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DESARROLLO Y EJECUCION DE UN PLAN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO,

PREDICTIVO Y CORRECTIVO PARA EL AMBIENTE DE MAQUINAS Y
HERRAMIENTAS DEL CENTRO CIES

GUIA DE APRENDIZAJE N 1

LUIS EDUARDO MORA OCHOA

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE (SENA)

CENTRO DE LA INDUSTRIA, LA EMPRESA Y LOS SERVICIOS
TECNOLOGO EN MANTENIMIENTO MECANICO INDUSTRIAL
CUCUTA
2015

INTRODUCCION

Toda empresa moderna y actualizada debe contar con Manuales de Gestin.

El formato y contenido de cada manual depender de factores tales como el tamao de la
empresa, el tipo de productos que elabora o de servicios que brinda, los procedimientos de
trabajo, los equipos, instalaciones y tecnologa de que dispongan y el nivel educativo-cultural de
todo su personal.
El Manual de Mantenimiento es un documento indispensable para cualquier tipo y tamao
de industria. Refleja la filosofa, poltica, organizacin, procedimientos de trabajo y de control de
esta rea de la empresa. Disponer de un manual es importante por cuanto:
- constituye el medio que facilita una accin planificada y eficiente del mantenimiento;
- es la manifestacin a clientes, proveedores, autoridades competentes y al personal de
la empresa del estado en que se encuentra actualmente este sistema;
- permite la formacin de personal nuevo;
- induce el desarrollo de un ambiente de trabajo conducente a establecer una conducta
responsable y participativa del personal y al cumplimiento de los deberes establecidos.
En el Manual de Mantenimiento se indicar la Misin y Visin de la Empresa, las polticas,
y objetivos de mantenimiento, los procedimientos de trabajo, de control y las acciones
correctivas. Es importante sealar que deben incluirse slo los procedimientos que se aplican y
las instrucciones en un lenguaje afirmativo.
Peridicamente, se proceder a actualizar el Manual de Mantenimiento, eliminando las
instrucciones para deberes y obligaciones que estn descontinuados incorporando las
instrucciones para las nuevas obligaciones.

Contenido
1.

2.

PLAN ESTRATEGICO ..................................................................................................................... 5

1.1.

Qu es un plan estratgico? ...................................................................................................... 5

1.2.

Por qu se hace un plan estratgico? ....................................................................................... 5

1.3.

Cul es el objetivo del plan estratgico? ................................................................................. 5

1.4.

Etapas de un plan estratgico .................................................................................................... 6

MODELOS DE MANTENIMIENTO. .............................................................................................. 8

2.1. Mantenimiento rcm ......................................................................................................................... 8
2.2

Mantenimiento tpm. ................................................................................................................... 9

2.3

Mantenimiento mcc..................................................................................................................... 9

2.4

Mantenimiento kaizen .............................................................................................................. 10

2.5

Mantenimiento 5s ...................................................................................................................... 11

2.5.1 Etapas......................................................................................................................................... 12
2.6

Mantenimiento cdm .................................................................................................................. 13

2.7

Mantenimiento correctivo ........................................................................................................ 14

2.8

Mantenimiento condicional ...................................................................................................... 14

2.9

Mantenimiento sistematico....................................................................................................... 14

2.10

Mantenimiento de alta disponibilidad..................................................................................... 15

3.

ORGANIGRAMAS .......................................................................................................................... 16

4.

POLITICAS Y ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO .......................................................... 24

4.1

Polticas De mantenimiento ...................................................................................................... 24

4.2

Estrategias de mantenimiento .................................................................................................. 25

5.

ORDEN DE TRABAJO.................................................................................................................... 27

6.

TIPOS DE MANTENIMIENTO ..................................................................................................... 29

6.1

Mantenimiento preventivo ....................................................................................................... 29

6.2

Mantenimiento preditivo .......................................................................................................... 30

6.3

Mantenimiento programado .................................................................................................... 31

6.4

Mantenimiento proactivo ......................................................................................................... 31

7.

FUNCIONES DEL PERSONAL DEL DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO ............. 32

8.

HERRAMIENTAS ESTADISTICAS ............................................................................................. 34

8.2

Lluvia de ideas ........................................................................................................................... 34

8.3

Anlisis de pareto ...................................................................................................................... 35

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8.4

Diagrama causa efecto .............................................................................................................. 36

8.5

Anlisis de correlacin .............................................................................................................. 37

8.6

Diagrama de dispersin ............................................................................................................ 37

9.

HOJAS DE VIDA E HISTORIAL DE LA MAQUINARIA Y EQUIPOS .................................. 38

10.

TIEMPO MEDIO ENTRE FALLA. ........................................................................................... 39

11.

TIEMPO MEDIO DE REPARACION ....................................................................................... 39

12.

PROMEDIO DE FALLAS ........................................................................................................... 39

13.

ORDEN DE TRABAJO................................................................................................................ 40

14.

INTERPRETACION DE PLANOS ............................................................................................ 41

1. PLAN ESTRATEGICO
1.1. Qu es un plan estratgico?
Un plan estratgico es un documento en el que los responsables de
una organizacin (empresarial, institucional, no gubernamental, deportiva,...) reflejan cual ser la
estrategia a seguir por su compaa en el medio plazo. Por ello, un plan estratgico se establece
generalmente con una vigencia que oscila entre 1 y 5 aos (por lo general, 3 aos).

1.2. Por qu se hace un plan estratgico?

Un plan estratgico que realiza para lo siguiente:

Para afirmar la organizacin: Fomentar la vinculacin entre los rganos de decisin

(E.D.) y los distintos grupos de trabajo. Buscar el compromiso de todos.

Para descubrir lo mejor de la organizacin: El objetivo es hacer participar a las personas

en la valoracin de las cosas que hacemos mejor, ayudndonos a identificar los
problemas y oportunidades.

Aclarar ideas futuras: Muchas veces, las cuestiones cotidianas, el da a da de nuestra

empresa, nos absorben tanto que no nos dejan ver ms all de maana. Este proceso nos
va a obligar a hacer una pausa necesaria para que nos examinemos como
organizacin y si verdaderamente tenemos un futuro que construir.

1.3. Cul es el objetivo del plan estratgico?

Objetivo del plan estratgico es trazar un mapa de la organizacin, que nos seale los pasos
para alcanzar nuestra visin y convertir los proyectos en acciones (tendencias, metas, objetivos,
reglas, verificacin y resultados)

1.4. Etapas de un plan estratgico

Un plan estratgico se compone en general por varias etapas:

Etapa 1: anlisis de la situacin.

Permite conocer la realidad en la cual opera la organizacin.

Etapa 2: diagnstico de la situacin.

Permite conocer las condiciones actuales en la que desempea la organizacin, para
ello es necesario entender la actual situacin.

Etapa 3: declaracin de objetivos estratgicos.

Los objetivos estratgicos son los puntos futuros debidamente cuantificables,
mediables y reales; puesto que luego han de ser medidos.

Etapa 4: estrategias corporativas.

Las estrategias corporativas responden a la necesidad de las empresas e
instituciones para responder a las necesidades del mercado (interno y externo), para
poder "jugar" adecuadamente, mediante "fichas" y "jugadas" correctas, en los
tiempos y condiciones correctas.

Etapa 5: planes de actuacin.

La pauta o plan que integra los objetivos, las polticas y la secuencia de acciones
principales de una organizacin en todo coherente.

Etapa 6: seguimiento.
El Seguimiento permite "controlar" la evolucin de la aplicacin de las estrategias
corporativas en las Empresas u organizaciones; es decir, el seguimiento permite
conocer la manera en que se viene aplicando y desarrollando las estrategias y

actuaciones de la empresa; para evitar sorpresas finales, que puedan difcilmente

ser resarcidas.

Etapa 7: evaluacin.
La evaluacin es el proceso que permite medir los resultados, y ver como estos van
cumpliendo los objetivos planteados. La evaluacin permite hacer un "corte" en un
cierto tiempo y comparar el objetivo planteado con la realidad. Existe para ello una
amplia variedad de herramientas. Y es posible confundirlo con otros trminos como
el de organizar, elaborar proyecto etc.

2. MODELOS DE MANTENIMIENTO.

2.1. Mantenimiento rcm

El RCM o Reliability Centered Maintenance(Mantenimiento Centrado en
Fiabilidad/Confiabilidad) es una metodologa para el desarrollo de un plan de mantenimiento
basada en el anlisis de fallos de la instalacin. De las tres metodologas propuestas en esta serie
de artculos dedicados a la elaboracin de planes de mantenimiento, basar este plan de
mantenimiento en un exhaustivo anlisis de fallos es sin duda la que mejores resultados puede
dar, pues estar orientado a evitar los fallos que pueda tener la instalacin.
RCM es una tcnica ms dentro de las posibles para elaborar un plan de mantenimiento en
una planta industrial y que presenta algunas ventajas importantes sobre otras tcnicas.
Inicialmente fue desarrollada para el sector de aviacin, donde los altos costes derivados de la
sustitucin sistemtica de piezas amenazaban la rentabilidad de las compaas areas.
Posteriormente fue trasladada al campo industrial, despus de comprobarse los excelentes
resultados que haba dado en el campo aeronutico.
Cuando se habla de RCM o de la implementacin de RCM se tiende a pensar en una
metodologa compleja, farragosa y de dificil aplicacin. Nada ms lejos de la realidad: con pocos
recursos pero con un buen conocimiento de la instalacin y algo de tiempo se puede desarrollar
esta metodologa y beneficiarse de sus excelentes resultados, espectaculares en algunos casos.
En el mundo de la aviacin, por ejemplo, el plan de mantenimiento se disea aplicando
RCM, y a nadie se le escapa que para el nmero de horas de vuelo que acumula la aviacin
mundial se reportan muy pocos accidentes.

2.2 Mantenimiento tpm.

Mantenimiento productivo total (del ingls de total productive maintenance, TPM) es una
filosofa originaria de Japn, el cual se enfoca en la eliminacin de prdidas asociadas con
paros, calidad y costes en los procesos de produccin industrial. Las siglas TPM fueron
registradas por el JIPM ("Instituto Japons de Mantenimiento de Planta").
Los sistemas productivos, que durante muchas dcadas han concentrado sus esfuerzos en el
aumento de su capacidad de produccin, estn evolucionando cada vez ms hacia la mejora de su
eficiencia, que lleva a los mismos a la produccin necesaria en cada momento con el mnimo
empleo de recursos, los cuales sern, pues, utilizados de forma eficiente, es decir, sin despilfarro.
Todo ello ha conllevado la sucesiva aparicin de nuevos sistemas de gestin que con sus
tcnicas han permitido una eficiencia progresiva de los sistemas productivos, y que han
culminado precisamente con la incorporacin de la gestin de los equipos y medios de
produccin orientada a la obtencin de la mxima eficiencia, a travs del TPM o Mantenimiento
Productivo Total.

2.3 Mantenimiento mcc.

Mantenimiento Centrado En Confiabilidad, es un mantenimiento que est orientado
especficamente hacia la sistematizacin y el ordenamiento de los elementos que constituyen
la administracin del mantenimiento industrial.
Este mantenimiento tiene como ventaja, que la misma promueve el uso de las nuevas
tecnologas para el campo de mantenimiento. La aplicacin de nuevas tcnicas bajo el enfoque
del MCC optimiza de forma eficiente, los procesos de produccin y disminuye al mximo los
posibles riesgos al personal.

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El MCC es una metodologa que surgi de la aviacin comercial norteamericana, es

un proceso sistemtico y estructurado que se utiliza para determinar que debe de hacerse para
asegurarse que los activos fsicos continen haciendo lo requerido de forma eficiente por los
usuarios u operadores. Esto se refiere a que los ISEDs deben de funcionar en sus niveles
estndares de funcionamiento.
Este tipo de mantenimiento hace nfasis en las fallas tcnicas mediante:
La integracin de una revisin de las fallas operacionales con la evaluacin de aspecto
de seguridad y amenazas al medio ambiente, esto hace que la seguridad y el
medio ambiente sean tenidos en cuenta a la hora de tomar decisiones en materia de
mantenimiento.
Manteniendo mucha atencin en las tareas del Mantenimiento que ms incidencia tienen en
el funcionamiento y desempeo de las instalaciones, garantizando que la inversin en
mantenimiento se utiliza donde ms beneficios se va a obtener.

2.4 Mantenimiento kaizen

Kaizen (, cambio a mejor o mejora en japons), en el uso comn de su traduccin
al castellano, significa mejora continua o mejoramiento continuo, y su metodologa de
aplicacin es conocida como la MCCT: La Mejora Continua hasta la Calidad Total.
Kaizen es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus
componentes, de manera armnica y proactiva. Surgi en el Japn como resultado de sus
imperiosas necesidades de superarse a si misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias
industriales de occidente y as ganar el sustento para una gran poblacin que vive en un pas de

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escaso tamao y recursos. Hoy el mundo en su conjunto tiene la necesidad imperiosa de mejorar
da a da
En su contexto este artculo trata de Kaizen como una estrategia o metodologa
de calidad en la empresa y en el trabajo, tanto individual como colectivo. Kaizen es hoy una
palabra muy relevante en varios idiomas, ya que se trata de la filosofa asociada al casi todos los
sistemas de produccin industrial en el mundo.
Hoy mejor que ayer, maana mejor que hoy! es la base de la milenaria, y su significado
es que siempre es posible hacer mejor las cosas. En la cultura japonesa est implantado el
concepto de que ningn da debe pasar sin una cierta mejora.

2.5 Mantenimiento 5s
El mtodo de las 5S, as denominado por la primera letra del nombre que
en japons designa cada una de sus cinco etapas, es una tcnica de gestin japonesa basada en
cinco principios simples.
Se inici en Toyota en los aos 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor
organizados, ms ordenados y ms limpios de forma permanente para lograr una
mayor productividad y un mejor entorno laboral.
Las 5S han tenido una amplia difusin y son numerosas las organizaciones de diversa
ndole que lo utilizan, tales como: empresas industriales, empresas de servicios, hospitales,
centros educativos o asociaciones.

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2.5.1 Etapas

Clasificacin (seiri): separar innecesarios

Es la primera de las cinco fases. Consiste en identificar los elementos que son necesarios
en el rea de trabajo, separarlos de los innecesarios y desprenderse de estos ltimos, evitando que
vuelvan a aparecer. Asimismo, se comprueba que se dispone de todo lo necesario.

Orden (seiton): situar necesarios

Se pueden usar mtodos de gestin visual para facilitar el orden, identificando los
elementos y lugares del rea. Es habitual en esta tarea el lema (leitmotiv) un lugar para cada
cosa, y cada cosa en su lugar. En esta etapa se pretende organizar el espacio de trabajo con
objeto de evitar tanto las prdidas de tiempo como de energa.

Limpieza (seis): suprimir suciedad

Una vez despejado (seiri) y ordenado (seiton) el espacio de trabajo, es mucho ms fcil
limpiarlo (seis). Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, y en realizar las
acciones necesarias para que no vuelvan a aparecer, asegurando que todos los medios se
encuentran siempre en perfecto estado operativo. El incumplimiento de la limpieza puede tener
muchas consecuencias, provocando incluso anomalas o el mal funcionamiento de la maquinaria.

Estandarizacin (seiketsu): sealizar anomalas

Consiste en detectar situaciones irregulares o anmalas, mediante normas sencillas y

visibles para todos. Aunque las etapas previas de las 5S pueden aplicarse nicamente de manera
puntual, en esta etapa (seiketsu) se crean estndares que recuerdan que el orden y la limpieza
deben mantenerse cada da.

Mantenimiento de la disciplina (shitsuke): seguir mejorando

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Con esta etapa se pretende trabajar permanentemente de acuerdo con las normas
establecidas, comprobando el seguimiento del sistema 5S y elaborando acciones de mejora
continua, cerrando el ciclo PDCA (Planificar, hacer, verificar y actuar) . Si esta etapa se aplica
sin el rigor necesario, el sistema 5S pierde su eficacia.

2.6 Mantenimiento cdm

Anlisis de Confiabilidad, Disponibilidad y Mantenibilidad (CDM) El anlisis CDM
(Confiabilidad, Disponibilidad y Mantenibilidad), conocido tambin como anlisis RAM
(Reliability, Availability and Mantainability) permite pronosticar la produccin perdida y la
indisponibilidad de un proceso de produccin, de acuerdo a su configuracin, a la confiabilidad
de sus componentes, a las polticas de mantenimiento, al recurso disponible y a la filosofa
operacional.
El anlisis se sustenta en un modelo de simulacin que toma en cuenta:

La confiabilidad de los equipos.

La configuracin del sistema.

Las fallas aleatorias y sus reparaciones.

La influencia del error humano.

Las prdidas de capacidad por degradacin.

El tiempo fuera de servicio por mantenimiento planificado.

Disponibilidad de recursos humanos y materiales.

La probabilidad de ocurrencia de eventos especiales no deseados.

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El pilar fundamental de este anlisis es la construccin de los TPPF(Tiempo Promedio

Para Fallar) y TPPR(Tiempo Promedio Para Reparar) para los diversos componentes, con base
en informacin proveniente de bases de datos propias, bancos de datos genricos de la industria y
opinin de expertos.

2.7 Mantenimiento correctivo

Este modelo es el ms bsico, e incluye, adems de las inspecciones visuales y la
lubricacin mencionadas anteriormente, la reparacin de averas que surjan. Es aplicable, como
veremos, a equipos con el ms bajo nivel de criticidad, cuyas averas no suponen ningn
problema, ni econmico ni tcnico. En este tipo de equipos no es rentable dedicar mayores
recursos ni esfuerzos.

2.8 Mantenimiento condicional

Incluye las actividades del modelo anterior, y adems, la realizacin de una serie de
pruebas o ensayos, que condicionarn una actuacin posterior. Si tras las pruebas descubrimos
una anomala, programaremos una intervencin; si por el contrario, todo es correcto, no
actuaremos sobre el equipo.
Este modelo de mantenimiento es vlido en aquellos equipos de poco uso, o equipos que a
pesar de ser importantes en el sistema productivo su probabilidad de fallo es baja.

2.9 Mantenimiento sistematico

Este modelo incluye un conjunto de tareas que realizaremos sin importarnos cual es la
condicin del equipo; realizaremos, adems, algunas mediciones y pruebas para decidir si

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realizamos otras tareas de mayor envergadura; y por ultimo, resolveremos las averas que surjan.
Es un modelo de gran aplicacin en equipos de disponibilidad media, de cierta importancia en el
sistema productivo y cuyas averas causan algunos trastornos. Es importante sealar que un
equipo sujeto a un modelo de mantenimiento sistemtico no tiene por qu tener todas sus tareas
con una periodicidad fija. Simplemente, un equipo con este modelo de mantenimiento puede
tener tareas sistemticas, que se realicen sin importar el tiempo que lleva funcionando o el estado
de los elementos sobre los que se trabaja. Es la principal diferencia con los dos modelos
anteriores, en los que para realizar una tarea debe presentarse algn sntoma de fallo.

2.10 Mantenimiento de alta disponibilidad

Es el modelo ms exigente y exhaustivo de todos. Se aplica en aquellos equipos que bajo
ningn concepto pueden sufrir una avera o un mal funcionamiento. Son equipos a los que se
exige, adems, unos niveles de disponibilidad altsimos, por encima del 90%. La razn de un
nivel tan alto de disponibilidad es en general el alto coste en produccin que tiene una avera.
Con una exigencia tan alta, no hay tiempo para el mantenimiento que requiera parada del equipo
(correctivo, preventivo sistemtico). Para mantener estos equipos es necesario emplear tcnicas
de mantenimiento predictivo, que nos permitan conocer el estado del equipo con l en marcha, y
a paradas programadas, que supondrn una revisin general completa, con una frecuencia
generalmente anual o superior. En esta revisin se sustituyen, en general, todas aquellas piezas
sometidas a desgaste o con probabilidad de fallo a lo largo del ao (piezas con una vida inferior a
dos aos). Estas revisiones se preparan con gran antelacin, y no tiene porqu ser exactamente
iguales ao tras ao.

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3. ORGANIGRAMAS

Los organigramas son la representacin grfica de la estructura orgnica de una empresa u

organizacin que refleja, en forma esquemtica, la posicin de las reas que la integran, sus
niveles jerrquicos, lneas de autoridad y de asesora.

3.1 Tipos de organigramas.

POR SU NATURALEZA: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:

Microadministrativos: Corresponden a una sola organizacin, y pueden referirse
a ella en forma global o mencionar alguna de las reas que la conforman.
Macroadministrativos: Involucran a ms de una organizacin.
Mesoadministrativos: Consideran una o ms organizaciones de un mismo sector
de actividad o ramo especfico. Cabe sealar que el trmino mesoadministrativo
corresponde a una convencin utilizada normalmente en el sector pblico,
aunque tambin puede utilizarse en el sector privado.

POR SU FINALIDAD: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:

Informativo: Se denominan de este modo a los organigramas que se disean con
el objetivo de ser puestos a disposicin de todo pblico, es decir, como
informacin accesible a personas no especializadas. Por ello, solo deben
expresar las partes o unidades del modelo y sus relaciones de lneas y unidades
asesoras, y ser graficados a nivel general cuando se trate de organizaciones de
ciertas dimensiones.

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Analtico: Este tipo de organigrama tiene por finalidad el anlisis de

determinados aspectos del comportamiento organizacional, como tambin de
cierto tipo de informacin que presentada en un organigrama permite la ventaja
de la visin macro o global de la misma, tales son los casos de anlisis de un
presupuesto, de la distribucin de la planta de personal, de determinadas partidas
de gastos, de remuneraciones, de relaciones informales, etc. Sus destinatarios
son personas especializadas en el conocimiento de estos instrumentos y sus
aplicaciones.
Formal: Se define como tal cuando representa el modelo de funcionamiento
planificado o formal de una organizacin, y cuenta con el instrumento escrito de
su aprobacin. As por ejemplo, el organigrama de una Sociedad Annima se
considerar formal cuando el mismo haya sido aprobado por el Directorio de la
S.A.
Informal: Se considera como tal, cuando representando su modelo planificado no
cuenta todava con el instrumento escrito de su aprobacin

POR SU MBITO: Este grupo se divide en dos tipos de organigramas:

Generales: Contienen informacin representativa de una organizacin hasta
determinado nivel jerrquico, segn su magnitud y caractersticas. En el sector
pblico pueden abarcar hasta el nivel de direccin general o su equivalente, en
tanto que en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u
oficina .
Ejemplo:

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Especficos: Muestran en forma particular la estructura de un rea de la

organizacin.
Ejemplo:

POR SU CONTENIDO: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:

Integrales: Son representaciones grficas de todas las unidades administrativas
de una organizacin y sus relaciones de jerarqua o dependencia. Conviene
anotar que los organigramas generales e integrales son equivalentes

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Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, adems de

las unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es de gran utilidad
para capacitar al personal y presentar a la organizacin en forma general.

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De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en cuanto a puestos y el

nmero de plazas existentes o necesarias para cada unidad consignada. Tambin
se incluyen los nombres de las personas que ocupan las plazas.

POR SU PRESENTACIN O DISPOSICIN GRFICA: Este grupo se divide en

cuatro tipos de organigramas:
Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular,
en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerrquicos en forma
escalonada. Son los de uso ms generalizado en la administracin, por lo cual,
los manuales de organizacin recomiendan su empleo

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Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular

en el extremo izquierdo. Los niveles jerrquicos se ordenan en forma de
columnas, en tanto que las relaciones entre las unidades se ordenan por lneas
dispuestas horizontalmente

Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y horizontales

para ampliar las posibilidades de graficacin. Se recomienda utilizarlos en el
caso de organizaciones con un gran nmero de unidades en la base.

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De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de

integrar un mayor nmero de unidades en espacios ms reducidos. Por su
cobertura, permiten que aparezcan unidades ubicadas en los ltimos niveles
jerrquicos.

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Circulares: En este tipo de diseo grfico, la unidad organizativa de mayor

jerarqua se ubica en el centro de una serie de crculos concntricos, cada uno de
los cuales representa un nivel distinto de autoridad, que decrece desde el centro
hacia los extremos, y el ltimo crculo, osea el ms extenso, indica el menor
nivel de jerarqua de autoridad. Las unidades de igual jerarqua se ubican sobre
un mismo crculo, y las relaciones jerrquicas estn indicadas por las lneas que
unen las figuras.

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4. POLITICAS Y ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO

4.1 Polticas De mantenimiento
Cuando se pone en prctica una poltica de mantenimiento, esta requiere de la existencia
de un Plan de Operaciones, el cual debe ser conocido por todos y debe haber sido aprobado
previamente por las autoridades de la organizacin. Este Plan permite desarrollar paso a paso una
actividad programa en forma metdica y sistemtica, en un lugar, fecha, y hora conocido. A
continuacin se enumeran algunos puntos que el Plan de Operaciones no puede omitir:

Determinacin del personal que tendr a su cargo el mantenimiento, esto incluye, el

tipo, especialidad, y cantidad de personal.

Determinacin del tipo de mantenimiento que se va a llevar a cabo.

Fijar fecha y el lugar donde se va a desarrollar el trabajo.

Fijar el tiempo previsto en que los equipos van a dejar de producir, lo que incluye la
hora en que comienzan las acciones de mantenimiento, y la hora en que deben de
finalizar.

Determinacin de los equipos que van a ser sometidos a mantenimiento, para lo

cual debe haber un sustento previo que implique la importancia y las
consideraciones tomadas en cuenta para escoger dichos equipos.

Sealizacin de reas de trabajo y reas de almacenamiento de partes y equipos.

Stock de equipos y repuestos con que cuenta el almacn, en el caso de que sea
necesario reemplazar piezas viejas por nuevas.

Inventario de herramientas y equipos necesarios para cumplir con el trabajo.

Planos, diagramas, informacin tcnica de equipos.

Plan de seguridad frente a imprevistos.

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Luego de desarrollado el mantenimiento se debe llevar a cabo la preparacin de un informe

de lo actuado, el cual entre otros puntos debe incluir:

Los equipos que han sido objeto de mantenimiento.

El resultado de la evaluacin de dichos equipos.

Tiempo real que dur la labor.

Personal que estuvo a cargo.

Inventario de piezas y repuestos utilizados.

Condiciones en que responde el equipo (reparado) luego del mantenimiento.

Conclusiones.

4.2 Estrategias de mantenimiento

Una estrategia de mantenimiento es la decisin que adoptan los responsables de la gestin
de una planta para dirigir su mantenimiento, haciendo que un grupo de tareas sean la base de la
actividad de mantenimiento, y el resto de tareas est supeditadas a ese tipo bsico de tareas. As,
existen al menos cinco estrategias de mantenimiento:

Estrategia correctiva, en la que la reparacin de averas es la base del

mantenimiento

Estrategia condicional, en la que es la realizacin de determinadas observaciones y

pruebas la que dirige la actividad de mantenimiento.

Estrategia sistemtica, en la que el mantenimiento se basa en la realizacin de una

serie de intervenciones programadas a lo largo de todo el ao en cada uno de los
equipos que componen la instalacin.

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Estrategia de alta disponibilidad, en la que se busca tener operativa la instalacin

para producir el mximo tiempo posible, y por tanto, las tareas de mantenimiento
han de agruparse necesariamente en unos periodos de tiempo muy determinados,
con poca afeccin a la produccin.

Estrategia de alta disponibilidad y fiabilidad, en la que no solo se confa el buen

estado de la instalacin a la realizacin de tareas de mantenimiento, sino que es
necesario aplicar otras tcnicas en otros campos (la ingeniera, el anlisis de
averas, etc.) para garantizar simultneamente una alta disponibilidad y una alta
fiabilidad de las previsiones de produccin.

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5. ORDEN DE TRABAJO
Una orden de trabajo es un documento escrito que la empresa le entrega a la persona que
corresponda y que contiene una descripcin pormenorizada del trabajo que debe llevar a cabo.

En la orden de trabajo, adems de indicarse el lugar geogrfico preciso y algunos datos

personales de quien solicit la realizacin del trabajo, en el caso que se trate de una empresa de
instalaciones, se podr indicar el tiempo que se estima debe durar el trabajo a realizar en el lugar,
los materiales que se necesitarn para llevarlo a cabo, los costos aproximados y cualquier otro
tipo de contingencia que sea relevante de ser mencionada porque acta directamente en la
concrecin del trabajo en cuestin.

5.1 Tipos de orden de trabajo

Es posible encontrarse con dos tipos de rdenes de trabajo:

Orden de trabajo tipo correctiva, que nos informa especialmente sobre el problema
a solucionar que fue oportunamente reportado.

Orden de trabajo tipo preventiva es aquella que se emite de modo automtico y que
est vinculada con el mantenimiento preventivo que demandan algunas mquinas,
por ejemplo. En estas, normalmente, se especifica cada paso a considerar en la
reparacin en cuestin.

El formato de las rdenes de trabajo deber llevar datos como son:

Departamento que lo solicita

Fecha de pedido

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Nombre del departamento ejecutor (algunas veces existen varias secciones de

mantenimiento)

Descripcin del trabajo

Firma del solicitante

Firma de recibido. Esta firma es del encargado del departamento ejecutor

Firma de autorizacin. Aqu firma el encargado de produccin

Fecha de entrega

Firma de conformidad del trabajo. Cuando el trabajo es recibido por el solicitante

firma de conformidad.

Folio

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6. TIPOS DE MANTENIMIENTO
Se define el mantenimiento a todas las acciones que tienen como objetivo mantener un
artculo o restaurarlo a un estado en el cual pueda llevar a cabo alguna funcin requerida. Estas
acciones incluyen la combinacin de las acciones tcnicas y administrativas correspondientes.

6.1 Mantenimiento preventivo

El mantenimiento preventivo es el destinado a la conservacin de equipos o instalaciones
mediante realizacin de revisin y reparacin que garanticen su buen funcionamiento y
fiabilidad. El mantenimiento preventivo se realiza en equipos en condiciones de funcionamiento,
por oposicin al mantenimiento correctivo que repara o pone en condiciones de funcionamiento
aquellos que dejaron de funcionar o estn daados.
El primer objetivo del mantenimiento es evitar o mitigar las consecuencias de los fallos del
equipo, logrando prevenir las incidencias antes de que estas ocurran. Las tareas de
mantenimiento preventivo incluyen acciones como cambio de piezas desgastadas, cambios de
aceites y lubricantes, etc. El mantenimiento preventivo debe evitar los fallos en el equipo antes
de que estos ocurran.
El mantenimiento preventivo constituye una accin, o serie de acciones necesarias, para
alargar la vida til del equipo e instalaciones y prevenir la suspensin de las actividades laborales
por imprevistos. Tiene como propsito planificar periodos de paralizacin de trabajo en
momentos especficos, para inspeccionar y realizar las acciones de mantenimiento del equipo,
con lo que se evitan reparaciones de emergencia.

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6.2 Mantenimiento preditivo

El mantenimiento predictivo es la serie de acciones que se toman y las tcnicas que se
aplican con el objetivo de detectar fallas y defectos de maquinaria en las etapas incipientes para
evitar que las fallas se manifiesten en una falla ms grande durante la operacin, evitando que
ocasin en paros de emergencia y tiempos muertos, causando impacto financiero negativo.
Para que un programa de mantenimiento predictivo se considere efectivo este debe
incrementar la confiabilidad (reliability) y el desempeo operacional de la maquinaria mientras
que al mismo tiempo se reducen costos de produccin incluyndose los costos de mantenimiento.
Para disear e implementar un programa de mantenimiento predictivo efectivo es necesario
determinar en que; Equipos, Mquinas o Procesos se justifica la implementacin del programa
tanto tcnica como econmicamente. Para lograr esto se requiere;
Primero; conocer los diferentes modos de falla y los efectos negativos que estos causan
sobre la maquinaria (Anlisis RCM) ,
Segundo; conocer las ventajas y limitaciones de las diferentes tcnicas de mantenimiento
predictivo para as seleccionar la tcnica mas aplicable y justificable econmicamente.
Tercero; contar con un equipo de tcnicos altamente competentes en las tcnicas de
mantenimiento predictivo.
Cuarto; Cambiar la cultura de mantenimiento reactivo a cultura de mantenimiento
proactivo.
El mantenimiento predictivo, trata de determinar el momento en el cual se deben efectuar
las reparaciones mediante un seguimiento que determine el periodo mximo de utilizacin antes
de ser reparado

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6.3 Mantenimiento programado

El mantenimiento programado sistemtico es el grupo de tareas de mantenimiento que se
realizan sobre un equipo o instalacin siguiendo un programa establecido, segn el tiempo de
trabajo, la cantidad producida, los kilmetros recorridos, de acuerdo con una periodicidad fija o
siguiendo algn otro tipo de ciclo que se repite de forma peridica. Este grupo de tareas se
realiza sin importar cul es la condicin del equipo.
El mantenimiento programado sistemtico es muy eficaz en equipos e instalaciones que
requieren de una disponibilidad media o alta, de cierta importancia en el sistema productivo y
cuyas averas causan trastornos en el plan de produccin de la empresa y por tanto no puede
esperarse a que den sntomas de fallo.
El mantenimiento programado, donde las revisiones se realizan por tiempo, kilometraje,
horas de funcionamiento, etc. As si ponemos por ejemplo un automvil, y determinamos un
mantenimiento programado, la presin de las ruedas se revisa cada 3 meses, el aceite del motor
se cambia cada 10.000 km, y la correa de distribucin cada 90.000 km.

6.4 Mantenimiento proactivo

El Mantenimiento Proactivo, es una filosofa de mantenimiento, dirigida
fundamentalmente a la deteccin y correccin de las causas que generan el desgaste y que
conducen a la falla de la maquinaria. Una vez que las causas que generan el desgaste han sido
localizadas, no debemos permitir que stas continen presentes en la maquinaria, ya que de
hacerlo, su vida y desempeo, se vern reducidos. Mantenimiento Proactivo es una tcnica
enfocada en la identificacin y correccin de las causas que originan las fallas en equipos,

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7. FUNCIONES DEL PERSONAL DEL DEPARTAMENTO DE

MANTENIMIENTO

El Departamento de Mantenimiento se encarga de proporcionar oportuna y eficientemente,

los servicios que requiera el Centro en materia de mantenimiento preventivo y correctivo a las
instalaciones, as como la contratacin de la obra pblica necesaria para el fortalecimiento y
desarrollo de las instalaciones fsicas de los inmuebles.
7.1 Funciones.

Coadyuvar en la formulacin del plan de distribucin anual del presupuesto para

gasto corriente e inversin fsica para su aprobacin, as como participar en la
elaboracin del Programa Anual de Obras e Infraestructura, contribuyendo en la
definicin de criterios y prioridades de asignacin de recursos para el correcto
desempeo de las labores de mantenimiento preventivo y correctivo a las
instalaciones, as como la contratacin de la obra pblica necesaria para el
fortalecimiento y desarrollo de las instalaciones fsicas de los inmuebles.

Verificar que la contratacin de la obra pblica y los servicios relacionados con la

misma, se realicen con estricto apego a lo dispuesto en la Ley de Adquisiciones y
Obras Pblicas y su Reglamento.

Supervisar los trabajos de los contratistas, verificando que los servicios que presten
se apeguen a las condiciones estipuladas en los contratos y a las especificaciones
requeridas, as como instrumentar los cierres administrativos de las obras
contratadas.

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Elaborar el programa anual de mantenimiento preventivo y correctivo a las

instalaciones, as como de la contratacin de la obra pblica necesaria para el
fortalecimiento y desarrollo de las instalaciones fsicas de los inmuebles del Centro.

Realizar visitas de supervisin a las instalaciones para detectar necesidades de

mantenimiento preventivo, correctivo o adaptacin.
-Proporcionar o en su caso contratar los servicios de acondicionamiento de
laboratorios, colocacin de mesas centrales, cubiertas de trabajo, pintado de
interiores, armado de cancelera, pintado de inmuebles, deambulatorios,
estacionamientos y reas verdes.

Proporcionar o en su caso contratar los servicios de colocacin de nuevas

Instalaciones para alumbrado y tendido de lneas, suministro de energa de
emergencia ininterrumpida, mantenimiento preventivo correctivo a subestaciones
elctricas y todo tipo de reparaciones de este gnero.

Preparar la informacin mensual requerida del avance fsico - financiero de la obra

pblica contratada.

Preparar la informacin trimestral para el Comit de Control y Auditora, as como

para el informe de las sesiones de la Junta Directiva.

Realizar las dems actividades que le sean encomendadas por la Subdireccin de

Servicios y Mantenimiento, afines a las funciones y responsabilidades inherentes al
cargo.

Coordinar, orientar y apoyar las actividades del personal adscrito al rea de su

competencia.

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8. HERRAMIENTAS ESTADISTICAS
Herramientas Estadsticas seala que bien aplicadas y utilizando un mtodo estandarizado
de solucin de problemas pueden ser capaces de resolver hasta el 95% de los problemas.
En la prctica estas herramientas requieren ser complementadas con otras tcnicas
cualitativas y no cuantitativas como son:
8.1 5W
Es un concepto vinculado a la redaccin y presentacin de noticias, as como a la
investigacin cientfica, y a la investigacin detectivesca y policial, que se considera bsico en la
reunin y presentacin de informacin.1 Es una frmula para obtener la historia "completa"
sobre algo. La mxima de las cinco W (y una H) es que para que un informe sea considerado
completo, debe responder a una lista de verificacin de seis preguntas, cada una de las cuales
comprende una palabra interrogativa en ingls:2
Who? (Quin?)
What? (Qu?)
Where? (Dnde?)
When? (Cundo?)
Why? (Por qu?)
How? (Cmo?)

8.2 Lluvia de ideas

La lluvia de ideas, tambin denominada tormenta de ideas, es una herramienta de trabajo
grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema determinado. La
lluvia de ideas es una tcnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado.

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La principal regla del mtodo es aplazar el juicio, ya que en un principio toda idea es
vlida y ninguna debe ser rechazada. Habitualmente, en una reunin para la resolucin de
problemas, muchas ideas tal vez aprovechables mueren precozmente ante una observacin
"juiciosa" sobre su inutilidad o carcter disparatado. De ese modo se impide que las ideas
generen, por analoga, ms ideas, y adems se inhibe la creatividad de los participantes. En un
brainstorming se busca tcticamente la cantidad sin pretensiones de calidad y se valora la
originalidad. Cualquier persona del grupo puede aportar cualquier idea de cualquier ndole, la
cual crea conveniente para el caso tratado. Un anlisis ulterior explota estratgicamente la
validez cualitativa de lo producido con esta tcnica. En la sesin se debe aportar una idea por
ronda. Por lo cual se debe ser claro de lo que se expone. Se elige un tema, establece un tiempo y
escribe frases o palabras relacionadas con el tema.

8.3 Anlisis de pareto

Es una grfica para organizar datos de forma que estos queden en orden descendente, de
izquierda a derecha y separados por barras. Permite, pues, asignar un orden de prioridades. Con
el uso de Excel se puede construir fcilmente un Diagrama de Pareto segn se detalla en el
artculo Cmo hacer un Diagrama de Pareto con Excel.
El diagrama permite mostrar grficamente el principio de Pareto (pocos vitales, muchos
triviales), es decir, que hay muchos problemas sin importancia frente a unos pocos muy
importantes. Mediante la grfica colocamos los "pocos que son vitales" a la izquierda y los
"muchos triviales" a la derecha.

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El diagrama facilita el estudio de las fallas en las industrias o empresas comerciales, as

como fenmenos sociales o naturales psicosomticos, como se puede ver en el ejemplo de la
grfica al principio del artculo.
Hay que tener en cuenta que tanto la distribucin de los efectos como sus posibles causas
no es un proceso lineal sino que el 20% de las causas totales hace que sean originados el 80% de
los efectos.
El principal uso que tiene el elaborar este tipo de diagrama es para poder establecer un
orden de prioridades en la toma de decisiones dentro de una organizacin. Evaluar todas las
fallas, saber si se pueden resolver o mejor evitarlas.
8.4 Diagrama causa efecto
Se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse tambin: diagrama de
espina de pez. Consiste en una representacin grfica sencilla en la que puede verse de manera
relacional una especie de espina central, que es una lnea en el plano horizontal, representando el
problema a analizar, que se escribe a su derecha. Es una de las diversas herramientas surgidas a
lo largo del siglo XX en mbitos de la industria y posteriormente en el de los servicios, para
facilitar el anlisis de problemas y sus soluciones en esferas como lo son; calidad de los
procesos, los productos y servicios. Fue concebido por el licenciado en qumica japons Dr.
Kaoru Ishikawaen el ao 1943.
Este diagrama causal es la representacin grfica de las relaciones mltiples de causa efecto entre las diversas variables que intervienen en un proceso. En teora general de sistemas,
un diagrama causal es un tipo de diagrama que muestra grficamente las entradas o inputs, el
proceso, y las salidas o outputs de un sistema (causa-efecto), con su
respectiva retroalimentacin (feedback) para el subsistema de control.

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8.5 Anlisis de correlacin

El termino correlacin se utiliza generalmente para indicar la correspondencia o la relacin
recproca que se da entre dos o ms cosas, ideas, personas, entre otras.
En tanto, en probabilidad y estadstica, la correlacin es aquello que indicar la fuerza y
la direccin lineal que se establece entre dos variables aleatorias
El anlisis de correlacin emplea mtodos para medir la significacin del grado o
intensidad de asociacin entre dos o ms variables. Normalmente, el primer paso es mostrar
los datos en un diagrama de dispersin. El concepto de correlacin est estrechamente vinculado
al concepto de regresin, pues, para que una ecuacin de regresin sea razonable los puntos
mustrales deben estar ceidos a la ecuacin de regresin; adems el coeficiente de correlacin
debe ser:
Grande cuando el grado de asociacin es alto (cerca de +1 o -1, y pequeo cuando es bajo,
cerca de cero. Independiente de las unidades en que se miden las variables.

8.6 Diagrama de dispersin

Un diagrama de dispersin se emplea cuando existe una variable que est bajo
el control del experimentador. Si existe un parmetro que se incrementa o disminuye de forma
sistemtica por el experimentador, se le denomina parmetro de control o variable independiente
= eje de x y habitualmente se representa a lo largo del eje horizontal. La variable medida o
dependiente = eje de y usualmente se representa a lo largo del eje vertical. Si no existe una
variable dependiente, cualquier variable se puede representar en cada eje y el diagrama de
dispersin mostrar el grado de correlacin (no causalidad) entre las dos variables.

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9. HOJAS DE VIDA E HISTORIAL DE LA MAQUINARIA Y EQUIPOS

La hoja de vida de un activo, es un registro utilizado para el almacenamiento de

informacin tcnica del mismo, incluyendo adecuaciones, modificaciones, reparaciones entre
otras que se han ejecutado atraves de una lnea de tiempo, mientras este permanezca en uso.

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10.TIEMPO MEDIO ENTRE FALLA.

Relacin entre el producto del nmero de tems por sus tiempos de operacin y el nmero
total de fallas detectadas, en esos tems en el perodo observado

11.TIEMPO MEDIO DE REPARACION

Relacin entre el tiempo total de intervencin correctiva en un conjunto de tems con falla
y el nmero total de fallas detectadas en esos tems, en el perodo observado.

12.PROMEDIO DE FALLAS
Relacin entre el tiempo total de operacin de un conjunto de tems no reparables y el
nmero total de fallas detectadas en eses tems, en el perodo observado.

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13. ORDEN DE TRABAJO

La denominada, generalmente, Orden de Trabajo u Orden de Produccin es un sencillo
procedimiento que desde los inicios de la industrializacin y de su racionalizacin, se viene
utilizando en todas partes. No obstante la sencillez del sistema, que contrasta con su gran
aportacin a la organizacin industrial, existen bastantes PYMES que no la utilizan o no le sacan
todo el partido posible.
Hay que considerarla inscrita en el marco de una planificacin de la fabricacin o
produccin de la empresa. Con la Orden de Fabricacin pueden coexistir otros documentos tales
como:

Pedidos

Hojas de rutas

Vales de materiales

Vales de devoluciones

Planos

Fichas de control horario

Hojas de control de calidad

Y otros diversos documentos utilizados, tradicionalmente, en la produccin industrial o en

la prestacin de determinados servicios.
Se trata, en todo caso, de organizar con una determinada sistemtica los procesos de
fabricacin tendentes a obtener productos, bien para cumplimentar los pedidos de los clientes
directamente o para abastecer almacenes para su posterior venta o distribucin comercial.

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14. INTERPRETACION DE PLANOS

Los planos de una obra contienen informacin con respecto a la construccin que se va a
realizar, la cual est representada con smbolos y grficas que se deben interpretar
correctamente para poder llevar a cabo la obra.
Las partes principales que componen un plano son las siguientes:

Ejes

Acotaciones

Nombre de los espacios

Representacin grfica

Tipos de planos

Clave y nmero de plano

Escala

Norte

Simbologa y especificaciones