1.

Ctedra Ethos tica

Qu es la tica?
Es aquella parte de la filosofa filosofa moral-que reflexiona sobre los
comportamientos de las personas en la perspectiva de lo que es correcto
o incorrecto, razonable o irrazonable.
Es filosofa normativa, pues sus preguntas centrales no son acerca de
cmo es efectivamente el mundo, sino ms bien acerca de cmo
deberamos actuar, de qu es lo justo o lo bueno. (Arango, 2007, p.
143).

Es la filosofa moral, es decir, aquella parte de la filosofa que se ocupa de la

moral, de la misma manera que hay una filosofa de la ciencia, o hay una
filosofa del derecho, o una filosofa de la religin. La filosofa de la moral, o
tica, tendra a m juicio tres tareas fundamentales: en primer lugar, aclarar en
qu consiste el fenmeno de lo moral que no es pequea tarea. En segundo
lugar, tratar de fundamentar la moral; es decir, tratar de dar razn de la moral,
decir por qu hay y por qu debe haberla, o si no, por qu no existe ninguna
razn. Y, en tercer lugar, tratar de aplicar lo que se ha ganado en el proceso de
fundamentacin a la vida cotidiana. Tres tareas que son imprescindibles para la
filosofa moral, o tica, en relacin con su objeto, que sera precisamente la
moral (Cortina, 2003, p.1).
Qu es la moral?

Es un conjunto de normas sobre el comportamiento permitido que rige a

una determinada colectividad o sociedad.
Para Velsquez (2000, p. 8), la moral se define como los estndares o
normas que un individuo o grupo posee acerca de lo que es correcto o
incorrecto, o lo que es bueno o malo. Por ello, se usa este trmino para
las valoraciones de la conducta de un individuo o un grupo social.

tica versus Moral

Trata de principios generales.

Explica.
Establece el carcter de la
sociedad (thos).
Es la reflexin.
Hay una

Trata de las especificaciones.

Prescribe.
Establece
las
costumbres
(mores).
Es el objeto de la reflexin.
Hay muchas

La moral es el conjunto de comportamientos y normas que t y yo, y

algunos de quienes nos rodean solemos aceptar como vlidos. La tica
es la reflexin sobre por qu los consideramos vlidos y la comparacin
con otras morales que tienen personas diferentes (Savater, 2005, p.
59).

Para qu es til la tica?

Para ayudar a las personas a decidir libremente sobre cmo comportarse
en sociedad y tener una buena vida.
Para contribuir al desarrollo creativo de una vida armnica con uno
mismo y con el entorno.
LIBERTAD

Tipos de tica
Negativa: Evitar el mal (tica de mnimos)
Positiva: Hacer el bien (tica de mximos)
Antropocntrica: Centrada en el ser humano
Cosmocntrica: Incluye a todos los componentes de los ecosistemas y
del universo.

Teoras ticas

Ejercicio: El caso de Heinz

Heinz es un hombre casado y con dos hijos, hace seis meses que est
desempleado. A su esposa le acaban de descubrir una enfermedad que
acabar rpidamente con su vida. Para combatir la enfermedad, existe
un tratamiento a base de una droga que cuesta $ 18.000.000. Heinz an
conserva de su liquidacin $ 10.000.000, as que va a una farmacia y le
pide al dueo que le deje la droga en esa cantidad, el dueo no acepta.
Heinz le propone alternativas de pago, el dueo se niega. Heinz espera a
que sea de noche, irrumpe en la farmacia y roba la droga. El dueo
denuncia a Heinz por robo y ste es llevado preso.

Teora del Desarrollo Moral Cognitivo (Lawrence Kohlberg)

ETAPA 1. Moralidad heternoma. Lo correcto es no romper las reglas para
obedecer a un poder superior y evitar el castigo o los daos fsicos. Los
actos son buenos o malos sin considerar atenuantes. Ejemplo: Heinz
debe ser castigado porque rob y robar es una falta que merece castigo.

ETAPA 2. Moralidad individualista o instrumental. Lo correcto es cumplir

las reglas para obtener beneficios individuales o satisfacer necesidades.
Se generan relaciones de intercambio instrumental simple: yo te ayudo,
tu me ayudas. Si se acepta la desviacin para uno, se debe aceptar para
todos. Ejemplo: el juez debe castigar a Heinz porque, sino lo hace, otros
podran tomar el mal ejemplo y robar.
ETAPA 3. Moralidad interpersonal y normativa. Lo correcto es tener en
cuenta los intereses y normas de los grupos de referencia propios, para

cuidar a las personas cercanas y mantener las relaciones

interpersonales. Ejemplo: Heinz no hizo mal en robarla droga, uno debe
hacerlo quesea necesario por amor, por su esposa.

ETAPA 4. Moralidad del sistema social. La accin moral es cumplir con las
obligaciones y acatarla ley para contribuir al orden y buen
funcionamiento de la sociedad por encima de las relaciones
interpersonales privadas. Ejemplo: Heinz debe ser castigado porque
robar es perjudicial para la sociedad y l debe responder por sus actos.
ETAPA 5. Moralidad de los derechos humanos y el bienestar social. Las
acciones correctas respetan los derechos y valores compartidos por el
gnero humano. El castigo como pago por un error se rechaza, pues lo
que se busca es la resocializacin. Se respeta el debido proceso y la
justiciase orienta al cambio social. Mientras en la etapa4 se mantiene la
sociedad, aqu se la construye con base en la cooperacin teniendo en
cuenta la posicin de todos los involucrados: Ejemplo: Heinz rob, pero
para salvarla vida de su esposa, por tanto lo castigara de una manera
no muy severa; tambin castigara al farmaceuta para que aprenda a
ayudar a los dems.
ETAPA 6. Moralidad de los principios universales. Las decisiones se basan
en principios como el respeto por la vida y por la dignidad humana. Se
defienden los principios universales sobre las leyes o normas
particulares que se contraponen. Hay un nfasis en el dilogo y se busca
escuchar todos los puntos de vista implicados antes de tomar una
decisin. Se trata a las personas como fines en s mismos y no solo como
medios para lograr los intereses propios. Ejemplo: Heinz est
defendiendo el derecho de su esposa a la vida y el farmaceuta est
defendiendo su derecho a la propiedad privada. Hablara con los dos y
los llevara a un acuerdo en que Heinz le pague la medicina al
farmaceuta en un plazo razonable o con su trabajo.

Conclusiones
La tica es el producto de la reflexin que a lo largo de la historia han
hecho los seres humanos sobre los comportamientos correctos e
incorrectos y sobre el cmo llegar a tener una buena vida en sociedad y
en armona con el medio ambiente.
La tica, como filosofa moral, est presente en las decisiones, grandes y
pequeas que se toman en la vida. Si la hacemos explicita, vamos a
tomar decisiones que traigan beneficios, no slo para nosotros mismos,
sino tambin para los dems.

2. Presentacin Liderazgo y Stakeholders

LIDERAZGO Y GRUPOS DE INTERS Influencia de los atributos de los

grupos de inters en las expresiones del liderazgo participativo en la
organizacin

Existe una relacin de intercambio entre las manifestaciones de los

procesos internos y la influencia de los diferentes actores, o stakeholders
, cuyos atributos bsicos: poder, legitimidad y urgencia son sus
instrumentos de influencia.

a) Liderazgo y Liderazgo participativo.: Aqu, se hace necesario entender

que existen unos stakeholders relevantes sobre los lderes que condicionaran
su actuacin.

LIDERAZGO: Habilidad para influir en el comportamiento de otros con el

propsito de alcanzar un resultado.
LIDERAZGO PARTICIPATIVO: Involucra los esfuerzos de un lder por
fomentar y facilitar la participacin de otros en la toma de decisiones
importantes, ms aun si se entiende que involucrar a otros en la
toma de decisiones es a menudo una parte necesaria dentro del
proceso poltico que busca que estas decisiones sean aprobadas e
implementadas en la organizacin

Las expresiones del liderazgo participativo:

b) El contexto de la organizacin.: Se toma en cuenta la teora de los

stakeholders y se identifican estos como los actores del contexto organizacional
que influyen sobre el liderazgo en la organizacin, en razn a que poseen
atributos que los hacen relevantes y sujetos de atencin por parte del lder

Los stakeholders de la organizacin

Stakeholder: cualquier grupo o individuo que puede afectar

o es afectado por la organizacin.

grupos o individuos que se benefician o que son

perjudicados por, o aquellos cuyos derechos son violados o
respetados por las acciones de la corporacin

Los grupos se observan en la siguiente grfica

El modelo de los Stakeholders:

Identificacin y relevancia de los stakeholders

Tres son los atributos de los stakeholders que permiten su

identificacin: poder, legitimidad y urgencia. Mientras ms atributos
posean, mayor ser su posibilidad de influir sobre las acciones de la
organizacin y sus miembros.

El poder como atributo

Se basa en las categoras de Etzioni , quien postul tres tipos de

fuentes de poder: coercitivo, utilitario y normativo. El poder coercitivo se
basa en la fuerza fsica, la violencia y la restriccin. El poder utilitario
est basado en los recursos materiales o financieros en tanto el poder
normativo acude a recursos de orden simblico. Esta propuesta de
Etzioni es menos refinada, pero equivalente a la propuesta
posteriormente desarrollada por Galbraith (1985) del poder condigno,
compensatorio y condicionado como instrumentos, que emanan
respectivamente de la personalidad, la propiedad y la organizacin como
fuentes.

La legitimidad como atributo

La legitimidad es diferente del poder, pero que ambos se pueden

combinar para dar paso a la autoridad. La legitimidad es un concepto
socialmente construido.

Poder y legitimidad no estn simplemente asociados a la

autoridad, sino que el primero puede modificar la percepcin que se
tenga del segundo.

La urgencia como atributo

La urgencia depende de dos atributos adicionales, sensibilidad al

tiempo y criticidad. El primero guarda relacin con el grado en el cual
resulta inaceptable para un stakeholder, que la administracin demore
en atender su reclamo o exigencia. El segundo se refiere a la
importancia del reclamo o la exigencia, pero igualmente desde la

perspectiva del stakeholder. En este orden de ideas, se define la

urgencia como el grado en el cual el stakeholder clama por atencin
inmediata

Relevancia de los stakeholders segn sus atributos

Clases de Stakeholders

La combinacin de los diferentes atributos, da lugar a la

conformacin de las diferentes clases de stakeholders, que podrn ser
clasificados por su relevancia de acuerdo con la percepcin del lder de
la presencia de uno, dos o los tres atributos. La relevancia de un
stakeholder ser mayor, en la medida que se perciba que posee ms de
un atributo.
Stakeholders en posesin de un atributo Latentes

Inactivo: Su atributo bsico es el poder. Tienen una escasa o

nula interaccin con la organizacin.

Discrecional: Su atributo bsico es la legitimidad. No existen

presiones sobre los lderes para que se presente una relacin
activa.

Demandante: Su atributo relevante es la urgencia. Claman

urgentemente ser atendidos. Como no poseen ninguno de los
otros atributos, son considerados molestos y ruidosos.
Stakeholder en posesin de dos atributos - Expectantes

Dominante: Poseen poder y legitimidad, as que su

influencia sobre la organizacin est garantizada. Son la
denominada coalicin dominante.


Dependiente: Poseen demandas urgentes y legtimas, pero
dependen de otros que posean el atributo del poder para poder
satisfacerlas.

Peligroso: Poseen poder y urgencia, pero al carecer de

legitimidad pueden acudir a la coercin o a la violencia,
hacindose peligrosos para la organizacin.
Stakeholder en posesin de los tres atributos Definitivos

Stakeholders definitivos: Al poseer poder y legitimidad

hacen parte de la coalicin dominante, y al sumarle la urgencia,
sus demandas se convierten prcticamente en un mandato que
debe ser atendido con inmediatez por parte de los lderes en la
organizacin. Es importante tener en cuenta que a esta categora
entraran los stakeholders expectantes cuando adquieren el
atributo que les haga falta.

Esta bsqueda de los stakeholders expectantes, por hacerse a los

atributos que le hacen falta para ganar notoriedad y relevancia en la
organizacin, es una de las condiciones que puede construir, lo que
denomina Mintzberg (1983), la Arena Poltica en la organizacin. Esta
condicin puede generar conflictos, precisamente porque los grupos
buscan ganar atributos y ser reconocidos como definitivos, o buscan el
apoyo de algn actor con poder, para poder tener influencia sobre los
miembros de la organizacin.

Contexto, liderazgo y stakeholders.

Ya en la tercera, parte se consideran las implicaciones que,

para el ejercicio del liderazgo participativo, tienen los atributos que
hacen relevantes a los stakeholders

c) Conclusiones
Los atributos (poder, legitimidad, urgencia) de los stakeholders
actan como sus instrumentos de influencia sobre el liderazgo y sus
procesos en la organizacin. El lder asumir un comportamiento
directivo que se ajuste y sea equivalente a su percepcin de la
relevancia de los stakeholders.

La influencia que puedan tener los lderes en la organizacin se

encuentra plurideterminada por sus stakeholders, es por ello que
necesitan establecer con stos relaciones cooperativas, si desean
alcanzar resultados satisfactorios en el ejercicio de su influencia.

La autoridad formal con origen en la jerarqua de la organizacin, y

propia de un rol directivo particular, tiende a diluirse; un claro
ejemplo de que el liderazgo cambia cuando cambia el contexto.

Los stakeholders con sus atributos variables, adquieren una

relevancia variable, y por lo tanto, hacen que el lder, al atender sus
reclamos, se ajuste a ellos y cambie la forma en que acta sobre
quienes puede influir.

El liderazgo participativo no puede ser estudiado sin prestar atencin

explcita al contexto en el cual se manifiesta. Las circunstancias que
se construyen alrededor de la relevancia que se otorga a los
stakeholders, permanentemente dictan al lder cual expresin del
liderazgo participativo debe adoptar.

Se configura entonces una relacin natural de intercambio entre las

expresiones del proceso de liderazgo participativo, y la influencia que
sobre stas pueden ejercer los stakeholders cuyos atributos bsicos
(poder, legitimidad, urgencia) son sus instrumentos de influencia.

3. Lectura Poder

PODER
Levantamientos exigiendo libertades, realizados en el norte de frica y el
Medio Oriente, en pases de orientacin religiosa fundamentalmente
islmica, a los cuales se consideraba especialmente estables, por anclar
su presente en un pasado de sometimiento a regmenes totalitarios. En

el otro lado del planeta poltico y cultural, en los pases del primer
mundo, se aprecian las imgenes de los movimientos de los indignados,
incluyendo las protestas en Wall Street, en el mismo corazn del mundo
capitalista global. Son, sin duda, luchas por el poder.

1.1.

La concepcin del poder en El Prncipe rompe con la moral, con la

posibilidad de evaluar el poder desde el pndulo que oscila entre lo
bueno y lo malo. Aqu nace el concepto de Razn de Estado, al
margen de la moral.
4Para

la sociologa comprensiva, construida por Weber (1977), los tipos puros de

dominacin son tres atendiendo a la validez de la legitimidad por la cual se
obedece a un mandato: 1. Dominacin de carcter tradicional que descansa en
la creencia cotidiana en la santidad de las tradiciones. 2. Dominacin de
carcter carismtico que descansa en la entrega extracotidiana a la santidad,
herosmo o ejemplaridad de una persona y a las ordenaciones por ella creadas o
reveladas. 3. Dominacin de carcter racional que descansa en la creencia en
la legalidad de ordenaciones estatuidas y de los derechos de mando de los
llamados por esas ordenaciones a ejercer la autoridad legal. (Pp. 706 - 707). De
este modo, la dominacin de carcter racional o legal con administracin
burocrtica, se constituye en la forma moderna de la dominacin, caracterizada
por el control de los procesos de dominacin por un cuadro directivo, con
formacin especfica para el ejercicio del cargo, que fungen como funcionarios
de carrera sometidos a disciplina y vigilancia administrativa.

Un hilo conductor une las formas primigenias de desarrollo del poder

en la Modernidad, o al menos en los inicios de los tiempos modernos,
con el presente: la construccin del poder desde la perspectiva de las
necesidades de las organizaciones, las cuales se van desplegando como
las formas ms conspicuas de la Sociedad Burguesa. Esta definicin
alcanza sus formas ms elaboradas en el tiempo presente al decir de
Mintzberg (1991, p. XII): La nuestra se ha convertido, para bien y para
mal, en una sociedad de organizaciones. Nacemos dentro de
organizaciones y nos educamos dentro de organizaciones, para que
luego podamos trabajar dentro de organizaciones. Al mismo tiempo, las
organizaciones nos abastecen y nos entretienen, nos gobiernan y nos
agobian (a veces simultneamente). Finalmente, nos entierran
organizaciones.

Primera aproximacin a la definicin de Poder

El concepto de poder aparece en los ms diversos campos de la humana
existencia, adquiriendo de esta manera cierta ubicuidad, de lo cual se
desprenden al menos cinco consideraciones:
1. Es tal su importancia que permea prcticamente todas las artes,
ciencias, disciplinas y tcnicas, de tal modo que su uso como concepto es
imprescindible.
2. El uso cotidiano de poder, como trmino, abarca prcticamente todas
las formas de la vida humana, tanto en las formas positivas, es decir, como
afirmacin, consolidacin, crecimiento, as como en la carencia, negacin o
prdida.

 3. El uso de la palabra poder en tan diversos campos en que se le

emplea como concepto, as como en su aplicacin cotidiana, conduce a
cierto uso equvoco, soslayando la necesidad de la precisin en el lenguaje,
conduciendo a cierta tendencia a asumir el trmino poder como un
sobreentendido, que por ello mismo no precisa de una definicin lgica.
4. El poder es tan antiguo como la misma humanidad; aparece con los
ms antiguos discursos, los cuales hacen parte de las formas ancestrales
de la Cultura, tanto en la Religin, la Filosofa y las Ciencias, como en las
formas que la antecedieron: la alegora, los mitos, el fetichismo, las formas
mgicas y prereligiosas.
5. Todas las comunidades humanas incluyen la palabra poder en idiomas
y dialectos. Pero, ms que una palabra, anuncia la diversidad de relaciones
de todo orden, que necesariamente incorporan la lucha frente a los otros y
frente a la naturaleza. Advertir la presencia del poder en los orgenes
mismos de la cultura, es avanzar en la construccin intelectual de la
gnesis de todo lo que nos define como humanos, de la probabilidad de
manipular el poder, de recrearlo, de mantenerlo, de disputarlo, de asumirlo
(como sumisin), de aterrorizarse o de producir terror. Tenemos all la
gnesis de las formas sociales, econmicas, polticas y religiosas que
definen la pertenencia a una etnia, a una nacin o a una organizacin.

Poder proviene del latn potre, y hace referencia a:

1. m. Dominio, imperio, facultad y jurisdiccin que alguien tiene para
mandar o ejecutar algo.
2. m. Gobierno de un pas.
3. m. Acto o instrumento en que consta la facultad que alguien da a otra
persona para que en lugar suyo y representndole pueda ejecutar algo.
U. m. en pl.
4. m. Posesin actual o tenencia de algo. Los autos estn en poder del
relator.
5. m. Fuerza, vigor, capacidad, posibilidad, podero.
6. m. Suprema potestad rectora y coactiva del Estado

Mintzberg (1983) define Poder como la capacidad de efectuar (o afectar)

los resultados organizacionales, de obtener lo que se desea y de lograr
los resultados a travs de las acciones y decisiones que los preceden.
Para este autor, en las organizaciones, la definicin ms usada de Poder
se refiere a la capacidad para afectar el comportamiento de las
personas.

De acuerdo con el llamado de atencin de Weber, asumimos a las

organizaciones como estructuras en las cuales se expresa el poder,
compuestas por un ejrcito de individuos, denominados los funcionarios.

1.2. Una gnesis del Poder o Gnesis con Poder

El poder exige sacrificios, como forma de aplacar su furia, inicialmente
sacrificios humanos. Es el poder condigno (Galbraith, 1985, p. 22) que
obtiene sumisin por la capacidad de imponer a las preferencias del

individuo o del grupo una alternativa lo suficientemente desagradable o

penosa como para que sean abandonadas esas preferencias.

El poder evoluciona de acuerdo con las herramientas empleadas para

imponerse: desde las primitivas formas del poder condigno, pasando
por el poder compensatorio hasta arribar a las formas ms modernas
del poder condicionado.
El poder compensatorio, por el contrario, obtiene la sumisin mediante
el ofrecimiento de una recompensa afirmativa, mediante el otorgamiento
de algo valioso para el individuo que se somete (Galbraith, 1985, p.23).
La forma moderna del poder, es el poder condicionado, el cual se central
para la economa y la sociedad. Aqu se modifica la creencia por la cual
un individuo se somete explcitamente a otro o a otros. La persuasin,
la educacin o el compromiso social con lo que parece natural, correcto
o justo hacen que el individuo se someta a la voluntad de otro o de
otros. La sumisin refleja el comportamiento preferido; no se advierte el
hecho de la sumisin. (Galbraith, 1985, p. 23 24).

Kenneth Boulding enumera tres factores de mantenimiento (que l llama

organizadores) de los sistemas: la amenaza, el intercambio y la integracin. El
sistema de la amenaza conserva las cosas en orden diciendo: O haces lo que
me gusta, o har algo muy desagradable para ti. El sistema del intercambio se
basa en las interacciones en las que todos obtienen lo que quieren: Obtendrs
lo que quieres si yo lo obtengo tambin. El sistema de integracin va ms all
de la satisfaccin de los intereses parciales para compartir intereses comunes y
un sentido del bien comn: Yo quiero lo que tu quieres (Brown, 1992, pp.156157).

Para Boulding es claro que los tres factores de mantenimiento,

concebidos como subsistemas, operan en todos los sistemas sociales y
los gerentes deben encontrar el equilibrio entre ellos.

1.3. Moral, tica y poder en la construccin de las sociedades

modernas

1.4. El poder en el mundo de las organizaciones

5. Lectura tica, tica Organizacional y tica Gerencial(1)

ENFOQUE TICO PARA LA FORMACIN GERENCIAL EN USO DE
PODER
Es as como poder y tica tienen una estrecha relacin, pues el uso de
poder genera impactos positivos o negativos sobre las personas y el
medioambiente, por lo que es imprescindible ejercerlo con la compaa
de la tica.
Naturaleza de la tica
La tica es el arte de vivir bien en sociedad.
La tica es una rama de la filosofa que se encarga de reflexionar sobre
los comportamientos morales del ser humano.
Para Tugendhat y Cortina, la tica sera la filosofa moral, es decir,
aquella parte de la filosofa que se ocupa de la moral.
En sntesis, actualmente la tica tiene una naturaleza humana, social,
histrica y medioambiental. Esta naturaleza abarca el anlisis e
interpretacin de un tipo especial de comportamientos humanos que
tienen que ver con lo bueno y lo malo, es decir con el mundo moral.
Moral y tica

La moral se refiere a un conjunto de normas establecidas por el grupo

humano de referencia sobre el comportamiento permitido que rige a una
determinada colectividad o sociedad. En consecuencia, no existe una
moral nica, sino morales de diferente tipo, lo que podra dar lugar a que
dos personas hagan un juicio diferente sobre un mismo hecho.
La tica es el estudio de la dimensin moral del espritu humano, de la
misma manera como la lgica estudia la dimensin racional o como la
esttica estudia la dimensin artstica
Es importante tener en cuenta que la tica no se encarga de establecer
lo que es bueno o malo, sino de estudiar por qu determinados
comportamientos son catalogados como correctos y otros como
incorrectos.
Savater (2005, p. 59): La moral es el conjunto de comportamientos y
normas que t y yo, y algunos de quienes nos rodean solemos aceptar
como vlidos [] la tica es la reflexin sobre por qu los consideramos
vlidos y la comparacin con otras morales que tienen personas
diferentes.

Teoras ticas

Sinpsis de algunas teoras ticas

Descripcin

Figur
as
Plat
n
Arist
teles
Benth
am
Mill

Se enfoca en la persona que acta en una forma virtuosa o no

virtuosa y en sus motivos para hacerlo. La felicidad se puede
alcanzar a travs de la prctica de las virtudes y esto lleva al
logro del bien comn.
Una accin moral es aquella que trae beneficios a la mayora de
las personas involucradas. Dicha accin es juzgada por sus
efectos, siendo la mejor la que trae menos costos y ms
beneficios.
Las obligaciones morales estn determinadas por reglas
universales o imperativos categricos que no tienen
excepciones, por ejemplo, no matar, no robar, no mentir, etc.
Enfatiza en virtudes como la empata, la compasin, la fidelidad,
el amor, la ternura y la amistad. Evita las razones utilitaristas y
racionalistas y se enfoca en las relaciones interpersonales.
Igualmente, estudia las formas en que se desarrollan los lazos de
apoyo mutuo a travs del contacto humano y la bsqueda del
bienestar.
Propone dos principios: 1)Toda persona tiene el mismo derecho
a las libertades bsicas ms amplias que sean compatibles con
libertades similares para todos, y 2) Las desigualdades sociales y
econmicas se disponen de modo que redunden en el beneficio
mximo de las personas que estn en ms desventaja.

tica de las
virtudes
Sgs V y IV a.C.

tica utilitarista
Sgs XVIII y XIX

tica Kantiana
Sg XVIII

Kant

tica del cuidado

Sgs XX y XXI

Gillig
an

Rawl
s

tica de la
justicia como
equidad
Sgs XX y XXI

tica organizacional

Es el estudio de la tica aplicada a las organizaciones en los sectores

pblico, privado o mixto. Esta tica consiste en examinar cmo son los
comportamientos morales tanto de la organizacin como de sus
miembros, para as determinar si estn o no alineados con los principios
de la misma y con los compartidos por la sociedad donde opera.
En ella se incluye no slo a las instituciones con fines de lucro
(empresas), sino tambin a aquellas que tienen un fin social como las sin
nimo de lucro, las estatales y las no gubernamentales.
Razones que justifican la tica organizacional
Segn Guilln (2006), hay tres clases de razones que justifican la tica
organizacional, stas (en orden creciente de importancia) son:
Tcnico econmicas: El comportamiento tico repercute en la
generacin de confianza tanto al interior como al exterior de la
organizacin.
Psico sociales: A nivel psicolgico, la conciencia demanda
autoaprobacin, puesto que es necesario no slo tener la aprobacin de
los dems, sino, especialmente, la propia.
Humanas: Las organizaciones no slo deben cumplir con el fin para el
que fueron creadas, sino tambin contribuir al desarrollo de las personas
que la conforman y a la satisfaccin de las expectativas de sus grupos
de inters. Aqu, se aplica con todo sentido la tercera formula del
imperativo categrico de la tica kantiana que dice: obra de tal modo
que uses la humanidad, tanto en tu persona como en la persona de
cualquier otro, siempre como un fin al mismo tiempo y nunca solamente
como un medio
Siendo las razones de tipo tcnico econmico y psico social
imperativos hipotticos (instrumental) y las humanas imperativos
categricos (lo humano).
El imperativo categrico sera el que representase una accin por s
misma, sin referencia a ningn otro fin, como objetivamente necesaria
tica gerencial
Investigacin en tica gerencial:
Fases de la Investigacin en CEG
FASE
FASE 1. Comportamiento tico gerencial en
Colombia, Espaa e Inglaterra (Rodrguez, 2001).

FASE 2. Comportamiento tico gerencial en

Colombia (Rodrguez, 2005).

OBJETIVOS
1. Conocer los comportamientos morales que ms
valoran los empleados de sus gerentes.
2. Definir una taxonoma para el CEG.
3. Realizar un estudio comparativo entre pases.

1. Los mismos objetivos 1 y 2 de la Fase 1, pero

aplicados a Colombia.
2. Validar la metodologa de la Fase 1.
3. Ajustar para Colombia los resultados de la Fase
1.

FASE 3. Comportamiento tico gerencial en

Manizales (Rodrguez, 2006).

1. Los mismos objetivos 1 y 2 de la Fase 1, pero

aplicados a Manizales.
2. Validar la metodologa de las Fases 1 y 2.
3. Consolidar para Colombia los resultados de las
Fases 1, 2 y 3.

FASE 4. Desarrollo de competencias para el CEG

(Rodrguez, 2008).

1. Aplicar los resultados de las tres fases de la

investigacin en CEG.
2. Disear un programa de formacin gerencial en
valores ticos.

FASE 5. Formacin gerencial en uso de poder: Un

enfoque tico (Rodrguez et al., 2010)

1. Elaborar un referente terico sobre poder, uso

de poder en la gerencia y formacin gerencial en
uso de poder.
2. Disear un programa de formacin gerencial en
uso de poder con un enfoque tico.

Rest (1979, 1986), quien dise el Test de definicin de problemas

morales, conocido como DIT por su nombre en ingls (Defining Issues
Test). Este modelo se compone de cuatro etapas: 1) Reconocimiento del
conflicto moral; 2) reflexin usando el razonamiento moral; 3) decisin
de actuar de acuerdo con la reflexin moral; y 4) comportamiento moral.
La intensidad moral y se compone de seis dimensiones: Primero,
magnitud de consecuencias, definida como la suma de los beneficios o
daos que pueda ocasionar la accin moral. Segundo, consenso social,
definido como el grado de acuerdo social sobre lo adecuado o
inadecuado de la accin. Tercero, probabilidad de efecto, entendida
como la probabilidad de que el acto en cuestin pueda ocurrir o causar
beneficios o daos. Cuarto, inmediatez temporal, definida como el
periodo de tiempo entre la toma de la decisin y sus consecuencias.
Quinto, proximidad personal, referida a la cercana que se tiene con las
personas que sufrirn las consecuencias de la accin. Sexto,
concentracin de efectos, entendida como el nmero de personas
afectadas por un acto de determinada magnitud. Jones propone que
entre ms alta la intensidad moral, ms alta la frecuencia de
comportamientos morales.

Basada en la teora CMD de Kohlberg, Trevio (1986) propone un modelo

interaccionista de persona-situacin que combina variables individuales
como etapa de CMD, ego (entendido como la fortaleza de la conviccin
en las habilidades de autoregulacin), campo de dependencia
(entendido como el grado de dependencia de fuerzas sociales externas)
y punto de control (entendido como el grado en que las personas ejercen
control sobre su propia vida) con variables situacionales como el
contexto de trabajo inmediato (refuerzos, otras presiones), cultura
organizacional (otros importantes, estructura normativa, responsabilidad
por las consecuencias, obediencia a la autoridad) y caractersticas del
trabajo (asuncin de roles, resolucin de conflictos morales) para
explicar el comportamiento moral. Uno de los puntos ms importantes
de Trevio es que incluye nuevas variables en el modelo, como las
caractersticas individuales y las influencias organizacionales.

Ahora bien, entre los resultados empricos de la investigacin estn las

dimensiones que agrupan los comportamientos morales que ms
valoran los empleados de sus gerentes (ver Tabla 4.3).

DEFINICIN

Tabla 4.3
Dimensiones del
CEG y definiciones
DIMENSIN
Honestidad

Respeto y
Tolerancia

Se refiere a los comportamientos que demuestran la integridad de los

gerentes, reflejada en su incapacidad de engaar o apropiarse de lo que no
les pertenece, su dedicacin a cumplir sus labores; la coherencia entre lo
que piensan, dicen y hacen, y el rechazo a la corrupcin.
En este grupo estn los comportamientos relacionados con el
reconocimiento de que sus empleados son seres humanos, tienen dignidad
y merecen un trato respetuoso. Tambin, el reconocimiento de la diversidad

e individualidad de los empleados.

Justicia y
Equidad

Responsabilidad,
cooperacin y
Amor

Comportamiento
hacia la organizacin

Uso de poder

Comunicacin

Manejo de
conflictos

Gestin del Talento

Humano

Responsabilidad
Social

Relaciones
externas

Se refiere a los comportamientos relacionados con el mantenimiento de lo

que es justo, razonable o acorde con la ley. Tambin, el trato imparcial con
los empleados, respeto a la equidad de oportunidades y, en general, el
comportamiento no discriminatorio.
Aqu estn incluidos los comportamientos relacionados con valores como:
Responsabilidad en el cumplimiento de sus deberes, cooperacin en la
creacin y mantenimiento de un ambiente laboral sano y clido y, amor por
su trabajo, sus empleados y su compaa.
En este grupo estn los comportamientos relacionados con sus actos al
interior y exterior de la organizacin. La forma en que ponen las metas y
polticas organizacionales sobre los intereses personales o de grupo, y el
uso que hacen de los recursos financieros y de informacin.
Se refiere a los comportamientos que ilustran la manera como los gerentes
se relacionan con los empleados y buscan el logro de sus propios objetivos
y los de la organizacin.
En este grupo estn los comportamientos relacionados con el proceso de
transmitir informacin, al igual que escuchar las ideas, sugerencias y
opiniones de sus empleados, consultando decisiones, ofreciendo y
solicitando retroalimentacin.
Aqu estn incluidos los comportamientos relacionados con la manera en
que los gerentes manejan sus propios errores y fracasos y los de sus
empleados. Tambin, el manejo de problemas y la manera en que
disciplinan a sus empleados.
Se refiere a la manera como los gerentes manejan los procesos de
seleccin, induccin, asignacin de funciones, evaluacin de desempeo y
salarios. Tambin, el apoyo a actividades de capacitacin, desarrollo,
bienestar, motivacin y participacin.
En este grupo estn incluidos los comportamientos relacionados con la
manera en que los gerentes responden a las necesidades de los diferentes
grupos de inters, como la comunidad, la sociedad, el medio ambiente y el
gobierno.
Se refiere a los comportamientos de los gerentes relacionados con los
pblicos ms cercanos a la compaa, como consumidores, clientes,
proveedores y competidores.

Adicionalmente, estn los 20 comportamientos morales que los

empleados ms valoran en sus gerentes en Colombia:
1. No aceptan la corrupcin.
2. Respetan a sus empleados.
3. No roban a la empresa.
4. No cometen atropellos contra la dignidad humana de sus
trabajadores.
5. Sancionan ejemplarmente la deshonestidad.
6. No incumplen acuerdos.
7. Negocian de forma transparente y honesta.
8. Aceptan la responsabilidad por sus acciones.
9. No presionan a sus empleados a cometer acciones que vayan en
contra de la ley.

10. Apoyan con sus actuaciones las campaas anticorrupcin.

11. No toman ventaja de su posicin para imponer relaciones a los
empleados.
12. No extorsionan a otros.
13. Cuidan que los recursos de la empresa se usen bien, en especial los
que manejan.
14. No cometen acoso sexual contra sus empleados.
15. No maquillan los informes financieros para sacar dinero o beneficio
propio.
16. Desempean su trabajo de una manera honesta y responsable.
17. Cumplen con las normas que rigen el cdigo tico de su empresa o
profesin.
18. Practican y proyectan valores como la honestidad, la transparencia y
la tolerancia.
19. Actan con justicia y equidad en la crisis y en la bonanza.
20. No le hablan mal a los clientes acerca de la competencia.
Enfoque tico
Valores: Los valores son cualidades reales de las cosas, ideas, acciones,
individuos y grupos sociales.
Gini (2004) plantea que los valores son las ideas y las creencias que
dirigen nuestras elecciones y acciones, pues consciente o
inconscientemente movilizan y guan la manera como tomamos
decisiones y el tipo de decisiones que tomamos.
Valores morales
No son atribuibles a objetos particulares sino a la conducta humana. Se
imponen como pautas de accin y pueden o no estar alineados con los
deseos individuales, pero motivan su realizacin como medio para ser
aceptado socialmente. El valor moral trasciende al ser fsico, y llega a la
esencia del ser humano hacindolo ms pleno, ms persona, reflejando
sus comportamientos en la relacin social que lleva diariamente.
Valores morales en las organizaciones
Los valores morales son una influencia importante en la tica
organizacional, operando en tres niveles individual, organizacional y
social. En el nivel individual estos valores pueden afectar decisiones
sobre la aceptacin o no aceptacin de una oferta de empleo, una
promocin o un cambio de domicilio; tambin inciden en el compromiso,
el sentido de pertenencia, las relaciones con los colegas y la fidelidad a
la organizacin. En el nivel organizacional inciden en la formulacin
estratgica de polticas, objetivos y planes de accin y en la reaccin
ante eventos que afecten a la organizacin como un tod. A nivel social
inciden directamente en las relaciones con los grupos de inters o
stakeholders.

Valores morales gerenciales

Apreciaciones conceptuales sobre algunos valores morales gerenciales
Valor

Definicin

En la
organizacin
Dilogo

Se manifiesta en

Alienta el
comportamientos
intercambio de
que parten de
ideas entre
reconocer a las
personas que
otras personas
tienen la voluntad
como
de escucharse y
interlocutores
permite alcanzar
vlidos, como
objetivos como
seres humanos
llegar a
dignos que
consensos,
disponen de
solucionar
libertad para
conflictos y
expresar
construir
opiniones y
propuestas.
desacuerdos.
Honestidad

Se manifiesta en

Permite combatir
comportamientos
toda forma de
con una intencin
corrupcin que
de sinceridad y
vaya en contra del
coherencia entre
bien comn,
lo que se piensa,
contribuye a la
se dice y se hace.
generacin de
Se refleja en la
confianza entre
capacidad de
los grupos de
negarse a
inters y fortalece
engaar o
vnculos en la
apropiarse de lo
organizacin.
ajeno.
Justicia

Es dar a cada uno

La toma de
lo que le
decisiones, la
corresponde,
asignacin de
basados en que
recursos, la
las personas
remuneracin, la
tienen derechos:
evaluacin, en fin,
a la vida, a la
todos los procesos
honra, a formar
organizacionales
una familia, a
requieren de
trabajar, a recibir
justicia. En la
educacin, a
organizacin,
expresar su
debe buscarse un
pensamiento, a
equilibrio que
usufructuar los
tenga en cuenta a
bienes necesarios
todos los grupos
para llevar una
de inters,
vida digna, etc.
aspirando al
(Gonzlez y
bienestar general.
Marqunez, 2000,
p. 76).

En la gerencia

Un gerente
dialgico busca la
participacin para
lograr acuerdos
que estn por
encima de
diferencias
personales y
promueve la
reflexin y la
prctica de otros
valores
organizacionales.

Un gerente
honesto combate
la corrupcin en
todas sus formas;
dice la verdad a
los grupos de
inters y;
reconoce sus
errores.

Los gerentes
justos y
equitativos
combaten la
discriminacin en
sus empresas.
Acatan las leyes y
combaten las
desigualdades e
injusticias.
Igualmente,
escuchan a todas
las partes
implicadas en un
problema, antes
de establecer un
juicio, siguiendo el
debido proceso.

Respeto

Responsabilidad

Se aprecia en
comportamientos
en los que se
reconoce que
todas las
personas son
fines en s mismos
y no solo medios.
Esto significa que
todos los seres
humanos poseen
dignidad, ya que
son sujetos y no
objetos. Dentro de
este valor se
incluye la
tolerancia, que es
el respeto activo
por el otro en el
sentido de
comprender,
aceptar y abrirse a
otros mundos, as
no se compartan.
Se relaciona con
dos tipos de
comportamientos.
El primero es
hacerse cargo de
las consecuencias
de los actos
propios. El
segundo es
anticiparse a ellas,
es decir, prevenir
y evitar
situaciones que
causen dao a s
mismo, a otros y
al entorno. Segn
la Asociacin
Brahma Kumaris
(1995, p. 36) la
responsabilidad
moral es aceptar
lo que se solicite,
honrar el papel
que se nos ha
confiado y
ejecutarlo
conscientemente,
poniendo lo mejor
de cada uno.

Una organizacin
est conformada
por personas con
caractersticas
diferentes. Esto
puede ocasionar
problemas si no
se ha fomentado
una cultura donde
predomine el
respeto. ste, se
traduce en buen
trato y sana
convivencia. Se
asocia con el
pluralismo y el
aceptar las
diferencias,
basado en
derechos como
dignidad, libertad
e igualdad.

Un gerente
respetuoso lo es
con todos los
grupos de inters.
Vela por la
proteccin de la
integridad fsica y
moral de las
personas a su
cargo. Hace
llamados de
atencin sin
ofender. Asiste
puntualmente a
sus compromisos.
No acosa sexual o
laboralmente a
sus empleados y
acepta la
diversidad que
conforma a su
organizacin.

En las
organizaciones
pueden
presentarse
accidentes de
trabajo, por lo que
los gerentes
deben tener
conocimiento de
cules son los
factores de riesgo
y asumir la
responsabilidad
de comunicar y
ofrecer las
medidas
preventivas a los
empleados.
Tambin est la
responsabilidad
social, es decir, la
obligacin moral
de cumplir con las
expectativas que
la organizacin
genera en sus
grupos de inters.

Un gerente
responsable lo es
tanto al nivel
individual, como al
social y al
ambiental. Camps
(1996) reconoce la
existencia de dos
dimensiones de la
responsabilidad, a
saber: la
responsabilidad
pblica o social,
relacionada con
situaciones
colectivas y; la
responsabilidad
privada o
individual,
relacionada con
los actos que son
propios de cada
persona. Es
menester que el
gerente cultive
ambas
dimensiones.

Solidaridad

Se evidencia en
comportamientos
que llevan la
intencin de
apoyar a otras
personas. Este
valor se puede
presentar en dos
sentidos: primero,
la bsqueda del
inters comn
como resultado de
la cooperacin
para el logro de
objetivos;
segundo, la
bsqueda de una
vinculacin social
como resultado de
la ayuda a quien
lo necesita.

Se refleja en el
trabajo en equipo
y en el
acompaamiento
a personas o
grupos sociales en
sus proyectos de
vida y en su
quehacer, con
miras a ejercer un
impacto positivo
en los dems, en
la sociedad y en s
mismos. Una
forma de expresar
la solidaridad en
las organizaciones
es a travs de
programas de
voluntariado.

Un gerente
solidario da
prioridad al inters
comn sobre el
particular. Usa sus
fortalezas para
ayudar a quien lo
requiera.
Comparte sus
conocimientos con
los grupos que lo
necesiten.
Previene a otras
personas ante la
posibilidad de que
cometan errores.
Respalda
programas de
voluntariado.

6. tica Organizacional

Qu es la tica organizacional?
Es la tica aplicada a las organizaciones
Es el anlisis de lo que conviene hacer o no hacer, para la contribucin
al propio bien y al de la organizacin, en orden a la mejora de la calidad
humana, el desarrollo de las potencialidades de cada uno de los
miembros de la organizacin y de la contribucin de sta al bien comn
Tambin se conoce como tica Empresarial (Business Ethics). Es una
forma de tica aplicada que comprende el anlisis de normas y valores
morales y la aplicacin de las conclusiones de ese anlisis a todos
aquellos sistemas sociales que buscan la consecucin de un objetivo sea
este social o productivo.
La tica organizacional se aplica a todas las actividades y funciones de
una organizacin. Dentro de ella se encuentra la tica gerencial, la tica
del mercadeo, la ticalidad, la responsabilidad social organizacional, etc.

Por qu es indispensable la tica organizacional?

Razones tcnico - econmicas: la tica puede ser fuente de ventajas
competitivas (motivacin, lealtad, imagen).
Razones psico - sociales: la sociedad exige un comportamiento tico a
las organizaciones (contrato social).
Razones humanas: los miembros de una organizacin, quienes hacen
posible la consecucin de sus objetivos, son personas (dimensin tica).

El Contrato Social
Se refiere al derecho que la sociedad le da a las organizaciones para
funcionar y generar utilidades, en contrapartida la sociedad exige que la
organizacin brinde beneficios a los empleados, la comunidad y el medio
ambiente. Si una organizacin no satisface adecuadamente estas
necesidades, la sociedad puede finalizar el contrato y exigir su cierre.

Para qu es til la tica organizacional?

Triple Cuenta de Resultados

Triple bottom line
3E (Economy, environment, equity)
3P (Profit, planet, people)

Evolucin de la tica organizacional

Aspectos que estudia la tica organizacional

Individuales: Cuestiones ticas que surgen en un individuo en una
organizacin. Se trata de las cuestiones acerca de moralidad de las
decisiones, acciones o el carcter de una persona.
Organizacionales: Cuestiones ticas que surgen en la organizacin.
Forman parte de ellas preguntas acerca de la moralidad de las
actividades, polticas, prcticas o estructura tomada como un todo.
Sistmicos: Cuestiones ticas que surgen en los sistemas en los cuales
se desenvuelven las organizaciones: medioambientales, econmicos,
polticos, jurdicos y culturales, entre otros.

El caso de la Universidad Nacional de Colombia

Antecedentes

SUBPROYECTO: Fortalecimiento del Entorno tico UN

Etapa 1: Construccin de referentes
a. Contextual: Legal, Histrico

b. Investigativo: Terico, Emprico

Etapa 2: Construccin del compromiso tico UN

Valores: Equidad, honestidad, dilogo, solidaridad, respeto,

pertenencia, responsabilidad
Etapa 3: Diseo del SEG (Sistema de Gestin del Entorno tico)

Compromiso tico
a. Comunicacin del compromiso tico
b. Programa de voluntariado
c. Gobierno tico
d. Induccin en tica
e. Formacin en tica
Etapa 4: Elaboracin del plan de accin
Etapa 5: Recomendaciones para implementacin y trascendencia
en el tiempo

Conclusiones
Aunque para este caso se ha tomado a la UN como ejemplo, es muy
importante comprender que cualquier tipo de organizacin est
conformada por personas y por ende posee un entorno tico, el cual
puede y debe ser fortalecido segn sus propias caractersticas.

Es un error suponer que la tica es un tema inherente al ser humano,

que se debe aprender desde la formacin del hogar y que por lo tanto no
requiere ser reforzada en las organizaciones. La tica es un tema
complejo y lleno de matices que vale la pena ser entendido y aplicado
en las actividades del diario vivir.
La tica organizacional es la tica aplicada a las organizaciones, cuyo fin
primordial es construir las 4C y las 4R:
Confianza
Reputacin
Credibilidad
Responsabilidad
Competencia personal
Respeto
Competitividad
Rentabilidad

EXCELENCIA

En Amrica Latina, hay hoy una sed de tica. Vastos sectores confluyen
en la necesidad de superar la escisin entre tica y economa que
caracteriz las ltimas dcadas. Una economa orientada por la tica, no
aparece como un simple sueo, sino como una exigencia histrica para
lograr que la paradoja de la pobreza en medio de la riqueza pueda
realmente superarse y construir un desarrollo pujante sustentable, y
equitativo. El precepto bblico que ordena hacerse responsable los unos
por los otros, indica que frente a tanto sufrimiento de tantos no hay
lugar a ms postergaciones en este desafo decisivo

7. tica y poder
Una aproximacin: Sociologa y Filosofa en los fundamentos del poder
y de la tica

Conceptos Fundamentales
La Religin como fundamento de los desarrollos de los conceptos
de tica (Moral) y Poder.
Concepto de Religin y de las formas pre -religiosas.
Genealoga del Poder (Maquiavelo)
Genealoga de la tica

Poder y Legitimidad
a. Max Weber y la Sociologa de la Dominacin

Conceptos fundamentales:
Dominacin
Poder
Legitimidad

Tipos ideales en la Dominacin

Dominacin Carismtica
Dominacin Tradicional
Dominacin Burocrtica

Dominacin
Por dominacin debe entenderse la probabilidad de encontrar
obediencia a un mandato de determinado contenido entre personas
dadas

por disciplina debe entenderse la probabilidad de encontrar obediencia

para un mandato por parte de un conjunto de personas que, en virtud de
actitudes arraigadas, sea pronta, simple y automtica
El concepto de disciplina encierra el de una obediencia habitual por
parte de las masas sin resistencia ni crtica

Tipos de Dominacin (Por pretensiones de Legitimidad)

De carcter racional: que descansa en la creencia en la legalidad de
ordenaciones estatuidas y de los derechos de mando de los llamados por
esas ordenaciones a ejercer la autoridad (autoridad legal)
De carcter tradicional: que descansa en la creencia cotidiana en la
santidad de las tradiciones que rigieron desde lejanos tiempos y en la
legitimidad de los sealados por esa tradicin para ejercer la autoridad
(autoridad tradicional)
De carcter carismtico: que descansa en la entrega extra cotidiana a
la santidad, herosmo o ejemplaridad de una persona y a las
ordenaciones por ella creadas o reveladas (llamada) (autoridad
carismtica)

Poder significa la probabilidad de imponer la propia voluntad, dentro de

una relacin social, aun contra toda resistencia y cualquiera que sea el
fundamento de esa probabilidad.

b. Galbraith y una Anatoma del Poder

el poder se somete firmemente a la regla de tres. Hay tres
instrumentos para ejercerlo o imponerlo. Y hay tres instituciones de
caracteres que conceden el derecho a su uso

Instrumentos del Poder

Poder Condigno: obtiene sumisin por la capacidad de imponer a
las preferencias del individuo o del grupo una alternativa lo
suficientemente desagradable o penosa como para que sean
abandonadas esas preferencias. Hay en el trmino una cierta
resonancia de castigo, y esto transmite la impresin adecuada.

Poder Compensatorio: obtiene la sumisin mediante el

ofrecimiento de una recompensa afirmativa, mediante el
otorgamiento de algo valioso para el individuo que se somete.

Caracterstica comn del poder condigno y del poder

compensatorio es que el individuo que se somete tiene conciencia
de su sumisin.

Poder Condicionado: se ejercita modificando la creencia. La

persuasin, la educacin o el compromiso social con lo que parece
natural, correcto o justo hacen que el individuo de someta a la
voluntad de otro u otros. La sumisin refleja el comportamiento
preferido; no se advierte el hecho de la sumisin es central

para el funcionamiento de la economa moderna y de la sociedad,

tanto de los pases capitalistas como en los comunistas.

Fuentes del Poder

Personalidad
Propiedad
Organizacin

c. Bertrand de Jouvenel y El Poder

d. Henry Mintzberg y el poder en las organizaciones