticas implantadas dentro de un sistema de calidad y demostradas.
PLANEACION DE LA CALIDAD. - son las actividades que determinan los
objetivos y requisitos para la calidad, as como los requisitos para la
implantacin de los elementos del sistema de calidad.

ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD. - conjunto de actividades de la funcin

general de administracin que determina la poltica de calidad, los objetivos, las
responsabilidades y la implantacin de estos por medios tales como:
planeacin de la calidad, el control de la calidad, aseguramiento de la calidad y
el mejoramiento de la calidad dentro del marco de sistema de calidad.
SISTEMA DE CALIDAD. - la estructura organizacional, los procedimientos y
los recursos necesarios para implantar la administracin de la calidad.
CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD. - es un sistema efectivo para integrar los
esfuerzos de desarrollo, mantenimiento y mejoramiento de la calidad de los
diferentes grupos en una organizacin, de tal manera que pueda producir e
incorporar la ingeniera, comercializar y servir a los niveles ms econmicos
permitiendo la satisfaccin del cliente.
EVOLUCION DEL CONTROL DE CALIDAD.
CONTROL EN MANOS DE LOS MISMOS OPERARIOS. Este fue un sistema
desarrollado durante el siglo XIX, en el cual, cada uno de los operarios es
responsable de su mismo trabajo, sin tener intervencin de segundas personas
para la superacin de procesos o calidad en el desarrollo del producto.
CONTROL EN MANOS DE MAYORDOMOS (1900 - 1918) Se consider la
necesidad de intervenir en la produccin tanto en los productos, como en los
servicios generados; para ello, se hizo necesario el reconocimiento de la labor
de los operarios ms hbiles, a los cuales se les estimulo para que orientado a
sus compaeros, se lograra mayor efectividad en el desarrollo de sus
funciones.
CONTROL POR INSPECCION SUPERVISADA (1920 - 1937) No siendo
suficiente en el desarrollo de los obreros calificados para un completo control
de calidad, las empresas se vieron en la necesidad de crear cuerpos nmeros
de inspectores para poder cubrir tanto las reas de recibo, como produccin y
productos terminados o servicio.
Dichos cuerpos de inspectores, crearon a su vez la necesidad de una
supervisara o superintendencia, con las caractersticas de no pertenecer a

produccin y as poder tomar decisiones completamente a la calidad del

producto o servicio generado.
CONTROL POR INSPECCION ESTADSTICO (1940 - 1960) Pese a los
esfuerzos realizados para el control de calidad se encontraron necesidades de
eliminar factores que influyen en la calidad del producto, conocidos como
factores de variabilidad. Siendo los que finalmente nos dan la calidad de
conformancia y que sea la que nos indica el grado en el que la produccin real
se asemeja a la planteada.
DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO
El diagrama de Ishikawa, tambin llamado diagrama de espina de pescado,
diagrama de causa-efecto , diagrama de Granda o diagrama causal, se trata de
un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse tambin: diagrama de
espina de pez. Consiste en una representacin grfica sencilla en la que puede
verse de manera relacional una especie de espina central, que es una lnea en
el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su
derecha. Es una de las diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX
en mbitos de la industria y posteriormente en el de los servicios, para facilitar
el anlisis de problemas y sus soluciones en esferas como lo son; calidad de
los procesos, los productos y servicios. Fue concebido por el licenciado en
qumica japons Dr. Kaoru Ishikawa en el ao 1943.
Este diagrama causal es la representacin grfica de las relaciones mltiples
de causa - efecto entre las diversas variables que intervienen en un proceso.
En teora general de sistemas, un diagrama causal es un tipo de diagrama que
muestra grficamente las entradas o inputs, el proceso, y las salidas u outputs
de un sistema (causa-efecto), con su respectiva retroalimentacin (feedback)
para el subsistema de control.
Causa
El problema analizado puede provenir de diversos mbitos como la salud,
calidad de productos y servicios, fenmenos sociales, organizacin, etc. A este
eje horizontal van llegando lneas oblicuas -como las espinas de un pez- que
representan las causas valoradas como tales por las personas participantes en

el anlisis del problema. A su vez, cada una de estas lneas que representa una
posible causa, recibe otras lneas perpendiculares que representan las causas
secundarias. Cada grupo formado por una posible causa primaria y las causas
secundarias que se le relacionan forman un grupo de causas con naturaleza
comn. Este tipo de herramienta permite un anlisis participativo mediante
grupos de mejora o grupos de anlisis, que mediante tcnicas como por
ejemplo la lluvia de ideas, sesiones de creatividad, y otras, facilita un resultado
ptimo en el entendimiento de las causas que originan un problema, con lo que
puede ser posible la solucin del mismo.
Causas y Espinas
Para crear y organizar las espinas de un diagrama, hay que considerar lo
siguiente:
Todas las espinas deben ser causas posibles.
Todas las causas deben ser presentadas en las vas que indiquen cmo se
relacionan con el problema.
La disposicin de las espinas debe reflejar las relaciones entre las causas
Este diagrama fue desarrollado por K. Ishikawa y por su forma recuerda a una
espina de pescado (de ah su otro nombre), el objeto de Ishikawa era obtener
un grfico de fcil interpretacin que pusiera de manifiesto las relaciones entre
un efecto y las causas que lo producen, de manera que quedasen expuestas
visualmente todas las causas que contribuyen a un efecto hasta el nivel que se
desease, aunque en la mayora de los casos la intencin es llegar hasta las
causas raz.
As pues el diagrama causal es una forma grfica, ordenada y sistemtica para
representar el complejo entramado de causas posibles que hay detrs de un
efecto.Se emplea para poner de manifiesto las posibles causas asociadas a un
efecto, facilitando de esta forma la tarea de identificar los factores verdaderos.
Sus aplicaciones son muy variadas, tal y como se pone de manifiesto a
continuacin.

Identificar las causas verdaderas, y no solamente sus sntomas, de una

determinada situacin y agruparlas por categoras.

Resumir todas aquellas relaciones entre las causas y efectos de un

proceso.

Promover la mejora de los procesos.

Consolidar aquellas ideas de los miembros del equipo sobre

determinadas actividades relacionadas con la calidad.

Favorecer tambin el pensamiento del equipo, lo que conllevar a una

mayor aportacin de ideas.

Obtener una visin ms global y estructurada de una determinada

situacin ya que se ha realizado una identificacin de un conjunto de
factores bsicos.

Aplicacin diagrama de Ishikawa

Con el objeto de realizar correctamente un Diagrama de Causa Efecto, a
continuacin se exponen los pasos a seguir:
1. Definir claramente el efecto cuyas causas van a identificarse y ponerlo
por escrito
2. Dibujar una flecha horizontal larga y colocar en la punta el efecto
definido con anterioridad.
3. Identificar los factores primarios a travs de una tormenta de ideas.
Colocarlos alrededor de la flecha horizontal y unirlos a stos mediante
lneas inclinadas.
4. Escribir los factores secundarios, terciarios, etc., tambin a travs de
una tormenta de ideas.
5. Para ayudar a determinar las posibles causas se pueden responder las
siguientes preguntas, Quin? Qu? Dnde? Cundo? Cmo?
Cunto?
6. Analizar y seleccionar las causas reales.

7. Probar la validez de la secuencia causal, es decir, empezando desde la

causa raz seguir el razonamiento hasta el efecto investigado y
comprobar que tiene sentido lgico.
Si al terminar un diagrama se descubre que una rama tiene pocas causas en
comparacin con las dems, puede querer decir que esta rama requiere un
estudio ms en profundidad, debido, tal vez a que el equipo no conoce
suficientemente bien alguna parte del problema investigado. Se recomienda
estudiar detenidamente esta rama, por si en ella se encontrase la causa raz.
Uno de los fallos ms comunes a la hora de usar el diagrama causa-efecto es
tomar como reales las causas que aparecen, sin contrastarlas con informacin
del problema objeto de estudio. El diagrama causa-efecto es una herramienta
til para el anlisis de causas, pero no sustituye a la comprobacin de las
mismas con datos reales.Por ltimo se recomienda no comenzar la
construccin de este diagrama hasta no haber analizado datos reales del
problema.
Elementos claves del pensamiento de Ishikawa:

La calidad empieza con la educacin y termina con la educacin.

El primer paso a la calidad es conocer lo que el cliente requiere.

El estado ideal de la calidad es cuando la inspeccin no es necesaria.

Hay que remover la raz del problema, no los sntomas.

El control de la calidad es responsabilidad de todos los trabajadores.

No hay que confundir los medios con los objetivos.

Primero poner la calidad y despus poner las ganancias a largo plazo.

El comercio es la entrada y salida de la calidad.

Los altos ejecutivos de las empresas no deben de tener envidia cuando

un obrero da una opinin valiosa.

Los problemas pueden ser resueltos con simples herramientas para el

anlisis.

Informacin sin informacin de dispersin es informacin falsa.

La teora de Ishikawa era manufacturar todo a bajo costo. Postul que algunos
efectos dentro de empresas que se logran implementando el control de calidad
son la reduccin de precios, bajar los costos, establecer y mejorar la tcnica,
entre otros.
No es en vano que a Ishikawa se le deba mucha gratitud por sus ideas que
revolucionaron el mundo de la industria, la administracin, el comercio y los
servicios. De su capacidad y sus teoras se nutri el Japn y lleg a ser lo que
todos vemos hoy da.
CMO INTERPRETAR UN DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO?
El diagrama Causa-Efecto es un vehculo para ordenar, de forma muy
concentrada, todas las causas que supuestamente pueden contribuir a un
determinado efecto. Nos Permite, por tanto, lograr un conocimiento comn de
un problema complejo, sin ser nunca sustitutivo de los datos. Es importante ser
conscientes de que los diagramas de causa-efecto presentan y organizan
teoras. Slo cuando estas teoras son contrastadas con datos podemos probar
las causas de los fenmenos observables.
Errores comunes son construir el diagrama antes de analizar globalmente los
sntomas, limitar las teoras propuestas enmascarando involuntariamente la
causa raz, o cometer errores tanto en la relacin causal como en el orden de
las teoras, suponiendo un gasto de tiempo importante.
CMO ELABORAR UN DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO?
Definir claramente el efecto o sntoma cuyas causas han de identificarse.
Encuadrar el efecto a la derecha y dibujar una lnea gruesa central
apuntndole.
Usar Brainstorming o un enfoque racional para identificar las posibles causas.
Distribuir y unir las causas principales a la recta central mediante lneas de 70.

Aadir subcausas a las causas principales a lo largo de las lneas inclinadas.

Descender de nivel hasta llegar a las causas raz (fuente original del problema).
Comprobar la validez lgica de la cadena causal.
Comprobacin de integridad: ramas principales con, ostensiblemente, ms o
menos causas que las dems o con menor detalle.
La variabilidad de las caractersticas de calidad es un efecto observado que
tiene mltiples causas. Cuando ocurre algn problema con la calidad
del producto, se debe investigar a fin de identificar las causas del mismo. Para
hacer un Diagrama de Causa-Efecto se siguen los siguientes pasos:
Se decide cul va a ser la caracterstica de calidad que se va a analizar. Por
ejemplo, en el caso de la mayonesa podra ser el peso del frasco lleno,
la densidad del producto, el porcentaje de aceite, etc.
Se traza una flecha gruesa que representa el proceso y a la derecha se escribe
la caracterstica de calidad:

Se indican los factores causales ms importantes y generales que puedan

generar la fluctuacin de la caracterstica de calidad, trazando flechas
secundarias hacia la principal. Por ejemplo: Materias Primas, Equipos,
Operarios, Mtodo de Medicin, etc.:

Se incorporan en cada rama factores ms detallados que se puedan considerar

causas de fluctuacin. Para hacer esto, se pueden formular estas preguntas:

Por qu hay fluctuacin o dispersin en los valores de la caracterstica

de calidad? Por la fluctuacin de las Materias Primas. Se anota Materias
Primas como una de las ramas principales.

Qu

Materias

Primas

producen

fluctuacin

dispersin

en

los valores de la caracterstica de calidad? Aceite, Huevos, sal, otros

condimentos. Se agrega Aceite como rama menor de la rama principal Materias
Primas.

Por qu hay fluctuacin o dispersin en el aceite? Por la fluctuacin de

la cantidad agregada a la mezcla. Agregamos a Aceite la rama ms pequea
Cantidad.

Por qu hay variacin en la cantidad agregada de aceite? Por

funcionamiento irregular de la balanza. Se registra la rama Balanza.

Por

qu

la

balanza

necesita mantenimiento.
Mantenimiento.

En

funciona
la

rama

en

forma

Balanza

irregular?
colocamos

Por
la

que
rama

Finalmente se verifica que todos los factores que puedan causar dispersin
hayan sido incorporados al diagrama. Las relaciones Causa-Efecto deben
quedar claramente establecidas y en ese caso, el diagrama est terminado.
Un diagrama de Causa-Efecto es de por si educativo, sirve para que la gente
conozca con profundidad el proceso con que trabaja, visualizando con claridad
las relaciones entre los Efectos y sus Causas.
Sirve tambin para guiar las discusiones, al exponer con claridad los orgenes
de un problema de calidad. Y permite encontrar ms rpidamente las causas
asignables cuando el proceso se aparta de su funcionamiento habitual.

Fortalezas del Diagrama Causa - Efeto: Beneficios.

Ayuda a encontrar y considerar todas a las causas posibles del

problema, ms que apenas aquellas que son las ms obvias.

Ayuda a determinar las causas raz de un problema o caracterstica de

calidad, de manera estructurada.

Anima la participacin grupal y utiliza el conocimiento del proceso que

tiene el grupo.

Ayuda a focalizarse en las causas del tema sin caer en quejas y

discusiones irrelevantes.

Utiliza y ordena (en un formato fcil de entender) las relaciones del

diagrama causa - efecto.

Aumenta el conocimiento sobre el proceso, ayudando a todos a

aprender ms sobre los factores referentes a su trabajo, y cmo stos se
relacionan.

Identifica las reas para el estudio adicional donde hay una carencia de
informacin suficiente.

Limitaciones del Diagrama de Ishikawa: Desventajas.

No es particularmente til para atender los problemas extremadamente
complejos, donde se correlacionan muchas causas y muchos problemas.
Supuestos del Diagrama del Esqueleto de Pescado: Condiciones.
Un problema se compone de un nmero limitado de causas, que asu vez se
descomponen de causas secundarias.
Distinguir estas causas as como las causas secundarias, es til como primer
paso para ocuparse del problema.