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Admon Sueldos y Salarios
Admon Sueldos y Salarios
Presentado por:
INTRODUCCIN
En la actualidad, en Mxico muchas empresas siguen la vieja tradicin de pagar al
empleado conforme a corazonadas, apariencias, lazos afectivos, etc o no aumentar
sueldos o salarios hasta que los empleados se quieren ir o entablan una demanda a muerte
con la empresa o el patrn.
Estas empresas an estn lejos de visualizar que adems de estar para servir a la sociedad
proporcionando empleo (Que al cabo que hay mucha demanda de trabajo) el personal
es el Recurso ms valioso que puede hacer morir o crecer a una empresa, ms incluso que
los recursos financieros, materiales, etc
En este estudio basado en libros de autores Europeos, se aprecia cun complejo se puede
volver el pagarle a un empleado a cambio de obtener el mximo provecho de l.
Se espera que este estudio sirva para motivar a los empleadores a tomar ms en serio la
labor de empleador. En un futuro no muy lejano aumentar el nivel de frustracin
(Adminsitracin de Recursos Humanos Gary Dessler) en vista de que las oportunidades
de empleo se vern reducidas y los niveles de sueldos y salarios decaern como
consecuencia de la sobre oferta de mano de obra derivada del crecimiento de la poblacin.
Es todo un reto para los empleadores no dejar que su gente siga con la tendencia a trabajar
slo por necesidad, sino para proteger su empresa, actuar como si fuese dueo de ella y
aportar todo su potencial para que sta pueda tener xito.
Y una manera de lograrlo es que las empresas establezcan las estructuras Salariales de una
manera justa y equitativa, comprendiendo: el Tabulador de Sueldos y Salarios, encuestas
Salariales, Programas de Incentivos Econmicos y no Econmicos, y los peridicos
anlisis y descripcin de puestos y valuacin de puestos.
CUADRO SINOPTICO.
SUELDO
SALARIO
SALARIO MNIMO
ADMINISTARCIN DE
SUELDOS Y
SALARIOS
NORMAS
PROTECTORAS Y
PRIVILEGIOS DEL
SALARIO
PARTICIPACIN DE
LOS
TRABAJADORES EN
LAS UTILIDADES DE
LA EMPRESA
FACTORES
DETERMINANTES
DE LOS SALARIOS
DEDICATORIA
1. Consideraciones en legales:
La ley federal del trabajo basada en el art. 123 Constitucional
2. Participacin de sindicatos en revisin de sindicato colectivo
3. Polticas de compensacin: Normas bsicas que influyen en salarios y prestaciones
4. Equidad y su impacto en los niveles de sueldo
Externa: Los sueldos deben compararse favorablemente con el de otras
organizaciones para hacer atractivo el reclutamiento.
Interno: Los empleados deben ver su compensacin como equitativa para que
sientan satisfaccin en su trabajo y as se de el compromiso por parte del empleado.
SUELDOS Y SALARIOS
1.3 SUELDO
Remuneracin asignada a un individuo por el desempeo de un cargo o servicio
profesional: a ~, mediante retribucin fija. Slido (moneda).
Remuneracin, retribucin, estipendio, en su sentido ms gral. Tratndose de empleados,
haber o haberes, sueldo; paga es cada una de las entregas que percibe, gralte. cada mes,
por lo cual se llama tambin mensualidad. El sueldo peridico que reciben criados y
obreros manuales, salario; entre campesinos, soldada; si es por semanas, semanal; si es
por das, jornal. En las profesiones liberales, honorarios, esp. si no son peridicos. En el
lenguaje administrativo, gratificacin y emolumentos son sueldos o utilidades accesorios.
LAE y MARH Mara Beatriz Hernndez Andrade.
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1.4 SALARIO
(lat. -iu ← sale, sal)
m. Dinero, generalmente mensual, que recibe un trabajador por los servicios que presta en
una institucin, empresa, etc.: ~ base, el sueldo sin tener en cuenta primas, la antigedad,
etc.; ~ mnimo, cantidad fijada por ley, que debe ser pagada como mnimo a todo
trabajador en activo.
SIN. Sueldo, retribucin, remuneracin, jornal, emolumentos, paga; quitacin (ant.).
1.4.1 Salario mnimo.
Cantidad fija que se paga, debido a una negociacin colectiva o bien a una ley
gubernamental, y que refleja el salario ms bajo que se puede pagar para las distintas
categoras profesionales. En general, el establecimiento de un salario mnimo no anula el
derecho de los trabajadores a demandar salarios superiores al mnimo establecido.
El mtodo para establecer un salario mnimo mediante una negociacin colectiva
adolece, sin embargo, de una seria limitacin, puesto que los acuerdos derivados de la
negociacin colectiva slo afectan a los trabajadores de una determinada fbrica,
profesin, industria o rea geogrfica, y por lo tanto resulta inadecuado en aquellos casos
en los que la tasa salarial predominante en todo un pas ha cado hasta niveles demasiado
bajos. Al darse cuenta de este fallo, los sindicatos de varios pases empezaron, ya desde la
dcada de 1890, a pedir a los gobiernos que desarrollaran programas de salarios mnimos,
logrando que se aprobaran leyes regulando dichos salarios.
La primera ley relativa a salarios mnimos se promulg en Nueva Zelanda en 1894. Otra
ley, promulgada en el Estado de Victoria en 1896, estableca mesas de negociacin de
salarios, en las que los trabajadores y los empresarios tenan el mismo nmero de
representantes para fijar salarios mnimos de obligado cumplimiento. Esta innovadora ley
sirvi de modelo al British Trade Boards Act de 1909.
En la actualidad, muchos pases tienen leyes de salarios mnimos, pero son ms los que
tienen salarios mnimos en funcin de las distintas profesiones. Gran Bretaa es uno de
los pocos pases que se ha resistido a establecer salarios mnimos. El principal argumento
contra los salarios mnimos es que se pueden volver en contra de aquellos a los que
pretenden proteger, al reducir el nmero de puestos de trabajo para personas con poca
cualificacin.
Los que critican este tipo de salarios sealan los grandes excedentes laborales existentes
en los pases en vas de desarrollo, y temen que las legislaciones sobre salario mnimo
aumentarn las tasas de desempleo o desocupacin de los pases desarrollados.
Salarios. En economa, precio pagado por el trabajo. Los salarios son todos aquellos
pagos que compensan a los individuos por el tiempo y el esfuerzo dedicado a la
produccin de bienes y servicios. Estos pagos incluyen no slo los ingresos por hora, da
o semana trabajada de los trabajadores manuales, sino tambin los ingresos, semanales,
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mensuales o anuales de los profesionales y los gestores de las empresas. A estos ingresos
regulares hay que sumarles las primas y las pagas extraordinarias, las primas por riesgo,
nocturnidad, ndice de peligrosidad u horas extraordinarias, as como los honorarios de
los profesionales liberales y la parte de los ingresos percibidos por los propietarios de
negocios como compensacin por el tiempo dedicado a su negocio.
Los salarios pueden establecerse en funcin del tiempo, del trabajo realizado o en
concepto de incentivos. A veces se descuenta a los asalariados que cobran en funcin del
tiempo trabajado el tiempo no trabajado debido a una enfermedad, pero por lo general
estos empleados suelen percibir un salario fijo con independencia de la continuidad. Los
asalariados que cobran en funcin del trabajo realizado lo hacen dependiendo de las
unidades producidas. Los trabajadores que reciben sus ingresos gracias a un sistema de
incentivos obtienen sus salarios siguiendo una frmula que asocia el sueldo percibido con
la produccin o rendimiento alcanzado, de forma que se estimula una mayor
productividad y eficiencia.
Un salario elevado no implica por fuerza que se asignen elevados ingresos anuales. Los
trabajadores del sector de la construccin suelen percibir elevados salarios por hora
trabajada, pero los ingresos anuales suelen ser reducidos debido a la falta de continuidad
en el empleo de este sector. Adems, el salario nominal percibido no refleja los ingresos
reales.
En perodos inflacionistas el valor real de los salarios puede disminuir aunque su valor
nominal se incremente, debido a que el coste de la vida aumenta ms deprisa que los
ingresos monetarios. Las retenciones salariales para pagar los impuestos sobre la renta,
los pagos a la Seguridad Social, las pensiones, las cuotas a los sindicatos y las primas de
seguros, reducen los ingresos reales de los trabajadores.
1.4.2 Factores Determinantes de los Salarios
Los principales factores determinantes de los salarios, dependiendo del pas y la poca, son
los siguientes:
1) El coste de la vida: incluso en las sociedades ms pobres los salarios suelen alcanzar
niveles suficientes para pagar el coste de subsistencia de los trabajadores y sus
familias; de lo contrario, la poblacin activa no lograra reproducirse.
2) Los niveles de vida: los niveles de vida existentes determinan lo que se denomina el
salario de subsistencia, y ello permite establecer los niveles de salario mnimo. La
mejora del nivel de vida en un pas crea presiones salariales alcistas para que los
trabajadores se beneficien de la mayor riqueza creada. Cuando existen estas presiones
los empresarios se ven obligados a ceder ante las mayores demandas salariales y los
legisladores aprueban leyes por las que establecen el salario mnimo y otras medidas
que intentan mejorar las condiciones de vida de los trabajadores.
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plusvala generada sobre el valor del producto final por la fuerza productiva de los
trabajadores, incrementando los beneficios. Al igual que ocurre en la teora de Ricardo, el
tiempo ha refutado en gran medida la visin de Marx.
Cuando se demostr la invalidez de la teora del salario de subsistencia se empez a
prestar mayor atencin a la demanda de trabajo como principal determinante del nivel de
salarios. John Stuart Mill, entre otros, propugnaba la denominada teora del fondo de
salarios para explicar la forma en que la demanda de trabajo, definida como la cantidad
de dinero que los empresarios estn dispuestos a pagar para contratar a trabajadores,
determina el nivel salarial. La teora parte de la hiptesis de que todos los salarios se
pagan gracias a la acumulacin, en el pasado, de capital, y que el salario medio se obtiene
dividiendo el remanente entre todos los trabajadores. Los aumentos salariales de algunos
trabajadores se traducirn en disminuciones salariales de otros. Slo se podr aumentar el
salario medio aumentando el fondo de salarios.
Los economistas que defendan esta teora se equivocaban al suponer que los salarios se
satisfacen a partir de las acumulaciones de capital efectuadas con anterioridad. De hecho,
los salarios se pagan a partir de los ingresos percibidos por la produccin actual. Los
aumentos salariales, al incrementar la capacidad adquisitiva, pueden provocar aumentos
en la produccin y generar un mayor fondo de salarios, en especial si existen recursos.
La teora del fondo de salarios fue sustituida por la teora de la productividad marginal,
que intenta en esencia determinar la influencia de la oferta y demanda de trabajo.
Los defensores de esta teora, desarrollada sobre todo por el economista estadounidense
John Bates Clark, sostenan que los salarios tienden a estabilizarse en torno a un punto
de equilibrio donde el empresario obtiene beneficios al contratar al ltimo trabajador que
busca empleo a ese nivel de sueldos; este sera el trabajador marginal. Puesto que, debido
a la ley de los rendimientos decrecientes, el valor que aporta cada trabajador adicional es
menor que el aportado por el anterior, el crecimiento de la oferta de trabajo disminuye el
nivel salarial. Si los salarios aumentasen por encima del nivel de pleno empleo, una parte
de la fuerza laboral quedara desempleada; si los salarios disminuyesen, la competencia
entre los empresarios para contratar a nuevos trabajadores provocara que los sueldos
volvieran a aumentar.
La teora de la productividad marginal es inexacta al suponer que existe competencia
perfecta y al ignorar el efecto que genera un aumento de los salarios sobre la
productividad y el poder adquisitivo de los trabajadores. Como demostr John Maynard
Keynes, uno de los principales opositores a esta teora, los aumentos salariales pueden
producir un aumento de la propensin al consumo, y no al ahorro, en una economa. El
aumento del consumo genera una mayor demanda de trabajo, a pesar de que haya que
pagar mayores salarios, si se consigue una mayor riqueza gracias a una disminucin del
nivel de desempleo.
Casi todos los economistas reconocen, al igual que Keynes, que mayores salarios no
tienen por qu provocar un menor nivel de empleo. Sin embargo, uno de los efectos
negativos de los aumentos salariales son las mayores presiones inflacionistas, ya que los
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empresarios tienden a trasladar a los precios estos aumentos en los costes. Este peligro se
puede evitar si los sueldos no aumentan sobre los niveles de productividad. Puesto que la
participacin de los salarios en la riqueza nacional ha permanecido estable a lo largo del
tiempo, y es probable que siga as, los salarios reales pueden aumentar a medida que se
incremente la productividad.
1.5 ADMINISTRACIN DE LA COMPENSACIN
La administracin que lleva a cabo el departamento de personal de esta
actividad vital ayuda a garantizar la satisfaccin de los empleados, lo que a su vez
ayuda a la organizacin a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo
productiva.
1.5.1 Sistema de Administracin de Compensaciones
Admn
.
Del
Salari
os
Implementa
cin
o
manteni
miento
de
estructuras
salariales
Externo
Equilibrio
Evaluaci
n de
cargos
Clasificaci
n de
cargos
Interno
Investigaci
n salarial
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A.
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2. Un Costo de Operacin.
La CE incluye:
Salarios,
Prestaciones Legales,
Prestaciones Sociales,
Todos los beneficios que deriven del trabajo y los desarrollos sociales.
Compensacin Directa: La que retribuye el trabajo ejecutado en forma de sueldos e
incentivos.
Compensacin Indirecta: (Beneficios) Las que se otorgan por pertenecer a la empresa.
COMPENSACIONES
DIRECTAS
Salario Base
Incremento
por Mrito
INDIRECTAS
Incentivos
Ajustes por
costo de vida
Programas de
proteccin
Tiempo libre
de trabajo
Servicios
Salario Nominal.
El dinero que se recibe por su trabajo.
Salario Real.
La capacidad de compra del Salario Nominal.
Para el empleado, la compensacin es una retribucin por el esfuerzo y la inversin que ha
hecho en educacin y formacin. Para el empresario es un costo de operacin.
Administracin de las Compensaciones Empresariales (ACE).
El proceso de planear los factores a incluir en el sistema salarial, de coordinarlos,
organizarlos, comunicarlos, aplicarlos, controlarlos y evaluarlos.
Polticas y Objetivos de la ACE.
Las polticas conforman las bases del sistema, las tcnicas traducen las polticas en la
prctica, los objetivos son los resultados deseados.
Deben enmarcarse en los conceptos de:
Competitividad externa: Que se refiere a la posicin relativa de los salarios de una
empresa con relacin a los salarios de los competidores.
Consistencia interna: Hace referencia a las comparaciones entre los puestos de
trabajo, o los niveles de habilidad o productividad dentro de una sola organizacin
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Fundamentos:
1) Todo puesto se compone de factores que determinan su contenido y exigencias. Los
componentes son comunes al mismo sector organizacional.
2) El valor relativo de un puesto de trabajo frente a otro se determina por la mayor o
menor intensidad con la que se presenta cada factor lo cual se determina en grados.
Peso de los Factores - Intensidad de los factores en el puesto Valor relativo del puesto.
1) Extender la valoracin de sueldos bsicos a toda la empresa. Si son heterogneos
elaborar un manual distinto por sector.
2) Identificar todos los puestos. Si son muchos, seleccionar puestos clave que sern
representativos de los dems, podrn ser aquellos que:
Su remuneracin bsica se estima equitativa.
Estn claramente definidos.
Son representativos de la complejidad del grupo.
Tienen funciones estables.
3) Seleccionar y definir factores compensables e importancia relativa, tomando en
consideracin la naturaleza de la empresa, su funcin o servicio y el sector de la
organizacin. Los factores deben de estar en la mayora de los puestos con
intensidad variable, y pueden ser:
Requisitos o habilidades: Escolaridad, Experiencia, Capacidad mental y fsica.
Responsabilidad: Supervisin de personal, Equipos, materiales y herramientas;
Informacin confidencial, contacto con el pblico o clientes, calidad del
producto o servicio, manejo de dinero o valores, seguridad de otras personas...
Esfuerzo fsico o mental.
4) El comit define cada uno de los factores para unificar su significado y describir los
elementos o variables que lo integran y facilitan su cuantificacin.
5) Se desarrolla la escala de grados por factor que mide la intensidad con que se puede
presentar cada factor en todos los puestos. Ejemplo: Nivel de Escolaridad igual para
ciertos puestos...
6) Ponderacin y puntuacin de los factores y grados. Es el peso o fuerza con que cada
factor influye en la determinacin del conjunto de puestos. Se puede expresar en %.
2.3.4 II - Mtodo de Comparacin de Factores. (Mtodo Cuantitativo.)
Considera el trabajo descompuesto en atributos o detalles.
Construye una escala monetaria para cada factor compensable.
Clasifica a los puestos con una comparacin frente a los puestos clave.
Caractersticas:
Se basa en la importancia de los factores que componen el puesto.
Se toma como referencia la importancia de los factores en unos puestos clave.
Los factores son esenciales y comunes a todos los puestos.
El repartir la remuneracin de los puestos clave entre los factores que lo componen,
permite una escala monetaria por factor para todos los puestos.
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Flujo.
1. Determinar y definir los factores a utilizar.
Los factores deben permitir apreciar con exactitud el conjunto de caractersticas y requisitos
esenciales y comunes que conforman los puestos de trabajo objeto de valoracin.
2. Seleccionar los puestos clave.
Es bsico ya que con ellos se construir la escala de valoracin.
3. Clasificar los puestos clave por factor.
Esto segn el nivel de importancia de cada uno de stos dentro de cada trabajo clave.
4. Distribuir los sueldos de los puestos clave por factores.
Los miembros del comit dividen el valor del salario actual de cada puesto clave entre los
factores compensables segn la importancia estimada de stos en el puesto.
Si se tienen varios sueldos para el mismo puesto calve, se procede a determinar un sueldo
representativo que ser el promedio ponderado de las retribuciones o sueldos bsicos.
El objeto es saber con cuanto se remunera cada factor.
5. Comparar los grupos de clasificaciones y Crear la escala de comparacin de puestos.
6. Elaborar la escala de valoracin por factores.
Servir para ubicar los dems puestos de trabajo en relacin con cada puesto clave.
7. Clasificar todos los puestos restantes de acuerdo con el nivel de exigencia de cada factor
en los puestos clave.
8. Aplicar la escala de valoracin por factores.
Se clasifican todos los puestos restantes de acuerdo con el nivel de exigencia de cada factor
en los puestos clave.
2.3.5 III Mtodo de Perfiles y Escalas Guas de Hay. (Mtodo Cuantitativo.)
Es una adaptacin combinada de:
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III Responsabilidad. Mide el efecto que tiene el cargo en los resultados finales de la
organizacin.
Libertad para actuar. Lmites, reglas, procedimientos y normas dentro de las que el
titular puede actuar libremente y decidir por s mismo los controles bajo los que
puede actuar.
o Prescrito.
o Controlado.
o Estandarizado.
o Reglamentado en general.
o Dirigido.
o Direccin general.
o Orientacin.
Magnitud. Montos o volmenes sobre los que se tiene responsabilidad.
o Muy pequea.
o Pequea.
o Mediana.
o Grande.
Impacto. Forma directa o indirecta en que las actividades del cargo afectan el logro
de los objetivos finales de la empresa.
o Remoto.
o Contributario.
o Compartido.
o Primario.
Procedimientos.
I Paso previo.
Comit de valoracin
Realizar entrevistas todo el personal para detectar fortalezas, debilidades y amenazas para
el estudio y tener una visin de la empresa.
Revisar y analizar documentos o informacin de la empresa.
II Identificar el problema y el ambiente donde se aplicar el estudio.
Con base en la revisin y el anlisis de documentos.
III Promocin del programa a toda la organizacin.
IV Reglas para el comit:
Dar opiniones dentro del contexto de toda la organizacin, no de su propia rea o
departamento.
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No existe valoracin de los puestos que facilite la estimacin en trminos monetarios, por
tanto se hacen siguiendo las apreciaciones de la gerencia de la empresa o por medio de
negociacin con los representantes de los trabajadores o cada empleado.
2.Sistema de comparacin de factores.
Las asignaciones resultan de una tabla de valoracin traducida en trminos monetarios,
comparando factor por factor de cada puesto con los puestos clave.
3.Otros Sistemas.
Tratamiento estadstico mediante el procedimiento de mnimos cuadrados del diagrama de
dispersin o nube de puntos, que se conforma en un plano cartesiano por:
La posicin de los puestos segn sus puntajes o valores relativos.
Sus correspondientes asignaciones bsicas actuales.
Con lo anterior se termina con la mayor precisin posible la lnea de ajuste entre las dos
variables (puntos, sueldos actuales).
Escoger el sueldo bsico actual representativo por cada puesto de trabajo.
1) Se debe filtrar el sueldo de la siguiente manera:
Excluir pagos por trabajo en tiempo extra o recargo nocturno.
Llevar los salarios a jornada equivalente a tiempo completo.
No considerar sueldos diferenciales para menores ni aprendices en adiestramiento o
rotacin.
Excluir gastos de representacin, primas de riesgos o localizacin.
Excluir pagos por antigedad, rendimiento, conocimientos adicionales a los requisitos
mnimos.
2) Decidir el sueldo representativo por puesto de trabajo.
Se asigna a todo el personal o rea que ha sido objeto de estudio a un puesto de trabajo.
Se elabora una lista de sueldos bsicos de todos los empleados en cada puesto y se calcula
un salario promedio ponderado (Los diferentes sueldos bsicos) x (# de ocasiones en que se
presenta) entre (total de observaciones).
Si excluyen sueldos extremos.
2.4.4 Procedimiento estadstico de regresin lineal.
Es el ms preciso para definir el grado de ajuste de los salarios bsicos y sus puntajes.
Se determina el valor de la recta y = a + bx, calculada mediante la frmula de los mnimos
cuadrados o parbola y = a + bx + cx2 obteniendo la lnea que mejor se ajuste a l nube de
puntos que representa cada uno de los salarios representativos correspondientes a los
puestos de trabajo de la empresa y sus respectivos puntajes.
Pasos:
1) Elaborar diagrama de dispersin.
2) Calcular coeficientes de correlacin.
3) Anlisis de regresin.
4) Verificar la lnea de tendencia de salarios.
5) Calcular la tendencia parablica.
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6) Clasificar la escala.
De salario nico por categora.
o Con intervalos iguales.
o Con intervalos crecientes.
Con progresin geomtrica.
Con razn de crecimiento constante.
De intervalos salariales por categora.
o Respecto al intervalo de la categora.
Con intervalos iguales.
Con intervalos crecientes.
o Respecto al traslape o superposicin de categoras.
Sin traslape.
Con traslape.
o Respecto a la amplitud salarial de las categoras.
Con margen constante de salario.
Con porcentaje constante.
De porcentaje variable.
7) Corregir los valores fuera de proporcin.
La escala de intervalos salariales por categoras tiene mayor complejidad ya que en ella se
debe decidir sobre los lmites de amplitud de cada categora y su traslape o no.
Las categoras no traslapadas o no superpuestas implican mayor pendiente de la lnea de
tendencia, pueden resultar ms costosas, permiten un menor nmero de categoras, con
lmites de amplitud salarial ms estrechos.
Una gran amplitud salarial por categora supone mayor exigencia financiera ya que los
salarios tienen mayores expectativas de crecimiento por antigedad, mritos o cualificacin
tcnica del empleado.
2.4.5 Factores Compensatorios basados en el crecimiento.
La compensacin salarial se integra por:
Componentes fijos: Sueldos bsicos y prestaciones.
Componentes Variables: Incentivos o remuneracin por rendimiento.
El monto flucta de acuerdo con criterios previamente definidos.
Remuneracin por tiempo:
Sueldos bsicos. Su criterio de asignacin es la complejidad del puesto de trabajo.
Incremento por mritos:
Aumento peridico de la asignacin bsica, habitualmente anual. Se conserva hasta un
nuevo aumento. Su criterio de asignacin es la evaluacin de desempeo basada en el
trabajo o consecucin de objetivos programados.
Incentivos o remuneracin por rendimiento.
Individual: Trabajo por pieza o destajo, con incentivo y salario mnimo garantizado.
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De grupo: Trabajo por pieza o a destajo, con incentivo y salario mnimo garantizado.
Los criterios de asignacin son: Nivel de productividad, calidad, utilizacin de equipos,
utilizacin de materiales y materias primas, evaluacin basada en el desempeo en el
trabajo o consecucin de objetivos programados.
El sueldo bsico fijo es insuficiente en un sistema salarial debido a que se debe buscar la
excelencia en productividad, calidad, flexibilidad e innovacin por parte del talento
humano que constituye la empresa, permitindole compartir riesgos y utilidades a travs de
sus responsabilidades cotidianas.
Dinero, Motivacin y comportamiento.
El primer paso para establecer un sistema de incentivos es reunir informacin sobre el tipo
de recompensa que los empleados aspiran a recibir por su trabajo y la probabilidad de
obtenerla con base en su esfuerzo.
Existen satisfacciones intrnsecas. Hay quienes buscan una forma de autorrealizacin en su
trabajo. La manera en como est diseado el puesto tambin influye. Al igual que su nivel
de utilidad percibida, de variedad de labores, de autonoma, etc...
Las personas no slo prefieren el sueldo por encima del enriquecimiento del trabajo, sino
que adems prefieren percibir su remuneracin en forma de sueldo. Se ha demostrado que
cuando existen incentivos monetarios el ritmo de trabajo es superior.
En el sistema de incentivos se debe evidenciar una relacin entre el comportamiento del
individuo, o sea entre su esfuerzo y el resultado deseado que es el buen rendimiento.
La siguiente relacin se debe dar entre recompensa y desempeo, creando con ello una
contingencia entre comportamiento y recompensa.
La satisfaccin salarial se refiere a cmo se sienten las personas respecto a su sueldo,
sensacin que las personas determinan mediante tres clases de referencias:
1. Los sueldos de otras personas en otras compaas.
2. Los sueldos de otras personas en la misma compaa.
3. Sus propios sueldos comparados con su respectivo desempeo.
Sistema de remuneracin: Mtodo para recompensar o retribuir a los trabajadores de una
empresa.
Nivel Salarial: La cantidad de compensacin recibida por el empleado y que est dada en
relacin con otras empresas o con el mercado laboral.
Estructura Salarial: Corresponder a las asignaciones bsicas definidas para cada uno de los
puestos de trabajo segn las tcnicas.
Los incentivos constituyen el elemento ms dinmico e innovador que permite respaldar de
manera ms directa: Misin, visin, estrategia y objetivos de la organizacin.
Por lo tanto, los incentivos deben ser absolutamente compatibles con la cultura
organizacional y estar integrados con los dems procesos de gestin del talento humano.
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Tipos de Incentivos.
A - Segn cobertura:
A1 - Individuales.
Identifican y bonifican los aportes o desempeo de cada empleado.
Recomendaciones:
Debido a su efecto en los costos, deben ser estudiados a detalle antes de
implantarlos y enfatizar en las normas de produccin.
Identificar la medicin de los criterios para su otorgamiento, lo cual da mayores
garantas de xito.
Si se garantiza un mnimo para evitar afectar al trabajador por causas ajenas a l
(paro en produccin por ejemplo...), hay que saberlo medir evitando que sea muy
alto, para evitar que el trabajador pierda inters en una mayor productividad.
Cuando el mnimo es muy bajo, el rendimiento puede ser positivo si la produccin
es deficiente. Cuando la produccin es alta puede haber efecto negativo en lo
financiero ya que habr mayores incentivos.
Los incentivos afectan a la administracin por los registros o medidas que se
necesitan utilizar.
Si se hace referencia exclusivamente a la cantidad producida, existir la tendencia a
disminuir la calidad.
Si se tienen procesos productivos con operaciones sucesivas, se debe considerar la
fluidez ya que pueden existir niveles de destreza diferentes entre los trabajadores. Si
se opta por incentivos en grupo, las habilidades de quienes intervienen en el proceso
deben tener mrgenes equivalentes de productividad.
Los trabajadores se preocuparn ms por tener disponibles todos los elementos
materiales necesarios para su trabajo, por lo tanto debe evitarse interrumpir la
produccin.
Efectos negativos:
Disminuyen los niveles de cooperacin y trabajo en equipo.
Puede haber oposicin a la nueva tecnologa, ya que puede repercutir en los
estndares de rendimiento afectando el nivel de incentivos.
Se ocasiona una tendencia a hacer esfuerzo excesivo, perjudicando la salud.
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Puede existir tendencia natural a disminuir la calidad, a menos que est controlada.
Los trabajadores con estndares bajos pueden reducir su esfuerzo.
A2 - Por equipo.
Favorecen a los equipos de trabajo en funcin de los resultados globales.
Son favorables cuando las tareas se realizan de manera secuencial o son interdependientes.
Permiten la realizacin de las tareas menos deseables, reduccin de tiempos de espera,
rotacin de funciones, la adaptacin a otros puestos de trabajo y se genera mayor tolerancia
a los cambios organizacionales, de procedimiento o de tecnologa.
Ventajas sobre el individual:
Cultura de colaboracin.
Ms fcil fijar los parmetros de rendimiento y medicin ms precisa.
El apoyo entre miembros hace que la fluidez de los procesos sea mayor eliminando
cuellos de botella.
Con costos iniciales pequeos se les puede dar incentivos a los trabajadores.
Permiten formar comits que colaboren en la reduccin de gastos, mejoras de
mtodos, aumento de productividad...
Menor posibilidad de fraude, especialmente en registros.
El monto global de incentivos tiene mayor estabilidad
Se puede otorgar a ms trabajadores.
Disminuye la supervisin.
Como se tienen que cubrir las ausencias temporales entre ellos, ellos mismos
censuran las ausencias incidiendo en el nivel de ausentismo.
Disminucin el tiempo para adiestramiento formal.
Desventajas:
No existe una relacin directa entre incentivo y rendimiento individual.
Si el grupo es muy heterogneo en los niveles de productividad, los de baja
productividad desmotivan a los de alta.
Dificultades en la conformacin de los equipos, especialmente cuando el empleado
pueda pertenecer a ms de un grupo o que stos sean interdependientes.
Si el entorno laboral se vuelve hostil, los equipos se hacen grupos de presin
conflictivos.
La gerencia media, en parte, pierda libertad para toma de decisiones.
Los criterios de desempeo de equipo se suelen basar en comportamientos histricos.
Al adoptar el plan de incentivos se debe tener en cuenta:
Que el grupo sea pequeo.
Que el equipo sea homogneo y estable.
Conformar los equipos cuando la organizacin est estructurada por procesos.
Cualquier sistema de incentivos requiere mecanismos de medicin y administracin que lo
hacen ms complejo que la escala salarial.
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Los logros positivos tanto para la empresa como para el empleado son producto de los
factores debidamente interrelacionados como se muestra:
Resultado = (Esfuerzo) + (Capacidad) + (Percepcin en su rol en la empresa).
La programacin y evaluacin del desempeo es la tcnica de gestin del talento humano
que permite mejorar la interaccin entre el empleado y la empresa para lograr un beneficio
mutuo.
El proceso de programacin y valoracin, como todos los dems procesos de gestin del
talento humano debe ser dinmico.
Para conseguir mayor eficacia organizacional mediante el incremento en la eficiencia en
cada uno de los individuos que la forman, se requiere que el proceso ha de ser acumulativo
y continuo.
3.1 Concepto: VALORACIN DE PERSONAL.
Un procedimiento que permite recoger, comprobar, compartir, ofrecer y utilizar
informacin obtenida de y sobre las personas en el trabajo con el nimo de mejorar su
actuacin en l.
Tiene como objetivo general el perfeccionar las personas y organizaciones utilizando
informacin sobre la conducta de aquellas en el puesto, y adems los siguientes propsitos:
Adecuar el trabajador al cargo.
Definir necesidades de entrenamiento o capacitacin.
Detectar potenciales candidatos para promociones.
Distribuir incentivos salariales.
Permitir el mejoramiento de las relaciones empresa empleado.
Dar a conocer patrones de desempeo.
Establecer controles sobre la conducta de las personas o provocar cambios en su
conducta.
Mejorar las relaciones de trabajo jefe subalterno.
Evaluar el proceso de reclutamiento y seleccin.
Crear planes de sucesin o carrera.
Motivar al personal.
Comprobar la eficiencia de los procedimientos y prcticas de personal.
Tomar decisiones de despido.
3.2 OBJETIVOS:
Estos propsitos pueden clasificarse en tres objetivos finales:
Mejorar el desempeo.
Servir como uno de los factores para estimar el potencial del factor humano.
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Con base en lo anterior, la evaluacin que motiva y desarrolla emplea tres indicadores
bsicos:
Logros frente a objetivos.
Logros en habilidad y adquisicin de competencias.
El cumplimiento de los criterios de desempeo actual.
Las evaluaciones tenan un carcter punitivo, convirtindose en fuente de conflicto. Para
lograr un cambio de ambiente se debe tomar en cuenta lo siguiente:
Aceptacin a travs de la participacin en definir conjuntamente objetivos,
problemas, programas y que todos estn de acuerdo.
Generar confianza entre supervisor y subordinado con enunciados explcitos sobre
los propsitos y objetivos de la evaluacin.
Tomar decisiones fundamentadas en datos, informacin suficiente, pertinente y
objetiva. Eliminar suposiciones.
Utilizar metas cuantitativas
Hacer evaluaciones informales frecuentemente en las que no se den calificaciones
sino solamente se revisan los planes de desarrollo.
Ponerse de acuerdo con el empleado acerca del mtodo a utilizar para superar sus
deficiencias.
Evaluar a personas cercanas a la situacin de desempeo.
Permitir la participacin en el desarrollo inicial, diseo de forma y trminos a
emplear.
Asegurarse de que todos los empleados sepan lo que la compaa piensa acerca de
sus esfuerzos.
Conceptuar cuidadosamente la funcin del sindicato, pudiendo participar en el
diseo y definicin de los patrones.
Apoyar el proceso en programas de capacitacin.
Que el supervisor, jefe o lder conozca en detalle el puesto de trabajo.
Mantener los procedimientos de valoracin tan sencillos como sea posible y dentro
de la capacidad de aplicacin de los directivos.
Cuanto ms bajo sea el nivel que ocupe el empleado en la organizacin mayor ser su
tendencia a rechazar el comportamiento del jefe y a sentirse insatisfecho con los resultados
de la evaluacin.
3.4 PERSONAS A INVOLUCRAR:
Las cercanas al empleado o que sean sus clientes o usuarios de sus servicios.
LAE y MARH Mara Beatriz Hernndez Andrade.
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Colegas
Clientes Internos
Evaluacin
360o
Superiores
Subalternos
Frecuencia de la evaluacin.
Depende de los objetivos, necesidades y capacidad administrativa de la organizacin.
Cuanto ms frecuente sea la evaluacin, mayores beneficios traer la organizacin y al
empleado.
3.6 MTODOS.
3.6.1 Mtodo de Evaluacin por Resultados.
La fijacin de metas como tcnica unida a la evaluacin del desempeo es bsicamente un
mecanismo para informar a los empleados sobre el progreso alcanzado frente a las metas
fijadas; tal retroalimentacin personal o impersonal absoluta o comparativa, puede
incrementar la productividad.
Pasos:
1. Planear el desempeo. Antes del inicio del perodo, entre jefe y empleado o equipo.
Se definen los aspectos de desempeo general referidos a un conjunto de
responsabilidades y objetivos.
LAE y MARH Mara Beatriz Hernndez Andrade.
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Evaluacin del cumplimiento general de los criterios de desempeo: Primeo se revisan los
criterios individualmente, luego en su conjunto.
Evaluacin del logro especfico de los objetivos: Con base en los indicadores definidos, se
determina si se cumpli con cada objetivo o el mnimo aceptable.
Logros especiales: Los que quedan fuera del alcance de los objetivos listados o que excedan
su intencin y que sean identificables y medibles. Deben ser motivo de registro,
reconocimiento y recompensa.
Evaluacin mediante la descripcin de incidentes crticos:
El evaluador toma nota por escrito de los incidentes que ponen de manifiesto conductas
positivas y negativas del empleado, los cuales se utilizan luego como base para evaluar los
resultados del mismo.
3.6.2 Otros mtodos de evaluacin, aplicables al sistema de compensacin basado en la
persona.
A Mtodos de Escala Grfica.
Se trata de evaluar el desempeo por intermedio de factores, rasgos o caractersticas
previamente definidos y graduados en una escala sobre la que el calificador indica el nivel
que el empleado tiene de dicho rasgo o caracterstica.
A1 Escalas continuas.
Consiste en una recta que se dispone al lado y a continuacin de las caractersticas. Pueden
ser numricas, percentiles, alfabticas, adjetivas.
B1 Escalas discontinuas.
Cada factor compensable se especfica la descripcin de los grados.
Los factores ms utilizados en la evaluacin del desempeo o calificacin por mrito se
pueden dividir en tres grupos:
I-Desempeo Objetivo: Cantidad de trabajo, calidad de trabajo.
II-Conocimiento y desempeo del cargo: Frecuencia, puntualidad, hbitos de seguridad,
buena administracin del tiempo.
III-Caractersticas del individuo. Espritu de cooperacin, digno de confianza, iniciativa,
inteligencia, exactitud, diligencia, adaptabilidad, actitud, personalidad, razonamiento,
disciplina, liderazgo, conducta, talento, salud, aseo, apariencia, entusiasmo, potencial.
Formulario.
Consta de tres partes:
1. Identificacin. Nombre del empleado, nombre del puesto, fecha, departamento,
cdigo del puesto, evaluador.
2. Factor calificacin.
3. Espacio para retroalimentacin.
Desventajas:
Poco flexible.
Sujeto a errores comunes de la evaluacin.
LAE y MARH Mara Beatriz Hernndez Andrade.
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B Mtodos de Comprobacin.
Utilizan afirmaciones y frases descriptivas de determinada ndole para la evaluacin del
desempeo.
B1 Jerarquizacin por orden de mritos.
El ms sistemtico y de resultados ms considerables es el de jerarquizacin por parejas. Se
usa una tabla de doble entrada donde se compara cada empleado con los dems.
Desventajas: dificultad para justificar el orden, diferencias de capacidad entre equipos de
trabajo, no permite detectar niveles de productividad, no seala casos de desempeo
deficiente.
B2 Distribucin forzada.
Parte de la base de que las cualidades humanas se distribuyen siguiendo la curva normal.
La finalidad no es la determinacin del rango que ocupa cada individuo que se califica, sino
ms bien establecer un clasificacin de los mismos en grupos que correspondan a las
calificaciones: malos, deficientes, normales, buenos, excelentes.
Desventajas: Presenta slo resultados globales sin sealar la causa, puede dar lugar a
errores comunes a la evaluacin del desempeo, no permite comparacin entre grupos
generndose inconsistencias.
C Mtodos de comprobacin.
Utilizan afirmaciones y frases descriptivas de determinada ndole para la evaluacin del
desempeo.
C1 Lista de comprobacin ponderada.
Consiste en el empleo de una serie de preguntas, afirmaciones o frases descriptivas sobre la
forma como un empleado puede realizar su trabajo.
El comit asigna frases que convengan a cada empleado, y a estas frases se les da un valor
o peso especfico ponderado. Para obtener el puntaje se multiplica la calificacin asignada
por el peso especfico o ponderado.
Desventajas: No seala causas de desempeo, est sujeto a errores comunes a la
evaluacin.
C2 Mtodo ECBC.
Implica realizar el siguiente proceso:
1. Generar incidentes crticos: Se obtienen de las personas que conocen el puesto que
describan incidentes de desempeo excelente y malo.
2. Desarrollar dimensiones de desempeo: De la lista de incidentes, se hacen
agrupaciones especficas (factores compensables) como: Conocimiento y juicio,
habilidad de planeacin, habilidad de relaciones humanas, habilidad de observacin,
habilidad de organizacin, etc... Los factores dependen del cargo.
LAE y MARH Mara Beatriz Hernndez Andrade.
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3. Reasignar incidentes: Se pide a otras personas que conozcan el puesto que reasignen
los incidentes crticos originales. Normalmente s retiene un incidente crtico.
4. Calificar los incidentes: Al mismo segundo grupo de personas se le pide que
califique (Escala del 5 al 9) con respecto a qu eficaz (positivo) o ineficazmente
(negativo) representa el desempeo de la dimensin del grupo apropiado.
Desarrollo de la escala de calificacin.
Se escoge un conjunto de cinco a siete incidentes base del comportamiento para cada
factor compensable. Estos se pueden calificar como desempeo excelente, bueno, ni bueno
ni malo, ligeramente malo, extremadamente malo.
Mtodo Hay de evaluacin del desempeo.
Es un mtodo mixto.
Descripcin del puesto:
Aparte de la descripcin tradicional del puesto, se deben crear estndares medibles para
cada una de las actividades. La actividad controlar puede medirse en trminos de lmites
de confianza o prestacin de servicios.
En resumen, describir el puesto se refiere a qu esperamos que haga la persona.
Evaluacin del desempeo:
Una vez definidos los estndares, se establecen las calificaciones o niveles de desempeo
para cada estndar. Ejemplo: Excelente, muy bueno, normal, insuficiente, malo.
Retroalimentacin.
Generalmente requiere de una o ms sesiones. Se comenta el desempeo y el progreso del
subordinado y se elaboran planes para cualquier desarrollo que se necesite.
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Entrevista de evaluacin.
Es la clave del sistema de evaluacin y puede dar al traste con l. Su objetivo fundamental
es dar a conocer al empleado informaciones significativas sobre su desempeo.
Propsitos:
Llegar a un acuerdo con el empleado, de manera que se le permita tener una idea
clara de cmo se desempea comparado con los patrones, normas o conductas
esperadas.
Definir medidas de mejoramiento.
Estimular relaciones motivadoras ms fuertes.
Eliminar o reducir disonancias, ansiedades, tensiones o dudas.
Es conveniente preparar un ambiente de apertura y bsqueda, no de enjuiciamiento; un
ambiente privado, informal pero sin interrupciones..
Antes de la entrevista, el evaluador debe responder a las preguntas:
Qu resultados se lograrn con la entrevista?.
Qu aportes positivos est haciendo el empleado?.
Est trabajando segn su potencial?.
Conoce exactamente las expectativas de resultados del directivo?.
Qu habilidades nuevas necesita o cules otras han de mejorarse?.
En la entrevista se comenta la actuacin, con el objeto de justificar la asignacin de
recompensas salariales.
3.7 BENEFICIOS O PRESTACIONES EN LA ORGANIZACIN.
Hacen parte importante del concepto compensacin; en ocasiones se denominan
compensaciones indirectas, es decir, que no son retribucin propiamente dicha del servicio
prestado sino que slo se otorgan por pertenecer a la empresa o desempear un puesto de
trabajo.
Dado que no tienen una relacin directa con la productividad del trabajado, cuanto ms se
incremente su importancia en el concepto total de compensacin, menos relacin existir
con los aportes laborales de los empleados a la empresa y, por el contrario, stos percibirn
las prestaciones y beneficios como derechos adquiridos.
Con las prestaciones y beneficios se pretende que todos los miembros disfruten de ciertos
derechos, que en especial en los pases en vas en desarrollo son derechos bsicos.
LAE y MARH Mara Beatriz Hernndez Andrade.
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Los beneficios de los planes flexibles pueden resultar ms efectivos para atraer y retener
personal y hacen al empleado consciente de los costos en que incurre la empresa.
Los sistemas de planes flexibles disean paquetes teniendo en cuenta los subgrupos o
tipologas posibles de empleados; en otros casos, como ya se coment, la empresa define un
grupo de prestaciones bsicas obligatorias para todos los empleados destinado a atender las
necesidades de cualquiera de ellos y, por otro lado, se da la opcin de unas prestaciones
complementarias segn las caractersticas del empleado.
3.7.1 Prestaciones Comunes.
I Seguridad Social.
Tiene por finalidad garantizar el derecho humano a la salud, la asistencia mdica, la
proteccin de los medios de subsistencia y los servicios sociales necesarios para el
bienestar individual y colectivo.
II-Pensiones.
1. De jubilacin o vejez: Garantiza al trabajador el amparo contra las contingencias
derivadas de la vejez. Contempla tres pilares:
Sistema de seguridad social.
Plan ocupacional que la empresa tenga
Sistemas individuales.
2. Invalidez: Se otorga a aquellos que presenten imposibilidad para laborar por lo menos
durante un perodo mnimo.
3. Por accidentes de trabajo o enfermedad profesional: Protegen al trabajador contra la
prdida de ingreso, ofrecen asistencia mdica y cobertura delos gastos de rehabilitacin.
4. Por desempleo. Es un modalidad del seguro destinada a proporcionar ingresos
temporales a empleados que han perdido su puesto de trabajo y estn buscando nuevo
empleo.
4.Prestaciones familiares. En dinero o en servicios dirigidas a las personas a cargo del
trabajador; por lo comn se trata de asignaciones maternales o familiares relacionadas con
los niveles de ingreso de los beneficiarios.
III-Seguro Mdico.
El empleado solo acude a los medios probados por la empresa u organizacin para el
mantenimiento de la salud.
IV-Permisos remunerados.
Pagar a los empleados el tiempo de descanso: perodos de reposo, pausas para comidas,
dominicales, das festivos, vacaciones, ausencias por enfermedad, permisos...
V-Planes de prejubilacin.
El objetivo es preparar a los empleados para su paso l jubilacin.
LAE y MARH Mara Beatriz Hernndez Andrade.
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VI-Seguro de vida.
Consiste en una cantidad de dinero u otorga a los familiares de un empleado fallecido.
VII-Seguro por incapacidad laboral largo plazo.
Cubren lesiones graves por fuera del trabajo cuando no tienen tal cobertura del seguro
social.
VIII-Otros servicios.
Los que proporcionan algunas empresa, sean de carcter legal o por iniciativa propia, con
miras a mejorar el bienestar del personal durante su labor y brindarle un mejor nivel de
vida. Pueden ser:
Servicio de alimentacin. Se da en pases en desarrollo donde las remuneraciones
ocasionan alimentacin deficiente.
Desplazamiento entre hogar y trabajo. Que a veces el costo deteriora la calidad de
vida del trabajador cuando ste lo absorbe.
Complementarios: Alquiler de vivienda, aprovisionamiento de alimentos,
mejoramiento del nivel educativo del trabajador, facilidades de recreacin.
CAPITULO IV .- EL MERCADO LABORAL.
(Encuesta salarial).
4.1 POLTICAS PARA LA ESTRUCTURACIN DEL SISTEMA SALARIAL:
Equidad Interna. Que s logra mediante:
Valoracin del nivel relativo de complejidad de cada puesto en comparacin con los
dems en la organizacin.
La recompensa de los aportes significativos del rendimiento del empleado o del
equipo de trabajo a la organizacin.
Competitividad externa. Que para controlarla se requiere conocimiento del mercado laboral
al cual se puede llegar mediante encuestas.
Mediante la valoracin de puestos, la recompensa del rendimiento y el conocimiento del
mercado laboral las organizaciones tienen la informacin bsica necesaria para elaborar una
estructura de sueldos eficiente y coherente.
El salario se ha convertido en el pago o precio por cierto bien (servicios laborales) y en
parte de la estrategia competitiva de la organizacin.
La visin de cuan competitiva es salarialmente una organizacin se obtiene comparndose
con otras empresas.
Modelo de mercado laboral.
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Una de las mltiples teoras que pretende explicar los factores que definen los niveles
salariales. De acuerdo con el modelo, el salario para un trabajo dado se establece en el
punto en el que en el mercado la oferta laboral iguale a la demanda laboral.
La competitividad externa entonces, se alcanza cuando la empresa paga a sus empleados el
sueldo habitual para el tipo de trabajo que realizan.
Factores para ser competitivo en el mercado laboral.
El dinero es criterio universal como medida de valor y logro, constituyndose en el
mecanismo ms explcito de la vinculacin entre la organizacin y el trabajador; incluye
por tanto sueldos bsicos, incentivos, prestaciones o beneficios.
Otros elementos adicionales que permiten hacer ms atractiva a la empresa son:
Oportunidades de carrera, flexibilidad, estilo de direccin, estabilidad, variedad de tareas,
autonoma, percepcin de la utilidad de trabajo.
Definir el Mercado Laboral en el que se compite:
Identificar las organizaciones que compiten por la misma mano de obra considerando:
Ambito geogrfico.
Tipo de producto.
Tamao de la organizacin.
Tipo de puesto.
Nivel tecnolgico.
Fuentes de reclutamiento.
Imagen corporativa.
Origen del capital.
4.2 ENCUESTA SALARIAL.
La determinacin de las polticas de compensacin y la aplicacin de las mismas mediante
programas amplios e integrados de administracin de sueldos se basan en una evaluacin
exacta de la posicin de la organizacin dentro del mercado salarial; para ello
habitualmente se emplea la encuesta salarial. Los factores son:
Lo que pagan otras organizaciones en la comunidad o industria.
Demandas de los sindicatos.
Facilidad para reclutar el personal.
Rotacin de personal.
Niveles de satisfaccin de los empleados.
Competencia del producto o servicio en el mercado.
Utilidades esperadas.
Prestigio de la compaa.
Preparacin de la encuesta:
La empresa debe resolver previamente:
Cul es el objetivo de la encuesta?.
Qu informacin se debe obtener?.
De quin se obtendr?.
LAE y MARH Mara Beatriz Hernndez Andrade.
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Qu puestos se estudiarn?.
Cmo hacer comparables los puestos?.
Qu metodologa se emplear?.
Categoras de Encuestas:
De carcter general: Que son tiles para definir las polticas salariales e incluyen
una extensa variedad de puestos y conceptos.
Con objetivos especficos. Investigan aspectos especiales y juegan un papel menos
importante en el establecimiento de las polticas salariales.
Responsables:
En lo posible el empleado de ms alto nivel, responsable de proponer las polticas
compensatorias a l alta direccin, que conozca la organizacin, puestos de trabajo.
La encuesta ms til y eficaz es la que lleva a cabo la empresa que pretende tomar
decisiones a partir de resultados.
Determinacin de la muestra.
El criterio gua para determinarla es el equilibrio en la relacin cantidad calidad de
informacin.
Cantidad.
La confiabilidad de la encuesta tiene relacin directa con la cobertura de la poblacin a la
cual se aplica. Hay mayor grado de confiabilidad si se aplica a toda la poblacin. Para
seleccionar puestos representativos se debe tomar en cuenta:
Que el contenido del trabajo sea relativamente estable a travs del tiempo.
Que sean desempeados por una cantidad significativa de empleados.
Que sean comunes a una cantidad de empresas diferentes.
Seleccin de puestos (comparatividad).
La confiabilidad de la encuesta es tambin proporcional al nivel de comparacin de los
puestos.
No siempre los puestos con igual denominacin son iguales; determinar la comparatividad
implica analizar su contenido, es decir, su descripcin completa que permitir determinar
factores cuantitativos compensables.
Compensacin total: La determinacin precisa de la empresa con relacin al mercado
laboral, debe hacerse considerando la mezcla estratgica de las compensaciones totales, es
decir, tanto la asignacin bsica como los incentivos a corto, mediano o largo plazo, los
incrementos por mritos y las prestaciones o beneficios.
Mtodos de recoleccin de datos.
Los elementos de juicio en la decisin sobre el mtodo a emplear son:
El propsito de la encuesta.
Las condiciones de tiempo.
Los costos .
Nivel de confiabilidad de la informacin.
LAE y MARH Mara Beatriz Hernndez Andrade.
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4.4.1 Teoras.
Teora de la productividad marginal.
Cuestin: La labor a desarrollar aumenta ms los ingresos que el costo o valor de los
salarios a pagar?
Teora de la negociacin.
Existen lmites superiores e inferiores para las tasas salariales y la ubicacin dentro de tales
lmites est determinada por la necesidad con que las empresas necesitan trabajadores.
Teora del poder adquisitivo.
Sostiene que la prosperidad de la compaa depende de que exista una demanda suficiente
para sus productos a precios que permitan obtener beneficios razonables.
Dado que los trabajadores y sus familias consumen gran parte de los productos, si los
salarios y el poder adquisitivo de los trabajadores son altos, habr una buena demanda.
Demanda y Oferta.
Es el factor que ms influye en la determinacin de tasas salariales, sin embargo los niveles
estn afectados en perodos de gran desempleo porque los trabajadores se resisten a aceptar
salarios muy inferiores y las fuerzas sociales pueden limitar el ajuste como ocurre cuando
los trabajadores no quieren dejar el lugar donde viven para ganar salarios ms altos en otro
lugar. Los sindicatos, gobierno y organizaciones de empleadores tambin alteran la
competencia.
Conceptos de Salario.
Salario Vital.
Reconoce que a los empleados se les debe pagar un salario que asegure condiciones
decorosas de existencia, de manera que atienda las necesidades razonables de un obrero no
calificado con una familia.
Costo de vida y ajustes de los salarios.
Con relativa frecuencia es necesario examinar las tasas salariales a fin de mantenerlas
dentro de criterios apropiados, especialmente en lo que se refiere a su capacidad o poder
adquisitivo.
Costo de Vida: El parmetro utilizado ms comnmente: Habitualmente se mide por medio
de ndices oficiales de precios del consumo o al consumidor basados en hbitos de consumo
generales de un pas.
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Tendencias de Remuneracin.
Antes se restringan solo a la estructura de sueldo bsico, determinado por la complejidad
del trabajo y competitividad de los salarios frente al mercado laboral destacando en la
complejidad de factores de dominio de manera individual, y no las capacidades par trabajo
en equipo, flexibilidad, creatividad.
En los ltimos aos se han desarrollado los sistemas de remuneracin reconociendo al
empleado por la adquisicin y el desarrollo de destrezas, conocimientos y caractersticas de
conducta que le permitan a las organizaciones ser ms flexibles.
El factor que ms desarrollo ha tenido en las tendencias actuales es la vinculacin con el
rendimiento a travs de los mecanismos de incentivos.
En adicin a la combinacin, asignaciones bsicas y pago por incentivos, otro aspecto
importante es que los nuevos sistemas de remuneracin marcan una tendencia hacia la
remuneracin en equipo.
4.4.3 Principios de la Remuneracin Dinmica.
Sugerencias:
Participacin del empleado. Reduce su insatisfaccin. Puede ser desde el diseo de
los planes, la descripcin del puesto de trabajo.
Aumentar la proporcin de los incentivos, lo cual proporciona la flexibilidad para
que en perodos de dificultades econmicas, la empresa pueda recortar costos sin
tener que recurrir al despido.
La tendencia causal ms fuerte en el desempeo la ocasiona la satisfaccin con el
salario, ms que la satisfaccin sea causa del desempeo.
LAE y MARH Mara Beatriz Hernndez Andrade.
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La satisfaccin con el salario est en funcin de cunto se percibe que reciben los
dems y las percepciones de lo que debera recibir.
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Articulo 84.- El salario se integra con los pagos hechos en efectivo por cuota diaria,
gratificaciones, percepciones, habitacin, primas, comisiones, prestaciones en especie y
cualquiera otra cantidad o prestacin que se entregue al trabajador por su trabajo.
Articulo 85.- El salario debe ser remunerador y nunca menor al fijado como mnimo de
acuerdo con las disposiciones de esta ley. Para fijar el importe del salario se tomaran en
consideracin la cantidad y la calidad del trabajo.
En el salario por unidad de obra, la retribucin que se pague ser tal, que para un trabajo
normal, en una jornada de ocho horas, de por resultado el monto del salario mnimo, por lo
menos.
Articulo 86.- A trabajo igual, desempeo en puesto, jornada y condiciones de eficiencia
tambin iguales, debe corresponder salario igual.
Articulo 87.- Los trabajadores tendrn derecho a un aguinaldo anual que deber pagarse
antes del da veinte de Diciembre, equivalente a quince das de salario, por lo menos. Los
que no hayan cumplido el ao de servicios, independientemente de que se encuentren
laborando o no en la fecha de liquidacin del aguinaldo, tendrn derecho a que se les pague
la parte proporcional del tiempo que hubieren trabajado, cualqui9era que fuera este.
Articulo 88.- Los plazos para el pago del salario nunca podrn ser mayores de una semana
para las personas que desempeen un trabajo material y de quince das para los dems
trabajadores.
Articulo 89.- Para determinar el monto de las indemnizaciones que deban pagarse a los
trabajadores se tomara como base el salario correspondiente al da en que nazca el derecho
a la indemnizacin, incluyendo en el la cuota diaria y la parte proporcional de las
prestaciones mencionadas en el Articulo 84.
En los casos de salario por unidad de obra, y en general, cuando la retribucin sea
variable, se tomara como salario diario el promedio de las percepciones obtenidas en los
treinta das efectivamente trabajados antes del nacimiento del derecho. Si en ese lapso
hubiese habido un aumento en el salario, se tomara como base el promedio de las
percepciones obtenidas por el trabajador a partir de la fecha del aumento.
Cuando el salario se fije por semana o por mes, se dividir entre siete o entre treinta,
segn el caso, para determinar el salario diario.
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El salario mnimo deber ser suficiente para satisfacer las necesidades normales de un jefe
de familia en el orden material, social y cultural, y para proveer a la educacin obligatoria
de los hijos.
Se considera de utilidad social el establecimiento de instituciones y medidas que protejan
la capacidad adquisitiva del salario y faciliten el acceso de los trabajadores a la obtencin
de satisfactores.
Articulo 91.- Los salarios mnimos podrn ser generales para una o varias reas
geogrficas de aplicacin, que pueden extenderse a una o mas entidades federativas o
profesionales, para una rama determinada de la actividad econmica o para profesiones,
oficios o trabajos especiales, dentro de una o varias reas geogrficas.
Articulo 92.- Los salarios mnimos generales regirn para todos los trabajadores del rea o
reas geogrficas de aplicacin que se determinen, independientemente de las ramas de la
actividad econmica, profesiones, oficios o trabajos especiales.
Articulo 93.- Los salarios mnimos profesionales regirn para todos los trabajadores de las
ramas de actividad econmica, profesiones, oficios o trabajos especiales que se determinen
dentro de una o varias reas geogrficas de aplicacin.
Articulo 94.- Los salarios mnimos se fijaran por una Comisin Nacional integrada pos
representantes de los trabajadores, de los patrones y del gobierno, la cual podr auxiliarse
de las comisiones especiales de carcter consultivo que considere indispensables para el
mejor desempeo de sus funciones.
Articulo 95.- La Comisin Nacional de los Salarios Mnimos y las Comisiones Consultivas
se integraran en forma tripartita, de acuerdo a lo establecido por el Capitulo II del Titulo
Trece de esta ley.
Articulo 96.- La Comisin Nacional determinara la divisin de la Repblica en reas
geogrficas, las que estarn constituidas por uno o ms municipios en los que deba regir un
mismo salario mnimo general, sin que necesariamente exista continuidad territorial entre
dichos municipios.
Articulo 97.- Los salarios mnimos no podrn ser objeto de compensacin, descuento o
reduccin, salvo en los casos siguientes:
I.- Pensiones alimenticias decretadas por la autoridad competente a favor de las personas
mencionadas en el Articulo 110, Fraccin v; y
II.- Pago de rentas a que se refiere el artculo 151. Este descuento no podr exceder del
diez por ciento del salario.
III.- Pago de abonos para cubrir prestamos provenientes del Fondo Nacional de la Vivienda
para los trabajadores destinados a la adquisicin, construccin, reparacin, ampliacin o
mejoras de casas habitacin al pago de pasivos adquiridos por estos conceptos.Asimismo, a
aquellos trabajadores que se le haya otorgado un crdito para la adquisicin de viviendas
LAE y MARH Mara Beatriz Hernndez Andrade.
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Articulo 98.- Los trabajadores dispondrn libremente de sus salarios. Cualquier disposicin
o medida que desvirte este derecho ser nula.
Articulo 99.- El derecho a percibir el salario es irrenunciable.
Lo es igualmente el derecho a percibir los salarios devengados.
Articulo 100.- El salario se pagara directamente al trabajador. Solo en los casos en que este
imposibilitado para efectuar personalmente el cobro, el pago se har a la persona que
designe como apoderado mediante carta poder suscrita por dos testigos.
El pago hecho en contravencin a lo dispuesto en el prrafo anterior no libera de
responsabilidad al patrn.
Articulo 101.- El salario en efectivo deber pagarse precisamente en moneda de curso
legal, no siendo permitido hacerlo en mercancas, vales, fichas o cualquier otro signo
representativo con que se pretenda sustituir la moneda.
Articulo 102.- Las prestaciones en especie debern ser apropiadas al uso personal del
trabajador y de su familia y razonablemente proporcionadas al monto del salario que se
pague en efectivo.
Articulo 103.- Los almacenes y tiendas en que se expenda ropa, comestibles y artculos
para el hogar, podrn crearse por convenio entre los trabajadores y los patrones, de una o
varias empresas, de conformidad con las normas siguientes:
I.- La adquisicin de las mercancas ser libre sin que pueda ejercerse coaccin sobre los
trabajadores;
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II.- Los precios de venta de los productos se fijaran por convenio entre los trabajadores y
los patrones, y nunca podrn ser superiores a los precios oficiales y en su defecto a los
corrientes en el mercado;
III.- Las modificaciones en los precios se sujetaran a lo dispuesto en la fraccin anterior, y
IV.- En el convenio se determinara a participacin que corresponda a los trabajadores en la
administracin y vigilancia del almacn o tienda.
Articulo 103.- El Ejecutivo Federal, reglamentara la forma y trminos en que se
establecer un Fondo de Fomento y Garanta para el consumo de los Trabajadores, que
otorgara financiamiento para la operacin de los almacenes y tiendas a que se refiere el
articulo anterior y, asimismo, gestionara de otras instituciones, para conceder y garantizar
crditos baratos y oportunos para la adquisicin de bienes y el pago de servicios por parte
de los trabajadores.
Articulo 104.- Es nula la cesin de los salarios a favor del patrn o de terceras personas,
cualquiera que sea la denominacin o forma que se le d.
Articulo 105.- El salario de los trabajadores no ser objeto de compensacin alguna.
Articulo 106.- La obligacin del patrn de pagar el salario no se suspende, salvo en los
casos y con los requisitos establecidos en esta Ley.
Articulo 107.- Esta prohibido la imposicin de multas a los trabajadores, cualquiera que
sea su causa o concepto.
Articulo 108.- El pago del salario se efectuara en el lugar donde los trabajadores presten
sus servicios.
Articulo 109.- El pago deber efectuarse en da laborable, fijado por convenio entre el
trabajador y el patrn, durante las horas de trabajo o inmediatamente despus de su
terminacin.
Articulo 110.- Los descuentos en los salarios de los trabajadores estn prohibidos, salvo en
los casos y con los requisitos siguientes:
I.- Pago de deudas contradas con el patrn por anticipo de salarios, pagos hechos con
exceso al trabajador, errores, perdidas, averas o adquisicin de artculos producidos por la
empresa o establecimiento. La cantidad exigible en ningn caso podr ser mayor del
importe de los salarios de un mes y el descuento ser el que convenga el trabajador y el
patrn, sin que pueda ser mayor del 30% del excedente del salario mnimo;
II.- Pago de la renta a que se refiere el articulo 151 que no podr exceder del quince por
ciento del salario.
LAE y MARH Mara Beatriz Hernndez Andrade.
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III.- Pago de abonos para cubrir prestamos provenientes del Fondo Nacional de la Vivienda
para Trabajadores destinados a la adquisicin, construccin, reparacin, ampliacin o
mejoras de casas habitacin o al pago de pasivos adquiridos por estos conceptos.
Asimismo, a aquellos trabajadores que se les haya otorgado un crdito para la adquisicin
de viviendas ubicadas en conjuntos habitacionales financiados por el Instituto del Fondo
Nacional de la Vivienda para los Trabajadores se les descontara el 1% del salario a que se
refiere el articulo 143 de esta Ley, que se destinara a cubrir los gastos que se eroguen por
concepto de administracin, operacin y mantenimiento del conjunto habitacional de que se
trate. Estos descuentos deberan haber sido aceptados libremente por el trabajador.
IV.- Pago de cuotas para la construccin y fomento de sociedades cooperativas y de cajas
de ahorro, siempre que los trabajadores manifiesten expresa y libremente su conformidad y
que no sean mayores del treinta por ciento del excedente del salario mnimo;
V.- Pago de pensiones alimenticias a favor de la esposa, hijos, ascendientes y nietos,
decretado por la autoridad competente;
VI.- Pago de las cuotas sindicales ordinarias previstas en los estatutos de los sindicatos.
VII.- Pago de abonos para cubrir crditos garantizados por el Fondo a que se refiere el
articulo 103-bis de esta Ley, destinados a la adquisicin de bienes de consumo, o al pago de
servicios. Estos descuentos debern haber sido aceptados libremente por el trabajador y no
podrn exceder del veinte por ciento del salario.
Articulo 111.- Las deudas contradas por los trabajadores con sus patrones en ningn caso
devengaran intereses.
Articulo 112.- Los salarios de los trabajadores no podrn ser embargados, salvo el caso de
pensiones alimenticias decretadas por la autoridad competente en beneficio de las personas
sealadas en el articulo 110, fraccin V.
Los patrones no estn obligados a cumplir ninguna otra orden judicial o administrativa de
embargo.
Articulo 113.- Los salarios devengados en el ultimo ao y las indemnizaciones debidas a
los trabajadores son preferentes sobre cualquier otro crdito, incluidos los que disfruten de
garanta real, los fiscales y los a favor del Instituto Mexicano del Seguro Social, sobre todos
los bienes del patrn.
Articulo 114.- Los trabajadores no necesitan entrar a concurso, quiebra, suspensin de
pagos o sucesin. La junta de Conciliacin y Arbitraje proceder al embargo y remate de
los bienes necesarios para el pago de los salarios e indemnizaciones.
Articulo 115.- Los beneficiarios del trabajador fallecido tendrn derecho a percibir las
prestaciones e indemnizaciones pendientes de cubrirse, ejercitar las acciones y continuar los
juicios, sin necesidad de juicio sucesorio.
LAE y MARH Mara Beatriz Hernndez Andrade.
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Artculo 124. Para los efectos de este capitulo, se entiende por salario la cantidad que
perciba cada trabajador en efectivo por cuota diaria. No se consideran como parte de l las
gratificaciones, percepciones y dems prestaciones a que se refiere el artculo 84, ni las
sumas que perciba el trabajador por concepto de trabajo extraordinario.
En los casos de salario por unidad de obra en general, cuando la retribucin sea variable, se
tomar como salario diario el promedio de las percepciones obtenidas en el ao.
Artculo 126. Quedan exceptuadas de la obligacin de repartir utilidades:
I. Las empresas de nueva creacin, durante el primer ao de funcionamiento;
II. Las empresas de nueva creacin, dedicadas a la elaboracin de un producto nuevo,
durante los dos primeros aos de funcionamiento. La determinacin de novedad del
producto se ajustar a lo que dispongan las leyes para fomento de industrias nuevas;
III. Las empresas de industria extractiva, de nueva creacin, durante el periodo de
explotacin;
IV. Las instituciones de asistencia privada, reconocidas por las leyes, que con bienes de
propiedad particular ejecuten actos con fines humanitarios de asistencia, sin
propsitos de lucro y sin designar individualmente a sus beneficiarios;
V. El instituto Mexicano del Seguro Social y las instituciones pblicas descentralizadas
con fines culturales, asistenciales o de beneficencia, y
VI. Las empresas que tengan un capital menor del que fije la Secretaria del Trabajo y
Previsin Social por ramas de la industria, previa consulta con la Secretaria de
Industria y Comercio. La resolucin revisarse total o parcialmente, cuando existan
circunstancias econmicas importantes que lo justifiquen.
Artculo 127. El derecho de los trabajadores a participar en el reparto de utilidades se
ajustar a las normas siguientes:
I.
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Qu sistema se utiliza de evaluacin del desempeo y que efecto tiene los resultados
sobre el sueldo del empleado?
Se utilizan incentivos por productividad del trabajador, ya que ste puede obtener hasta
un 30% en cupones, vales de despensa, etc.
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Podra decirse que hay una inquietud normal ya que siempre hay trabajadores que estn
de acuerdo con su salario como lo hay quienes no lo estn y esto es una situacin que se
presenta en todos lados.
5. Se otorgan prestaciones adicionales a las de ley? Quin establece esas prestaciones e
incentivos?
Lo que se hace en nuestra empresa es que se le da oportunidad, a los trabajadores que lo
deseen, de comprar mercanca, de la misma empresa, a crdito y se les va descontando
en una cantidad mnima de su sueldo.
Tambin se les otorgan diferentes descuentos en las compras que realicen los
trabajadores.
Todo lo anterior lo establece la persona encargada de relaciones pblicas.
6. Cul es el ndice de rotacin de la empresa?
Aproximadamente es el 7.3%
7. Existe algn programa de incentivos no econmicos y en que consiste?
Si hay incentivos no econmicos, por ejemplo se saca el empleado del mes , se les
toma fotos a los trabajadores y se publican, tambin hay regalos electrodomsticos, se
regalan pasteles.
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Para determinar el salario del personal se tomaron en cuenta los siguientes factores.Puesto. La remuneracin debe estar en proporcin directa con la importancia del puesto.
Eficiencia. En este punto nos enfocaremos al rendimiento del personal que labora en la
empresa, el cual es esencial para determinar el sueldo y salario de los mismos.
Necesidades del trabajador y posibilidades de la empresa. Los sueldos y salarios que se
ofrecen son suficientes para cubrir las principales necesidades del trabajador y estn
dentro de las posibilidades de la empresa.
ESTRUCTURA SALARIAL:
Nivel Admvo.El gerente goza de un sueldo de $7000.00 mensuales, mas las prestaciones establecidas por
ley, las cuales son: das de descanso, vacaciones, y aguinaldo. Adems de esto se le otorga
un apoyo para la adquisicin de un medio de transporte.
Personal de Servicio.Los meseros suman un total de 6 y gozan de un salario de $1800.00 mensuales , mas
propinas. Y prestaciones de ley. Su jornada de trabajo comprende tres das por semana de 6
hrs. Cada uno.
La cajera recibe un salario de $3000.00 mensuales mas prestaciones de ley. Su jornada de
trabajo es de 8 hrs. Diarias de mircoles a domingo.
Personal de Limpieza.El personal de limpieza y mantenimiento suma un total de 3 empleados, los cuales reciben
un sueldo de $3000.00 mensuales mas prestaciones de ley, y su jornada laboral ser de 6
hrs. De 9 a.m. a 3 p.m. de mircoles a lunes, siendo su da de descanso el martes.
FORMA DE PAGO:
Se pagara por medio de un banco, siendo el de nuestra preferencia Banco X.
POLTICAS SALARIALES:
El salario diario ser por arriba del salario mnimo establecido por la ley
En cuestiones de prestamos en efectivo al personal, el limite ser de una semana por
adelantado, el cual se le descontara proporcionalmente de sus salarios posteriores.
Se otorgaran horas extras, previo aviso a la gerencia en caso de solicitarlo el
trabajador.
LAE y MARH Mara Beatriz Hernndez Andrade.
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Se pide:
1) Se tomaron en consideracin todos los factores que determinan los
Salarios.?
2) Qu estrategias sugiere a la Empresa C, S.A. para su Estructura Salarial
y Programa de Incentivos Econmicos y no Econmicos.
BIBLIOGRAFA
SALARIOS, Estrategia y Sistema salarial o de compensaciones.
Autores: Juan Antonio Morales Arrieta, Nstor Fernando Velandia Herrera.
Editorial: Mc Graw Hill.
LAE y MARH Mara Beatriz Hernndez Andrade.
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Anexos:
Ejemplo de Clculo del ISR Sueldos.
Presentaciones de Power Point, Sueldos y Salarios.
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