CALIDAD, PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD:

LA SALIDA DE LA CRISIS
W. EDWARDS DEMING
RESUMEN DE LOS 14 PUNTOS PARA LA GESTIN
1. Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio, con el objetivo
de llegar a ser competitivos y permanecer en el negocio, y de proporcionar puestos
de trabajo.
2. Adoptar la nueva filosofa. Nos encontramos en una nueva era econmica. Los
directivos occidentales deben ser conscientes del reto, deben aprender sus
responsabilidades, y hacerse cargo del liderazgo para cambiar.
3. Dejar de depender de la inspeccin para lograr la calidad. Eliminar la necesidad de
la inspeccin en masa, incorporando la calidad dentro del producto en primer lugar.
4. Acabar con la prctica de hacer negocios sobre la base del precio. En vez de ello,
minimizar el coste total. Tender a tener un solo proveedor para cualquier artculo,
con una relacin a largo plazo de lealtad y confianza.
5. Mejorar constantemente y siempre el sistema de produccin y servicio, para mejorar
la calidad y la productividad, y as reducir los costes continuamente.
6. Implantar la formacin en el trabajo.
7. Implantar el liderazgo. El objetivo de la supervisin debera consistir en ayudar a las
personas y a las mquinas y aparatos para que hagan un trabajo mejor. La funcin
supervisora de la direccin necesita una revisin, as como la supervisin de los
operarios.
8. Desechar el miedo, de manera que cada uno pueda trabajar con eficacia para la
compaa.
9. Derribar las barreras entre los departamentos. Las personas en investigacin,
diseo, ventas y produccin deben trabajar en equipo, para prever los problemas de
produccin y durante el uso del producto que pudieran surgir, con el producto o el
servicio.
10. Eliminar los eslganes, exhortaciones y metas para pedir a la mano de obra cero
defectos y nuevos niveles de productividad. Tales exhortaciones solo crean unas
relaciones adversas, ya que el grueso de las causas de la baja calidad y baja
productividad pertenecen al sistema y por tanto caen ms all de las posibilidades
de la mano de obra.
11. a) Eliminar los estndares de trabajo (cupos) en planta. Sustituir por el liderazgo, b)
Eliminar la gestin por objetivos. Eliminar la gestin por nmeros, por objetivos
numricos. Sustituir por el liderazgo.

12. a) Eliminar las barreras que privan al trabajador de su derecho a estar orgulloso de
su trabajo. La responsabilidad de los supervisores debe virar de los meros nmeros
a la calidad. b) Eliminar las barreras que privan al personal de direccin y de
ingeniera de su derecho a estar orgullosos de su trabajo. Esto quiere decir, la
abolicin de la calificacin anual o por mritos y de la gestin por objetivos.
13. Implantar un programa vigoroso de educacin y auto-mejora.
14. Poner a todo el personal de la compaa a trabajar para conseguir la
transformacin. La transformacin es tarea de todos.
EXPLICACION DE LOS 14 PUNTOS
1. Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio. Para la
compaa que espera permanecer en el negocio hay dos tipos de problemas: los
problemas de hoy y los problemas de maana. Los problemas de hoy abarcan el
mantenimiento de la calidad del producto que se fabrica hoy, la regulacin de la
produccin.
Los problemas del futuro exigen, ante todo, la constancia en el propsito y la
dedicacin para mejorar la competitividad, para mantener viva la compaa. El
dividendo del prximo trimestre no es tan importante como la existencia de la compaa
dentro de 10, 20 o 30 aos. Supone aceptacin de obligaciones como las siguientes:
a) Innovar. Los planes para el futuro exigen considerar:
- Los nuevos servicios y productos que puedan ayudar a las personas a vivir
mejor.
- Los nuevos materiales que harn falta y los posibles cambios en el equipo para
la produccin.
- Las nuevas habilidades necesarias.
- La formacin y el reciclaje del personal.
- La formacin de los supervisores.
- El coste de produccin.
- El coste de marketing.
- El comportamiento del usuario.
- La satisfaccin del usuario.
b) Destinar recursos para:
- Investigacin.
- Educacin.
c) Mejorar constantemente el diseo del producto y servicio. Esta obligacin no acaba
nunca.
2. Adoptar la nueva filosofa. Nos encontramos en una nueva era econmica, creada
por Japn. No podemos tolerar ms los niveles corrientemente aceptados de errores,
defectos, material no adecuado para el trabajo, personas que no saben cul es su
trabajo y que tienen miedo de preguntar, supervisin inadecuada e ineficaz, direccin
no arraigada en la compaa.

Un ejemplo: Un fabricante de cerveza con el que habl, me dijo que no tena problemas
con las latas, porque el proveedor de latas le cambiaba, sin ningn cargo, cualquier
remesa de latas que fuera defectuosa. No haba pensado que l estaba pagando las
latas defectuosas, ms el coste de detener la produccin y sustituir las latas. No haba
pensado que sus clientes estaban sufragando la factura.
3. Dejar de depender de inspeccin en masa. La inspeccin rutinaria al 100 % para
mejorar la calidad equivale a planificar los defectos, y a reconocer que el proceso no
tiene la capacidad necesaria para cumplir las especificaciones.
La inspeccin para mejorar la calidad llega tarde, es ineficaz, costosa. Cuando un
producto sale por la puerta del proveedor, es demasiado tarde para hacer nada por su
calidad. La calidad no se hace con la inspeccin sino mejorando el proceso de
produccin.
El reproceso eleva los costes. A nadie le gusta hacer reparaciones.
a) La inspeccin no mejora la calidad. La inspeccin llega tarde. La calidad, buena o
mala, ya est en el producto. Como dijo Harold F. Dodge: Usted no puede al
inspeccionar introducir la calidad en un producto.
b) La inspeccin en masa, con raras excepciones, no es fiable, es costosa e ineficaz.
c) Los inspectores no se ponen de acuerdo hasta que su trabajo se lleva a control
estadstico. No se ponen de acuerdo entre ellos. La inspeccin rutinaria se hace no
fiable debido al aburrimiento y a la fatiga.
d) Por el contrario, la inspeccin de muestras pequeas del producto para hacer los
grficos de control, para conseguir o mantener el control estadstico es un trabajo
profesional.
Coloque cuatro inspectores ms. Esta es una reaccin aceptada comnmente cuando
hay un problema en la calidad, el camino seguro hacia ms problemas.
A propsito, la inspeccin al 200 %, tal como se realiza generalmente, es menos fiable
que la inspeccin al 100 %, por la sencilla razn de que cada inspector confa en el otro
para que haga el trabajo. La responsabilidad dividida quiere decir que nadie es
responsable.
Otro ejemplo:
P. Quin es el responsable de la calidad de las piezas y materiales en recepcin?
R. Nuestro departamento de control de calidad. Su trabajo consiste en inspeccionar los
materiales y las piezas en recepcin y asegurarse de que nada que tenga defectos
salga por la puerta.
Mal hecho.

Observacin. En los casos de bajo rendimiento, como en los circuitos integrados

acabados, la inspeccin al 100 % tambin puede que sea un paso necesario dentro del
proceso de fabricacin.
4. Acabar con la prctica de hacer negocios sobre la base del precio. No podemos
dejar ms tiempo la calidad, el servicio y el precio en manos de la competitividad por el
precio solo.
El precio no tiene sentido sin una medida de la calidad que se compra. Sin unas
medidas adecuadas de la calidad, el negocio se encamina hacia el licitador ms bajo, y
el resultado inevitable es una baja calidad y un coste elevado.
Pero para esto hace falta pensar a largo plazo, no solo considerar el precio de compra
hoy. Hasta ahora, el trabajo de un comprador ha consistido en estar atento a los
precios bajos.
El comprador no tiene la culpa. Ese ha sido su trabajo durante veinte aos. Podemos
echarle la culpa por hacer su trabajo? La direccin tiene la culpa por mantener unos
trminos de referencia que estn anticuados.
El departamento de compras debe cambiar su enfoque, de pensar en el coste inicial
ms bajo del material adquirido a pensar en el coste total ms bajo. Tambin es preciso
aprender que las especificaciones para los materiales en recepcin no lo cuentan todo
sobre el comportamiento. Con qu problemas se encontrar el material durante la
produccin?
Dos piezas de un determinado artculo procedentes de dos proveedores distintos,
ambas perfectamente acabadas; ambas cumplen las especificaciones; sin embargo, lo
bastante diferentes para que una se pueda usar, y la otra solo despus de un
reproceso costoso, lo que constituye una grave prdida para la planta.
La explicacin era que un proveedor haba entendido para qu se iban a utilizar los
bloques, el otro no --simplemente cumpla las especificaciones.
El problema tpico es as. Un proveedor no le ha enviado ni un solo producto
defectuoso durante aos. El departamento de compras central propuso hacer negocios
con un nuevo proveedor, porque ofreca un precio mejor. El gerente de planta, tratando
de proteger a la compaa y a todo el sistema, tena que pasar muchas horas
discutiendo para seguir con el proveedor que conoca su trabajo.
Ventajas de la relacin con un solo proveedor y a largo plazo. Para una mejor
economa es necesaria una relacin a largo plazo entre el comprador y el proveedor.
Cmo puede ser innovador y econmico en sus procesos de produccin un proveedor
si solo puede esperar una relacin a corto plazo con un comprador?.
La variacin de lote a lote en un mismo proveedor es generalmente suficiente como
para dar un susto en fabricacin. Es entonces razonable suponer que la variacin entre
los lotes de dos proveedores an crear ms problemas.

Adems, tampoco se debe pasar por alto la simplificacin de la contabilidad y del

papeleo al disminuir el nmero de proveedores. Por otro lado, estos competiran para
que se les elija como proveedor nico.
Mercancas y servicios. La adquisicin de mercancas y servicios tambin debera
desplazarse en el sentido de depender de un solo proveedor.
Un proveedor, mltiples puntos de envo. Dos puntos de envo, del mismo proveedor,
crean los mismos problemas que el material de dos proveedores.
Un proveedor que tiene dos puntos de envo puede servir a un cliente con materiales
procedentes de dos plantas, especificando un punto de envo desde una planta, sin
sustituir ni mezclar los materiales.
Cmo se califica a un proveedor? Casi todas las compaas tienen un manual para
calificar a los proveedores.
Un plan mejor consistira en desechar estos manuales y dejar que los proveedores
compitieran para ser los elegidos.
La compra nica comparada con el suministro continuado del material. Es importante
que los compradores conozcan la diferencia entre una compra nica y un suministro
continuado. Un ejemplo de compra nica sera la de un piano de cola, los muebles y
accesorios para una oficina.
Lo que una compaa compra a otra no es solo el material; compra algo mucho ms
importante, es decir, ingeniera y capacidad. El cliente que tiene que esperar a recibir el
material para saber lo que ha comprado tendr lo que se merece.
Es posible mejorar continuamente su calidad, junto con la reduccin de su precio si el
proveedor y el comprador trabajan juntos.
Otra vez tenemos que la calidad de las piezas se incorpora dentro de ellas antes de
que salgan por la puerta del proveedor.
Equipos formados por expertos del proveedor elegidos para este material (pieza o
componente); ms su propio ingeniero de diseo, ingeniero de proceso, fabricacin,
ventas, o cualquier otro experto que haga falta.
Perodo de tiempo largo entre el diseo y la produccin, suficiente para hacer bien el
trabajo.
Resultado: mejor calidad conforme va pasando el tiempo, con costes cada vez
menores.
Los compradores esperan que los proveedores sean una fuente fiable de mercancas,
que comprendan sus necesidades y respondan con rapidez a ellas, y que ofrezcan un
servicio post-venta fiable.
En 1950 los directivos japoneses aprendieron con el diagrama de flujo sobre la
pizarra, que la mejor solucin para mejorar los materiales de recepcin es hacer que

cada proveedor sea un socio, y trabajar con l en una relacin a largo plazo de lealtad
y confianza.
Esto es lo que yo puedo hacer por usted
Esto es lo que usted podra hacer por m
A las compaas americanas les cuesta entender que el precio tiene poca importancia
cuando se intentan abrir negociaciones con las firmas japonesas. Para la forma de
hacer negocios de los japoneses, ms importante que el precio es el mejorar
continuamente la calidad, ajena a la forma americana de hacer negocios.
EXTRACTOS DE UN INFORME
JAPANESE AUTOMOTIVE STAMPING
A. INSTALACIONES
1. Planta y equipo. Las prensas de estampacin son de diseo convencional.
2. Limpieza extraordinaria. Los japoneses creen que un ambiente limpio aumenta
la calidad.
B. OPERACIONES DE PRODUCCION
1. Existencias y productos almacenados mnimos. El tan divulgado sistema de
entregas justo-a-tiempo (conocido como el plan Kanban en la Toyota), se segua
en todas partes. Los camiones de carga lateral entran en la planta de montaje
sin hacer una inspeccin ni recuento en recepcin.
Las piezas se montan en los coches tal como llegan. La ausencia virtual de
existencias da como resultado un ahorro de espacio estimado del 30 %.
2. Cambio rpido de las matrices. Generalmente las matrices se cambian de tres a
cinco veces en un turno, incluso en las prensas ms grandes; son posibles
porque se utilizan juegos de matrices estandarizados. Durante los cambios de
las matrices hasta las prensas ms grandes casi nunca estn paradas ms de
doce-quince minutos.
3. Utilizacin elevada del equipo (90 y 95 %). Ninguna prensa es desmontada para
su reparacin. Haba una fuerte evidencia de que se realizaba un mantenimiento
preventivo eficaz.
4. Lubricante sin desperdicios. Es corriente la utilizacin de material pre-lubricado;
el lubricante no se desparrama sobre el equipo, los empleados o el suelo.
5. Salud y seguridad.
6. Horas de funcionamiento. De manera habitual las plantas funcionaban durante
dos turnos de ocho horas, estando los turnos separados por intervalos de cuatro
horas, durante los cuales se realizaba el mantenimiento preventivo, la limpieza y
las reparaciones importantes de las matrices.
7. Produccin y control de calidad. Debido a que el tiempo no productivo de las
prensas se mantena en niveles extremadamente bajos, la produccin por
hombre-hora es mucho ms elevada que en los EE.UU. El control de calidad es
una obsesin. Los operarios tienen la responsabilidad directa de la calidad de
su produccin.

C. MANO DE OBRA
1. Formacin. En general, los empleados de planta estn claramente ms
formados, ms capacitados y son msflexibles en las tareas que se les asigna
que sus colegas americanos. Los operarios de mquinas generalmente hacen
pequeas reparaciones, hacen trabajos de mantenimiento, anotan los datos del
comportamiento de la mquina, y comprueban la calidad de las piezas.
2. Implicacin de los empleados. Los trabajadores de produccin participan en las
decisiones de funcionamiento, incluyendo la planificacin, el establecimiento de
objetivos y el seguimiento del comportamiento. Los sindicatos de la compaa
son la regla, en vez de los sindicatos por industria, y se entiende claramente que
los intereses del sindicato estn ligados al xito de la compaa.
D. RELACIONES CON EL CLIENTE
1. Fabricar o comprar?. El fabricante de coches japons compra el 70 u 80 % en
volumen de dlares, y fabrica el 20 o 30 % de sus necesidades. En EE.UU.
ocurre lo contrario. Los fabricantes de coches japoneses aparentemente
suponen que se pueden controlar mejor por el departamento de compras en una
situacin de compra, que hacindolo uno mismo.
2. Relacin amistosa. Los fabricantes de coches y sus proveedores mantienen una
relacin extremadamente amistosa. Esta relacin proporciona al proveedor
grandes recompensas por sus logros. Sin embargo, la penalizacin por los fallos
es devastadora. Los contratos de produccin generalmente son a largo plazo
(hasta de seis aos), incluyen: requisitos de calidad excepcional; entregas
fiables justo-a-tiempo; cantidades exactas -ni produccin excesiva ni insuficiente;
y mejorar la productividad continuamente, que tienen como consecuencia la
reduccin de los costes a largo plazo.
E. COMPROMISO
1. Se observ repetidamente que la relacin laboral positiva entre los proveedores
de acero, los estampadores contratados, los sindicatos, y los fabricantes de
coches refuerzan la productividad y no interfiere en ella, al contrario de lo que
ocurre con las relaciones ms negativas existentes entre estos grupos en los
EE.UU.
5. Mejorar constantemente y siempre el sistema de produccin y servicio.
El tema que aparece una y otra vez en este libro es que la calidad se debe incorporar
en la fase de diseo. Debe haber una mejora continua en los mtodos de ensayo y un
entendimiento cada vez mejor de lo que necesita el cliente.
Repetimos aqu lo dicho, la calidad deseada comienza con la idea, la cual es fijada por
la direccin. Abajo, habr una continua reduccin en los desperdicios y una continua
mejora de la calidad en cada actividad de adquisicin, transporte, ingeniera, mtodos
de distribucin, supervisin, contabilidad, servicio al cliente.
La direccin de una compaa, determinada a cambiar, seguir intentando dominar el
sentido de los 14 puntos y comprender y erradicar las enfermedades mortales y los
obstculos.

Todo el mundo deber preguntarse a si mismo todos los das qu es lo que ha hecho
ese da para avanzar en sus conocimientos sobre su trabajo y mejorar su habilidad, y
cmo avanza su educacin para estar ms satisfecho de la vida.
En un taller se hace cada trabajo mejor que el anterior? hay un continuo progreso en
los mtodos para comprender mejor las necesidades de cada nuevo cliente? hay una
continua mejora de los materiales, de la seleccin de nuevos empleados, de las
capacidades de las personas que trabajan en un puesto, y de las operaciones
repetitivas?.
La mejora del proceso incluye una mejor asignacin del esfuerzo humano. Incluye la
seleccin del personal, su destino su formacin, para dar a cada uno, incluso a los
trabajadores de fabricacin, una oportunidad para avanzar.
Apagar incendios no es mejorar el proceso. Ni tampoco lo es el descubrimiento y la
eliminacin de una causa especial detectada por un punto fuera de control.
El gran adelanto del sistema Kanban (envos justo-a-tiempo) es la disciplina que hay
tras l -proceso bajo control, calidad, cantidad y regularidad predecibles.
6. Implantar la formacin. La formacin debe ser reconstituida totalmente. La
direccin necesita formacin para aprender todo lo relacionado con la compaa.
Los directores japoneses tienen, por naturaleza, importantes ventajas sobre los
directores americanos. Un directivo japons comienza su carrera con un largo
internado (de 4 a 12 aos) en planta y en otras tareas dentro de la compaa. Conoce
los problemas de produccin. Trabaja en compras, contabilidad, distribucin, ventas.
Un grave problema en la formacin y el liderazgo en los EE.UU. proviene de que el
estndar de lo que constituye un trabajo aceptable y lo que no es flexible. Demasiadas
veces el estndar depende de la dificultad que tiene el capataz para cumplir su cupo
diario en cifras.
7. Adoptar e implementar el liderazgo. La tarea de la direccin no consiste en
supervisar, sino en el liderazgo. Se debe abolir la focalizacin en la produccin (gestin
por cifras, gestin por objetivos, estndares de trabajo, cero defectos) y poner en su
lugar el liderazgo.
1. Eliminar las barreras que imposibilitan que el trabajador haga su trabajo con orgullo.
2. Los lderes deben estar facultados para informar a la alta direccin de las
condiciones que necesitan corregirse (defectos heredados, mquinas sin
mantenimiento, nfasis en las cifras y no en la calidad). La direccin debe actuar
sobre las correcciones propuestas.
3. Podemos traer aqu otra falacia del liderazgo. Una supervisora retena los artculos
defectuosos que sus 7 operarios haban hecho durante el da. Ella pasaba la ltima
hora del da con su gente para examinar, con gran paciencia y ganas de ayudar,
cada uno de los artculos defectuosos. Sus 7 personas pensaban que era una gran
supervisora. Qu estaba mal?. Las 7 personas no cometan los errores; el sistema
si.
Hoy, 19 capataces entre 20 jams estuvieron haciendo el trabajo que supervisan.
No pueden formar ni ayudar, ya que el trabajo es tan nuevo para el capataz como

para su personal. La mayora no se llega a ganar la confianza de las personas que

supervisan porque slo se preocupan de los nmeros y son incapaces de ayudar al
operario a mejorar su trabajo.
8. Desechar el miedo. Nadie puede dar lo mejor de s a menos que se sienta seguro.
Seguro significa sin miedo, no tener miedo de expresar las ideas, no tener miedo de
hacer preguntas.
Ejemplo de miedo:
Tengo miedo de perder mi trabajo porque la compaa dejar el negocio. Podra hacer
mejor el trabajo si comprendiese lo que viene despus.
Tengo miedo de proponer una idea. Sera culpable de traicin si lo hiciese.
Tengo miedo de que mi calificacin anual prxima no me haga acreedor de un
aumento. Si yo hiciese lo mejor para la compaa, a largo plazo, tendra que parar la
produccin una temporada para hacer reparaciones y revisiones. Mi informe diario de la
produccin caera en picado, y yo me quedara sin trabajo.
Tengo miedo de equivocarme.
Mi jefe cree en el temor. Cmo podra dirigir a su gente si no le tuviesen miedo? La
direccin es punitiva.
Puede que no llegue hoy a mi cupo.
No tengo tiempo de revisar mi trabajo cuidadosamente. Debo acabar esto, y comenzar
otra cosa.
En otro captulo aparece un ejemplo en el que el capataz no se atreva a detener la
produccin para hacer unas reparaciones. l saba lo que era mejor para la compaa,
pero tena que sacar adelante su cupo diario de coladas, con el riesgo de sufrir una
avera. Efectivamente, el cojinete se bloque. No solo no alcanz su cupo sino que,
peor an, toda la lnea se par durante cuatro das para ser reparada.
Manera equivocada de dirigir. Un director repasa el informe. Su mirada se detiene en la
cifra ms alta que hay sobre el papel; toma el telfono para arremeter contra el pobre
diablo responsable de ese tipo de defecto. Esta es otra forma de gestin por el miedo, y
de gestin por los nmeros. El primer paso que tiene que dar la direccin debera ser
descubrir por medio del clculo, no por la impresin, si este tipo de defecto est fuera
de control. Si es as, este tipo de defecto requiere especial atencin y ayuda.
9. Derribar las barreras entre las reas de staff. El personal de investigacin, diseo,
compra de materiales, ventas y recepcin de materiales debe conocer los problemas
surgidos con los diversos materiales y especificaciones de produccin y montaje. Por
qu no familiarizarse con el cliente? Por qu no pasar tiempo en la fabrica, ver los
problemas y enterarse de ellos?.
Todo el mundo est haciendo un trabajo extraordinario. Nadie tiene problemas. No
obstante, por alguna razn la compaa se est hundiendo por qu?. La respuesta es
simple, cada rea est optimizando su propio trabajo, pero no trabajan en equipo para
la compaa y aqu est el papel de la direccin.

Los hombres del servicio tcnico aprenden mucho de los clientes sobre el producto.
Desgraciadamente, en algunas compaas no existe un procedimiento de rutina para
utilizar esta informacin. Lo mismo ocurre entre los departamentos de ventas y los
sectores de diseo y produccin. Al igual que los ingenieros que al tener que adelantar
la produccin se les priva de oportunidad de meterse en el rea de produccin para
aprender acerca de los problemas creados por los diseos que ellos construyen. Y a
ellos se los califica por nmeros.
El coste de garanta se puede cargar en gran parte al diseo de ingeniera, la prisa por
fabricar.
Los equipos formados por personal de diseo, ingeniera, produccin y ventas podran
cooperar en los diseos futuros, y podran lograr importantes mejoras en el producto,
servicio y calidad actual, si pudiesen trabajar sin miedo de arriesgarse.
El trabajo en equipo es muy necesario en toda la compaa. Es arriesgado. Aquel que
trabaja para ayudar a otras personas puede que no tenga tanta produccin que mostrar
para su calificacin anual como si hubiese trabajado solo.
Un ejemplo de posible cooperacin entre departamentos podra ser el del servicio que
el departamento de cuentas podra dar a la compaa. Este podra ser el primero en
conocer los problemas que tienen los clientes. Puede pasar rpidamente la referencia
de tales quejas al personal de servicio al cliente, a los vendedores, y al personal de
fabricacin.
10. Eliminar los slogans, exhortaciones y metas para la mano de obra. Su trabajo
es su propio retrato Lo firmara usted? -No si usted me da un lienzo defectuoso sobre
el que trabajar, pintura inadecuada y pinceles desgastados, que hacen que yo no
pueda llamarlo mi trabajo.
Una compaa dijo en un determinado momento a sus proveedores que no aceptara
piezas defectuosas. Esto suena fenomenal, pero un programa as es una farsa. Cmo
pueden los proveedores realizar tal cambio? Cmo puede entender el proveedor lo
que necesita el cliente, a menos que los dos trabajen juntos en una relacin de
compaerismo?
Qu tienen de malo los carteles y las exhortaciones? Que no estn dirigidos a las
personas adecuadas. Los grficos y carteles no tienen en cuenta el hecho de que la
mayor parte de los problemas vienen del sistema y no de cada una de las personas
(responsabilidad de la direccin).
Las exhortaciones y los carteles les advierten a los trabajadores que la direccin no es
consciente de las barreras que hay para que estn orgullosos de su trabajo.
El efecto inmediato de una campaa de carteles, exhortaciones y promesas bien puede
ser una mejora efmera de la calidad y productividad, debido al efecto de eliminar
algunas causas especiales obvias.
Sistema estable de artculos defectuosos. Naturalmente que la direccin desea ver
frente a ndices alejados de los objetivos marcados, mayor produccin y menos

artculos defectuosos. Con la colocacin de carteles la direccin les est pidiendo a los
operarios de produccin que hagan lo que ellos son incapaces de hacer. Su mtodo
consista en rogar a los operarios de produccin.
Los carteles que explican a todas las personas que trabajan lo que la direccin est
haciendo, mes tras mes, para (por ejemplo) comprar materiales de mejor calidad a
menos proveedores, para proporcionar mejor formacin, o para mejorar la calidad y la
productividad, no trabajando ms duramente sino ms inteligentemente, seran otra
cosa: estimularan la moral. La gente entonces entendera que la direccin se est
responsabilizando de los retrasos y defectos y est tratando de eliminar los obstculos.
Los objetivos son necesarios, para usted y para m, pero los objetivos numricos
establecidos para otras personas, tienen unos efectos contrarios a los buscados.
11a. Eliminar los cupos numricos para la mano de obra. En produccin, los
ndices se establecen segn el trabajador medio. Naturalmente que la mitad de ellos
estn por encima del promedio, y la mitad por trabajo. Lo que ocurre es que semejante
presin hace que la mitad superior se amolde al ndice. Las personas por debajo del
promedio no pueden llegar al ndice. Algunos ndices se establecen segn los logros
del mejor, lo cual es an peor.
Hay ms ingenieros ocupados en establecer los estndares de trabajo y personas
contando la produccin, que personas ocupadas en la produccin misma.
Algunos directivos sostienen que tienen un plan mejor: poner una penalizacin por
artculo defectuoso. Esto suena bien. Que quede claro que ste no es el lugar para
cometer equivocaciones. En realidad, sta es una supervisin cruel. Quin decide si
un artculo es defectuoso? Quin hizo el artculo defectuoso? El trabajador o el
sistema?
El trabajo a destajo an es ms devastador que los estndares de trabajo. Cuantas
ms unidades defectuosas saque, ms cobrar al da. Dnde est su satisfaccin por
el trabajo bien hecho?
Donde quiera que se hayan desechado los estndares de trabajo y se han sustituido
por el liderazgo, la calidad y la productividad se han incrementado sustancialmente, y
las personas estn ms contentas de su trabajo.
11b. Eliminar los objetivos numricos para los directivos. Ejemplos:
1. Disminuir los costes de garanta en un 10 % el ao que viene.
2. Aumentar las ventas en un 10 %.
3. Mejorar la productividad en un 3 % el ao prximo.
Una fluctuacin correcta (generalmente trazada a partir de datos inexactos) se
interpreta como un xito. Una fluctuacin en el sentido opuesto hace que todo el
mundo corra en busca de explicaciones.
El director de un departamento de compras declar que su personal iba a aumentar la
productividad en un 3 % el ao siguiente. Cuando pregunt con qu mtodos,
reconocieron que no tenan ningn plan. Si lo pueden hacer el ao que viene sin

ningn plan por qu no lo hicieron el ao pasado?. Y si uno puede mejorar en un 3 %

sin ningn plan, por qu no un 6 %?.
Si usted tiene un sistema estable, no tiene sentido especificar un objetivo. Usted tendr
lo que el sistema de. No se puede alcanzar un objetivo que est por encima de la
capacidad del sistema.
Si usted no tiene un sistema estable, tampoco tiene sentido establecer un objetivo.
Como ya hemos sealado, la gestin por objetivos numricos es un intento de dirigir sin
saber qu hacer, y de hecho generalmente se trata de la gestin por el miedo.
12. Eliminar las barreras que privan a la gente de su derecho a estar orgullosa de
su trabajo. Los directivos estn habituados a pasar largas horas a unas ventas
decrecientes, a unos dividendos trimestrales decrecientes, a incrementos en los costes
de casi todo. Tienen muchas cosas de qu preocuparse, pero no pueden hacer nada
para hacer frente a los problemas de las personas.
Cmo puede un operario estar orgulloso de su trabajo cuando hay problemas con la
inspeccin?. El capataz se ve presionado desde arriba para cumplir un cupo diario de
nmeros, no de calidad.
Cmo puede, cuando su trabajo consiste en hacer X nmero de artculos en un da
estndar de trabajo?
Cmo puede, cuando la mquina est estropeada, y nadie escucha sus splicas para
que la ajusten?
Sus precios son altos porque se desperdicia mucho esfuerzo humano (procesos,
inspeccin) y tiene unos gastos elevadsimos en inspeccin y almacenamiento de
informacin intil.
Las barreras que cortan el paso a que uno est orgulloso de su trabajo pueden ser, de
hecho, uno de los mayores obstculos para reducir los costes y mejorar la calidad en
los Estados Unidos.
La rotacin del personal aumenta al aumentar el nmero de artculos defectuosos, y la
rotacin disminuye cuando los empleados tienen claro que la direccin est tratando de
mejorar el proceso.
La persona que se siente importante en un trabajo har todos los esfuerzos posibles
para quedarse en el trabajo. Se sentir importante si puede sentirse orgullosa de su
trabajo y puede colaborar en la mejora del sistema.
Qu es lo que ocurre? segn mi experiencia, la gente puede hacer frente a cualquier
problema, excepto a los problemas de otras personas. Cuando se ve delante de los
problemas personales (incluidos los de direccin), la direccin, en mi opinin, se queda
paralizada y se refugia en la formacin de los grupos de calidad, de implicacin de los
empleados, etc. Tal como est previsto, estos grupos desaparecen en unos pocos
meses debido a la frustracin, incapaces de conseguir nada respecto a las sugerencias
para mejorar.

13. Estimular la educacin y la automejora de todo el mundo. Lo que necesita una

organizacin no es slo gente buena; necesita gente que est mejorando su educacin.
Las races de los avances en competitividad se encuentran en el saber. Las personas
necesitan en su carrera, ms que el dinero, oportunidades cada vez mayores para
aadir algo, material o de otro tipo, a la sociedad.
PLAN DE ACCION
14. Actuar para lograr la transformacin.
1. Los directores con autoridad lucharn en cada uno de los 13 puntos anteriores,
las enfermedades mortales, los obstculos.
2. Los directores con autoridad estarn orgullosos de adoptar la nueva filosofa.
Tendrn el valor de romper con la tradicin.
3. Los directores con autoridad explicarn, por medio de seminarios y otras
medidas, a una masa de gente crtica dentro de la compaa, por qu es
necesario el cambio, y que el cambio involucrara a todo el mundo de no ser as,
la direccin est perdida.
4.

Cualquier actividad, cualquier trabajo, forma parte del proceso. El diagrama de

flujo de cualquier proceso dividir el trabajo en etapas. En cualquier etapa hay
un cliente. La etapa final enviar el producto o el servicio al cliente final. Cada
etapa opera con la siguiente y con la anterior para conseguir la concordancia
ptima trabajando todas las etapas juntas para lograr la calidad de la que
presumir el cliente final.

5. Comenzar tan pronto como sea posible a elaborar, una organizacin que gue la
mejora continua de la calidad.