Planificacion Libre

CURSO: PLANIFICACION,
PROGRAMACION Y CONTROL CON

MSPROJECT 2007
Ing. Walter Rodrguez

Castillejo
1.-Profesor de Maestra de Tecnologa de la Construccin
UNI
2.-Profesor del Departamento de Construccin de la
Universidad Nacional de Ingeniera.
3.- Profesor de Maestra: Gestin y Gerencia de la
Construccin de la Universidad San Luis Gonzaga ICA.
wrcastillejo@terra.com.pe
wrcastillejo@yahoo.es
INDICE
1.-EVOLUCION DEL PLANEAMIENTO Y PROGRAMACION DE OBRAS

2.-RESUMEN-PRINCIPIOS Y HERRAMIENTAS DE LA GERENCIA DE PROYECTOS
3.-FLUJOGRAMA:PLANEAMIENTO-ORGANIZACIN-PROGRAMACIN(EJECUCIN) Y CONTROL.
4.-ORGANIGRAMA FUNCIONAL, PROYECTIZADO Y MATRICIAL Y NIVELES DE RESPONSABILIDAD EN LA
ELABORACIN Y CONTROL DEL PLANEAMIENTO.
5.-PLANEAMIENTO ESTRATGICO.
6.-PLANEAMIENTO TCTICO.
7.-PLANEAMIENTO OPERATIVO.
-7..1 PLANEAMIENTO EXGENO
-7..2 PLANEAMIENDO ENDGENO
-7..3 ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIN DEL TRABAJO(EDT) WBS(Work Breackdown Structure).
-7.4 ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIN DE LA ORGANIZACIN (EDO) OBS(ORGANIZATION BREACKDOWN
STRUCTURE)
-7.5 ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIN DE RECURSOS(EDR) RBS(RESOURCE BREACKDOWN STRUCTURE.)
-7.6 ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIN DE LOS COSTOS(EDC) COST BREACKDOWN STRUCTURE.
8.-PLANEAMIENTO DE CONTINGENCIA
9.-PROGRAMACIN DE PROYECTOS
9.1 HOJA DE PROGRAMACIN
9.2 LGICA DE LA RED
9.3 MTODO DE PRECEDENCIAS
9.4 CRONOGRAMA VALORIZADO
9.5 CURVA S DE COSTOS ACUMULADOS
10.-CONTROL
10..1 TEORA DEL VALOR GANADO
10..2 EJEMPLO PRCTICO DE CONTROL DE COSTOS Y TIEMPO.
11.-GERENCIA DEL TIEMPO DE ACUERDO AL PMBOK del PMI.
12.- CONCLUSIONES
13..-BIBLIOGRAFA
1.-Evolucin del Planeamiento , y Control de Costos

Antes
Antesde
deCristo
Cristo
Palabra escrita
Sistema de numeracin
1956-1958
1956-1958
XIX
XIXd.C.
d.C.
Revolucin industrial
Listado de tiempo de
Inicio y terminacin.
Factory Floor (1890):
Earned standards-Cost variance.
1914
1914
Henry Gantt
Diagrama de
Barras.
1961-1962-1967
1961-1962-1967
John Fondhal(Universidad
CPM(Critical Path Method-1956):
Stanford)-1961:Precedence
Fbrica productos
Diagraming Method (PDM)
Qumicos DuPont de Nemours
Bertrand Roy(1961): Mtodo de
Walker-Kelly
PERT(Program Evaluation Review Technique) los Potenciales.
PERT/Cost (1962).
PERT//Tiempos (1958):
Proyecto Polaris
C/SCSC (Cost/Schedule
Booz-Allen-Hamilton
Control System Criteria)1967. Se crea el PMI( 1969)
Dcada
Dcadadel
del70
70
G. Ponce Campos
PDM con traslapes
(SS-FF-FS-SF)
IBM-David Craig:
PCS-JAS34-Wang: MS6.
1.-Evolucin del Planeamiento y Control de Costos

Fines
Finesdcada
dcada70
70
Dcada
Dcada80
80
DOS(Disk Operating System) Windows 1.0-3.1

MSProject-Time Line
-MSDOS
Superproject. P3 v 1.0.
HTPM-HPM(Harvard Project El Grupo de Etica, Estndares
y Acreditacin(ESA)del PMI(1983)
Management)
publica en el Project Managemnt Journal:
Time Line
1.-Cdigo de Etica. 2.-GAlcance-GCostosMSProject-P3
GTiempo-GCalidadSymposium Montreal
GComunicaciones.3.Acreditacin (instit.
Educ.) y Certificaciones (Profesionales)
(PMI)-1976 (Estandarizacin de GP).
Siglo
SigloXXI
XXI
Windows XP-Linux MSP 2003-MSP2007

-P3e y v5 Enterprise Project Management(EPM).
Sistemas integrados: Timberline-People Soft- SAP (Alemania)S10(Per)-4D (Smart Plant Review)-CYCLONE y
MicroCYCLONE (Dr. Daniel Halpin-Universidad de Purdue
Indiana USA). EZ-Strobescope (Dr. Julio MartnezUniversidad de Michigan y Purdue ( 2007).
Lean Production/Construction Management-TOC Management.
PMBOK 2000 y 2004
Dcada
Dcada90
90
Windows 95-98
Unix
MSP95-98
P3 v 2.0-Sure Track
Artemis (Europa)
EVMS(Earned Value
Management System): 1996
EVM ANSI(American
National Standard
Institute)/ EIA(Electronic
Industry Association) 748
Standard: 1998
Simple EVPM(Earned
Value Project
Management).
PMBOK (1996): 9
Gerencias
GERENCIA DE PROYECTOS Y
GERENCIA DE CONSTRUCCIN
Gerencia de Proyectos vs G. de Produccin
Costos
Totales
Plazo
contractual
CD+CI+U
tilidad
Alcance (Contrato)
Plazo
Programa=Plazo
contractual-Buffer
Costos Directos
Calidad-Productividad
2.-RESUMEN
En nuestro pas, las obras no se planifican,
programan ni controlan convenientemente por un
desconocimiento de las metodologas existentes,
de ah que muchas empresas fracasen por no tener
claramente definido los objetivos. Debemos
recordar que toda IDEA precede a una ACCIN.
Se presenta a continuacin una metodologa, que
se inicia desde el Planeamiento Estratgico que
involucra a la Alta Direccin de la Empresa, para
que se definan los objetivos a largo plazo( De 5 a
20 aos)
Luego se desarrolla el Planeamiento Tctico,
que es responsabilidad de la Gerencia de lnea(
Gerente de Produccin, Gerente de Finanzas, etc).
Se debe elaborar Planeamientos tcticos por cada
gerencia de lnea y es a mediano plazo( cada 1 a 5
aos).
6
El
Planeamiento
Operativo
es
desarrollado por el Gerente del Proyecto
con el apoyo de todos los involucrados
(Cliente, proveedores, subcontratistas,
ingenieros de campo, administracin,
mantenimiento, etc.
El Planeamiento de Contingencia a nivel
operativo es desarrollado por la Gerencia
de Proyecto y debe analizar previamente
los riesgos cualitativos y cuantitivos. El
PC( Plan. De Contingencia) es un cambio
muchas veces radical al Planeamiento
Operativo Original.
LOS PRINCIPIOS FUNDAMENTALES

DE LA GERENCIA DE PROYECTOS
DIOS( Servir a los dems)
(Fin nico)
HOMBRE
1.-Libertad
2.-Razn
3.-Talentos
ORGANIZACIN
1.-Misin
2.-Visin
3.-Valores
4.-Polticas
PROYECTOS
INFRAESTRUCTURA
1.-Nueva
2.-Existente
GERENCIA
DE PROYECTOS
Areas
de Conocimiento
DEMS
(Involucrados)
1.-Usuarios
2.-Trabajadores
3.-Inversionistas
4.-Proveedores.
PARMETROS
1.-Costo
2.-Tiempo
3.-Calidad
8
LAS HERRAMIENTAS DE TRABAJO DE LA

GERENCIA DE PROYECTOS
1.-La Estructura de Decomposicin o Desagregacin o
Desglose del Trabajo(EDT) Work Breackdown
Structure(WBS) para manejar el Alcance del Proyecto.
2.-El Cronograma ( Redes o grafos de trabajo) para
manejar el tiempo.
3.-El Presupuesto y flujo de caja para manejar los Costos.
4.-Las especificaciones tcnicas, grfico Pareto y
diagrama Causa-efecto para manejar la calidad.
5.-La matriz de Responsabilidades para manejar los
RRHH.
6.-Plan de respuesta( Anlisis de Montecarlo y rbol de
decisiones) para manejar los riesgos.

ALCANCE
TIEMPO
EDT (WBS)
RED O GRAFO
(Cronograma)
10

COSTO
% Costos
Acumulados
CALIDAD
Xprom
Tiempo
PRESUPUESTO
Tiempo
ESPECIFICACIONES
TCNICAS(Diagrama
de Control de
Performance) 11

RECURSOS HUMANOS(RRHH)
RIESGO
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
PLAN DE RESPUESTA
ANLISIS DEL ARBOL DE DECISIONE
12
PROCESOS MEDULARES( BASE) Y

FACILITADORES( AUXILIARES) DE LA
GERENCIA DE PROYECTOS (PMI)
PROCESOS MEDULARES
Gerenciar el alcance
Plan y
control
Gerenciar el tiempo
Gerenciar las
Finanzas
Gerenciar el costo
Gerenciar la calidad
INTEGRACIN DE LOS PROCESOS
Gerenciar el RRHH
Gerenciar la comuni
cacin
Gerenciar el Medio
Ambiente
PROCESOS AUXILIARES
Gerenciar el riesgo
Gerenciar
Negociaciones
y
Controversias
XITO
Gerenciar las
adquisiciones
Gerenciar la
Seguridad
13
3.-GERENCIA DEL TIEMPO: PLANEAMIENTO-ORGANIZACINPROGRAMACIN (EJECUCIN)Y CONTROL

PLANEAMIENTO
EMPRESARIAL
1.-Estratgico
2.-Tctico
PLANEAMIENTOY
ORGANIZACIN
DE PROYECTOS
3.-Operativo
Plan. ExgenoEndgeno-EDTEDO-EDR- EDC)
4.-De contingencia
RETROALIMENTA
CIN
(FEEDBACK)
PROGRAMACION EJECUCIN
1.-Lgica de la red: Flujogramas.
2.-Hoja de Programacin y Ley de
Pareto.
3.-Lgica de la red( Flujograma,
Matriz de Precedencias, Red de
flechas)
4.-Elaboracin de red PERT/CPM en
Primavera Project Planner
MSPROJECT 2000 o 2002. Reporte
de recursos(Mano de ObraMateriales)-Flujo de Caja y Hoja de
Riesgo.
5.-Curva S de Horas-Hombre y/o
Costo.
6.-Programa de las 3 semanas 3Week
Look Ahead Planning.
7.-Last Planner(Ultimo Programador)
CONTROL O VERIFICACIN
1.-Control del Programa en P3 o MSProject, semanalmente y Reprogramacin de
saldos de obra.
2.-Control curva S de Costos y HH( 2.1CPTR(Realizado o Valor Ganado) vs
CPTP(Programado) : Avances o atrasos fsicos de Obra. 2.2 CPTR vs CRTR(Valor
real): Ganancias y prdidas econmicas. Evaluaciones semanales.
3.-Control de Produccin por Commodity(Fases) y Sub commodity( sub-fases):
Programado vs Real. Evaluaciones diarias
4.-Control de Productividad-Rendimiento y Velocidad de Produccin por Fases y
Subfases. Evaluaciones diarias.
6.-Benchmarking interno( Indices de Productividad e Indices de Rendimiento)
6.-Mejoramiento Continuo de Productividad: KAIZEN( Revisin de ciclos de trabajoTiempos Contributorios-Tiempos No
Contributorios o Improductivos y Tiempos
Productivos).
14
4.-ORGANIGRAMA FUNCIONAL Y NIVELES DE

RESPONSABILIDAD EN LA ELABORACIN Y
CONTROL DEL PLANEAMIENTO.
DIRECTORIO
Planeamiento
Estrategico
Gerente General
Planeamie
nto Tactico
Gerente de Produccin
Planeami
neto
Operativo
G.P2
G.P3
Gerente Tcnico
Gerente Financiero
Gerente RRHH
Gerente Logistica
G.P1
15
ORGANIGRAMA TIPO PROYECTIZADO

DIRECTORIO
Planeamiento
Estrategico
Gerente General
Planeamiento
Tactico
Gerente de Proyecto 1
Planeamineto
Operativo
RRHH
Finan.
Gerente Prtoyecto 2
G.Tcnico
Gerente Proyecto 2
Gerente Proy. 3
Gerente Proy. 4
Ings. Campo
16
ORGANIGRAMA TIPO MATRICIAL

DIRECTORIO
Planeamiento
Estrategico
Gerente General
Planeamiento
Tactico
Gerente de Operaciones
Gerente Tcnico
Gerente Financiero
Gerente RRHH
Gerente Logistica
Planeamineto
Operativo
G.P1
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
G.P2
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
G.P3
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
17
PLANEAMIENTO
OPERATIVO DE
PROYECTOS
18
3 PUNTOS BSICOS
1. PLANIFICACIN
QU HACER?
2. PROGRAMACIN
CUANDO HACER?
CMO Y
3. CONTROL
CONTROL
(MONITOREO) DEL QUE HACER ?
PLANIFICACIN
TEORIA DE RESTRICCIONES
(TOC)
1.
2.
3.
4.
5.
IDENTIFICACION DE RESTRICCION
EXPLOTAR LA RESTRICCION
SUBORDINAR LA RESTRICCION
ELEVAR LA RESTRICCION
VOLVER AL PASO 1
TEORA DE RESTRICCIONES
1.-IDENTIFICAR LA RESTRICCIN
PROCESO
PROCESO11
100
100Und/da
Und/da
PROCESO
PROCESO22
70
70Und/da
Und/da
PROCESO
PROCESO33
85Und/da
85Und/da
Cuello de
botella
2.- EXPLOTAR LA RESTRICCIN

PROCESO
PROCESO11
100
100Und/da
Und/da
PROCESO
PROCESO22
80
80Und/da
Und/da
Mejora
PROCESO
PROCESO33
85Und/da
85Und/da
TEORA DE RESTRICCIONES
3.-SUBORDINAR LOS PROCESOS A LA RESTRICCIN.
PROCESO
PROCESO11
80
80Und/da
Und/da
PROCESO
PROCESO22
80
80Und/da
Und/da
PROCESO
PROCESO33
80Und/da
80Und/da
Se reduce
20 Und/da
Mxima
capacidad
Se reduce
5 Und/da
4.- ELEVAR LA RESTRICCIN (Despus de un cierto tiempo)

PROCESO
PROCESO11
100
100Und/da
Und/da
PROCESO
PROCESO22
95
95Und/da
Und/da
PROCESO
PROCESO33
85Und/da
85Und/da
Innovacin
tecnolgica
5.-NUEVA
RESTRICCIN
(Volver al paso 1)
DATOS DEL PROYECTO
LNEA DE CONDUCCIN
Longitud: 10 Km
Material tubera PVC
NOTA.-Para simplificar, se ha considerado un solo tipo de prueba
hidrulica ( se ha obviado en considerar relleno manual, prueba hidrulica
a zanja abierta).
Plazo contractual: 175 das calendario
Presupuesto :
S/ 1 195 855
(Costo CD)
Gastos Generales(10%) y Utilidad (10%) : 25% de CD =
S/ 298 964
(GGU)
Total Presupuesto sin IGV:
S/ 1 494 819
(TP)
Impuesto General a las Ventas (19% de TP)
S/ 284 016
(IGV o IVA)
Total Presupuesto con IGV (IVA)
S/ 1 778 835
(PC: (Presup. Contrato)
Cambio Del dlar a Julio 2005:
Un dlar USA = 3.30 nuevos soles
UBI CACI N GEOGRFI CA
JM
LV
L
Proyecto de
Rehabilitacin del
Sistemas de Agua
hsarmiento@gym.com.pe
RELACI N DE LA PROGRAMACI ON GENERAL CON EL

PROGRAMA DE PRODUCCI N DE OBRA
Programacin
Programacin
General
General
Mejora Continua
Lookahead
Lookahead
Anlisis
Anlisisde
deRestricciones
Restricciones
Estrategia
Sectorizar Frentes
Aplicar TOC
Programa
ProgramaSemanal
Semanal
Trenes
Trenesde
deActividad
Actividad
Eliminar Restricciones
Permisos, Mano de Obra,
Materiales, Equipos y
Outsourcing
Accin
Accinpara
paraprevenir
prevenir
Errores
Errores
Anlisis
Anlisis
Confiabilidad
Confiabilidad
Programacin
ProgramacinDiaria
Diaria
Last
LastPlanner
Planner
Reunin de Obra
Semanal
Feedback
Ejecucin
Ejecucin
PPC %
IP Mano Obra
IP Equipos
Seguridad Calidad - Productividad
0.70m
Relleno
con
equipo
H=0.30m
Relleno
manual
0.55m
0.10m
Cama de apoyo
METODOLOGA
PRIMER PASO: CONVERTIR DAS TILES A DAS CALENDARIO

Como un mes = 30 das calendario/25 das tiles, luego Factor de Conversin de das
Calendarios a das tiles = 1.20
Entonces, los 175 das calendario se convierten en 175/1.20 = 146 das tiles tiles.
SEGUNDO PASO: DETERMINAR EL BUFFER O AMORTIGUADOR DE
PLAZO DEL PROYECTO.
Nunca debe programarse al filo de la navaja, si no debe considerarse un colchn o
amortiguador de plazo (Goldratt).
Para efectos prcticos en construccin, fijamos el buffer definiendo un rango:
10% de 146 = 15 du (das tiles)
20% de 146 = 29 du.
El Gerente de Proyecto de la Construccin debe decidir, el buffer; en este caso se
eligi 29 das.
TERCER PASO: ELABORAR

LA WBS DEL PROYECTO
PROYECTO: LINEA
PROYECTO: LINEA
CONDUCCIN
CONDUCCIN
AGUA (LC)
AGUA (LC)
OBRAS
OBRAS
PRELIMINARES(LC.OP)
PRELIMINARES(LC.OP)
MOVIMIENTO DE
MOVIMIENTO DE
TIERRAS (LC.MT)
TIERRAS (LC.MT)
Trazo y
replanteo
Excav.
Zanja
(LC.OP.TR)
LC.MT.EZ)
TUBERAS (LC.TU)
TUBERAS (LC.TU)
Cama de apoyo
(LC.MT.CA)
Relleno
(LC.MT.RE)
Tubo PVC
diam= 10
(LC.TU.10)
VARIOS (LC.VA)
VARIOS (LC.VA)
Prueba
.hidrulica
(LC.VA.PH)
CUARTO PASO: DETERMINAR LA

ACTIVIDAD MS RESTRICTIVA.(PRIMER
PASO DE TOC: IDENTIFICAR LA
RESTRICCIN)
En construccin, la actividad ms restrictiva
corresponde a la actividad que requiere
mayor trabajo (expresado en HorasHombre: HH).
Las partidas del Presupuesto Ofertado es el
siguiente:
UND
CANT
CD(S/,)
Cap
Op.
Pe
10 000
5 000
0.3
Excav. zanja
m3
7 200
129 600
0.17
0.7
Cama de apoyo
m2
6 000
18 000
0.40
Relleno
m3
6 093
213 255
0.54
1.7
3.7
10 000
800 000
0.40
10 000
30 000
0.36
1.8
DESCRIPCIN
Retro
Com
Cist.
Ru
Rend
HH
1000
0.0264
264
72
0.2078
1496
60
0.5867
3520
10
4.7520
28954
60
05867
5867
1.8
100
0.3168
3168
LNEA DE COND.
OBRAS PRELIM.
Trazo y replanteo
MOV. TIERRAS
0.7
0.3
0.40
TUBERAS
Colocacin tubo
VARIOS
Prueba hidrulica
TOTALES
1 195 855
43269
Ru = Produccin de la
Cuadrilla unitaria ( dato )
Cantidad por ejecutar

de cada tarea ( dato)
1)Rendimiento (R) = Inversa

de la Productividad (P)
R = Ru / (N Hombres x Jornada)
Jornada = 8 horas/da
Trabajo (N HH)=R*Cantidad
Cuadrilla unitaria ( mano

de obra, materiales, equipo,
son datos del anlisis
de costos unitarios)
HH =horas - hombre
ACTIVIDAD RESTRICTIVA: De Hoja de Planificacin

Y Programacin anterior:
RELLENO CON 28 954 horas hombre (HH)
Por Pareto (ley 20/80), de hoja de Planificacin y

Programacin: Hay 6 procesos luego :
0.20 x 6 = 1.20 ( Escogemos solo un proceso; es decir
el de mayor N de HH
QUINTO PASO: DEFINIR LA DURACIN DE LA ACTIVIDAD MS RESTRICTIVA (

SEGUNDO PASO DE LA TOC: EXPLOTAR LA RESTRICCIN)
PLAZO CONTRACTUAL ( en das tiles) = 146 du ( igual a 175 dc)
PLAZO PARA PROGRAMAR : 114 du
t1=8d
t2 (Tp) = 100d
BUFFER =32du
t3=6d
Descripcin
Restricciones de
inicio
Trazo y replanteo
Excavacin
CC
Cama de aapoyo
CC
Colocacin tubos
PVC 10
CC
RELLENO (Act,
restrictiva)
CC
Restricciones de fin
Prueba hidrulica
FF+6d
2
SEXTO PASO: SUBORDINAR TODAS LAS DURACIONES (Tp) DE TODAS

LAS TAREAS A LA DURACIN(Tp) DE LA TAREA RESTRICTIVA.
PASO I
Tiempos unitarios
Tu
PASO II
Tiempo de Programa (Tp)
(Duracin de tareas)
PASO III
Tu =Cantidad / Ru
Donde Ru = Produccin
diaria de cuadrilla unitaria.
f (N de
cuadrillas de trabajo)
Se compara Tu de cada tarea con Tp de

tarea restrictiva:
1)
Si Tu<Tp(de tarea restrictiva),
entonces Tp de cualquier tarea es
igual a su Tu.
2)
Si Tu>Tp ( de TR), entonces Tp
De cualquier tarea es mximo Tp de TR.
PASO IV
RECURSOS DIARIOS
Rd
f = Tu/Tp
Rd = f x Recursos unitarios
UND
CANT
CD(S/,)
10 000
Excav. zanja
m3
Cama de apoyo
Relleno
DESCRIPCIN
Cap
Op.
Pe
5 000
0.3
7 200
129 600
0.17
0.7
m2
6 000
18 000
0.40
m3
6 093
213 255
0.54
1.7
3.7
10 000
800 000
0.40
10 000
30 000
0.36
1.8
Retro
Com
Cist.
Ru
Tu
Tp
LNEA DE COND.
OBRAS PRELIM.
Trazo y replanteo
1000
10
10
72
100
100
60
100
100
10
609
100
6.09
60
167
100
1.67
1.8
100
100
100
MOV. TIERRAS
0.7
0.3
0.40
TUBERAS
Colocacin tubo
VARIOS
Prueba hidrulica
TOTALES
1 195 855
RECURSOS UNITARIOS
SEXTO PASO: SUBORDINAR LAS DURACIONES DE LAS TAREAS O

PROCESOS A LA DURACIN DE LA TAREA RESTRICTIVA ( TERCER
PASO DE LA TOC)
UND
CANT
CD(S/,)
Cap
Op.
Pe
10 000
5 000
0.3
Excav. zanja
m3
7 200
129 600
0.17
0.7
Cama de apoyo
m2
6 000
18 000
0.40
Relleno
m3
6 093
213 255
3.29
10.35
22.53
10 000
800 000
0.67
1.67
10 000
30 000
0.36
1.8
DESCRIPCIN
Retro
Com
Cist.
Ru
Tu
Tp
LNEA DE COND.
OBRAS PRELIM.
Trazo y replanteo
1000
10
10
72
100
100
60
100
100
10
609
100
6.09
5.01
60
167
100
1.67
1.8
100
100
100
MOV. TIERRAS
0.7
1.83
6.09
2.44
TUBERAS
Colocacin tubo
VARIOS
Prueba hidrulica
TOTALES
1 195 855
RECURSOS DIARIOS
SEXTO PASO: SUBORDINAR LAS DURACIONES DE LAS TAREAS O

PROCESOS A LA DURACIN DE LA TAREA RESTRICTIVA ( TERCER
PASO DE LA TOC)
STIMO PASO: ELEVAR LA RESTRICCIN

ETAPA DE
EJECUCIN DEL
PROYECTO
Ritmo constante
(Feedback)
-Se buscan
alternativas
para mejorar
las
duraciones
establecidas
(PDM) Red de
precedencias
Es una programacin
heurstica como:
cadenas de trabajo,
trenes de trabajo,
mtodo ferrocarril
Puede
utilizarse
cadenas
crticas de
Goldratt.
CONTROL
Mejora continua
Software de
Gestin de
Proyectos

(Empleo de la Programacin a ritmo constante)
DESCRIPCIN
Tp
Trazo y replanteo
10
Excavacin de zanja 100
Cama de apoyo
100
Coloc.tubos PVC 1 100
Relleno
100
Prueba hidrulica
100
Limpieza final
15
TIsr
20
40
60
80
100 das
2
1
1
1
1
N*R
R*(n-1)
TR=(R*(N+n-1)
Plazo de obra(PP) =Tisr+TR+TFsr
TFsr

N= Nmero de actividades en ritmo
PASO I
n=Nmero de unidades seriadas y/o tramos iguales.
Tiempos de programa
Tp =100 das
m Nmero total de unidades seriadas o longitud total.
PASO II
Escogemos el Ritmo ( R )
El tiempo de programa de
las actividades es el
definido en la Hoja de
Planificacin y
Programacin
PASO III
k=mdulo escogido (Nmero de unidades o tramos por

ejecutar por un valor R escogido)
n = m/k
Tisr = Tiempo desde el inicio de la 1era. tarea ( sin ritmo)
hasta el comienzo de la primera tarea en ritmo.
Elaboramos
matriz k x R
Rirmo R, es el tiempo comn a un

conjunto de actividades
seriadas.
TFsr=Tiempo desde el fin del plazo

hasta el fin de la ltima tarea en
ritmo.
PASO IV
Escogemos el plazo TR (
el que esta mas cerca
por defecto al plazo dado)
De frmula: TR = R*(N+n-1)
Empezamos a tantear R y k
Tener en cuenta que:
PP =Tisr+TR+TFsr
Empleo de la Programacin a ritmo

constante
k
k1 = 50m
k2 = 100m
k3 = 200m
Ritmo
R1 =1 da
Tr(11) =204
Tr(12) =104
Tr(13)=54
R2=2das
Tr(21) =408
Tr(22) =208
Tr(23) =108
R3=3das
Tr(31) =612
Tr(32) =312
Tr(33) =162
R4=4das
Tr(41) =816
Tr(42) =416
Tr(43) =216

EN ESTE CASO LA COMBINACIN QUE SE AJUSTA AL PLAZO

CONTRACTUAL ( DEDUCIDO EL BUFFER) TAL COMO SE
PREDIMENSION EN LA ETAPA DE PLANIFICACIN ES LA
COMBINACIN DE RITMO 1 DA PARA TRAMOS DE 100METROS ( N
TOTAL DE TRAMOS = 100)
PRIMER TANTEO:
Si k= 50 m, luego: n = 10 000m/50 m luego n= 200 tramos seriados de 50
m cada tramo.
Para R= 1 da
TR=1da(5+200-1)
TR=204 das utiles
Siguiendo este procedimiento, definimos los TR (Duracin total de todas las
actividades en ritmo) de los otros casilleros que4 se muestran en la matriz
anterior.
Plazo Reajustado Programado = Tisr + TR + TFsr:
Plazo Reajustado Programado = 2d + 104 d
Plazo Reajustado Programado = 106 das contra los 114 das del
Predimensionamiento (PASO 4)
Conversin del Programa a Ritmo constante en

Diagrama de Precedencias (PDM) 12FF+2
3
Trazo y replanteo.
Excavacin zanja
6
Refine y cama de
apoyo
12
13
Prueba hidruica
Limpieza general
10
10
100
102
100
103
100
108
95
15
110
10
10
103
108
95
110
3CC+2
3CC+0
53CC+1
7CC+3
6CC+1
9
10
Suminist tubos
Colocacin de
PVC
tubos PVC 10
7
Relleno manual
50
50
100
104
100
105
53
104
105
9CC+1
10CC+1
7.-PLANEAMIENTO OPERATIVO
DE PROYECTOS
Es la descomposicin de las tareas a
ejecutar con la finalidad de terminar un
Proyecto en el plazo previsto y dentro del
Presupuesto acordado.
Su perodo de vida corresponde a la del
Proyecto especfico.
Es efectuado por la Gerencia de Proyectos y
los involucrados (Cliente, Promotores,
Subcontratistas, proveedores, ingenieros de
campo, maestro de obra, capataces).
44
PLANEAMIENTO OPERATIVO DE PROYECTOS
Planeamiento
exgeno: Accesos,
botaderos y canteras.
A) ESTRUCTURA DE
DESCOMPOSICION
DEL TRABAJO(EDT
WBS)
C) ESTRUCTURA DE
DESCOMPOSICION DE
LOS RECURSOS(EDR
RBS): Costo Directo:
Equipo, mano de obra y
materiales).
Planeamiento
Endgeno: Frentes de
Trabajo o Sectorizacin de
Proyecto
Layout-plant( Distribucin
horizontal y vertical de la
Obra)
B) ESTRUCTURA DE
DESCOMPOSICION DE LA
ORGANIZACIN(EDO
OBS): Gastos Generales
ESTRUCTURA DE
DESCOMPOSICIN
DE COSTOS(EDC)
COST
BREACKDOWN
STRUCTURE(CBS)
SISTEMA DE
INFORMACION
45
7.1 PLANEAMIENTO EXGENO

TIENE EN CUENTA EL ENTORNO DE
LA OBRA, COMO ACCESOS, CLIMA,
RECURSOS
LOCALES
COMO
MATERIALES Y MANO DE OBRA ,
LUGAR DE BOTADEROS, CAPTACIN
DE AGUA, EVACUACIN DE AGUAS
SERVIDAS Y DESPERDICIOS, etc.
46
7.2 PLANEAMIENTO
ENDGENO
DESARROLLADO DENTRO DE LA OBRA
COMO LA DISTRIBUCIN EN PLANTA DE
LAS INSTALACIONES PROVISIONALES,
UBICACIN DE LOS LUGARES DE ACOPIO
DE MATERIALES Y EQUIPOS. DIAGRAMA
DE RECORRIDO DE PERSONAL Y EQUIPO.
PUNTOS DE AGUA Y UBICACIN DE
SANITARIOS. SEALIZACIONES Y ZONAS
DE SEGURIDAD.
47
7.3 EDT(Estructura de
Descomposicin del Trabajo) WBS
(Work
Breakdown Structure)
(W
Una Organizacin Jerrquica
del Conjunto de Elementos del Proyecto,
Orientada a Entregables (Productos),
que Organiza y Define el Alcance del
Proyecto.
48
ESQUEMA DE UNA EDT (WBS)

Proyecto
P1
SA
Sub Proyectos
Entregables
Paquetes de Trabajo
Tareas
T1
E1
SB
E2
T2
T3
T4
E3
T5
E4
T6
T7
T8
49
CODIFICACIN DE LA EDT
(WBS)
El lenguaje comn de la EDT con respecto a las

otras estructuras que se desarrollan a partir de
la elaboracin de la EDT, como la EDO, EDR y
EDC es el cdigo. Existen fundamentalmente 2
tipos de cdigos: Numricos y de caracteres(
alfanumricos y smbolos combinados). El
MSProject 2000 y 2002, tienen dos cdigos
adicionales:
Alfabtica
Maysculas(
Ordenadas)
y
Alfabticas
minsculas(ordenadas). En Primavera Project
Planner se utiliza el cdigo de caracteres.
Cada nivel de cdigo descrito es separado por
un punto( o signo de suma(+), resta(-) o
50
slash(/)).
Separador de niveles
Formato Separador de niveles
Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
Nivel 4, etc.
NOTA.- En el MSProject, cada nivel puede

describirse ocupando 254 celdas. Por lo general
se recomienda utilizar describir ocupando dos
celdas, excepcionalmente hasta tres por cada
nivel. En el Primavera Project Planner existen
20 niveles de la EDT en MSProject 10 niveles.
51
Ejemplo: CODIFICACIN NUMRICA
1 Proyecto
1.1 Subproyecto A
1.1.1 Paquete de trabajo 1
1.1.1.1 Tarea 1
1.1.1.2 Tarea 2
1.1.2.1 Tarea 3
1.1.2.2 tarea 4
1.2 Subproyecto B
1.2.1.1 Tarea 5
1.2.1.2 Tarea 6
1.2.2.1 Tarea 7
1.2.2.2 Tarea 8
52
CODIFICACIN DE CARACTERES( UTILIZADO POR LO

GENERAL PARA CODIFICACIN ALFA NUMRICA)
P1
Proyecto
P1.SA
Subproyecto A
P1. SA. E1
Entregable Paquete de trabajo 1
P1.SA.E1.T1
Tarea 1
P1.SA.E1.T2
Tarea 2
P1. SA. E2
P1.SA.E2.T3
Tarea 3
P1.SA.E2.T4
Tarea 4
P1.SB
Subproyecto B
P1.SB. E3
P1.SB.E3.T5
Tarea 5
P1.SB.E3.T6
Tarea 6
P1.SB. E4 Entregable Paquete de trabajo 4
P1.SB.E4.T7
Tarea 7
P1.SB.E4.T8
Tarea 8
53
7.4 LA ESTRUCTURA DE
DESCOMPOSICIN DE LA
ORGANIZACIN(EDO) u
ORGANIZATIONAL BREACKDOWN
STRUCTURE(OBS).
Una vez elaborada la EDT, se procede a
desarrollar
la
Estructura
de
Descomposicin de Organizacin(EDO)
la misma que sirve de base para elaborar
el Gasto General del Proyecto.
54
EDO OBS( Organizacional Breackdown

Structure) tipo Organigrama(Modelo ms
usado)Gerente de Proyecto
Gerente
Gerentede
deProyecto
Proyecto
Encargado
EncargadoSubproy.B
Subproy.B
EncargadoSubproy.
EncargadoSubproy.AA
Para
Anlisis
de GsGs
Para
anlisis
de
costos
directos
Encar.Paqu
Encar.Paqu
ete
ete1(Fase)
1(Fase)
Encarg
Tarea 1
Encarg
Tarea 2
Encar.Paqu
Encar.Paqu
ete
ete2(Fase)
2(Fase)
Encarg
Tarea 3
ncargT
area 4
Encar.Paqu
Encar.Paqu
ete
ete3(Fase)
3(Fase)
Encarg
Tarea 5
Encarg
Tarea 6
Encar.Paqu
Encar.Paqu
ete
ete4(Fase)
4(Fase)
Encarg
Tarea 7
Encarg
Tarea 8
55
7.5 LA ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIN

DE LOS RECURSOS (EDR) RESOURCE
BREACKDOWN STRUCTURE (RBS)
Se parte de la EDT elaborada y nos permite

definir los recursos a emplear en el nivel en
que se definen las tareas( costo directo),
siendo los niveles superiores para
determinar los responsables de las
diferentes fases o paquetes de trabajo; es
decir un conjunto de tareas directamente
relacionadas como la fase cimentacin por
ejemplo).
56
ESQUEMA DE UNA EDR RBS

Proyecto P1
Mano de Obra(SA+ SB)
Equipo(SA+SB)
Materiales(SA+SB)
Subproyecto SA
Mano de Obra(E1+ E2)
Equipo(E1+E2)
Materiales(E1+E2)
Entrgable E1
Mano Obra(T1+T2)
Equipo(T1+T2)
Materiales(T1+T2)
TAREA 1
Mno de Obra T1
Equipo T1
Materiales T1
Subproyecto SB
Mano de Obra(E3+E4)
Equipo(E3+E4)
Materiales(E3+E4)
Entrgable E2
Mano Obra(T3+T4)
Equipo(T3+T4)
Materiales(T3+T4)
TAREA 2
Mno de Obra T2
Equipo T2
Materiales T2
Entrgable E3
Mano Obra(T5+T6)
Equipo(T5+T6)
Materiales(T5+T6)
TAREA 3
Mno de Obra T3
Equipo T3
Materiales T3
Entrgable E4
Mano Obra(T7+T8)
Equipo(T7+T8)
Materiales(T7+T8)
TAREA 4
Mno de Obra T4
Equipo T4
Materiales T4
57
8.6 ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIN DEL

COSTO (EDC) COST BREACKDOWN STRUCTURE
(CBS)
TIENE COMO BASE LA EDT Y LA EDR.

SE DESARROLLA A NIVEL DE COSTO
DIRECTO.
LOS GASTOS GENERALES SE MANEJA
COMO CONTROL DEL PRESUPUESTO
( ING. DE COSTOS Y
VALORIZACIONES).
58
ESQUEMA DE UNA EDC CBS

Proyecto P1
Costo Directo (SA+SB)
Subproyecto SB
Costo Directo(E3+E4)
Subproyecto SA
Costo Directo(E1+E2)
Entrgable E1
Costo Directo (T1+T2)
TAREA 1
Costo Directo T1
CD =Costo MO+
Costo Equipos+
Costo Materiales
Entrgable E2
Entrgable E3
TAREA 2
TAREA 3
Costo Directo T2 wrcastillejo@terra.com.pe
Costo Directo T3
Entrgable E4
TAREA 4
Costo Directo T4
59
9.-PLANEAMIENTO DE CONTINGENCIA
TIENE COMO BASE LA NO IDENTIFICACIN
PREVIA DE LOS RIESGOS NO CONOCIDOS (
CUALITATIVOS
Y
CUANTITATIVOS),
POR
CUANTO LOS RIESGOS CONOCIDOS SON
IDENTIFICADOS Y DEBEN SER CONSIDERADOS
EN EL PLANEAMIENTO OPERATIVO.
UN PLAN DE CONTINGENCIA SE APLICA A
RIESGOS
IDENTIFICADOS
QUE
APARECEN
DURANTE EL PROYECTO.
RIESGO DEL PROYECTO. Es un evento o condicin
incierta que , si ocurre, tiene un efecto positivo o negativo
en un objetivo del Proyecto..
60
PROGRAMACION DE
PROYECTOS
61
9.-PROGRAMACIN DE
PROYECTOS
9.2 LGICA DE LA RED
9.3 MTODO DE PRECEDENCIAS
9.4 CRONOGRAMA VALORIZADO
9.5 CURVA S DE COSTOS
ACUMULADOS
62

Luego de Planificar mediante el desarrollo de la EDT ,
EDR y EDC y teniendo en cuenta los anlisis de costos
de cada tarea y el Presupuesto para Programa(
derivado de la EDT) se elabora la Hoja de
Programacin.
La Hoja de Programacin sirve para determinar, las
duraciones de las tareas y los recursos diarios a
asignarse a cada tarea. Los niveles superiores a las
tareas deben figurar en la Hoja de Programacin como
ttulos para poder copiar luego al MSProject o
Primavera Project Planner,la columna de descripcin
de ttulos( niveles superiores de la EDT). En las tareas
desarrollar todas las columnas que se mencionan en la
Hoja de Programacin.
63
HOJA DE PROGRAMACIN
Cuad. dia
Cuadrilla unitaria
I
d
EDT
DESCRIP
CIN
Resp
onsa
ble
P1
Proyecto
GP
P1.SA
Subproyec
to A
JSA
P1.SA.E1
Entregable
1
JE1
P1.SA.E1.
T1
Tarea 1
JE1
P1.SA.E1.
T2
Tarea 2
JE1
U
n
d
CD
HH
MO
EQ
MT
Ru
Tu
Tp
MO
EQ
M=Metrado o cantidad por ejecutar CD = Costo Directo

CD=(CD Mano de Obra+CDEquipo+CD Materiales)
HH=Horas Hombre(M*Re)
Re=Jornada diaria*N hombres/Produccin
MO= Mano de obra por categora( operarios y ayudantes)
EQ=Equipos
MT=Materiales Ru=Rend. Unitario
Tu=Tiempo unitario(Tu=M/Ru)
F=Factor cuadrilla
Tp=Tiempo programado(duracin de las tareas)
64
9.2 LGICA DE LA RED

Despus de elaborar la Hoja de Programacin en
una hoja de clculo se procede a definir la lgica
de la red, empleando cualquiera de los siguientes
mtodos:
1.-Red de flechas
2.-Diagrama de bloques o flujograma.
3.-Matriz de Precedencias
65
RED DE FLECHAS
1
Tarea 1
Tarea 2
3
Tarea 3
Tarea 4
6
Tarea 5
Tarea 6
9
Tarea 7
10
Tarea 8
12
11
66
DIAGRAMA DE BLOQUES O
FLUJOGRAMA
Tarea 1
Tarea 2
Tarea 3
Tarea 4
Tarea 5
Tarea6
Tarea 7
Tarea8
67
MATRIZ DE PRECEDENCIAS
I Desc
d
1 Proyecto 1
2 Subproy. A
3 Paquete
trabajo 1
4
5
6
Tarea 1
7
8
Tarea 3
Dur(d) Activ.
Activ.
Activ.
anterior paralela siguiente
Fin
Comienzo
ComCom
(FC)
(CC)
Fin
Fin
(FF)
Observ.
Tarea 2
Paquete
trabajo 2
Tarea 4
68
8.3MTODO DE PRECEDENCIAS
Tarea precedente
Tarea sucesora
Cdigo(Identificador de la tarea: Id)

Descripcin (Nombre de la tarea)
ES(Inicio ms
temprano
Comienzo anticipado)
LS(Inicio ms
tardo
Lmite de comienzo)
Duracin(Tp)
EF(Fin ms
temprano
Fin anticipado)
Holgura Tota
EF(Fin ms
(Margen de demora
temprano
total)l
Fin anticipado)
69
MTODO DE PRECEDENCIAS
CDIGO
DESCRIPCION
LATE
START (LS)
HOLGURA
TOTAL (Ht)
LAST
FINISH (LF)
FIN
IDENTIFICADOR (Id)
NOMBRE
COMIENZO
ANTICIPADO
DURACIN
FIN
ANTICIPADO
LMITE DE
COMIENZO
MARGEN DE
DEMORA
TOTAL
LMITE DE
FINALIZACIN
COMIENZO
FIN
Tp
EARLY
FINISH
(EF)
COMIENZO
EARLY
START
(ES)
RELACIONES DE PRECEDENCIA
1. RELACION COMIENZO-COMIENZO (CC)
5
EXCAVACION DE ZANJA
CAMA DE APOYO
50
57
50
58
5CC +1d
CODIGO ACTIVIDAD PRECEDENTE
CC = 0
CC=0 ACTIVIDADES PARALELAS DE COMIENZO
2. RELACION FIN- FIN (FF)

18
25
RELLENO ZANJA C/
EQUIPOS
LIMP. DE OBRA
12
50
62
59
64
18FF+2d
Se usa cuando duracin de actividad precedente mucho mayor que la

sucesora y su EF son mnimo iguales
FF=0 Actividades paralelas de fin
3. RELACION FIN COMIENZO (FC)

35
60
FALSO PISO
PISO VINILICO
12
65
77
95
35FC+18d
FC=0 Rede de flechas
98
4. RELACION COMIENZO-FIN (CF)

62
64
B
90
40
130
50
62CF + 10d
50
100
EJEMPLO
MTODO DE PRECEDENCIAS
POSPOSICIN
ADELANTO
T1
CF-d8
T7
FF+d3
FC+d2
FF-d7
T2
CC+d1
T8
CC-d5
CF+d4
FC-d6
76
9.4 CRONOGRAMA VALORIZADO (EN MILES DE NUEVOS SOLES)

Id
EDT DESCRIP
1
2
Proyecto
3
4
5
6
7
8
Paquete
Tp
Tarea B
Tarea C
Tarea D
Tarea E
Tot. CD
Acum.
% acum.
100
100
Subproy
ecto
Tarea A
CD/d
CD
2
2
4
1
3
100
10
12
48
6
24
5
6
12
6
8
12
12
12
12
6
5
5
17
22
5%
22%
26
48
26
74
20
94
48% 74%
6
100
77
94% 100%
9.5 CURVA S
Y3=d-(aX3^2)
% Costos
acum
100%
Y2=b+cX2
50% Y1=aX1^2
d
b
T/3
T/3
T/3
Tiempo
(T)78
CURVA S DEL COSTO PRESUPUESTADO DEL

PROGRAMADO (CPTP) Lnea base(Programa del
Proyecto)
CPTP
% Costos
acum
100%
50%
% Costos acum.
t1
t2
5%
22%
48%
74%
t3
t4
t5
t6
94% 100%
Tiempo
(T)79
CONTROL DE PROYECTOS
80
10.-CONTROL DE PROYECTOS
10.1
10.2
TEORA DEL VALOR

GANADO
EJEMPLO PRCTICO DE
CONTROL DE COSTOS Y
TIEMPO.
81
10.1 TEORA DEL VALOR GANADO

La tcnica de mayor eficacia es el Sistema de
Administracin del Valor Ganado Earned Value
Management System(EVMS).
VALOR GANADO.-Es el costo directo en que
debiera incurrirse independientemente del costo
Real. Se denomina tambin Costo Presupuestado
del Trabajo realizado(CPTR).
Frmula: CPTR = Ctp x Vac /Vtr
Ctp = Costo total del Presupuesto oferta.
Vac= Cantidades o volmenes actuales realizados
o ejecutados de cada tarea.
Vtr = Cantidad o Volumen Total real de cada
tarea.
82
CONTROL DE ADELANTO O ATRASO

FSICO DEL PROYECTO
1.-VARIACIN PROGRAMADA
VP = CPTR -CPTP
Si VP = Positivo hay ADELANTO FSICO DEL PROYECTO.
Si VP = Negativo hay ATRASO FSICO DEL PROYECTO
2.-INDICE DE RENDIMIENTO
PROGRAMADO ( IRP)
IRP = CPTR / CPTP
Si IRP > 1 hay ADELANTO FSICO DEL PROYECTO
Si IRP < 1 hay ATRASO FSICO
DEL PROYECTO
83
CONTROL DE GANANCIA O PRDIDAS

ECONMICAS DEL PROYECTO
1.-VARIACIN DE COSTOS
VC = CPTR -CRTR
CRTR = Costo Real del

Trabajo Realizado
Si VC = Positivo hay GANANCIA ECONM. DEL PROYECTO.

Si VC = Negativo hay PRDIDA ECONMICA DEL PROYECTO
2.-INDICE DE RENDIMIENTO DE
COSTOS ( IRC)
IRC = CPTR / CRTR
Si IRC > 1 hay GANANCIA ECONMICA DEL PROYECTO
Si IRC < 1 hay PRDIDA ECONMICA
wrcastillejo@terra.com.pe DEL PROYECTO
84
CURVA S S DEL CPTP-CPTR-CRTR

% Costos
acum
100%
CPTP
CPTR
VP=CPTR-CPTP
50%
CRTR
CPTP
CPTR
CRTR
t1
VC=CPTR-CRTR
t2
t3
t4
t5
t6
Tiempo
(T)
85
EAC (Estimate At Completion) o Costo

Estimado al finalizar la obra: CEF
CURVASSDELCPTPCPTRCRTR
% Costos
acum
100%
Lnea de corte o fecha de estado
VAC (Variance At
Completation) o VAF
Presupuesto Base Contratado

(CBB: Contract Budgeted Base)
CPTP BCWS
CPTR BCWP
BAC (Budgeted At
Completation ( Costo
Presupuestado al
final del plazo
contractual o plazo
del Proyecto: CPF
PPD (Projected
Program Delay)
SLIPPAGE
VP =CPTR-CPTP
50%
SV =BCWP-BCWS
CRTR ACWP
VC=CPTR-CRTR
CV=BCWP-ACWP
CPTP
CPTR
CRTR
t1
t2
t3
t4
t5
t6
Tiempo
(T)
86
67
10.2 EJEMPLO PRCTICO DE CONTROL DE COSTOS Y

TIEMPOS: Elaboracin de Tabla del CPTR(Valor Ganado en S/.)
Vac(Metrado)
Periodo evaluacin: t2
EDT Descr.
Cpt Vpo Vtr
Acu.
Ant.
Paquete
100
Tarea A
10
100 150 20
Tarea B
12
100 100
Tarea C
48
100 50
Tarea D
100 100
Tarea E
24
100 100
Tot. CD
100
% CD
CPTR=Ctp*Vac/Vtr
Este
periodo
Acum
actual
Acu.
Ant.
Este
periodo
Acum
actual
50
70
1.33 3.33 4.66
10
10
9.60 9.60
1.33
12.93
1.33%
12.93
%
14.26
87 14.26
Tabla comparativa del CPTR vs CPTP ( en nuevos soles)

CPTR
Periodo evalua.: :
EDT
Descr.
Acu.
Ant.
Este
period
o
VP=CPTR-CPTP
CPTP
Acum
actual
Acu.
Ant.
Avance Atraso
Este
period
o
Acum
actual
1.33 3.33 4.66 5
10
-5.34
9.60 9.60 0
12
12
-2.40
1.33
12.93
17
22
-7.74
(+)
(-)
Paquete
Tarea A
Tarea B
Tarea C
Tarea D
Tarea E
Tot. CD
14.26
88
%CD
1.33%
12.93% 14.26%
5%
17% 22%
-7.74%
Tabla comparativa del CPTR vs CRTR

CPTR
Periodo evalua.: :
EDT
Descr.
Acu.
Ant.
Este
period
o
VC=CPTR-CRTR
CRTR
Acum
actual
Acu.
Ant.
Ganancia
Este
period
o
Acum
actual
1.33 3.33 4.66 4
9.60 9.60 0
4.60
1.33
12.93
11
3.26
(+)
Prdida
(-)
Paquete
Tarea A
-1.34
Tarea B
Tarea C
Tarea D
Tarea E
Tot. CD
%CD
1.33%
14.26
12.93% 14.26%
4
4%
7%
11%
3.26%
89
CURVA S S DEL CPTP-CPTR-CRTR

% Costos
acum
100%
CPTP
CPTR
50%
CRTR
VP=14.26%-22% = -7.74%
VC=14.26%-11%=+3.26%
CPTP
CPTR
CRTR
t1
t2
22
1.33 14.26
t3
48
t4
74
t5
94
t6
Tiempo
100
(T)
90
11
Suponiendo que los datos del contrato son los siguientes:

Presupuesto sin IGV: S/ 12 500 000 ( El cambio de 1 USD
dlar EEUU = 3 nuevos soles a Diciembre 2007).
Plazo Contractual: 8 meses ( 240 das calendario)
Plazo interno = 240 /1.20 = 200 das tiles
Buffer del Proyecto = 200 x 0.10 = 20 das
Plazo Proyecto interno = 200-20
Plazo del Proyecto = 180 das tiles.
Monto contractual ( Presupuesto oferta sin IGV) = S/ 12
500 000
Considerando un 25 % de Gastos Generales y Utilidad del
Costo Directo tenemos:
Costo Directo = 12 500 000 / 1.25
Costo Directo =S/. 10 000 000
91
EVALUACIN
1.-De Tiempo
Segn el grfico ltimo:
Variacin del programa (VP) : -7.74% x 180 das
(VP) =0.0774 x 180
(VP) = 13.992 das, redondeando, son 14 das tiles de atraso.
Luego el corrimiento (Slippage) = Atraso actual(14 das) +
Atraso futuro ( Suponemos cero; es decir el IRP =1)
Slippage = 14 das.
Como el buffer del Proyecto es 20 das, podemos absorber este
atraso sin requerir horas extras, ni trabajar ni domingos ni
feriados. Debes reprogramar la obra para hacer trabajos
paralelos con los mismos recursos. Si esto no es posible dbe
incrementarse recuros a las tareas crticas.
92
g
g
Variacin de Costo (VC) : 3.26% x Costo Directo Ofertado Total.
VC = 0.0326 x S/ 10 000 000
VC = S/ 326 000. Como es positivo es una ganancia a nivel de Costo directo y sin considerar la utilidad propia del Presupuesto
CONCLUSIN: La obra tiene un atraso de 14 das tiles pero tiene una ganancia acumuladad a nivel de costo directo, a la fec
2.-De Costo Directo

Segn el mismo grfico:
Variacin de Costo (VC) : 3.26% x Costo Directo
Ofertado Total.
VC = 0.0326 x S/ 10 000 000
VC = S/ 326 000. Como es positivo es una ganancia a
nivel de Costo directo y sin considerar la utilidad propia
del Presupuesto.
CONCLUSIN: La obra tiene un atraso de 14 das
tiles pero tiene una ganancia acumuladad a nivel de
costo directo, a la fecha de corte (Periodo del informe)
de S/ 326 000.
93
PROYECCIN (FORECAST)
Proyeccin del tiempo restante o faltante
Tiempo para concluir la obra(Tiempo faltante
estimado=Tiempo faltante original o saldo del plazo
original + Slippage)
Donde Slippage = Atraso actual + atraso futuro.
Suponemos que el atraso futuro = cero.
Luego Slippage = Atraso actual (14 das)
Finalmente:
Plazo estimado total= Plazo transcurrido( a la fecha de
corte + Tiempo faltante proyectado
Plazo transcurrido= 90 das tiles.
Tiempo faltante proyectado para concluir la obra=
90( saldo del plazo original: 180-90) + 14 das = 104
das tiles.
Nuevo plazo= 90 + 104
94
Nuevo plazo = 194 das tiles.

Como tenemos un buffer de 20 das, podemos absorber este
atraso, pero es importante revisar el Programa, para aumentar
el ritmo de trabajo.
Proyeccin del Costo Directo para concluir la obra
EAC = ACWP + ETC( a la fecha de corte) (MSP ingls)
CEF = CRTR+ CEG (MSP castellano)
EAC = ACWP + ETC
Como ETC = (BAC BCWP) / CPI (ingls)
CEG = (CPF CPTR) / IRC (castellano)
ETC CEG =(Costo Directo Total (BAC CPF: S/10 000
000) 0.1426 x 10 000 000(Monto valorizado acumulado a
la fecha de corte: t2) entre IRC (CPTR:14.26/CRTR:11)
95
ETC = (10 000 000 1 426 000) / (14.26/11)

ETC = S/.8 574 000 / 1.2963636
ETC = 6 613 885
ACWP(CRTR) =0.11 x 10 000 000
CRTR = S/. 1 100 000
Luego EAC = 6 613 885 + 1 100 000
EAC = S/ 7 713 885 ( Costo estimado proyectado
al finalizar la obra)
96
TEORIA DEL VALOR

GANADO
CPTP = (METRADOS OFICIALES)*(COSTO UNITARIOS

OFERTADOS)
CRTR = (METRADO REAL)*(COSTO UNITARIO OFERTADO)
CRTR = (METRADO REAL)*(COSTO UNITARIO REAL)
+
AVANCE
VP= VARIACION EN EL PROGRAMA= CPTR CPTP ATRASO
0 INDIFERENTE
VC = VARIACION DEL COSTO = CPTR - CRTR+
GANANCIA
- PERDIDA
0 INDIFERENTE
IRP = INDICE DE RENDIMIENTO DEL PROGRAMA

>1 AVANCE
IRP = CPTR/CPTP
<1 ATRASO
=1 INDIFERENTE
IRC = INDICE DE RENDIMEINTO DE COSTO

>1 AVANCE
IRC = CPTR/CRTR
<1 ATRASO
=1 INDIFERENTE
CPF = COSTO PRESUPUESTADO AL FINAL

CEF = COSTO ESTIMADO AL FINAL
VAF = VALOR ACTUAL AL FINAL
TEORIA DEL VALOR GANADO

(EJEMPLO)
% VALOR ACUMULADO
120
100
80
CPTP
60
CPTR
CRTR
40
20
0
M1
M2
M3
M4
M5
M6
CPTP
15
40
50
60
80
100
CPTR
10
30
45
CRTR
20
30
TIEMPO
ANALIZANDO AL MES 3 (M3)

XVP = 0.45 - 0.5 = - 0.05*67=4 d.u (ATRASO)
XVC = 0.45 - 0.3 = + 0.15*225 000 =
S/. 33750 (GANANCIA)
XIRP = .45/.5 = 0.9 < 1 (ATRASO)
XIRC = .45/.3 = 1.5 > 1 (GANANCIA)
11.-GERENCIA DEL TIEMPO DEL

PROYECTO DE ACUERDO AL PMI
GERENCIA DEL
TIEMPO DELPROYECTO
1.-DEFINICIN
DE LA ACTIVIDAD
2.-DETERMINACIN
DE LA SECUENCIA DE
ACTIVIDADES
3.-ESTIMACIN
DE LA DURACIN
DE LA ACTIVIDAD.
5.-CONTROL DEL
CRONOGRAMA
4.-DESARROLLO DEL
CRONOGRAMA
101
12.-CONCLUSIONES
1.-Para que las empresas constructoras alcancen una mayor
competitividad es necesario que los Proyectos sean dirigidos por
Profesionales de la Gerencia de Proyectos (PMP) para ello es
conveniente capacitar a sus Ingenieros Residentes lograr su
certificacin del PMI. Debern utilizar herramientas eficaces de
Planeamiento, Programacin y Control en el desarrollo de sus
proyectos. Deben efectuar Benchmarking y a partir de ello
debern desarrollarse sistemas de Mejoramiento continuo
(KAIZEN) de la Productividad (LEAN CONSTRUCTION),
que involucra Seguridad, Calidad y Medio ambiente.
2.-Es necesario realizar Planeamiento Estratgico y Tctico a
nivel de Empresa.
3.-La herramienta ms apropiada utilizada en el Planeamiento
Operativo de Proyectos es la Estructura de Descomposicin del
trabajo(EDT) WBS( Work Breackdown Structure. Esta
metodologa permite optimizar el uso de los actuales softwares
de Gestin de Proyectos como el MSProject y el Promavera
Project Planner.
102
12.-CONCLUSIONES
(Continuacin)
4.-La tcnica ms apropiada para Programar

Proyectos es el Mtodo de Precedencias
Mejorado combinada con diagrama de flujos.
A partir de l desarrollar el Programa de las tres
semanas utilizando tcnicas heursticas como el
mtodo de las cadenas de trabajo y el mtodo de
los trenes de trabajo.
5.-El sistema de control de Proyectos, basado en el
Valor Ganado (Earned Value) es el ms simple
y eficaz y se utiliza en todos los softwares actuales
de Gestin de Proyectos.
103
13.-BIBLIOGRAFA
1.-PMI (Project Management Institute) PMBOK 2000.EUA.

2.-Walter Rodrguez Castillejo. Fundamentos de Programacin,
Reprogramacin, Calidad Total y Seguridad Total de Obras Civiles.2001.
Per.
3.-George Morrisey. Planeacin Tctica: produciendo resultados a corto
plazo.Prentice Hall Latinoamericana, S. A. 1996. Mxico.
4.--Walter Rodrguez Castillejo-Per: 2000
Aprendiendo a Programar y Controlar Obras aplicando el MSProject
2000. Segunda Edicin del 2002.
5.-Quentin W. Fleming y Joel M. Koppelman-Editorial PMI-USA: 1996
Earned Value Project Management
6.-Robert B. Harris-Editorial LIMUSA S.A.Mxico: 1983
Tcnicas de redes de flechas y precedencias para construccin..
7.-Walter Rodrguez Castillejo-Per:1999:
Tcnicas Modernas en el Planeamiento, Programacin y Control de
Obras.
8.-EN INTERNET:
http://www.pmi.org
http://www.earnedvalue.com
104

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CURSO: PLANIFICACION,

PROGRAMACION Y CONTROL CON

Ing. Walter Rodrguez

1.-EVOLUCION DEL PLANEAMIENTO Y PROGRAMACION DE OBRAS

1.-Evolucin del Planeamiento , y Control de Costos

1.-Evolucin del Planeamiento y Control de Costos

DOS(Disk Operating System) Windows 1.0-3.1

Windows XP-Linux MSP 2003-MSP2007

PMBOK 2000 y 2004

LOS PRINCIPIOS FUNDAMENTALES

LAS HERRAMIENTAS DE TRABAJO DE LA

LAS HERRAMIENTAS DE TRABAJO DE LA

LAS HERRAMIENTAS DE TRABAJO DE LA

LAS HERRAMIENTAS DE TRABAJO DE LA

PROCESOS MEDULARES( BASE) Y

INTEGRACIN DE LOS PROCESOS

3.-GERENCIA DEL TIEMPO: PLANEAMIENTO-ORGANIZACINPROGRAMACIN (EJECUCIN)Y CONTROL

4.-ORGANIGRAMA FUNCIONAL Y NIVELES DE

ORGANIGRAMA TIPO PROYECTIZADO

ORGANIGRAMA TIPO MATRICIAL

2.- EXPLOTAR LA RESTRICCIN

4.- ELEVAR LA RESTRICCIN (Despus de un cierto tiempo)

DATOS DEL PROYECTO

UBI CACI N GEOGRFI CA

RELACI N DE LA PROGRAMACI ON GENERAL CON EL

Seguridad Calidad - Productividad

PRIMER PASO: CONVERTIR DAS TILES A DAS CALENDARIO

TERCER PASO: ELABORAR

CUARTO PASO: DETERMINAR LA

Cantidad por ejecutar

1)Rendimiento (R) = Inversa

Cuadrilla unitaria ( mano

ACTIVIDAD RESTRICTIVA: De Hoja de Planificacin

Por Pareto (ley 20/80), de hoja de Planificacin y

QUINTO PASO: DEFINIR LA DURACIN DE LA ACTIVIDAD MS RESTRICTIVA (

SEXTO PASO: SUBORDINAR TODAS LAS DURACIONES (Tp) DE TODAS

Se compara Tu de cada tarea con Tp de

SEXTO PASO: SUBORDINAR LAS DURACIONES DE LAS TAREAS O

SEXTO PASO: SUBORDINAR LAS DURACIONES DE LAS TAREAS O

STIMO PASO: ELEVAR LA RESTRICCIN

STIMO PASO: ELEVAR LA RESTRICCIN

Plazo de obra(PP) =Tisr+TR+TFsr

STIMO PASO: ELEVAR LA RESTRICCIN

n=Nmero de unidades seriadas y/o tramos iguales.

m Nmero total de unidades seriadas o longitud total.

k=mdulo escogido (Nmero de unidades o tramos por

Rirmo R, es el tiempo comn a un

TFsr=Tiempo desde el fin del plazo

Empleo de la Programacin a ritmo

STIMO PASO: ELEVAR LA RESTRICCIN

EN ESTE CASO LA COMBINACIN QUE SE AJUSTA AL PLAZO

Conversin del Programa a Ritmo constante en

PLANEAMIENTO OPERATIVO DE PROYECTOS

7.1 PLANEAMIENTO EXGENO

ESQUEMA DE UNA EDT (WBS)

El lenguaje comn de la EDT con respecto a las

NOTA.- En el MSProject, cada nivel puede

Ejemplo: CODIFICACIN NUMRICA

CODIFICACIN DE CARACTERES( UTILIZADO POR LO

EDO OBS( Organizacional Breackdown

7.5 LA ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIN

Se parte de la EDT elaborada y nos permite

ESQUEMA DE UNA EDR RBS

8.6 ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIN DEL