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BSC1
BSC1
Parte 1
Se llama Deportes de Alto Rendimiento, a aquellas disciplinas que se efectuan a un muy alto nivel de competencia, tales como los
deportes Olmpicos o los profesionales.
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Parte 1
2
"Transactions of the American Society of Mechanical Engineers", 1907, Frederick Taylor (1856-1915).
http://www.webalumnos.eresbier.com/grupo7/Biograf%EDa%20Taylor.htm
3
Administracin Industrial y General, Henry Fayol (1841 1925).
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/no%207/AdminFayol.htm
4
Gestin de Calidad Total, Demming, E.W. (1986) Out of the crisis. Cambridge MA: MIT.
http://www.inei.gob.pe/biblioineipub/bancopub/inf/lib5042/indice.htm
5
Metodologa Six-Sigma, Ing. Gustavo Lpez, http://www.mercadeo.com/33_six-sigma.htm
http://www.6sigmatech.com/methodology.asp
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Parte 1
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Parte 1
Finanzas
Procesos Internos
Cuadro de Mando
Integral
Clientes
Aprendizaje y
Crecimiento
Estas diferentes perspectivas plantean un equilibrio entre diferentes visiones. Las acciones planteadas en
funcin de cada perspectiva, afectan y son afectadas por los acciones tomadas en funcin de las otras. La
combinacin de estas cuatro perspectivas en un sistema integrado, compondrn nuestro Cuadro de Mando
Integral (ver figura 1).
Supongamos una entidad, que posee sucursales con atencin a clientes, en la que quisiramos reducir el
tiempo promedio de permanencia en el local de 20 minutos a 10 minutos.
La estrategia es mejorar la atencin de Clientes, en la que el objetivo es sta reduccin de tiempo, la que
tiene los siguientes aspectos:
La aplicacin de las mejoras apuntan a que la mejor atencin, provoque que ms clientes quieran
utilizar nuestros servicios, y por lo tanto tengamos mejores resultados financieros. Es decir el aspecto
Financiero del CMI.
La mejora en la calidad de atencin, relacionada directamente con la perspectiva de Clientes, que de ser
exitosa, implicar una mayor satisfaccin en los mismos.
La mejora en los procesos necesarios para poder atender ms rpido, ya sea por disminucin de pasos
en la cadena de procesos que no agregan valor, cambios en la logstica de Atencin (Recepcin,
Escritorio de Atencin Personalizada, Distribucin por Funciones versus Oficiales que atienden trmites
de inicio a fin, etc.). Todo esto se relaciona con la perspectiva de Procesos Internos.
La capacitacin necesaria al personal, ya sea para mejorar aspectos de comunicacin, como cambios en
la logstica, conocimientos de los trmites y burocracia interna, etc. Es decir, la visin de Aprendizaje
y Crecimiento.
Todas estas facetas, y acciones necesarias para realizar diferentes cambios, como se puede ver en nuestro
simple ejemplo, estn ntimamente relacionadas entre s, y unas no pueden ser desarrolladas sin la
colaboracin de las otras.
No se pueden implementar cambios de logstica o metodologa, sin tener en cuentas la capacitacin, y la
reaccin de los Clientes ante estos cambios. Por el otro, los beneficios en la capacitacin y satisfaccin de
los Empleados, influirn directamente en la calidad de la atencin de los Clientes, la reduccin del tiempo
Ing. Alejandro Sueldo
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Parte 1
de los diferentes procesos, y en conjunto, mejores negocios y retorno de la inversin, es decir mejores
indicadores financieros.
Por otro lado, no se puede tratar de implementar un programa de mejoras, sin considerar los diferentes
riesgos en cada aspecto, que pueden aparecer si se da ms importancia a una perspectiva que a otra.
En nuestro ejemplo, no se puede pretender que slo un cambio de logstica de procesos, o cambios en la
infraestructura, se traduzcan en reduccin del tiempo de permanencia, si por problemas de presupuesto, el
plan de capacitacin se tuvo que reducir, y los empleados no saben bien que hacer, o estn descontentos; lo
que traducir seguramente en el aspecto financiero, al tener mayores gastos y ninguna mejora en el retorno
de dicha inversin.
Podemos ver, entonces, que el Cuadro de Mando Integral sirve para comunicar la Visin y la Estrategia de
la Organizacin, transformndola en acciones operacionales concretas, tal como se puede ver en la figura 2.
Metas
Tareas
Visin
Objetiv
os
Finanzas
Metas
Tareas
"Para satisfacer a
nuestros accionistas y
clientes, que
procesos de negocio
deberamos
mejorar?"
Visin y
Estrategia
Visin
Metas
Tareas
Visin
Objetiv
os
"Para alcanzar
nuestra visin, cmo
deberamos aparecer
ante nuestros
Clientes?"
Objetiv
os
Procesos de
Negocio
Clientes
Metas
Tareas
Visin
"Para alcanzar
nuestra visin, cmo
deberamos
mantener nuestra
habilidad para
cambiar y mejorar?"
Objetiv
os
Aprendizaje y
Crecimiento
Figura 2 El Cuadro de Mando Integral brinda un marco conceptual para trasladar la Estrategia en Trminos Operativos.
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Parte 1
El compromiso de inicio.
b.
A Balancing Act. Figure 5. Howard Rhom. Perform Magazine. Volume 2, Issue 2. Pgs. 1-8
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Parte 1
Es muy importante que toda la Organizacin este conciente que se va a iniciar este
programa, que apunta a modificar y a mejorar el management estratgico, y que su
colaboracin es muy valiosa. Adems la implantacin de un CMI, le va a dar a cada
integrante de la Organizacin, una visin mas clara de a que apunta su trabajo, cul es su
aporte a la estrategia general, y gue tan bien lo est haciendo.
b.
Generalmente para completar ambos pasos, se realiza una reunin fuera de la compaa
(comnmente llamada "off-site"), de todo un da, donde se comienza con una exposicin del
estado del mercado y de la compaa, se sigue con un anlisis FODA, y se termina en las
definiciones de Misin y Visin.
Paso 2) Desarrollo de la Estrategia General de Negocio.
Una vez definidas la Misin y la visin de la Organizacin, se est
en condiciones de definir la Estrategia General del negocio, es
decir los objetivos a largo plazo, entre 3 a 5 aos.
La estrategia consistir en definir de que manera, la
organizacin piensa alcanzar su visin. Un ejemplo de estrategias
en una empresa comercial puede ser: Aumentar la capacidad
operativa, Mejorar la eficiencia en los procesos operativos y
Desarrollar nuevos Productos. En una institucin Educativa, puede
ser: Aumentar la participacin de mercado, Reducir el tiempo de
ingreso graduacin, Convertirse en una entidad de referencia.
A la vez que se plantean las estrateqias, u objetivos a largo plazo, deben establecerse las metas
numricas para estos objetivos. Por ejemplo, para el caso de Aumentar nuestra participacin de
mercado, adems de la mera enunciacin, se debera indicar en que porcentaje se pretende
evaluar nuestra participacin en los prximos 5 aos, por ejemplo: Llegar a poseer el 70% del
mercado de Alumnos de Postgrado de la Carrera X. Para eso deberamos tener una idea del
tamao del mercado y nuestra participacin en la actualidad, y cul es la proyeccin a futuro.
Cuando las metas son expresadas en porcentaje, no es lo mismo alcanzarla por que nuestra
empresa a progresado, o porque el mercado se ha contrado.
Al momento de la definicin de la estrategia, entonces, es importante identificar la brecha entre la
situacin actual y la visin que se quiere alcanzar, respetando tanto los valores de la organizacin,
como lo que estn pidiendo nuestros clientes, y que pensamos que podemos satisfacer.
Hay muchas herramientas que se pueden utilizar, entre ellas la matriz FODA de estrategias
combinadas7. Se parte de un anlisis FODA convencional, dnde se identifican Fortalezas,
Debilidades, Oportunidades y Amenazas, y luego por cada cruce de caractersticas, se elaboran las
estrategias que aprovechan las oportunidades de mejora que brindan dichos cruces.
David, Fred R. Strategic Management: Concepts & Cases, Prentice Hall 7 ma edicin, 1999, pgs. 180-183.
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Parte 1
Debilidades
D1)
D2)
D3)
D4)
FO1)
DO1)
FO2)
DO2)
DO3)
DO4)
DA1)
DA2)
Oportunidades
O1) Desarrollar nuevos negocios.
O2) Cierre de instituciones.
O3) Nuevas reglamentaciones
O4) Nuevas tcnicas pedaggicas
O5) Inexistencia de plan de incentivos
para maestras
FO3)
FA1)
Amenazas
A1) Inseguridad
A2) Viajes y mudanzas (emigracin).
A3) Nuevas reglamentaciones
Contribuir al posicionamiento de
imagen de marca del Jardn Mayor,
explotando los puntos fuertes dentro
del actual contexto de inestabilidad
econmica e inseguridad creciente
(F3,F4,F6 A1,A4)
8
Carlos Cornejo y Martn Pannunzio, Desarrollo del Cuadro de Mando Integral para el Jardn de Infantes Mayor. Tesina de MBA
del CEMA. 2002. http://www.cema.edu.ar
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Parte 1
Kaplan, R y David Norton. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press. 1996. p43.
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Parte 1
Participacin de mercado
Retencin de Clientes
Adquisicin de Clientes
Satisfaccin del Cliente
Rentabilidad del Cliente
Existen adems ciertas caractersticas a tener en cuenta, y que estn relacionadas con lo
que pensamos que Cliente valora de nuestra organizacin, y que llamaremos
Proposiciones de Valor:
Atributos del Producto o Servicio
Relacin con el Cliente
Imagen y reputacin
Debemos trabajar sobre estos tres aspectos de manera de poder definir cuales son los
valores que el Cliente tiene sobre nuestra organizacin en estos aspectos.
c) Temas estratgicos para la perspectiva de Procesos Internos:
Para definir las estrategias de esta perspectiva, deberamos responder a:
En qu actividades debemos distinguirnos para entregar nuestra proposicin de
valor como se describi en la perspectiva del Cliente y, finalmente, alcanzar
los objetivos en nuestros Objetivos Financieros?
Las estrategias relacionadas con la perspectiva de los Procesos Internos, se
definen en funcin de la cadena de valor del producto.
La cadena de valor de los procesos internos de una organizacin, est relacionada con el
ciclo de vida del producto de los servicios que ofrece la misma, y se descompone en tres
etapas:
Procesos de Innovacin
Procesos Operativos
Procesos de Servicio Post-venta
Estos procesos abarcan desde que se detecta la necesidad del cliente, hasta que las
necesidades del cliente estn satisfechas. En la figura 4 podemos ver esta secuencia.
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Proceso de
Innovacin
Innovacin
Necesidades
a satisfacer
de nuestros
Clientes
Identificar
el
mercado
Crear la
oferta de
Productos/
Servicio
Procesos
operativos
Parte 1
Procesos
PostPost-venta
Producir
Distribuir
los
los
Productos/ Productos/
Servicios
Servicios
Servicios
al
Cliente
Necesidades
satisfechas
de nuestros
Clientes
El proceso de innovacin, se hace foco en las tareas que hacen falta para poder liberar un
producto o servicio al mercado, teniendo en cuenta las necesidades del Cliente. Las
estrategias apuntan a la manera en que la organizacin maneja los costos y las inversiones
en Investigacin bsica, Investigacin aplicada, Desarrollo del producto y Marketing.
En los procesos operativos, se trata de mejorar las tareas que van desde producir, fabricar
un producto o estandarizacin en la metodologa para prestar un servicio, hasta la
distribucin o entrega de los servicios.
El los procesos post-venta, se har foco en los servicios y productos que se le ofrezcan al
cliente luego de la venta, tales como garantas, polticas devolucin y cambio de
productos con fallas, servicios de mantenimiento, etc.
d) Temas estratgicos para la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento:
Para poder establecer estrategias en esta perspectiva, debemos responder la siguiente
pregunta:
Qu es lo que necesitamos cambiar en nuestra Infraestructura o Capital Intelectual
para alcanzar los objetivos de nuestros procesos internos?
Es claro, que si queremos implementar cambios en la manera de hacer las cosas, nuestro
personal debera contar con los siguientes requisitos:
Motivacin para realizar los cambios.
Capacitacin para ejecutar las tareas apropiadamente.
Recursos materiales para poder efectuar las tareas indicadas. Esto implica
infraestructura mobiliaria, sistemas informticos adecuados, herramientas,
uniformes, etc., etc.
De estos aspectos, el primer es fundamental. No podemos pretender clientes satisfechos,
si primero no tenemos empleados satisfechos. Es por esto que esta perspectiva est
ubicada en la base de nuestra pirmide de objetivos.
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Parte 1
Tal como veamos anteriormente, cuando tomamos una determinada decisin en uno de los
aspectos, estas van afectando al resto de las dimensiones, en un efecto cascada. Para armar este
mapa, vamos relacionando los componentes (objetivos), utilizando conexiones lgicas (si
entonces) en las perspectivas correspondientes a cada uno de ellos. Estas relaciones luego servirn
para determinar los indicadores y mtricas claves que nos dirn cundo una estrategia ha sido
exitosa o no.
En la figura 5 vemos como sera el mapa estratgico para el anlisis FODA para el Jardn de
Infantes, mostrado en la figura 3.
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Parte 1
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Formacin y crecimiento
Atraer Desarrollar y Retener Personal con
Alto Potencial
Procesos Internos
Mejora contnua para entrega de
valor
Cliente
Proposicin de valor para las familias
Financiera
Crecimiento hacia colegio dando ganancia a los dueos
Perspectiva
Objetivos
Incrementar ingreso.
Incorporar alumnos, salas y
aos
Indicadores de
efecto
Indicadores
Causa
% Incremento de
Ingresos
# salas por ao
Mejorar la estructura de
costos.
Mejorar la utilizacin del
edificio en lugar y horas
Incrementar el valor
ofreciendo adicionales al
servicio bsico esperado
Fortalecer la imagen de
marca en el mercado
objetivo
Objetivo
% Ingresos por
nuevos servicios a
actuales clientes
% Ingresos por
servicios extras al
base
70%
70%
40
# Nuevos Alumnos
# nuevos clientes /
visitas
80%
$ invertidos en
publicidad /
ingresos
# de nuevos
servicios
$ de Publicidad
Nuevos Servicios /
$Publicidad
# contactos por
Grupo Familiar
# Acciones de
comunicacin
externa
# Acciones de
comunicacin
interna
Tiempo de
desarrollo por
alianza
Elaborar un proceso de
alianzas estratgicas
% de mejora
alcanzado
Evaluaciones a
Formar al personal en los
maestras
lineamientos JM y Buscar las
competencias clave
% de cumplimiento
de criterios de
seleccin
# Actividades en
equipo
# Sugerencias por
Satisfacer, motivar y delegar
empleado puestas en
en el personal
prctica
Porcentaje promedio
en encuesta de
satisfaccin
Trimestral - Comparativo
trimestre anterior
Anual
25%
1300
% de alumnos con
uno o ms
servicios
adicionales
Trimestral - Comparativo
mismo trim. Ao anterior
Comentario
5%
30%
Generar plan de
participacin G.
Fliar/programa de innovacin
en tcnicas pedaggicas
Comparativo
15
Ganancias / Ingresos
Real
15%
Diversificar ingresos.
Generar servicios extras
relacionados
Estado
Parte 1
10%
20%
30
120
20%
Anual
75%
Anual
10%
Anual
Buenos
Sin cambio o regular
Malo
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Plan
Parte 1
Conclusin
Bsicamente el Cuadro de Mando Integral es una herramienta de Gestin Estratgica, y como tal
es mucho ms que los sistemas informticos que sirven de apoyo al mismo.
En este primer acercamiento vimos como la implementacin de un Cuadro de Mando Integral,
puede ayudar a una Empresa u Organizacin a clarificar sus Objetivos de largo
plazo, comunicarlos a toda la Empresa y traducirlos en acciones concretas.
El objetivo ltimo, siempre es cumplir con la Misin que se ha establecido, y
tratar de alcanzar su Visin.
Para lograr este cometido, las estrategias se ordenan en cuatro
perspectivas encadenadas: la Capacitacin y Crecimiento de
nuestros Empleados, que a su vez contribuirn en la mejora de los
Procesos Operativos y la satisfaccin de nuestros Clientes, para
finalmente ayudar a mejorar los resultados Financieros de nuestra
Compaa.
Cada una de estas estrategias, tendr una serie de Objetivos
que podrn ser monitoreados a travs de medidas o
indicadores, unidos por relaciones Causa Efecto.
Como pudimos ver, durante el diseo del Cuadro de Mando
Integral, se trata principalmente de enfocarse en definir que
informacin debemos poseer para poder controlar las medidas que
formaran nuestro CMI. En la siguiente entrega veremos como se
implementa un Sistema Informtico que le de soporte al mismo.
Bibliografa
Fayol, H. Administracin Industrial y General, (1841 1925).
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/no%207/AdminFayol.htm
Demming, E.W. Gestin de Calidad Total, Demming, E.W. (1986) Out of the crisis. Cambridge MA:
MIT. http://www.inei.gob.pe/biblioineipub/bancopub/inf/lib5042/indice.htm
Lpez, Ing. G. Metodologa Six-Sigma, http://www.mercadeo.com/33_six-sigma.htm,
http://www.6sigmatech.com/methodology.asp
Rohm, H. A Balancing Act. Figure 5. Perform Magazine. Volume 2, Issue 2. Pgs. 1-8
Taylor, F. "Transactions of the American Society of Mechanical Engineers", 1907,
http://www.webalumnos.eresbier.com/grupo7/Biograf%EDa%20Taylor.htm
Cornejo, C y Pannunzio, M, Desarrollo del Cuadro de Mando Integral para el Jardn de Infantes
Mayor. Tesina de MBA del CEMA. 2002. http://www.cema.edu.ar
Deinsa , Implementando un Cuado de Mando Integral con Delphos. p.17-18.
Kaplan, R y David Norton. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press. 1996. p43
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