Metodologia Diagnostico Organizacion PDF

GUAMETODOLGICAPARA
NALISISDEORGANIZACIONES
DocumentodeTrabajo1
MarioWaissbluthy
JosInostroza
DepartamentodeIngenieraIndustrial,
UniversidaddeChile,GestinPblica.
CirculacinRestringida
10deoctubrede2008
EsteesundocumentoparausosdocentesenelDII,especialmenteparaloscursosdelMagsteren
GestinyPolticasPblicasydelDiplomaenGerenciaPblica.Cualquierobservacinparasumejorase
agradecerenviarajinostro@dii.uchile.cl
DepartamentodeIngenieraIndustrial,UniversidaddeChile,GestinPblica.
TABLADECONTENIDO
1.INTRODUCCINYCARACTERSTICASGENERALES. 3
2.PROCESOCOMPLETODELAO
7
Paso1:RevisindeInformacinSecundaria: 8
Paso2:Identificacindeactoresrelevantesostakeholders:9
Paso3:Ajustesalcuestionariobase(CB)
10
Paso4:Entrevistaastakeholderprincipal,elaboracindeagendayentrevistasconotros
stakeholders:
14
Paso5:Entrevistasalosdemsstakeholders(aplicacindelInstrumento)
15
Paso6:IdentificacindelosProblemasSustantivosySecundarios 16
Paso7:Indagacinenprofundidad 19
Paso8:ElaboracindelDiagramaSistmico 19
Paso9ValidacindelosresultadospreliminaresdelAOconlosstakeholders
22
3.FACTORESCRTICOSPARALAAPLICACINDELAO 23
4.ANLISISDERIESGO/ELABORACINDELAMATRIZDERIESGOS 24
Anexo1:CuestionarioBase(CB)
26
Anexo2:Esquematizacindelosmbitosdedefinicionesdeunmodelodenegocioode
agregacindeValor 28
GuaMetodolgicaparaunAnlisisOrganizacional,DepartamentodeIngenieraIndustrial,U.deChile
1.INTRODUCCINYCARACTERSTICASGENERALES.
El Anlisis Organizacional (AO) es una herramienta que sirve para hacer diagnsticos
sobre la gestin de las organizaciones, o de programas con una estructura y soporte
organizacional. De aqu en adelante, nos referiremos a organizacin tanto en su
acepcin formal, comoente con existencia jurdica formal, o alguna subunidad, o un
programa de carcter permanente o semi permanente que se ha dotado de una
estructuraparasuejecucin.
Los sustentos tericos de esta metodologa son, por una parte, la visin de las
organizacionescomosistemascomplejosy,porotra,elusodelalgicadifusa.Estas
materias estn cubiertas en un texto separado2 y por ende aqu no se desarrollarn
extensamente.
La teora de sistemas complejos seala que las organizaciones tienen mltiples

variables intervinculadas que en su conjunto afectan el desempeo de las
organizaciones de un modo no lineal. Estos ocurre porque se generan efectos
sistmicos: propiedades emergentes de difcil predecibilidad. Estas propiedades
obligan a los diagnosticadores y directivos de las organizaciones a mantener una
constantemiradasignificativa,comprensiva,sobreunidadmayorynosolosobre
suscomponentesdemodoaislado.
Loanteriorimplicaquecuandosehagaundiagnsticosedebedetenerpresente,por
ejemplo, su modelo de negocios3 durante todo el proceso. En otras palabras, se
debetenerlavisindelbosque,nosloladelosrbolesdeotromodo,tepuedes
perder.
Esta gua formaliza los distintos pasos de un proceso de diagnstico sistmico,

especialmentepensandoenorganizacionespblicas.Laguaysuscuestionariosestn
particularmenteadaptadosadichosector,aunquesepuedenydehecholohansido
adaptarconfacilidadparadiagnsticosenelsectorprivado.
ElresultadodelaaplicacindeesteAOdeberaser:
unaidentificacinycomprensinclaradelmododefuncionamientogeneraldeuna
organizacin,
desusprincipalesproblemas,fortalezas,ydelasrelacionescausaefecto,
as como una deteccin de los riesgos de gestin ms relevantes, a un nivel que
permitaproponeruncursodeaccinparasumejoramiento.
Para un desarrollo de estos conceptos se recomienda leer el texto de Mario Waissbluth sobre
SistemasComplejosyGestinPblica,2008,endocumentosdetrabajodelCEGES,SeriedeGestin,
delDII,www.dii.uchile.cl,obienenwww.mariowaissbluth.comSeccinPublicaciones
3 Usaremos indistintamente el trmino modelo de negocios o modelo de agregacin de valor
pblicocomo:laorganizacindetodosloscomponentesdelaarquitecturaorganizacional,funciones,
procesos,alianzas,etc.,quepermitenlageneracindevalor,seaestepblicooprivado.
Conviene,antesdeproseguir,destacarunprrafodeunapublicacinreciente4:
Se requiere un enfoque de polticas pblicas, segn el cual debe darse

consideracinsimultneaatodoslosaspectosqueconformanunapoltica:
Polticos,participativosylegislativos....
Tcnicos,organizativos,administrativos,legalesydegestin.
Econmicosyfinancieros,
demododeasegurarsuviabilidadysustentabilidad
Este enfoque integrado parece desagradar tanto a tecncratas como a
demagogos,quienesensuactuarcotidianoinsistenensepararestosaspectosoen
darleimportanciasloaalgunos,segnsuconveniencia.
Lo que correctamente seala Lahera es que no resulta conveniente, para el buen

gobierno,trazarunalneatajantedeseparacinentreelmarcopolticoydepolticas
pblicas,entendidascomoelquhacer,yelcontextopolticodelquhacer,dela
gestinpublica,entendidaenelcmohacer.Lafronteraentreambasesferases
difusa,comotodosloslmitesconceptualesenestembito.Losquediseanelqu
hacer deben prestar gran atencin al cmo hacer, y los gerentes pblicos
dedicados al cmo hacer no pueden jams perder de vista los contextos polticos
(politics)ydepolticapblica(policy).5
Dicho lo anterior, esta gua se focaliza ms en los aspectos de la institucionalidad y

ejecutabilidaddelcmohacer,esdecir,delagestindeinstitucionesyprogramas
de todos modos, el punto de partida del ejecutor del diagnstico debe ser una
comprensinplenadelquhacerysucontextopoltico,esdecir,lapolticapblica
opolicycomodelpolitics.LametodologadeAOhasidoaplicadaenmsde100
ocasiones6, y con frecuencia se han detectado problemas provenientes del diseo
inicialdelapolticapblica,quedificultanodeterioransuimpactoenlaciudadana.
La herramienta puede ser til para un gerente pblico que llega a hacerse cargo de
una organizacin, o una consultora que asesora en un proceso de modernizacin o
transformacin (general o parcial). Del mismo modo, puede ser til para que los
formuladores de las polticas pblicas tengan mayor conocimiento sobre las
caractersticasinstitucionalesdelasorganizacionesinvolucradasenlaimplementacin.
Porltimo,unametodologacomolaqueaquseexponeestilparahaceranlisisde
riesgodeunaorganizacin,entendidoelriesgonuevamenteenuncontextoamplio:
poltico,estratgico,operacional,financiero,ydeprobidad.
Dndesepuedeaplicar?ElAOesunaherramientaflexiblequesepuedeaplicaren
cualquier organizacin, ya sea de a) una institucin o servicios de funcionamiento
rutinario(UnMinisterio,unservicioPblicoetc)ob)unaorganizacinadhocacargo
deunprogramaounproyecto.
Introduccin a las Polticas Pblicas, Eugenio Lahera, Breviarios del Fondo de Cultura Econmica,
2008
5Paraundesarrolloacabadodeestasideas,serecomiendaleer,Moore,Mark(1998)Gestin
EstratgicayCreacindelValorenelSectorPblico,Paids.
Cunto tiempo ocupa? Muchas veces una poltica pblica requiere levantar
rpidamente informacin que ser la base para especificar soluciones, sistemas o
cualquier intervencin pblica. Otra situacin comn es la urgencia de un nuevo
directivopblicoporempezaraimplementarciertasaccionesenlaorganizacinala
quellegaparalocualrequierelevantarinformacinrpidasobreella.
Porestosmotivos,elAOpretendeminimizareltiemponecesarioparacomprender
elfuncionamientodelaorganizacinyelentendimientodesusprincipalesproblemas.
Alafecha,laguasehaaplicadoencontextosdeconsultorade2semanasporparte
deunequipofulltimeyenotrasocasionesenunpardemeses.Tambinsehausado
paralarealizacindetesisdepostgradoqueduran45mesesdetiempoparcial.Por
supuesto, la duracin y trabajo dependen relevantemente de la envergadura y
complejidadorganizacional.
La esencia del ahorro de tiempo es la incorporacin en el diseo de un etapa que

hemos denominado vuelo a gran altura sobre la organizacin para posteriormente
hacer vuelos rasantes, e incluso descensos y aterrizajes en helicptero con pico y
palaporloselementosquedesdelaalturahansidodetectadoscomounproblema.
De no hacerse as, el ejecutor del diagnstico se vera obligado a un interminable
rastreo de numerosos detalles intiles, con la consecuente prdida de tiempo y
desgaste.
Se debe advertir que la gua no reemplaza la falta de sentido comn, la falta de

expertizaje profesional, o la perspicacia del analista para leer entre lneas o mirar
debajo del agua. Esta gua hace un esfuerzo en estandarizar el proceso, pero esta
estandarizacin tiene lmites muy importantes como cualquier otra metodologa que
aborde la complejidad. Concretamente, esto quiere decir que la calidad de los
resultados, aunque se sigan exactamente los mismos pasos formales de la gua,
pueden ser muy distintos si la aplica un profesional con experiencia en asuntos de
organizaciones pblicas, con capacidad para visualizar patterns complejos que si los
usa un novato. La gua es una orientacin, no es un manual de aseguramiento de
calidaddediagnsticos.
Debe mencionarse una actitud, desgraciadamente frecuente, del burcrata con

desviaciones hiperanalticas, que pretende simplificar esta herramienta para
transformarla en un check list, deseablemente de indicadores numricos, muchos
indicadoresnumricosverificables,deaplicacinmecnica,quepodraporartede
magia sintetizar y diagnosticar los interactuantes elementos que definen la
complejidad de una organizacin. Esto lleva a enfoques de diagnstico ritual,
formalistas, inundados de nmeros estriles, que suelen no llegar a la raz de la
implementacin de las polticas y programas pblicos y que, peor aun, desvan la
atencindelosasuntosrelevantesdelaorganizacin.Loanteriornosignificaqueno
haya algunos indicadores clave de eficacia, eficienciay calidad que es imprescindible
recolectar,oalmenos,intentarlo,yqueayudanalamejorcomprensindelarealidad
institucional.
Debe, por ltimo, sealarse que es lo que esta gua no pretende ser. No es una
metodologadeevaluacindeimpacto,aunqueporsupuesto,ayudarmuchoaeste
diagnsticoelobtenerinformesdeevaluacindeestanaturaleza,queproveenfuertes
indicios respecto a los problemas de gestin. Tampoco es una metodologa de
auditoraadministrativaocontable,aunque,obviamente,laexistenciadeestetipode
informesesunaherramientavaliosaparaelAO.
2.
PROCESOCOMPLETODELAO
A continuacin se muestra el proceso completo de diagnstico, destacndose las

secuencias y concurrencias de las principales actividades. Como en todo orden de
cosas,estasecuenciapuedeajustarsesegnelsentidocomndelanalista.
Diagraman1:SecuenciadelAO
Fase1
(AO)
Revisin
documental
y estadstica.
Identificacin
de
stakeholders.
Sntesis sistmicaDiagrama
Sistmico/
Modelamientos
bsicos.
Fase2
(AO)
Ajuste 1 del
cuestionario
base.
Nuevas
entrevistas
especficas.
Entrevista a
stakeholder
principal.
Ajuste 2 del
cuestionario.
Concertar citas
con
stakeholders.
Plan e instrumentos
de indagacin en
profundidad.
Entrevistasaplicacin del
Instrumento a
stakeholders.
Identificacin y
anlisis preliminar de
los problemas clave.
Nueva Revisin
documental y
estadstica
Encuestas,
focus group o
talleres.
Reunin de consenso
sobre el
diagnstico/Modelamientos
Fase3
(USOS)
Ajuste final del Diagnstico
RecomendacionesdeMejoras;IdentificacindeProyectosoImplicanciasparaeldiseode
sistemasointervencionesdepolticapblica;ElaboracindeunaMatrizdeRiesgos,entre
otrosusos.
Paso1:RevisindeInformacinSecundaria:
Elprocesoparteconlarecopilacinyanlisisrpidodelainformacinrelevantede,
oasociadaalprogramauorganizacin.EnelcasodeChilelaspginaswebdela
DIPRES y de las propias organizaciones estn entregando crecientemente valiosa
informacindeestetipo.Ejemplosdeestasfuentessecundariasson:
o DocumentosquedescribanlaPolticaPblica(pginasweb,
leyes,discursos,documentostcnicos,etc.)
o Documentosyplanesestratgicos(enChile,losBGIsonuna
buenafuente)
o Memoriasanuales.
o Informes de control de gestin (Ver documentos internos,
DocumentosdeDIPRES).
o Evaluaciones externas (Ver DIPRES y su gama de
evaluacionesdeprogramasydeimpacto)
o Estadsticas Descriptivas (miden los tamaos, de insumos,
productos,infraestructura,etc.)
o Indicadores de Desempeo (miden cmo lo hace la
organizacin)
o Normas(Leyes,Decretos,Resoluciones,etc.)
o Literatura acadmica o especializada sobre alguna materia
relacionada a la organizacin (Universidades, Organismos
internacionales,ONGsyThinkTanks)
o Consultoraspreviasrelevantes.
o Informesdeauditorainterna(MatricesdeRiesgo)
o InformacindePrensa.
Las contrapartes de la organizacin y algn especialista podrn orientar sobre la

ubicacinyvalordelasdistintasfuentes.
Al finalizar esta etapa, el analista deber haberse formado una comprensin, al

menos preliminar, del modelo de negocio. Esto significa comprender las polticas
pblicas subyacentes, as como las funciones, productos o servicios, los procesos
centrales del negocio, la estructura organizacional, las alianzas relevantes, los
usuarios o clientes, y tal vez, una deteccin preliminar de problemas que ser de
muchautilidadalmomentodeajustarelcuestionario.
Es comn y comprensible que en esta etapa el analista se sienta intoxicado de

informacin. Es importante mantener la calma, y sobre todo, focalizarse en la
esencia del modelo de negocio, para no perderse en detalles irrelevantes. Es un
asunto,nuevamente,desentidocomnyexperiencia.
Paso2:Identificacindeactoresrelevantesostakeholders:
o Resultamuytilesbozarunmapadelosstakeholders.Estemapacorresponde
a un Diagrama de interacciones formales o informales de stakeholders de la
organizacinqueadicionalmentedetallalacalidaddelasinterrelacionesentrelos
mismos. Ver en anexo un ejemplo. En el documento llamado Sistemas
ComplejosyGestinPblicahaytambinunaversinsimplificadadelMapa.
o Si bien es cierto es muy difcil generar una muestra cientficamente
representativa de stakeholders, la seleccin debiera hacer su mejor esfuerzo
respectodelarepresentatividadydiversidad.
o A los stakeholders externos se le debera preguntar solo por los procesos
sustantivos y en general por aquellos aspectos sobre los cuales puedan tener
algnelementoquelespermitatenerunavaloracin.
o En general, las preguntas se debieran realizar en funcin de grupos de
stakeholders.Estosinperjuiciodehacerunesfuerzodeseleccionarunconjunto
depreguntasmnimascomunesparatodoslosentrevistados.
o Para la deteccin de los stakeholders se recomienda pensar en tres niveles:
polticoestratgico, el tcnico (personal de la organizacin, contratistas,
consultores, entidades que tengan una opinin tcnica autnoma, etc.) y un
tercero relacionado con los beneficiarios. A manera de ejemplo se sugiere
entrevistara:
DirectivosPrincipales.
Ejecutivosquetomandecisiones.
Nivel Tcnico Operativo con altos conocimientos de los procesos
sustantivosycifrasrelevantes.
Contrapartesdeinstitucionesrelacionadas.
Usuarios.
ActoresclavedelEntorno
AsociacinGremial
Paso3:Ajustesalcuestionariobase(CB)
El cuestionario base, CB, que se encuentra en anexos necesariamente se debe

adaptar a la organizacin especfica que se estudia. Esta es una de las actividades
esencialesdelametodologa.Buenapartedelvaloragregadodelanalistaserealiza
enestafase.Hacerselaspreguntascorrectasesmsimportantequeresponderlas
preguntasequivocadasoinnecesarias.
ElCB,cuentacontrescomponentes:7
a. Temas a indagar, que estn formuladas como afirmaciones en sentido
positivoencadaunodelosmbitos/seccionesaevaluar8
b. ValoracindelNiveldeacuerdoconlasafirmaciones.Seusaunaescala
de1a5,conelsiguientecriterio:
1:Completamenteendesacuerdo(calificacinnegativa)
2:Desacuerdo
3:Niendesacuerdonienacuerdo
4:Acuerdo
5:Completamentedeacuerdo(calificacinpositiva)
c.Comentarios:Registrodeloscomentariosdel(los)Stakeholder
entrevistados,fundamentalmenteenaquellasafirmacionesmalevaluadas
(1o2).
Elajustepuedeconsistirentodasoalgunadelassiguientesacciones:a)Eliminacin
de afirmaciones del cuestionario base; b) agregacin de afirmaciones nuevas; c)
ajustesenlaredaccindelasmismas.
CmoagregartemsrelevantesalCuestionarioBase(CB)?
o Entendiendo de modo general cmo funciona el Modelo de agregacin de
Valordelaorganizacinyculessonlosprocesosprincipalesosustantivos
o Loanteriorsuponetenerunaideaaunqueseapreliminardelmodelodenegocio
odeagregacindevalorpblicodelaorganizacinqueseestestudiando.Esto
permitir identificar al menos los procesos sustantivos, las alianzas, los
segmentos de usuarios y stakeholders relevantes. Se entiende por modelo de
agregacin de valor pblico la manera cmo la organizacin, articulando de un
modo singular un conjunto de factores, en distintos mbitos, produce el valor
pblico9 esperado. Una descripcin de este modelo debe enfatizar aquellos
aspectossignificativosdeagregacindevalor.
LabasemetodolgicaeslaescaladeLickert.
Ejemplo:noescorrectodecirNohayproblemasdeCorrupcin.DebedecirseLaOrganizacinacta
contransparenciaycumplelasnormasdeprobidad
9
ElconceptodeValorPblicosedesarrollaenCreacindeValorenelSectorPblico,deMarkMoore
8
10
o Los mbitos generales que normalmente se identifican para dicho modelo son
son:
FactoresExternosdeContexto
Stakeholders;
mbitogeneraldeactuacin(enelmundoprivadoequivaldraal
mercado);
GestinEstratgica;
GestindeProcesosSustantivos,
GestindeProcesosCorporativosydeApoyo;
Alianzasclave,
Productos,FuncionesyServicios;
Clientes/Beneficiarios/Usuarios.
o Por ejemplo, se puede resumir el modelo de agregacin de valor pblico del

programa Servicio Pas, como la organizacin de actividades de la Fundacin
paralaSuperacindelaPobrezaquegestionaelfinanciamiento,reclutamiento,
instalacin de profesionales jvenes en comunidades apartadas del pas, y
seguimientoasociadoalprograma.Lamayoragregacindevalorcorrespondeal
levantamientodefondosporser,almenoshoy,elaspectomsrestrictivo.Veren
anexounesquemadelasreasrelevantesdeunmodelodeagregacindevalor
o Si existen relaciones interinstitucionales (o con stakeholders de entorno) muy

relevantes,suelesertilpreguntarporcadaunadeellasporseparado.
o Sihaydiferentessegmentos,unidades,estamentos,(grupos)relevantesdentro
delaorganizacin,suelesertilpreguntarqutanbienestfuncionandocada
unodeellosporseparadoysusinterrelaciones.
o El mismo informante inicial puede ofrecer algunas pistas acerca de mbitos
problemticosespecficosqueconvieneagregaralcuestionario.
o Ejemplo:SisetratadeunainstitucincomolaDireccindeVialidad,unodelos
temascrticospodraser:Seprevnadecuadamentelosrecursosnecesariospara
darle mantenimiento a las obras despus de terminadas. Si es un Servicio
Tributario, podra ser El proceso de fiscalizacin de grandes contribuyentes es
efectivo. Ese tipo de especificidades no podra estar de manera alguna en un
cuestionarioestndar,perosontemasclave.Suomisinharquelaindagacin
pierdarelevanciaseveramente.
Sedebeindagaralmenoscadaunodelosprocesosdenegocioprincipal.Unejemplo
deestoesLosestndaresdecalidad/eficienciadelosserviciosentregadosporXXX
en relacin al servicio del certificado XXX/inversin/entrega de subsidios/
regulacin/fiscalizacinsonsatisfactorios.
Engeneral,elcuestionariodediagnsticopuedecontenertodasoalgunasdeestas
dimensionesenelanlisisdelagestindeunaorganizacin
Procesos(sustantivosodenegocioydesoporte/apoyo)
SistemasTICs
Personas(noesclima,cantidadesycompetenciasadecuadas;procesosde
contratacin)
EstructuraOrganizacional.
EstrategiaInstitucional.
11
Mododetomadedecisiones.
ControldeGestin(estratgicoyoperativo)
NormasyPolticasInternas.
ClimaOrganizacional,Cultura,ValoresyPrcticasdeTrabajo
MecanismosdeAprendizajesdelaOrganizacin.
Infraestructura
ProductosyServicios.
GestindeAlianzas
Marketing/Posicionamiento de la Imagen/Marca Corporativa o del
Programa
GestinRiesgos(polticos,financierosydeprobidad)
RelacinconlosUsuarios/Clientes/Beneficiarios
Funcionamientos de las Unidades Desconcentradas o Descentralizadas
territorialmente(Ej.Seremis,DireccionesRegionales,etc.)
GestindeAdquisiciones.
Lostemsdelcuestionariodebenserredactadosdeunmodomuyclaroyenpocas
palabras,expresandounideabsicaalavez(serecomiendaquenotengamsde
20palabras)LostemsNOdebenserambiguos,locualsignificaquecalificarconpor
ejemplo,unanota5,equivaleinequvocamenteadecirqueenesembitolascosas
funcionanmuybien...
EsNECESARIOOMITIRdelcuestionariotemasnopertinentes,einclusoMODIFICAR
el texto de algunos durante el proceso de entrevista. El cuestionario contiene,
definitivamente, un nmero EXCESIVO de temas. La razn es darle opciones
temticasalanalista,perolainclusindetodoslostemasarruinarlasentrevistas.
Laescaladebeestaralavistadelentrevistado.
Adems de los temas que sern sometidos a la percepcin cuantitativa del
entrevistado, se debe elaborar un conjunto de preguntas que tendrn solo
respuestas cualitativas. Lo ms frecuente es solicitar una sntesis de las mayores
fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades de la organizacin, pero puede
haberotras.
En general, la cantidad de preguntas o temes a indagar deben tener cierta

proporcionalidad en relacin a la importancia de los temas asociados a la
organizacin y/o al presupuesto. Ejemplos: Si una organizacin tiene 4000
funcionarios,probablementeresultamsrelevanteprofundizarentemasdeRRHH
queenelcasodeunaquetienesolo30.EnelcasodelMinisteriodeObrasPblicas,
los procesos de licitacin de obras estn al centro del negocio, por lo tanto
indagacionessobreestosprocesos(desdediseodeTdR,diseodeBasesTcnicas,
Administrativas, Interaccin con la Divisin Jurdica, Publicidad, Relacin con
Contralora, Contratos, Seguimiento y modificacin de los contratos, son clave). Si
ustedhaceundiagnsticodeunMinisteriodondeunsoloprogramatieneel80%del
presupuesto,evidentementelamayorcantidaddetemasaindagardebenreferirsea
dichoprogramaengeneral,enlosprocesossustantivosydeapoyoasociados.
12
Cada tem indagado, independiente de que sea una pregunta aplicable a toda la
muestra o algunos stakeholders en particular debe tener una identificacin
numricanicayestarasociadaaunaseccindepreguntas.10
Se recomienda imprimir los cuestionarios especficos que correspondan a cada

entrevista.Esdecir,sihayunconjuntodepreguntasqueNOsevanarealizarenuna
entrevista,stasnodebieranestaralavistadelentrevistadoafindenodistraerlo
con las que no le corresponden. Suele haber subpgrupos crticos que ameritan
cuestionarios diferentes (aunque manteniendo la redaccin de las afirmaciones
comunes).P.ej.Autoridades,Stakeholders,Usuarios,Funcionarios,etc.
Serecalcalaimportanciaqueelentrevistadojustifiquesucalificacinenelcampo
de Comentarios del cuestionario cuando ella es baja, con el fin de profundizar y
detectar las causas de los problemas. Tambin es vlido registrar comentarios
relevantes del entrevistado, en el caso de calificaciones altas (4 o 5), con el fin de
detectar fortalezas y oportunidades. Si eventualmente el cuestionario no incluye
todos los temas que el entrevistado considera relevantes, stos debern ser
consultadosyregistradosporelanalista.
EsMUYimportantequelosentrevistadosotorguenunacalificacinnumricaacada
tema, evitando que la entrevista sea meramente cualitativa. La razn estriba en
facilitarlosprocesamientosposteriores,ylosprocesosposterioresdegeneracinde
consensoconlosstakeholdersrespectoalosresultadosdeldiagnstico.
10
Porejemplo,silaafirmacin#28sloseleplanteaaungrupopequeodeentrevistados,enel
cuestionariodeotrosentrevistadosnodebieraexistirlaafirmacin#28,solola27yla29.Sicada
cuestionariovarasusnmeroscorrelativos,elprocesamientoposteriorsehacemuydifcil.
13
Paso4:Entrevistaastakeholderprincipal,elaboracindeagendayentrevistascon
otrosstakeholders:
La primera entrevista debiera tener como propsito central lograr del

stakeholder principal su visin sinttica sobre cul es el modelo de
agregacin de valor de la organizacin. Como es probable que el
concepto no sea muy conocido deber entregarse algunos ejemplos del
mismo para clarificarle que se pretende. Podr ser til que se resuma lo
queelanalistaentiendeporelmodelolaorganizacin.
El segundo propsito debe ser pilotear el cuestionario con su primer

ajuste.Esprobablequeseagreguentemasoelentrevistadoayudeajustar
algunostemas,oacorregirporsensibilidadesinstitucionales.
14
Paso5:Entrevistasalosdemsstakeholders(aplicacindelInstrumento)
Paraobtenerelmayorbeneficiodeestasentrevistasesnecesarioque:
o Lasentrevistasseancortas.Nomsde1:30hrs.Existeunacompetencia
deobjetivosentrecantidaddeinformacinquesequiereobteneryla
factibilidad de tener tiempo (que empeora segn la jerarqua del
entrevistado)
Planificar y asegurar la ejecucin de las entrevistas con los

stakeholders. Este es un aspecto crtico, que puede retrasar todo el
proceso.
Respetar los puntos de vista de los stakeholders en el momento de

ajustarloscuestionarios.
Evitar una atmsfera de auditora y generar un ambiente de

cooperacinydeaportesconstructivos.
Asegurar desde el inicio de la entrevista la confidencialidad de las

opinionesdelosentrevistados.
o
o
Concentrarseenlomedularyevitarcaerenlosdetallesmenores
Debe indagarse cada vez que se asigne una calificacin baja

(descripcinproblema,causas?).
No obstante que se debe llenar la encuesta numrica , lo MS

importanteesdiscutirlostemasquevayansurgiendoenesaentrevista.
Es por ello que esta herramienta SIEMPRE se aplica como entrevista
personal y confidencial, y no como encuesta annima distribuida por
email.Sinembargo,encasosexcepcionalesenquehayqueentrevistar
aunnmerorelevantedestakeholderssimilares,selospuedereuniren
una sesin conjunta para su llenado individual, aclarando dudas
individualmente.
15
Paso6:IdentificacindelosProblemasSustantivosySecundarios
Para identificar los problemas ms relevantes se requiere procesar los

resultados de las planillas de las entrevistas. El modo ms sencillo y ms
tilessimplementeobtenerporelgrupogeneraldeentrevistadoysegn
cada tema indagado, por cada categora de entrevistado (nivel operativo,
nivel directivo, nivel estratgico interinstitucional y/o beneficiarios) los
promediossimplesysudesviacinestndar.
Losresultadossepuedenagrupardelsiguientemodo
Leyenda
Rango del valor

Promedio de las
calificaciones de
Stakeholders
Nivel del
Problema
[ 4 , 5]
] 3 , 4[
] 2 , 3]
[ 1 , 2]
Bajo
Medio
Alto
Muy alto
Leyenda
Rango del valor de

Dispersin de las
calificaciones de
Stakeholders
Nivel de
desacuerdo
entre
Stakeholders
[0 , 1]
] 1 , 1.5]
> 1.5
Aceptable
Alto
Muy alto
16
EjemploFicticio
TEMASDE
ANLISIS
Directivos
1
Externos
7
Pr Des
Est
Todos
7
Pr Des
Est
Pr Des
Est
ElorganismoCC
2,0 3,0 1,0 2,0 3,0 5,0 5,0 3,0
tieneestrategias
clarasyadecuadas
parael
cumplimientode
suspropsitos
1,5 1,0 2,0 3,0 3,0 3,0 4,0 4,0 3,0 2,9
1,0 2,9
1,2
2,0 3,0 2,0 3,0 1,8 2,0 1,0 2,1
0,7 3,0 3,0 4,0 5,0 3,0 4,0 3,0 2,0 3,4
0,9 2,6
1,1
5,0 3,0 4,0 5,0 5,0 5,0 4,0 4,4
0,8 3,0 4,0 5,0 3,0 4,0 5,0 4,0 4,0 4,0
0,8 4,0
1,2
Lossistemas
1,0 2,0 2,0 1,0 1,0 2,0 5,0 2,0
informticosdela
organizacinson
compatiblesentre
syestn
adecuadamente
integrados
1,4 3,8 3,3 3,8 4,2 3,7 4,2 3,2 3,5 3,7
0,4 2,8
1,3
Existeuna
adecuada
comunicacinde
losmensajes
relevantesdentro
deorganismoCC
estandomuy
claroslosniveles
dedecisine
informacin
respectoa
diferentes
materias.
Losprocesosde
remuneraciones
sonclarosy
eficientes.
Serecomiendaalanalista,concentrarelsulaborenlosaspectosevaluados
quetenganvaloresPromedioy/odeDispersinenlosniveles:
o
o
Comoprimeraprioridad:Muyalto
Comosegundaprioridad:Alto
Se
deber tomar nota de las situaciones problemticas asociadas,

considerandoeltextodelapreguntayloscomentariosdelosStakeholders,
clasificndolassegnmbitodeindagacin.
El anlisis cualitativo de las respuestas, se basar en los comentarios

relevantesdelosStakeholdersentrevistadosquehayansidoobviadospor
elanlisiscuantitativo(incluyendopotencialesfortalezasyoportunidades),
y comprende adicionalmente la sntesis de problemas, fortalezas y
oportunidadesrelevantes.
17
Estos problemas sern la primera base de aproximacin, pero para saber

cules son los verdaderamente sustantivos, es conveniente hacer un
anlisis sobre su relevancia. Los problemas sustantivos o relevantes
debernserobjetodeunaprofundizacinposterior.
Paraloanteriorpuedeserconvenientediscutirconelstakeholderprincipal
elasunto.Encualquiercasonoesconvenientederivarmecnicamentelo
anterior y exclusivamente con un procesamiento cuantitativo. Un tema
puede tener una baja calificacin promedio, y baja dispersin, es decir,
consensoenqueelasuntoandamal,peroenunanlisismsmeditado
puedeserunasuntomsbienirrelevante.
Larecopilacinyevaluacindelainformacinbsicayrelevantepermitir
identificar los problemas claves y las principales obstrucciones que el
programa u organizacin enfrenta, los cuales servirn de insumo para
construirunDiagramaSistmicodelProgramauorganizacin.
A continuacin se presentan, a manera de ejemplo, algunos de los

problemastpicosidentificadosenlosprogramasuorganizaciones11:
Inestabilidadpolticayelevadarotacindedirectivos.
Dbilcapacidadtcnica,degestin.
Descoordinacininterna,conotrosactoresoprogramas.
Aportefinancieroinoportunoeinsuficiente.
Sostenibilidadfinancierapocoviable.
Deficienteclimaorganizacional.
Indicadoresdedesempeoinexistentesopococonfiables.
11
EnSistemasComplejosyGestinPblicapuedeverseundiagramamsextensodeproblemas
frecuentes.
18
Paso7:Indagacinenprofundidad
Encasodedetectarseproblemasrelevantes,cuyascausasnoseanclaras,o
que estn poco precisados, se deben usar herramientas de
indagacin/investigacin para profundizar. Entre estas herramientas se
encuentran: entrevistas, encuestas, anlisis de informacin numrica y
cualitativa,gruposfocales,talleresdegeneracindeconsenso,etc.
No se trata de utilizarlas extensivamente, pues sera imposible, sino de

utilizaraquellasqueseasocienalosproblemasmsrelevantesyslosi
esnecesario.
Las actividades de la etapa de indagacin/investigacin en profundidad

debensercuidadosamenteplanificadas,sisedeseacompletarelAOenel
plazoprevisto.
Sueleserenestaetapa,deconversacionesoindagacionesenprofundidad
sobre algunos temas, donde se identifiquen los nudos crticos y causas
profundasdelosproblemas.
Paso8:ElaboracindelDiagramaSistmico
Cuando se entiende algo en su esencia, deja de verse catico o complejo,

pero si se permanece en las expresiones superficiales, se tendr que lidiar
con el "enredo" durante mucho tiempo. Es decir, explicar el enredo en
trminos de sus races y patrones profundos, aclara la pelcula para los
stakeholders, mientras que dar una lista larga de sntomas o problemas
superficialessloincrementarlaconfusin.
Paraanalizarlosresultadosenunamaneraintegral/holsticaycomprenderla
interaccin entre los principales problemas detectados y sus causas, se
recomiendaconfeccionarundiagramasistmico.
Hacer este diagrama tiene bastante ms de arte que de disciplina y es

normalmentedondelaexperienciadelanalistajuegarolunrelevante.
Serecomiendatomarestaparteconcalmayensayarnumerosasversiones
deldiagramahastaquesellegueaunaversinquehagasentido(queseala
ms abarcadora y significativa). Resulta prctico trabajar sobre pizarras o
usar papeles con los problemas o fortalezas detectados y pegarlos en una
superficie.
Losttulosdelosrecuadrosdeldiagramadebensermuyclarosysintticos.
Debieranserautoexplicativos.
Dado que, las causas pueden producir varios efectos y a su vez los efectos
pueden originarse en ms de una causa, el Diagrama Sistmico pretende
presentar la dinmica e interaccin que se produce entre ellos, de manera
lgica y sintetizada. Al confeccionar un Diagrama Sistmico es altamente
probable que se detecten relaciones impredecibles de causa efecto que
profundizan/agravanlosproblemasexistentes.
19
LosprincipalescomponentesdeunDiagramaSistmico
o ElementosresultantesdelanlisisdelasentrevistasaStakeholders:
Problemasfundamentales
Fortalezasyoportunidadesrelevantes
o Elementos resultantes del entendimiento de la esencia del problema
(visualizacindepatroneseinterdependenciasointeracciones):
Causasrazdelosproblemas
Impactos relevantes para la consecucin del objetivo(s) de la
organizacin.
o Conectores unidireccionales o bidireccionales: Corresponden a la
graficacin de interacciones entre causas raz, problemas e impactos
relevantes
Esconvenientecaracterizarcualitativamentelasflechasconverboscomolos
siguientes:perjudicaomejorar(encasodefortalezasuoportunidades).
El Diagrama en lo esencial es una fotografa de la situacin presente de la

organizacin, no un pronstico ni una historia. Sin perjuicio de esto, algn
factor ocurrido en el pasado puede estar generando sus efectos en el
presentetodavayportantoesrecomendablecolocarloeneldiagrama.
Se recomienda colocar todas, algunas o una combinacin de las siguientes

variablesclave.Estasvariablessonlosimpactosfinalesrelevantesdesdeel
punto de vista de los propsitos normales de una organizacin o de algn
activoclave,segnseaelfinltimodeldiagnstico:
o Ladisminucindelimpactoeneldesarrollosocialoeconmico,omsen
general,delosobjetivosdelapolticapblicapropuesta.
o El incumplimiento de las regulaciones administrativas y normativas del
pasqueasegurantransparenciayprobidad.
o Dificultad para medir el impacto (no es lo mismo que disminucin de
impacto).
o Retrasoodetencindelprogramaoactividadesdelaorganizacin.
o Malacalidadobajaeficienciadelosserviciosdelaorganizacin
o DepreciacindelaMarca,PrestigiooReputacin.
o Impactonegativoenlaestrategia
o IncumplimientodelaPoltica.
Unamaneradeorganizardiagramasistmicoeselsiguiente.Elprimerpaso
escolocarlosproblemasprincipalesenlapartesuperior,parairagregando
las causas de los problemas. Luego empezar a ver las relaciones entre los
problemasysuscausasdirectas,posteriormenterelacionesentreproblemas
y entre causas, para finalmente graficar aquellas relaciones con los efectos
enlabase.
Sedebeprocuraragrupartemasafinesendistintossectoresdeldiagrama,y
limitarse a poner los elementos verdaderamente indispensables, evitando
ponerelementosquesedupliquenytraslapen.
EjemplosdeDiagramasistmico:
20
Sistemas Generales de
Gestin
Inadecuado
Sistema de
Evaluacin
e Incentivos
Desequilibrio
Financiero
Falta
Rendicin de
Cuentas
Fortalezas
Tcnicas/
Investigacin.
Depreciacin
Marca Educ.
Superior
Excesiva
centralizacin
en el pregrado
Gestin
Docente
Capacidad
Emprendedora
Gestin
Departamentos/Carrera
Mala Gestin
de Carreras
No Acreditacin
Docencia
Inadecuada
Calidad
Docente PET
Baja Puntaje
Pregrado
Ausencia
Marketing
Pregrado
Baja
Rentabilidad
Pregrado
Insuficiente
Gestin Docente
Buena imagen nuevo

ministro
mejorar
Inadecuado
liderazgo
superior
mejorar
mejorar
empeora
Carencia de
recursos
financieros
Nueva legislacin
Inadecuado clima
organizacional
Procesos
confusos y
redundantes
dificulta
dificulta
favorece
Cumplimiento de la
poltica pblica
perjudica
perjudica
dificulta
Estrategia, imagen e
insercin
institucional
Eficacia, eficiencia y
calidad de la gestin
perjudica
21
Causa
Anlisis de
los
resultados
de las
entrevistas
Proyecto con bajo

avance de
desembolso
Efecto
Leyenda
Causas raz
Problemas relevantes
Impacto Relev. en la Organizacin
Fortalezas/Oportunidades
Interaccin positiva
Interaccin negativa
Esprobablequeelanalistadebaexponerestediagramaastakeholders.Paraevitarla
intoxicacinvisualinicial,esaltamenterecomendableusarlaherramientaPower
Pointeirdesplegandolosrecuadrosyflechasensecuencia,acompaadodeuna
explicacin.Sieldiagramaestabienhecho,lapresentacinastakeholdersque
conocenlainstitucinpodralograrseexponiendoUNICAMENTEestalmina,mas
algunascifrasoindicadorescuantitativosrelevantes.
Paso9ValidacindelosresultadospreliminaresdelAOconlosstakeholders
LosresultadospreliminaresdelAOdebernserpresentadosalos
stakeholders,demaneragrficaydidcticaparaquepuedandiscutirlas
conclusionesydeterminarsirepresentanonolapercepcinqueellos
tienendelprogramauorganizacin.
Elpuntoclavedelxitodelavalidacinesllegaralmximogradode
consensopolticamenteposibleentrelosprincipalesstakeholdersyel
analistarespectoalAO.Encasocontrario,elejerciciotendrescasas
consecuenciasprcticas.
22
3.
FACTORESCRTICOSPARALAAPLICACINDELAO
La relevancia de los resultados del AO depende de la seleccin adecuada

quesehagadelosmbitosdeindagacinimportantesparaelprogramau
organizacinencuestin.
Los resultados del AO se enriquecen en la medida que se entrevista a un

nmero relevante de stakeholders que expresen la diversidad de
opiniones.
En el AO la aplicacin de entrevistas a los beneficiarios directos del

programa u organizacin aporta con percepciones directas sobre los
principalesproblemasyriesgosdelprogramauorganizacinysuimpacto
eneldesarrollo.
El realizar el mejor esfuerzo al momento del anlisis y sntesis de

conclusiones, permite concentrarse en lo medular y evitar caer en los
detalles menores. Una extrapolacin mecnica de los resultados de la
encuesta a las conclusiones, sin haber considerado documentos
relevantes,yopinionescualitativasrelevantes,conduceinevitablementeal
fracasodelejercicio.
Es importante que los stakeholders participen intensivamente en todas

lasfasesdelaaplicacindelAO,enespecialdelafasedeanlisissistmico,
anlisisderiesgoyconfeccindelplandeaccin.Deestemodonoslose
enriquece el anlisis, sino que la instancia de validacin ser mucho ms
rpidayfcil.
23
4.ANLISISDERIESGO/ELABORACINDELAMATRIZDERIESGOS
Dadoqueloseventosriesgosospuedencausarladesviacindelaorganizacindesu
objetivooplanoriginal,ascomolimitarsuimpactoesperado,sehacenecesariasu
gestin(identificacinyposteriormitigacin)
En primer lugar, se debe realizar un anlisis prospectivo de la problemtica actual

(materiadelasfasesanteriores),paraidentificarlospotencialeseventosriesgosos,
los cuales se recomienda ir ordenando en categoras para su simplificacin y para
evitarlostraslapesoduplicaciones.
Cabe mencionar que, los problemas fundamentales que se incluye en el Diagrama

Sistmico son una foto de la situacin actual, por ejemplo Pobre coordinacin
interinstitucional. Un evento riesgoso corresponde a una situacin negativa, que
estpasandooesprobablequepaseenelfuturo(corto,medianoolargoplazo),por
tanto,debenincluirunverboensuformulacinligandolacausaalefectorelevante
esperado,porejemploLosusuariosnorecibirnsolucionesapropiadasohabr
incidentesrelacionadosconfaltasalaprobidad.
Una vez identificados los riesgos, se debe realizar un anlisis cualitativo de los
eventos riesgosos, estimando bajo criterio informado12 de experto, los siguientes

valores:
Detalle
Rangodevalores
0a100%
Probabilidaddeocurrenciadeleventoriesgoso
Impacto, en el marco del propsito que se
1a5
defina como esencial en la organizacin, de
ocurrireleventoriesgoso
1a5
Impactoenlasociedad
Losquepermitirnelclculode:
Detalle
Rangodevalores
0a500
Riesgo=ProbabilidaddeocurrenciaxImpacto
Siundeterminadoeventoriesgosoestaocurriendoahora,suprobabilidad
de ocurrencia es del 100%. Si un evento riesgoso tiene una solucin
efectivademitigacinyaejecutadaalmomentodecerrarelAR,entoncesla
probabilidad de que ocurra deber ser baja o inexistente. Un evento
riesgosodebetenerunaaltaprobabilidaddeocurrenciasoloenelcasode
quenoexistaningunamedidaencursooejecutada.
24
EjemplodeunformatoestndardelaMatrizdeRiesgoeselsiguiente:
Levantamientodeinformacindeprocesos
ProcesoTransversal
Proceso
Subproceso
RIESGOSIDENTIFICADOS
DescripcinRiesgosespecficos
Probabilidad
Impacto
Severidaddelriesgo
Clasif.
Moderado
valor
66
Clasif.
Catastrfico
valor
5
Clasif.
330
valor
Extremo
Que no sea posible acreditar la

materializacin de los trabajos conforme a
los recursos comprometidos por falta de
evidenciadesuejecucin.
Moderado
66
Catastrfico
330
Extremo
Transferencias a / de
otrasentidadespblicas
No exista evidencia material de la

ejecucin de las obras que limite o impida
acreditar los gastos rendidos por la
municipalidad conforme a los recursos que
lefuerontransferidos.
Moderado
66
Catastrfico
330
Extremo
Malversacin o uso irregular de los

recursos no advertida oportunamente, que
no
justifique
adecuadamente
los
desembolsos incurridos por el municipio,
que impida, limite o haga impracticable el
cierre y liquidacin del convenio suscrito
conforme a los recursos que le fueron
transferidos.
Probable
80
Catastrfico
400
Extremo
Asignacin de recursos para otros fines no

contempladosenelPrograma.
Anexo1:CuestionarioBase(CB)
ASPECTOS ESTRATEGICOS E INTERINSTITUCIONALES
Hay un plan estratgico de desarrollo claro para la organizacin.
El marco normativo y reglamentario de la institucin es adecuado.
Las estrategias y servicios institucionales son consistentes con las polticas pblicas
subyacentes.
La organizacin tiene una buena imagen y est bien posicionada en su entorno

relevante, tanto de gobierno como usuarios.
Para cada servicio que ofrece la organizacin, existe gran claridad sobre su demanda,
su costo, los atributos que los usuarios esperan y la posicin relativa respecto a otras
entidades que ofrecen servicios similares o afines.
La organizacin conoce bien a las otras entidades que ofrecen servicios similares o
afines, y sus ofertas de servicios.
Hay indicadores de desempeo institucional claros y fidedignos, que permiten evaluar

permanentemente la eficacia, eficiencia y calidad de los servicios de la organizacin.
Las autoridades comparten una visin clara sobre las principales estrategias futuras y
la realidad actual de la organizacin. En otras palabras, hay adecuado consenso
estratgico en la cpula de la organizacin.
Las relaciones con las entidades que rodean a la organizacin, que la financian, y-o
que conforman su entorno relevante, son claras, libres de conflicto y adecuadas.
ORGANIZACIN, COORDINACION Y LIDERAZGO

#
10 Las autoridades directivas y mandos superiores tienen metas claras y alineadas con
la estrategia.
Calif [1-5]
Calif [1-5]
11 No existen conflictos de poder intra o extra institucionales que puedan amenazar el

adecuado desempeo de la organizacin/programa.
12 Existe una adecuada comunicacin de los mensajes relevantes dentro de la
organizacin, estando muy claros los niveles de decisin e informacin respecto a
diferentes materias.
13 Los indicadores de desempeo estn adecuadamente difundidos al interior de la
organizacin.
14 No existen insularidades, es decir, las diferentes reas internas cooperan y se
coordinan
15 La estructura organizacional es adecuada. Todos tienen claro que le toca hacer a
quien, y cuales son las formas de relacin entre diferentes unidades de la
organizacin.
16 El nivel general de capacitacin y habilidades gerenciales de las autoridades y
mandos superiores es muy adecuado. Focalizan a la organizacin en lo importante, y
ejercen un liderazgo adecuado sobre el personal.
17 La institucin/programa tiene capacidad organizacional y gerencial para continuar y
sustentar sus actividades.
26
#
PROCESOS SUSTANTIVOS Y ATENCION AL USUARIO
18 Por lo general, la tecnologa y know how del servicio es igual o superior a la de los
entes similares en el pas y el extranjero.
19 Los procesos sustantivos de atencin al usuario estn bien definidos y optimizados
20 Las quejas de los usuarios son poco frecuentes, y cuando ocurren son atendidas
oportunamente. En suma, hay una atencin de calidad.
21 La calidad del servicio/producto XXXX es satisfactoria
22 La eficiencia en la produccin del servicio/producto XXXX es satisfactoria
23 Los sistemas de atencin y servicio al usuario de la organizacin son adecuados.
24 El volumen y cobertura de los servicios prestados es adecuado.
#
PROCESOS ADMINISTRATIVOS Y DE SOPORTE
25 La contabilidad y el control de la ejecucin presupuestal es fidedigna y confiable
26 Hay claridad sobre la situacin de la caja en los prximos tres meses.
27 La contabilidad y el control del ejercicio presupuestal forman parte efectiva de los
instrumentos de control de gestin de la organizacin, pues se usan para tomar
decisiones relevantes.
Calif [1-5]
Calif [1-5]
28 Los procesos de soporte administrativo y presupuestal funcionan adecuadamente.

#
RECURSOS
29 Existen recursos presupuestales de gasto corriente mnimos indispensables para
soportar la operacin institucional.
Calif [1-5]
30 Existe la disponibilidad de personal necesario en calidad y cantidad.

#
RECURSOS HUMANOS Y CULTURA ORGANIZACIONAL
31 Hay un ambiente propicio a la innovacin y la mejora continua en la organizacin.
Calif [1-5]
32 Existe buena motivacin en el personal.

33 Las relaciones laborales sindicales son razonables y adecuadas.
34 No hay conflicto entre los nuevos y los antiguos en la entidad.
35 La cultura y valores organizacionales son adecuados.
36 Las polticas y procedimientos de seleccin, capacitacin y manejo del personal son
adecuados.
#
SISTEMAS Y CONTROL DE GESTION
37 La infraestructura de hardware, software y conectividad es adecuada
Calif [1-5]
38 Los sistemas informticos de soporte administrativo son adecuados

39 Los sistemas informticos de soporte a los procesos sustantivos son adecuados
40 La relacin con los usuarios via internet es adecuada
41 Los sistemas de informacin interna, y sus soportes computacionales, entregan datos
tiles, fidedignos y oportunos que permiten evaluar con claridad la marcha
estratgica y operacional de la organizacin.
42 Los soportes informticos de la organizacin estn adecuadamente enlazados con
los procesos manuales que los rodean.
43 Los sistemas informticos de la organizacin son compatibles entre s y estn
adecuadamente enlazados.
Gestin del Riesgo
Funcionamiento de las Unidades Desconcentradas o Descentralizadas
Posicionamiento y Marketing
Preguntas con respuestas solamente cualitativas
27
Anexo2:Esquematizacindelosmbitosdedefinicionesdeunmodelodenegocio
odeagregacindeValor
28
Anexo3
MapadeStakeholdersaplicablesparaelcasodeproyectos
SH1
SH10
SH2
SH5
SH6
C3
SH4
SH11
C2
SH8
C1
SH3
SH7
SH9
SH12
SHi identifica al Stakeholder isimo, Ci identifica las distintas componentes del

proyecto(siexistieramsdeuna),lalneacontinuaidentificarelacindedependencia
organizacional y la lnea segmentada interrelacin en el mbito del proyecto. Los
cuadros en color claro, indican los stakeholders directamente involucrados con la
ejecucin del Proyecto, y los stakeholders en color oscuro, destacan a los actores
relevantes que interactan directamente con ellos, sin necesariamente tener
corresponsabilidadsobrelosresultados.
LoscrculosentrelasinterconexionesdelosStakeholderssealanlosiguiente:
Leyenda
Tipodeinterrelacin
Fluida y adecuada (alta comunicacin y coordinacin, se cumplen las
reglas tcnicofinancieras establecidas para el desarrollo del proyecto,
ptima complementariedad tcnica, cumplimiento del mbito
financiero,etc.)
Deficiente (inadecuada comunicacin y coordinacin, se cumplen
parcialmente las reglas tcnicofinancieras establecidas para el
desarrollo del proyecto, inadecuada complementariedad tcnica,
eventualmentesegeneranincumplimientosenelmbitofinancierodel
proyecto,generandoatrasosensuimplementacin,etc.
Crtica (se presentan por ejemplo, relevantes problemas de
comunicacin,tensionesinterinstitucionalesrelevantes,faltadegestin
del proyecto, nula coordinacin tcnica, incumplimiento de las reglas
tcnicofinancierasestablecidasparaeldesarrollodelproyecto,etc.)
NombreArchivo:metodologiadiagnsticoorganizacion10deoctubre2008.doc
29

Metodologia Diagnostico Organizacion PDF

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Metodologia Diagnostico Organizacion PDF

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

GUAMETODOLGICAPARA

La teora de sistemas complejos seala que las organizaciones tienen mltiples

Esta gua formaliza los distintos pasos de un proceso de diagnstico sistmico,

Se requiere un enfoque de polticas pblicas, segn el cual debe darse

Lo que correctamente seala Lahera es que no resulta conveniente, para el buen

Dicho lo anterior, esta gua se focaliza ms en los aspectos de la institucionalidad y

La esencia del ahorro de tiempo es la incorporacin en el diseo de un etapa que

Se debe advertir que la gua no reemplaza la falta de sentido comn, la falta de

Debe mencionarse una actitud, desgraciadamente frecuente, del burcrata con

A continuacin se muestra el proceso completo de diagnstico, destacndose las

Ajuste final del Diagnstico

Las contrapartes de la organizacin y algn especialista podrn orientar sobre la

Al finalizar esta etapa, el analista deber haberse formado una comprensin, al

Es comn y comprensible que en esta etapa el analista se sienta intoxicado de

El cuestionario base, CB, que se encuentra en anexos necesariamente se debe

o Por ejemplo, se puede resumir el modelo de agregacin de valor pblico del

o Si existen relaciones interinstitucionales (o con stakeholders de entorno) muy

En general, la cantidad de preguntas o temes a indagar deben tener cierta

Se recomienda imprimir los cuestionarios especficos que correspondan a cada

La primera entrevista debiera tener como propsito central lograr del

El segundo propsito debe ser pilotear el cuestionario con su primer

Planificar y asegurar la ejecucin de las entrevistas con los

Respetar los puntos de vista de los stakeholders en el momento de

Evitar una atmsfera de auditora y generar un ambiente de

Asegurar desde el inicio de la entrevista la confidencialidad de las

Debe indagarse cada vez que se asigne una calificacin baja

No obstante que se debe llenar la encuesta numrica , lo MS

Para identificar los problemas ms relevantes se requiere procesar los

Rango del valor

Rango del valor de

2,0 3,0 2,0 3,0 1,8 2,0 1,0 2,1

5,0 3,0 4,0 5,0 5,0 5,0 4,0 4,4

deber tomar nota de las situaciones problemticas asociadas,

El anlisis cualitativo de las respuestas, se basar en los comentarios

Estos problemas sern la primera base de aproximacin, pero para saber

A continuacin se presentan, a manera de ejemplo, algunos de los

No se trata de utilizarlas extensivamente, pues sera imposible, sino de

Las actividades de la etapa de indagacin/investigacin en profundidad

Cuando se entiende algo en su esencia, deja de verse catico o complejo,

Hacer este diagrama tiene bastante ms de arte que de disciplina y es

El Diagrama en lo esencial es una fotografa de la situacin presente de la

Se recomienda colocar todas, algunas o una combinacin de las siguientes

Buena imagen nuevo

Proyecto con bajo

La relevancia de los resultados del AO depende de la seleccin adecuada

Los resultados del AO se enriquecen en la medida que se entrevista a un

En el AO la aplicacin de entrevistas a los beneficiarios directos del

El realizar el mejor esfuerzo al momento del anlisis y sntesis de

Es importante que los stakeholders participen intensivamente en todas

En primer lugar, se debe realizar un anlisis prospectivo de la problemtica actual

Cabe mencionar que, los problemas fundamentales que se incluye en el Diagrama

eventos riesgosos, estimando bajo criterio informado12 de experto, los siguientes

Que no sea posible acreditar la

No exista evidencia material de la

Malversacin o uso irregular de los

Asignacin de recursos para otros fines no

ASPECTOS ESTRATEGICOS E INTERINSTITUCIONALES

Hay un plan estratgico de desarrollo claro para la organizacin.

El marco normativo y reglamentario de la institucin es adecuado.

La organizacin tiene una buena imagen y est bien posicionada en su entorno

Hay indicadores de desempeo institucional claros y fidedignos, que permiten evaluar

ORGANIZACIN, COORDINACION Y LIDERAZGO

11 No existen conflictos de poder intra o extra institucionales que puedan amenazar el