Organización de La Producción Industrial Un Enfoqu... - (Capítulo 7. Programación y Control de Operaciones)

Capítulo
7
Programación y control de operaciones
7.1. Principios básicos.

7.2. Objetivos y problemática de la programación industrial.
7.3. Fabricación sobre pedido.
7.4. Fabricación para stocks.
7.5. El control de calidad en las fábricas.
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Anaya, Tejero, Julio Juan. <i>Organización de la producción industrial: un enfoque de gestión operativa en fábrica</i>, ESIC Editorial, 2017. ProQuest Ebook Central,
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7.1. Principios básicos
La programación y control de las operaciones en planta constituyen la responsabilidad

básica del denominado plant manager o responsable de la producción industrial, y podríamos
definirla como:
• El conjunto de principios, enfoques y técnicas utilizadas por el manager para

planificar, programar, controlar y evaluar las operaciones de producción.
• Programar (scheduling), en su sentido más puro, implica la asignación de fechas a
trabajos u operaciones específicas.
Hay que tener en cuenta que una fábrica puede trabajar de dos formas muy diferentes:
a) Fabricación para stocks, en cuyo caso se mueve como consecuencia de un programa

de producción aceptado para un horizonte determinado de tiempo y que implica
previamente una disposición calculada de la capacidad disponible.
b) Fabricación sobre pedidos aceptados al cliente, de acuerdo con unos plazos de
entrega establecidos, en función de la cartera de pedidos pendientes de fabricar, la
capacidad disponible y el lead time de fabricación y entrega.
En definitiva, las funciones básicas van desde la implementación y ejecución de un

programa de fabricación (caso a) hasta el lanzamiento individualizado de OT a los
departamentos de producción según los pedidos recibidos y aceptados, así como la
monitorización y el control de las operaciones de producción y la evaluación global del
performance de la fábrica en toda su extensión.
Por lo tanto, antes de entrar en detalle sobre las diferentes actividades pendientes de
desarrollar, hay que tener en cuenta que existen dos factores básicos para ejecutar un
programa de producción:
• Materiales requeridos.
• Capacidad disponible.
Suponiendo que los materiales requeridos estén disponibles (responsabilidad que

corresponde al material manager), un área potencial de problemas es la relación existente
entre los recursos de capacidad necesarios (personas, máquinas) por unidad de tiempo,
derivados del programa de producción y los recursos disponibles en tales fechas.
7.2. Objetivos y problemática de la programación industrial
El objetivo de la programación industrial no es otro que el optimizar el uso de los recursos

disponibles para cumplir con el programa de producción requeridos al coste operacional más
bajo posible.
La fijación del objetivo es simple; sin embargo, la disciplina, el conocimiento y la
organización necesarios para conseguir una programación eficaz de la producción es un reto
muy significativo.
Los diferentes trabajos que se realizan en una planta típicamente compiten con recursos
comunes; por lo tanto, la asignación de una fecha específica de un trabajo no asegura por sí
sola que el trabajo será ejecutado de acuerdo con el programa.
Para desarrollar programas fiables es necesario asumir la existencia de trabajos
competitivos así como establecer el método o disciplina para determinar la secuencia en la
que este trabajo sería realizado, distinguiendo claramente entre:
• Fabricación para stocks.

• Fabricación sobre pedidos.
Por otra parte, e independientemente de que el sistema de programación sea mecanizado,
manual o ambas cosas, hay ciertos factores específicos que deben definirse antes de
establecer el sistema de planificación e información.
Estos factores incluyen:
1. Definición de Centros de Trabajo, o sea: áreas que hay que programar.

A su vez, por cada centro de trabajo, hay que definir previamente lo siguiente:
1.º Identificación del centro de trabajo.
2.º Capacidad disponible.
3.º Porcentaje de utilización.
4.º Eficiencia (comparación del trabajo realizado con el estándar).
La capacidad disponible es un factor primordial para la programación industrial, de tal

manera que si no hay la capacidad requerida, ni esta se puede adaptar a los
requerimientos del programa, la única solución razonable sería modificar el programa
previsto; o, en otras palabras, es mejor tener pedidos pendientes que fabricación en
curso, ya que esta última solución no mejora el servicio y aumenta los costes, tal y
como se ilustra en la figura 7.1.
FIGURA 7.1
CAPACIDAD Y CARGA TRABAJO
2. Definir la ruta, o sea, qué camino seguirán los trabajos.
Antes del lanzamiento, cada orden de trabajo debe tener una ruta indicativa del flujo
que sigue a través de la planta industrial. La ruta actúa como un plano, aunque puede
haber desviaciones en la planta a efectos de programación, el plano debe estar
disponible con antelación.
La ruta controla los siguientes puntos:
– Operación (qué es lo que hay que hacer).
– Centro de trabajo (en qué sitio tiene lugar la operación).
– Tiempo estándar (cuánto tiempo durará la operación).
3. Elementos de lead time de fabricación; que estándares son aplicables.
Los elementos clásicos en que se divide el lead time son los siguientes:
• Cola. Tiempo de espera en el centro de trabajo antes de empezar una operación.
• Set-up. Tiempo requerido para preparar el centro de trabajo para la operación que
tiene que realizar.

• Proceso. Tiempo de procesar la operación.
• Espera. Tiempo que el producto espera en el centro de trabajo antes de moverse al
próximo centro de trabajo.
• Movimiento. Tiempo de tránsito entre centros de trabajo.
Entre las técnicas empleadas para reducir el lead time cabe mencionar fundamentalmente
los siguientes:
a) Solapamiento de operaciones.
b) División del lote de fabricación.
Hay que tener en cuenta que el lead time de fabricación es uno de los factores más
importantes de la programación y que en un ambiente de fabricación los lead times no están
siempre definidos de forma tan completa como se indica a continuación en la figura 7.2.
Tiempos de respuesta en fábrica.
FIGURA 7.2
TIEMPOS DE RESPUESTA EN FÁBRICA
7.3. Fabricación sobre pedido
7.3.1. Lanzamiento órdenes de fabricación

¿Qué es una orden de trabajo (OT)?
A diferencia del Plan de Fabricación, que es un documento expresivo de los productos
que hay que fabricar en un período determinado, tal como un mes con objeto de alimentar
unos stocks comerciales que tienen como destino final la venta de acuerdo con un plan de
marketing, la Orden de Trabajo u Orden de Fabricación (OT) es un documento específico

relacionado con un producto en concreto que la fábrica tiene que producir para atender a la
demanda de un pedido aceptado de un cliente y de acuerdo con unas fechas previstas de
entrega.
En consecuencia, esta orden de trabajo debe contener necesariamente la siguiente
información básica:
– N.º de código del producto y su identificación.

– Fecha de vencimiento o entrega.
– Cantidad solicitada.
– Detalle de operaciones que se van a realizar (hoja de ruta en la planta industrial).
– Detalle de los procesos necesarios.
Todo ello acompañado de los materiales necesarios.

En definitiva, la OT debe dar respuesta completa a las siguientes preguntas:
• Qué hay que fabricar … … … … . N.º de código del producto.

• Cuándo hay que fabricarlo … … . . Fecha de vencimiento.
• Cuánto hay que fabricar … … … . Cantidad solicitada.
• Dónde hay que efectuarlo … … … Hoja de ruta.
• Cómo hay que fabricarlo… … … . Detalle de los procesos.
Obviamente, la OT debe venir acompañada de la lista de materiales requeridos para cada

una de las operaciones que se van a realizar.
En el momento de lanzar ordenes de trabajo (OT) a los departamentos de producción para
atender a las necesidades del programa de producción previsto, y sobre todo cuando hay
problemas relacionados con la capacidad, nos planteamos la necesidad de asignar
prioridades a las diferentes OT.
En definitiva, el lanzamiento de órdenes de fabricación (OT) implica imputar carga de
trabajo a períodos específicos, empleando normalmente la técnica de capacidad infinita, ya
que la capacidad finita es más sofisticada y sigue uno de los dos procedimientos siguientes,
tal y como se ilustra en la figura siguiente:
• CARGA HACIAADELANTE: La carga comienza desde el primer período hacia

adelante.
• CARGA DESDE ATRÁS: La carga comienza desde el último período (vencimiento)
hacia atrás.
FIGURA 7.3
ASIGNACIÓN DE CARGA DE TRABAJO
7.3.2. Programación de un taller
Para programar un taller, se pueden emplear muchas técnicas, pero siempre hay que tener
en cuenta que lo realmente importante cuando se selecciona una técnica es conocer el nivel
de control requerido para asegurar que los acontecimientos se producen de acuerdo con el
plan previsto.
Los factores que inspiran las técnicas empleadas se aplicarán en función del volumen de
pedidos, la naturaleza de las operaciones y la complejidad del proceso; lo realmente
importante cuando se selecciona una técnica es conocer el nivel de control requerido para
asegurar que los acontecimientos se producen de acuerdo con el plan previsto.
Todas las técnicas implican un conocimiento de lo que significa carga finita o infinita, así
como del concepto forward o back scheduling (programar hacia adelante o desde atrás).
La programación finita requiere información con relación a la carga existente o prevista.
La programación infinita es una técnica que no se relaciona en sí con la carga prevista.
– Programar hacia adelante, implica que el aprovisionamiento de materiales y la
programación de operaciones para una orden comienza tan pronto como estas se
conocen, dando como resultado la posible terminación antes de la fecha realmente
necesaria para el ensamblaje final en el cual se utiliza la pieza.

– Por el contrario, la filosofía backward (programación desde atrás) implica secuenciar
las operaciones empezando por la fecha de terminación comprometida y siguiendo así
hacia atrás hasta localizar el período en el cual deberíamos empezar la primera
operación
La lógica forward, en general, tiende a anticipar inventarios y, en consecuencia, costes, si

bien potencialmente mejora el servicio (más posibilidad de cumplimiento)
Cuando se utiliza la carga finita (bien sea con el enfoque forward o backward) las
operaciones no se programan en el período donde la capacidad ha sido plenamente ocupada
por una orden anterior, desplazándose en consecuencia hacia adelante o hacia atrás según el
método empleado. Lo importante para tener en cuenta antes de decidir una determinada
técnica es lo siguiente:
• El enfoque forward normalmente anticipa inventarios e incrementa el servicio al

cliente.
• El enfoque backward típicamente reduce inversión en stocks pero potencialmente
reduce también el servicio al cliente.
• La programación finita es más complicada que la infinita, ya que requiere una
información detallada con respecto a la carga.
En la programación de talleres, que por su naturaleza es apta para muchas variaciones,

normalmente se utiliza la técnica de backward con programación infinita.
7.3.3. Cálculo de prioridades
Cuando se produce en un determinado centro de trabajo un problema de colas por falta de

capacidad y no se desea cambiar la capacidad, hay que establecer un sistema de prioridades
en el tratamiento de las órdenes de trabajo, como puede ser por ejemplo el n.º de OT o la
fecha de entrega prevista. A continuación vamos a señalar los criterios más habituales:
A) Cronológico: Lo primero que llega es lo primero que se hace.

B) Rapidez: O sea, aquello que implique menor tiempo de proceso.
C) Fecha de vencimiento: Lo más urgente es lo primero que se hace.
D) Tiempo ocioso remanente.
(Fecha de vencimiento-fecha actual) –Lead time de fabricación–: De tal manera que a
menor tiempo remanente, mayor prioridad.
E) Criterio comercial: Prioridad 0.
F) Otros criterios: Mínimo esfuerzo, menor coste, etc.
Sin duda alguna, el criterio más técnico de todos es el llamado ratio crítico, que es la
relación entre la holgura de tiempo de que disponemos y el lead time de fabricación, o sea:
Ratio crítico = Tiempo remanente / Trabajo remanente
Siendo:
– Tiempo remanente = Fecha actual - Fecha de vencimiento.

– Trabajo remanente = N.º de días necesarios para terminar el trabajo.
Ejemplos de ratios críticos:
5 / 10 = 0,5 = Retraso en el programa.
10 / 10 = 1,0 = Programa correcto.
20 / 10 = 2,0 = Programa con holgura.
De tal manera que cuanto más pequeño sea el ratio crítico, mayor será la urgencia, lo que
permite establecer un ranking de prioridades en la llamada lista de despacho que se
confecciona por cada centro de trabajo.
También se puede generar un informe por excepción de todos aquellos trabajos críticos
que están retrasados en el programa, con objeto de revisarlos y tomar las acciones correctoras
pertinentes.
El principal objetivo, tanto de las fechas de vencimiento como de los ratios críticos, es el
de comunicar a los responsables de fabricación la situación de los programas con objeto de
que los trabajos se realicen a tiempo. Esto requiere, sin embargo, una gran disciplina y una
comunicación fluida entre el encargado del taller y el responsable de control de producción.
En el gráfico siguiente, se sintetizan los diferentes criterios que se deben seguir para
asignar prioridades en un taller.
FIGURA 7.4
RATIO CRÍTICO
7.4. Fabricación para stocks
En este caso, como ya hemos indicado, la fábrica tiene como misión abastecer una
determinada cantidad de productos (de acuerdo con un plan de producción) a un almacén de
productos terminados, donde se crea un stock para atender a su distribución comercial de
acuerdo con los pedidos que se vayan recibiendo de los clientes.
A diferencia de las industrias de fabricación sobre pedidos, que trabajan con el
lanzamiento de órdenes de trabajo (OT) para atender a los pedidos recibidos de los clientes,
estas industrias se movilizan como consecuencia de un programa de producción elaborado
según las necesidades previstas por los departamentos comerciales y de marketing de la
empresa. Su finalidad es calcular, por cada producto del referido programa de producción, el
lote óptimo de fabricación en el cual los costes de preparación de máquinas y procesos (set-
up cost) y el coste de mantenimiento del stock en el almacén se reduzca al mínimo. Los
condicionantes de su aplicación son los siguientes:
1.º La demanda es conocida, constante e independiente de la fábrica (plan de producción).

2.º Los productos se producen y venden simultáneamente.
3.º El inventario se reestablece progresivamente a lo largo de un período establecido.
4.º Los lotes de producción son constantes.
5.º La tasa de producción irá abasteciendo al stock durante un período prefijado (o sea,
que el inventario no se reabastece instantáneamente) y será mayor que la tasa de
demanda, ya que, si no fuese así, agotaríamos las existencias de mercancías y
entraríamos en lo que se denomina stock-out o rotura del stock.
6.º Las nuevas órdenes de fabricación se emitirán cuando el inventario llegue al nivel 0 o
bien al denominado punto estadístico de pedido (ver capítulo 6, punto 2).
A diferencia del caso de reposición de materiales indicado en el capítulo anterior, aquí el

perfil del stock sería el siguiente, considerando:
T1 = Tiempo de producción.
T2 = Tiempo de agotamiento inventario.
D = Ritmo de demanda.
R = Ritmo de producción.
Im = Inventario máximo.
FIGURA 7.5
PERFIL DEL STOCK
7.4.1. Lote económico de producción
El lote económico de producción (EPQ), Economic Production Quantity, es una variante

de la fórmula de Wilson que se aplica al cálculo del lote económico de compra (EOQ) que se
expuso en el capítulo anterior.
Su aplicación se focaliza en los procesos de producción en masa de las industrias de
fabricación para stocks; o sea, aquellas que tienen como objetivo el crear un stock de
productos terminados que, a su vez, se comercializará a través de una red de distribución.
La fórmula aplicable es la siguiente:
Llamando:
D = Demanda anual.
P = Capacidad anual de producción.
p = Tasa diaria de producción.
t = Cantidad de días del proceso productivo.
d = Demanda diaria.
C = Coste del producto fabricado.
K = Coste en porcentaje de mantenimiento del stock.

Q = Lote del pedido para fabricar, cuando el stock llegue a su punto de reabastecimiento. (Lote Q*).
S = Coste de lanzamiento del producto (set-up cost).
Tendríamos:
• Invent. máximo = (p – d)t = (p – d) (Q/p) = ((1 – (d/p)) Q.
• t = Q/p.
El coste anual de mantenimiento del stock promedio (simplificando lo llamaremos coste

del stock) sería en consecuencia el siguiente:
Llamando C al coste de fabricación del producto y k al coste anual de mantenimiento del
stock en porcentaje de su precio de coste.
Coste anual de mantenimiento de los stocks = Inventario promedio × CK
El coste de montaje (set-up cost), por cada lanzamiento de producto que denominaremos
S, sería igual a la cantidad de lanzamientos multiplicados por S, o lo que es lo mismo:
Coste anual de lanzamiento de productos = (D/Q) × S
Los costes totales serían:
TC = ½ ((1 – d/p)) QkC + (D/Q) S
Por cálculo diferencial se demuestra que el mínimo de esta función se consigue cuando:
En la medida en que la tasa de producción se acerca al infinito, d/p se acerca a «0»,

resultando entonces la misma fórmula del lote económico de pedido (EOQ) que se utiliza
para compras a terceros.
Ejemplo:
Supongamos una fábrica que trabaja 240 días al año y que fabrica con un determinado
producto A, cuya demanda anual es de 9.600 unidades con una capacidad anual de
producción (P) de 14.400 unidades; o sea, una tasa diaria de producción de 60 unidades (60 ×
240 días = 14.400), con un coste de fabricación del producto Ade 20 € y el coste anual del
mantenimiento del stock es del 15% de su precio de coste.
Tendríamos:
D = Demanda anual = 9.600 unidades.
P = Capacidad anual de producción =14.400 unidades.

p = Tasa diaria de producción = 60 unidades.
d = Demanda diaria = 40 unidades.
C = Coste del producto = 20 €.
K = Coste en % del mantenimiento stock = 0,15%.
S = Coste lanzamiento producción = 135 €.
t = Número de días del proceso productivo = Q/p.
Q = Lote del pedido a fabricar, cuando el stock llegue a su punto de reabastecimiento (¿).
En consecuencia:
Comoquiera que matemáticamente se demuestra que el lote económico de fabricación es
poco sensible a pequeñas variaciones del mismo, redondeamos a una unidad compatible con
los sistemas de empaquetado o embalaje; por ejemplo Q = 1.620 unidades.
– Días de producción t = Q/p = 1.620/60 = 27 días

– Coste anual de mantenimiento del stock = Inventario promedio × CK
– ½ ((1 – d/p)Q)C.K = 0,5((1 – 40/60) × 1620) × 20 × 0,15 = 802 €
– Coste lanzamiento producción = Cant. lanzamientos × S = D/Q × S = = (9600/1620) ×
135 = 800
Obsérvese que los costes de mantenimiento del stock son prácticamente iguales a los
costes de lanzamiento de pedidos (se ha distorsionado algo por el efecto del redondeo); esto
no es una casualidad, sino que matemáticamente se demuestra que el lote económico se
obtiene cuando se produce esta igualdad.
En este supuesto, si suponemos que la preparación de la cadena de producción para
fabricar un determinado lote de productos, o sea:
– Adaptación técnica de los equipos empleados, disponibilidad de los recursos

requeridos (herramientas, recambios, materiales técnicos).
– Tiempo de pruebas y producción invalida, etc.
En su totalidad requiere 3 días, hasta que empieza su ritmo normal de producción de
60 unidades día.
Comoquiera que el promedio diario de demanda del producto estudiado es de 40
unidades, tendríamos un incremento del stock durante el período t de 27 días de 540
unidades (20 × 27) y que correspondería con el punto máximo del gráfico de la fig.
7.5. A partir de entonces, el stock duraría 9 días más (540/60).
Luego el ciclo de reposición sería de 3 días de preparación + 27 días de producción y
consumo + 9 días solo de consumo = 39 días.
En definitiva, habría que preparar un lanzamiento de 1.620 unidades (Q) cada 39 días con
un ritmo de 60 unidades diarias de producción durante 27 días.
7.5. El control de calidad en las fábricas
7.5.1. Antecedentes
El control de calidad son todos los mecanismos, acciones y análisis realizados para
detectar la presencia de fallos en la fabricación
La función del control de calidad existe primordialmente como una organización de
servicio, para comprobar las especificaciones establecidas por la ingeniería del producto y
proporcionar asistencia al departamento de fabricación, con el fin de que la producción
alcance estas especificaciones.
Como tal, la función consiste en la recolección y el análisis de grandes cantidades de datos
que después se presentan a diferentes departamentos para iniciar una acción correctiva
adecuada.
El control de calidad, como último proceso de una fase de fabricación, implica que cuando
el producto no cumpla las características mínimas establecidas por el departamento de
ingeniería será eliminado, sin poder corregir los posibles defectos de fabricación que podrían
evitar esos costos añadidos y desperdicios de material.
Para controlar la calidad de un producto se realizan inspecciones o pruebas de muestreo
para verificar que sus características sean óptimas.
El único inconveniente de estas pruebas es el gasto que conlleva el control de cada
producto fabricado, ya que se eliminan los defectuosos, sin posibilidad de reutilizarlos, lo que
implica que el coste del control de calidad aumenta en la medida en que el fallo se detecta
más tarde a lo largo de todo el proceso logístico de fabricación o distribución, tal y como se
esquematiza en el gráfico siguiente:
FIGURA 7.6
COSTE FALLOS CALIDAD EN CADENA LOGÍSTICA
El control de calidad procede de la época del taylorismo, pasando por diferentes filosofías
y técnicas de aplicación durante todo el siglo XX, como son el SPC (control estadístico de
procesos), el control total de calidad, teoría de cero defectos, círculos de calidad, etc., y a
partir de 1990, destacó el uso avanzado de Seis Sigmas, del cual hablaremos en el punto
siguiente más ampliamente.
Históricamente, en un principio se crearon departamentos de inspección, llamados de
control de calidad con la finalidad de separar los productos buenos de los defectuosos de
forma que estos no llegaran al cliente.
No obstante, las técnicas estadísticas del control de calidad poseían una cierta complejidad
que impedía su uso por parte del personal no especializado en ellas. Era entonces necesario
disponer de herramientas que no requirieran de un conocimiento experto en técnicas
estadísticas y que, por tanto, pudieran ser aplicadas en los llamados círculos de calidad.
En 1968 Ishikawa propone un conjunto de técnicas estadísticas sencillas para ser aplicadas
por los círculos de calidad.
Según Ishikawa, con solo siete herramientas básicas es posible resolver el 95% de los
problemas que presenta una organización, sobre todo en el área de producción.
Las siete herramientas básicas de la calidad son:
• Diagrama causa-efecto.
• Hoja de comprobación.
• Gráficos de control.
• Histograma.
• Diagrama de Pareto.
• Diagrama de dispersión.
• Estratificación.
Estas técnicas pueden ser manejadas por personas con una formación media, lo que ha
hecho que sean la base de las estrategias de resolución de problemas en los círculos de
calidad y, en general, en los equipos de trabajo organizados para acometer mejoras en
actividades y procesos industriales.
7.5.2. Sistema Seis Sigma*
Seis Sigma es una evolución de las teorías sobre calidad de más éxito desarrolladas
después de la Segunda Guerra Mundial. Concretamente, pueden considerarse precursoras
directas de:
• TQM (Total Quality Management) o sistema de calidad total.

• SPC (Statistical Process Control) o control estadístico de proceso.
Fue iniciado en Motorola en el año 1988 por el ingeniero Bill Smith, como una estrategia
de negocios y mejora de la calidad, que posteriormente fue mejorada y popularizada por
General Electric.
Seis Sigma ha ido evolucionando desde su aplicación meramente como herramienta de
calidad hasta incluirse dentro de los valores clave de algunas empresas como parte de su
filosofía de actuación. Aunque nació en las empresas del sector industrial, muchas de sus
herramientas se aplican con éxito en el sector servicios en la actualidad.
Seis Sigma es una metodología de mejora de procesos, centrada en la reducción de su
variabilidad, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallos en la fabricación y entrega
de un producto o servicio al cliente.
La meta de Seis Sigma es llegar a un máximo de 3,4 defectos por millón de eventos u
oportunidades, entendiéndose como defecto cualquier evento en que un producto o servicio
no logra cumplir los requisitos del cliente. Esta máxima se expresa abreviadamente con las
siglas DPMO (defects per million opportunities).
Seis sigma utiliza herramientas estadísticas para la caracterización y el estudio de los
procesos; de ahí el nombre de la herramienta, ya que Sigma es la desviación típica que da
una idea de la variabilidad en un proceso y el objetivo de la metodología Seis Sigma es
reducir esta de modo que el proceso se encuentre siempre dentro de los límites establecidos
por los requisitos del cliente.
Obtener 3,4 defectos en un millón de oportunidades es una meta bastante ambiciosa pero
lograble. Se puede clasificar la eficiencia de un proceso según su nivel de Sigma:
• 1 sigma = 690.000 DPMO = 32% de eficiencia.

• 2 sigma = 308.538 DPMO = 69% de eficiencia.
• 3 sigma = 66.807 DPMO = 93,3% de eficiencia.
• 4 sigma = 6.210 DPMO = 99,38% de eficiencia.
• 5 sigma = 233 DPMO = 99,977% de eficiencia.
• 6 sigma = 3,4 DPMO = 99,99966% de eficiencia.
• 7 sigma = 0,019 DPMO = 99,9999981% de eficiencia.
Por ejemplo, si tengo un proceso para fabricar ejes que deben tener un diámetro de 15 ± 1
mm para que sean buenos para mi cliente y mi proceso tiene una eficiencia de 3 sigma, de
cada millón de ejes que fabrique, 66.800 tendrán un diámetro inferior a 14 o superior a 16
mm, mientras que si mi proceso tiene una eficiencia de Seis Sigma, por cada millón de ejes
que fabrique, tan solo 3,4 tendrán un diámetro inferior a 14 o superior a 16 mm.
La filosofía de Seis Sigma se centra en tres principios básicos:
1. Seis Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye personal a tiempo
completo. La forma de manifestar el compromiso por Seis Sigma es creando una
estructura directiva que integre líderes de negocio, de proyectos, expertos y
facilitadores. Cada uno de los líderes tiene funciones y responsabilidades específicas
para formar proyectos de mejora.
2. Entrenamiento. Cada uno de los actores del programa de Seis Sigma requieren de un
entrenamiento específico. Varios de ellos deben recibir un entrenamiento amplio,
conocido como curriculum de un black belt.
3. Orientada al cliente y enfocada a los procesos. Esta metodología busca que todos
los procesos cumplan con los requerimientos del cliente y que los niveles de calidad y
desempeño cumplan con los estándares de Seis Sigma.
Etapas del Proceso
El proceso Seis Sigma se caracteriza por cinco etapas concretas, denominadas DMAIC
(por sus siglas en inglés: Define - Measure - Analyze - Improve - Control).
• Definir, que consiste en concretar el objetivo del problema o defecto y validarlo, a la

vez que se definen los participantes del programa.
• Medir, que consiste en entender el funcionamiento actual del problema o defecto.
• Analizar, que pretende averiguar las causas reales del problema o defecto.
• Mejorar, que permite determinar las mejoras procurando minimizar la inversión que
se va a realizar.
• Controlar, que se basa en tomar medidas con el fin de garantizar la continuidad de la
mejora y valorarla en términos económicos y de satisfacción del cliente.
* La información se ha tomado casi íntegramente del contenido que existe sobre este tema en Wikipedia.

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7.1. Principios básicos.

La programación y control de las operaciones en planta constituyen la responsabilidad

• El conjunto de principios, enfoques y técnicas utilizadas por el manager para

a) Fabricación para stocks, en cuyo caso se mueve como consecuencia de un programa

En definitiva, las funciones básicas van desde la implementación y ejecución de un

Suponiendo que los materiales requeridos estén disponibles (responsabilidad que

7.2. Objetivos y problemática de la programación industrial

El objetivo de la programación industrial no es otro que el optimizar el uso de los recursos

• Fabricación para stocks.

1. Definición de Centros de Trabajo, o sea: áreas que hay que programar.

La capacidad disponible es un factor primordial para la programación industrial, de tal

como se ilustra en la figura 7.1.

tiene que realizar.

7.3. Fabricación sobre pedido

7.3.1. Lanzamiento órdenes de fabricación

marketing, la Orden de Trabajo u Orden de Fabricación (OT) es un documento específico

– N.º de código del producto y su identificación.

Todo ello acompañado de los materiales necesarios.

• Qué hay que fabricar … … … … . N.º de código del producto.

Obviamente, la OT debe venir acompañada de la lista de materiales requeridos para cada

• CARGA HACIAADELANTE: La carga comienza desde el primer período hacia

necesaria para el ensamblaje final en el cual se utiliza la pieza.

La lógica forward, en general, tiende a anticipar inventarios y, en consecuencia, costes, si

• El enfoque forward normalmente anticipa inventarios e incrementa el servicio al

En la programación de talleres, que por su naturaleza es apta para muchas variaciones,

7.3.3. Cálculo de prioridades

Cuando se produce en un determinado centro de trabajo un problema de colas por falta de

A) Cronológico: Lo primero que llega es lo primero que se hace.

Ratio crítico = Tiempo remanente / Trabajo remanente

– Tiempo remanente = Fecha actual - Fecha de vencimiento.

Ejemplos de ratios críticos:

7.4. Fabricación para stocks

1.º La demanda es conocida, constante e independiente de la fábrica (plan de producción).

A diferencia del caso de reposición de materiales indicado en el capítulo anterior, aquí el

PERFIL DEL STOCK

El lote económico de producción (EPQ), Economic Production Quantity, es una variante

K = Coste en porcentaje de mantenimiento del stock.

El coste anual de mantenimiento del stock promedio (simplificando lo llamaremos coste

Coste anual de lanzamiento de productos = (D/Q) × S

Los costes totales serían:

TC = ½ ((1 – d/p)) QkC + (D/Q) S

En la medida en que la tasa de producción se acerca al infinito, d/p se acerca a «0»,

P = Capacidad anual de producción =14.400 unidades.

– Días de producción t = Q/p = 1.620/60 = 27 días

– Adaptación técnica de los equipos empleados, disponibilidad de los recursos

consumo + 9 días solo de consumo = 39 días.

7.5. El control de calidad en las fábricas

7.5.2. Sistema Seis Sigma*

• TQM (Total Quality Management) o sistema de calidad total.

• 1 sigma = 690.000 DPMO = 32% de eficiencia.

La filosofía de Seis Sigma se centra en tres principios básicos:

Etapas del Proceso

• Definir, que consiste en concretar el objetivo del problema o defecto y validarlo, a la

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