LIDERAZGO Y EQUIPOS DE TRABAJO

Sesin 2 Estilos de liderazgo

Leccin 2.1 Visin general
Objetivo
En esta sesin comparars los principales estilos de liderazgo e identificars tu
estilo personal.

En esta sesin

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Leccin 2.2 Introduccin

Estilo de liderazgo
El estilo de liderazgo es la combinacin de rasgos, destrezas y comportamientos
que los lderes usan cuando interactan con sus seguidores (Lussier & Achua,
2005).
Como se ver en esta sesin, si bien un lder tender a cierto estilo, es posible que
cambie de estilo de acuerdo con las circunstancias.

Rasgos
Los rasgos de la personalidad son las disposiciones persistentes e internas que
hacen que el individuo piense, sienta y acte, de manera caracterstica y
distintiva.
Los tericos de los rasgos rechazan la idea de la existencia de unos cuantos tipos
muy definidos de personalidad. Sealan que la gente difiere en varias
caractersticas o rasgos, tales como: dependencia, ansiedad, agresividad y
sociabilidad. Todos poseemos estos rasgos pero unos en mayor o menor grado
que otros.
Desde luego es imposible observar los rasgos directamente, no podemos ver la
sociabilidad del mismo modo que vemos el cabello largo de una persona, pero si
esa persona asiste constantemente a fiestas y a diferentes actividades, podemos
concluir con que esa persona posee el rasgo de la sociabilidad.

Destrezas
Las destrezas o habilidades son el grado de competencia de un sujeto concreto
frente a un objetivo determinado. Es decir, en el momento en el que se ha
alcanzado el objetivo propuesto en la destreza, se considera que sta se ha
logrado a pesar de que este objetivo se haya conseguido de una forma poco
depurada y econmica. Se considera a la habilidad como a una aptitud innata o
desarrollada o combinada, y al grado de mejora que se consiga en ella mediante
la prctica, se le denomina talento

Comportamiento
La palabra comportamiento o conducta generalmente se refiere a las acciones de
una persona, usualmente en relacin con su entorno o mundo de estmulos. El
comportamiento puede ser consciente o inconsciente, pblico u oculto,
voluntario o involuntario. En general se puede considerar que un
comportamiento es cualquier interaccin entre una persona y su ambiente

El enfoque conductista
De los tres elementos mencionados se considera como fundamental el
comportamiento, ya que es el patrn de conducta ms constante y que
caracteriza a los lderes. De aqu se genera el llamado enfoque conductista del
liderazgo (Kinicki & Williams, 2006).
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Introduccin, continuacin
Investigaciones
En esta sesin se revisarn las siguientes investigaciones acerca de los estilos de
liderazgo:

Investigaciones de la Universidad de Iowa

Investigaciones de la Universidad de Michigan

Investigaciones de la Universidad Estatal de Ohio

Investigaciones de la Universidad de Texas

A continuacin se describe cada una de ellas.

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Leccin 2.3 Investigaciones de la Universidad de Iowa

Estilos de liderazgo
Estas investigaciones de la dcada de los treinta, realizadas por Kurt Lewin y su
equipo, identificaron dos estilos bsicos:

El estilo autocrtico

El estilo democrtico

Ilustracin 2-1 Fotografa de Kurt Lewin

En seguida se explica cada uno de estos estilos.

El estilo autocrtico
El lder autocrtico toma decisiones, informa a los empleados lo que deben hacer
y los supervisa muy de cerca.
Este lder:

Determina todas las normas del grupo.

Dictas las tcnicas y pasos de la actividad, uno a la vez, para luego para
finalmente incorporar un plan incierto dentro de la organizacin general
del grupo.

Asigna las tareas a realizar y los compaeros de trabajo.

Es subjetivo en sus elogios y crticas, se mantiene apartado de participar,

excepto al demostrar las tcnicas.
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Investigaciones de la Universidad de Iowa, continuacin

El estilo democrtico
El lder democrtico alienta la participacin de los trabajadores en las decisiones,
trabaja con los empleados para determinar lo que hay que hacer y no supervisa
muy de cerca a los empleados.
Este lder:

Alienta y ayuda a tomar decisiones de grupo en todas las actividades.

Indica los pasos generales encaminados a una meta y alienta la realizacin

general de los planes.

Deja la direccin del trabajo y la eleccin del trabajador al arbitrio del grupo.

Es objetivo en sus elogios y crticas y participa en las actividades del grupo,

sin intervenir demasiado.

Puntos a destacar
Por lo general, el estilo de un lder se ubica en algn sitio entre ambos estilos.
Con las investigaciones de la Universidad de Iowa se inici un periodo de estudio
sobre el comportamiento, ms que sobre los rasgos.

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Leccin 2.4 Investigaciones de la Universidad de Michigan

Estilos de liderazgo
Estas investigaciones se realizaron desde mediados de la dcada de los cuarenta
hasta mediados de la dcada de los cincuenta, y buscaban determinar el
comportamiento de los lderes efectivos. Las investigaciones fueron dirigidas por
Rensis Likert, en el centro de investigacin por encuestas de la Universidad de
Michigan, con el objetivo inicial de determinar la efectividad del liderazgo.

Ilustracin 2-2 Fotografa de Rensis Likert

El modelo de la Universidad de Michigan identifica dos estilos de liderazgo:

El estilo centrado en el trabajo

El estilo centrado en los empleados

En seguida se explica cada uno de los estilos de liderazgo.

El estilo centrado en el
trabajo
La conducta centrada en el trabajo o en la tarea se refiere a la medida en que el
lder asume la responsabilidad de hacer que el trabajo se lleve a cabo. El lder
dirige de cerca a sus subordinados en el cumplimiento de funciones y metas
claras, mientras que el administrador les indica qu deben hacer y cmo tienen
que hacerlo a medida que trabajan en la consecucin de la meta. Cumplir con los
estndares es una funcin importante.

El estilo centrado en los

empleados
La conducta centrada en el empleado, en las personas o en la gente, en cambio,
se refiere a la medida en que el lder se concentra en la satisfaccin de las
necesidades de los empleados y al mismo tiempo fomenta las relaciones
interpersonales. El lder se muestra sensible a los subordinados y se comunica
con ellos para cultivar la confianza, apoyo y respeto, y al mismo tiempo busca su
bienestar.

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Leccin 2.5 Investigaciones de la Universidad Estatal de Ohio

Estilos de liderazgo
Estas investigaciones se iniciaron a mediados de la dcada de los cuarenta en la
Universidad Estatal de Ohio bajo la direccin de Ralph Stogdill. Su objetivo fue
determinar cules son los estilos de liderazgo efectivos. Dicha investigacin fue
realizada con un instrumento conocido como: Cuestionario de Descripcin del
Comportamiento del Lder (LBDQ).
Los estudios llevaron a encontrar dos estilos de liderazgo distintos, que fueron
llamados:
1. Estructura de inicio. Este estilo de liderazgo es, en esencia, sinnimo del
estilo centrado en el trabajo, pues se enfoca en hacer que se cumpla la
tarea.
2. Comportamiento de consideracin. Este estilo de liderazgo es, en
esencia, idntico al estilo de liderazgo centrado en los empleados, pues
procura satisfacer las necesidades de los individuos y fomentar las
relaciones interpersonales.
En virtud de que el lder puede contar con una estructura inicial o de
consideracin alta o baja, se concibieron cuatro estilos de liderazgo:

Estructura baja y consideracin alta

Estructura y consideracin altas

Estructura y consideracin bajas

Estructura alta y consideracin baja

En seguida se explica cada uno.

Estructura baja y
consideracin alta
Los lderes recurren a la cumunicacin bidireccional y suelen compartir la toma
de decisiones. Sin embargo, ponen poca atencin al cumplimiento de los
objetivos y pueden ser poco eficientes en este sentido.

Estructura y
consideracin altas
Los lderes recurren a una actividad participativa, teniendo siempre en la
perspectiva la consecusin de los objetivos de la organizacin. De este modo,
motivan a sus seguidores y extraen lo mejor de ellos, sin descuidar el
cumplimiento de las metas.
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Investigaciones de la Universidad Estatal de Ohio,

continuacin

Estructura y
consideracin bajas
Los lderes no presentan una actividad participativa y tampoco dan un
seguimiento cuidadoso y efectivo al cumplimiento de las metas y objetivos de la
organizacin.

Estructura alta y
consideracin baja
Los lderes recurren a la comunicacin unidireccional y toman las decisiones de
forma unilateral, sin consultar a sus seguidores o empleados. Por otro lado, son
efectivos en el cumplimento de las tareas que tienen asignadas.

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Leccin 2.6 Investigaciones de la Universidad de Texas

Estilos de liderazgo
Estas investigaciones se realizaron a inicios de la decada de los sesentas en la
Universidad de Texas bajo la direccin de Robert Blake y Jane Mouton, con sus
estudios concibieron la Rejilla Gerencial (Managerial Grid), una tcnica para
mejorar la eficiencia de los ejecutivos. Posteriormente en 1991 se convirti en la
Rejilla de Liderazgo (Leadership Grid). La rejilla o matriz del liderazgo se basa
tanto en los estudios de la Universidad Estatal de Ohio como en los de Michigan,
y tienen las dos dimensiones, la de inters por la produccin e inters por la
gente, que cuando se muestra un alto inters por la gente y un alto inters por la
produccin nos conduce a los lderes de equipos.
La Rejilla de Liderazgo (Leadership Grid) identifica cinco estilos de liderazgo,
que son:

Lder empobrecido

Lder de autoridad y obediencia

Lder de club campestre

Lder de medio camino

Lder de equipo

En seguida se explica cada uno.

Lder empobrecido
El lder se interesa poco por la produccin y la gente. El lder hace lo mnimo
exigido para permanecer en el puesto.

Lder de autoridad y
obediencia
El lder muestra gran intres por la produccin y poco por la gente. El lder se
concentra en lograr que las labores se realicen y trata a las personas como si
fueran mquinas.

Lder de club campestre

El lder tiene alto inters en la gente y bajo en la produccin. El lder se esfuerza
en mantener una atmsfera amigable sin considerar lo sificiente la produccin.

Lder de medio camino

El lder mantiene un inters equilibrado e intermedio entre la producin y la
gente. El lder hace esfuerzos por mantener un desempeo y una moral
satisfactorios.
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Investigaciones en la Universidad de Texas, continuacin

Lder de equipo
El lder muestra gran inters por la produccin y la gente. El lder se esfuerza por
lograr el desempeo y la satisfaccin mximos de los empleados.
De acuerdo con Blake, Mouton y McCanse, en general, el estilo de liderazgo ms
adecuado en todas las situaciones es el liderazgo en equipo.

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Leccin 2.7 Liderazgo que da resultados

Situacin actual
Como se poda esperar, los tericos del comportamiento crean que el estilo de
lder de equipo sera el ms efectivo. En este estilo, el trabajo es cumplido
teniendo a la gente comprometida y es vinculada teniendo una participacin en
el propsito de la organizacin, la cual a cambio genera relaciones de confianza y
respeto.
stas son las ideas principales. Desafortunadamente, el enfoque de
comportamiento ha fallado para identificar cualquier conjunto de consistencias
de comportamientos que los lderes deberan usar. Ms bien, las investigaciones
muestran que los lderes efectivos manifiestan diferentes tipos de
comportamiento en diferentes situaciones.
En ese sentido, Daniel Goleman, autor del libro Inteligencia Emocional, propone
seis tipos de lderes y seala las circunstancias en que cada uno puede ser ms
efectivo.

Estilo coercitivo
Modus operandi:

Demanda que se cumpla de inmediato

En una frase:

Haz lo que te digo.

Competencias de inteligencia
emocional:

Deseo de logro, iniciativa, autocontrol.

Cundo funciona mejor:

En una crisis, al inicio de un proyecto, con

empleados problemticos.

Su impacto general en el clima

de la organizacin:

Negativo

Estilo autoritario
Modus operandi:

Moviliza a las personas hacia una visin

En una frase:

Ven conmigo

Competencias de inteligencia
emocional:

Auto-confianza, empata, catalizador de

cambios

Cundo funciona mejor:

Cuando los cambios requieren una nueva

visin o direccin clara.

Su impacto general en el clima de

la organizacin:

En general positivo
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Liderazgo que da resultados, continuacin

Estilo afiliativo
Modus operandi:

Crea armona y construye lazos emocionales

En una frase:

Las personas son primero

Competencias de
inteligencia emocional:

Empata, construccin de relaciones,

comunicacin.

Cundo funciona mejor:

Para reducir conflictos en un equipo de trabajo

o motivar a las personas durante circunstancias
de tensin.

Su impacto general en el
clima de la organizacin:

Positivo

Estilo democrtico
Modus operandi:

Promueve el consenso a travs de la

participacin

En una frase:

Qu piensas de esto??

Competencias de inteligencia
emocional:

Colaboracin, liderazgo de equipos,

comunicacin.

Cundo funciona mejor:

Para construir consensos o sacar lo mejor

de los empleados valiosos.

Su impacto general en el clima

de la organizacin:

Positivo

Estilo del que marca la

pauta
Modus operandi:

Fija estndares de desempeo altos

En una frase:

Haz como yo lo hago

Competencias de inteligencia
emocional:

Conciencia, deseo de logro, iniciativa.

Cundo funciona mejor:

Para obtener resultados rpidos de equipos

competentes y altamente motivados.

Su impacto general en el clima

de la organizacin:

Negativo
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Liderazgo que da resultados, continuacin

Estilo asesor
Modus operandi:

Desarrolla a la gente para el futuro

En una frase:

Intenta esto

Competencias de
inteligencia emocional:

Desarrollo de otras personas, empata, autoconciencia

Cundo funciona mejor:

Para ayudar a los empelados a mejorar su

desempeo o desarrollar habilidades para el
largo plazo.

Su impacto general en el
clima de la organizacin:

Positivo

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Leccin 2.8 Algunas sugerencias

Introduccin
Antes de poder ser un buen lder, se necesita ser un buen administrador. Y como
al pasar de ser administrador a ser lder, se pueden encontrar otros problemas
que no se han anticipado, en seguida se relacionan algunas sugerencias para
evitar problemas

Expectativas realistas
Los nuevos gerentes frecuentemente se enfocan en los derechos y privilegios de
sus nuevos trabajos y subestiman los deberes y obligaciones que tambin son
fundamentales.

Arriba, a los lados y

abajo
No slo debes dirigir a tus subordinados, sino que debes considerar tambin las
percepciones de tus pares y tus superiores.

Estar en contacto
Adicionalmente, debes construir buenas relaciones con los gerentes en otros
departamentos, ya que ellos tienen los recursos que t necesitas para realizar el
trabajo. No cometas el error de pensar que tu departamento es el centro del
universo.

Reflexionar
Haz una lista de todos tus jefes anteriores y de sus buenos y malos atributos. Esto
podra producir una lista de qu hacer y qu no hacer, que te pueden servir bien.

Pedir consejo
No debes tener pena de consultar a otros gerentes o gente de organizaciones
profesionales que pueda ayudarte a hacer las cosas mejor.

Evitar el aislamiento
La manera de mantenerse en contacto es hablar diaramente con los directivos,
quizs tener reuniones con el staff y con los empleados varias veces al ao, de
manera sistemtica.

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