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Ingenieria de Sistemas PDF
Ingenieria de Sistemas PDF
2011
TEORIA GENERAL
DE SISTEMAS
Ingeniera en Sistemas
14/06/2011
NDICE
NDICE .................................................................................................................... 1
INTRODUCCIN .................................................................................................... 3
|1.1TEORA GENERAL DE SISTEMAS (TGS) ....................................................... 4
1.1.1 Origen y evolucin de la TGS ....................................................................................... 4
1.1.2 Finalidad de la TGS ....................................................................................................... 5
INTRODUCCIN
como:
una
estructura,
emergencia,
comunicacin,
sinergia,
mapas
TGS
alemn
Ludwig
Von
Bertalanffy,
1.2 SISTEMAS
abierto:
Relacin
permanente
con
su
medio
ambiente.
medio
ambiente.
un
Sistema
Abierto.
No obstante, hoy se cuestiona la idea de que ste existe de antemano, est fijado
y acabado. El medio ambiente se considera ahora como un trasfondo, un mbito o
7
que
los
protagonizan,
permitindonos
mayor
conciencia
para
1.3.1 Causalidad
El principio de causalidad postula que todo efecto -todo evento- debe tener
siempre una causa (que, en idnticas circunstancias, una causa tenga siempre un
mismo efecto se conoce como "principio de uniformidad"), deben existir
condiciones, que puede dar un resultado positivo o negativo segn sea la
situacin.
1.3.2 Teleologa
1.2.3 Recursividad
10
11
alas
12
2.1.1 Estructura
Son las interrelaciones ms o menos estables entre las partes o componentes del
sistema, pueden ser verificadas en un momento dado, y constituyen la estructura
del sistema, es decir, un todo organizado.
La estructura de una organizacin no es ms que su forma, el esqueleto en el cual
cada uno de sus elementos esta interrelacionados obviamente cada uno con cierto
grado de confidencialidad.
2.1.2 Emergencia
13
2.1.3 Comunicacin
La comunicacin es el proceso mediante el cual se puede transmitir informacin
de una identidad a otra. Los procesos de comunicacin tienen unas reglas
semiticas, esto es, que comparten un mismo repertorio de signos. La
comunicacin es imprescindible en una organizacin ya que de ello va a influir en
forma determinante la calidad del trabajo, claro que cada parte de la organizacin
tiene un cierto grado de confidencialidad.
2.1.4 Sinergia
La palabra sinergia (cooperacin) es el resultado de la accin conjunta de dos o
mas causas, pero caracterizado por tener un efecto superior al que resulta de la
simple suma de dichas causas, es decir, la suma de los efectos que produce.
Es el efecto adicional que dos organismos o mas obtienen por trabajar en comn
acuerdo. Es la suma de energas individuales que se multiplican progresivamente
reflejndose sobre la totalidad del grupo.
14
2.1.5 Homeostasis
Del griego homos que significa similary estasis significa posicin. Esta es la
caracterstica de un sistema abierto o de un sistema cerrado o una conjugacin de
ambos especialmente en un organismo vivo, mediante la cual se regula el
ambiente interno para mantener una condicin estable y constante.
2.1.6 Equifinalidad
2.1.7 Entropa
El segundo principio de la termodinmica establece el crecimiento de la entropa,
es decir, la mxima probabilidad de los sistemas es su progresiva desorganizacin
y, finalmente, su homogeneizacin con el ambiente. Los sistemas cerrados estn
irremediablemente condenados a la desorganizacin.
15
2.1.8 Control
16
17
OBJETIVO
Conocer el Desarrollo Organizacional y la Dinmica de Sistemas y como son
aplicados al mejoramiento de una organizacin.
Introduccin
Para lograr sus objetivos una organizacin se vale de una diversidad de
estrategias, una de las cuales es el Desarrollo Organizacional, en el cual, la
estructura organizacional, la estructura tecnolgica y de informacin se
interrelacionan entre si y son partcipes.
Existen elementos internos y externos a la organizacin que se deben tomar e
cuenta en el D.O. El entorno social, poltico, econmico, ecolgico, son algunos
de los elementos externos, mientras que por la parte interna, debemos considerar
a los individuos a los grupos y a la organizacin.
Social
Poltica
ESTRUCTURA
Empresaria
l
ESTRUCTURA
ORGANIZA
CION
RECURSOS
Proveedores
Tecnol
gico
Cultural
S.I T.IS
Econmico
Competidores
20
G3
G1
G2
G4
P
Organizaciones complejas
La complejidad en las organizaciones no solo se determina por el tamao de
estas, mas bien, como se ha mencionado, es el resultado del crecimiento en el
numero de variables, los elementos con los que cuenta (grupos, reas, personal) y
las relaciones que se dan entre estos. La cantidad y tamao en las relaciones
entre el sistema y su entorno nos darn un parmetro de que tan permeable o no
es el sistema, es decir, que tan abierto es.
21
sistemas
caoticos
Grado
De
sistemas
complejos
Desorden
sistemas
estables
Complejidad
22
Alta
velocidad
de
cambio
Moderada
Alta
Alta
Baja
Moderada
Baja
Baja complejidad
Alta
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La estructura organizacional
De acuerdo a Strategor, la estructura organizacional es el conjunto de las
funciones y de las relaciones que determinan formalmente las funciones que cada
unidad debe cumplir y el modo de comunicacin entre cada unidad. Con forme
se tiene un crecimiento en el numero de funciones y de interrelaciones entre estas,
la estructura va creciendo en complejidad. El grado de especializacin de los
trabajos, el incremento en el nmero de puestos y la comunicacin entre estos, ha
sido otro detonante que ha permitido el incremento de la complejidad en las
organizaciones y en sus estructuras.
Robbins, plantea la influencia del medio ambiente en la complejidad, establece
una serie de variables que intervienen en la complejidad de l medio ambiente. La
tabla 1 muestra las variables de la incertidumbre del medio ambiente que Robbins
considera.
24
SIMPLE
COMPLEJO
Muchas
variables
muy
heterogneas
Estable
Dinmico
Muchas variables
De naturaleza rgida
Muy centralizada
Departamentalizada
25
26
con mayores
conocimientos
Complejidad
especializaco
habilidades
manuales
Diagnostico
27
Proceso de cambio
Aprendizaje
Desarrollo organizacional
El D.O. se puede definir como: un proceso que se enfoca en la cultura, las
funciones y la estructura de la organizacin, utilizando una visin global del
sistema. El DO es un proceso interactivo de diagnosticar, emprender una accin,
diagnosticar y emprender una accin.
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Diagnosticar el nivel de
DIAGNOSTICO
ELIMINACION DE BARRERAS
Determinar el plan
De educar
PLANIFICACION
IMPEMENTACION
Mantenimiento
EVALUACION
Dinmica de sistemas
La dinmica de sistemas es una metodologa para estudiar y administrar sistemas
complejos de realimentacin (situacin en la que dos sistemas se relacionan entre
si), como los encontrados en las organizaciones y otros sistemas sociales. Al lugar
de mxima efectividad se le conoce como punto de apalancamiento.
La metodologa de la dinmica de sistemas:
1. Definicin del problema
2. Definicin delas polticas de aplicacin actuales (previo al anlisis)
3. Desarrollo de las hiptesis dinmicas que explican el problema
4. Modelizacin de los lazos
5. Prueba del modelo
29
Las organizaciones modernas deben ser de naturaleza flexible que les permita
responder a la velocidad de cambio del medio ambiente y de los factores
involucrados.
2.2.1 Supra-sistema
30
2.2.2 Infra-sistema
2.2.3 Iso-sistema
Poseen normas, estructuras y comportamientos anlogos, no tienen porque ser
exactamente iguales y su comportamiento pueden ser muy diferentes entre si.
2.2.4 Hetero-sistema
31
32
Sistemas blandos!!!!!!!
1. situacin no
estructurada
2. situacin
estructurada
6. cambios
factibles y
deseables
7. acciones para
mejorar la situacinproblema
5. comparacin
de
4y 2
4. modelos
conceptuales
3.-definiciones
bsicas
4 conceptos
formales de
sistemas
4b otros
pensamientos
sistmicos
34
problemas,
de
las
diferentes
expresiones
registradas
ideogrficamente.
35
36
apreciativos.
Los cambios de actitud pueden darse como resultado de las experiencias vividas
por grupos humanos como por cambios deliberados que se hagan a estructuras y
procedimientos.
7.-implantacion de los cambios en el mundo real
Una vez que se han acordado de los cambios, la habilitacin en el mundo real
quiz sea inmediata. O su introduccin quiz cambie la situacin , de forma que
aunque el problema generalmente percibido sea eliminado, emergen nuevos
problemas y quiz a estos nuevos problemas se enfrenten con la ayuda de la
MSB.
Mediante este subfase se modifica o transforma cada modelo conceptual cuando
sea oportuno, en cualquier otro modelo adecuado a la solucin del problema, esto
es posible debido a que la MSB fue concebida en sus inicios como principios de
mtodo.
38
ESQUEMA
no vivos:
infraestructura
Tercer nivel: sistemas cibernticos
maquina
procesos
vivos: clulas
plantas,
consientes: hombre,
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Hay corrientes de salida que no son beneficiosas como deportes, belleza, valores,
beer seala que en el caso de los sistemas variables estn contenidos en supersistemas viables
una
41
42
43
INVESTIGACIN DE NECESIDADES
Las necesidades caen dentro de tres categoras.
a) Incrementar la funcin de un sistema. Hacer que un sistema realice mas
funciones de las actuales.
b) Incrementar el nivel de desempeo. Hacer que un sistema sea ms confiable.
Ms fcil de operar y mantener, capaz de adaptarse a niveles estndares ms
altos.
45
46
47
4. ANLISIS DE SISTEMAS.
La funcin de anlisis es deducir todas las consecuencias relevantes de los
distintos sistemas para seleccionar el mejor. La informacin que se obtiene en
esta etapa s retroalimenta a las funciones de seleccin de objetivos y sntesis de
sistema. Los sistemas se analizan en funcin de los objetivos que se tengan.
4.1 COMPARACIN DE SISTEMAS
Una vez que todos los sistemas han sido analizados y sintetizados, el paso
siguiente es obtener las discrepancias y similitudes que existen entre cada uno de
ellos. Existen dos tipos de comparacin:
a) Comparar el comportamiento de dos sistemas con respecto a un mismo
objetivo.
b) Comparar dos objetivos de un mismo sistema.
Antes que se lleve a cabo la comparacin entre distintos sistemas, stos deben
ser optimizados, deben estar diseados de tal forma que se operen lo ms
eficientemente posible. No se pueden comparar dos sistemas si an no han sido
optimizados.
5. SELECCIN DEL SISTEMA.
Cuando el comportamiento de un sistema se puede predecir con certidumbre y
solamente tenemos un solo valor dentro de nuestra funcin objetivo, el
procedimiento de seleccin del sistema es bastante simple. Todo lo que se tiene
que hacer es seleccionar el criterio de seleccin. Cuando el comportamiento del
sistema no se puede predecir con certidumbre y se tienen distintos valores en
funcin de los cuales se va a evaluar el sistema, no existe un procedimiento
general mediante el cual se puede hacer la seleccin del sistema.
6. DESARROLLO DEL SISTEMA.
El desarrollo del sistema de un sistema sigue bsicamente el ciclo que se muestra
en la siguiente figura.
En base al diseo que se haba hecho del sistema durante la fase de sntesis del
sistema, se hace un diseo detallado del mismo, para esto, se puede utilizar la
tcnica del sntesis funcional, mencionado anteriormente. Una vez que el sistema
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esta en papel, hay que darle vida, desarrollarlo. l nmero de personas que toman
parte en esta operacin depende de la magnitud del sistema. Por ejemplo, el
production control sistem (PSC) desarrollado por la burroughs tiene invertido
alrededor de 50 aos-hombre.
Lgicamente, no se puede poner en operacin un sistema una vez que haya sido
construido. Se tienen que hacer pruebas para deslumbrar problemas no previstos
en su funcionamiento. En caso que no funcione como debiese, se debe investigar
loas razones y tomar acciones correctivas. Estas caen dentro de dos categoras:
a) Fallas en el diseo. b) Fallas en la construccin.
En el primer caso, debe reportarse que fallas tiene el diseo del sistema para
proceder a hacer los cambios. En el segundo caso, debe reportarse que es lo que
se construy mal para proceder a corregirlo.
Una vez que el sistema funcione como se pretenda, y antes de que se ponga en
operacin, deben de desarrollarse documentos que contengan informacin sobre
su operacin, instalacin, mantenimiento, etc.
7. INGENIERA.
En esta etapa no consiste en un conjunto de pasos ms o menos secuenciales
como en otras partes del proceso. Consiste en varios trabajos los cuales puedan
ser calificados de la siguiente forma:
a) Vigilar la operacin del nuevo sistema para mejoras en diseos futuros.
b) Corregir fallas en el diseo.
c) Adaptar el sistema a cambios del medio ambiente.
d) Asistencia al cliente.
Esta etapa dura mientras el sistema esta en operacin.
50
51
52
4.3 APLICACIONES
Los sistemas duros son aquellos sistemas empleados principalmente por las
ciencias exactas, es decir sus mtodos se basan en nmeros.
Se incluye a la matemtica y a todas las ciencias que se sustentan en la
explicacin y la observacin y pueden sistematizarse utilizando el lenguaje
matemtico para expresar sus conocimientos.
Ciencias exactas que ms sobresalen en el contexto organizacional
53
Aplicacin de la matemtica
54
Aplicacin de contabilidad
Pa obtener mayor productividad y aprovechamiento, de acuerdo con la
finalidad de la empresa de los elementos y recursos que integran dicho
patrimonio
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Aplicacin de la economa
Ayuda a verificar el comportamiento
del mercado
Cuantifica los recursos con los que cuenta la organizacin estudiando los
fenmenos que tiene que ver con la determinacin de precios en el
mercado por medio de la oferta y la demanda el valor del dinero la
produccin y los salarios
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mismo es un sistema simple. El SSM por lo tanto es una manera til de acercarse a
situaciones complejas y a las preguntas desordenadas correspondientes.
ORIGEN DE LA METODOLOGA DE SISTEMAS BLANDOS.
HISTORIA
grficas enriquecidas son los medios para capturar tanta informacin como sea
posible referente a la situacin problemtica. Una grfica enriquecida puede mostrar
lmites, la estructura, flujos de informacin, y los canales de comunicacin. Pero
particularmente muestra el sistema humano detrs de la actividad. ste es el
57
perspectivas podemos
Observar esta situacin problemtica?
Las definiciones de fondo se escriben como oraciones que elaboren una
transformacin. Hay seis elementos que definen como bien formulada a una
definicin de fondo. Se resumen en las siglas CAPWORA:
Cliente. Todos los que pueden ganar algn beneficio del sistema son
considerados clientes del sistema. Si el sistema implica sacrificios tales como
despidos, entonces esas vctimas deben tambin ser contadas como clientes.
Actores. Los agentes transforman las entradas en salidas y realizan las
actividades definidas en el sistema.
Proceso de transformacin. Este se muestra como la conversin de las
entradas en salidas.
Weltanschauung. La expresin alemana para la visin del mundo. Esta
visin del mundo hace el proceso de transformacin significativo en el contexto.
Dueo. Cada sistema tiene algn propietario, que tiene el poder de
comenzar y de cerrar el sistema (poder de veto).
Restricciones ambientales. stos son los elementos externos que deben
ser considerados. Estas restricciones incluyen polticas organizacionales as
como temas legales y ticos.
4.
Modelos conceptuales.
o Concepto formal del sistema.
o El otro sistema estructurado.
5.
Comparacin de 4 con 2.
6.
7.
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Tcnicas especficas.
pronto.
distendida. Ello a
Menudo muestra un deseo compulsivo para la accin.
SUPUESTOS DE LA METODOLOGA DE SISTEMAS BLANDOS.
CONDICIONES
asistmica es
Valioso.
> METODOLOGA DE LOS SISTEMAS BLANDOS (MSB)
60
Esta fase implica ver los sucesos acaecidos en la realidad problemtica con mayor
claridad y precisin, despojndose de conclusiones y puntos de vistas y con la
mayor neutralidad posible describiremos la realidad en Cuadros Pictogrficos,
recogiendo las interrelaciones entre los elementos en funcin de lo hacen
(Epistemolgica), las propiedades emergentes que implica su relacin entre estos
y su entorno, las situaciones conflictivas, las comunicaciones o intercambio de
informacin (flujo de materiales o energa y informacin), las diferentes
cosmovisiones o Weltanschngen de las personas implicadas y como estas se
relacionan con la situacin problema (Fenomenolgica). Tambin se expresaran
grficamente la existencia de grupos de poder formales e informales dentro y fuera
del sistema, adems se describirn cual es el desarrollo de la cultura social del
sistema involucrado, pudiendo determinar su presente, pasado y futuro de la
porcin de la realidad social en investigacin (Hermenutica).
Una vez logrado el cuadro pictogrfico se podr mostrar tanto la estructura del
sistema como su procesos que realiza y su relacin entre estos creando el clima o
ambiente en que se desenvuelve la situacin, caracterstica fundamental o ncleo
de situaciones en las cuales se perciben problemas.
3) ELABORACIN DE DEFINICIONES BSICAS DE SISTEMAS RELEVANTES.
problemas",
de
las
diferentes
expresiones
registrados
ideogrficamente.
Seleccionados los posibles "candidatos a problemas" se proceder a determinar
cual "soluciones" debera darse en la realidad social para transformarla,
mejorando su situacin. Este proceso de cambio (transformacin) se expresa a
travs de lo que en la MSB se denomina Definicin Bsica.
La Definicin Bsica para Rodrigez(1994), debe ser una descripcin concisa de un
sistema de actividad humana desde un tipo de punto de vista especfico que se
cre ser til para mejorar la situacin o resolver el problema. En este sentido toda
62
DE
TRANSFORMACIN
EN
EL
MUNDO
REAL
Una vez descrito la definicin bsica, en esta fase se genera un modelo [1]
conceptual de lo expresado en ella, es decir construir un Modelo Sistema de
Actividades necesarias para lograr la transformacin descrita en la definicin. Este
modelo conceptual permitir llevar a cabo lo que se especifica en la Definicin
Bsica, convirtindose adecuadamente en un reporte de las actividades que el
sistema debe hacer para convertirse en el sistema nombrado en la definicin.
El modelo conceptual no es la descripcin de alguna parte del mundo real, no
podemos confundirnos al elaborar el modelo ya que en la prxima fase,
estaramos comparando un modelo casi idntico al mundo real, es decir, iguales
con iguales. Se debe para ello evitar esta situacin, porque en si niega todo el
propsito del enfoque, que es el generar un pensamiento radical mediante la
seleccin de algunas visiones de una situacin problema (fase 2), posiblemente
pertinentes para mejorarla (fase 3), solucionando las implicancias de aquellas
64
A.
VERIFICACIN
DEL
MODELO
CONCEPTUAL
CON
pueda lograr. En los sistemas mas "duros" esto es lo que se divide en "objetivos" o
"metas", caracterizados por ser alcanzables en un momento oportuno.
b) S tiene una medida de desempeo. Esta es la medida que seala el progreso o
retroceso del alcance de propsito o del logro de objetivos.
c) S incluye un proceso de toma de decisiones, siempre y cuando ste se asuma
que no es una persona, sino un rol que mucha gente en un sistema dada puedan
ocupar y el cual permitir llevar a cabo accin reguladora de a y b.
d) S tiene componentes que son en s sistemas, que tienen todas las propiedades
de S.
e) S tiene componentes que interactuan, que muestran un grado de conectividad
tal, (que podra ser fsica o quiz ser flujos de energa materiales, informacin o
influencia) que los efectos y acciones se pueden transmitir por el sistema.
f) S existe en sistemas ms amplios y (o) medios con los cuales interactan.
g) S tiene un limite, que los separa de los sistemas ms amplios que se define
formalmente como el rea dentro de la cual el proceso de toma de decisiones
tiene poder para generar accin.
h) S tiene recursos fsicos y a travs de los participantes humanos, abstractos, que
estn a la disposicin del proceso de toma de decisiones.
i) S tiene alguna garanta de continuidad, no es efmero, tiene "estabilidad a largo
plazo", recuperar la estabilidad despus de algn grado de disturbio. Se podra
dar apoyo a esto ltimo desde fuera del sistema; quizs derive internamente del
compromiso de los participantes con la misin.
Concluyendo podemos decir que el valor del Modelo de Sistema Formal reside en
que esta permite que se formulen preguntas que, cuando se refieren al modelo
conceptual revelan deficiencias ya sea en l o en la Definicin Bsica en que se
basa. Las preguntas podran ser :
67
DE
LOS
MODELOS
CONCEPTUALES
CON
LA
REALIDAD
FASE 5 vs 2)
68
proporcionan
una
descripcin
de
la
realidad
ms
general
69
70
Con ayuda de estos cuatro mtodos o algunos de ellos, hace que los resultados
de la elaboracin de los Modelos Conceptuales en comparacin con la realidad
problemtica sea con consciencia, que sea coherente y sustentable.
6) EJECUCIN DE LOS CAMBIOS FACTIBLES Y DESEABLES
71
CAMBIOS DE ACTITUDES
En el caso de los cambios de actitud las cosas son mas cruciales ya que son
intangibles y su realizacin depende de la conciencia individual y colectiva de los
seres humanos.
Los cambios incluyen cambios en influencia y en cambios en las esperanzas que
la gente tiene acerca del comportamiento adecuado o distintos roles, as como
cambios en la disposicin para calificar ciertos tipos de comportamiento como
"bueno" o "malo" en relacin con otros, sucesos de hecho inmersos en los
Sistemas Apreciativos.
Los cambios de actitud pueden darse como resultado de las experiencias vividas
por grupos humanos como por cambios deliberados que se hagan a estructuras y
procedimientos.
Los cambios que se van a realizar en la porcin de la realidad problemtica, segn
[CHK93], debe satisfacer dos requisitos. Ellos debe ser Sistmicamente
Deseables (cosa argumentable) como resultado del discernimiento obtenido a
partir de la seleccin de definiciones bsicas y de la construccin del Modelo
Conceptual. Es decir que los cambios sean estructuradas Sistmicamente
Adaptables a una realidad problemtica. Adems de este requisito cada cambio
debe cumplir en ser culturalmente factibles dadas las caractersticas de la
situacin, la gente en ella, sus experiencias compartidos y sus perjuicios. Este
requisito estructura los cambios para tomar en consideracin todos los aspectos
de comportamiento organizacional y social que puedan apreciarse como
relacionados con la cultura en cuanto en tanto son altamente resistentes al cambio
(dado que el cambio podra contraer propiedades emergentes traumticas o
caticas) y adems cuya caracterstica cultural se nutren de una historia individual
que es significativa.
7) IMPLANTACIN DE LOS CAMBIOS EN EL MUNDO REAL
Una vez que se han acordado los cambios, la habilitacin en el mundo real quizs
sea inmediata. O su introduccin quiz cambie la situacin, de forma que aunque
72
El sistema de actividad humana puede usarse para definir que cambiar. No hay
bases tericas, pero si derivan de La experiencia de resolucin de problemas del
mundo real y son parte importante de la actividad
73
Sistema de actividad
humana
Sistema de actividades
Sistema social
Las relaciones son
interpersonales
(los elementos
son personas que
realizan las
actividades
mediante
comos
particular
Sistemas naturales:
Sistemas fsicos que integran el universo en una jerarqua de sistemas
subatmicos desde los sistemas de ecologa hasta los sistemas galcticos.
Sistemas diseados:
Pueden ser fsicos (Herramientas, puentes complejos automatizados) como
abstractos (matemticos, lenguaje, filosofa)
74
75
La mayor parte de las actividades humanas existir en un sistema social donde los
elementos sern seres humanos y las relaciones sern interpersonales. Ejemplo
de sistema social puede ser: La familia, La comunidad, Los scouts
Modelacin de sistemas.
La modelacin de sistemas muestra la forma en que el sistema tiene que
funcionar. Use esta tcnica para estudiar cmo se combinan los distintos
componentes para producir algn resultado. Estos componentes conforman un
sistema que comprende recursos procesados de distintas formas (asesoramiento,
diagnstico, tratamiento) para generar resultados directos (productos o servicios),
que a su vez pueden producir efectos (inmunidad, rehidratacin, por ejemplo) en
las personas que los usan y, a largo plazo, impactos ms indirectos (menor
prevalencia del sarampin o ndices de mortalidad ms bajos, por ejemplo) en los
usuarios y la comunidad en general.
Cundo se usa
Al diagramar las relaciones que hay entre las actividades del sistema, la
modelacin de sistemas facilita la comprensin de las relaciones entre las diversas
actividades y el impacto que tienen entre s.
Muestra los procesos como parte de un gran sistema cuyo objetivo es responder a
una necesidad especfica del cliente. La modelacin de sistemas es muy til
cuando se necesita contar con un panorama general, dado que ilustra la forma en
que se interrelacionan los servicios directos y auxiliares, de dnde provienen los
insumos crticos y la forma prevista en que los productos o los servicios
respondern a las necesidades de la comunidad. Cuando los equipos no saben
por dnde empezar, la modelacin de sistemas puede ayudarles a ubicar las
reas problemticas o a analizar el problema viendo las distintas partes del
sistema y las relaciones que existen entre ellas. Puede sealar otras potenciales
reas problemticas, adems de revelar necesidades de recopilacin de datos:
76
Por ejemplo, con el sistema para el tratamiento de la malaria, los insumos incluyen
los medicamentos antimalricos y profesionales de salud idneos. Otras partes del
sistema
proporcionan
ambos insumos:
los medicamentos
provienen
del
77
Tipos de modelos
Modelo fsico
para estudiar
en
ellos su
Modelos conceptuales
Ejemplo:
Una actividad es convertir la materia prima en productos, puede argumentarse que
debera ser percibida par las actividades de "decidir que productos hacer" y
"obtener materia prima". Un tipo particular de conectividad es el asociado con el
flujo de informacin y, en formas reciente se ha dada considerable atencin a
problemas relacionados con el diseo de sistemas de informacin. Despus se
considera el desarrollo de los tipos particulares de modelos de (SAH) en los que la
conectividad la otorga la naturaleza de Ia informacin. Es evidente que una
compaa desea mantener un balance entre satisfacer el mercado y el costo
incurrido al hacerlo.
79
81
Cual es el problema?
La estructura organizacional actual no cumple las expectativas (mayor produccin
en menor tiempo)
82
83
produccin
Jefes de
departamento
sanko
supervisores
ejecutivos
Recomendaciones
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ANEXOS
Mapa conceptual
TEORA GENERAL DE SISTEMAS (TGS)
ORIGEN Y FINALIDAD
PREMISAS y LMITES
DE LOS SITEMAS
Es
Concebida por:
Bertalanffy
En
Premisas
1940
1940
Tiene
Como finalidad
producir teoras
Que
Sirvan de herramienta
Para
herramientas
La solucin de un
sistema
Es decir
Todo aquel conjunto de
elementos
PRINCIPIOS
Limites
Pensamiento
sistmico
son
Existen dentro de otros
sistemas
son
Cerrado -rgido
Abierto-flexible
Abiertos
Causalidad:
causa-efecto
Teologarazn
Interior-exterior
y
Su funcin esta ligado a
su estructura
Vinculado-ambiente
Recursividad:
totalidad en
totalidades.
Manejo de
informacin:
Ser selectivo.
Que
Persigue
Un
Mismo objetivo o fin
Y lo hace
un todo
PROYECTO
unificado
85
proyecto
HORSE POWER
HORSE POWER
ORIGEN
La empresa Horse Power es una empresa destinada a la fabricacin de autos,
surge en el ao 2010 a partir de la necesidad de la demanda que el mercado
exiga: autos de gran calidad y comodidad, es por ello que Horse Power decide
responder a esta necesidad y con toda su organizacin esta destinada a ofrecer la
mxima calidad al mercado.
OBJETIVO DE LA EMPRESA
87
CONCEPTUALIZACIN DE PRINCIPIOS
*Eficiencia: cada rea cumple con la funcin que le confiere pasando una prueba
de calidad.
*Eficacia: la coordinacin entre las reas debe ser efectiva para responder a los
tiempos establecidos en el logro de la misin.
*Holstico:la empresa cuida especialmente la calidad en alto grado, por lo tanto
las reas se supervisan de forma conjunta.
*Interdependencia:la produccin en cadena depende de la efectividad en que
cada rea realice su funcin, es por ello que la comunicacin es imprescindible
as como la cooperacin de esfuerzos para lograr el objetivo.
REAS DE LA EMPRESA
Diseo
Creacin de piezas
Carrocera
Pintura
Ensamblaje
Tapicera
Pista de pruebas
Control de calidad
88
ESTRUCTURA DE LA EMPRESA
La empresa esta conformada por las siguientes reas: diseo, creacin de piezas,
carrocera, pintura, ensamblaje, tapicera y finalmente la pista de pruebas:
HORSE POWER
rea de accionistas
DISEO
CREACION DE
PIEZAS
Administracin
CARROCERIA
PINTURA
Administradores de reas
ENSAMBLAJE
TAPICERIA
89
CROQUIS
Esta herramienta nos permite plasmar las reas que conforman la empresa de una
manera abstracta.
AREA DE DISEO
Objetivo:
Crea diseos nicos que generen un impacto en el consumidor, ser cada vez ms
innovadores en los diseos.
Limites:
-Plasmar el diseo nico de los autos Horse Power.
-Su funcin esta estrictamente ligada a su rea.
90
CREACION DE PIEZAS
Objetivo:
Realizar minuciosamente cada uno de los procesos en la creacin de cada pieza
delauto y as obtener la calidad de la pieza que los autos de horse power
requieren.
Limites:
-Realizar especficamente trabajos especializados en el rea de creacin de
piezas.
-Coordinarse con las diversas reas de la empresa para responder a tiempo con
su funcin.
AREA DE PINTURA
Objetivo:
Pasar la prueba de control de calidad del rea de pintura, siguiendo las
instrucciones de seguridad y cumpliendo cada una de las normas descritas en el
rgimen
establecido
por
la
empresa.
91
Lmites:
-solamente vincularse en el rea de pintura, realizando las actividades que le
confieran.
-mantener comunicacin estricta con el rea de ensamblaje para trabajar en
cadena productiva.
AREA DE CARROCERIA
Limites:
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ENSAMBLAJE
Objetivo:
Trabajar de acuerdo con la poltica de de la empresa, tener un 0 % de margen de
error para dar la caracterstica principal, autos 100 % de calidad y belleza;
poniendo todo por parte del trabajador ensamblando cada pieza donde
corresponda.
Limites:
-Enfocarse de lleno a mi rea que es el departamento de ensamblaje de piezas,
dejar todo de la mejor calidad posible mis limites los manejara como no marcar
los errores de las piezas que llegan a mi rea con algn tipo de falla solo hacerlo
notar para que se me sea enviada la pieza lo mas antes posible y de este modo
evitar incomodidades con otros departamentos.
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-Mis lmites donde puedo llegar seria tener una comunicacin muy estrecha con
los departamentos antecesor y sucesor para poner fechas precisas para que se
me enven las piezas al rea siguiente sin ningn problema
AREA DE TAPICERIA
Objetivo:
Fabricar los elementos del automvil (sillones, forros, etc.) con la mxima calidad,
eficiencia y eficacia.
Limites:
-El rea de tapicera esta destinada para la fabricacin de sillones y forro del carro,
esencialmente como lo que se designa como belleza del automvil.
-Esta rea esta ntimamente ligada con el rea de ensamblaje, pues los
componentes tienen que estar a tiempo y con la mxima calidad.
La comunicacin con las reas que conforman la empresa es indiscutible ya que
todas deben realizar su actividad que les confiere, puesto que se busca un
objetivo comn.
94
PISTA DE PRUEBAS
Objetivo:
Verificar que el auto esta en perfectas condiciones, es decir, pasar la prueba final
para que este sea puesto en el mercado. Es aqu donde se corrobora si
efectivamente las reas en conjunto pasaron su prueba de calidad.
Limites:
-Tener en condiciones la pista de prueba cumpliendo con el reglamento que
estipule la empresa.
-Cuando el rea de tapicera haya terminado su misin la pista de pruebas ha de
estar lista para pasar la prueba final del auto.
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JERARQUIZACION
ACCIONISTAS
GERENTES
ADMINISTRACION
AREAS DE TRBAJO
GERENTES
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Rec. Humanos
Horse
Power
Rec.material
eS
Rec.finacier
os
Rec.tecnicos
RECURSOS HUMANOS
Este departamento se encarga del reclutamiento y contratacin del personal que
labora en la empresa, as como de las nominas de los trabajadores, llevar un
control de cada rea de trabajo.
RECURSOS FINANCIEROS
Este departamento esta destinado para llevar el control del capital de la empresa,
as mismo realizando y destinando prepuestos para cada rea de la empresa.
RECURSOS TECNICOS
En cuanto a materia de tecnologa se refiere este departamento es el encargado
de tener a la orden de calidad los materiales que se emplean para el trabajo en
horse power para as poder obtener el mximo desempeo de calidad en cada
una de nuestras reas.
97
RECURSOS MATERIALES
Es este departamento el que se encarga de conseguir la maquinaria para el
trabajo en la empresa, es de suma importancia contar con las herramientas para
trabajar sin inconvenientes y as desenvolvernos con los estndares de calidad
que la empresa tiene estipulados.
AREAS DE TRABAJO
Las reas con la que horse power cuenta, son reas comprometidas con el
objetivo de la empresa y realizan con el mximo desempeo su trabajo, cada rea
es supervisada por un administrador del rea de recursos humanos.
98
TAXONOMIA
PISTA DE PRUEBAS
AREA DE TAPICERIA
CREACION DE PIEZAS
AREA DE CARROCERIA
AREA DE DISEO
ENSAMBLAJE
AREA DE PINTURA
99
Bulding
No vivos
vivos
conscientes
Checkland
100
Aplicacin de metodologas
Metodologa de hall
area de
emsamblaje
area de tapiceria
area de diseo
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BIBLIOGRAFA
http://es.wikipedia.org/wiki/Teor%C3%ADa_de_sistemas
http://www.monografias.com/trabajos/tgralsis/tgralsis.shtml
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/teoriageneraldesist
emas/
http://perso.wanadoo.es/aniorte_nic/apunt_terap_famil_2.htm
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