Implementación de Control Interno

Manual de Implementacin
Modelo Estndar de Control Interno para el Estado Colombiano

- MECI 1000:2005 -
Departamento Administrativo de la Funcin Pblica

Direccin de Polticas de Control Interno y Racionalizacin de Trmites
Gua General para el Diseo, Desarrollo e Implementacin de cada uno de los

Subsistemas, Componentes y Elementos de Modelo Estndar de Control Interno MECI 1000:2005
Segunda Versin
Diciembre de 2008
ELIZABETH RODRIGUEZ TAYLOR

Directora
CARLA LILIANA HENAO CARMONA
Subdirectora General
ALBERTO MEDINA AGUILAR
Director de Empleo Publico
LBER ROJAS MNDEZ
Director de Desarrollo Organizacional
MARIA DEL PILAR ARANGO VIANA
Directora de Control Interno y Racionalizacin de Trmites
CLAUDIA PATRICIA HERNNDEZ LEN
Direccin Jurdica
CELMIRA FRASSER ACEVEDO
Jefe Oficina de Planeacin
ALONSO JAIRO DE LA ESPRIELLA
Jefe Oficina de Control Interno
VICTORIA EUGENIA DIAZ ACOSTA
Jefe Oficina De Sistemas
Coordinacin
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIN PBLICA
Directora de Control Interno y Racionalizacin de Trmites
ELABORADA POR:
MARIE ANNE SALNAVE SANIN
LUZ MARY RIAO CAMARGO
EVA MERCEDES ROJAS VALDES
GINNA NIO SUAREZ
CLAUDIA PATRICIA ARDILA DIAZ
DOLLY AMAYA CABALLERO
JUAN FELIPE RUEDA GARCIA
ANDRES MENDEZ JIMNEZ
TABLA DE CONTENIDO
TABLA DE CONTENIDO .................................................................................................... 1
PRESENTACIN .................................................................................................................. 2
INTRODUCCIN.................................................................................................................. 3
DIRECTRICES GENERALES .............................................................................................. 4
ETAPA 1: Planeacin al Diseo e Implementacin del Modelo Estndar de Control Interno
- MECI 1000:2005.................................................................................................................. 9
ETAPA 2: Diseo e Implementacin del Modelo Estndar de Control Interno - MECI
1000:2005, por Subsistemas, Componentes y Elementos de Control .................................. 14
1. Subsistema de Control Estratgico ............................................................................... 14
1.1 Componente Ambiente de Control .............................................................................. 15
1.1.1 Acuerdos, Compromisos o Protocolos ticos ......................................................... 16
1.1.2 Desarrollo del Talento Humano .............................................................................. 17
1.1.3 Estilo de Direccin .................................................................................................. 19
1.2 Componente Direccionamiento Estratgico ............................................................... 35
1.2.1 Planes y Programas.................................................................................................. 36
1.2.2 Modelo de Operacin por Procesos......................................................................... 37
1.2.3 Estructura Organizacional ....................................................................................... 39
1.3. Componente Administracin del Riesgo................................................................... 52
1.3.1 Contexto Estratgico ............................................................................................... 53
1.3.2 Identificacin de Riesgos......................................................................................... 54
1.3.3 Anlisis del Riesgo .................................................................................................. 54
1.3.4 Valoracin del Riesgo ............................................................................................. 55
1.3.5 Polticas de Administracin de Riesgos .................................................................. 55
2. Subsistema de Control de Gestin................................................................................ 65
2.1 Actividades de Control ............................................................................................... 65
2.1.1 Polticas de Operacin ............................................................................................. 66
2.1.2 Procedimientos ........................................................................................................ 71
2.1.3 Controles.................................................................................................................. 72
2.1.4 Indicadores............................................................................................................... 73
2.1.5 Manual de Procedimientos ...................................................................................... 79
2.2 Componente Informacin ........................................................................................... 83
2.2.1 Informacin Primaria............................................................................................... 84
2.2.2 Informacin Secundaria........................................................................................... 86
2.2.3 Sistemas de Informacin ......................................................................................... 87
2.3 Componente Comunicacin Pblica .......................................................................... 93
2.3.1 Comunicacin Organizacional ................................................................................ 94
2.3.2 Comunicacin Informativa ...................................................................................... 95
2.3.3 Medios de Comunicacin ........................................................................................ 96
3. Subsistema de Control de Evaluacin. ....................................................................... 105
3.1 Componente Autoevaluacin ................................................................................... 105
3.1.1 Autoevaluacin del Control................................................................................... 107
3.1.2 Autoevaluacin de la Gestin................................................................................ 117
3.2 Componente Evaluacin Independiente ................................................................... 118

3.2.1 Evaluacin del Sistema de Control Interno ........................................................... 119
3.2.2 Auditora Interna.................................................................................................... 121
3.3 Componente Planes de Mejoramiento...................................................................... 123
3.3.1 Plan de Mejoramiento Institucional....................................................................... 125
3.3.2 Planes de Mejoramiento por Procesos................................................................... 125
3.3.3 Planes de Mejoramiento Individual....................................................................... 126
ETAPA 3: Evaluacin a la Implementacin del Modelo Estndar de Control Interno
MECI 1000:2005. ............................................................................................................... 138
ETAPA 4: Normograma Sistema de Control Interno......................................................... 140
ANEXO 1 ........................................................................................................................... 141
ANEXO 2 ........................................................................................................................... 143
ANEXO 3 ........................................................................................................................... 147
BIBLIOGRAFA ................................................................................................................ 152
PRESENTACIN
La Constitucin Poltica de 1991 incorpor el concepto del Control Interno como un
instrumento orientado a garantizar el logro de los objetivos de cada entidad del Estado y
el cumplimiento de los principios que rigen la funcin pblica. Por su parte, la Ley 87 de
1993 establece normas para el ejercicio del Control Interno en las entidades y organismo
del Estado, y la Ley 489 de 1998 dispuso la creacin del Sistema Nacional de Control
Interno.
Con el fin de buscar mayor eficacia e impacto del Control Interno en las entidades del
Estado, la Contralora General de la Repblica y el Departamento Administrativo de la
Funcin Pblica, firmaron un convenio con el propsito de obtener la unificacin, adopcin
e implementacin de un modelo de control interno, iniciativa que fue acogida por el
Consejo Asesor del Gobierno Nacional en materia de Control Interno, que condujo a la
expedicin del Decreto 1599 de 2005 por el cual se adopta el Modelo Estndar de
Control Interno MECI 1000:2005.
Este Modelo se construy tomando como fundamento el marco conceptual desarrollado
con ocasin de la cooperacin internacional con la Agencia de los Estados Unidos para la
Cooperacin Internacional (USAID), y su operador en Colombia Casals & Associates Inc.,
dentro del Programa de Fortalecimiento de la Transparencia y Rendicin de Cuentas en
Colombia.
Dicho marco conceptual propone un Modelo Estndar de Control Interno para el sector
pblico, de tal forma que se establezca una estructura bsica de control, respetando las
caractersticas propias de cada entidad, utilizando un lenguaje comn para coadyuvar en
el cumplimiento de sus objetivos, al tiempo que unifica criterios de control en el Estado.
Luego de tres aos de la expedicin del Decreto 1599 de 2005, es necesario ajustar el
Manual de Implementacin actualizando de alguna manera la forma de desarrollarlo, por
esta razn, ponemos a disposicin de las entidades pblicas de los rdenes nacional y
territorial, de los rganos de control del Estado, de todos los organismos competentes y
de la ciudadana en general, el presente Manual de Implementacin y Desarrollo del
Modelo Estndar de Control Interno, incluyendo algunos ejemplos y metodologas que
estamos seguros orienta el desarrollo y mantenimiento de los elementos de control y el
Modelo en s mismo, facilitando as el cumplimiento del mandato Constitucional y legal.
Finalmente, queremos expresar nuestros sinceros agradecimientos al equipo humano de
la cooperacin internacional USAID y su operador en Colombia, Fundacin MSI Colombia
CIMIENTOS, por el invaluable apoyo recibido y la financiacin que nos brindo para la
edicin y divulgacin de esta segunda versin. Estamos seguros que este trabajo
conjunto contribuir al proceso de fortalecimiento de la Administracin Pblica
Colombiana en la bsqueda de la eficacia, eficiencia, transparencia y publicidad de la
actuacin pblica; a travs del ejercicio del Control Interno como un sistema que
contribuye al cumplimiento de la funcin administrativa y los fines esenciales del Estado.
ELIZABETH RODRIGUEZ TAYLOR
Directora
INTRODUCCIN
El Modelo Estndar de Control Interno para el Estado Colombiano MECI 1000:2005
proporciona la estructura bsica para evaluar la estrategia, la gestin y los propios
mecanismos de evaluacin del proceso administrativo, y aunque promueve una
estructura uniforme, se adapta a las necesidades especficas de cada entidad, a sus
objetivos, estructura, tamao, procesos y servicios que suministran.
El propsito esencial del MECI es orientar a las entidades hacia el cumplimiento de
sus objetivos y la contribucin de stos a los fines esenciales del Estado, para lo cual
se estructura en tres grandes subsistemas, desagregados en sus respectivos
componentes y elementos de control:
Subsistema de Control Estratgico: agrupa y correlaciona los parmetros de control
que orientan la entidad hacia el cumplimiento de su visin, misin, objetivos,
principios, metas y polticas
Subsistema de Control de Gestin: rene e interrelaciona los parmetros de control de
los aspectos que permiten el desarrollo de la gestin: planes, programas, procesos,
actividades, procedimientos, recursos, informacin y medios de comunicacin.
Subsistema de Control de Evaluacin: agrupa los parmetros que garantizan la
valoracin permanente de los resultados de la entidad, a travs de sus diferentes
mecanismos de verificacin y evaluacin.
Este enfoque concibe el Control Interno como un conjunto de elementos
interrelacionados, donde intervienen todos los servidores de la entidad y le permite
estar siempre atenta a las condiciones de satisfaccin de los compromisos contrados
con la ciudadana, garantiza la coordinacin de las acciones y la fluidez de la
informacin y comunicacin, y anticipa y corrige, de manera oportuna, las debilidades
que se presentan en el quehacer institucional.
El presente Manual tiene como propsito orientar a las entidades en la
implementacin y desarrollo de cada uno de los subsistemas, componentes y
elementos que conforman el Modelo Estndar de Control Interno.
En la primera parte del Manual se enuncian las directrices generales a tener en
cuenta por parte de cada responsable de la implementacin del MECI;
posteriormente, se describen las pautas conceptuales y ejemplos para el desarrollo de
cada una de las cuatro fases a travs de las cuales se implementa el Modelo; en la
parte final, se presentan cuatro Anexos, de los cuales se destaca el cuarto, donde se
describe la implementacin del MECI en el Municipio de Sabaneta, Antioquia de
tercera categora.
DIRECTRICES GENERALES
El diseo e implementacin del Modelo Estndar de Control Interno, de conformidad
con lo establecido en el Decreto 1599 de 2005, implica determinar criterios claros y
precisos para cada participante en el proyecto de implementacin del MECI; lo
anterior implica observar una serie de pautas o directrices que faciliten el desarrollo de
dicho proyecto.
Estructura del Modelo
El Marco Conceptual del Modelo, establecido mediante el Decreto 1599 de 2005,
sienta las bases conceptuales y tcnicas bajo las cuales se estructura. El grfico que
a continuacin se presenta permite observar dicha estructura:
SISTEMA DE CONTROL INTERNO
SUBSISTEMA
COMPONENTES
1.1 AMBIENTE DE CONTROL
1. CONTROL ESTRATGICO
2. CONTROL DE GESTIN
3. CONTROL DE EVALUACIN
1.2 DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO
ELEMENTOS
* Acuerdos, compromisos o protocolos ticos

* Desarrollo del talento humano
* Estilo de Direccin
* Planes y programas
* Modelo de operacin por procesos
* Estructura organizacional
1.3 ADMINISTRACIN DE RIESGOS
*
*
*
*
*
Contexto estratgico
Identificacin de riesgos
Anlisis de riesgos
Valoracin de riesgos
Polticas de administracin de riesgos
2.1 ACTIVIDADES DE CONTROL
*
*
*
*
*
Polticas de Operacin
Procedimientos
Controles
Indicadores
Manual de Procedimientos
2.2 INFORMACIN
* Informacin Primaria
* Informacin Secundaria
* Sistemas de Informacin
2.3 COMUNICACIN PBLICA
* Comunicacin Organizacional
* Comunicacin informativa
* Medios de comunicacin
3.1 AUTOEVALUACIN
* Autoevaluacin del control

* Autoevaluacin de gestin
3.2 EVALUACIN INDEPENDIENTE
* Evaluacin independiente al Sistema de

Control Interno
* Auditora Interna
3.3 PLANES DE MEJORAMIENTO
* Institucional
* Procesos
* Individuales
Ilustracin 1. Estructura del Modelo Estndar de Control Interno
Compromiso de la Alta Direccin

Se centra en el compromiso de la entidad con el Control Interno y en la capacidad del
nivel directivo de visualizar esta herramienta gerencial como un mecanismo de
autoproteccin, que le permita cumplir con eficiencia, eficacia, efectividad y
transparencia la finalidad para la cual fue creada la entidad.
Por lo tanto, la decisin de implementar y mejorar el Sistema de Control Interno, debe
ser consecuencia del pleno convencimiento de la primera autoridad de la entidad, del
nivel directivo y de todos los servidores. En este sentido, el representante legal de la
entidad deber disponer los recursos fsicos, econmicos, tecnolgicos, de
infraestructura y de talento humano requeridos para la implementacin del MECI.
El mantenimiento de sistema se puede soportar a travs de la formulacin de
diferentes polticas de operacin y comunicacin que garanticen el funcionamiento y
permanencia del Modelo, as como de un seguimiento permanente por parte de la Alta
Direccin que consolide su compromiso con el Sistema de Control Interno. A
continuacin se presenta el formato modelo:
ACTA DE COMPROMISO PARA LA IMPLEMENTACIN DEL MECI 1000:2005
ENTIDAD:
ACTA No.
LUGAR Y FECHA: __________________________________________________________
El suscrito (cargo mxima autoridad representante legal de la entidad), conjuntamente con el
Equipo Directivo de la Entidad manifiestan su inters de coadyuvar de manera directa y recurrente
a la Implementacin del Modelo Estndar de Control Interno MECI 1000:2005 en la entidad (
NOMBRE DE LA ENTIDAD) a travs de la expedicin de un acto administrativo por medio del cual
se adopta y reglamenta el Modelo Estndar de Control Interno, en cumplimiento del mandato
constitucional y legal de la Entidad Pblica y en particular a lo establecido en el Decreto 1599 del
20 de Mayo de 2005.
El Sistema de Control Interno que se adopta, se constituir un instrumento gerencial que permita el
cumplimiento de los objetivos fijados por la Entidad en desarrollo de su funcin institucional y el
mejoramiento de la gestin, as como la cualificacin del ejercicio del Control Interno con el fin de
garantizar la eficiencia, eficacia, transparencia y efectividad en el cumplimiento de sus fines
sociales.
Esta herramienta fundamental, le permitir a la Entidad Pblica desarrollar, implementar y
mantener en operacin del Sistema de Control Interno establecido en la Ley 87 de 1993. Con base
en este Modelo Estndar de Control Interno se busca unificar criterios y parmetros bsicos de
Control Interno, procurando construir la mejor forma de armonizar los conceptos de control,
eliminando la dispersin conceptual existente, permitiendo una mayor claridad sobre la forma de
desarrollar la funcin administrativa del Estado.
Este Sistema se constituye en una herramienta de control que tiene la ciudadana para analizar el
grado de gestin de la Entidad, contribuye a la calidad de la gestin institucional, a la cualificacin
de los Planes de Mejoramiento, el fenecimiento de las Cuentas, el ejercicio del Control Interno
Contable, el cumplimiento de las medidas de austeridad y Lucha contra la Corrupcin, entre otros
aspectos.
El suscrito (nombre del cargo) y su Equipo Directivo expresan su compromiso con el diseo,
implementacin, seguimiento y evaluacin del Sistema de Control Interno que se adopta para la
Entidad, conforme al Modelo Estndar de Control Interno para el Estado Colombiano MECI
1000:2005 y convoca a los dems niveles directivos y a todos los servidores pblicos, a poner en
marcha los mtodos y procedimientos necesarios para que el Control Interno se convierta en un
medio efectivo para el cumplimiento de la Misin y los objetivos institucionales de la Entidad
Pblica.
Igualmente, el suscrito y su equipo Directivo se comprometen a adelantar la sensibilizacin sobre el
Modelo Estndar de Control Interno MECI 1000:2005 y a generar y estimular la participacin de los
Servidores Pblicos a su cargo en pro del Diseo, Implementacin, Desarrollo, Seguimiento y
Evaluacin del mismo.
As mismo, se compromete a tener en cuenta las recomendaciones y observaciones producto de la
Evaluacin Independiente de las Oficinas de Control Interno o quien haga sus veces, como un
insumo bsico dentro del proceso de planeacin y seguimiento.
Para constancia se firma en la ciudad de _________________________________________ a los
_____________ das del mes de ___________________ de ____________.
_______________________________________________
(Cargo mxima autoridad o representante legal)
NOTIFICADOS:
1
Directivo Primer Nivel
2
3
4
Conocimiento del Modelo Estndar de Control Interno

La sensibilizacin de todos los servidores pblicos debe ser una actividad previa y
permanente al proceso de implementacin y mantenimiento, as como la capacitacin
al Equipo MECI en la estructura, funcionalidad y beneficios de aplicar el Modelo en las
entidades.
Si en su Entidad el nmero de funcionarios es de cinco o menos personas, no se debe
conformar el equipo MECI y esta responsabilidad es de la mxima autoridad o de
quien este delegue.
Como mecanismo para lograr el conocimiento y posterior compromiso por parte del
nivel directivo y dems servidores pblicos de la entidad, es fundamental conocer la
estructura, funcionalidad e interrelaciones del Modelo Estndar de Control Interno.
Este conocimiento facilitar el ejercicio de todas las acciones requeridas para su
implementacin y mantenimiento, utilizando el Instrumento de evaluacin de la
Implementacin del MECI, versin 2008, debe aplicarse de manera que se
sincronicen las instancias y se defina la ruta crtica de implementacin y
mantenimiento.
Roles y responsabilidades del Representante de la Direccin
El directivo designado para el diseo e implementacin del Modelo Estndar de
Control Interno debe cumplir con los siguientes roles y responsabilidades:
Formular, orientar, dirigir y coordinar el proyecto de implementacin y
mantenimiento del Modelo.
Asegurar que se desarrollen a cabalidad cada una de las etapas previstas para la
implementacin y mantenimiento del Modelo.
Informar a la alta direccin sobre la planificacin y avances de la etapa
implementacin y mantenimiento del Modelo.
Dirigir y coordinar las actividades del Equipo Modelo.
Coordinar con los directivos o responsables de cada rea o proceso las
actividades que requiere realizar el Equipo MECI, en armona y colaboracin con
los servidores de dichas reas.
Hacer seguimiento a las actividades planeadas para la implementacin y
mantenimiento del MECI, aplicando correctivos donde se requiera.
Someter a consideracin del Comit de Coordinacin de Control Interno las
propuestas de diseo e implementacin del Modelo, para su aprobacin.
Roles y responsabilidades del Equipo MECI
En la conformacin del Equipo MECI1 es importante contar entre sus miembros con
representantes de las diferentes reas y disciplinas acadmicas con que cuenta la
entidad; dicho Equipo cumplir los siguientes roles y responsabilidades:
Apoyar el proceso de implementacin y mantenimiento del Modelo bajo las
orientaciones del representante de la direccin.
Capacitar a los servidores de la entidad en el Modelo y sus avances en la
implementacin.
Asesorar a las reas de la entidad en la implementacin y mantenimiento del
Modelo.
Si en su Entidad el nmero de funcionarios es de cinco o menos personas, no se debe conformar el equipo

MECI y esta responsabilidad es de la mxima autoridad o de quien este delegue.
Revisar, analizar y consolidar la informacin para presentar propuestas para la

implementacin y mantenimiento del Modelo al representante de la direccin, para
su aplicacin.
Realizar seguimiento a las acciones de implementacin y mantenimiento e
informar a los resultados al representante de la direccin, para la toma de
decisiones.
Trabajar en coordinacin con los servidores designados por rea en aquellas
actividades requeridas para la implementacin y mantenimiento del Modelo. A
continuacin se presenta el formato modelo para la conformacin del equipo
MECI.
Entidad:
INTEGRACIN DEL GRUPO OPERATIVO DENOMINADO EQUIPO MECI 1000:2005
(1) COORDINADOR: (Representante de 1er. Nivel de la Alta Direccin que garantiza la
operacionalizacin del MECI 1000:2005)
Nombre:
Cargo:
(2) Integrantes Equipo MECI
Nombre
Cargo
Firma
1.
2.
3.
(3) Funciones
(4) Firma del Representante de la Alta Direccin que garantiza la operacionalizacin del MECI
1000:2005 (Directivo de 1er. Nivel):
(5) Firma del Representante Legal (Mxima Autoridad):
Mantenimiento y mejora del Modelo

Es necesario que durante la implementacin se establezcan polticas operativas y
metodologas que propendan por el mantenimiento del Sistema, acompaadas de la
interiorizacin de una cultura orientada hacia el control y la calidad, materializada en
la adopcin y ejecucin de comportamientos y disciplinas por parte del nivel directivo y
servidores de la entidad que alienten por el mejoramiento continuo de cada uno de los
elementos y componentes del Modelo, de tal forma que comparativamente, de ao en
ao, se pueda apreciar la madurez en el mismo.
Estructura del Manual
El punto de partida para la implementacin y mantenimiento del Modelo es el
Instrumento de evaluacin de la Implementacin del MECI, versin 2008,, mediante
el cual se determina el estado actual de la entidad frente a los estndares definidos.
Teniendo en cuenta que en 8 de diciembre se culmino la etapa de Diseo del Modelo,
este Manual se concentrar en las etapas posteriores.
Una vez consolidado este anlisis, se deben desarrollar las siguientes Etapas:
Etapa 1: Comprende la planeacin del diseo e implementacin del Modelo.
Etapa 2: Implementacin del Modelo Estndar de Control Interno.
Etapa 3: Evaluacin a la implementacin del Modelo.
Etapa 4: Elaboracin del Normograma.
La Implementacin del Modelo (Etapa 2) se presenta en el Manual a partir de un
referente conceptual para cada subsistema y sus respectivos componentes y
elementos. Posteriormente se anexa un ejemplo explicativo para su realizacin. Para
cada uno, tambin se presentan las normas de referencia que los sustentan, y, en
algunos casos, los instrumentos tcnicos elaborados por el DAFP que pueden ser
utilizados por las entidades para facilitar el proceso de diseo o mejoramiento de cada
elemento.
ETAPA 1: Planeacin al Diseo e Implementacin del Modelo Estndar de
Control Interno - MECI 1000:2005
El Marco Conceptual definido en el Decreto 1599 de 2005, fija como acciones a
desarrollar en la fase preparatoria para la implementacin del Modelo Estndar de
Control Interno, las siguientes:
Establecer el Compromiso de la Alta Direccin.
Definir la Organizacin del Equipo de Trabajo, Equipo MECI.
Definir los diferentes niveles de implementacin o ajuste del Sistema de Control
Interno actual en trminos del Modelo Estndar de Control Interno.
Elaborar el plan de trabajo para el Diseo e Implementacin: Identificacin de normas

de funcionamiento, definicin de actividades de desarrollo e implementacin,
asignacin de responsabilidades, definicin de cronogramas, establecimiento de los
recursos, capacitacin del grupo de trabajo y socializacin a directivos de la entidad.
Esta Etapa se debe desarrollar de acuerdo con lo establecido en la Circular 03 de
2005 del Consejo Asesor del Gobierno Nacional en Materia de Control Interno de las
Entidades del Orden Nacional y Territorial, o por las normas que la modifiquen o
deroguen. En sntesis, dicha Circular establece:
El compromiso de la Alta Direccin como requisito indispensable para la
implementacin del MECI.
La adopcin del MECI mediante acto administrativo, as como la
reglamentacin de los procedimientos para garantizar su implementacin.
Las responsabilidades de las diferentes instancias.
La sensibilizacin, socializacin y capacitacin como proceso para interiorizar
el MECI en los servidores de la entidad.
La realizacin de un autodiagnstico que le permita a la entidad examinarse y
determinar el estado actual de cada uno de los subsistemas, componentes y
elementos que conforman el MECI. Con base en este diagnstico, se elaboran
los respectivos planes de trabajo.
La importancia de contar con el apoyo de las oficinas de planeacin para
facilitar el fortalecimiento tanto del Sistema como del Modelo de Control
Interno.
Los formatos que, a manera de sugerencia, pueden utilizarse para el desarrollo
de la primera Etapa de Implementacin del MECI.
A continuacin se presentan los formatos sugeridos para la preparacin del
diagnostico y el cierre del mismo.
PREPARACIN DEL DIAGNSTICO

ASPECTOS GENERALES
NOMBRE DE LA ENTIDAD:
OBJETIVO:
ALCANCE: Se evala en que grado se encuentran desarrollados los elementos de control
del Modelo Estndar de Control Interno, MECI.
RESPONSABLE: el representante de la direccin y el Equipo MECI.
CRONOGRAMA
10
Actividades
Elaborado por:
Revisado por:
Aprobado por:
Periodo de Ejecucin
Fecha inicio
Fecha terminacin
Fecha:
Fecha:
Fecha:
CIERRE DEL DIAGNSTICO

ESTRUCTURA DEL INFORME DEL SISTEMA DE CONTROL INTERO
ASPECTOS GENERALES
NOMBRE DE LA ENTIDAD:
OBJETIVO:
ALCANCE:
RESPONSABLE:
ANLISIS DOFA: Presenta las Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas respecto al
Sistema de Control Interno, junto con las estrategias recomendadas fruto del anlisis de estos
aspectos. (Est metodologa es opcional, pues puede utilizarse cualquier otra para detectar las
debilidades y fortalezas del Sistema)
IDENTIFICACION DE FACTORES CRITICOS DE XITO: Contempla los aspectos relevantes que
deben considerarse para el buen desarrollo del proyecto de implementacin del Modelo Estndar
de Control Interno MECI 1000:2005.
DIAGNSTICO DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO: El informe se describe teniendo en
cuenta el Modelo Estndar de Control Interno MECI 1000:2005. Se debe realizar la descripcin
segn los elementos que conforman la estructura del Sistema.
RECOMENDACIONES: A partir de los hallazgos encontrados durante el diagnstico, se realizan
las recomendaciones para la planificacin, diseo e implantacin del Sistema de Control Interno.
Elaborado por:
Revisado por:
Aprobado por:
Fecha:
Fecha:
Fecha:
11
Una vez se hayan abordado las principales actividades preparatorias, se cuenta con el
ambiente propicio para el diseo e implementacin del MECI, y su posterior evaluacin.
Producto de la realizacin del Autodiagnstico se procede al diseo de las actividades, a
travs de la planeacin de las actividades. A continuacin se presenta un formato modelo y
un ejemplo:
Etapa
PROCESO GENERAL DE LA ENTIDAD

Actividad Accin/Tarea Producto/ Responsable
Resultado
Detalle
Ao
2007
2006
1
2
3
4
Se presentan dos ejemplos de Planeacin y diseo:

Etapa
Planeacin
1 Disear e
Implementar el
Elemento
Acuerdos,
Compromisos
o Protocolos
ticos
Actividad
Diagnstico
del Estado
Real del
Elemento
Evaluacin
Resultados
Definicin
Ajustes y
Diseo del
Elemento

Producto/
Responsable
Detalle
Resultado
Acto
Directivo
Diagnstico del Estado Real del
Elemento
Administrativo
Responsable
definiendo el
Cdigo de
Equipo. MECI
tica
Evaluacin de Resultados del
Diagnstico
Definicin de Ajustes - Diseo
Definir metodologa para elaborar los
acuerdos, compromisos y protocolos
ticos en la entidad.
Aplicar metodologa para elaborar los
acuerdos, compromiso y protocolos
ticos en la entidad.
Difundir los acuerdos, compromisos y
protocolos ticos a todos los pblicos
que se relacionan con la Entidad y a
los Servidores Pblicos de la Entidad
Interiorizar los acuerdos, compromisos
y protocolos ticos en los servidores
de la entidad
Definir controles que permitan la
deteccin de violaciones a los
acuerdos, compromisos y protocolos
ticos.
12

Producto/
Responsable
Resultado
Planeacin y realizacin de Documento de Directivo
encuestas por Elemento.
valoracin de Responsable.
la percepcin
Equipo .MECI
Valorar Resultados
Etapa 2 Diseo
del MECI
Diagnstico del
Estado Real de
los Elementos
Componentes
Subsistemas
Actividad
Evaluacin de
Resultados
Analizar el estado actual

de existencia o nivel de
implementacin del
Elemento
Elaborar informe para
presentar resultados al
CCCI
Establecer criterios de
Diseo o Ajuste del
Elemento
Definir parmetros para la
estructuracin del
Elemento de Control ya
sea por ajuste o diseo
Definir el mtodo de
implementacin del
Elemento de Control
Implementar el Elemento
de Control.
Realizar seguimiento a la
efectividad del elemento
implementado
Definicin
Ajustes
Diseos
de
-
Implementacin
de
los
Elementos de
Control
Metodologa
Manual de
Implementacin
MECI
Informe del
anlisis sobre
la existencia
actual o nivel
de
implementaci
n del Elemento
Acta de
Comit
aprobacin de
Criterios y
Parmetros
Directivo
Responsable.
Equipo . MECI
Manual de
Implementacin
MECI
Directivo
Responsable.
Equipo MECI
Manual de
Implementacin
MECI
Elementos,
Componentes
y Subsistemas
implantados
Directivo
Responsable.
Equipo .MECI
Manual de
Implementacin
MECI
Comit de
Coordinacin de
Control Interno
ETAPA 2: Implementacin del Modelo Estndar de Control Interno - MECI

1000:2005, por Subsistemas, Componentes y Elementos de Control
Para la Implementacin del Modelo Estndar de Control Interno se deber llevar a
cabo una evaluacin sobre la existencia o estado de desarrollo e implementacin de
cada elemento de Control en la entidad. As mismo, se deben definir las actividades y
responsables de la implementacin y mantenimiento. A continuacin se describe el
mtodo a travs del cual se abordar esta Etapa.
A partir de un referente conceptual para cada subsistema y sus respectivos
componentes y elementos, anexa un ejemplo explicativo que orienta el desarrollo de
los elementos de control; dichos ejemplos dependen de la dinmica que requiere cada
uno de los elementos.
Para cada elemento tambin se presentan las normas vigentes que los sustentan, y,
en algunos casos, se referencian los instrumentos tcnicos elaborados por el DAFP
que pueden ser utilizados por las entidades para facilitar el proceso de diseo o
mejoramiento de cada elemento.
As mismo, se anexa un caso exitoso en la implementacin del Modelo Estndar de
Control Interno, desarrollado por un municipio de tercera categora, el Municipio de
Sabaneta, Antioquia.
1.
Subsistema de Control Estratgico
Es el conjunto de Componentes de Control que al interrelacionarse entre s, permiten

el cumplimiento de la orientacin estratgica y organizacional de la entidad pblica.
El Subsistema de Control Estratgico tiene como objetivo la creacin de una cultura
organizacional fundamentada en el control a los procesos de direccionamiento
estratgico, administrativos y operativos de la entidad pblica.
Alrededor de este objetivo, el Subsistema de Control Estratgico se estructura en tres
Componentes: Ambiente de Control, Direccionamiento Estratgico y Administracin
de Riesgos, orientados a generar los estndares que autocontrolan la entidad en
cuanto a la cultura de control, direccionamiento estratgico y organizacional. Estos
elementos o estndares de control se relacionan entre s, lo cual garantiza su
operacin en forma sistmica.
De all que a partir de la funcin institucional y legal de la entidad, del entendimiento
de la misin para la cual fue creada, de su contribucin al cumplimiento de los fines
del Estado y, con la claridad de las necesidades y expectativas de la ciudadana y de
las partes interesadas2 a las que debe servir, la entidad debe establecer en forma
2
Se entiende por Partes Interesadas toda organizacin, persona o grupo que tenga un inters en el
desempeo de una entidad. NTCGP 1000:2004. Numeral 3.35
participativa y consensuada con sus servidores, el estndar de control a la conducta

de la organizacin, de tal forma que se garantice la transparencia, la tica institucional
y el buen servicio pblico que se espera de las entidades del Estado.
As mismo, permite el diseo de los lineamientos estratgicos que contribuyen a crear
un ambiente favorable al control, la forma de operacin con base en una gestin
orientada a procesos, administrando el riesgo del no cumplimiento de sus objetivos y
fines constitucionales y legales.
Los componentes y elementos de este Subsistema intervienen toda la entidad y la
preparan para una gestin eficiente, eficaz, efectiva y transparente en la prestacin de
los servicios y/o produccin de los bienes que le son inherentes.
1.1
Componente Ambiente de Control
Conjunto de Elementos de Control que al interrelacionarse, otorgan una conciencia de

control a la entidad pblica influyendo de manera profunda en la planificacin, la
gestin de operaciones y en los procesos de mejoramiento institucional, con base en
el marco legal que le es aplicable a la entidad.
La implementacin de un Ambiente de Control adecuado en la entidad, parte del
conocimiento de los fines del Estado, su funcin y objetivos; de los parmetros de la
tica y la moral que deben primar en el ejercicio de la funcin pblica; de los principios
y valores de la mxima autoridad o representante legal, de su nivel directivo y de
todos los servidores en general; de su cultura organizacional; de las expectativas de la
ciudadana o de alguna de sus partes interesadas a las cuales sirve, y de las
relaciones con otras entidades pblicas.
Con base en estos factores, la entidad realiza una revisin interna que le permite
generar una regulacin propia para vivenciar la tica, contar con unas prcticas
efectivas de Desarrollo del Talento Humano y caracterizar un Estilo de Direccin que,
de acuerdo con su naturaleza, favorezca el control y se oriente claramente hacia la
prestacin de un servicio pblico con transparencia, eficacia, eficiencia y un uso
responsable de los recursos pblicos.
El siguiente grfico ilustra los insumos requeridos para el diseo de este Componente
de Control, as como los productos que se obtienen de su operacin. En algunos
casos los productos sern tomados como insumos de otros componentes.
15
INSUMOS
PRODUCTOS
Fines esenciales del Estado

Asignacin de competencias
Constitucionales y legales
Necesidades de las comunidades y
partes interesadas
Principios morales y ticos de la
sociedad y del servidor pblico
SUBSISTEMA DE CONTROL ESTRATGICO
Autoregulacin del comportamiento tico de los

servidores pblicos
Componente: AMBIENTE DE CONTROL

Elementos:
* Acuerdos, compromisos o protocolos ticos
* Desarrollo del talento humano
* Estilo de Direccin
Principios y valores del Gobernante y

sus Directivos
Cultura de la entidad
Polticas y prcticas de desarrollo del talento

humano
Caracterizacin del estilo de Direccin favorable

al control y la transparencia de la gestin pblica
Relaciones con otras entiades y

organismos
Ilustracin 2. Insumos y productos del Componente Ambiente de Control
1.1.1
Acuerdos, Compromisos o Protocolos ticos
Elemento de Control, que define el estndar de conducta de la entidad pblica.

Establece las declaraciones explcitas que en relacin con las conductas de los
servidores pblicos, son acordados en forma participativa para la consecucin de los
propsitos de la entidad, manteniendo la coherencia de la gestin con los principios
consagrados en la Constitucin Poltica, la ley y la finalidad social del Estado.
Se requiere que su formulacin sea explcita para que se convierta en un parmetro
del comportamiento que oriente la actuacin de todos los servidores, genere
transparencia en la toma de decisiones y propicie un clima de confianza para el logro
de los objetivos de la entidad y de los fines del Estado.
En los documentos emitidos por el Departamento Administrativo de la Funcin Pblica
DAFP, estos estndares de comportamiento son conocidos como cdigo de tica o
declogo de valores.
Es importante mencionar que la Poltica de Desarrollo Administrativo de Moralizacin
y Transparencia en la Administracin Pblica (Decreto 3622 de 2005, artculo 7)
orienta a las entidades hacia la formacin de valores de responsabilidad y vocacin de
servicio, de tal manera que se promueva el inters general en la administracin de lo
pblico y la publicidad de las actuaciones de los servidores; as mismo, orienta hacia
la prevencin de conductas corruptas y la identificacin de reas susceptibles de
corrupcin.
Nota: Una propuesta podra ser la conformacin de un Comit de tica en la
entidad, el cual se constituira como el agente dinamizador del proceso de gestin
tica, al ejercer un liderazgo en la definicin de criterios base para la formulacin
del estndar de control.
Responsables:
Comit de Coordinacin de Control Interno.

Equipo MECI.
Representante de la Direccin.
16
Normas de referencia
Ley 190 de 1995.
Decreto Ley 1567 de 1998, artculo 24.
Ley 734 de 2002.
Decreto 1227 de 2005, artculo 75, numeral 75.4.
Decreto 3622 del 2005.
Actos administrativos expedidos en la entidad.
Instrumentos Tcnicos emitidos por el DAFP
Cartilla Cultura Organizacional.
Cartilla Calidad de Vida Laboral para una Cultura de lo Pblico: Instrumentos para su
Gestin.
Gua de Intervencin: Calidad de Vida Laboral.
Tanto las Cartillas como la Gua enunciada anteriormente, se pueden consultar en la
pgina Web: www.dafp.gov.co.
1.1.2
Desarrollo del Talento Humano
Elemento de Control, que define el compromiso de la entidad pblica con el desarrollo

de las competencias, habilidades, aptitudes e idoneidad del servidor pblico3.
Determina las polticas y prcticas de gestin humana a aplicar por la entidad, las
cuales deben incorporar los principios de justicia, equidad y transparencia al realizar
los procesos de seleccin, induccin, formacin, capacitacin y evaluacin del
desempeo de los servidores pblicos del Estado.
Los procesos y prcticas de talento humano se deben adelantar de manera articulada
a los dems procesos de gestin de la entidad, de tal forma que haya coherencia
entre el desempeo de las personas y las estrategias de la entidad, al tiempo que se
fomenta el desarrollo permanente de los servidores pblicos durante su vida laboral
en la entidad.
La gestin del talento humano parte del proceso de planeacin de recursos humanos,
a travs del cual se identifican y cubren las necesidades cualitativas y cuantitativas de
personal; se organiza (y en lo posible sistematiza) la informacin en la materia; y se
definen las acciones a realizar para el desarrollo de los tres procesos que configuran
dicha gestin:
Ingreso, comprende los procesos de vinculacin e induccin;
Revisar la Poltica de Desarrollo Administrativo Desarrollo del Talento Humano, establecida en

el Decreto 3622 de 2005, Art. 7.
17
Permanencia, en el que se inscriben los procesos de capacitacin, evaluacin del

desempeo y estmulos.
Retiro, situacin generada por necesidades del servicio o por pensin de los
servidores pblicos.
De igual manera, la gestin del talento humano incluye el desarrollo de prcticas
orientadas a hacer viable el Sistema de Gerencia Pblica, establecido en la Ley 909
de 2004 y configurado por esquemas de seleccin meritocrtica, capacitacin y
evaluacin de los servidores pblicos calificados como Gerentes Pblicos.
Responsables:

Equipo MECI
Representante de la Direccin
Servidores asignados al proceso de acuerdo con el Modelo de
Operacin.
Decreto Ley 1567 de 1998.
Decreto 682 de 2001.
Resolucin 415 de 2003.
Ley 909 de 2004.
Decreto 3622 de 2005, artculo 7.
Lineamientos generales para la administracin del talento humano.
Planeacin de los Recursos Humanos: Lineamientos de poltica, estrategias y
orientaciones para la implementacin
Plan nacional de formacin y capacitacin.
Actualizacin del plan nacional de formacin y capacitacin.
Formacin y capacitacin: guas sobre induccin y reinduccin y diagnstico y
formulacin de programas.
Gua para la formulacin de planes institucionales de capacitacin.
Metodologa para evaluacin de la capacitacin.
Bienestar social laboral: una nueva propuesta.
La calidad de vida laboral: instrumentos para su gestin.
Cartilla sobre clima organizacional.
Gua de Intervencin: Calidad de vida laboral.
Cartilla sobre cultura organizacional.
Documento de polticas y gua para desarrollo de programas de Readaptacin
Laboral.
18
Gua sobre equipos de trabajo.

Los instrumentos enunciados anteriormente se pueden consultar en la pgina Web:
www.dafp.gov.co
1.1.3 Estilo de Direccin
Elemento de Control, que define la filosofa y el modo de administrar del Gobernante o
Gerente Pblico; estilo que se debe distinguir por su competencia, integridad,
transparencia y responsabilidad pblica. Constituye la forma adoptada por el nivel
directivo para guiar u orientar las acciones de la entidad hacia el cumplimiento de su
misin, en el contexto de los fines sociales del Estado.
El modo o la manera que asume el nivel directivo la conduccin de la entidad define
un estilo de gestin propio que, a pesar de tener como base los principios y valores
individuales de la mxima autoridad y de su nivel directivo, obliga a asumir los
requisitos de tipo moral, tico, de responsabilidad, de transparencia, compromiso con
el servicio pblico, conocimiento, suficiencia y capacidad gerencial necesarios para
conducir la entidad en el actuar que exige la ciudadana.
El Estilo de Direccin constituye la forma adoptada por el nivel directivo para guiar y
orientar las acciones de la entidad, generando autoridad y confianza y demostrando
capacidad gerencial, conocimiento de las necesidades de la ciudadana y las partes
interesadas de la entidad, compromiso con el control y con el cumplimiento de la
misin, visin, planes y programas, buen trato a los servidores pblicos y una
utilizacin transparente y eficiente de los recursos.
El Estilo de Direccin permite que los servidores pblicos se desempeen en un
ambiente que facilite tanto la comprensin y el respeto por el control, como la
motivacin para la sugerencia de medidas que fomenten el mejoramiento en la
prestacin del servicio pblico.
Responsables:

Equipo MECI
Ley 909 de 2004, Ttulo VIII.
Ley 1010 de 2006.
Cartilla Calidad de Vida Laboral para una Cultura de lo Pblico: instrumentos para su
gestin.
La Cartilla enunciada se encuentra disponible en la pgina Web: www.dafp.gov.co
19
A continuacin se presenta el ejemplo explicativo sobre el desarrollo del este

componente.
AMBIENTE DE CONTROL
Este componente pretende que los servidores pblicos al servicio del Estado apliquen
el autocontrol y el control interno en las acciones que realizan en la entidad, para
lograrlo se requiere que conozcan acerca de los fines esenciales del Estado, su
funcin y objetivos; como los parmetros ticos y morales que deben regir la funcin
pblica; los principios y valores de la entidad para la cual labora, su cultura
organizacional; las expectativas de la ciudadana o de alguna de sus partes
interesadas a las cuales sirve, y las relaciones con otras entidades pblicas.
En general busca que la entidad desarrolle unos principios y valores propios de su
que hacer enmarcados en la tica pblica establecida constitucionalmente, a travs
de diferentes actividades que favorezcan el control y se orienten hacia la prestacin
de un servicio pblico con transparencia, eficacia, eficiencia y un uso responsable de
los recursos pblicos.
Esta compuesto por aspectos relacionados con la cultura tica de la entidad que debe
ser construido participativamente con todos los servidores de la entidad, por las
polticas de desarrollo del talento humano enmarcadas en su mayora en la Ley 909
de 2004 y del estilo de direccin que guan y dan orientaciones sobre el quehacer
institucional tanto interno como las responsabilidades con sus grupos de inters.
Acuerdos, compromisos y protocolos ticos:
Este elemento pretende clarificar el comportamiento de los servidores pblicos,
trabajando participativamente en la construccin de los principios y valores de la
entidad, as como de las conductas propias de los servidores acordadas mutuamente
para realizar la gestin y dar cumplimiento a los objetivos de la entidad en un
ambiente armnico, de confianza, credibilidad, transparencia, eficiencia y eficacia.
Habitualmente, estos parmetros ticos se encuentran en un documento que puede
ser el cdigo de tica, declogo de valores, manual de convivencia o cualquier otro
nombre con el que se quiera denominar, pero este elemento abarca muchos mas
aspectos tales como la sensibilizacin, divulgacin, interiorizacin y aplicacin de
estos parmetros en la entidad.
Ejemplo: En la Alcalda de Puerto Lejsimos, la encuesta para evaluar el elemento de
control acuerdos, compromisos y protocolos ticos aplicada en todas sus
dependencias y diligenciada por todos sus servidores, arroj que en esta entidad las
personas no reconocen la existencia de principios y valores ticos que guen su
trabajo y mucho menos tienen conocimiento acerca de la existencia de un Cdigo de
tica. Ante este panorama, el equipo MECI presenta la siguiente propuesta:
20
Propuesta para la construccin y adopcin de los principios y valores ticos

en la Alcalda de Puerto Lejsimos
Se propone la realizacin de una jornada en la que se rena a todos los servidores y
se les invite a reflexionar sobre cules principios y valores podran ser adoptados en
la Alcalda. All se har una lluvia de ideas y luego se proceder a votar por los
principios y valores propuestos, al final se elegirn los que hayan obtenido mayor
votacin. A continuacin, con la participacin de todos, se define el significado de
cada uno de los principios y valores, para que todos los conozcan e interioricen. Para
culminar, se consignan en un documento que ser llamado Cdigo de tica. Estos
principios y valores deben permanecer en un lugar visible, como la cartelera de la
entidad. De esta reunin se dejar constancia en un acta, con el fin de tener evidencia
acerca de la socializacin de los principios y valores.
1. El Representante de la Alta Direccin, informa al Comit de Coordinacin de
Control Interno el resultado del diagnstico y las propuestas presentadas por el
equipo MECI.
2. El Comit de Coordinacin de Control Interno analiza esa informacin y define las
acciones que se van a implementar para lograr la construccin y adopcin de los
principios y valores ticos por parte de la entidad.
Ejemplo:
Acta de reunin No. XXX
El da 5 de enero, se reuni el Comit de Coordinacin de Control Interno de la
Alcalda de Puerto Lejsimos, para analizar el diagnstico y la propuesta realizada por
el equipo MECI de la entidad. Los resultados demuestran que en la entidad no se han
adoptado ni se han socializado los principios y valores ticos. Por tal razn, acogemos
la propuesta del equipo MECI, para lograr la construccin de nuestro Cdigo de tica.
Sin embargo, queremos adicionar a esta propuesta la publicacin permanente de los
principios y valores de la entidad en los protectores de pantalla de los computadores
utilizados por cada servidor.
Lo anterior se firma en Puerto Lejsimos, por cada una de las personas que
asistieron. O se consigna en un acta que debe ser firmada por los asistentes
3. Despus de aplicar las acciones establecidas por el Comit de Coordinacin de
Control Interno, y determinar con los servidores cules son los principios y valores
ticos de la entidad, se procede a expedir un acto administrativo mediante el cual
se adopta oficialmente el Cdigo de tica, con los principios y valores.
Desarrollo de Talento Humano
Este elemento busca que se de aplicacin a las polticas y practicas de la gestin
humana desarrollando los procesos de seleccin, induccin, formacin, capacitacin y
21
evaluacin del desempeo de los servidores pblicos del Estado. Estos procesos
deben estar relacionados con los dems procesos de gestin de la entidad con el fin
de garantizar la coherencia entre el desempeo de las personas y la gestin
institucional.
El proceso de gestin humana debe contar con una planeacin del talento humano
que contemple aspectos como el ingreso, la permanencia y el retiro de los servidores
de la entidad, como se anot anteriormente, la mayora de las orientaciones se
encuentran en la Ley 909 de 2004.
Algunos de los aspectos a tener en cuenta son los siguientes:
A. La entidad debe contar con un Manual de Funciones y Competencias
Laborales para cada uno de los cargos que existan en la planta de personal. En
estos manuales estn consignados los requisitos para desempear el cargo y las
funciones que debe realizar el servidor.
Ejemplo:
Ordenanza, Resolucin Acuerdo No. ______ de (__)
Por el (la) cual se ajusta el Manual Especfico de Funciones y de Competencias
Laborales para los empleos de la Planta de Personal de (nombre de la institucin)
Instituciones de orden territorial El Gobernador, Alcalde, Director de institucin
Descentralizada, Concejo Municipal, Asamblea Departamental o la Junta Directiva de
(nombre de la entidad). en ejercicio de las facultades que le confieren los artculos 13
y 28 del Decreto Ley 785 de 2005
DECRETA (RESUELVE O ACUERDA):
ARTICULO 1o. Ajustar el Manual Especfico de Funciones y de Competencias
Laborales, para los empleos que conforman la planta de personal de (nombre de la
institucin) fijada por el (Acto Administrativo de Planta No. de fecha), cuyas funciones
debern ser cumplidas por los empleados con criterios de eficiencia y eficacia en
orden al logro de la misin, objetivos y funciones que la ley y los reglamentos le
sealan (nombre de la institucin), as:
Decreto, Acuerdo o No. de Hoja No.
Por el (la) cual se ajusta el Manual Especfico de Funciones y de Competencias
Laborales para los empleos de la Planta de Personal de (nombre de la institucin)
Manual Especfico de Funciones y de Competencias Laborales
I. Identificacin
22
Nivel: ___________
Denominacin del Empleo: _________________
Cdigo:
Grado:
No. de cargos _______ (__)
Dependencia Donde se ubique el cargo
Cargo del Jefe Inmediato: Quien ejerza la supervisin Directa
Propsito Principal
(Realizar estudios e investigaciones tendientes a promover el desarrollo integral del
talento humano al servicio de la institucin.)
II. Descripcin de funciones esenciales
rea administrativa y financiera gestin humana:
1. Adelantar estudios e investigaciones para identificar las necesidades de
capacitacin y preparar y presentar el plan institucional de capacitacin, los
programas de induccin, reinduccin, estmulos y evaluacin del desempeo para el
talento humano de la institucin.
2. Adelantar estudios que permitan mantener actualizada la planta de personal y el
manual especfico de funciones y de competencias laborales teniendo en cuenta la
estructura de la institucin y las necesidades de las dependencias de la institucin.
3. Adelantar estudios de las mejores prcticas para efectuar anlisis comparativos con
otras instituciones pblicas y del sector privado para el desarrollo del talento humano
al servicio de la institucin y proponer su adopcin.
4. Efectuar el seguimiento al Plan Institucional aprobado por la institucin y proponer
los correctivos a que haya lugar.
5. Ejecutar y evaluar los programas y proyectos en materia de capacitacin, induccin,
reinduccin, evaluacin del desempeo y estmulos que deba adelantar el rea, para
el mejoramiento continuo y desarrollo del talento humano.
6. Preparar, presentar, ejecutar y evaluar el plan anual de bienestar social de la
institucin.
7. Orientar el desarrollo de los programas de seguridad social y las relaciones con las
diferentes instituciones prestadoras de estos servicios, con el fin de optimizar el
servicio para los servidores de la institucin.
8. Preparar proyectos de actos administrativos, oficios y documentos relacionados con
el rea del recurso humano, para mantener actualizada las situaciones administrativas
de los empleados de la institucin de conformidad con las normas vigentes.
9. Adelantar los estudios para elaborar y mantener actualizados los procedimientos
propios de la dependencia.
II. Contribuciones individuales (criterios de desempeo)
1. Los planes y programas en materia de bienestar social, estmulos y evaluacin del
desempeo presentados estn de acuerdo con las polticas y normas en materia de
administracin de personal.
23
2. Los planes y programas en materia de capacitacin responden a las necesidades

institucionales y del personal de la institucin.
Nota. Se pueden identificar tantas contribuciones individuales como resultados se
esperan del ejercicio de las funciones esenciales y del propsito principal del empleo
que se analice.
II. Conocimientos bsicos o esenciales
1. Plan Nacional de Capacitacin.
2. Polticas pblicas en administracin de personal.
3. Normas sobre administracin de personal.
4. Metodologas de investigacin y diseo de proyectos.
VI. Requisitos de estudio y experiencia
Estudios
___________________________
___________________________
___________________________
Experiencia
___________________________
Alternativa de Requisitos de Estudio y Experiencia
Estudios
___________________________
Experiencia
___________________________
Nota: Cuando la planta de personal presente los cargos distribuidos para cada una de
las dependencias de la organizacin, la identificacin del empleo se har as:
COMPETENCIA DEFINICIN DE CONDUCTAS ASOCIADAS
LA COMPETENCIA
Orientacin a resultados
Realizar las funciones y cumplir los compromisos organizacionales con eficacia y
calidad.
Cumple con oportunidad en funcin de estndares, objetivos y metas establecidas
por la institucin, las funciones que le son asignadas.
Asume la responsabilidad por sus resultados.
Compromete recursos y tiempos para mejorar la productividad tomando las
medidas necesarias para minimizar los riesgos.
Realiza todas las acciones necesarias para alcanzar los objetivos propuestos
enfrentando los obstculos que se presentan.
24

LA COMPETENCIA
Orientacin al usuario y al ciudadano
Dirigir las decisiones y acciones a la satisfaccin de las necesidades e intereses de
los usuarios internos y externos, de conformidad con las responsabilidades pblicas
asignadas a la institucin.
Atiende y valora las necesidades y peticiones de los usuarios y de ciudadanos en
general.
Considera las necesidades de los usuarios al disear proyectos o servicios.
Da respuesta oportuna a las necesidades de los usuarios de conformidad con el
servicio que ofrece la institucin.
Establece diferentes canales de comunicacin con el usuario para conocer sus
necesidades y propuestas y responde a las mismas.
Reconoce la interdependencia entre su trabajo y el de otros. Transparencia Hacer
uso responsable y claro de los recursos pblicos, eliminando cualquier
discrecionalidad indebida en su utilizacin y garantizar el acceso a la informacin
gubernamental.
Proporciona informacin veraz, objetiva y basada en hechos.
Facilita el acceso a la informacin relacionada con sus responsabilidades y con el
servicio a cargo de la institucin en que labora.
Demuestra imparcialidad en sus decisiones.
Ejecuta sus funciones con base en las normas y criterios aplicables.
Utiliza los recursos de la institucin para el desarrollo de las labores y la prestacin
del servicio.
Compromiso con la Organizacin.
Alinear el propio comportamiento a las necesidades, prioridades y metas
organizacionales:
Promueve las metas de la organizacin y respeta sus normas.
Antepone las necesidades de la organizacin a sus propias necesidades.
Apoya a la organizacin en situaciones difciles.
Demuestra sentido de pertenencia en todas sus actuaciones.
Artculo 3. Competencias Comportamentales por nivel jerrquico de empleos.
Las competencias Comportamentales por nivel jerrquico de empleos que como
mnimo, se requieren para desempear los empleos a que se refiere el presente
manual especfico de funciones y de competencias laborales, sern las siguientes:
25
NIVEL PROFESIONAL
LA COMPETENCIA
Aprendizaje Continuo
Adquirir y desarrollar permanentemente conocimientos, destrezas y habilidades, con
el fin de mantener altos estndares de eficacia organizacional.
Aprende de la experiencia de otros y de la propia.
Se adapta y aplica nuevas tecnologas que se implanten en la organizacin
Aplica los conocimientos adquiridos a los desafos que se presentan en el desarrollo
del trabajo.
Investiga, indaga y profundiza en los temas de su entorno o rea de desempeo.
Reconoce las propias limitaciones y las necesidades de mejorar su preparacin.
Asimila nueva informacin y la aplica correctamente.
Experticia profesional
Aplicar el conocimiento profesional en la resolucin de problemas y transferirlo
a su entorno laboral.
Analiza de un modo sistemtico y racional los aspectos del trabajo, basndose en la
informacin relevante.
Aplica reglas bsicas y conceptos complejos aprendidos.
Identifica y reconoce con facilidad las causas de los problemas y sus posibles
soluciones.
Clarifica datos o situaciones complejas.
Planea, organiza y ejecuta mltiples tareas tendientes a alcanzar resultados
institucionales.
Trabajo en Equipo y Colaboracin
Trabajar con otros de forma conjunta y de manera participativa, integrando esfuerzos
para la consecucin de metas institucionales comunes.
Coopera en distintas situaciones y comparte informacin.
Aporta sugerencias, ideas y opiniones.
Expresa expectativas positivas del equipo o de los miembros del mismo.
Planifica las propias acciones teniendo en cuenta la repercusin de las mismas para
la consecucin de los objetivos grupales
Establece dilogo directo con los miembros del equipo que permita compartir
informacin e ideas en condiciones de respeto y cordialidad.
Respeta criterios dispares y distintas opiniones del equipo.
LA COMPETENCIA
Creatividad e Innovacin
Generar y desarrollar nuevas ideas, conceptos, mtodos y soluciones.
Ofrece respuestas alternativas.
Aprovecha las oportunidades y problemas para dar soluciones novedosas.
26
Desarrolla nuevas formas de hacer y tecnologas.

Busca nuevas alternativas de solucin y se arriesga a romper esquemas
tradicionales.
Inicia acciones para superar los obstculos y alcanzar metas especficas.
NIVEL ASISTENCIAL
LA COMPETENCIA
Manejo de la Informacin
Manejar con respeto las informaciones personales e institucionales de que dispone.
Evade temas que indagan sobre informacin confidencial.
Recoge slo informacin imprescindible para el desarrollo de la tarea.
Organiza y guarda de forma adecuada la informacin a su cuidado, teniendo en
cuenta las normas legales y de la organizacin.
No hace pblica informacin laboral o de las personas que pueda afectar la
organizacin o las personas.
Es capaz de discernir qu se puede hace pblico y qu no.
Transmite informacin oportuna y objetiva.
Adaptacin al cambio
Enfrentarse con flexibilidad y versatilidad a situaciones nuevas para aceptar los
cambios positiva y constructivamente.
Acepta y se adapta fcilmente a los cambios
Responde al cambio con flexibilidad.
Promueve el cambio.
Disciplina
Adaptarse a las polticas institucionales y buscar informacin de los cambios en la
autoridad competente.
Acepta instrucciones aunque se difiera de ellas.
Realiza los cometidos y tareas del puesto de trabajo.
Acepta la supervisin constante.
Realiza funciones orientadas a apoyar la accin de otros miembros de la
organizacin.
LA COMPETENCIA
Relaciones Interpersonales
Establecer y mantener relaciones de trabajo amistosas y positivas, basadas en la
comunicacin abierta y fluida y en el respeto por los dems.
Escucha con inters a las personas y capta las preocupaciones, intereses y
necesidades de los dems.
Transmite eficazmente las ideas, sentimientos e informacin impidiendo con ello
malos entendidos o situaciones confusas que puedan generar conflictos.
27
Colaboracin
Cooperar con los dems con el fin de alcanzar los objetivos institucionales.
Ayuda al logro de los objetivos articulando sus actuaciones con los dems.
Cumple los compromisos que adquiere.
Facilita la labor de sus superiores y compaeros de trabajo.
Nota: Slo se incluyen las competencias comportamentales de los niveles profesional
y asistencial, por cuanto en este modelo se alude a cargos de los niveles profesional y
asistencial.
Artculo 4. El jefe de personal (o quien haga sus veces), entregar a cada empleado
copia de las funciones y competencias determinadas en el presente manual para el
respectivo empleo en el momento de la posesin, cuando sea ubicado en otra
dependencia que implique cambio de funciones o cuando mediante la adopcin o
modificacin del manual se afecten las establecidas para los empleos. Los jefes
inmediatos respondern por la orientacin del empleado en el cumplimiento de las
mismas.
Artculo 5. Cuando para el desempeo de un empleo se exija una profesin, arte u
oficio debidamente reglamentado, la posesin de grados, ttulos, licencias, matrculas
o autorizaciones previstas en las leyes o en sus reglamentos, no podrn ser
compensados por experiencia u otras calidades, salvo cuando las mismas leyes as lo
establezcan.
Artculo 6. La autoridad competente (Ministro, Director Alcalde...etc) mediante acto
administrativo adoptar las modificaciones o adiciones necesarias para mantener
actualizado el manual especfico de funciones y de competencias laborales y podr
establecer las equivalencias entre estudios y experiencia, en los casos en que se
considere necesario.
Artculo 7. El presente (.... acto administrativo) rige a partir de la fecha de su
aprobacin, modifica en lo pertinente (hacer referencia a los actos administrativos
correspondientes) y dems disposiciones que le sean contrarias.
COMUNQUESE Y CMPLASE
Dada a los
(Firma la autoridad competente)
B. Se debe elaborar el Plan institucional de Formacin y Capacitacin, en el
cual estarn formuladas las acciones tendientes a cubrir los requerimientos de
capacitacin de los servidores, para el ptimo desempeo de sus funciones y el
logro de los objetivos de la entidad. El rea de talento humano es la responsable
de prepararlo. A continuacin se muestran las fases que se deben seguir para
obtener este Plan: (incluir grfico pgina 12, del documento Gua para la
formulacin del Plan Institucional de Capacitacin PIC 2008.
28
C. El Programa de Induccin es el documento en el que se encuentra

consignado el conjunto de actividades que se deben desarrollar con los
servidores que ingresan por primera vez a la entidad, para darles a conocer la
misin, visin, objetivos, estructura, cdigo disciplinario nico y normatividad
asociada con las funciones que se realizan en la entidad.
Ejemplo:
Programa de Induccin
Alcalda de Puerto Lejsimos, 2008
Objetivo: Este programa de induccin tiene como finalidad dar a conocer al nuevo
personal qu es nuestra entidad y cmo funciona. As mismo, cules son sus
derechos y deberes como servidor pblico.
Actividades:
a. Entrega y explicacin de documento donde se encuentran la misin, visin y
objetivos de la Alcalda.
b. Entrega y explicacin de documento donde se encuentra la estructura de la
Alcalda y se hace referencia a cada una de las dependencias que la
conforman.
c. Entrega y explicacin del Cdigo Disciplinario nico (Ley 734 de 2002).
d. Entrega y explicacin de documento donde se encuentran los derechos y
deberes que tiene como servidor de esta entidad.
e. Presentacin del nuevo servidor ante las diferentes dependencias de la
entidad.
f. Presentacin del nuevo funcionario con su jefe inmediato y ubicacin en su
puesto de trabajo.
D. El Programa de Reinduccin es el documento en el que se proponen
acciones para socializar con todos los servidores los cambios organizacionales,
tcnicos o normativos que se puedan presentar en la entidad.
Programa de Reinduccin
Objetivo: Este programa de reinduccin tiene como finalidad dar a conocer a todo el
personal de nuestra entidad los cambios organizaciones, tcnicos o normativos que
se den en un momento determinado.
Actividades:
a. Programacin y realizacin de una jornada donde se explican los cambios
relevantes que se han llevado a cabo en la entidad.
b. Entrega de documento donde se encuentran estos cambios.
c. Evaluacin de la jornada.
29
E. El Programa de Bienestar debe reflejar las acciones programadas por la

entidad para mejorar la calidad de vida de sus servidores, con la puesta en
marcha de actividades de esparcimiento y condiciones para el otorgamiento de
permisos en situaciones especiales como maternidad, calamidad, etc.
Programa de Bienestar
Objetivo: Brindar a nuestros servidores y/o sus familias espacios de esparcimiento
fsico y mental, as como establecer las condiciones para el otorgamiento de permisos
especiales.
Actividades programadas 2008:
Enero:
a).Objetivo: Generar un espacio de interaccin entre las diferentes

dependencias de la Alcalda, con el fin de potenciar sinergias para iniciar el ao.
Actividad de integracin de servidores. Lugar: Saln Dorado,
Alcalda de Puerto Lejsimos. Fecha: Enero 15. Hora: 2:00 PM a
5:00 PM.
a).Objetivo: Acercar a los servidores con sus hijos en un ambiente ldico.
Actividad: Sbado de Cine para servidores y sus hijos. Lugar:
Teatro Municipal. Fecha: Enero 26. Hora: 10:00 AM a 1:00 PM.
Marzo:
a).Objetivo: Otorgar una semana de descanso para que los servidores

compartan con sus familias.
Salida de Semana Santa. Fecha: Marzo 17-21. Observaciones:
Las personas que deseen acogerse a este descanso, debern
laborar una hora ms, en el horario de 5:00 PM a 6:00 PM desde
el 1 de febrero hasta el 7 de marzo.
Junio:
a) Objetivo: Brindar un espacio de recreacin a los hijos de servidores, a travs

de salidas a museos y actividades programadas en diferentes parques.
Vacaciones Recreativas para hijos de servidores. Fecha: Junio 23-27.
Hora: 8:00 AM a 5:00 PM.
Diciembre:
a) Objetivo: Generar un espacio de integracin entre los servidores.
Celebracin de navidad. Fecha: Diciembre 19. Hora: 12:00 PM a 5:00 PM.
Otorgamiento de Permisos:
Licencia de maternidad: La futura madre deber enviar al rea de talento humano un
oficio donde especifique la fecha aproximada del parto y los meses en los que planea
disfrutar de esta licencia.
30
Calamidad y permisos varios: El servidor deber enviar un oficio explicando el motivo

por el cual requiere el permiso y por cuanto tiempo.
Citas mdicas: El servidor deber enviar un oficio en el que explique de qu se trata la
cita, en qu fecha y a qu hora acudir, anexando una constancia de la misma, con al
menos dos das de anticipacin (a menos que se trate de un caso de urgencia).
F. En el Plan de Incentivos Las entidades debern incorporar la asignacin de
los incentivos ya sea por la emisin de conductas deseables, o por el logro de
resultados previamente acordados y con las caractersticas previstas.
Los Principios que deben orientar la asignacin de incentivos por parte de las
entidades son los siguientes:
Todo incentivo deber estar ligado a un comportamiento o a un resultado
previamente identificado.
No se debe ofrecer un incentivo que la entidad no est en condiciones de entregar
o cumplir. Por ello, el inciso segundo del artculo 77 del Decreto 1227 de 2005
puntualmente establece que la entidad elaborar su plan de incentivos de
acuerdo con los recursos disponibles para hacerlos efectivos.
Todos los servidores pblicos deben estar en posibilidad de obtener un incentivo
una vez ste se ofrezca; de lo contrario perder toda motivacin para intentar
conseguirlo. Este principio debe llevar a las entidades pblicas a garantizar
condiciones de equidad para todos sus servidores pblicos en sus aspiraciones a
lograr los incentivos y a ser transparente en la asignacin de los mismos.
Para que los incentivos sean efectivos (tengan la capacidad de motivar) debern
ser visibles. Sobre este particular se sugiere que el plan de incentivos (Decreto
1227 de 2005, artculos 76 y 77) sea, una vez adoptado, ampliamente divulgado y
promocionado dentro de las entidades.
Si la entidad desea que sus servidores pblicos rindan, debe incentivarlos cuando
rinden realmente, no cuando no rinden. Infortunadamente, se ha venido
fortaleciendo en algunas entidades la cultura de incentivar la mediocridad cuando
por razones de amiguismo, compasin, o cualquiera otra diferente al mrito, se
asignan calificaciones a empleados que estn lejos de la excelencia.
En la labor de identificar a los mejores servidores pblicos de cada rea, el
portafolio de evidencias planteado por la Comisin Nacional del Servicio Civil
como parte esencial del nuevo instrumento de evaluacin del desempeo, prestar
una valiosa ayuda en este sentido.
Un incentivo aplazado en el tiempo pierde gran parte de su atractivo. Las
entidades debern ser muy creativas en el diseo de incentivos que puedan ser
31
dispensados a lo largo de cada perodo en forma contingente a los buenos

desempeos, sin tener que esperar, para recibirlos, hasta el final del ao.
Los mejores incentivos son los que se pueden retirar si es necesario. El incentivo
debe ser algo realmente merecido, nunca puede ser un regalo. Dentro de la
cultura organizacional de todas las entidades, deber establecerse la posibilidad
de declarar desiertos ciertos incentivos, sobre todo los mejores, cuando con una
mirada estricta, pero justa, se llegue a la conclusin de que nadie se hizo acreedor
a ellos, por no reunir las condiciones exigidas.
No subestimar el valor de un incentivo no monetario. Se considera que en el
ambiente de todas las entidades se encuentra una cantidad casi infinita de formas
no exploradas de incentivar a los servidores pblicos, que no les significaran
cargas financieras adicionales, y s, por el contrario, podran aportar cambios
importantes camino a la excelencia.
G. Si en la entidad aplican los parmetros establecidos en la Ley 909 2004,
Artculos 47 y 49, Decreto 3344 de 2003 y la Resolucin 793 de 2003, para la
designacin de gerentes o directores de empresas sociales del estado de nivel
territorial, y el Decreto 1601 de 2005 por el cual se establece la evaluacin de
competencias gerenciales para la provisin de los empleos de libre nombramiento
y remocin, tendr que existir una metodologa de seleccin meritocrtica de
cargos directivos. Esta debe contener las siguientes etapas:
a) Elaboracin del perfil del cargo
b) Determinacin de las pruebas a aplicar
c) Invitacin a participar en el proceso
d) Inscripcin de aspirantes
e) Aplicacin y evaluacin de pruebas
f) Reporte final de resultados
H. Debe existir un sistema de evaluacin del desempeo para los servidores que
ostentan derechos de carrera administrativa. Se puede adoptar el Formato
Evaluacin Circular 036 de 2007, que se encuentra en el vnculo Evaluacin de
Desempeo, en la pgina www.cnsc.gov.co.
Estilo de Direccin
1. Las entidades a las que les aplica el Ttulo VIII de la Ley 909 de 2004, debern
suscribir y evaluar Acuerdos de Gestin. A continuacin se muestra un modelo:
ACUERDO DE GESTIN ENTRE EL SUPERIOR JERRQUICO XXX Y EL
GERENTE PBLICO YYY
En el municipio de _____________ a los ____ das del mes ________de ______, se
renen XXXX, titular del cargo xxx, en adelante superior jerrquico, y YYY titular del
32
cargo yyy, en adelante gerente pblico, a efectos de suscribir el presente ACUERDO

DE GESTIN.
Las partes que suscriben este acuerdo lo hacen entendiendo que este instrumento
constituye una forma de evaluar la gestin con base en los compromisos asumidos
por el rea __(nombre de la oficina, ) __, respecto al logro de resultados y en las
habilidades gerenciales requeridas.
Las clusulas que regirn el presente ACUERDO son:
PRIMERA: El ACUERDO implica la voluntad expresa del gerente pblico de trabajar
permanentemente por el mejoramiento continuo de los procesos y asegurar la
transparencia y la calidad de los productos encomendados.
SEGUNDA: El gerente pblico, se compromete, durante el lapso de vigencia del
presente ACUERDO, a alcanzar los resultados que se detallan en el formato anexo, el
cual hace parte constitutiva de este ACUERDO; asimismo se compromete a poner a
disposicin de la entidad sus habilidades tcnicas y gerenciales para contribuir al
logro de los objetivos institucionales.
TERCERA: El superior jerrquico se compromete a apoyar al gerente pblico para
adelantar los compromisos pactados en este
ACUERDO, gestionando las medidas, normas y recursos necesarios para el
desarrollo de los programas y proyectos pactados.
CUARTA: Cuando se trate de proyectos financiados con recursos de inversin, la
concrecin de los compromisos asumidos por el gerente pblico en el presente
ACUERDO quedar sujeta a la disponibilidad de los recursos presupuestarios
necesarios para la ejecucin de los mismos.
QUINTA: El presente ACUERDO ser objeto de una evaluacin al finalizar la vigencia
y de seguimiento permanente. Dicha evaluacin y seguimiento se realizarn sobre la
base de indicadores de calidad, oportunidad y cantidad; las habilidades gerenciales
sern objeto de retroalimentacin cualitativa por parte del evaluador, para lo cual se
utilizar el Formato de
Evaluacin que hace parte constitutiva de este ACUERDO.
SEXTA: Medios de Verificacin. Para la evaluacin y el seguimiento del presente
ACUERDO se utilizarn como medios de verificacin, los Planes Operativos o de
Gestin Anual de la entidad y los informes de evaluacin de los mismos, elaborados
durante la vigencia por las oficinas de planeacin y de control interno.
SPTIMA: Las partes suscriben el presente ACUERDO DE GESTIN por un perodo
de _____ meses, desde el __(da)__ de__(mes)__ de __(ao)__ hasta el _(da)_ de
__(mes)__ de __(ao)__
OCTAVA: El presente ACUERDO DE GESTIN podr ser ajustado o modificado de
comn acuerdo entre las partes.
NOVENA: En prueba de conformidad se firma el ACUERDO DE GESTIN:
---------------------------------------------------Firma Superior Jerrquico
------------------------------------------------Firma Gerente Pblico
(Tambin deben incluirse en este captulo los formatos de acuerdo y evaluacin

contenidos en la Gua Metodolgica para la elaboracin de un acuerdo de gestin.)
33
2. Deben existir documentos que soporten el compromiso de la alta direccin con la

aplicacin de las herramientas y polticas que facilitan la implementacin del MECI,
tales como actos administrativos, actas de reuniones, etc.
As mismo, el MECI exige como producto la caracterizacin del Estilo de Direccin
favorable al control y la transparencia. Un estilo de direccin debe propender entonces
por:
La transparencia en todas las actuaciones y decisiones: la alta direccin debe
garantizar que sus acciones se caractericen por estar enmarcadas dentro de los
principios y valores de la entidad, cumpliendo con los aspectos legales y normativos
necesarios para respaldar una gestin equitativa y justa hacia sus subalternos y la
ciudadana en general.
La comunicacin como estrategia de gestin: busca que los servidores pblicos
interioricen todos las polticas y directrices emitidas por la alta direccin, as como una
comunicacin abierta y permanente hacia la comunidad o grupos de inters. A travs
de la formalizacin de unos canales de comunicacin que faciliten el acceso de la
comunidad al quehacer institucional de la entidad, consolidado una imagen
corporativa.
Enfoque al cliente: la alta direccin debe garantizar los medios y canales para
mantener una comunicacin permanente con las partes interesadas y la ciudadana
en general, propendiendo por prestar un servicio de calidad buscando la satisfaccin
de las necesidades detectadas de los clientes.
El control a la estrategia y a la operacin institucional: la alta direccin debe conocer
el funcionamiento de la entidad y la interrelacin de los diferentes procesos, y los
mecanismos de planeacin que hacen posible el buen funcionamiento de la entidad.
Igualmente, debe realizar seguimientos y evaluaciones que le permitan determinar en
que estado de avance se encuentran.
Compromiso con el servicio pblico: el lder institucional debe ser un representante de
la funcin pblica en los diferentes espacios donde se desempee, propendiendo por
la prestacin de servicios acordes con el objeto y razn de ser de la entidad.
Estableciendo caractersticas adicionales a los requerimientos de los usuarios.
Altos estndares de calidad: la alta direccin debe garantizar que la operatividad de la
entidad se encuentre claramente definida y orientada a satisfacer las necesidades de
sus usuarios, determinando cuales son los aspectos relevantes para prestar un
servicio acorde a las expectativas de las partes interesadas.
Trabajo en equipo: la alta direccin de respaldar y fomentar el trabajo entre los
diferentes responsables de los procesos, propendiendo porque en la entidad exista un
enfoque basado en procesos que facilite una mirada global en la ejecucin de los
34
mismos, estimulando con ello la cooperacin, la participacin y la solidaridad en el

ejercicio de las actividades por parte de los servidores de la misma.
En ese sentido, se puede disear una encuesta con preguntas relacionadas con las
variables anteriores y aplicarla a una muestra determinada por cada institucin para
establecer cual es ese estilo de gerencia que los servidores han caracterizado y que
favorece al desarrollo y sostenibilidad de la entidad, y generar acciones de mejora
para que la alta direccin las emprenda propendiendo por consolidar un estilo ms
acorde a las necesidades organizacionales...
1.2
Componente Direccionamiento Estratgico
Conjunto de Elementos de Control que al interrelacionarse, establecen el marco de

referencia que orienta la Entidad Pblica hacia el cumplimiento de su misin, el
alcance de su visin y la conduce hacia el cumplimiento de sus objetivos globales.
El Direccionamiento Estratgico define la ruta organizacional que debe seguir una

entidad para lograr sus objetivos misionales; requiere de revisiones peridicas para
ajustarla a los cambios del entorno y al desarrollo de las funciones de la entidad;
encauza su operacin bajo los parmetros de calidad, eficiencia y eficacia requeridos
por la ciudadana y las partes interesadas de la entidad, as como los parmetros de
control y evaluacin a regir, hacindose necesario, por lo tanto, establecer su
composicin a travs de tres elementos: Planes y Programas, Modelo de Operacin y
Estructura Organizacional.
INSUMOS
PRODUCTOS
Autoregulacin del comportamiento tico de

los servidores pblicos
Diagnstico estratgico para la gestin de la

Entidad
Polticas y prcticas de desarrollo del

talento humano
Caracterizacin del estilo de Direccin
favorable al control y la transparencia de la
gestin pblica
Fines esenciales del Estado
Competencias Constitucionales y legales
Necesidades y expectativas de las

comunidades, partes interesadas y
servidores pblicos
Servicios complementarios de las dems

entidades del Estado
Componente: DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO
Planes y programas que regulen y orienten el

desarrollo de la funcin constitucional y legal
Elementos:
* Planes y programas
* Modelo de operacin por procesos
* Estructura organizacional
Modelo de Operacin por Procesos que garantice
una gestin efectiva
Estructura organizacional flexible y efectiva
35
Ilustracin 3. Insumos y productos del Componente Direccionamiento Estratgico
1.2.1 Planes y Programas
Elemento de control, que permite modelar la proyeccin de la Entidad pblica a corto,

mediano y largo plazo e impulsar y guiar sus actividades hacia las metas y los
resultados previstos. Los planes y programas materializan las estrategias de la
organizacin establecidas para dar cumplimiento a su misin, visin y objetivos
institucionales esperados en un perodo de tiempo determinado, asegurando
adicionalmente los recursos necesarios para el logro de los fines de la entidad.
Es importante, tambin, al momento de configurar la programacin y planeacin de la
entidad, tomar en cuenta el Presupuesto Pblico, expresin financiera de los planes y
programas, garantizando que exista una total coherencia e integracin entre ellos.
As mismo, previo a la definicin de los planes y programas, es importante consultar a
la ciudadana y a las partes interesadas sobre los requerimientos, expectativas,
necesidades y prioridades, mediante mecanismos de consulta directa como
audiencias pblicas, jornadas de consulta a travs de foros, sesiones de priorizacin
de proyectos, entre otros.
Responsables:

Equipo MECI
A manera de orientacin, se presenta el Formato 1.2.1-2 Estructura Mapa

Estratgico con el propsito de facilitar la formulacin de propuestas4.
Formato 1.2.1 - 2 Estructura del Mapa Estratgico.
Componente: Direccionamiento Estratgico.
Elemento: Planes y Programas.
Misin
Visin
Objetivos
Estrategias Planes
Institucionales
Programas
Proyectos
Metas
Recursos
Indicadores
Meta 1
Obj. 1
Estr. 1
Estr. n
Meta n
Obj. n
Total Recursos
Dado que es un formato sugerido, la terminologa en l contenida es susceptible de interpretacin

y adaptacin segn el esquema de planeacin adoptado por cada entidad.
5
Para la formulacin del indicador se sugiere consultar el Subsistema de Control de Gestin,
componente Actividades de Control, Elemento Indicadores.
36
Constitucin Poltica de Colombia, artculos 334 y 339.
Decreto 841 de 1.990 (Reglamentario de la Ley 38 de 1.989), artculos 2, 5, 7, 22, 26,
28, 32, 34.
Ley 87 del 29 de 1993, artculo 4.
Ley 152 de 1994, artculos: 3, 4, 5, 6, 27, 31 y 49.
Ley 190 de 1995, articulo 48.
Decreto 111 de 1996, artculos 8, 9 y 68.
Ley 489 de 1998.
El Decreto 2145 de 1999, artculo 12.
Decreto 1363 de 2000, artculo 19
Plan Nacional y Planes Territoriales de Desarrollo
1.2.2 Modelo de Operacin por Procesos
Elemento de Control, que permite conformar el estndar organizacional que soporta la
operacin de la entidad pblica, armonizando con enfoque sistmico la misin y visin
institucional, orientndola hacia una organizacin por procesos, los cuales en su
interaccin, interdependencia y relacin causa-efecto garantizan una ejecucin
eficiente, y el cumplimiento de los objetivos de la entidad pblica.
La Ley 872 de 2003 promueve la adopcin de un enfoque basado en los procesos,
esto es la identificacin y gestin de la manera ms eficaz, de todas aquellas
actividades que tengan una clara relacin entre s y las cuales constituyen la red de
procesos de una organizacin. La gestin por procesos define las interacciones o
acciones secuenciales, mediante las cuales se logra la transformacin de unos
insumos hasta obtener un producto con las caractersticas previamente especificadas,
de acuerdo con los requerimientos de la ciudadana o partes interesadas.
Un Modelo de Operacin se establece a partir de la identificacin de los procesos y
sus interacciones, y dependiendo de la complejidad de las organizaciones, es posible
agrupar procesos afines en macroprocesos. As mismo, dependiendo del tamao y
complejidad de los procesos de la entidad, stos podrn desagregarse a nivel de
actividades y tareas.
La importancia del Modelo de Operacin por Procesos se puede identificar en normas
como el Decreto 1537 del 2001, en el que se establece la obligatoriedad para las
entidades de elaborar, adoptar y aplicar manuales a travs de los cuales se
documenten y formalicen los procesos y procedimientos6. Estos instrumentos, a su
vez, facilitan el cumplimiento del Control Interno en las organizaciones pblicas. As
mismo, la NTCGP 1000: 2004 contempla como uno de los principios de la Gestin de
La NTCGP 1000:2005 define un procedimiento como forma especificada para llevar a cabo una
actividad o un proceso. Numeral 3.38
37
la Calidad que un resultado deseado se alcanza ms eficientemente cuando las

actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.
Gestionar un proceso tiene como punto de partida, la caracterizacin del mismo, la
cual consiste en la determinacin de sus rasgos distintivos; esto es, cuando se
identifican sus interrelaciones frente a los dems procesos de la entidad determinando
sus proveedores (procesos internos o instancias externas) que entregan insumos y
clientes que reciben un producto o servicio. La caracterizacin de los procesos es
entonces, el esquema que permite ver en contexto de manera integral y secuencial
aplicando el ciclo PHVA7, la esencia del proceso frente al aporte que hace al logro de
los objetivos institucionales.
Entender la importancia de la operacin por procesos, implica conocer con ms
detalle el concepto de proceso; este se define como el conjunto de actividades
relacionadas mutuamente o que interactan para generar valor, y las cuales
transforman elementos de entrada en resultados8. Los procesos se clasifican en:
Procesos Estratgicos: incluyen los relativos al establecimiento de polticas y
estrategias, fijacin de objetivos, comunicacin, disposicin de recursos necesarios y
revisiones por la Direccin.
Procesos Misionales: incluyen todos aquellos que proporcionan el resultado previsto
por la entidad en el cumplimiento del objeto social o razn de ser.
Procesos de Apoyo: incluyen aquellos que proveen los recursos necesarios para el
desarrollo de los procesos estratgicos, misionales y de evaluacin.
Procesos de Evaluacin: incluyen aquellos necesarios para medir y recopilar datos
para el anlisis del desempeo y la mejora de la eficacia y la eficiencia, y son una
parte integral de los procesos estratgicos, de apoyo y los misionales.
La representacin grfica de los procesos Estratgicos, Misionales, de Apoyo y de
Evaluacin y sus interacciones conforman el Mapa de Procesos. A su vez, la
interrelacin de los procesos misionales dirigidos a satisfacer las necesidades y
requisitos de los usuarios se denomina Cadena de Valor.
7
8
Ciclo planear, hacer, verificar y actuar.

NTCGP 1000:2004, numeral 3.39.
38
Ilustracin 4. Ejemplo de un Mapa de Procesos
Responsables:
Equipo MECI y servidores asignados al proceso de acuerdo con

el Modelo de Operacin
Equipo MECI y servidores involucrados en el desarrollo de cada
proceso.
Decreto 1537 de 2001
Ley 872 de 2003.
Norma tcnica de Calidad NTCGP 1000:2004
Instrumentos tcnicos desarrollados por el DAFP
Gua de Racionalizacin y simplificacin de trmites, procesos y procedimientos
Hacia una visin sistmica de la Gestin Pblica. Un enfoque prctico.
Dichos instrumentos tcnicos se encuentran disponibles en la pgina Web:
www.dafp.gov.co
1.2.3 Estructura Organizacional
Elemento de Control, que configura integral y articuladamente los cargos, las
funciones, las relaciones y los niveles de responsabilidad y autoridad en la entidad
pblica, permitiendo dirigir y ejecutar los procesos y actividades de conformidad con

su misin y su funcin constitucional y legal.
La Estructura Organizacional est compuesta por la estructura u organizacin interna
de la entidad, por su planta de personal y por el manual especfico de funciones y
competencias laborales; se define a partir de los procesos y procedimientos que
conforman el Modelo de Operacin y que permiten cumplir los objetivos
institucionales. La parte que la dinamiza es el recurso humano, por lo tanto, el diseo
de los perfiles de los cargos o empleos debe estar acorde con dicho Modelo9.
La Estructura Organizacional debe permitirle a la entidad responder a los cambios del
entorno poltico, econmico y social que le es propio, haciendo ms flexible su
organizacin y estableciendo niveles jerrquicos mnimos, a fin de permitir un flujo de
decisiones y comunicacin ms directo entre los ciudadanos y los servidores pblicos.
El Departamento Administrativo de la Funcin Pblica es la entidad responsable de
orientar la poltica en materia de rediseo organizacional; las metodologas que para
el efecto se han diseado toman como base un enfoque por procesos, que resulta
coherente con la orientacin del MECI en ese mismo sentido.
Responsables:

Equipo MECI.
Responsable: Representante de la Direccin.
Para garantizar la existencia de este elemento las entidades del orden nacional
debern observar los lineamientos y conceptos formulados en la Gua Modernizacin
de Entidades Pblicas del Departamento Administrativo de la Funcin Pblica,
instrumento vigente orientador de dichos procesos.
Este documento tambin es una Gua prctica para que las entidades territoriales
desarrollen sus procesos de reestructuracin.
Ley 87 de 1993.
Ley 489 de 1998. Captulo XI.
Ley 909 de 2004.
9
Revisar la Poltica de Desarrollo Administrativo Rediseos Organizacionales establecida en el

Decreto 3622 de 2005, Art. 7.
40

Gua Modernizacin de entidades pblicas.
Gua de Medicin de cargas de trabajo.
Instructivo para el ajuste del manual especfico de funciones y competencias
laborales. Entidades orden nacional.
Instructivo para el ajuste del manual especfico de funciones y competencias
laborales. Entidades orden territorial.
Los instrumentos tcnicos referenciados anteriormente se encuentran publicados en
la pgina Web: www.dafp.gov.co
componente
DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
Consiste en determinar la ruta que debe seguir una entidad para dar cumplimiento a los
objetivos misionales, desarrollando la misin y dndole alcance a su visin, enmarcada en
parmetros de calidad, eficiencia y eficacia requeridos por la ciudadana y las partes
interesadas de la entidad.
Este componente se operativiza a travs de los elementos de control tales como Planes y
programas, Modelo de operacin por procesos y Estructura organizacional; los planes y
programas contemplan la proyeccin de la entidad a corto, mediano y largo plazo a travs
del establecimiento de estrategias, metas y resultados previstos; asegurando
adicionalmente los recursos necesarios para el logro de los fines de la entidad.
El Modelo de operacin por procesos permite orientar la entidad hacia una organizacin
por procesos, determinando la interaccin, interdependencia y relacin causa efecto de la
gestin institucional. Este Modelo se establece a partir de la identificacin de los
procesos y sus interacciones, para ellos es necesaria la caracterizacin de mismos,
determinando sus proveedores y sus clientes que reciben un producto o servicio. La
caracterizacin de los procesos permite ver en contexto la entidad de manera integral
y secuencial aplicando el ciclo PHVA, la esencia del proceso frente al aporte que hace
al logro de los objetivos institucionales.
La representacin grfica de los procesos Estratgicos, Misionales, de Apoyo y de

Evaluacin y sus interacciones conforman el Mapa de Procesos.
Planes y Programas
El Departamento Nacional de Planeacin y la Escuela Superior de Administracin
Pblica disearon el documento El proceso de planificacin en las entidades
territoriales: el plan de desarrollo y sus instrumentos para la gestin 2008 2011 el
41
cual se constituye en una gua til para orientar a las entidades territoriales en el
desarrollo de sus procesos de planeacin.
Dicha Gua establece tres fases para desarrollar dichos procesos, a saber:
Fuente: tomado de El proceso de planificacin en las entidades territoriales: el plan de desarrollo y sus instrumentos para la
gestin 2008 2011, DNP ESAP. Pgina 13, 2007.
En la Fase de formulacin y aprobacin: el instrumento principal es el Plan de

Desarrollo Territorial, el cual debe ser la visin prospectiva de lo que el gobierno
municipal quiere que sea el municipio, debe elaborarse de manera tcnica y
participativa; en la Gua se establece como contenidos de dicho plan, los siguientes:
Fuente: tomado de El proceso de planificacin en las entidades territoriales: el plan de desarrollo y sus instrumentos para la gestin 2008
2011, DNP ESAP. Pgina 23, 2007.
42
Y en trminos generales, las etapas para la formulacin del Plan, son las siguientes:
1. Alistamiento institucional:
Nombrar un Coordinador
Identificar los recursos disponibles
Elaborar el documento con orientaciones generales
Conformar el equipo de trabajo
Formalizar el proceso
Realizar procesos de induccin y sensibilizacin en la entidad
2. Formular la parte estratgica del plan
Elaborar el diagnstico
Construir la visin
Definir la misin
Definir la estructura del plan
Formular objetivos
Definir estrategias
Identificar preliminarmente programas, subprogramas y proyectos
Estimar costos
Definir programas, subprogramas y proyectos definitivos
Definir metas e indicadores
Definir ajustes institucionales para garantizar el cumplimiento del Plan
3. Elaborar el plan de inversiones
4. Elaborar la propuesta de seguimiento
Presentar el Plan al Consejo de Gobierno y convocar, conformar y formalizar el
Consejo Territorial de Planeacin.
Presentar el Plan al Consejo Territorial de Planeacin (CTP) con copia al
Concejo municipal o Asamblea departamental.
Presentar el Plan al Concejo municipal o Asamblea departamental.
5. Aprobar el plan de desarrollo
La descripcin de cada etapa se encuentra detalladamente en la Gua, pginas 25 a
54, en donde se encuentran ejemplos, grficos y explicaciones tiles para la
formulacin del Plan de Desarrollo Territorial.
43
La fase de ejecucin consiste en poner en marcha lo definido en la fase de

formulacin: objetivos, metas, planes, programas y proyectos. Son bsicamente 5 los
procesos necesarios para esta fase:
1. Gestin administrativa e institucional
2. Gestin financiera
3. Gestin de proyectos
4. Ejecucin del presupuesto
5. Contratacin
La descripcin de cada proceso se encuentra detalladamente en la Gua, pginas 55 a
57. As mismo, se encuentra en detalle los instrumentos que facilitan la ejecucin del
Plan: Plan Indicativo Cuatrienal, Plan de Accin, Plan Operativo Anual de Inversiones,
Banco de Proyectos de Inversin, Proyectos de Inversin.
Fase de seguimiento y evaluacin tienen como propsito revisar y ajustar el
cumplimiento de lo previsto tanto en el Plan como en sus diferentes instrumentos. Esta
fase se fundamenta en los indicadores previamente establecidos y se puede
desarrollar a travs de procesos de rendicin de cuentas a la ciudadana.
Esta Gua se puede conseguir en la pgina Web del DNP en la ruta
http://www.dnp.gov.co/PortalWeb/Portals/0/archivos/documentos/DDTS/Gestion_Publi
ca_Territorial/Cartilla%20Plan%20de%20Desarrollo.pdf.
Modelo de Operacin por Procesos
De acuerdo con un estudio sobre la gestin municipal realizado por el Departamento
Nacional de Planeacin y la Escuela Superior de Administracin Pblica, se ha podido
establecer un mapa de procesos tipo para la administracin municipal, el cual sirve
como referente para el diseo y adopcin de uno propio para cada alcalda:
44
Fuente: tomado de Gestin Pblica Local, DNP ESAP. Pgina 31, 2007.
Esta Gua se puede conseguir en la pgina Web del DNP en la ruta

http://www.dnp.gov.co/PortalWeb/Portals/0/archivos/documentos/DDTS/Gestion_Publi
ca_Territorial/CARTILLA%20GESTION.pdf.
A continuacin, y a manera de ejemplo, se realizar una aproximacin a la
caracterizacin de un proceso:
45
MODELO TIPO CARACTERIZACIN PROCESO DE UN MUNICIPIO

PROCESO: Planificacin y Promocin del Desarrollo Econmico y Social
Cdigo: PRS 01
Fecha: 29/03/2007
Versin N: 1
local
Objetivo: Establecer los lineamientos, propsitos y acciones para cumplir con la misin del municipio, as como de la propuesta de inversiones y los
mecanismos requeridos para su ejecucin y evaluacin.
Lder del
Alcalde municipal
proceso:
Pgina 1 de 1
ENTRADA / INSUMO
Presupuesto
Ley 152 de 1994
PH
VA
ACTIVIDADES
CLAVE DEL
PROCESO
SALIDA
PRODUCTO Y/O
SERVICIO
Alistamiento
institucional
Acto administrativo
formalizacin del
proceso de planeacin
municipal
USUARIOS-PROCESO
INTERNO
EXTERNO
Todas las
reas de la
alcalda
Equipo de
gobierno

Visin Colombia II Centenario 2019

Agenda Interna para la Productividad y la Competitividad
Objetivos de Desarrollo del Milenio (Conpes Social 91 de
2005)
Plan Nacional de Desarrollo 2006-2010
Ley 1098 de 2006. Cdigo de Infancia y Adolescencia
Estrategia JUNTOS
Plan Nacional de Salud Pblica
Plan Nacional para la prevencin y atencin de desastres
Planes sectoriales (Plan Decenal de Educacin,
Plan Decenal de Cultura, Plan Vial, etc.)
Lineamientos de poltica Programas Nacionales (Programa
de Laboratorio de Paz, Programa Nacional de Paz y
Desarrollo, Programa Presidencial de Derechos Humanos y
Derecho Internacional Humanitario)
Acuerdos sectoriales y compromisos de Consejos Comunales
Nacionales
Boletines de cifras de violencia DNP-DJS
Formular la parte
estratgica del Plan
Documento Estructura
Bsica del Plan de
Desarrollo
Todas las
reas de la
alcalda
Equipo de
gobierno
46
PH
VA
ENTRADA / INSUMO

alcantarillado y aseo.
Documento Estructura Bsica del Plan de Desarrollo
Proyeccin de los recursos financieros disponibles para su
ejecucin y armonizacin con los planes de gasto pblico;
asignaciones de recursos a programas y subprogramas
(objetivos metas y proyectos prioritarios de inversin)
Documento Estructura Bsica del Plan de Desarrollo
Documento Plan Plurianual de Inversiones
Metodologa de medicin y anlisis del desempeo territorial
(DNP), ejercicios de auto evaluacin y rendicin de cuentas
Elaborar del
Plurianual
Inversiones
SALIDA
PRODUCTO Y/O
SERVICIO
Plan Documento
de Plurianual
Inversiones
USUARIOS-PROCESO
INTERNO
Todas
Plan reas de
de alcalda
Equipo
gobierno
Todas
para reas de
y alcalda
Equipo
gobierno
Documento
la
mecanismos
de
seguimiento
evaluacin
Presentar
el
proyecto-plan
al
Concepto
y
Equipo
Consejo
Territorial
recomendaciones
del
Gobierno
de Planeacin con
Consejo de Planeacin
copia al Concejo
para revisin
Elaborar
propuesta
seguimiento
Documento consolidado: Estructura Bsica del Plan de

Desarrollo, Documento Plan Plurianual de Inversiones y V
Mecanismos de evaluacin
Concepto y recomendaciones del Consejo de Planeacin
ACTIVIDADES
CLAVE DEL
PROCESO
Acoger
recomendaciones
pertinentes
y
Plan Aprobado
presentar el proyecto
al Concejo Municipal
para aprobacin
Equipo
Gobierno
EXTERNO
las
la
de
las
la
Comunidad
de
Consejo de
de Planeacin
Concejo
Municipal
Concejo
Municipal
Comunidad
de
Gobierno
Nacional
rganos de
Control
RECURSOS HUMANOS
INFRAESTRUCTURA
INDICADORES
Personal de la alcalda asignado al proceso
Recursos tcnicos, tecnolgicos y

fsicos de las reas asignadas al
proceso.
Oportunidad en la entrega del plan dentro de los plazos

sealados en la norma
Documento aprobado y acorde con los lineamientos
jurdicos
Cargo: Profesional Universitario
Elabor Firma: Pedro Prez________________________
Nombre: Pedro Prez_
Fuente: adaptacin de la metodologa para la formulacin del Plan de Desarrollo prevista en el documento de El proceso de planificacin en las entidades territoriales: el plan de desarrollo y
sus instrumentos para la gestin 2008 2011, DNP ESAP. 2007.
47
Procedimientos
A continuacin, y a manera de ejemplo, se realizar una aproximacin al diseo de un
procedimiento:
PROCEDIMIENTO: Aprobacin del Plan de Desarrollo Territorial
PROCESO AL QUE PERTENECE: Planificacin y Promocin del
Desarrollo Econmico y Social local
N
1
ACTIVIDAD (FLUJOGRAMA)
RESPONSABLE
Alcalde
Jefe de planeacin o
quien haga sus veces
Convocatoria, conformacin y
formalizacin del consejo
territorial
Alcalde
Presentacin del proyecto-plan al

consejo territorial con copia al
Concejo o Asamblea
Alcalde
Realizacin de ajustes de acuerdo

con recomendaciones
REGISTRO
OBSERVACIN
INICIO
Presentar el proyecto-plan al
consejo de Gobierno
Cdigo: PRD 0005

Fecha: 20/11/2007
Versin: 1
Pgina: 1 de 2
Equipo asignado a la
elaboracin del Plan
El alcalde presenta a
consideracin del Consejo
de Gobierno, por conducto
del
secretario
de
Planeacin o de quien haga
sus veces, el proyecto del
plan en forma integral o por
Actas de
sus
elementos
o
reuniones
componentes.
Dicho Consejo consolida el
documento
definitivo,
dentro de los dos meses
siguientes a la posesin del
alcalde.
Si se encuentra constitutito
Acto de
de acuerdo con la Ley 152
convocatoria o de 1994, se convoca.
conformacin De lo contrario, se realiza el
del consejo
procedimiento
para
la
eleccin de los consejeros.
El alcalde presenta el
proyecto-plan consolidado
con copia al concejo dentro
de
los
dos
meses
siguientes a su posesin,
para su anlisis y discusin;
Documento que
el Consejo tendr un mes
certifica la
para socializarlo ante los
presentacin
diferentes
sectores
del plan
representativos
de
la
Concepto del
sociedad civil, rendir su
Consejo
concepto y formular las
territorial
recomendaciones
que
considere convenientes. Si
transcurrido el mes el
Consejo no se pronuncia,
se considerar surtido el
requisito.
Documentos de
trabajo
Actas de
reuniones
La Administracin incluir
en el proyecto-plan las
recomendaciones
que
considere pertinentes
48
Presentacin al concejo municipal

del Plan
Alcalde
Pgina: 2 de 2
El
alcalde
debe
presentar formalmente el
proyecto-plan
a
Documento consideracin
del
que certifica la concejo municipal a ms
presentacin tardar el 30 de abril para
del plan
su trmite de aprobacin.
Acto de
Si se requiere, podr
aprobacin convocar a sesiones
por parte del extraordinarias.
El
plan
debe
ser
concejo
municipal
aprobado por el concejo
en los primeros cuatro
meses del primer ao de
gobierno.
Toda modificacin que
pretenda introducir el
cuerpo colegiado debe
contar con la aprobacin
previa y por escrito del
gobernante.
NO
Concejo Municipal
Aprobacin
1
SI
Expedicin de un Acuerdo para

adoptar el Plan
Concejo Municipal
Acuerdo de
adopcin del
Plan
Adaptacin del Plan mediante

Decreto
FIN
Alcalde
Decreto de
adopcin del
Plan
Si el alcalde present el
proyecto-plan
con
cumplimiento estricto del
cronograma establecido
por la ley, y el Concejo
no le da trmite o no lo
aprueba,
la
Administracin
estar
facultada para expedirlo
a travs de un Decreto,
con el cual entra en
plena vigencia.
Fuente: adaptacin de la metodologa para la formulacin del Plan de Desarrollo prevista en el documento de El proceso
de planificacin en las entidades territoriales: el plan de desarrollo y sus instrumentos para la gestin 2008 2011, DNP
ESAP. 2007.
Estructura Organizacional
Para que las entidades puedan cumplir cabalmente el desarrollo de su Misin, Visin,
Objetivos, Planes y dems responsabilidades que les han sido asignadas, deben
considerar procesos de modernizacin institucional que les permita disponer de una
estructura flexible que les facilite la toma de decisiones y la comunicacin entre reas
de la organizacin y los usuarios de la misma, as como poder adaptarse con facilidad
a los cambios tanto internos como externos.
49
La estructura organizacional requiere de una planta de personal entendida como el

conjunto de empleos permanentes requeridos para el cumplimiento de los objetivos y
funciones asignadas a una institucin, identificados y ordenados jerrquicamente de
acuerdo al sistema de nomenclatura y clasificacin vigente, igualmente la entidad
debe contar con un manual de funciones, requisitos y competencias donde se
precisen las funciones y las competencias laborales de los empleos que conforman la
planta de personal de la entidad y los requerimientos exigidos para el desempeo de
los mismos.
Para garantizar un mejor manejo de la estructura organizacional, se sugiere que se
adopte la planta global prevista en el articulo 115 de la ley 489 de 1998, que consiste
en la relacin detallada de los empleos requeridos para el cumplimiento de las
funciones de una entidad, sin identificar su ubicacin en las unidades o dependencias
que hacen parte de la organizacin interna de la institucin, la cual tcnicamente debe
responder a un estudio previo de necesidades de la entidad, acordes con los procesos
que desarrolla y la configuracin de la misma.
De esta manera, el Jefe del organismo debe disponer de la facultad para distribuir
mediante Resolucin los empleos ubicados en la Planta Global y ubicar el personal
de acuerdo con los perfiles requeridos para el ejercicio de las funciones, la estructura,
las necesidades del servicio y los planes, programas y proyectos trazados por la
entidad, competencia que se consignar como una funcin del mismo en la
disposicin mediante la cual se establezca la estructura interna y en el acto
administrativo que fije la correspondiente planta de personal.
De tal manera que la planta global, permite que en forma general se determinen los
empleos que se requieren en la respectiva entidad, sin que sean designados a una
dependencia en particular, lo que permite que sean movidos de una dependencia a
otra de acuerdo con las necesidades, logrando as una administracin ms gil y
dinmica con una mejor utilizacin del recurso humano.
Como se menciono anteriormente, para que la entidad posea una estructura ajustada
a sus necesidades es necesario que realice un estudio tcnico, en el cual se analiza la
situacin de la organizacin frente al cumplimiento de su Misin, Visin y Objetivos
Institucionales. El estudio tcnico debe ser desarrollado siguiendo el siguiente
procedimiento:
1. RESEA HISTORICA
2. MARCO LEGAL
3. ANALISIS EXTERNO
3.1 Entorno Poltico
3.2 Entorno Econmico
3.3 Entorno Social
50
3.4 Entorno Tecnolgico

4. ANLISIS FINANCIERO
5. ANLISIS INTERNO
5.1 Identificacin y Anlisis de los Objetivos y Funciones Generales
5.2 Misin
5.3 Visin
5.4. Identificacin del Mapa de Procesos o Cadena De Valor
5.5 Productos y/o Servicios
5.6 Usuarios o Clientes
5.7 Evaluacin de la Prestacin de servicios
5. 8 Estatutos Internos (nicamente para Entidades Descentralizadas)
5.9 Estructura
A continuacin se presenta, a manera de ejemplo como puede ser una estructura
organizacional en un municipio, no obstante debe tenerse en cuenta que la misma
puede variar de acuerdo con el plan de gobierno y la complejidad del mismo.
6. EVALUACIN DE LAS FUNCIONES, PERFILES Y CARGAS DE TRABAJO
6.1. Evaluacin de las Funciones
6.2 Perfiles y Cargas de Trabajo
7. PLANTA DE PERSONAL
7.1. Sistema de Nomenclatura y Clasificacin de Empleos vigentes de acuerdo
con la naturaleza de la entidad.
7.2. Determinacin de la Planta de personal de acuerdo con el anlisis de
procesos y las cargas de trabajo.
7.3 Viabilidad o Disponibilidad Presupuestal
7.4 Acto Administrativo de Modificacin de Planta
Con respecto al manual especifico de funciones y competencias laborales, este debe
desarrollar los siguientes aspectos:
1.
Realizar una identificacin del cargo para lo cual debe precisar la
Denominacin del Empleo, Cdigo, Grado, el numero de cargos de esta naturaliza
que se requieren, la dependencia donde se requiere el cargo y el cargo del jefe
inmediato, para lo cual debe tener en cuenta que si el cargo es de la planta global de
personal se debe indicar en la dependencia donde se ubique el cargo y el cargo del
jefe inmediato quien ejerza la supervisin directa.
2. Definir el propsito principal o razn de ser del empleo a partir de las funciones
esenciales.
51
3. Describir las Funciones Esenciales del empleo.

4. Definir las Contribuciones Individuales de quien est llamado a desempear el
empleo (artculo 10.5 del Decreto 2539 de 2005).
5. Definir los Conocimientos Bsicos o Esenciales que debe poseer quien ocupe el
empleo.
6. Establecer los Requisitos de Estudio y Experiencia.
7. Inclusin de competencias comunes.
8. Inclusin de las competencias comportamentales por nivel jerrquico de empleos
Para una mayor informacin para la elaboracin del los anteriores documentos las
entidades pueden consultar en la pagina Web www.dafp.gov.co la guas de
Modernizacin de Entidades Pblicas y el instructivo para el ajuste del manual
especfico de funciones y de competencias laborales.
1.3.
Componente Administracin del Riesgo
Conjunto de Elementos de Control que al interrelacionarse, permiten a la Entidad

Pblica evaluar aquellos eventos negativos, tanto internos como externos, que
puedan afectar o impedir el logro de sus objetivos institucionales o los eventos
positivos, que permitan identificar oportunidades para un mejor cumplimiento de su
funcin. Se constituye en el componente de control que al interactuar sus diferentes
elementos le permite a la entidad pblica autocontrolar aquellos eventos que pueden
afectar el cumplimiento de sus objetivos.
52
INSUMOS
Diagnstico estratgico para la

gestin de la Entidad
Planes y programas que regulen y
orienten el desarrollo de la funcin
constitucional
Modelo de Operacin que
garantice una gestin efectiva
Estructura organizacional flexible y
efectiva
PRODUCTOS

Componente: ADMINISTRACIN DE RIESGOS
Elementos:
* Contexto estratgico
* Identificacin de riesgos
* Anlisis de riesgos
* Valoracin de riesgos
* Polticas de administracin de riesgos
Anlisis de los aspectos externos e

internos que implican exposin al riesgo
Reconocimiento de situaciones de riesgo
o los riesgos que afectan el cumplimiento
de los objetivos de la entidad
Medidas de respuesta ante los riesgos

identificados
Polticas de Administracin de riesgos

identificados
Ilustracin 5. Insumos y productos del Componente Administracin de Riesgos
Este componente reconoce la presencia de la incertidumbre en todas las actividades

organizacionales de una entidad, al tiempo que la habilita para identificar y administrar
dicha incertidumbre.
As mismo, faculta a la entidad para emprender las acciones necesarias que le
permitan el manejo de los eventos que puedan afectar negativamente el logro de los
objetivos institucionales. Es importante considerar que un evento puede representar
una oportunidad para la organizacin pero si no se maneja adecuadamente y a
tiempo, puede generar consecuencias negativas.
Este componente se estructura a travs de los siguientes Elementos de Control:
Contexto Estratgico.
Identificacin de Riesgos.
Anlisis de Riesgos.
Valoracin de Riesgos.
Polticas de Administracin de Riesgos.
1.3.1 Contexto Estratgico
Elemento de Control, que permite establecer el lineamiento estratgico que orienta las
decisiones de la entidad pblica, frente a los riesgos que pueden afectar el
cumplimiento de sus objetivos producto de la observacin, distincin y anlisis del
conjunto de circunstancias internas y externas que puedan generar eventos que
originen oportunidades o afecten el cumplimiento de su funcin, misin y objetivos
institucionales.
53
Definir el contexto estratgico contribuye al control de la entidad frente a la exposicin

al riesgo, ya que permite conocer las situaciones generadoras de riesgos, impidiendo
con ello que la entidad acte en direccin contraria a sus propsitos institucionales.
Una adecuada elaboracin del contexto estratgico facilita la identificacin de los
riesgos y posibilita su anlisis y valoracin, al brindar informacin necesaria para
estimar el grado de exposicin a los mismos. De igual manera, permite orientar las
polticas hacia el manejo de los riesgos relacionados con los aspectos ms
estratgicos de la entidad.
1.3.2 Identificacin de Riesgos
Elemento de Control, que posibilita conocer los eventos potenciales, estn o no bajo
el control de la Entidad Pblica, que ponen en riesgo el logro de su Misin,
estableciendo los agentes generadores, las causas y los efectos de su ocurrencia.
La identificacin de riesgos se realiza tomando como referente el Componente de
Direccionamiento Estratgico, para ello, se determinan los eventos generados en el
entorno o dentro de la entidad que pueden afectar el logro de los objetivos.
Entender la importancia del manejo del riesgo implica conocer con ms detalle los
siguientes conceptos:
Riesgo: representa la posibilidad de ocurrencia de un evento que pueda entorpecer el
normal desarrollo de las funciones de la entidad y afectar el logro de sus objetivos.
Causas: son los medios, circunstancias y agentes generadores de riesgos.
Efectos constituyen las consecuencias de la ocurrencia del riesgo sobre los objetivos
de la entidad; generalmente se dan sobre las personas o los bienes materiales o
inmateriales con incidencias importantes tales como: daos fsicos y fallecimiento,
sanciones, prdidas econmicas, de informacin, de bienes, de imagen, de
credibilidad y de confianza, interrupcin del servicio y dao ambiental.
1.3.3 Anlisis del Riesgo
Elemento de Control, que permite establecer la probabilidad de ocurrencia de los
eventos positivos y/o negativos y el impacto de sus consecuencias, calificndolos y
evalundolos a fin de determinar la capacidad de la entidad pblica para su
aceptacin y manejo.
Para adelantar el anlisis del riesgo se deben considerar los siguientes aspectos:
La Calificacin del Riesgo: se logra a travs de la estimacin de la probabilidad de su
ocurrencia y el impacto que puede causar la materializacin del riesgo. La primera
representa el nmero de veces que el riesgo se ha presentado en un determinado
tiempo o puede presentarse, y la segunda se refiere a la magnitud de sus efectos.
La Evaluacin del Riesgo: permite comparar los resultados de su calificacin, con los
criterios definidos para establecer el grado de exposicin de la entidad al riesgo; de
54
esta forma es posible distinguir entre los riesgos aceptables, tolerables, moderados,
importantes o inaceptables y fijar las prioridades de las acciones requeridas para su
tratamiento.
1.3.4 Valoracin del Riesgo
Elemento de Control, que determina el nivel o grado de exposicin de la entidad
pblica al impacto del riesgo, permitiendo estimar las prioridades para su tratamiento.
La valoracin del riesgo toma como base la calificacin y evaluacin de los riesgos,
procediendo a la ponderacin de riesgos del Modelo de Operacin, con el objetivo de
establecer prioridades para su manejo y fijacin de polticas.
Establece a nivel estratgico de la entidad los mayores riesgos a los cuales est
expuesta, permitiendo emprender acciones inmediatas de respuesta ante ellos a
travs del diseo de polticas y la aplicacin de acciones tendientes a evitar, reducir,
dispersar o transferir el riesgo; o asumir el riesgo residual, el cual se entiende como el
nivel restante de riesgo despus de que se han tomado medidas de manejo del
mismo.
1.3.5 Polticas de Administracin de Riesgos
Elemento de Control, que permite estructurar criterios orientadores en la toma de
decisiones, respecto al tratamiento de los riesgos y sus efectos al interior de la entidad
pblica.
Transmiten la posicin de la Direccin respecto al manejo de los riesgos y fijan
lineamientos sobre los conceptos de calificacin de riesgos, las prioridades en la
respuesta, la forma de administrarlos y la proteccin de los recursos. En este sentido,
establecen las guas de accin para que todos los servidores coordinen y administren
los eventos que pueden inhibir el logro de los objetivos de la entidad, orientndolos y
habilitndolos para ello.
Las Polticas identifican las opciones para tratar y manejar los riesgos con base en su
valoracin, y permiten tomar decisiones adecuadas para evitar, reducir, compartir o
transferir, o asumir el riesgo.
Evitar el riesgo, tomar las medidas encaminadas a prevenir su materializacin.
Reducir el riesgo, implica tomar medidas encaminadas a disminuir tanto la
probabilidad (medidas de prevencin), como el impacto (medidas de proteccin).
Compartir o Transferir el riesgo, reduce su efecto a travs del traspaso de las prdidas
a otras organizaciones, como en el caso de los contratos de seguros o a travs de
otros medios que permiten distribuir una porcin del riesgo con otra entidad, como en
los contratos a riesgo compartido.
Asumir un riesgo, aceptar la prdida residual probable y elaborar los planes de
contingencia para su manejo.
55
El Componente se aborda siguiendo los lineamientos y conceptos formulados en la

Gua Administracin del Riesgo del Departamento Administrativo de la Funcin
Pblica, la cual puede consultar en la pgina Web: www.dafp.gov.co
Responsable:
Representante de la Direccin y Equipo MECI.

Equipo MECI
Servidores asignados a cada proceso de acuerdo con el Modelo
de Operacin.
Ley 87 de 1993.
Ley 489 de 1998.
Directiva Presidencial 09 de 1999.
Gua de Administracin del Riesgo (Versin 2006).
Tanto las normas como los instrumentos tcnicos referenciados anteriormente se
encuentran publicados en la pgina Web: www.dafp.gov.co
componente
ADMINISTRACIN DEL RIESGO
La administracin del riesgo es una herramienta que facilita la consecucin de los
objetivos institucionales y la realizacin adecuada de la gestin as como la
transparencia en la ejecucin de las actividades en la entidad. Esta herramienta esta
compuesta por una serie de etapas que busca desde el estado real de la entidad
identificar y administrar los riesgos que pueden obstaculizar la buena gestin y logro
de los objetivos institucionales a travs de las acciones de control establecidas por los
dueos de los procesos.
La responsabilidad de esta herramienta se encuentra en primera instancia en los
responsables del proceso y su equipo, y en segunda instancia en la oficina de
planeacin que es la encargada de coordinar la elaboracin del mapa de riesgos
institucional. A continuacin se van a describir las etapas de la administracin del
riesgo.
Es de anotar que para realizar el anlisis y definir cuales son los riesgos de los
procesos y de los objetivos institucionales se entiende por riesgo todo evento que
56
pueda entorpecer el normal desarrollo de las funciones de la entidad y afectar el logro

de sus objetivos.
Contexto estratgico
Debe remitirse al diagnstico institucional realizado para desarrollar la planeacin, la
forma de llevarse a cabo es identificando cuales son los factores de riesgo internos y
externos que pueden ocasionar que en la entidad se materialicen los riesgos.
Los factores de riesgo externos son los relacionados con los aspectos sociales,
econmicos, culturales, de orden pblico, polticos, legales y/o cambios tecnolgicos,
estos se analizan con relacin a la razn de ser de la entidad o al objetivo del
proceso.
Los factores de riesgo internos se basan en el anlisis de la situacin actual de la
entidad, basado en los resultados de la evaluacin del ambiente de control, los
procesos, la planeacin, los sistemas de informacin, los recursos econmicos y el
talento humano entre otros.
Identificacin de los riesgos
Una vez se han identificado los factores de riesgo internos y externos, deben
identificarse cuales son las amenazas que ocasionan los factores externos y las
debilidades que ocasionan los factores internos al cumplimiento de los objetivos de la
entidad o de los procesos.
Estas debilidades y amenazas se convertirn en las causas y se obtendrn como
resultado de confrontar los factores de riesgo tanto internos como externos con el
objetivo del proceso o de los objetivos institucionales. Esta metodologa es la que se
aplica cuando se utiliza la matriz DOFA, para la identificacin de las debilidades,
oportunidades, fortalezas y amenazas, aunque se puede utilizar la que se considere
mas conveniente segn las caractersticas de la entidad y que facilite la identificacin
tanto de los factores de riesgo como de los mismos riesgos.
Ejemplo:
Factor de riesgo externo
Asignacin presupuestal
Cultura ciudadana
Amenaza
Disminucin en la asignacin
Baja participacin ciudadana
Factor de riesgo interno

Talento humano
Capacitacin
Debilidad
desmotivacin
Personal poco competente
Riesgo
Baja cobertura del servicio
Incumplimiento de la norma de
participacin ciudadana
Riesgo
Desarrollo inadecuado del proceso
Elaboracin
inadecuada
del
producto
57
Una vez se ha identificado el riesgo deben determinarse sus causas, sus consecuencias y
se debe describir el riesgo.
Riesgo
Baja cobertura
del servicio
Descripcin
No es posible cumplir con las
metas establecidas debido a
los escasos recursos
Incumplimiento
de la norma
No cumplir con el porcentaje

de participacin ciudadana
contemplado en la norma que
regula el proceso.
Desarrollo
inadecuado del
proceso
El
proceso
no
fue
desarrollado de acuerdo con
los criterios establecidos.
Elaboracin
inadecuada del
producto
El producto no cumple con

los criterios de calidad
establecidos.
Causas
Bajo presupuesto
Imposibilidad
de
contratar o desplazar el
personal
Inasistencia
a
las
convocatorias
Poco compromiso de la
ciudadana
Insatisfaccin
de
la
ciudadana respecto al
servicio
Falta de incentivos
No hay induccin ni
reinduccin
No hay sentido de
pertenencia
Poco compromiso de
alta direccin

No
hay
plan
de
capacitacin o no se
cumple
No se satisfacen las
necesidades
de
capacitacin
Bajo presupuesto para
capacitacin
Consecuencias
Incumplimiento de los
objetivos
Quejas y reclamos
sanciones
Sanciones
Perdida
de
credibilidad, de imagen
Incumplimiento de las
metas

objetivos
Quejas y reclamos
respecto al servicio
Perdida de imagen
ante la ciudadana
Poca credibilidad.
Sanciones
Clima
laboral
inadecuado
objetivos
Quejas y reclamos
Perdida de imagen
ante la ciudadana
Poca credibilidad.
Sanciones
Clientes insatisfechos
Este ejercicio debe hacerse para cada uno de los objetivos de los procesos
formulados en la entidad.
Anlisis de riesgos
Una vez estn identificados los riesgos se debe determinar la probabilidad de la
ocurrencia del mismo, as como medir cual sera el impacto para la entidad si las
consecuencias se materializarn.
Por probabilidad se entiende la posibilidad de ocurrencia del riesgo y puede ser puede
ser de Frecuencia o Factibilidad, por frecuencia se entiende que el riesgo se ha
manifestado con anterioridad y es posible establecer nmero de veces en que se
presento y por factibilidad se entiende que aunque el riesgo no se ha manifestado
todas las circunstancias que rodean el proceso propician que este se manifieste.
El impacto se mide a travs de las consecuencias que puede ocasionar la
materializacin del riesgo, se debe medir la magnitud del dao que ocasiona a la
entidad que este riesgo se haga realidad.
58
Para realizar esta medicin es necesario contar con estadsticas e informacin que
permita hacer un clculo sobre la probabilidad y el impacto. As mismo, se puede
utilizar la matriz que se encuentra en la Gua metodolgica sobre la administracin del
riesgo que expidi el DAFP.
Probabilidad
Alta
Valor
3
15
30
Zona de riesgo
moderado
Zona de riesgo importante
Reducir el riesgo
Evitar el riesgo
Compartir o
transferir
Evitar el riesgo
Media
Baja
Impacto
Valor
10
20
Asumir el riesgo
Reducir el riesgo
Reducir el riesgo
Evitar el riesgo
Compartir o
transferir
10
Asumir el riesgo
Reducir el riesgo
Compartir o
transferir
Zona de riesgo tolerable Zona de riesgo moderado
Zona de riesgo
aceptable
Leve
5
Zona de riesgo tolerable
60
Zona de riesgo
inaceptable
Evitar el riesgo
Reducir el riesgo
Compartir o transferir
40
Zona de riesgo
importante
Reducir el riesgo
Evitar el riesgo
20
Zona de riesgo
moderado
Reducir el riesgo
Moderado
10
Catastrfica
20
Teniendo en cuenta el ejemplo, se hara el clculo de la probabilidad con base en las

causas y el impacto se calcula a partir de las consecuencias identificadas, ubicndose
en la matriz para obtener la calificacin tanto cualitativa como cuantitativa...
.
No.
1
Riesgo
Baja cobertura
del servicio
Descripcin
No es posible cumplir con la
metas establecidas debido a
los escasos recursos
Incumplimiento
de la norma
No cumplir con el porcentaje

de participacin ciudadana
contemplado en la norma
Desarrollo
inadecuado
del proceso
La realizacin del proceso no

desarrollo de acuerdo a los
criterios establecidos.
Causas
Bajo presupuesto
Imposibilidad
de
contratar o desplazar el
personal
Inasistencia
a
las
convocatorias
Poco compromiso de la
ciudadana
Descontento
de
la
ciudadana
Falta de incentivos
No hay induccin ni
reinduccin
No hay sentido de
pertenencia
Poco compromiso de
Consecuencias
objetivos
Quejas y reclamos
sanciones
Sanciones
Perdida
de
credibilidad,
de
imagen
Incumplimiento de las
metas
objetivos
Quejas y reclamos,
perdida de imagen, de
credibilidad.
Sanciones
59
Elaboracin
inadecuada
del producto

establecidos.

alta direccin
No
hay
plan
de
capacitacin o no se
cumple
No se satisfacen las
necesidades
de
capacitacin
Bajo presupuesto para
capacitacin

Clima
laboral
inadecuado
objetivos
Quejas y reclamos,
perdida de imagen, de
credibilidad.
Sanciones
Clientes insatisfechos
Para mayor ilustracin sobre este punto se sugiere remitirse a la Gua de

Administracin del Riesgo elaborada por el DAFP.
Riesgo 1: probabilidad media (2) e impacto catastrfico (20)
Riesgo 2: probabilidad media (2) e impacto catastrfico (20)
Riesgo 3: probabilidad baja (1) e impacto catastrfico (20)
Riesgo 4: probabilidad baja (1) e impacto catastrfico (20)
Para obtener la evaluacin del riesgo es necesario multiplicar la probabilidad y el
impacto y el resultado obtenido se ubica nuevamente en la matriz:
Evaluacin riesgo 1: probabilidad (2) * impacto (20) = 40 zona de riesgo importante
Evaluacin riesgo 2: probabilidad (2) * impacto (20) = 40 zona de riesgo importante
Evaluacin riesgo 3: probabilidad (1) * impacto (20) = 20 zona de riesgo moderado
Evaluacin riesgo 4: probabilidad (1) * impacto (20) = 20 zona de riesgo moderado
Este resultado permite ubicar la gravedad del riesgo y facilita la medicin al
confrontarlos posteriormente con los controles.
Valoracin del Riesgo
Una vez se ha analizado el riesgo es necesario confrontarlo con los controles
existentes con el fin de determinar que tan expuesta esta la entidad al riesgo. Para
adelantar la evaluacin de los controles existentes es necesario describirlos
estableciendo si son preventivos o correctivos y responder a las siguientes preguntas:
1. Los controles estn documentados?
2. Se estn aplicando en la actualidad?
3. Son efectivos para minimizar el riesgo?
Estas preguntas permiten establecer las caractersticas de los controles para poder
determinar si pueden ser tenidos en cuenta al momento de confrontarlos con la
probabilidad, impacto y evaluacin del riesgo. En caso de que varias de estas
preguntas sean negativas, se entiende que no estn funcionando en este momento y
por lo tanto no se pueden tener en cuenta como controles sino como acciones a
fortalecer a futuro.
60
No.
Riesgo
Descripcin
Baja cobertura
del servicio
Incumplimiento
de la norma
Desarrollo
inadecuado
del proceso
Elaboracin
inadecuada
del producto
No es posible cumplir con

la
metas
establecidas
debido a los escasos
recursos
No
cumplir
con
el
porcentaje de participacin
ciudadana contemplado en
la norma
La realizacin del proceso
no desarrollo de acuerdo a
los criterios establecidos.
establecidos.
Probabilidad
Media (2)
Catastrfico
(20)
Evaluacin
del riesgo
40 zona de
riesgo
importante
Media (2)
Catastrfico
(20)
40 zona de
riesgo
importante
Baja (1)
Catastrfico
(20)
Baja (1)
Impacto
Catastrfico
(20)
20 zona de
riesgo
moderado
20 zona de
riesgo
moderado
Para valorar el riesgo es necesario analizar la efectividad de los controles, este anlisis se
hace con base en los resultados arrojados en la aplicacin de los mismos.
No.
1
Riesgo
Baja cobertura
servicio
del
Incumplimiento de la
norma
Desarrollo
inadecuado
proceso
Elaboracin
inadecuada
producto
del
del
Controles
Asignacin
presupuestal
adicional
Convenios
con
otras
entidades
Campaas con los lideres
comunitarios
Invitacin por medios de
comunicacin masiva
Visitas
a
grupos
comunitarios
Acto
administrativo
adoptando el plan de
bienestar
Realizacin
de
conversatorios
en
las
dependencias
Buzn de sugerencias
Actividades ldicas con los
empleados
Convenios con el SENA y
la UNAD
Diagnstico
de
capacitacin
Capacitacin
entre
los
mismos funcionarios
Son efectivos
SI
Documentados
SI
NO
NO
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
NO
NO
SI
NO
SI
SI
NO
SI
NO
NO
Una vez ya se ha hecho el anlisis de los controles se confrontan con los resultados
de la evaluacin del riesgo para determinar si cambia su posicin en la matriz de
valoracin, as:
61
No.
Riesgo
Controles
Disminuye
Baja cobertura
del servicio
Asignacin
presupuestal adicional
Convenios con otras
entidades
probabilidad
Incumplimiento
de la norma
Campaas con los

lideres comunitarios
Invitacin por medios
de comunicacin masiva
Visitas
a
grupos
comunitarios
Acto
administrativo
adoptando el plan de
bienestar
Realizacin
de
conversatorios
en
las
dependencias
Buzn de sugerencias
Actividades ldicas con los
empleados
Convenios con el SENA y
la UNAD
Diagnstico
de
capacitacin
Capacitacin entre los
mismos funcionarios
probabilidad
Desarrollo
inadecuado del
proceso
Elaboracin
inadecuada del
producto
probabilidad
probabilidad
Evaluacin del
riesgo
40 zona de
riesgo
importante
Valoracin
del riesgo
20
Zona
de
riesgo
moderado
40 zona
riesgo
importante
de
10
Zona de
riesgo
tolerable
20 zona
riesgo
moderado
de
10
Zona de
riesgo
tolerable
20 zona
riesgo
moderado
de
20 zona de
riesgo
moderado
probabilidad
probabilidad
probabilidad
probabilidad
probabilidad
probabilidad
probabilidad
probabilidad
En este ejemplo, todos los controles disminuyen la probabilidad, ya que el impacto

siempre afecta las consecuencias y ninguno de los controles existentes esta afectando las
consecuencias sino la posibilidad de ocurrencia.
Para el manejo de los riesgos se deben analizar las posibles acciones a emprender, las
cuales deben ser factibles y efectivas, tales como: la implementacin de las polticas,
definicin de estndares, optimizacin de procesos y procedimientos y cambios fsicos
entre otros. La seleccin de las acciones ms convenientes se debe considerar la
viabilidad jurdica, tcnica, institucional, financiera y econmica y se puede realizar con
base en los siguientes criterios:
a)
b)
La valoracin del riesgo

El balance entre el costo de la implementacin de cada accin contra el
beneficio de la misma.
Para la ejecucin de las acciones, se deben identificar las reas o dependencias

responsables de llevarlas a cabo, definir un cronograma y unos indicadores que permitan
verificar el cumplimiento para tomar medidas correctivas cuando sea necesario.
Una vez se cuenta con estos datos se procede a elaborar el mapa de riesgos que es el
mismo plan de manejo de riesgos, donde se establecen las acciones, los responsables, el
cronograma y los indicadores.
62
Riesgo
Impacto
Probabilidad
Baja cobertura del impacto

servicio
catastrfico
(20)
probabilidad
media (2)
Incumplimiento
la norma
de impacto
catastrfico
(20)
probabilidad
media (2)
Desarrollo
inadecuado
proceso
impacto
del catastrfico
(20)
probabilidad
baja (1)
Elaboracin
inadecuada
producto
impacto
del catastrfico
(20)
probabilidad
baja (1)
Evaluacin
Controles
riesgo
existentes
40 zona de -Asignacin
riesgo
presupuestal
importante
adicional
Convenios
con
otras entidades
Valoracin
riesgo
20
Zona
de
riesgo
moderado
40 zona de -Campaas con

riesgo
los
lideres
importante
comunitarios
Invitacin
por
medios
de
comunicacin
masiva Visitas a
grupos
comunitarios
20 zona de -Acto
riesgo
administrativo
moderado
adoptando
el
plan de bienestar
-Realizacin de
conversatorios en
las dependencias
-Buzn
de
sugerencias
Actividades
ldicas con los
empleados
20 zona de -Diagnstico de
riesgo
capacitacin
moderado
Capacitacin
entre los mismos
funcionarios
Convenios con el
SENA y la UNAD
10
Zona de
riesgo
tolerable
Acciones
Cronograma
Indicador
Jefe
planeacin
de 1. semestral
2. trimestral
Responsable
proceso
del 1.bimensual
2. trimestral
Responsable
proceso
del 1.
2.
3.
semestral
trimestral
trimestral
1.Informe
del
estudio del clima
organizacional
2.plan
de
mejoramiento
elaborado
3.
acciones
preventivas
o
correctivas
producto
del
seguimiento.
20 zona de -Elaborar
Responsable
riesgo
plan
de proceso
moderado
capacitacin
-seguimiento
del comit de
capacitacin
del 1.
2.
trimestral
trimestral
1.Plan
capacitacin
elaborado
2.
plan
capacitacin
desarrollado
3.acciones
preventivas
correctivas
producto
seguimiento
10
Zona de
riesgo
tolerable
-Solicitud
presupuestal
-Actas
de
compromiso
con
las
entidades
-Crear
un
comit
ciudadano
de apoyo
-Incluir a la
ciudadana
en
la
planeacin
anual
- Estudio de
clima
organizacion
al.
- Plan de
mejoramient
o
-Seguimiento
a
las
actividades
ldicas
Responsables
1.Actas firmadas
2.
No.
De
convenios
realizados/
No.
De
convenios
firmados
1. Comit creado
2
.No.
De
reuniones
realizadas con la
ciudadana/ No.
De
reuniones
planeadas
63
de
de
o
del
Polticas de administracin del riesgo

Las polticas identifican las opciones para tratar y manejar los riesgos basadas en la
valoracin de riesgos, permiten tomar decisiones adecuadas y fijar los lineamientos de
la Administracin del Riesgo, a su vez trasmiten la posicin de la direccin y
establecen las guas de accin necesarias a todos los servidores de la entidad. Estas
deben ser definidas por la alta direccin de la entidad.
Poltica General
Siendo la prestacin de servicios la actividad mas importante que se adelanta en la
entidad, es necesario garantizar que se preste de una manera oportuna, integra y con
calidad, con personal competente y comprometido con la misin de la entidad.
Polticas Operativas
Con relacin al riesgo Baja cobertura del servicio: teniendo en cuenta que una
estrategia para garantizar la prestacin adecuada del servicio es la firma de convenios
se considera que una poltica es:
Poltica Operativa 1: se harn convenios con entidades que faciliten la continuidad en
la prestacin del servicio a la ciudadana as como la cobertura total de la poblacin
susceptible de atencin.
Respecto al riesgo Incumplimiento de la norma: una de las deficiencias es la poca
credibilidad y confianza de la ciudadana hacia la entidad, se considera que la poltica
debe dirigirse en este sentido:
Poltica Operativa 2: se van a establecer canales de comunicacin directa con la
ciudadana con el fin de garantizar su participacin en los diferentes procesos de
planeacin y desarrollo de estrategias para garantizar la prestacin del servicio con
calidad.
Para el riesgo Desarrollo inadecuado del proceso: se detecto que la mayor dificultad
se encuentra en el clima laboral y la relacin entre los servidores y la alta direccin se
considera aplicar la siguiente poltica:
Poltica operativa 3: Los jefes implementarn espacios de conversacin y encuentro
con su equipo de trabajo en forma peridica y constante para suministrar fortalecer la
comunicacin, el compromiso y sentido de pertenencia de sus subalternos con el fin
de que desempeen eficientemente sus labores y para recibir retroalimentacin sobre
los temas tratados.
En el riesgo Elaboracin inadecuada del producto, se evidencia que existe un
problema de con la capacitacin de los servidores pblicos y se toma la decisin de
desarrollar las siguientes polticas:
Poltica operativa 4: Es responsabilidad de los jefes asegurarse de que los integrantes

de su equipo de trabajo reciban y comprendan la capacitacin para el desempeo
eficiente de sus colaboradores en la perspectiva del logro de los objetivos
Poltica operativa 5: las capacitaciones que se adelanten en la entidad obedecen a un
plan diseado con bases en las necesidades detectadas en la realizacin de los
procesos con el fin de garantizar el mejoramiento de los mismos y de las
competencias de los funcionarios que los desarrollan.
2.
Subsistema de Control de Gestin
Conjunto de Componentes de Control, que al interrelacionarse bajo la accin de los

niveles de autoridad y/o responsabilidad correspondientes, aseguran el control a la
ejecucin de los procesos de la entidad pblica, orientndola a la consecucin de los
resultados y productos necesarios para el cumplimiento de su Misin.
Es el segundo Subsistema que se debe implementar para contar con el Modelo
Estndar de Control interno, dado que permite a la entidad construir los elementos o
estndares de control necesarios para autocontrolar el desarrollo de las operaciones,
tomando como base los estndares de carcter estratgico definidos con base en los
lineamientos del Subsistema de Control Estratgico.
Este Subsistema est compuesto por elementos o estndares de control que deben
ser diseados, adoptados e integrados a la operatividad del Modelo de Operacin,
buscando garantizar el cumplimiento de los resultados esperados, fijados mediante el
proceso de direccionamiento estratgico de la entidad.
Una vez la entidad cuente con un ambiente organizacional favorable al control,
establezca la orientacin estratgica de su accionar y los mecanismos bsicos de
proteccin de sus recursos es preciso definir, disear y correlacionar las acciones,
funciones, flujos de informacin y de comunicacin, tendientes a garantizar la
alineacin de la operacin de la entidad con sus propsitos institucionales,
permitiendo su contribucin a los fines esenciales del Estado.
De all que sea necesario establecer las reglas, acciones, mtodos, procedimientos e
instrumentos necesarios en la entidad que le aseguren el cumplimiento de las metas y
objetivos previstos, a travs de tres Componentes, a saber: Actividades de Control,
Informacin y Comunicacin Pblica.
2.1
Actividades de Control
Conjunto de Elementos que garantizan el control a la ejecucin de la funcin, planes y

programas de la entidad pblica, haciendo efectivas las acciones necesarias al
manejo de riesgos y orientando la operacin hacia la consecucin de sus resultados,
metas y objetivos.
65
INSUMOS
PRODUCTOS
Autoregulacin del
comportamiento tico
Polticas y prcticas de Desarrollo
del Talento Humano
Caracterizacin del Estilo de
Direccin
Planes y Programas
Modelo de Operacin por procesos
SUBSISTEMA DE CONTROL DE GESTIN

Componente: ACTIVIDADES DE CONTROL
Elementos:
* Polticas de Operacin
* Procedimientos
* Controles
* Indicadores
* Manual de Procedimientos
Estructura Organizacional
Administracin de Riesgos
Lineamientos claros para la accin y el

desempeo
Procedimientos estandarizados para la
ejecucin de la Misin de la Entidad
Controles inmersos de los procesos
Mecanismos de monitoreo a la operacin
Instrumento general para la regulacin de
las operaciones
Ilustracin 6. Insumos y productos del Componente Actividades de Control
En la bsqueda por asegurar la obtencin de los resultados, bienes o servicios

definidos por la entidad para cada uno de sus procesos, y trabajar por el cumplimiento
de las directrices estratgicas, establecidas por la administracin en los componentes
Ambiente de Control, Direccionamiento Estratgico y Administracin de Riesgos, se
deben disear e implementar acciones de prevencin frente a los posibles riesgos que
pueden afectar la operacin y la gestin, esto es, Actividades de Control que incidan
en la eficiencia, eficacia, efectividad y transparencia definidas por la entidad.
Las Actividades de Control constituyen el Componente que permite ejercer control
sobre toda la operacin de la entidad, se da para todos los procesos, interviene todas
las funciones y compromete todos los niveles de responsabilidad.
El Componente se desagrega en los siguientes elementos:
Polticas de Operacin.
Procedimientos.
Controles.
Indicadores.
Manual de Procedimientos.
2.1.1 Polticas de Operacin
Elemento de Control, que establece las guas de accin para la implementacin de las
estrategias de ejecucin de la entidad pblica; define los lmites y parmetros
necesarios para ejecutar los procesos y actividades en cumplimiento de la funcin, los
66
planes, los programas, proyectos y polticas de administracin del riesgo previamente

definido por la entidad.
Las Polticas de Operacin constituyen los marcos de accin necesarios para hacer
eficiente la operacin de los componentes Direccionamiento Estratgico y la
Administracin del Riesgo. Un anlisis del contexto en el que se desarrolla un
proceso, de sus objetivos, de las especificaciones de los productos o servicios que
genera, de los riesgos que pueden afectar el cumplimiento de los objetivos del
proceso, permitir a la entidad fijar guas de accin orientadas a la ejecucin eficaz y
eficiente de las operaciones, contribuyendo al logro de los objetivos trazados para
dicho proceso.
Establecen las acciones y mecanismos asociados a los procesos que permiten prever
los riesgos que inhiben el cumplimiento de las metas y sus resultados; definen
parmetros de medicin del desempeo de los procesos y de los servidores que
tienen bajo su responsabilidad su ejecucin. As mismo, facilitan el control
administrativo y reducen la cantidad de tiempo que los administradores ocupan en
tomar decisiones sobre asuntos rutinarios. Estas guas de accin son de carcter
operativo, de aplicacin cotidiana y dan seguridad y confianza a quien debe responder
por la ejecucin de procedimientos y actividades muy especficas.
Responsable:
Equipo MECI
Servidores responsables asignados, de acuerdo con el Modelo
de Operacin.
Ley 87 de 1993, artculo 4.
Normas de Control Interno Contable.
A continuacin se presenta el ejemplo explicativo sobre el desarrollo de este
elemento:
POLTICAS DE OPERACIN
Es uno de los elementos del Componente Actividades de Control, que busca dar guas
sobre el quehacer de la entidad, de aplicabilidad general o particular de acuerdo a su
naturaleza y caractersticas de cada uno de los procesos que desarrolla la entidad y los
productos o servicios que genera.
Parten de la identificacin del marco normativo que rigen para cada entidad y de los
procesos y procedimientos donde se describen las lneas de accin para la ejecucin de
los procesos misionales, estratgicos, de apoyo y evaluacin vinculados al
direccionamiento estratgico institucional.
67
Objetivo
Suministrar orientaciones generales que guen la operacin y mtodo de ejecucin de
tareas en la entidad, con miras a la implementacin de las estrategias institucionales
coherentes con las disposiciones de _ operacin de la entidad.
Cmo se formula la poltica de operacin?
Necesariamente se deben tener como referentes los componentes Direccionamiento
Estratgico y Administracin del Riesgo, teniendo en cuenta que el primero establece el
derrotero que la entidad pretende seguir, en cumplimiento de su misin y _ visin;
mientras que el segundo determina lineamientos para el manejo de _ riesgos previamente
identificados en cada uno de los procesos.
El enunciado de la poltica expresa el QU (objetivo) y el CMO (Estrategia) que orienta
la actuacin de la entidad en el respectivo proceso o aspecto especfico que sea requiera.
Las polticas de operacin y los procesos
Estructuran los criterios para definir la secuencia del trabajo establecido en el Modelo de
Operacin por Procesos, es decir, en cada proceso y procedimiento, lo que se constituye
en la base fundamental para definir los controles y los indicadores requeridos en la
evaluacin del Sistema de Control Interno y en el cumplimiento de la gestin de la
entidad.
En otras palabras, las polticas de operacin nacen en los procesos, porque all es donde
se generan los productos o servicios. Con respecto a los procesos, se hace _ necesario
analizar los siguientes aspectos:

Contexto en que se desarrolla el proceso

Objetivos institucionales
Productos o servicios que genera
Riesgos identificados en los procesos
Como se formulan las polticas?

La Alta Direccin de la entidad puede formular algunas polticas y adoptar todas
las que se propongan, teniendo como marco de referencia las normas legales que
la rigen as como su plan de desarrollo o estratgico. Deben construirse
participativamente con los responsables de cumplir y ejecutar cada uno de los
procesos.
A continuacin se procede a difundir, legitimar y validar las polticas con todos los
servidores de la institucin.
Por ltimo, deben establecerse mecanismos para que las polticas puedan ser
evaluadas y ajustadas peridicamente
68
Quien ejecuta y evala las polticas?

La ejecucin y evaluacin est a cargo de los responsables de cada uno de los procesos,
a quienes corresponde cada una de las polticas a desarrollar, en conjunto con todos los
servidores que intervienen en stos.
La oficina de control interno al momento de realizar la auditoria a los procesos verificar el
cumplimiento de las polticas de operacin correspondientes al proceso auditado, as
mismo podr hacerle seguimiento cuando lo estime conveniente.
Aspectos para tener en cuenta al momento de definir polticas de operacin.

Planes y programas establecidos

Modelo de operacin por procesos y sus caracterizaciones
Polticas de administracin de riesgos
Requerimientos y necesidades de los usuarios
Especificaciones del producto o servicio
Aspectos especficos que requieren la gua u orientacin
Responsables de formularla, implementarla, ejecutarla y evaluarla
Trminos de aplicacin
Procesos a los que aplica
Metodologia para definir polticas de operacin

1. Identificar aquellos procesos generadores de productos o servicios directamente
relacionados con el quehacer de la entidad
2. Analizar los objetivos y las especificaciones de estos productos o servicios, de
acuerdo con las necesidades y expectativas de los usuarios
3. Analizar los riesgos identificados en cada uno de estos procesos
4. Establecer como referente las polticas de operacin establecidas en el
componente Administracin del riesgo
5. Determinar guas de accin ( polticas de operacin) de aplicabilidad general o
particular
6. Analizar y aprobar las polticas de operacin
7. Proyectar y aprobar un documento que las contenga de acuerdo con cada uno de
los procesos y parmetros definidos para cada uno
8. Incluir el documento en el manual de procedimientos (operacin)
9. Divulgar las polticas de operacin
10. Revisar y generar mejora continua
Ejemplos de polticas de operacin.
Las polticas de operacin, como se dijo anteriormente, estn ligadas a los procesos y en
muchas ocasiones son producto del componente Administracin del Riesgo, puesto que
buscan minimizar los riesgos del incumplimiento de especificaciones y requisitos de los
clientes / usuarios establecidos para los productos.
As mismo, se deben considerar diferentes polticas de operacin que no se ven reflejadas
puntualmente en los procedimientos. Ejemplo.
69
La entidad debe construir un instrumento tcnico para medir la satisfaccin de la

ciudadana con relacin a la prestacin de los servicios, (Qu) para lo cual, se tiene un
proceso y un procedimiento que se deben seguir para obtener dicho instrumento.
La Alta direccin como poltica de operacin, estableci unas caractersticas puntuales
as: (Cmo)

Tamao del instrumento (Gua, Manual, Metodologa),

N mximo de hojas
Fecha de entrega
Asignacin de un representante de cada rea
Agenda de 8 horas diarias solo para ese propsito
La anterior, se considera como una poltica de operacin de aplicabilidad particular

transitoria ya que no aplica de forma permanente ni general; y no estn descritos los
anteriores aspectos en el proceso ni en el procedimiento.
En procesos de contratacin por ejemplo, a pesar de estar regulados por el Estatuto de
Contratacin Estatal, una entidad podra formular como poltica de operacin general el
desarrollo de audiencias previas a la apertura de los procesos que en desarrollo de la
ejecucin de su plan de compras pretenda ejecutar (Qu), donde se convoque a todos los
interesados, con el fin de que sean estos, quienes analicen los trminos de referencia
propuestos y sean los jueces que puedan determinar posibles direccionamientos que
faciliten la libre participacin de otros oferentes. (Cmo).
Otro ejemplo de polticas de operacin, podra darse en la elaboracin de instrumentos
tcnicos que el DAFP desarrolla para la implementacin de las polticas generadas por
este, (Qu) en el sentido de establecer que en su construccin se realicen foros con las
diferentes partes interesadas a fin de determinar particularidades que puedan sugerir
productos adecuados para cada entidad (Cmo).
En los procesos de manejo de la informacin, _ debe garantizarse su salvaguarda con el
fin de contar con los datos necesarios para desarrollar adecuadamente los procesos
(Qu). Para tal fin, como poltica de operacin, los responsables de los procesos hacen
backups semanales y vacunan todos los das los computadores por la red (Cmo).
La entidad debe contar con controles que le permitan dar seguridad a sus instalaciones y
a sus servidores, as como a la ciudadana (Qu) una directriz para lograrlo es que todos
los servidores porten el carnet de la entidad y al entrar cada usuario se identifique y porte
una ficha que debe ser firmada por la persona que lo atendi.
En general, cada entidad debe disear sus polticas de operacin de acuerdo con su
naturaleza y productos o servicios que desarrolle; esta gua solo pretende dar pautas para
concienciar a los directivos de su gran responsabilidad de prestar de una manera eficiente
sus servicios.
70
2.1.2 Procedimientos
Elemento de Control, conformado por el conjunto de especificaciones, relaciones y
ordenamiento de las tareas requeridas para cumplir con las actividades de un
proceso, controlando las acciones que requiere la operacin de la entidad pblica.
Establece los mtodos para realizar las tareas, la asignacin de responsabilidad y
autoridad en la ejecucin de las actividades.
La Norma Tcnica de Calidad en la Gestin Pblica, NTCGP 1000:2004 define
procedimiento como la forma especificada para llevar a cabo una actividad o un
proceso (numeral 3.38).
Este elemento se constituye en un estndar de control que establece los mtodos o
formas ms eficientes y eficaces de operativizar las actividades de los procesos,
permitiendo describir y comprender las relaciones entre reas y flujos de informacin
que se suceden en el proceso y la coordinacin de las actividades. Los
procedimientos establecidos a partir de las actividades definidas para cada proceso,
regulan la forma de operacin de los servidores de la entidad y permiten entender la
dinmica requerida para el logro de los objetivos y la obtencin efectiva de los
productos o servicios.
La razn por la cual este elemento se encuentra en el Subsistema de Control de
Gestin tiene que ver con la necesidad de velar constantemente por su aplicacin
dentro del ciclo PHVA sugerido tambin por la NTCGP 1000:200410. En este sentido,
no es suficiente definir los procedimientos, sino hacer que se cumplan. En todo caso,
lo que se haga en este elemento debe integrarse con lo definido en el Modelo de
Operacin por Procesos.
Para visualizar en forma grfica la secuencia de actividades que conforman un
procedimiento se elaboran los diagramas de flujo, los cuales permiten identificar las
actividades y reas que participan en su ejecucin, ampla la capacidad de anlisis y
comprensin sobre el proceso, valida el flujo de informacin y la coordinacin de
acciones entre servidores para garantizar la dinmica organizacional esperada, y es
un medio gil para detectar dificultades de operacin y establecer posibles soluciones
en forma proactiva.
Responsables:
10

Equipo MECI.
Operacin.
Directivo Responsable del Proceso
Metodologa conocida como "Planificar-Hacer-Verificar-Actuar"
71
El ejemplo de este elemento se encuentra en el Modelo de Operacin por Procesos.

Ley 87 de 1993, artculo 4
/
2.1.3 Controles
Elemento de Control, conformado por el conjunto de acciones o mecanismos definidos
para prevenir o reducir el impacto de los eventos que ponen en riesgo la adecuada
ejecucin de los procesos, requeridos para el logro de los objetivos de la entidad
pblica.
Los Controles se disean para las actividades, tomando como base los procesos
identificados y las polticas de operacin, con el fin de definir las acciones
conducentes a reducir los riesgos; stos deben ser suficientes, comprensibles,
eficaces, econmicos y oportunos.
Los Controles se clasifican en:
Preventivos: aquellos que actan para eliminar las causas del riesgo para prevenir su
ocurrencia o materializacin.
Correctivos: aquellos que permiten el restablecimiento de la actividad despus de ser
detectado un evento no deseable; tambin permiten la modificacin de las acciones
que propiciaron su ocurrencia.
Responsables:

Equipo MECI
Operacin
Para diligenciar el Formato tenga en cuenta que se debe determinar el tipo de control
ms conveniente para el manejo del riesgo, a saber, preventivo o correctivo con base
en las posibles consecuencias de ocurrencia del riesgo, y las acciones de prevencin
consideradas para manejar el riesgo identificado.
Es importante proponer un control que pueda asociarse a la actividad analizada con el
fin de prevenir la ocurrencia del riesgo, teniendo en cuenta los criterios definidos.
72
Formato 2.1.3 Diseo de Controles y Anlisis de Efectividad.

Componente: ACTIVIDADES DE CONTROL.
Elemento:
CONTROLES.
Proceso: (Cdigo y Nombre)

Procedimiento: (Cdigo y Nombre)
Actividad11
Riesgo
Acciones12
Criterios de Tipo de
Diseo
Control13
Control
Propuesto
Eficacia
Eficiencia
Efectividad
Actividad 1
Actividad 2
Actividad n
Ley 87 de 1993, artculo 4
Ley 872 de 2003.
Norma Tcnica de Calidad en la Gestin Pblica, NTCGP 1000:2004
Instrumentos tcnicos emitidos por el DAFP
Gua de Administracin del Riesgo (Versin 2006)
Tanto las normas como la Gua se pueden consultar en la pgina Web:
www.dafp.gov.co.
2.1.4 Indicadores
Elemento de Control, conformado por el conjunto de mecanismos necesarios para la
evaluacin de la gestin de toda entidad pblica. Se presentan como un conjunto de
variables cuantitativas y/o cualitativas sujetas a la medicin, que permiten observar la
situacin y las tendencias de cambio generadas en la entidad, en relacin con el logro
de los objetivos y metas previstos.
Los Indicadores son mecanismos que permiten controlar el comportamiento de
factores crticos en la ejecucin de los planes y de los procesos de la entidad.
A partir del Direccionamiento Estratgico y de la Caracterizacin de los Procesos se
disean los Indicadores, cuya medicin peridica permite establecer el grado de
avance o logro de los objetivos trazados y de los resultados esperados del proceso,
en relacin con los productos y servicios que ste genera para la ciudadana o para
las partes interesadas de la entidad.
11
Relacione el nmero y describa la actividad que requiere el control dentro del proceso.
Acciones preventivas o correctivas
13
Tipo de control: preventivo o correctivo
12
73
Para su aplicacin deben definirse las variables, las unidades de medida y los
parmetros o metas frente a los cuales se medir la gestin de los procesos, el
desempeo de los servidores, los riesgos que afectan las operaciones, la gestin de
la entidad y el impacto de los resultados entregados a la ciudadana y a las partes
interesadas. Igualmente, se sugiere establecer rangos de gestin, donde se definan
los valores mximos o mnimos que permitan mantener al indicador en condiciones de
control y faciliten el uso de alertas.
De otra parte, en armona con la Ley 872 de 2003 y del Decreto 4110 de 2004, las
entidades debern disear indicadores de eficiencia, eficacia y efectividad:
Indicadores de Eficiencia: establecen la relacin entre los costos de los insumos y los
productos de proceso; determinan la productividad con la cual se administran los
recursos, para la obtencin de los resultados del proceso y el cumplimiento de los
objetivos.
Indicadores de Eficacia: miden el grado de cumplimiento de los objetivos definidos en
el Modelo de Operacin.
Indicadores de Efectividad (impacto): miden la satisfaccin de las necesidades de la
ciudadana o las partes interesadas.
Responsables:

Equipo MECI y servidores asignados al proceso de acuerdo con
el Modelo de Operacin.
Directivo responsable del proceso

elemento:
En el direccionamiento estratgico de una entidad, una vez se han identificado y
caracterizado los procesos, se deben disear herramientas (indicadores) que permitan
determinar y medir su ejecucin frente a lo que se espera del mismo. Estas
herramientas de evaluacin, se deben manejar con variables cuantitativas o
cualitativas, permitiendo establecer el comportamiento de las metas y objetivos, es
decir determinar como se estn desarrollando y cumpliendo las etapas del proceso;
con el fin de realizar los ajustes o cambios necesarios para darle cumplimiento a las
metas y alcanzar los resultados.
La utilidad de los indicadores como mecanismos de medicin y evaluacin de la
gestin no radica en tener una cantidad indeterminada de ellos, el medir por medir no
es til, por esta razn para que el indicador arroje la informacin requerida es
necesario definir que se quiere medir y para que, disear el indicador adecuado y
analizar su resultado. Por lo cual se recomienda que sean los ejecutores de los
procesos los encargados de disear los indicadores, ya que al manejar el proceso son
los ms indicados para conocer que se debe medir, como, donde y cuando se debe
realizar la medicin.
74
Los indicadores son diseados para monitorear los factores claves de xito14 del
objetivo del proceso, estos deben facilitar el anlisis de los datos obtenidos,
determinando el nivel de desarrollo y cumplimiento total o parcial de la meta
establecida. Fortaleciendo la toma de decisiones que permita la formulacin de
acciones oportunas a travs de la elaboracin de planes de mejoramiento que
garanticen el cumplimiento de los objetivos establecidos. Este proceso de evaluacin
debe ser llevado a cabo en todos los procesos de la organizacin orientado a evaluar
la eficiencia, eficacia y efectividad, con el nico objeto de optimizar los recursos,
cumplir con los fines propuestos y medir el impacto del producto o servicio prestado.
Qu es un indicador?
El indicador es un signo, seal o valor concreto que permite, entre otras cosas,
establecer diferencias, comportamientos y tendencias, su medicin puede ser
cuantitativa o cualitativa y en un periodo determinado de tiempo.
Para elaborar un indicador es necesario tener en cuenta:
- Definir para que se quiere el indicador
- Qu se quiere medir y para qu?
- Analizar el resultado
- Deben ser definidos para monitorear los Factores Crticos de xito
Los criterios a tener en cuenta al momento de disear un indicador:
Participativo: debe ser diseado por los propios responsables de los procesos
Claro: Es indispensable que el indicador sea especfico de fcil comprensin
Representativo: el indicador debe expresar efectivamente lo que se quiere medir.
Temporalidad: Debe estar relacionado con un periodo de tiempo previamente definido.
Cuantificable: El resultado de la aplicacin del indicador puede ser convertido en
cifras, nmeros.
Confiable: Las variables utilizadas para su clculo deben ser reales, concretas,
propias y verificables, que sustenten su resultado.
Que agregue valor: El contenido del indicador debe permitir a la organizacin
identificar alertas para la toma de decisiones.
Cul es la importancia de los indicadores?
La importancia de este elemento radica en los siguientes aspectos:
1. Permite medir cambios en esa condicin o situacin a travs del tiempo.
2. Facilitan mirar de cerca los resultados de iniciativas o acciones.
3. Son instrumentos muy importantes para evaluar y dar surgimiento al proceso
de desarrollo.
4. Son instrumentos valiosos para orientarnos de cmo se pueden alcanzar
mejores resultados en proyectos de desarrollo.
14
Aspectos que inciden directamente en el .xito o fracaso de la organizacin, y hacia los cuales debe
orientarse la accin institucional para garantizar el cumplimiento de la misin o cometido estatal de la entidad.
Estos tienen que ver con la cualidad que busca alcanzar el proceso que se esta adelantado.
75
Que tipos de indicadores se deben manejar?

Para medir la gestin de los procesos, es necesario que se tenga en cuenta tres
aspectos fundamentales a evaluar:
- Indicadores de eficiencia (Como se hizo?): Son aquellos que permiten medir que
tan racionalmente se estn empleando los recursos en la realizacin y/o prestacin
del servicio en la entidad, entendido recursos como: talento humano, financiero, fsico,
informtico.
Objetivo:
Busca medir la productividad de los procesos en relacin al recuso utilizado frente

al servicio prestado.
Establecer el nivel ptimo en la utilizacin de los recursos en el logro de metas.
Ejemplo:
% de eficiencia en la prestacin del servicio al ciudadano
Tiempo efectivo de respuesta a las solicitudes del ciudadano
Tiempo programado de respuesta a las solicitudes del ciudadano
Establece el tiempo de respuesta en la prestacin de un servicio, para analizar este
indicador es necesario que la entidad cuente con bases de datos que faciliten
determinar si es adecuado o no.
Indicadores de eficacia (Que se hizo?): Son los que permiten medir el cumplimiento
de las metas y objetivos propuestos en la realizacin y/o prestacin del servicio en la
entidad.
Objetivo:
Verificar el cumplimiento y/o desviacin de las metas, planes y programas

preestablecidos en el mbito Institucional.
Evaluar si el servicio se ofreci oportunamente, en el tiempo estipulado, la
cantidad determinada y la calidad requerida.
Ejemplo:
Cumplimiento de los programas
No. de programas desarrollados
No. total de programas planeados
- Indicadores de efectividad (Para que se hizo?): permiten medir el cumplimiento del
propsito y el impacto que causo el producto y/o servicio frente a las partes
interesadas.
76
Objetivo:
Busca medir el nivel de satisfaccin del usuario, que aspira a recibir un bien o
servicio en condiciones favorables de costo y oportunidad.
Establecer el grado de cobertura del servicio prestado.
% Calidad en la asesora a la ciudadana

No de asesoras satisfactorias
No de asesoras realizadas
Devoluciones o reclamos presentados
Productos y/o servicios suministrados
- Nmero Interrupciones del Servicio en el mes
- Nmero de Quejas por mes
Ficha del indicador
La ficha del Indicador es un instrumento que permite a travs de ciertos elementos o
aspectos que lo contiene (entidad, rea o dependencia, objetivo, variables y las metas
trminos de eficacia, eficiencia y efectividad (impacto), etc.), llegar en forma objetiva y
consciente a tener el indicador que permita llevar a cabo la evaluacin de la gestin,
su seguimiento, para la toma de decisiones prcticas y acertadas.
77
PROCESO
OBJETIVO
Nombre
indicador
del
% de eficiencia en
la prestacin del
servicio
al
ciudadano
% de solicitudes
atendidas
% de asesoras y
asistencias
satisfactorias
Prestacin del Servicio a la ciudadana

Brindar a travs de asesora profesional en la entidad, el acompaamiento a la comunidad en el desarrollo de sus intereses comunes y
particulares, para la solucin pronta de sus necesidades y requerimientos
Tipo
de
Periodici
Formula
descripcin
Meta
Factor de xito
indicador
dad
Tiempo
efectivo
de Eficiencia
Evala la prestacin del 2 das
Durante la vigencia 2008 tener Mensual
respuesta a las solicitud
servicio al ciudadano en
el personal necesario para
del ciudadano/ Tiempo
trminos de duracin en la
atender los requerimientos de
programado de respuesta
respuesta a sus solicitudes
la ciudadana en el municipio
a
las
solicitud
del
con el objetivo de darle
ciudadano
respuesta a la mayor brevedad
posible
N de solicitudes atendidas Eficacia
Medir el nivel de respuesta Por poltica de
Trimestra
/
N
de
solicitudes
a las solicitudes radicadas
la
entidad
l
radicadas
cumplir con el Oportunidad y pertinencia en la
100% de las asesora y asistencia realizada
solicitudes
radicadas
N
de
asesoras
y Efectividad Asesoras y asistencias Que el 95% de
Semestra
Calidad,
oportunidad
y
asistencias satisfactorias /
satisfactorias brindadas a la
comunidad
l
pertinencia en la asesora y
N
de
asesoras
y
la comunidad
est satisfecha
asistencia realizada
asistencias realizadas
con el servicio
78
2.1.5 Manual de Procedimientos

Elemento de Control, materializado en una normativa de autorregulacin interna que
contiene y regula la forma de llevar a cabo los procedimientos de la entidad pblica,
convirtindose en una gua de uso individual y colectivo que permite el conocimiento
de la forma como se ejecuta o desarrolla su funcin administrativa, propiciando la
realizacin del trabajo bajo un lenguaje comn a todos los Servidores Pblicos.
El diseo del Manual de Procedimientos (de Operacin) de la entidad, le permite
consolidar todos los lineamientos, polticas, normas o disposiciones internas
generadas en el diseo de los componentes Ambiente de Control, Direccionamiento
Estratgico, Administracin de Riesgos y Actividades de Control, asegurando que
contenga todos los aspectos necesarios para dirigir las operaciones de la entidad
hacia el logro de sus objetivos.
As mismo, el Manual permite la estandarizacin del conocimiento de la operacin de
la entidad y un lenguaje comn alrededor de ella, convirtindose en un instrumento
gua de la accin individual y colectiva de la entidad, fomentando el autocontrol y la
autorregulacin.
Para el diseo y adopcin del Manual se requiere tener en cuenta los siguientes
aspectos:
Normas que establecen objetivos, estructura y funciones de la entidad.
Acto Administrativo de adopcin o modificacin del Sistema de Control Interno.
Acuerdos, Compromisos o Protocolos ticos.
Misin.
Visin.
Objetivos.
Mapa de Procesos.
Caracterizacin de Procesos incluyendo los indicadores y controles.
Normograma de la entidad.
Descripcin de procesos
Mapa de riesgos
Calificacin y Evaluacin de los riesgos en las Actividades.
Polticas de Operacin.
Polticas de Administracin de Riesgos.
Planta de Personal.
Funciones, roles y responsabilidades.
Niveles de Autoridad y Responsabilidad de Cargos.
Manual de Funciones y Competencias Laborales.
Manual de Calidad (s ya se ha adoptado)
Cuando los documentos relacionados anteriormente se encuentren consolidados
dentro de la entidad, stos no necesariamente deben incluirse como parte del texto
del Manual sino que pueden ser referenciados en el mismo; no obstante, debe
garantizarse que su consulta fsica o magntica se haga en un mismo lugar.
79
Para la elaboracin y disposicin del Manual de Procedimientos (de Operacin) se

recomienda tener en cuenta los recursos tecnolgicos y financieros de la entidad, as
como, utilizar una forma de archivo que le permita sustituir permanentemente los
documentos que hacen parte del Manual, dado que todos estos elementos deben
estar en constante revisin debido a la dinmica de operacin de las entidades y la
necesidad de mejoramiento continuo.
Responsables:
Comit de Coordinacin de Control Interno

Representante de la direccin y Equipo MECI
Representante Legal
Directivo responsable de cada Proceso

elemento:
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS (MANUAL DE OPERACIN)
Este elemento, se constituye en el mecanismo que adopta la entidad para evidenciar
su lnea operativa, establecindose como una gua de uso tanto interno como externo,
que permita mostrar como se ejecutan las diferentes funciones administrativas, bajo
los estndares de operacin aplicables a todos los funcionarios.
En trminos generales el manual de procedimientos (operacin), se considera la
bitcora que va a permitir a la entidad el logro de los objetivos, con el objeto de que
las partes interesadas conozcan su funcionamiento; Este documento rene todos los
lineamientos, polticas, normas o disposiciones internas y externas.
Objetivo: Es el de recopilar los documentos que constituyen, y que representan la
evidencia de cada uno de los elementos que componen el sistema de control interno
en la entidad.
Conformacin del Manual
Este documento debe incorporar y relacionar la siguiente informacin:
Actos administrativos de adopcin o modificacin del sistema de control

interno.
El documento que contiene el estndar de conducta de la entidad (Cdigo de
tica)
El enfoque estratgico: Misin, Visin, objetivos institucionales.
El mapa de procesos de la entidad
Los procesos documentados- Polticas de operacin.
Indicadores
Normograma que recopile la base normativa que permita fundamentar el
funcionamiento de la entidad
80
Mapa de riesgos que evidencie la administracin que se tiene de los mismos

Manual de funciones y competencias laborales
Manual de calidad (en el caso de que exista).
La metodologa para llegar a establecerlo, es el de organizar los aspectos

mencionados, con el fin de demostrar los puntos de control que constituyen el control
interno en la entidad
Con base en lo anterior, el manual de procedimientos recoger todos los documentos,
manuales y elementos descritos anteriormente, para lo cual las entidades adoptaran
solamente este manual, utilizando mas como un mecanismo de referenciacin para
evitar duplicidades en la documentacin. Vale aclarar que un manual de
procedimientos (Manual de operacin), puede encontrarse en cualquier tipo de medio
o formato, como impresos, magnticos.
Ejemplo,
Lo siguiente, podr ser utilizado como insumo para consolidar el manual de
operaciones, demostrando la existencia de cada uno de los elementos que
constituyen el control interno en la entidad:
81
Nombre del documento
1. Acto administrativo de
adopcin o modificacin del
Sistema de Control Interno
Componente
Elemento MECI
N.A.
N.A.
Acuerdos,
compromisos o
protocolos ticos
Planes y
programas
Planes y
programas
Planes y
programas
Modelo de
operacin por
procesos
Modelo de
operacin por
procesos
4. Visin
5. Oobjetivos
Institucionales
Ambiente de
control
Direccionamiento
estratgico
Direccionamiento
estratgico
Direccionamiento
estratgico
6. Mapa de procesos
Direccionamiento
estratgico
7. Caracterizacin de los
procesos
8. Indicadores de
gestin
Direccionamiento
estratgico
Actividades de
Control
2. Cdigo de tica
3. Misin
9.Mapa de riesgos
Administracin
del riesgo
Indicadores
Contexto
estratgico,
identificacin,
anlisis, valoracin
de polticas
Almacenamiento
Responsable(s)
Ubicacin del
documento en
la entidad
Fsico
Magntico
Representante
legal
Direccin de la
Entidad
Documento
Jefe de talento
humano
Representante
legal
Representante
legal
Representante
legal
rea de talento
humano
Oficina de
planeacin
Oficina de
planeacin
Oficina de
planeacin
Documento
NA
Archivo
Pagina
WEB
Archivo
Pagina WEB
Archivo Pagina
WEB
Archivo Pagina
WEB
Jefe de
Planeacin
rea de
planeacin
Documento
Archivo Pagina
WEB
Jefe de
Planeacin
Jefe de
Planeacin
rea de
planeacin
rea de
planeacin
Jefe de
Control Interno
Oficina de
control interno
Documento
Documento
Documento
Documento
Archivo Pagina
WEB
Archivo Pagina
WEB
Documento
Archivo
Pagina
WEB
Documento
82
Ley 87 de 1993.
Ley 190 de 1995.
Cdigo Contencioso Administrativo, artculo 3.
2.2
Componente Informacin
Conjunto de Elementos de Control, conformado por datos que al ser ordenados y

procesados adquiere significado para los grupos de inters15 de la entidad pblica a
los que va dirigido. Hace parte fundamental de la operacin de la entidad al
convertirse en insumo para la ejecucin de los procesos y a su vez en producto de los
mismos. Garantiza la base de la transparencia de la actuacin pblica, la Rendicin
de Cuentas a la Comunidad y el cumplimiento de obligaciones de informacin.
INSUMOS
PRODUCTOS
Lineamientos claros para la accin

y el desempeo
Procedimientos estandarizados
para ejecutar la Misin
Controles inmersos de los
procesos
Mecanismos de monitoreo a la
operacin
Instrumento general para la
regulacin de las operaciones
Flujos de Informacin interna y externa

requeridos en la operacin
Componente: INFORMACIN
Elementos:
* Informacin Primaria
* Informacin Secundaria
* Sistemas de Informacin
Mecanismos para registro y generacin

de la informacin
Parmetros y requerimientos de
informacin al Gobierno Nacional o
territorial y rganos de control
Parmetros y necesidades de
informacin y rendicin de cuentas a las
ciudadana y partes interesadas
Ilustracin 7. Insumos y productos del Componente Informacin
El componente Informacin vincula a la entidad con su entorno y facilita la ejecucin

de sus operaciones internas. A partir de las Actividades de Control y teniendo en
cuenta los Planes y Programas y el Modelo de Operacin por Procesos, se deben
disear polticas y mecanismos de consecucin, captura, procesamiento y generacin
de datos y registros, que permitan la efectividad en las operaciones y que la
informacin de la entidad y de cada proceso, sea adecuada a las necesidades
especficas de la ciudadana y de las partes interesadas.
15
Por grupo de inters se debe entender tambin partes interesadas en armona con la NTCGP.
1000:2004.
83
La Informacin comprende todos los mbitos de la entidad y constituye un soporte al

diseo, operacin, evaluacin y mejoramiento de los procesos y debe ser considerada
como uno de los principales recursos o activos de la entidad. Por esta razn, es
indispensable acceder a ella con rapidez y con facilidad, debe fluir sin ningn
obstculo y considerarse como un instrumento ms que un fin.
Para obtener los beneficios proporcionados por la Informacin, es necesario conocer
las necesidades de la ciudadana, de las partes interesadas y las de la entidad,
identificar sus fuentes y definir una estructura para su procesamiento y socializacin.
Como Componente de Control, la Informacin se estructura en los siguientes
elementos:
Informacin Primaria.
Informacin Secundaria.
Sistemas de Informacin.
El estndar de control que implemente la entidad para el manejo de la Informacin,
deber permitir procesos efectivos de toma de decisiones y de rendicin de cuentas
de la gestin pblica a la ciudadana en general y a las partes interesadas de la
entidad.
2.2.1 Informacin Primaria
Elemento de Control, conformado por el conjunto de datos de fuentes externas
provenientes de las instancias con las cuales la organizacin est en permanente
contacto, as como de las variables que no estn en relacin directa con la entidad,
pero que afectan su desempeo.
La Informacin Primaria proviene de fuentes externas y se procesa dentro de la
entidad, circunscribindose a su entorno, es decir, las circunstancias con las que la
organizacin est en permanente contacto con la ciudadana, los proveedores, los
contratistas, las entidades reguladoras, las fuentes de financiacin y otros
organismos; y por las variables que no estn en relacin directa ni constante con la
entidad pero que afectan su desempeo, como el ambiente poltico, las tendencias
sociales, las variables econmicas, el avance tecnolgico, entre otros.
La principal fuente de Informacin Primaria como elemento de control es la ciudadana
y las partes interesadas, por consiguiente, debe ser observada de manera
permanente con el fin de reducir los riesgos y optimizar la efectividad de las
operaciones. Para ello se recurre al anlisis de las comunidades desde el punto de
vista social, demogrfico, econmico, o desde todo aspecto relevante para cada
entidad; a ella se puede acceder a travs de entrevistas con sus lderes, encuestas de
opinin o de percepcin, estudios de mercado y la implementacin de mecanismos de
atencin de quejas y reclamos.
Frente a este ltimo aspecto es necesario resaltar que la administracin de las quejas
y reclamos constituye un medio de Informacin directo de la entidad con la ciudadana
y las partes interesadas, permitiendo registrar, clasificar y realizar seguimiento al
84
grado de cumplimiento de los intereses de los beneficiarios. Es un medio para medir

la eficacia de la gestin organizacional, dado que:
Las quejas y reclamos son fuente de informacin sobre los incumplimientos
institucionales; a travs de stos se puede conocer su origen, alcance, gravedad,
impacto y frecuencia.
Permite definir una accin correctiva inmediata y una accin preventiva de la causa
que las origina.
Para el manejo del proceso de quejas y reclamos se requiere del compromiso total de
la alta direccin a fin de lograr un nivel ptimo de gestin de la calidad.
Un tratamiento de producto no conforme a las quejas y reclamos que se refieren a
los productos o servicios entregados, es coherente con la aplicacin de la norma de
calidad NTCGP 1000:2004.
De otra parte, como mecanismo para obtener informacin de los ciudadanos y partes
interesadas, la Ley 489 de 1998 y el Decreto 2170 de 2002 establecen que las
entidades deben implementar el registro sistematizado de las observaciones de
veeduras y grupos de control social, convocarlos para realizar control social al
proceso de contratacin y atender sus recomendaciones escritas o verbales frente a
este proceso.
As mismo, pueden incorporarse observaciones y recomendaciones de evaluacin
ciudadana frente a la gestin institucional y la formulacin de planes y programas,
promover la organizacin de veeduras o grupos de control social o consultar
previamente a ciudadanos sobre proyectos normativos que considere pertinente la
entidad o sobre sus necesidades e intereses referente a los servicios que la misma
presta.
Otras fuentes de Informacin Primaria la constituyen los estudios sociolgicos y
socioeconmicos realizados por instituciones diferentes a la entidad, las bases de
datos de otros organismos, los sistemas de informacin nacionales, entre otros.
Responsables:

Equipo MECI
Operacin.
Normas de referencia.
Ley 87 de 1993, artculos 1 y 2.
Ley 134 de 1994.
Ley 190 de 1995.
Ley 594 de 2000.
85
Instrumentos Tcnicos emitidos por el DAFP.

Gua para la Evaluacin de la Gestin Pblica: herramienta para el ejercicio del
control social.
Gua de Rendicin de Cuentas de la Administracin Pblica a la Ciudadana.
Serie Documentos de Consulta: Plan Nacional de Formacin para el Control Social a
la Gestin Pblica.
Los instrumentos
www.dafp.gov.co.
enunciados
se
pueden
consultar
en
la
pgina
Web:
2.2.2 Informacin Secundaria

Elemento de Control, conformado por el conjunto de datos que se originan y/o
procesan al interior de la entidad pblica, provenientes del ejercicio de su funcin. Se
obtienen de los diferentes sistemas de informacin que soportan la gestin de la
entidad pblica.
La Informacin Secundaria es la informacin que se transforma en la ejecucin de
operaciones de la entidad. Toma como base la Informacin Primaria y la relacionada
con los hechos financieros, econmicos y sociales que se generan en el desarrollo de
su funcin administrativa. Proporciona elementos de juicio a la ciudadana o partes
interesadas, para que verifiquen y determinen el grado de cumplimiento de los
compromisos adquiridos por la entidad.
Debe garantizarse su registro oportuno, exacto y confiable para su divulgacin, en
procura de la realizacin efectiva y eficiente de las operaciones, soportar la toma de
decisiones y permitir su divulgacin a la ciudadana y a las partes interesadas.
Para lograr una efectiva operacin en la entidad, la informacin debe fluir sin ningn
obstculo; es un instrumento y no un fin; su aplicacin abarca todos los mbitos de la
organizacin; constituye el soporte al diseo, operacin, evaluacin y mejoramiento
de los procesos y debe ser considerada como uno de sus principales recursos o
activos organizacionales.
Se pueden identificar dos tipos de Informacin Secundaria:
La formal, que se obtiene de la operacin de la entidad y se materializa a travs de su
estructura documental. Para su obtencin requiere de la identificacin y estructuracin
de diferentes fuentes como el Manual de Procedimientos (de Operacin), los
resultados de informacin que generan los diferentes procesos, los informes
elaborados, las actas de reuniones, los registros contables y de operacin, la intranet,
entre otros.
La informal, que conforma el capital intelectual de la entidad y corresponde a los
conocimientos y experiencias y al ejercicio de interaccin entre los servidores. Dado
su potencial para el mejoramiento institucional, este tipo de informacin requiere de un
mayor esfuerzo para su obtencin, lo que obliga a la Administracin a desarrollar
estrategias para motivar a los servidores a formalizarla y canalizarla en los sistemas
de informacin.
86
Responsables:

Equipo MECI
Operacin
Normas de referencia.
Ley 87 de 1993, artculos 1 y 2.
Ley 190 de 1995.
Ley 594 de 2000.
Ley 909 de 2004.
2.2.3 Sistemas de Informacin
Elemento de Control, conformado por el conjunto de recursos humanos y tecnolgicos
utilizados para la generacin de informacin, orientada a soportar de manera ms
eficiente la gestin de operaciones en la entidad pblica.
Constituyen el conjunto de tecnologas informticas construidas, procedimientos
diseados, mecanismos de control implementados y asignacin de personas
responsables de la captura, procesamiento, administracin y distribucin de datos e
informacin. Pretende agilizar la obtencin de informes y hacer confiable la ejecucin
de las operaciones internas, al igual que la generacin de datos e informacin
dirigidos a la ciudadana y a las partes interesadas.
Como Elemento de Control, la Informacin requiere de una combinacin de datos y
hechos que conformen un Sistema en el que se involucren estadsticas, informacin
de planes y programas, anlisis de costos e informacin interna a fin de determinar el
comportamiento individual y colectivo de los procesos, facilitar y socializar la
experiencia organizacional, sus aciertos, errores y la gestin realizada. Adems, de
generar informacin que permita la participacin ciudadana y el control social.
Los Sistemas de Informacin, necesitan de un componente fsico (hardware), de
programas (software), recurso humano, y los datos que se pretende procesar para
agregarle valor obteniendo informacin adicional de mayor soporte.
El Componente Fsico (hardware), es el medio utilizado para realizar la captura,
procesamiento, almacenamiento y salida de la informacin, es deseable que se
utilicen las tecnologas de punta en almacenaje y procesamiento de datos para lograr
una gestin oportuna y eficiente.
Los Programas (software), son el conjunto ordenado de instrucciones dadas al
computador y que son requeridas para el procesamiento de la informacin necesaria a
la operacin de los procesos.
El Recurso Humano administra, opera, alimenta y utiliza los Sistemas de Informacin.
87
Los Datos, constituyen los insumos de los Sistemas de Informacin; para ello se
deben identificar las fuentes para su obtencin, los medios de captura y resulta de
gran importancia su validacin antes, durante y despus de la captura, tambin definir
las caractersticas esperadas en trminos de calidad, cantidad, oportunidad, forma de
presentacin y responsables.
La Informacin, ordenada y compilada en los diferentes niveles, es el producto
entregado por los Sistemas de Informacin; igualmente se deben identificar los
destinatarios, definir las caractersticas esperadas en trminos de calidad, cantidad,
oportunidad y forma de presentacin.
Responsables:

Equipo MECI
Servidores asignados de acuerdo con Modelo de Operacin

componente:
COMPONENTE INFORMACION
Con este componente se busca implementar procesos efectivos de identificacin y
procesamiento de fuentes de informacin para la toma de decisiones y rendicin de
cuentas a la ciudadana y partes interesadas en general.
Informacin Primaria
La informacin primaria es aquella que se basa en el conjunto de datos de fuentes

externas que intervienen directa o indirectamente en la gestin de la entidad y afectan
su desempeo algunas de ellas son la ciudadana, los proveedores, los contratistas,
las entidades reguladoras, las fuentes de financiacin y otros organismos; as como el
ambiente poltico, las tendencias sociales, las variables econmicas, el avance
tecnolgico, entre otros.
En este sentido es necesario para identificar las fuentes de informacin primaria tener en
cuenta los siguientes aspectos: La ciudadana con la que se tiene contacto directo
analizando desde el punto de vista social, demogrfico, econmico y las quejas y
reclamos presentados por ella..
As mismo, es necesario tener en cuenta que en el Modelo de Operacin por Procesos es
importante identificar que productos de los procesos son insumo de otros con el fin de
determinar la informacin requerida para la gestin de la entidad, este monitoreo de la
informacin es la que mas adelante se convertir en informacin secundaria
Con relacin a la recepcin, registro y atencin de sugerencias, recomendaciones,
peticiones, necesidades, quejas y reclamos por parte de la ciudadana se debe contar con
un sistema de control de la correspondencia que permita dar respuestas oportunas y
demostrar que hace parte de un proceso sistematizado.
88
Informacin Secundaria
Est basada en la Informacin Primaria y aquella relacionada con los aspectos
financieros, econmicos y sociales que se generan a partir de la gestin institucional, que
contribuyen a verificar y determinar el grado de cumplimiento de los compromisos
adquiridos por la entidad. Con este elemento se busca que el registro y la divulgacin de
la informacin sea oportuna, exacta y confiable para que facilite la toma de decisiones.
La informacin secundaria, puede ser clasificada en informacin formal e informal, la
informacin formal se obtiene a partir de la operacin de la entidad. se materializa en
reportes, informes y dems formas de registro fsico. Para obtener esta informacin se
requiere:
Manual de Operacin,
Resultados de informacin que generan los diferentes procesos,
Los informes elaborados,
Las actas de reuniones,
Los registros contables y de operacin, Intranet, etc.
La informacin informal esta constituida por el capital intelectual de la entidad,

corresponde a los conocimientos y experiencias, producto de la interaccin entre los
servidores, para obtenerla se requiere de un procedimiento que permita recopilar la
informacin. Es necesario que la entidad desarrolle estrategias para motivar a los
servidores a formalizarla y canalizarla en los sistemas de informacin
Para el manejo de la informacin secundaria la entidad debe contar con un proceso de
manejo de informacin, el cual ha sido determinado por el sistema de gestin de la
calidad como el proceso de gestin documental. Dicho sistema tiene fundamento
normativo en la Ley 594 de 2000, y se describe a continuacin:
Producto Tablas de Retencin Documental
Con las tablas de retencin documental (TRD), se logra dar un manejo ptimo de los
documentos que reposan en las entidades. Es as como a travs de ellas se puede
clasificar, conservar y racionalizar la produccin de documentos en las entidades, con lo
cual se obtiene mayor agilidad al momento de consultarlos.
Concepto
De acuerdo con el artculo 3 de la ley 594 de 2000, las tablas de retencin documental
(TRD) corresponden al listado de series con sus correspondientes tipos documentales a
los cuales se les asigna el tiempo de permanencia en cada etapa del ciclo vital de los
documentos.
Componentes
Dentro de los componentes de las tablas de retencin documental (TRD) se tiene en el
encabezado el nombre de la entidad _ que produce el documento). De la misma forma se
89
escribe el nombre de la dependencia, siendo esta la que conserva la documentacin

tramitada. Es necesario enumerar las hojas de los archivos y colocar el total que
conforma el documento. Adicionalmente se debe establecer el tiempo de retencin del
documento, destacando el ndice de tradicin documental que indica si es copia u original.
As las cosas, se enuncia el proceso o las disposiciones que tendr el documento con las
letras que se explican a continuacin:
S: indica la seleccin y disposicin que se le da al documento donde se debe enunciar si
el documento es de eliminacin o conservacin sea total o parcial.
M: microfilmacin; indica el proceso que se le da al documento en caso de tener que
preservar y asegurar el mismo.
D: indica la digitalizacin del documento
E: obedece a la eliminacin de archivos que no poseen valor histrico
CT: indica la conservacin total del documento por tener una disposicin legal.
Las series y subseries se identificaran con las siglas S y Sb respectivamente, por ejemplo:
Tabla No. 1
Fuente de elaboracin del grfico subsecretaria de despacho; direccin de gestin corporativa Gestin documental. Bogot
noviembre de 2007. Alcalda Mayor de Bogot.
Cabe mencionar que los grupos documentales deben organizarse cronolgicamente, del
ms antiguo al ms reciente, asociado a la realizacin de un anexo que contenga el
glosario de trminos utilizados en las tablas para brindar mayor claridad en la clasificacin
y al momento de consultar.
Por otro lado, es necesario desarrollar las disposiciones y las etapas establecidas en la
Ley 594 de 2000 y el Decreto 039 de octubre 31 de 2002 para llevar a cabo dicho
proceso, en torno al manejo y acceso de la informacin que reposa y que elaboran las
entidades.
Compilacin de la informacin institucional
Como su nombre lo indica, consiste en la reunin de los documentos normativos que
servirn como soporte de la obligatoriedad de implementar esquemas: estructura interna
90
de la entidad; funciones y manuales llegando as a una clara delimitacin de las diferentes

dependencias que componen a la entidad. Esto permite orientar el proceso de
clasificacin de cada uno de los documentos producidos por la entidad y por las
dependencias que la conforman.
Anlisis e interpretacin de la informacin recolectada
En esta fase se identifican las caractersticas de los documentos, si son de carcter
administrativo, legal, jurdico, contable y/o fiscal; esta identificacin facilitar la
conformacin de las series, subseries y tipo documental. En esta fase es necesario llevar
a cabo una indagacin sobre todos los documentos que se elaboran las personas
responsables de ello, as como determinar el tiempo de retencin del documento de
acuerdo con sus caractersticas y la dependencia emisora.
Cabe mencionar que se debe establecer un mecanismo que estructure un orden o
clasificacin de las unidades documentales, con el fin de analizar rpida y claramente
cada uno de los documentos que se almacenan o se producen en la entidad. Esto
conlleva la realizacin de una valoracin documental as:
- Clasificar dichas unidades a travs de series, tipo documental.
- Destacar el tiempo de retencin que el documento tienen de acuerdo con su carcter o
valor sea este primario o secundario y la conservacin que se le vaya a dar al
documento.
Nota: a nivel territorial el tiempo de retencin en algunos casos se puede determinar de
manera discrecional o segn los periodos de gobierno.
Otra clasificacin importante que se debe a realizar es la de los tipos de archivos, tal
como se establece en el titulo V artculo 23 de la Ley 594 de 2000, se tienen:
a) Archivo de gestin. Comprende toda la documentacin que es sometida a continua
utilizacin y consulta administrativa por las oficinas productoras u otras que la soliciten. Su
circulacin o trmite se realiza para dar respuesta o solucin a los asuntos iniciados;
b) Archivo central. En el que se agrupan documentos transferidos por los distintos
archivos de gestin de la entidad respectiva, cuya consulta no es tan frecuente pero que
siguen teniendo vigencia y son objeto de consulta por las propias oficinas y particulares
en general.
c) Archivo histrico. Es aquel al que se transfieren desde el archivo central los
documentos de archivo de conservacin permanente
Dicha clasificacin proporciona los elementos necesarios para llevar un control riguroso
de los archivos y documentos en todo su ciclo vital, desde la produccin hasta su
disposicin final. Luego de cumplir con las etapas enunciadas, se debe presentar para
aprobacin ante el Comit de Archivo, la propuesta de dichas tablas de retencin con la
clasificacin de las series, subseries y disposiciones que tengan los documentos, con los
anexos de los respectivos criterios de elaboracin y el sustento del proceso que se va a
realizar.
Posteriormente se expide un acto administrativo, ordenando la difusin y aplicacin de las
tablas de retencin documental (TRD) en la entidad. Para que este proceso se realice
correctamente, debe capacitarse a cada uno de los servidores de la entidad. Las tablas
91
estarn sujetas a seguimiento y valoracin con el fin de verificar el cumplimiento de las

disposiciones que se establezcan para las mismas.
Se recomienda dar manejo los distintos archivos en un ambiente de conservacin,
limpieza y correcto mantenimiento para evitar el deterioro de los mismos.
Las evidencias _ de la operacin de la entidad, estarn reflejadas en los resultados de
informacin que se generan a partir de los diferentes procesos, tales como informes,
actas de reuniones, registros contables y de operacin, intranet entre otros.
Sistemas de Informacin
Estn conformados por el conjunto de herramientas o instrumentos tecnolgicos tales
como bases de datos, aplicativos, entre otros que facilitan la captura, procesamiento,
administracin y distribucin de datos e informacin, estos deben tener procedimientos
diseados, mecanismos de control implementados y deben estar a cargo de los
responsables de los procesos, para garantizar el desarrollo de la gestin para el manejo
de aspectos tales como inventarios, nmina, archivo, recursos fsicos, procesos de
contratacin, entre otros.
En otras palabras, por sistemas de informacin se entiende el conjunto de tecnologas
informticas construidas, los procedimientos diseados y los mecanismos de control
implementados y la asignacin de personas responsables por la captura procesamiento,
administracin y distribucin de datos e informacin.
Estos elementos trabajan interrelacionadamente para:
Mantener la integridad de los datos,

Agilizar la obtencin de informes y
Garantizar la confiabilidad de la ejecucin de las operaciones internas, al igual que la
generacin de datos e informacin dirigida a los grupos de inters externos.
Es preciso establecer mecanismos de control que contribuyan a garantizar

la
confiabilidad y validez de la informacin que se ingresa a los sistemas de informacin
gubernamentales.
Igualmente, la informacin generada debe facilitar la participacin ciudadana y el control
social, as como el conocimiento _ de los requisitos que exige la entidad al ciudadano
para acceder a sus productos o servicios. La entidad se apoyar en medios tecnolgicos
para divulgar y atender los trmites y procedimientos de su competencia. Adicionalmente,
podr utilizar soportes, medios y aplicaciones que le permitan expedir los actos de trmite,
notificacin y publicacin, siempre y cuando se garantice el cumplimiento de los principios
de autenticidad, disponibilidad e integridad.
La entidad debe garantizar la presentacin, por parte de los ciudadanos, de peticiones,
quejas, reclamaciones o recursos, a travs de la disposicin de medios tecnolgicos o
electrnicos. Para ello, la entidad tendr la obligacin de hacer una efectiva difusin de
esos medios.
92
Ley 87 de 1993, artculo 4.
Ley 594 de 2000.
Documento Conpes 3072 de 2000.
Directiva Presidencial 02 de 2000
Ley 909 de 2004.
2.3
Componente Comunicacin Pblica
Conjunto de Elementos de Control, que apoya la construccin de visin

compartida, y el perfeccionamiento de las relaciones humanas de la entidad
pblica con sus grupos de inters internos y externos, facilitando el cumplimiento
de sus objetivos institucionales y sociales, en concordancia con lo establecido en
el artculo 32 de la Ley 489 de 1998.
El siguiente grfico ilustra los insumos requeridos para el diseo de este
Componente de Control, as como los productos que se obtienen de su operacin.
En algunos casos los productos sern tomados como insumos de otros
componentes.
INSUMOS
PRODUCTOS
Flujos de Informacin interna y

externa requeridos en la operacin
Mecanismos para registro y
generacin de la informacin
Parmetros y requerimientos de
informacin al Gobierno Nacional o
territorial y rganos de control
Parmetros y necesidades de
informacin a las partes
interesadas y rendicin de cuentas
a la comunidad
Flujos de comunicacin requeridos para

la operacin
Componente: COMUNICACIN PBLICA

Elementos:
* Comunicacin Organizacional
* Comunicacin informativa
* Medios de comunicacin
Mecanismos eficientes de socializacin

de informacin institucional
Estrategias para el manejo de los medios

de comunicacin hacia la ciudadana y
las partes interesadas
Ilustracin 8. Insumos y productos del Componente Comunicacin Pblica
La Comunicacin en las entidades pblicas tiene una dimensin estratgica, al ser

el factor que hace posible que las personas puedan asociarse para lograr objetivos
comunes, en tanto involucre todos los niveles y procesos de la organizacin.
El diseo de la comunicacin en las entidades debe plantear soluciones a la
necesidad de divulgar los actos administrativos o de Gobierno, la gestin
administrativa y a proyectar la imagen de la entidad. La comunicacin es producto
de:
La manera como las entidades logran construir articulaciones internas que
garanticen la necesaria coherencia entre su planteamiento estratgico y su
actuacin en la realidad cotidiana.
El cabal cumplimiento de su responsabilidad de abrir el acceso a la informacin a
los propios servidores y a la ciudadana, como insumo fundamental para el
conocimiento y la comprensin de sus procesos.
93
Su capacidad de interactuar con otros actores colectivos o individuales para lograr

el cumplimiento de sus propsitos misionales.
De otra parte, la interaccin comunicativa es inherente al suministro de informacin
oportuna y necesaria dentro de las entidades, para facilitar el desarrollo de los
procesos y las actividades; garantizar la circulacin suficiente y transparente de la
informacin hacia las diferentes partes interesadas; y promover la participacin
ciudadana, la rendicin de cuentas a la ciudadana y el control social como
mecanismos que permiten reorientar el quehacer institucional.
En procura de generar coherencia organizacional y de fortalecer el Ambiente de
Control, las entidades deben estar en condiciones de proyectar hacia los
servidores, mediante procesos de induccin y reinduccin, alguna forma de
convocatoria que fortalezca su compromiso y se proponga movilizar y generar
pertenencia al propsito misional.
El Componente de Control Comunicacin Pblica se fundamenta en tres
elementos:
Comunicacin Organizacional.
Comunicacin Informativa.
Medios de Comunicacin.
2.3.1 Comunicacin Organizacional
Elemento de Control, que orienta la difusin de polticas y la informacin generada
al interior de la entidad pblica para una clara identificacin de los objetivos, las
estrategias, los planes, los programas, los proyectos y la gestin de operaciones
hacia los cuales se enfoca el accionar de la entidad.
Este Elemento debe convocar a los servidores en torno a una imagen corporativa
que comprenda una gestin tica, eficiente y eficaz que proyecte su compromiso
con la rectitud y la transparencia, como gestores y ejecutores de lo pblico,
contribuyendo al fortalecimiento del Clima Laboral.
Teniendo en cuenta los Elementos de Control diseados e implementados, dentro
del Modelo Estndar de Control Interno, la entidad debe revisar el proceso de
comunicacin, buscando articular acciones y esfuerzos de los servidores de la
entidad con los propsitos misionales. La implementacin de este Elemento facilita
la coherencia interna entre los procesos y/o las dependencias.
De acuerdo con los resultados, la entidad disear un plan de comunicacin con el
fin de operacionalizar el elemento de Comunicacin Organizacional en trminos de
medios y acciones comunicativas que contribuyan al logro de los objetivos
institucionales.
En una entidad eficaz la comunicacin circula en varias direcciones lo que conduce
a la necesidad de establecer estrategias comunicativas concretas, que incidan en
los flujos de comunicacin descendente, ascendente y transversal.
Responsables:

Equipo MECI
94
Constitucin Poltica, artculos 16 y 20.
2.3.2 Comunicacin Informativa
Elemento de Control, que garantiza la difusin de informacin de la entidad pblica
sobre su funcionamiento, gestin y resultados en forma amplia y transparente
hacia los diferentes grupos de inters.
La Comunicacin Informativa debe garantizar que efectivamente las prcticas de
interaccin de la entidad con las partes interesadas y la ciudadana estn
enfocadas a la construccin de lo pblico y a la generacin de confianza, mediante
la definicin de polticas de comunicacin y la formulacin de parmetros que
orienten el manejo de la informacin.
La planeacin de la Comunicacin Informativa debe trabajarse como un eje
estratgico transversal a la estructura organizacional con el fin de darle
cumplimiento al principio constitucional de publicidad.
En este sentido, se hace necesario construir el concepto de la comunicacin en la
entidad como algo inherente a la cultura organizacional y no solamente como una
prctica focalizada de manera exclusiva en la difusin de mensajes informativos;
entendiendo, que la comunicacin es la forma concreta de como se expresa la
cotidianidad de la cultura de la entidad.
La Comunicacin Informativa es uno de los mecanismos de apertura que deben
implementar las entidades y que facilita la participacin de la ciudadana en la
gestin pblica.
La publicidad de la informacin y la interlocucin con la ciudadana y las partes
interesadas es una condicin necesaria para que se realicen los principios de la
democracia participativa y de Democratizacin de la Administracin Pblica, tal
como lo establece el captulo VIII de la Ley 489 de 1998, ya que la informacin es
la base de la participacin. Un ciudadano bien informado sobre la gestin
institucional podr utilizar otras herramientas de participacin ciudadana para
involucrarse en la gestin (Ver poltica de Democratizacin de la Administracin
Pblica, Art. 7 del Decreto 3622 de 2005).
El manejo de la informacin de las entidades hacia la ciudadana y las partes
interesadas supone la implementacin de diversos mecanismos y estrategias que
faciliten el acceso a la informacin sobre deberes y derechos de los ciudadanos y
los servicios a los que puede acceder en su relacin con la entidad, por ejemplo
publicar programas y proyectos a desarrollar, publicitar documentos de inters,
difundir informacin sobre contratos, realizar campaas de comunicacin con sus
usuarios y garantizar el uso de mecanismos legales para ejercer el derecho a la
participacin ciudadana.
95
Como un elemento adicional que facilita la Comunicacin Informativa entre las

entidades y las partes interesadas se deben adelantar estrategias permanentes de
rendicin de cuentas a la ciudadana, a travs de las cuales se responda
pblicamente por las funciones encomendadas, los recursos, los planes,
programas y servicios asignados por la Constitucin y las Leyes.
Responsables:

Equipo MECI
Ley 489 de 1998.
Ley 850 de 2003.
Instrumentos Tcnicos emitidos por el DAFP.
Gua para la Evaluacin de la Gestin Pblica: herramienta para el ejercicio del
control social.
Gua de Rendicin de Cuentas de la Administracin Pblica a la Ciudadana.
Serie Documentos de Consulta: Plan Nacional de Formacin para el Control Social
a la Gestin Pblica.
2.3.3 Medios de Comunicacin
Elemento de Control que se constituye por el conjunto de procedimientos,
mtodos, recursos e instrumentos utilizados por la entidad pblica, para garantizar
la divulgacin, circulacin amplia y focalizada de la informacin y de su sentido,
hacia los diferentes grupos de inters.
A partir de las polticas fijadas en materia de Comunicacin Organizacional e
Informativa, la entidad debe establecer mecanismos internos y externos para
socializar la informacin generada, esto es, disear un Plan de Medios de
Comunicacin.
En este Plan se definen los medios de comunicacin de carcter permanente para
que la ciudadana y partes interesadas conozcan lo que se planea y se ejecuta, y
puedan realizar el seguimiento correspondiente; los medios adems, permiten la
necesaria realimentacin que genere unidad de criterio, de conviccin o de
mejoramiento, si es del caso.
Responsables:

Equipo MECI

componente:
96
Componente Comunicacin Pblica

Este componente busca generar en la entidad y los grupos de inters internos y
externos una relacin de comunicacin que facilite el cumplimiento de sus objetivos
dndole una dimensin estratgica, involucrando los diferentes niveles y procesos de
la misma.
Tiene tres aspectos a desarrollar relacionados en primer lugar con la manera como se
maneja el proceso comunicativo en la entidad, contemplado en el elemento de control
comunicacin organizacional; en segundo lugar relacionado con la manera como la
entidad da cumplimiento a su responsabilidad de facilitar el acceso a la informacin
tanto a la ciudadana como a los servidores de la entidad; y en tercer lugar los medios
a canales que utiliza para lograr que el proceso comunicativo realmente realimente no
solo a los interesados sino a la entidad en si misma.
Entre las diferentes temticas que se tienen en cuenta se destacan promover la
participacin ciudadana, la rendicin de cuentas a la ciudadana y el control social
como mecanismos que permiten reorientar el quehacer institucional.
Los componentes de ambiente de control y comunicacin pblica tienen una relacin
sistmica, ya que ellos se retroalimentan a travs de actividades desarrolladas tales
como procesos de induccin y reinduccin, el ideario tico, el estilo de direccin, entre
otras actividades realizadas.
En este sentido se entiende que el componente de comunicacin pblica tiene dos
finalidades:
1.
2.
La primera orientada a garantizar el suministro de informacin oportuna y

necesaria al interior de la entidades entre los directivos y los servidores y entre
las diferentes reas y servidores, para dar a conocer los objetivos estratgicos, la
misin institucional as como las acciones, proyectos y decisiones con el fin de
fortalecer la confianza e imagen institucional y lograr la identificacin de los
funcionarios con los propsitos de la entidad para el desarrollo de los procesos,
las actividades y el suministro de productos o servicios propias de cada
institucin.
La segunda es generar transparencia y garantizar la participacin ciudadana y el
control social en las decisiones de la gestin institucional. Esto es, a travs del
suministro de informacin, de su difusin o divulgacin, pero tambin de la
interlocucin directa con los ciudadanos, usuarios, organizaciones sociales,
proveedores y grupos de inters.
Democratizacin de la administracin pblica:

Todas las entidades y organismos de la Administracin Pblica tienen la obligacin
de desarrollar su gestin acorde con los principios de democracia
participativa y democratizacin de la gestin pblica.
Entre otras, podrn realizar las siguientes acciones:
1. Convocar audiencias pblicas.
2. Incorporar a sus planes de desarrollo y de gestin, las polticas y programas
encaminados a fortalecer la participacin ciudadana.
97
3. Difundir y promover los mecanismos de participacin y los derechos de los

ciudadanos.
4. Incentivar la formacin de asociaciones de intereses para representar a los
usuarios y ciudadanos.
5. Aplicar mecanismos de retroalimentacin que brinden transparencia al ejercicio de
la funcin administrativa.
6. Facilitarle a los ciudadanos la vigilancia a la gestin pblica y sus resultados.
Comunicacin Organizacional.
A travs de este elemento se pretende la difusin a todos los servidores de la
informacin que se genera en la entidad relacionada con los objetivos, las estrategias,
los planes, los programas, los proyectos y la gestin. As mismo, busca generar una
imagen corporativa que convoque a sus servidores fortaleciendo el compromiso, la
transparencia y el clima laboral.
Este elemento contempla la existencia de un proceso o plan de comunicacin interna
que facilite la circulacin de la comunicacin en varias direcciones fortaleciendo as el
desarrollo de los procesos y el logro de los objetivos
Induccin a funcionarios
Busca facilitar la toma de decisiones favoreciendo el clima laboral en las
organizaciones, por ello es importante que las entidades establezcan mecanismos que
permitan examinar la efectividad de las polticas formuladas, la difusin de las mismas
y la informacin en la entidad pblica; buscado establecer si se han dado a conocer
con claridad los objetivos, las estrategias, los planes, los programas, los proyectos y
la gestin de operaciones hacia los cuales se enfoca el accionar de la entidad. Para
ello las entidades pueden hacer uso de encuestas, entrevistas, lluvia de ideas o
actividades ldicas entre otras. Polticas que pueden estar documentadas en el
manual de operaciones o en el plan de comunicacin entre otros.
A manera de ejemplo, las entidades pueden considerar el siguiente esquema para la
formulacin de una Poltica de Comunicacin.
POLTICA DE COMUNICACIN INSTITUCIONAL INTERNA
La Alcalda Municipal de Puerto Lejsimos como formulador de polticas pblicas,
mantendr la participacin e integracin de todos los procesos, procedimientos a
travs de una comunicacin interna, para que todo el personal y en todos los niveles
se conozcan los planes, programas y objetivos a alcanzar y su grado de participacin,
mediante el Subproceso de Comunicacin y el plan de comunicaciones.
Comunicacin Informativa
El elemento de control busca garantizar la interaccin de la entidad con las partes
interesadas, facilitando el suministro de informacin relacionada con su
funcionamiento, gestin y resultados en forma amplia y transparente, generando
confianza.
Es decir es un mecanismo que facilita la participacin de la ciudadana en la gestin
pblica, la publicidad de la informacin y la interlocucin con la ciudadana y las partes
98
interesadas es una condicin necesaria para que se realicen los principios de la

democracia participativa.
Para lograr una buena comunicacin con la ciudadana, la entidad debe establecer
estrategias tendientes a fortalecer la divulgacin de aspectos tales como los deberes y
derechos de los ciudadanos y los servicios a los que puede acceder en su relacin con
la entidad; as mismo publicar programas y proyectos a desarrollar, documentos de
inters, difundir informacin sobre contratos, realizar campaas de comunicacin con
sus usuarios y garantizar el uso de mecanismos legales para ejercer el derecho a la
participacin ciudadana, entre otros.
A continuacin a manera de ejemplo se presenta una poltica de comunicacin
externa:
POLTICA DE COMUNICACIN INSTITUCIONAL EXTERNA
En la Alcalda de Puerto Lejsimos se establece como poltica de comunicacin
informativa a nivel externo que el Alcalde del Municipio es la nica autoridad que podr
informar a los medios de comunicacin a nivel nacional e internacional sobre las
actividades, polticas, directrices; resultados de gestin emanadas de la entidad, y solo
l podr delegar en un directivo del mismo nivel dicha funcin
Toda informacin que se vaya a divulgar en los diferentes eventos (congresos,
seminarios, foros, mesas redondas) y que tenga que ser difundida por un servidor
distinto al Seor Alcalde debe contar con el visto bueno del Despacho del Alcalde,
para garantizar su coherencia con el direccionamiento institucional.
Los informes que requieran las instituciones y los organismos de control en los que se
presente la gestin institucional, deber contar con el visto bueno, del lder del
proceso correspondiente y deber ser firmado por el Alcalde Municipal o el lder de
proceso correspondiente, de acuerdo con los procedimientos establecidos por las
instituciones y organismos en mencin.
Para garantizar el cumplimiento de los plazos y objetivos de los informes que debe
presentar la entidad a los diferentes grupos de inters, las entidades deben tener una
relacin de todos los informes que presentan y la ubicacin de los mismos dentro de la
entidad, para facilitar la consulta, ejemplo:
A continuacin se presentan de manera detallada los diferentes informes que presenta
la entidad y que son requeridos por las diferentes instituciones y organismos de
carcter gubernamental:
Informe al Concejo Municipal: Se encuentra ubicado en el archivo de gestin de la

Oficina Asesora de Planeacin.
Rendicin Anual de Cuentas: Se encuentra ubicado en el archivo de gestin de la

Oficina Asesora de Planeacin.
Informe Ejecutivo Anual de Control Interno: Se encuentra ubicado en el archivo de

gestin de la Oficina de Control Interno.
Plan Municipal de Desarrollo Administrativo: Se encuentra ubicado en el archivo de

gestin de la Oficina Asesora de Planeacin.
99
Control Interno Contable; Eventual, cinco das hbiles siguientes a la fecha en que
se detecten desviaciones significativas. anual, a ms tardar el 16 de febrero de
cada vigencia con el ejecutivo anual de Control Interno, que es presentado al
Director o Representante Legal, con el Informe Ejecutivo Anual se debe enviar a la
Contralora General de la Repblica y a la Contadura General de la Nacin. Se
encuentra en el archivo de gestin de la oficina de Control Interno.
Reportes del Sistema nico de Informacin de Personal Se realizan los reportes

mensualmente sobre movimientos de personal, mediante acceso al sistema. Se
encuentra disponible en el Sistema nico de Informacin de Personal (SUIP)
Fondo Nacional del Ahorro (FNA): Mensualmente se reportan cesantas y se

elabora un reporte anual, en el sistema REPORTEM del FNA. Se encuentra en el
archivo de gestin del Grupo de Gestin Humana.
Informe Servicio Operativo de Informacin (SOI): Reporte y pago de aportes a

seguridad social y parafiscales. Lo efecta mensualmente el Grupo de Gestin
Humana en el aplicativo del Ministerio de Proteccin Social.
Ejecucin Presupuestal Mensual: Se encuentra en el SIIF (Sistema Integrado de

Informacin Financiera) y Pgina Web Gestin Administrativa. y Financiera.
Ejecucin del PAC (Programa Anual Mensualizado de Caja): Se encuentra en el

SIIF (Sistema Integrado de Informacin Financiera) y en la carpeta electrnica
\\Yaksa\Indicadores_SGC_ALCALDIA DE XX.
Comisin Legal de Cuentas Cmara de Representantes: Se encuentra en el

archivo de gestin Grupo de Gestin Financiera.
Estados Financieros trimestrales y uno de cierre con notas a los mismos para la
Contadura General de la Nacin: Se encuentra en xxxxxxx y en el rea de
contabilidad de la Alcalda.
Exgeno para la DIAN Retenciones efectuadas: Se encuentra en la DIAN y rea

de Pagadura de la Alcalda.
Exgeno para la Secretara de Hacienda Retenciones de ICA (Impuesto de

Industria y Comercio): Se encuentra en la Secretara de Hacienda Distrital y rea
de Pagadura de la Alcalda.
Encuesta Balanza de Pagos Banco de la Repblica: Se encuentra en

bpservicios@banrep.gov.co y rea de Presupuesto de la Alcalda.
Boletn de Deudores Morosos con corte a 31 de mayo y 30 de noviembre, remitido

en junio y diciembre: Se encuentra en la pgina www.contaduria.gov.co Boletn
Deudores Morosos y rea de Contabilidad de la Alcalda.
Informacin Externa que se publica a travs de la pgina Web

En cumplimiento de la poltica de gobierno en lnea la informacin externa, de la
Alcalda utiliza como mecanismo de comunicacin para mantener informada a la
ciudadana, los servidores pblicos, instituciones y dems grupos interesados la
pagina Web de la Entidad.
100
Informacin sobre programas, proyectos, obras, contratos y administracin de los

recursos
La entidad realiza el Plan Indicativo Sectorial de acuerdo con los compromisos del
Plan Nacional y Departamental de Desarrollo. Esta informacin permite que los
clientes y otras partes interesadas conozcan sobre el cumplimiento y avance de los
mismos. Esta informacin se encuentra disponible en la pgina Web de la Alcalda, en
la
seccin
de
Nuestra
Entidad
Direccionamiento
Estratgico
http://www.XXX.gov.co/listar_Seccion_Completa.asp?IdPublicacion=70&IdDependenci
a=1200 y en la pgina del Sistema de Gestin y Seguimiento a las metas de la
Alcalda.
La informacin de los contratos que realiza la Alcalda se encuentra publicada en la
pgina Web www.XXX.gov.co. Esta informacin tambin, se encuentra publicada en
el Portal nico de Contratacin http://www.contratos.gov.co/, de acuerdo a las
normatividad legal vigente.
A nivel interno se cuenta con Sistema de informacin que le permiten registrar los
planes, programas y proyectos, hacer seguimiento y evaluacin a los mismos, el cual
se denomina XXX -Sistema de Planeacin del Municipio y est disponible en XXXXX.
Rendicin anual de cuentas con la intervencin de los distintos grupos de inters,
veeduras y ciudadana.
La Alcalda Municipal realiza la audiencia de rendicin de cuentas anualmente de
acuerdo a los parmetros establecidos en la gua para el Desarrollo de la Audiencia de
Rendicin de Cuentas del Municipio. Este informe puede ser consultado en el archivo
de gestin de la Oficina Asesora de Planeacin.
Publicacin de los trmites y formularios oficiales a travs de medios electrnicos (Ley
962 de 2005)
Los trmites y formularios que los clientes de la Alcalda deben diligenciar se
encuentran debidamente publicados en la pagina Web www.XXX.gov.co y en la pgina
Web de Gobierno en lnea.
Medios de Comunicacin
Este elemento pretende establecer cuales son los canales utilizados para facilitar la
interrelacin de la entidad con los grupos interesados con el fin de garantizar que
estos faciliten el acceso de una informacin, oportuna, confiables e integra que
fortalezca la confianza y credibilidad de la ciudadana en la entidad pblica.
Para ello la entidad requiere contar con reas de Atencin al usuario que facilite el
acceso a la informacin sobre los servicios que ofrece la entidad por ejemplo:
La Alcalda Municipal de Puerto Lejsimos cuenta con el grupo de Atencin al Cliente,
creado mediante la resolucin XXX del XX de enero de XXX. Este grupo brinda
orientacin y asesora general a nuestros clientes. Dependiendo de la complejidad de
la consulta, la misma se puede direccionar para ser atendida por el rea
correspondiente. En caso de que la consulta no sea de competencia de la Alcalda, se
redirecciona a la entidad u organismo competente.
101
Medios de acceso a la informacin con que cuenta la entidad: Los medios de

acceso a la informacin con los que cuenta la entidad se encuentran relacionados en
el Plan de Comunicaciones, el cual puede ser consultado en XX.
Polticas de Operacin del Subproceso
Puerto Lejsimos.
de Comunicacin de la Alcalda de
Las decisiones adoptadas en Comit Directivo que sean de carcter general,

deben ser comunicadas por los Directivos, jefes y/o coordinadores a sus equipos
de trabajo.
Cada Directivo, jefe y/o coordinador debe reunir a su equipo de trabajo y constatar
que exista unidad de criterio en la informacin suministrada por los servidores
pblicos de la entidad en las asesoras y capacitaciones brindadas a los clientes y
partes interesadas.
Para la elaboracin de comunicados internos y externos, circulares internas y
externas, presentaciones en power point, actas de reuniones y listado de
asistencia a eventos internos y externos debe utilizarse los formatos establecidos
en la Gua para elaboracin o actualizacin de documentos
Las comunicaciones oficiales de la Alcalda se firmarn segn la responsabilidad

establecida en la Gua para elaboracin y/o actualizacin de documentos, la cual
puede ser consultada en el rea de correspondencia\Norma Fundamental.
Para la gestin de las comunicaciones oficiales (Circulares internas y/o externas,

comunicados internos y/o externas), los servidores ejecutarn el procedimiento
XXXX Denominado XXXX, el cual se encuentra disponible en la Carpeta
Compartida Calidad.
Al contestar las lneas telefnicas directas y las extensiones se debe saludar de

forma cortes seguido con el nombre del rea y el servidor que responde al
telfono.
102
ASPECTO A
COMUNICAR
QUIEN COMUNICA
Misin,
Visin
Objetivos
Institucionales
Director / Comit
Directivo / Oficina
Asesora
de
Planeacin / Grupo
de Gestin Humana
Cdigo de Principios
y Valores
Grupo de Gestin
Humana Comit de
Valores
Planes, programas,
proyectos
y
estrategias
Director
Directivo
Comit
Identificacin
Clientes y
Interesadas
Director /
Directivo/
Asesora
Planeacin
Comit
Oficina
de
Identificacin de las
Necesidades
y
Expectativas
de
Nuestros Clientes
Director /
Directivo/
Asesora
Planeacin
Comit
Oficina
de
Identificacin de
Nuestros Productos
Director / Comit
Directivo/ Oficina
Asesora de
Planeacin
de
Partes
PLAN DE COMUNICACIONES
A QUIN LE
CUNDO COMUNICA
ESTRATEGIAS Y MEDIOS
COMUNICA
Integrantes de
En la induccin y
las respectivas reinduccin.
reas
Al Implementar el SGC Reuniones, Boletn Informativo ,
y MECI, al realizar la Folletos, Protector de Pantalla,
planeacin anual y Aplicativo XXX
cada vez que haya
actualizaciones.
Integrantes de
En la induccin y
las respectivas reinduccin.
reas
Actividades
de
Correo
electrnico,
Folletos,
socializacin
y
Carteleras institucionales, Sistema
difusin.
de
Sonido
Interno,
Boletn
Al Implementar el SGC
Informativo , Carpeta de Calidad
y MECI, y cada vez
que
haya
actualizaciones.
Aplicativo XXX - Plan de Desarrollo
Al
realizar
la
Integrantes de
AdministrativoSeguimiento
a
planeacin anual, a
las respectivas
metas
gubernamentales,
travs del Aplicativo
reas
seguimiento
a
proyectos
de
XXX
inversin
Integrantes de
las respectivas
reas
Integrantes de
las respectivas
reas
Integrantes de
las respectivas
reas
y MECI, y cada vez
que
haya
actualizaciones.
y MECI, y cada vez
que
haya
actualizaciones.
y MECI, y cada vez
que haya
actualizaciones.
Comits,
Reuniones,
Folletos,
Correo electrnico de Calidad .
Boletn Informativo , Manual de
Calidad
Comits,
Reuniones,
Folletos,
Correo electrnico de Calidad,.
Boletn Informativo, Manual de
Calidad, informe percepcin del
cliente interno y externo.
Comits, Reuniones, Folletos,
Correo electrnico de Calidad ,.
Boletn Informativo , Manual de
Calidad
REGISTRO
Listado de asistencia a
Reuniones. Boletines y
Aplicativo XXX
Correo
electrnico,
Archivos Electrnicos,
Fotos,
compromiso
firmado
por
cada
funcionario
Aplicativo
Aplicativo,
XXX,
Acta de Comit o
Reunin,
Archivos
Electrnicos. Carpeta
disponible en red de
Calidad
Acta de Comit o
Reunin,
Archivos
Electrnicos. Carpeta
Calidad
Acta de Comit o
Reunin, Carpeta
Calidad
103
ASPECTO A
COMUNICAR
Poltica, Directrices y
Objetivos de Calidad
Identificacin de los
Mapa de Procesos
ASPECTO A
COMUNICAR
Director / Comit
Directivo/ Oficina
Asesora de
Planeacin
Director /
Representante de la
Direccin / Comit
Directivo/ Oficina
Asesora de
Planeacin
Director /
Representante de la
Direccin / Comit
Directivo/ Oficina
Asesora de
Planeacin
Polticas de
Operacin
Director / Comit
Directivo/ Oficina
Asesora de
Planeacin
Poltica, Directrices y
Director / Comit
Directivo/ Oficina
Asesora de
Planeacin
PLAN DE COMUNICACIONES
ASPECTO A
ASPECTO A
ASPECTO A COMUNICAR
COMUNICAR
COMUNICAR
Integrantes de
Al Implementar el SGC Comits, Reuniones, Folletos,
las respectivas y MECI, y cada vez
Correo electrnico. Boletn
Informativo , Protector de Pantalla,
reas
que haya
Manual de Calidad
actualizaciones.
Integrantes de
las respectivas Al Implementar el SGC Comits, Reuniones, Folletos,
reas
y MECI, y cada vez
Correo electrnico de Calidad.
que haya
Boletn Informativo , Protector de
actualizaciones.
Pantalla, Manual de Calidad
Integrantes de
las respectivas
reas
Integrantes de
las respectivas
reas
Integrantes de
las respectivas
reas
y MECI, y cada vez
que haya
actualizaciones.

Correo electrnico de Calidad.
Boletn Informativo , Protector de
Pantalla, Manual de Calidad
y MECI, y cada vez
que haya
actualizaciones.
Comits, Reuniones, Correo

electrnico de Calidad, Carpeta
disponible en red de Calidad
y MECI, y cada vez
que haya
actualizaciones.

Correo electrnico. Boletn
Informativo , Protector de Pantalla,
Manual de Calidad
ASPECTO A
COMUNICAR
Acta de Comit o
Reunin, Carpeta
Calidad
Acta de Comit o
Reunin, Carpeta
Calidad
Acta de Comit o
Reunin, Carpeta
Calidad
Acta de Comit o
Reunin, Manual de
Operaciones, Carpeta
Calidad , y Archivos
Electrnicos
Acta de Comit o
Reunin, Carpeta
Calidad
104
Subsistema de Control de Evaluacin.

Conjunto de Componentes de Control que al actuar interrelacionadamente, permiten
valorar en forma permanente la efectividad del Control Interno de la entidad pblica; la
eficiencia, eficacia y efectividad de los procesos; el nivel de ejecucin de los planes y
programas, los resultados de la gestin, detectar desviaciones, establecer tendencias
y generar recomendaciones para orientar las acciones de mejoramiento de la
Organizacin Pblica.
El Subsistema de Control de Evaluacin desarrolla mecanismos de medicin,
evaluacin y verificacin, necesarios para determinar la eficiencia y eficacia del
Sistema de Control Interno en la realizacin de su propsito de contribuir al
cumplimiento de los objetivos de la entidad; si todas las operaciones se realizan de
conformidad con los principios de la funcin pblica establecidos en la Constitucin
Poltica, la ley y las polticas trazadas por la direccin en atencin a las metas u
objetivos previstos.
A partir de los resultados de la evaluacin a la efectividad del Sistema de Control
Interno, al conjunto de planes, programas, proyectos, objetivos y metas previstas por
la entidad, se deben incorporar en la planificacin corporativa, acciones de
mejoramiento continuo de la organizacin, as como las recomendaciones producto de
la vigilancia que realiza el rgano de control fiscal.
La Constitucin Poltica establece que la funcin del control fiscal la ejerce la
Contralora General de la Repblica, la cual vigila la gestin fiscal de la Administracin
Pblica y de los particulares o entidades que manejen fondos de la Nacin.
Las deficiencias encontradas y las recomendaciones sugeridas en las diferentes
instancias de evaluacin, incluyendo las emitidas por los rganos de control del
Estado, deben ser acogidas por el servidor responsable y/o por el nivel de
administracin o direccin correspondiente.
El Subsistema se estructura bajo tres Componentes:
Autoevaluacin.
Evaluacin Independiente.
Planes de Mejoramiento.
3.1
Componente Autoevaluacin
Conjunto de Elementos de Control que al actuar en forma coordinada en la entidad

pblica, permite en cada rea organizacional medir la efectividad de los controles en
los procesos y los resultados de la gestin en tiempo real, verificando su capacidad
para cumplir las metas y los resultados a su cargo y tomar las medidas correctivas
que sean necesarias al cumplimiento de los objetivos previstos por la entidad.
105
INSUMOS
PRODUCTOS
Competencias Constitucionales y
legales y normas vigente
Informes de autoanlisis para el

mejoramiento de los controles del
Proceso, Dependencia y la Entidad
Ambiente de control
Direccionamiento Estratgico
Lineamientos claros para la
accin y el desempeo
Procesos estandarizados para la
ejecucin de la Misin de la entidad
Controles inmersos en los

procesos
SUBSISTEMA DE CONTROL
DE EVALUACIN
Componente: AUTOEVALUACIN
Acciones de mejoramiento para los

controles del proceso, Dependencia y la
Entidad
Elementos:
* Autoevaluacin del control
* Autoevaluacin de gestin
Mecanismos de monitoreo a la
operacin
Acciones de autoanlisis de los gestin

realizada del proceso, la Dependencia y
la Entidad
Instrumento general integrador para la

Acciones de mejoramiento de la gestin

del proceso, la Dependencia y la Entidad
Informacin
Comunicacin
Ilustracin 9. Insumos y productos del Componente Autoevaluacin
Una vez efectuado el diseo e implementacin de los elementos de control,

orientados a controlar los procesos de la entidad, deber emprenderse en forma
paralela el diseo e implementacin de los mecanismos de verificacin que permitan
determinar la eficiencia y eficacia de los controles, el logro de los resultados de cada
proceso y el buen desempeo de los servidores que llevan a cabo la ejecucin de las
operaciones.
La Autoevaluacin evala los controles y monitorea la operacin de la entidad a travs
de la medicin de los resultados generados por los procesos, evaluando su diseo y
operacin en un perodo de tiempo determinado, por medio de la medicin y el
anlisis de los indicadores, cuyo propsito es tomar las decisiones relacionadas con la
correccin o el mejoramiento del desempeo. Cuenta con los siguientes elementos:
Autoevaluacin del Control.
Autoevaluacin de la Gestin.
106
3.1.1 Autoevaluacin del Control

Elemento de Control que basado en un conjunto de mecanismos de verificacin y
evaluacin, determina la calidad y efectividad de los controles internos a nivel de los
procesos y de cada rea organizacional responsable, permitiendo emprender las
acciones de mejoramiento del control requeridas.
La Autoevaluacin del Control debe verificar la existencia de cada uno de los
elementos de control as como evaluar su efectividad en los procesos, reas
responsables y la entidad. Se convierte en un proceso peridico, en el cual participan
los servidores que dirigen y ejecutan los procesos, segn el grado de responsabilidad
y autoridad para su operacionalizacin.
La Autoevaluacin del Control debe verificar la efectividad del Sistema de Control
Interno para procurar el cumplimiento de los planes, metas y objetivos previstos,
constatando que el control est asociado a todas las actividades de la entidad y que
se apliquen a los mecanismos de participacin ciudadana. Se convierte en un proceso
peridico en el cual participan los servidores.
Toma como base los parmetros de evaluacin incluidos en la definicin de cada uno
de los elementos del control interno, as como la existencia de controles que se dan
en forma espontnea en la ejecucin de las operaciones y en la toma de decisiones.
Una vez aplicada la encuesta se deben analizar los resultados de la Autoevaluacin del
Control y adoptar las acciones correspondientes para asegurar el funcionamiento del
Sistema de Control Interno
Responsables:
Equipo MECI.
A continuacin se presenta el Instrumento de Seguimiento a la implementacin:
CONCEPTO
RANGO
Cumplimiento
90% 100%
60% 89%
0 - 59%
Incumplimiento Medio
Incumplimiento Alto
CUESTIONARIO SEGUIMIENTO A LA IMPLEMENTACIN DEL MECI Y DE LA NTCGP
1000:2004 EL DAFP AUTORIZA LA UTILIZACIN LIBRE DE ESTA HERRAMIENTA PERO NO SE
PODRA UTILIZAR COMERCIALMENTE NI ARRENDARLA NI ENAJENARLA.
1.Subsistema: Control Estratgico
1.1Componente: Ambiente de Control
1.1.1 Elemento: Acuerdos, Compromisos y Protocolos ticos
Indique, el documento que contiene los principios y valores ticos de la entidad :
107
a) No se ha elaborado
b) Se encuentra en proceso de elaboracin
c) Se adopt oficialmente
Solo si ya se adopt, indique:
Fue construido de manera participativa con los servidores de la entidad
Ha sido socializado a todos los servidores
1.1.2 Elemento: Desarrollo del Talento Humano
Indique, el Manual de Funciones y Competencias Laborales de la entidad:
Contempla el propsito principal de cada empleo de la planta de personal
Incluye las competencias requeridas para el desempeo de cada empleo
Indique, el proceso de formacin y capacitacin en la entidad:
Est basado en un diagnstico institucional de necesidades de capacitacin
Incluye la formulacin y aprobacin de un plan institucional de capacitacin para la
vigencia 2008
Contempla la evaluacin de los resultados del plan de capacitacin correspondiente a la
vigencia 2007
El programa de induccin se aplic dentro de los plazos determinados por la
norma
El programa de reinduccin se aplic en respuesta a cambios organizacionales,
tcnicos o normativos segn las necesidades
Indique, el Programa de Bienestar de la entidad:
Est basado en un diagnstico institucional
Se adopt un plan de bienestar para la vigencia 2008
Tiene cobertura del 100% de los servidores de la entidad
Contempla la evaluacin de los resultados del Programa correspondiente a la vigencia
2007
Incluye la medicin del Clima Laboral por lo menos una vez en los dos ltimos aos
Indique, el programa de incentivos de la entidad:
Incluye la formulacin de planes de incentivos a los servidores para la vigencia 2008
Contempla la evaluacin de la ejecucin del plan de incentivos correspondiente a la
vigencia 2007
El manejo de la gerencia pblica en la entidad incluye:
Procesos de seleccin meritocrtica para el ingreso a los empleos gerenciales
Definicin de los perfiles y las competencias laborales de los empleos gerenciales
Definicin y seguimiento al cumplimiento de las metas del nivel directivo
El Sistema de evaluacin del desempeo de la entidad contempla:
Procesos de evaluacin del desempeo acorde con al normatividad que rige para la
entidad.
Correspondencia entre las metas individuales con las metas del rea o del proceso al
que pertenece el servidor
Retroalimentacin sobre el desempeo individual de los servidores
Formulacin de acciones de mejoramiento individual
Seguimiento al desarrollo y efectividad de las acciones de mejoramiento individual
Documentacin de las acciones de mejoramiento individual y los resultados de su
seguimiento
Adicionalmente, solo para entidades que se regulan por la ley 909 de 2004,
verifique:
108
Se formul el Plan Institucional de Formacin y Capacitacin con participacin de la

Comisin de Personal
Los contenidos del plan de capacitacin estn enmarcados dentro de las reas
temticas definidas en el Plan Nacional de Formacin y Capacitacin
Se realizan programas de Proteccin y Servicios Sociales
El Programa de Incentivos contempla por lo menos seis de los incentivos sealados en
el artculo 33 del Decreto 1567 de 1998
Se tiene reglamentado el proceso para la seleccin y premiacin de los Equipos de
Trabajo
Se ha adoptado el mtodo para la suscripcin y evaluacin de los acuerdos de gestin
Se suscriben los acuerdos de gestin con el 100% de los gerentes pblicos de la entidad
Cada acuerdo de gestin contiene cronogramas, responsabilidades, metas e indicadores
Se han evaluado los acuerdos de la vigencia 2007
Se utilizan los resultados de los acuerdos de gestin como referente para realizar la
evaluacin individual de los servidores a cargo de los gerentes pblicos
1.1.3 Elemento: Estilo de Direccin
Elemento que se evaluar a partir de la evaluacin de los 28 elementos restantes
1.2 Componente: Direccionamiento Estratgico
1.2.1 Elemento: Planes y Programas
Indique, el (los) documento(s) que contiene(n) el esquema de planeacin
institucional:
a) No se ha elaborado
b) Se encuentra en proceso de elaboracin
c) Se adopt oficialmente
Solo si ya se adopt, indique:
Contempla la misin y visin institucional
Contempla las polticas y objetivos institucionales
Contempla acciones, cronogramas, responsabilidades y metas acordes con el quehacer
misional de la entidad
Contempla herramientas de seguimiento y evaluacin que midan el cumplimiento de
metas (indicadores)
Dicho esquema es coherente con el presupuesto anual y plurianual de la entidad
Dicho esquema es coherente las necesidades de la ciudadana
Adicionalmente, solo para entidades que adoptaron la NTCGP 1000: 2004:
La poltica de calidad de la entidad responde al direccionamiento estratgico
La poltica de calidad toma en cuenta las expectativas de los usuarios
La poltica de calidad refleja el compromiso de la entidad por el mejoramiento continuo
Los objetivos de calidad son coherentes con la poltica de calidad
1.2.2 Elemento: Modelo de Operacin por Procesos
Indique, el modelo de operacin por procesos de la entidad :
a) No se ha diseado
b) Identifica y clasifica los procesos
c) Caracteriza los Procesos
d) Define el mapa de procesos (secuencia e interaccin de los diferentes procesos de la
entidad)
Solo si ya se tiene el mapa de procesos:
Procesos aplicados en el desarrollo de la gestin institucional
109
Puntos de control definidos

Evaluacin de los objetivos de los procesos, a partir de los indicadores definidos para
cada uno
1.2.3 Elemento: Estructura Organizacional
Indique, la Estructura organizacional de la Entidad:
Facilita el desarrollo de los procesos
Es coherente con la planta de empleos y el manual de funciones y de competencias
laborales
Indique, el Manual de Funciones y Competencias Laborales de la entidad:
Contempla el propsito principal de cada empleo de la planta de personal
Incluye las competencias requeridas para el desempeo de cada empleo
1.3 Componente: Administracin del Riesgo
Para cada una de los elementos de la administracin del riesgo, verifique que:
1.3.1 Elemento: Contexto Estratgico
Se identificaron los factores internos de riesgo
Se identificaron los factores externos de riesgo
Se analiz y utiliz el contexto estratgico como fundamento para el manejo del riesgo
Se definieron los parmetros para adelantar el proceso de administracin del riesgo
1.3.2 Elemento: Identificacin de Riesgos
Se identificaron los riesgos con base en el contexto estratgico
Se identificaron los riesgos con base en los objetivos de los procesos institucionales
Se establecieron las causas y efectos de los riesgos identificados
1.3.3 Elemento: Anlisis del Riesgo
Se analiz la probabilidad de ocurrencia de los riesgos
Se analiz el impacto de las consecuencias de los riesgos
Se determin la vulnerabilidad de los procesos frente a los riesgos
1.3.4 Elemento: Valoracin del Riesgo
Se definieron los controles para prevenir o mitigar el impacto de los eventos que pueden
generar riesgos para la entidad
Se documentaron los controles para prevenir o mitigar los riesgos de la entidad
Se mide la efectividad de los controles
Se priorizaron los riesgos teniendo en cuenta la efectividad de los controles
Se definieron acciones para mitigar los riesgos (ERCA)
Se elabor y socializ el Mapa de riesgos por procesos
1.3.5 Elemento: Poltica de Administracin de Riesgos
Se definieron los lineamientos para el manejo de los riesgos
Se divulgaron las Polticas del tratamiento del riesgo a los servidores de la entidad
2. Subsistema de Control de Gestin
2.1 Componente: Actividades de Control
2.1.1 Elemento: Polticas de Operacin
Indique, los lineamientos internos para la accin y desempeo institucional:
a) No se han definido
b) Se estn identificando
c) Se adoptaron oficialmente
Solo si ya se adoptaron:
110
Estn debidamente documentadas

Se han divulgado a los servidores de la entidad
2.1.2 Elemento: Procedimientos
Indique el estado actual de las actividades a travs de las cules se desarrollan los
procesos de la entidad (procedimientos):
b) Se encuentran en proceso de definicin
c) Ya se definieron
Solo si ya se definieron:
Se han adoptado por parte de los responsables de los procesos
Estn debidamente documentados
Se han divulgado entre los servidores que intervienen en el desarrollo de cada proceso
Se revisan peridicamente a fin de introducir mejoras
2.1.3 Elemento: Controles
Indique el estado actual de los controles:
c) Ya se definieron
Solo si ya se definieron
Se documentaron los controles para prevenir o mitigar los riesgos de la entidad
Se divulgaron a los servidores de la entidad
2.1.4 Elemento: Indicadores
Se definieron indicadores de eficiencia, eficacia y efectividad, que permiten medir el
avance
en
la
ejecucin
de
los
planes
y programas
Los indicadores definidos hacen parte del proceso de seguimiento y evaluacin de la
entidad
Se generan acciones correctivas o preventivas, a partir de la aplicacin de los
indicadores definidos
Se divulgaron a los servidores de la entidad
2.1.5 Elemento: Manual de Operacin
Indique el estado del Manual de Operacin de la entidad:
a) No se ha diseado y construido
b) Se encuentra en proceso de diseo y construccin
c) Se dise y construy a partir de la recopilacin e integracin de la informacin que
regula las actuaciones de la entidad
Solo si ya se dise y construy:
Se adopt oficialmente
Se divulg a los servidores de la entidad
Adicionalmente, solo para entidades que adoptaron la NTCGP 1000: 2004:
Indique el estado del Manual de Calidad de la entidad:
a) No se ha diseado y construido
b) Se encuentra en proceso de diseo y construccin
c) Se elabor bajo los lineamientos de la NTCGP 1000: 2004
Solo si ya se dise y construy:
111
Incluye el alcance del Sistema de Gestin de la Calidad, la polticas, objetivos de calidad

y el mapa de procesos
2.2 Componente: Informacin
2.2.1 Elemento: Informacin Primaria
Indique, los mecanismos para recepcin y registro de la informacin:
a) No se han establecido
b) En proceso de diseo y construccin
c) Se disearon y construyeron
Solo si ya se disearon y construyeron, tienen en cuenta:
Las sugerencias, recomendaciones, peticiones, necesidades, quejas o reclamos, que
presenta la ciudadana
Un registro sistematizado de las observaciones sobre la gestin de la entidad y los
procesos contractuales que presentan las veeduras u otros grupos de control social
Informacin suministrada por las fuentes externas (comunidad, proveedores, organismos
de control o de regulacin, organismos de cooperacin o de financiacin, otras entidades
u organismos sea pblicos o privados) como insumo base para el desarrollo de los
procesos
Acciones de consulta con distintos grupos de inters: comunidad, proveedores,
organismos de control, cooperacin, veeduras, entre otros, desarrolladas para obtener
informacin sobre necesidades y prioridades en la prestacin del servicio
2.2.2 Elemento: Informacin Secundaria
Indique, los mecanismos para organizar y procesar la informacin:
b)En proceso de diseo y construccin
Sugerencias y recomendaciones que presentan los servidores de la entidad
Informacin referente a sus recursos fsicos y tecnolgicos
Informacin referente a sus recursos humanos
Tablas de retencin documental de acuerdo con lo previsto en las normas archivsticas
Utilizacin de la informacin suministrada por las fuentes internas (manuales, informes,
actas, actos administrativos) como insumo para el desarrollo de los procesos
2.2.3 Elemento: Sistemas de Informacin
Indique, los sistemas de informacin:
b) En proceso de diseo y construccin
Sistematizacin y clasificacin de la correspondencia de manera organizada
Manejo organizado o sistematizado de los recursos fsicos y tecnolgicos
Manejo organizado o sistematizado del talento humano
Verificacin de la oportunidad y veracidad de la informacin reportada a los diferentes
sistemas gubernamentales de informacin y a los grupos de inters o veeduras
respectivas.
Procesamiento oportuno de la informacin recopilada para agilizar y facilitar los procesos
de control social por parte de las veeduras ciudadanas.
Generacin y sistematizacin de la informacin originada en las consultas externas,
presentada de manera clara y comprensible
112
2.3 Componente Comunicacin Pblica

2.3.1 Elemento Comunicacin Organizacional
Indique, la poltica de comunicacin institucional de la entidad:
a) No se ha definido
b) Se encuentra en proceso de definicin
c) Ya se defini
Solo si ya se defini, contiene:
Canales de comunicacin entre la direccin de la entidad y los dems servidores
Canales de comunicacin entre los responsables de los procesos de la entidad
Mecanismos de seguimiento y evaluacin al funcionamiento de los mismos
2.3.2 Elemento: Comunicacin Informativa
Indique, los canales de comunicacin entre la entidad y las partes interesadas:
c) Ya se definieron
Solo si ya se definieron, verifique si permiten:
Dar a conocer los informes de resultados de gestin de la entidad
Dar a conocer informacin de los programas, proyectos, obras, contratos y
administracin de los recursos
Generar espacios que propicien la retroalimentacin en las audiencias anuales de
rendicin de cuentas, con la intervencin de los distintos grupos de inters, veeduras y
ciudadana.
Trmites de competencia de la entidad, divulgados a travs de medios tecnolgicos o
electrnicos (ley 962/05)
Formularios oficiales divulgados a travs de los cuales se formaliza la prestacin de los
servicios o el desarrollo de los trmites de la entidad (ley 962/05)
Leyes, decretos, actos administrativos o documentos de inters general, publicados a
travs de medios electrnicos (ley 962/05)
Entrega a los usuarios de informacin referente a normas, funciones, servicios y trmites
de su competencia, sin el requerimiento de la presencia personal y a travs de medios
impresos, electrnicos, telefnico o por correo (ley 962/05)
Remisin de documentos solicitados a travs de correo electrnico y correo certificado
(ley 962/05)
2.3.3 Elemento: Medios de Comunicacin
Indique, los medios de comunicacin de la entidad:
c) Ya se definieron
Solo si ya se definieron , tiene en cuenta:
Mecanismos de comunicacin entre la entidad, usuarios, grupos de inters y organismos
de control.
rea de atencin al usuario que facilite el acceso a la informacin sobre los servicios que
ofrecen
Medios de acceso a la informacin de la entidad.
Publicacin de informacin a travs de medios electrnicos o fsicos
3.Subsistema Control de Evaluacin
3.1 Componente Autoevaluacin
113
3.1.1 Elemento Autoevaluacin del Control

Indique, las herramientas para realizar la autoevaluacin del control:
c) Ya se definieron
Solo si ya se definieron :
Los servidores pblicos fueron sensibilizados sobre las mismas
3.1.2 Elemento Autoevaluacin de Gestin
Indique, las herramientas para realizar la autoevaluacin de la Gestin:
c) Ya se definieron
Los servidores pblicos fueron sensibilizados sobre las mismas
Contempla un proceso de evaluacin y seguimiento documentado, con base en los
indicadores
3.2 Componente Evaluacin Independiente
3.2.1 Elemento: Evaluacin del Sistema de Control Interno
El informe ejecutivo anual de control interno se ha presentado de manera oportuna
al Consejo Asesor Nacional en materia de Control Interno
Adicionalmente verifique que el responsable del control interno en la entidad :
Realiza otros ejercicios de evaluacin sobre el desarrollo e implementacin del MECI
Informa al directivo responsable sobre las dificultades o debilidades en la
implementacin del Modelo
Hace recomendaciones resultado de las evaluaciones
Verifica las acciones correctivas y/o de mejoramiento que se aplican
3.2.2 Elemento: Auditora Interna
Determine el estado actual del Programa Anual de Auditora en su entidad:
a) No se ha definido
b) Se defini pero no se ha ejecutado
c) Se defini y se ejecuta de acuerdo con lo previsto
Slo si la respuesta es c), verifique si cumple con las siguientes condiciones:
Tiene en cuenta el procedimiento definido por la entidad, para realizar la auditoria
interna.
Dicho procedimiento debe incluir: la verificacin al cumplimiento de los objetivos de la
entidad y la normatividad que la regula; la verificacin de la eficacia, eficiencia y
efectividad de los procesos y del manejo de recursos; y la evidencia documental como
soporte fundamental para su desarrollo.
En cuanto a los informes de auditoria, indique si:
Estos se presentan basados en un soporte oportuno, claro y confiable, sustentado en las
observaciones resultado de las auditorias de gestin y/o calidad
Se les hace el seguimiento correspondiente para verificar el logro y efectividad de las
acciones correctivas o preventivas establecidas
Permiten el seguimiento de los mapas de riesgos de la entidad
Adicionalmente, solo para entidades que estn implementando la NTCGP 1000:
2004:
Incluye el desarrollo de auditorias de calidad
114
Se definieron planes de mejoramiento y/o acciones correctivas o preventivas para

eliminar las no conformidades detectadas en las auditorias de calidad
3.3 Componente: Planes de Mejoramiento
3.3.1 Elemento Plan de Mejoramiento Institucional
Indique, las herramientas (procedimientos, formatos, aplicativos etc.) para realizar
el plan de mejoramiento institucional:
c) Ya se definieron
Mejora sustancialmente el desempeo de la entidad
Atiende rigurosamente las observaciones hechas por la oficina de control interno
Contiene las estrategias para hacer frente a los hallazgos encontrados por los
organismos de control respectivos
Contiene las acciones de mejora pertinentes para el cumplimiento de los objetivos de la
entidad
Realiza una verificacin continua a las acciones establecidas para comprobar su
efectividad
3.3.2. Elemento: Plan de Mejoramiento por Procesos
Indique, las herramientas (procedimientos, formatos, aplicativos etc.) para realizar
el plan de mejoramiento por procesos:
c) Ya se definieron
Proporciona acciones de mejora para llevar a cabo la realizacin de los procesos de
manera clara y enfocada al funcionamiento exitoso de la entidad
Proporciona los mecanismos necesarios para mejorar el cumplimiento de los procesos
Guarda coherencia con el desarrollo de las estrategias de mejoramiento institucional
Cuenta con un mecanismo de contingencia en caso de presentarse fallas en algn nivel
de desarrollo de los procesos
3.3.3. Elemento: Plan de Mejoramiento Individual
Indique, las herramientas (procedimientos, formatos, aplicativos, etc.) para realizar
el plan de mejoramiento individual:
c) Ya se definieron
Permite la retroalimentacin sobre el desempeo individual de los servidores
Contiene la formulacin de acciones de mejoramiento individual
Facilita el seguimiento al desarrollo y efectividad de las acciones de mejoramiento
individual
Documenta las acciones de mejoramiento individual y los resultados de su seguimiento
4. Preguntas complementarias a la implementacin del sistema de gestin de la
Calidad (Solo diligenciada por las entidades que se encuentran dentro del alcance
de la ley 872 de 2003 -NTGP 1000:2004)
4.1 La entidad cuenta con los procedimientos exigidos por la norma en :
115
El control de documentos
El control de los registros
Las auditorias internas
El control del producto no conforme
La generacin de acciones correctivas
La generacin de acciones preventivas
4.2 Se controla los documentos requeridos por el Sistema de Gestin de la
Calidad:
Aprobando documentos antes de su emisin
Revisando y actualizando documentos cuando sea necesario
Identificando cambios y el estado de revisin actual de los documentos
Asegurando que las versiones actualizadas de los documentos se encuentren
disponibles, previniendo el uso de documentos obsoletos
Asegurando que los documentos permanecen legibles y fcilmente identificables
Asegurando que se identifiquen los documentos de origen externo y se controle su
distribucin
4.3 Se cuenta con mecanismo de control de registros que:
Proporcionen evidencia de la conformidad con los requisitos y la operacin eficaz,
eficiente y efectiva del SGC
Permanezcan legibles, fcilmente identificables y recuperables.
Sean fcilmente identificables, almacenados, protegidos, recuperados y dispuestos, y se
pueda determinar el tiempo de su retencin.
4.4 La Alta Direccin hace seguimiento del sistema de gestin de la calidad en la
entidad, por medio de:
Resultados de las auditorias
La realimentacin del cliente
El desarrollo de los procesos y la conformidad del producto y/o servicio
El estado de las acciones de seguimiento de revisiones previas efectuadas por la
direccin
Los cambios que podran afectar el sistema de gestin de la calidad
Recomendaciones para la mejora
Los riesgos identificados por la entidad
Seguimiento a la planeacin institucional
Verificacin del cumplimiento de la poltica y objetivos de calidad
Se han definido e implementado mecanismos que den a conocer a todos los
servidores de la entidad la poltica, los objetivos y directrices del Sistema de
Gestin de la Calidad
b) Se definieron pero no se implementan de acuerdo con lo previsto
c) Se definieron y se implementan de acuerdo con lo previsto
Solo si la respuesta es c), verifique:
Se ha valorado su efectividad
Han contado con la participacin del 100% de los servidores
Han contado con el apoyo y liderazgo del equipo directivo
La entidad ha optado por la certificacin en NTCGP 1000:2004 ante un organismo
acreditado por la Superintendencia de Industria y Comercio:
Cul:
116
La entidad se encuentra certificada en NTCGP 1000:2004 por un organismo

acreditado por la Superintendencia de Industria y Comercio:
Cul:
Por favor escriba su opinin y sugerencias acerca del instrumento.
Ley 87 de 1993
Ley 489 de 1998.
3.1.2 Autoevaluacin de la Gestin
Elemento de Control, que basado en un conjunto de indicadores de gestin diseados

en los Planes y Programas y en los Procesos de la Entidad Pblica, permite una
visin clara e integral de su comportamiento, la obtencin de las metas y de los
resultados previstos e identificar las desviaciones sobre las cuales se deben tomar los
correctivos que garanticen mantener la orientacin de la Entidad Pblica hacia el
cumplimiento de sus objetivos institucionales.
La Autoevaluacin de la Gestin permite el monitoreo a los factores crticos de xito
de los procesos, al detectar desviaciones que se encuentren por fuera de su rango de
gestin, permitiendo establecer las medidas correctivas que garanticen la continuidad
de la operacin y la satisfaccin de los objetivos de la entidad. Toma como base los
resultados de la medicin de los indicadores de eficiencia, eficacia y efectividad de los
procesos y los proyectos, y los compara con los parmetros fijados.
Asimismo, la autoevaluacin pretende realizar el seguimiento y control a su gestin
particular, mediante la aplicacin de los mecanismos e instrumentos de control
diseados16 y adoptados tanto en los planes como en los procesos y procedimientos.
Se hace necesario para su desarrollo, conocer las caractersticas del indicador tales
como denominacin, formulacin, descripcin, meta y periodicidad; tambin,
especificar el rango de gestin para la meta y definir el procedimiento a seguir para
buscar y reportar las causas de las desviaciones.
16
El Departamento Nacional de Planeacin basado en los artculos 343 y 344 de la Constitucin Poltica, hace
seguimiento y evala los resultados e impactos de la gestin del gobierno en cumplimiento de los objetivos de
desarrollo del pas, utilizando el Sistema Nacional de Evaluacin de Gestin y Resultados (SINERGIA).
117
Responsables:
Responsable: Equipo MECI

Servidores responsables del Proceso
.
Componente Evaluacin Independiente
Conjunto de Elementos de Control que garantiza el examen autnomo y objetivo del
Sistema de Control Interno, la gestin y resultados corporativos de la entidad pblica
por parte de la Oficina de Control Interno, Unidad de Auditoria Interna o quien haga
sus veces. Presenta como caractersticas la independencia, la neutralidad y la
objetividad de quien la realiza y debe corresponder a un plan y a un conjunto de
programas que establecen objetivos especficos de evaluacin al control, la gestin,
los resultados y el seguimiento a los Planes de Mejoramiento de la entidad.
La Oficina de Control Interno o quien haga sus veces, es la encargada de la
evaluacin independiente del Sistema de Control Interno y de proponer las
recomendaciones y sugerencias que contribuyan a su mejoramiento y optimizacin.
La independencia en la Evaluacin, se predica del examen que sobre el Sistema de
Control Interno y la gestin, realizan personas que no estn directamente involucradas
en el desarrollo de las actividades de cada proceso. La neutralidad es la cualidad que
permite conceptuar sobre el desarrollo y efectividad del Sistema de Control Interno y
la gestin sin favorecer a ningn servidor o rea organizacional. La objetividad se
relaciona con la utilizacin de un mtodo que permita observar los hechos de la
entidad y la gestin de los servidores, de tal forma que los hallazgos y conclusiones
estn soportados en evidencias.
Se ejecuta a travs de dos Elementos:
Evaluacin del Sistema de Control Interno.
Auditora Interna.
118
INSUMOS
PRODUCTOS
Competencias Constitucionales y legales

y normas vigente
Informe de recomendaciones para el mejoramiento

del Sistema de Control Interno
Ambiente de control
SUBSISTEMA DE CONTROL DE EVALUACIN
Lineamientos claros para la accin y el
desempeo
Procesos estandarizados para la
ejecucin de la Misin de la entidad
Controles inmersos en los procesos
Acciones de mejoramiento de control del proceso

de Evaluacin Independiente y Sistema de Control
Interno y la entidad
Componente: EVALUACIN
INDEPENDIENTE
Elementos:
* Evaluacin independiente al Sistema
de Control Interno
* Auditora Interna
Informe de recomendaciones para el mejoramiento

de la Gestin
Mecanismos de monitoreo a la operacin
Instrumento general integrador para la

Informacin
Comunicacin
Acciones de mejoramiento de la gestin en los

procesos de Evaluacin Independiente, del
Sistema de Control Interno y la Auditora Interna
Ilustracin 10. Insumos y productos del Componente Evaluacin Independiente
3.2.1 Evaluacin del Sistema de Control Interno

Elemento de Control, cuyo objetivo es verificar la existencia, nivel de desarrollo y el
grado de efectividad del Control Interno en el cumplimiento de los objetivos de la
entidad pblica.
La Oficina de Control Interno o quien haga sus veces es la responsable de realizar la
Evaluacin del Sistema de Control Interno observando siempre un criterio de
independencia frente a la operacin y la autonoma de los actos de la administracin.
Igualmente, la Oficina en mencin, deber presentar informes a la Direccin y al
Comit de Coordinacin de Control Interno de la Entidad, haciendo nfasis en la
existencia, funcionamiento y coherencia de los componentes y elementos que lo
conforman, con el propsito de que all se evalen, decidan y adopten oportunamente
las propuestas de mejoramiento del Sistema.
La Evaluacin del Sistema de Control Interno en forma independiente a la
administracin de la entidad toma como base el cumplimiento de los objetivos,
principios y fundamentos del Sistema de Control Interno, la existencia de los
diferentes subsistemas, componentes y elementos comprobando la efectividad de
119
cada uno de ellos y su interaccin para apoyar el cumplimiento de los objetivos de la

entidad.
Como una herramienta de apoyo a la Evaluacin del Sistema de Control Interno, la
Oficina de Control Interno o quien haga sus veces puede realizar Informes de
Evaluacin Eventuales, que permitan establecer los mecanismos para definir los
acuerdos sobre Planes de Mejoramiento, los cuales, se disean conjuntamente con
los servidores del nivel directivo responsables de los procesos y el rea
organizacional correspondiente.
Informes de Evaluaciones Eventuales Independientes: Para la elaboracin de estos
informes, se debe tener en cuenta:
Presentar por parte de la Oficina de Control Interno o quien haga sus veces, los
procedimientos que registran el trabajo, las recomendaciones propuestas
derivadas de la Evaluacin Independiente del Sistema de Control Interno, as
como los procedimientos para la socializacin de dichos resultados a los
directivos correspondientes.
Los informes, sern dirigidos a la mxima autoridad de la entidad, con copia a
los directivos responsables de cada uno de los procesos, as como al Comit
de Coordinacin de Control Interno.
Para el desarrollo de estos Informes se requieren los resultados de los
procesos de Autoevaluacin del Control, los resultados de la Evaluacin
Independiente del Control Interno y los Informes de Auditoria de perodos
anteriores y los resultados de los Planes de Mejoramiento.
Preparar el informe de Evaluaciones Eventuales Independientes de Control
Interno, cuando sea necesario realizar un examen sobre la efectividad del
Control sobre procesos o reas responsables especficas y ante
eventualidades presentadas que obliguen a ello.
Para tal fin, se sugiere utilizar el Formato 3.2.1 Informe de Evaluaciones
Eventuales Independientes de Control Interno.
120
Formato: 3.2.1 Informe de Evaluaciones Eventuales Independientes de Control Interno

Componente:
Evaluacin Independiente
Elemento:
Evaluacin Independiente del Sistema de Control Interno
Periodo:
Fecha de elaboracin:
Destinatario:
Copia a:
rea
Elemento
Proceso
Organizacional de Control
Evaluado
Responsable Evaluado
Evaluacin
de Control
Interno
Acciones de
Debilidades
Mejoramiento
encontradas
Acordadas
Seguimiento
Evaluacin
de Control
Interno
despus del
seguimiento
Las acciones de mejoramiento acordadas con los responsables de los procesos

deben hacer parte del Plan de Mejoramiento por procesos (revisar Componente
Planes de Mejoramiento).
Ley 87 de 1993
3.2.2 Auditora Interna
Elemento de Control, que permite realizar un examen sistemtico, objetivo e
independiente de los procesos, actividades, operaciones y resultados de una
Entidad Pblica. As mismo, permite emitir juicios basados en evidencias sobre los
aspectos ms importantes de la gestin, los resultados obtenidos y la satisfaccin
de los diferentes grupos de inters.
La Auditora Interna se constituye en una herramienta de retroalimentacin del
Sistema de Control Interno, que analiza las debilidades y fortalezas del control, as
como el desvo de los avances de las metas y objetivos trazados, influyentes en
los resultados y operaciones propuestas en la entidad. Su objetivo es formular
recomendaciones de ajuste o mejoramiento de los procesos a partir de evidencias,
soportes, criterios vlidos, y servir de apoyo a los Directivos en el proceso de toma
de decisiones a fin de que se obtengan los resultados esperados.
Es el segundo momento de la Evaluacin Independiente, constituyndose en una
herramienta de retroalimentacin para el Sistema de Control Interno, que examina
las debilidades y fortalezas del control en la operacin de la entidad.
Su propsito es hacer recomendaciones imparciales a partir de evidencias sobre el
grado de cumplimiento de los objetivos, los planes, los programas, proyectos y
procesos, as como sobre irregularidades y errores presentados en la operacin de
la entidad, apoyando a la Direccin en la toma de decisiones necesarias para
121
corregir las desviaciones,

correspondientes.
sugiriendo
las
acciones
de
mejoramiento
La Auditora Interna debe tener alcance en tres aspectos bsicos de evaluacin:

Cumplimiento: verifica la adherencia de la entidad a las normas constitucionales,
legales, reglamentarias y de autorregulacin que le son aplicables.
Estratgico: hace referencia al proceso mediante el cual se evala y monitorea el
desempeo de los sistemas gerenciales de la entidad. Evala el logro de los
objetivos misionales.
Gestin y Resultados: verifica las actividades relativas al proceso de gestin de la
entidad, con el fin de determinar el grado de economa, eficiencia y eficacia en el
manejo de los recursos y los controles; de los mtodos de medicin e informacin
sobre el impacto o efecto que producen los bienes y servicios entregados a la
ciudadana o partes interesadas.
El ejercicio de la Auditora Interna comprende bsicamente cuatro fases, a saber:
Planeacin, Ejecucin, Informe y Seguimiento. Su ejecucin se soporta en el
conjunto de Normas de Auditoria Generalmente Aceptadas, las cuales buscan
estandarizar los procesos auditores y formalizar el trabajo de auditora
propiamente dicho.
Las auditorias deben realizarse con base en un Programa de Auditoria Interna,
documento de trabajo detallado que se constituye en la gua para la ejecucin del
Plan de Auditora Interna por parte de la Oficina de Control Interno, o quien haga
sus veces.
Los resultados de la Auditora son comunicados al representante legal de la
entidad y a cada uno de los niveles directivos responsables para que acojan las
recomendaciones, e implementen las acciones de mejoramiento sugeridas por la
Oficina de Control Interno o quien haga sus veces.
As mismo, la Oficina de Control Interno o quien haga sus veces puede realizar
Auditorias internas a procesos, actividades u operaciones, no contempladas en el
Programa Anual de Auditoria, cuando lo determine el representante legal o las
condiciones as lo ameriten.
Ley 87 de 1993.
Normas de Auditoria Generalmente Aceptadas.
Gua Rol de las Oficinas de Control Interno, Departamento Administrativo de la
Funcin Pblica.
La Gua enunciada se puede consultar en la pgina Web: www.dafp.gov.co.
122
3.3
Componente Planes de Mejoramiento
Conjunto de Elementos de Control, que consolidan las acciones de mejoramiento

necesarias para corregir las desviaciones encontradas en el Sistema de Control
Interno y en la gestin de operaciones, que se generan como consecuencia de los
procesos de Autoevaluacin, de Evaluacin Independiente y de las observaciones
formales provenientes de los rganos de Control
El siguiente grfico ilustra los insumos requeridos para el diseo de este
Componente de Control, as como los productos que se obtienen de su operacin.
En algunos casos los productos sern tomados como insumos de otros
componentes:
INSUMOS
PRODUCTOS
Competencias Constitucionales y
legales y normas vigente
Instrumentos de apoyo al mejoramiento

de la funcin administrativa
Ambiente de control
Actividades de Control
Informacin
SUBSISTEMA DE CONTROL
DE EVALUACIN
Componente: PLANES DE
MEJORAMIENTO
Elementos:
* Institucional
* Procesos
* Individuales
Comunicacin
Autoevaluacin
Evaluacin Independiente
Hallazgos y recomendaciones de
los rganos de control
Mecanismos de seguimiento y vigilancia

al cumplimiento de los planes
Ilustracin 11. Insumos y productos del Componente Planes de Mejoramiento
El objetivo primordial del Plan de Mejoramiento es promover que los procesos

internos de las entidades se desarrollen en forma eficiente y transparente a travs
de la adopcin y cumplimiento de las acciones correctivas y a la implementacin
de metodologas orientadas al mejoramiento continuo.
La Ley 872 de 2003 por la cual se crea el Sistema de Gestin de la Calidad
complementario a los Sistemas de Control Interno y Desarrollo Administrativo, de
manera expresa consagra para el Estado Colombiano, la adopcin de acciones
correctivas y preventivas que permitan a la administracin establecer mecanismos
eficientes y oportunos que conlleven a hacer ms eficaces los procedimientos y a
mejorar el cumplimiento de sus objetivos y resultados.
Los Planes de Mejoramiento producto de la vigilancia de la gestin fiscal del
Estado ejercida por la Contralora General de la Repblica, las Contraloras
territoriales se regirn por los mtodos y procedimientos que stas prescriban. El
Plan de Mejoramiento acordado con la Contralora General de la Repblica (de
123
conformidad con la Resolucin Orgnica No. 5580 del 18 de mayo de 2004

emanado de dicho rgano y la Directiva Presidencial del 8 de septiembre de 2003),
se entiende como el conjunto de acciones que ha decidido adelantar un sujeto de
control fiscal tendientes a subsanar o corregir hallazgos negativos de orden
administrativo que hayan sido identificados en ejercicio de la Auditora
Gubernamental con Enfoque Integral con el fin de adecuar la gestin fiscal a los
principios de economa, eficiencia, eficacia, equidad o a mitigar el impacto
ambiental.
El Contralor General de la Repblica conforme a las atribuciones a este conferidas
por la Constitucin Poltica, le corresponde prescribir los mtodos y la forma de
rendir cuentas a los responsables del manejo de fondos o bienes de la Nacin e
indicar los criterios de evaluacin financiera, operativa y de resultados que debern
seguirse. Entre los mtodos prescritos por la Contralora General de la Repblica,
se encuentra el referido a la metodologa de los planes de mejoramiento.
La Auditora General de la Repblica y las contraloras territoriales les corresponde
dictar normas sobre planes de mejoramiento de las entidades sujetas de control y
vigilancia respectivas.
Las siguientes son las normas de referencia: Constitucin Poltica Art. 119, 268 y
269. Resolucin 5580 de 2004 de la Contralora General de la Repblica por la
cual se reglamenta la metodologa de los planes de mejoramiento y se modifica
parcialmente la Resolucin Orgnica 5544 de 2003. Resolucin 003 de 2005 de la
Auditoria General de la Repblica por la cual se dictan normas sobre planes de
mejoramiento de las contraloras.
Los Planes de Mejoramiento consolidan acciones derivadas de la Auditoria Interna
y de las recomendaciones generadas por la Evaluacin Independiente, tomando
como base la definicin de un programa de mejoramiento de la entidad a partir de:
Los objetivos definidos.
La aprobacin por la autoridad competente.
La asignacin de los recursos necesarios para la realizacin de los planes.
La definicin del nivel de responsabilidad.
El seguimiento a las acciones planeadas.
La fijacin de las fechas lmites de implementacin.
La determinacin de los indicadores de logro.
El seguimiento a las mejoras, con lo cual se establecen las especificaciones de
satisfaccin y confiabilidad.
En el orden Territorial, las entidades debern adoptar los lineamientos que para tal
efecto establezcan las Contraloras Territoriales.
Los Planes de Mejoramiento generados por la auditoria realizada por las
Contraloras operan de manera independiente respecto de los obtenidos como
producto de la Auditora Interna y Evaluacin Independiente.
Este Componente se estructura en tres Elementos:
Plan de Mejoramiento Institucional
Plan de Mejoramiento por Procesos
124
Plan de Mejoramiento Individual

3.3.1 Plan de Mejoramiento Institucional
Elemento de Control, que permite el mejoramiento continuo y cumplimiento de los
objetivos institucionales de la entidad pblica. Integra las acciones de
mejoramiento que a nivel de sus procesos debe operar la entidad para fortalecer
integralmente su desempeo institucional, cumplir con su funcin, misin y
objetivos en los trminos establecidos en la norma de creacin y la ley, teniendo
en cuenta los compromisos adquiridos con los organismos de control fiscal, de
control poltico y con las partes interesadas.
El Plan de Mejoramiento Institucional recoge las recomendaciones y anlisis
generados en el desarrollo de los Componentes de Auditoria Interna, Evaluacin
Independiente y las observaciones del rgano de Control Fiscal. La entidad debe
estructurar el Plan de Mejoramiento que ha de adelantarse en un periodo
determinado, ajustado con su misin, visin, objetivos institucionales, funciones y
los recursos disponibles.
Su contenido debe contemplar las observaciones y el resultado del anlisis de las
variaciones presentadas entre las metas esperadas y los resultados obtenidos; as
como la definicin de su objetivo, alcance, acciones a implementar, metas, la
asignacin de los responsables y de los recursos requeridos, el tiempo de
ejecucin y las acciones de seguimiento necesarias para verificar su cumplimiento.
Responsable:
Representante Legal
Servidores responsables de los procesos.
Equipo MECI.
Hacer seguimiento y evaluacin al Plan de Mejoramiento

Responsable: Oficina de Control Interno o quien haga sus veces.
Institucional.
3.3.2 Planes de Mejoramiento por Procesos

Elemento de Control, que contiene los planes administrativos con las acciones de
mejoramiento que a nivel de los procesos y de las reas responsables dentro de la
Organizacin Pblica, deben adelantarse para fortalecer su desempeo y
funcionamiento, en procura de las metas y resultados que garantizan el
cumplimiento de los objetivos de la entidad en su conjunto.
Los Planes de Mejoramiento por Procesos contienen las acciones para subsanar
las variaciones presentadas entre las metas esperadas para cada proceso y los
resultados alcanzados. En su formulacin se incluye: la descripcin de las causas
y consecuencias de dichas variaciones; la definicin de su objetivo, alcance,
acciones a implementar y metas de logro en el tiempo; la asignacin de los
responsables y el seguimiento necesario para verificar su cumplimiento. Adems,
debe incluir aquellos aspectos constitutivos del Plan de Mejoramiento Institucional
que contribuyen a su desarrollo.
125
Metodologa
Responsable:
Representante Legal
Servidores responsables de los procesos.
Equipo MECI.
Hacer seguimiento y evaluacin al Plan de Mejoramiento por Procesos.

Responsable: Oficina de Control Interno o quien haga sus veces.
3.3.3 Planes de Mejoramiento Individual
Elemento de Control, que contiene las acciones de mejoramiento que debe
ejecutar cada uno de los Servidores Pblicos para mejorar su desempeo y el del
rea organizacional a la cual pertenece, en un marco de tiempo y espacio
definidos, para una mayor productividad de las actividades y/o tareas bajo su
responsabilidad.
Los Planes de Mejoramiento Individual contienen los compromisos que asume el
servidor con el fin de superar las brechas presentadas entre su desempeo real y
el desempeo que se espera de l. Los parmetros de referencia del desempeo
esperado estn definidos de acuerdo con las funciones y competencias de cada
empleo, el instrumento de evaluacin del desempeo17, los Acuerdos de Gestin18
y el Plan de Mejoramiento por Procesos.
Estos planes deben guardar coherencia con la evaluacin por dependencias que
debe presentar la Oficina de Control Interno o quien haga sus veces, en
cumplimiento del artculo 39 de la Ley 909 de 2004.
Responsable: Cada servidor y su superior inmediato.
Hacer seguimiento y evaluacin al Plan de Mejoramiento Individual. Responsable:
Cada servidor y su superior inmediato.
Ley 909 de 2005.
Documentos Tcnicos emitidos por el DAFP
Plan Nacional de Formacin y Capacitacin.
Actualizacin del Plan Nacional de formacin y Capacitacin.
Gua Metodolgica para la elaboracin de los acuerdos de Gestin.
17
El cual debe estar acorde con las orientaciones que para el efecto haya emitido la Comisin
Nacional del Servicio Civil.
18
Un Acuerdo de Gestin es el establecimiento de una relacin escrita y firmada entre el
superior jerrquico y el respectivo gerente pblico, con el fin de establecer los compromisos y
resultados que se esperan de su gestin; se pacta por un periodo determinado e incluye la
definicin de indicadores a travs de los cuales se evala el mismo. La Ley 909 de 2004,
artculo 47, define los cargos de naturaleza gerencial.
126

componente:
SUBSISTEMA DE CONTROL DE EVALUACIN.
Este subsistema permite valorar permanentemente la efectividad del control interno, la
eficacia, eficiencia y efectividad de los procesos; as como el nivel de ejecucin de los
planes y programas y los resultados de la gestin; busca igualmente detectar
desviaciones y establecer tendencias con el fin de generar recomendaciones para
orientar las acciones de mejoramiento de las organizaciones.
Objetivo: Disponer de mecanismos de verificacin y evaluacin del Sistema de Control
Interno que sirva como insumo a la toma de decisiones y que garantice la correcta
evaluacin y seguimiento de la gestin propiciando el mejoramiento continuo.
Componente Autoevaluacin.
Consiste en el anlisis que cada dueo de proceso junto con su equipo realiza
mediante la medicin a la ejecucin de sus actividades a travs de la
Autoevaluacin de la Gestin; se desarrolla con base en los indicadores
establecidos para tal fin. Igualmente deben evaluar el cumplimiento de los
elementos de control en los procesos a los que pertenecen desarrollando la
autoevaluacin del control.
Autoevaluacin del Control.

A travs de este elemento se debe verificar la existencia de cada uno de los elementos
de control, as como, evaluar su efectividad en los procesos, reas responsables y en
la entidad. Se convierte en un proceso peridico en el cual participan los servidores
que dirigen y ejecutan los procesos, segn el grado de responsabilidad y autoridad
para su operacionalizacin. Como producto de dicho seguimiento deben formularse
acciones preventivas, correctivas o de mejoramiento; para que la autoevaluacin sea
un xito es necesario el respaldo de la alta direccin a este proceso y la ejecucin de
los planes de mejoramiento individuales y por procesos resultado de este proceso de
autoevaluacin.
Los productos de dicho elemento son.
-
Las herramientas diseadas para evaluar el control

El informe resultado de la autoevaluacin
El plan de mejoramiento individual y por procesos
127
Metodologa.
ACTIVIDAD
No
1

Planear con cada una de las reas

el proceso de autoevaluacin.
Establecer el cronograma.
RESPONSABLE
Equipo MECI*.
Definir el instrumento por medio del cual

se evaluarn los subsistemas de control
estratgico, de gestin y de evaluacin.
Equipo MECI*.
Aplicar el instrumento de autoevaluacin

de control, en la fecha o fechas
determinadas en el cronograma.
Tabular la informacin recopilada en la
aplicacin del instrumento.
Equipo MECI*.
Valorar y analizar la informacin tabulada

para determinar acciones correctivas y
planes de mejoramiento.
Equipo MECI* y los responsables de los procesos.
Someter a consideracin del Comit de

Coordinacin de Control Interno los
resultados de
la autoevaluacin del
control y las acciones correctivas y de
mejoramiento.
Representante de la Direccin y Comit de Coordinacin

de Control Interno.
Equipo MECI*.
*(Si en su Entidad el nmero de funcionarios es de cinco o

menos personas, esta responsabilidad es de la mxima
autoridad o de quien este delegue)
EJEMPLO
Se cita a reunin a los dueos de los procesos con el fin de
acordar la fecha en la cual se realizar la autoevaluacin, el
producto es el cronograma establecido, el cual contiene fecha,
actividad y responsables.
Se puede utilizar el instrumento planteado por el DAFP en el
Manual de Implementacin del MECI (Formato 3.1.1), el
producto es el instrumento que se va a utilizar.
As mismo, se pueden utilizar las encuesta que se han venido
aplicando trimestralmente por parte del DAFP para medir el
avance en la implementacin del MECI
Es importante si el instrumento es construido en la entidad que
sea validado previamente antes de aplicarlo en los diferentes
procesos.
Se cita a los funcionarios segn cronograma, para la aplicacin
del instrumento de evaluacin, el producto es el instrumento
diligenciado.
Se tabula la informacin teniendo en cuenta el tipo de
instrumento utilizado (si escogi el instrumento propuesto por el
DAFP, en el Anexo 2 del Manual de Implementacin del MECI
se encuentra la forma como debe realizar esta actividad).
Se analiza y verifica el cumplimiento de cada uno de los
componentes evaluados.
Se establecen las posibles causas del incumplimiento,
utilizando la tcnica de los 3 porqus. (Se pregunta tres veces
porqu se presenta una situacin, para determinar la causa
real).
Teniendo las causas se deben plantear las acciones correctivas
o de mejora, el producto es un informe con las acciones
correctivas y planes de mejoramiento por procesos que debe
se entregado al Representante de la Direccin.
El representante de la Direccin cita a los miembros del Comit
de Coordinacin de Control Interno y les presenta los
resultados de la autoevaluacin del control y las acciones
correctivas y de mejoramiento, para ser analizadas una por
una, para determinar las acciones que se deben implementar
en los procesos de la entidad.
El producto son acciones correctivas y de mejora que pasaran a
conformar el plan de mejoramiento por procesos. (Este plan
debe contener las fechas, acciones y responsables).
128
Autoevaluacin de la Gestin.
Este elemento permite tener una visin clara e integral de la gestin institucional, el
cumplimiento de metas y de los resultados previstos, as mismo facilita la identificacin
de las desviaciones sobre las cuales se deben tomar los correctivos que garanticen
mantener la orientacin de la entidad hacia el logro de sus objetivos institucionales, a
travs del seguimiento de los indicadores de gestin de los planes, programas y
procesos de la Entidad.
Tanto para el Modelo Estndar de Control Interno como para el Sistema de Gestin de
la Calidad, es necesario identificar en los procesos indicadores de eficiencia (manejo
de los recursos), eficacia (logro de resultados) y efectividad (medicin del impacto);
razn por la cual es necesario que la entidad para realizar la autoevaluacin de la
gestin cuente con los indicadores y los trminos en los cuales deben ser
monitoreados.
La autoevaluacin de la gestin contribuye a garantizar el cumplimiento de los
objetivos a travs de la deteccin a tiempo de desviaciones permitindole a los dueos
de los procesos tomar los correctivos o realizar las modificaciones pertinentes.
Igualmente, la autoevaluacin permite realizar ajustes a los indicadores de ser
necesario.
Muchas entidades han diseado tableros de control para facilitar el seguimiento a los
indicadores.
129
Metodologa.
ACTIVIDAD
RESPONSABLE
Analizar los resultados de la gestin

de los planes, programas y procesos,
verificando la pertinencia de los
indicadores en trminos de eficacia,
eficiencia y efectividad.
Lder del proceso y los

servidores responsables del
proceso.
Analizar el conjunto de controles e

indicadores
establecidos,
para
determinar
si
es
necesario
redefinirlos,
replantearlos
o
eliminarlos.
Servidores responsables del

proceso.
Elaborar
un
informe
de
autoevaluacin de la gestin por
reas o procesos
Presentar
el
informe
de
la
Autoevaluacin de la Gestin al
Comit de Coordinacin de Control
Interno.
Representante de la Direccin,
Equipo MECI y Servidores
responsables del proceso.
No
EJEMPLO
-
Cada dueo de proceso con su equipo de trabajo, debe revisar los indicadores en los tiempos
establecidos para determinar si los resultados se cumplen o no, si hay desviaciones frente a la
meta determinando si esta es significativa.
Debe analizar las causas utilizando la tcnica de los 3 porqus, para poder plantear acciones
correctivas o de mejora. (Se pregunta tres veces porqu se presenta una situacin, para
determinar la causa real).
El indicador es cumplimiento del 100% del plan de capacitacin.
Ejemplo: Se cumpli con el 55% de las capacitaciones programadas.
Nos preguntamos porqu no se cumpli con el 45% de las capacitaciones? Por que no hubo
presupuesto para contratarlas.
Porqu no hubo presupuesto para contratarlas? Por que no se solicit a tiempo la asignacin
presupuestal para este rubro.
Porqu no se solicit a tiempo la asignacin presupuestal? Por que las reas no informaron a
tiempo las necesidades de capacitacin.
La accin de mejora es solicitar con la debida antelacin las necesidades de capacitacin a las
diferentes reas para poder tener la informacin de las capacitaciones requeridas y su valor a
tiempo y as pedir la asignacin presupuestal.
Cada dueo de proceso con su equipo de trabajo, debe revisar los indicadores y los controles.
Ejemplo: la accin correctiva consiste en establecer un control que permita cumplir con las
fechas previstas, involucrando a las reas que tienen que ver con el proceso de capacitacin,
a travs de la realizacin de un cronograma con las fechas de todo el proceso para verificar el
cumplimiento de cada una de ellas.
Se determin replantear el indicador midiendo no solamente cumplimiento (eficacia) si no la
utilizacin de los recursos (eficiencia).
Se coordina una reunin de trabajo para realizar el informe con base en el anlisis de los resultados
de la gestin y las acciones correctivas y preventivas que conformaran el plan de mejoramiento por
procesos
El representante de la Direccin ante los miembros del Comit de Coordinacin de Control
Interno presenta los resultados de la autoevaluacin de la gestin y las acciones correctivas y
de mejora que conformaran el plan de mejoramiento por procesos; para ser analizadas una por
una, para determinar las acciones que se deben implementar en la entidad.
El producto son las acciones correctivas y de mejora que conformaran el plan de mejoramiento
por procesos (Este plan debe contener las fechas, acciones y responsables).
130
Componente Evaluacin Independiente.

La evaluacin independiente es la que realiza el Jefe de Control Interno o quien haga
sus veces, y hace parte de los cinco roles que debe desarrollar la Oficina de Control
Interno de acuerdo a los establecido en el Decreto 1537 de 2001, puede consultar la
Gua de Rol de las Oficinas de Control Interno para mayor informacin. Este elemento
contempla el examen autnomo y objetivo del Sistema de Control Interno, de gestin y
resultados corporativos de la entidad, por parte de la Oficina de Control Interno,
Unidad de Auditora Interna o quien haga sus veces.
Especficamente plantea la evaluacin del Sistema de Control Interno y de la gestin
institucional a travs de la utilizacin de auditora de gestin como herramienta de
evaluacin y evaluaciones eventuales de los procesos.
Evaluacin del Sistema de Control Interno.
Su objetivo es verificar la existencia, nivel de desarrollo y el grado de efectividad del
Control Interno en el cumplimiento de los objetivos de la entidad pblica, con el fin de
retroalimentar a los procesos realizando recomendaciones. Esta evaluacin se realiza
con base en un instrumento suministrado por el DAFP o realizado por cada una de las
entidades y por los resultados de las auditorias, las evaluaciones eventuales y los
seguimientos que haya realizado la oficina durante el ao.
131
Metodologa.
No
1
ACTIVIDAD
RESPONSABLE
Elaborar el informe de evaluacin del Sistema de Control

Interno, teniendo en cuenta:
Proceso evaluado
rea organizacional responsable.
Elemento de control evaluado.
Evaluacin de control interno anterior.
Debilidades encontradas.
Acciones correctivas y de mejoramiento.
Oficina de Control Interno
Elaborar el informe de evaluaciones eventuales cuando sea

necesario realizar un examen sobre la efectividad del Control
sobre los procesos o reas responsables especficas y ante
eventualidades presentadas que obliguen a ello.
Oficina de Control Interno
EJEMPLO

La Oficina de Control Interno con su equipo de trabajo aplica la

encuesta expedida por el Concejo Asesor del Gobierno Nacional en
materia de Control Interno.
Se analizan los resultados y se elabora el informe, en el que se deben
presentar las oportunidades y debilidades y las acciones de mejora
propuestas.
Esta informacin debe ser suministrada tanto a los responsables de
los procesos como al representante legal de la entidad.
La oficina de Control Interno con su equipo de trabajo realiza la visita
al jefe del proceso a evaluar.
Se analiza la informacin recolectada y se elabora el informe, en el
que se deben presentar las oportunidades y debilidades y las
acciones de mejora propuestas.
Esta informacin debe ser suministrada tanto a los responsables de
los procesos como al representante legal de la entidad.
Las acciones de mejoramiento acordadas con los responsables de los procesos deben hacer parte del Plan de Mejoramiento por Procesos.
132
Auditora Interna.
Elemento de Control que permite realizar un examen sistemtico, objetivo e
independiente de los procesos, actividades, operaciones y resultados de una Entidad
Pblica.
Su propsito es hacer recomendaciones imparciales a partir de evidencias sobre el
grado de cumplimiento de los objetivos, planes, programas, proyectos y procesos, as
como sobre irregularidades y errores presentados en la operacin de la entidad,
apoyando a la Direccin en la toma de decisiones necesarias para corregir las
desviaciones, sugiriendo las acciones de mejoramiento correspondientes.
Esta auditoria debe responder a un plan de auditorias que ha sido previamente
aprobado por el Comit de Coordinacin de Control Interno, el cual debe haber sido
presentado en el mes de enero por la Oficina de Control Interno para su aprobacin.
As mismo, se considera necesario avisar con anterioridad a los auditados con el fin de
que puedan prepararse y facilitar la realizacin de la misma, entendiendo que la
finalidad es la de evaluar y verificar las acciones realizadas dentro del proceso y no la
de sorprenderlos para encontrar fallas.
Se sugiere consultar la Gua del Rol de las oficinas de Control Interno, donde
encuentra ms en detalle las caractersticas de la auditoria.
133
Metodologa.
No.
1
ACTIVIDAD
Elaborar el programa anual de
auditora interna
RESPONSABLE
Oficina de Control Interno o
Presentar el programa anual de

auditora a la mxima autoridad
de la Entidad y al Comit de
Coordinacin de Control Interno
para su aprobacin.
Desarrollar el programa de
auditora aprobado.

Presentar los resultados a la

mxima autoridad de la entidad
para su conocimiento y acciones
pertinentes, con copia al dueo
del proceso.
Elaboracin
del
plan
de
mejoramiento

Realizar el seguimiento de las

acciones
correctivas
o
preventivas producto de la
auditora.

5
6

El responsable del proceso

conjuntamente con su equipo
EJEMPLO
La oficina de Control Interno y su equipo de trabajo en coordinacin con el
representante de la direccin elabora el programa anual de auditorias el cual
debe ser aprobado por el Comit de Coordinacin de Control interno.
La Oficina de Control Interno entrega programa de auditoras.
La mxima autoridad de la Entidad y el Comit de Coordinacin de Control
Interno aprueban el programa anual de auditoras.
Para realizar las actividades de la auditora se requiere planear cada una de las
auditorias realizando las siguientes actividades:
Designar el lder auditor y los dems auditores.
Establecer el alcance de la auditoria.
Establecer el contacto inicial con el auditado.
Revisin de la documentacin antes de la auditora.
Recoleccin de la informacin a travs de preguntas a los auditados.
Recoleccin de la evidencia.
Preparacin de las conclusiones y cierre de la auditora.
Preparacin y presentacin del informe de auditora.
Seguimiento a las acciones correctivas y preventivas.
Explicar las recomendaciones y las posibles acciones correctivas y de mejora
Elaborar el plan de mejoramiento con las acciones correctivas o de mejora con

el fin de dar respuesta al informe presentado por la oficina de control interno.
(Este plan debe contener las fechas, acciones y responsables).
Realizar seguimiento al plan de mejoramiento, teniendo en cuenta el
cronograma de las acciones correctivas, preventivas y de mejora.
134
Planes de Mejoramiento.
Este componente se refiere a la herramienta gerencial que contempla el conjunto de
elementos de control que consolidan las acciones de mejoramiento necesarias para
corregir desviaciones encontradas en el Sistema de Control Interno y las acciones que
se derivan de los procesos de autoevaluacin del control y la gestin, evaluacin
independiente y observaciones de entes u rganos de control y en la gestin de
operaciones.
Con el fin de facilitarle a las entidades el manejo de los planes de mejoramiento, se
encuentra que el plan de mejoramiento institucional contempla las acciones correctivas
o de mejora producto de los hallazgos y observaciones de los entes de control y las
recomendaciones resultados de las evaluaciones realizada por la Oficina de Control
Interno de carcter institucional; el plan de mejoramiento por procesos es producto del
resultado de la evaluacin realizada por la Oficina de Control Interno a un proceso
determinado y los resultados plasmados en los informes de autoevaluacin del control
y de gestin. El plan de mejoramiento individual es producto de la evaluacin del
desempeo de los servidores de carrera y de los acuerdos de gestin a los cargos que
la Ley 909 de 2004 contempla.
Se sugiere en los casos donde hay provisionales o contratistas disear un formato que
permita realizar la evaluacin de la gestin, con el fin de formular planes de
mejoramiento individual, teniendo en cuenta el cumplimiento de los objetivos de las
dependencias o procesos a los que pertenecen.
135
TIPO DE PLAN
MEJORAMIENTO
INSTITUCIONAL
ACTIVIDADES
1. Elaborar y consolidar
el plan
2. Presentar los avances

de la
ejecucin del
plan de mejoramiento
3. Hacer seguimiento y
evaluacin del plan de
mejoramiento
TENER EN CUENTA
Observaciones
y
hallazgos producto
de las auditorias de
los entes de control.
Recomendaciones
de la Oficina de
Control
Interno
producto de los
resultados de las
evaluaciones
independientes.
RESPONSABLE
Representante legal y
servidores responsables
de los procesos.
EJEMPLO
Para elaborar el plan de mejoramiento se
debe establecer: (Puede ser en una
tabla).
Procesos
rea responsable
Causas (3 porqus?)
Acciones
Indicadores
Responsables
Cronograma
Observaciones
De acuerdo con el cronograma verificar
su cumplimiento.
Servidores
responsables de los
procesos
Oficina de Control
Interno
Verificar cumplimiento del cronograma y

la ejecucin de las acciones.
136
TIPO DE PLAN
MEJORAMIENTO
POR PROCESO
ACTIVIDADES
1. Elaborar y consolidar el plan
2. Presentar los avances de la

ejecucin del plan de
mejoramiento
3.
Hacer
seguimiento
y
evaluacin
del
plan
de
mejoramiento
MEJORAMIENTO
INDIVIDUAL
1. Elaborar y consolidar el plan.
TENER
CUENTA
Recomendaciones de :
La Autoevaluacin de
Control.
Autoevaluacin de la
Gestin.
Recomendaciones de
la oficina de control
interno producto de
los resultados de las
evaluaciones
independientes
Compromisos
asumidos
por
el
servidor
Parmetros
de
referencia
del
desempeo esperado.
Las
funciones
y
competencias.
La evaluacin del
desempeo.
La Autoevaluacin del
Control.
La Autoevaluacin de
la Gestin.
Evaluacin
Independiente.
Las
auditoras
Internas.
Evaluacin
del
desempeo.
EJEMPLO
Representante
legal
y
servidores responsables de
los procesos.

debe establecer: (Puede ser en una tabla).
Procesos
rea responsable
Causas (3 porqus?)
Acciones
Indicadores
Responsables
Cronograma
Observaciones
De acuerdo con el cronograma verificar su
cumplimiento.
Servidores
responsables de los
procesos
Oficina
de
Control
Interno
Cada Servidor y su superior
inmediato
Verificar cumplimiento del cronograma y la

ejecucin de las acciones.
2.
Hacer
seguimiento
y
evaluacin
al
plan
de
mejoramiento individual.
EN RESPONSABLE

debe establecer: (Puede ser en una tabla).
Establecer
desviaciones
entre
el
desempeo real y el esperado.
Causas (3 porqus?)
Acciones
Indicadores
Cronograma
Observaciones
De acuerdo con el cronograma verificar su
cumplimiento.
137
ETAPA 3: Evaluacin a la Implementacin del Modelo Estndar de Control

Interno MECI 1000:2005.
El progreso del proceso de Implementacin del Sistema de Control Interno, se debe
medir por el Equipo MECI y el Representante de la Direccin, y en segunda instancia
por la Oficina de Control Interno o quien haga sus veces, quien en forma
independiente y neutral debe dirigir la evaluacin al diseo e implementacin
conforme se concluye cada fase o etapa, recomendando al Comit de Coordinacin
de Control Interno los ajustes que se deben realizar a fin de garantizar su efectividad.
Los indicadores de evaluacin deben ser conocidos en forma oportuna, tanto por los
responsables de la implementacin como por los responsables del seguimiento, para
lo cual se debe contar con las herramientas y registros de ejecucin de cada
actividad, establecer el periodo de evaluacin, las polticas que la regirn y la forma
como se realizar.
Lo anterior, deber consignarse en un informe que tendr como mnimo el siguiente
contenido:
Nivel de desarrollo e Implementacin: estado de cumplimiento de las actividades
programadas en el plan de diseo e implementacin (Etapa 1).
Recursos necesarios a la implementacin: es pertinente verificar si los recursos
(humanos, logsticos y de informacin) han sido suficientes; igualmente se requiere
conocer si la calidad y especificaciones de stos, satisfacen los requerimientos de las
actividades desarrolladas y por desarrollar.
Actividades programadas: se evala su conveniencia segn la forma como se han
desarrollado a la fecha de evaluacin, si es conveniente cambiar, agregar o retirar
alguna actividad, las dificultades o inconvenientes ocasionados durante la ejecucin
de las actividades y dems situaciones que deban ser mencionadas.
Desempeo de los grupos de trabajo: se evala la gestin de los grupos responsables
asignados a las diferentes actividades; se tiene en cuenta si se requiere realizar una
nueva distribucin de responsables, ya sea porque es necesario apoyar labores
especficas o porque ya no se requieran; se registra cualquier novedad acerca de la
gestin de los responsables y aquellas dificultades que hayan surgido relacionadas
con su asignacin.
Cronograma de actividades: se requiere revisar los tiempos de ejecucin de las
actividades que fueron programadas, si fueron realizadas acorde al cronograma y si
el tiempo fue suficiente para llevarlas a cabo.
Dificultades o debilidades detectadas durante la ejecucin de la implementacin.
Resultados y conclusiones: se evala la informacin obtenida en cada uno de los
puntos revisados y las observaciones correspondientes. De acuerdo con estos datos
ser necesario tomar medidas correctivas, decisiones de cmo complementar las
138
actividades y su desarrollo, redireccionar el curso de alguna actividad o cualquier otro

tipo de cambio, adicin o retiro que se requiera para el mejoramiento.
Conclusiones y recomendaciones a la implementacin: en este punto se concluye de
forma resumida y teniendo en cuenta los aspectos ms relevantes del informe, el nivel
de implementacin de los elementos o estndares de control y cules son las
decisiones ms importantes que deben tomarse para optimizar el proceso.
Una vez finalizado el trabajo, el Representante de la Direccin debe verificar que
todos los elementos de Control del MECI 1000:2005 se encuentren diseados e
implementados conforme a la estructura del mismo, debiendo monitorear su
implementacin peridicamente a fin de garantizar que las acciones se ejecuten de
acuerdo con la autorregulacin y segn las normas que rigen la entidad.
A su vez la Oficina de control Interno o quien haga sus veces debe verificar que el
diseo e implementacin, hayan sido realizados efectivamente conforme a la
estructura del MECI 1000:2005.
139
ETAPA 4: Normograma Sistema de Control Interno

La entidad, a fin de garantizar el control de cumplimiento, debe elaborar un
Normograma con las normas de carcter constitucional, legal, reglamentario y de
autorregulacin que le son aplicables, verificando a travs del desarrollo del MECI, el
cumplimiento de todas y cada una de dichas normas.
El Normograma es un instrumento que le permite a las entidades delimitar su mbito
de responsabilidad, tener un panorama claro sobre la vigencia de las normas que
regulan sus actuaciones, evidenciar las relaciones que tiene con otras entidades en el
desarrollo de su gestin, identificar posible duplicidad de funciones o
responsabilidades con otros entes pblicos y soportar sus planes, programas,
procesos, productos y servicios.
El Equipo MECI lidera la elaboracin del Normograma pero debe contar con el apoyo
de servidores de todas las reas de la organizacin. Para tal fin se deben adelantar
las siguientes acciones:
Identificar las competencias, responsabilidades o cometidos asignados a la entidad
por la Constitucin Poltica.
Identificar las responsabilidades, cometidos o funciones asignadas a la entidad por las
normas con fuerza de Ley: leyes o decretos leyes.
Identificar las responsabilidades, cometidos o funciones asignadas a la entidad por
decretos ordinarios o reglamentarios.
Identificar, en lo posible, las relaciones que tenga la entidad con otras entidades con
las cuales se debe entrar en contracto para el ejercicio de las competencias,
responsabilidades, cometidos o funciones.
Identificar otras normas que, as no asignen responsabilidades o funciones, deban
tenerse en cuenta para el desarrollo de la gestin de la entidad.
Identificar normas en trnsito que afecten, negativa o positivamente, la gestin de la
entidad.
Precisar las disposiciones que regulan todos los aspectos internos de la entidad:
administrativos, financieros, incentivos, bienestar y capacitacin, manuales (funciones
y competencias, procesos, procedimientos, contratacin) y, en general, todos los
actos administrativos de inters para la entidad.
Elaborar un documento o formato que contenga el Normograma de la Entidad.
En el Anexo 3 se presenta un modelo de Normograma en el que se recopila el mbito
normativo que regula el Sistema de Control Interno. Con base en este modelo, la
entidad podr disear su propio Normograma.
140
ANEXO 1
Determinacin del tamao de la Muestra
El presente anexo contempla el procedimiento a utilizar para determinar el tamao de
la muestra de los servidores a encuestar, sean estos por rea organizacional o de
toda la entidad, con el fin de asegurar la obtencin de una informacin representativa
y consistente. Se propone un mtodo aleatorio para garantizar que todos los
servidores tengan la misma oportunidad de ser encuestados, utilizando como
instrumento la Tabla de Nmeros Aleatorios. Las siguientes son las acciones
adelantar:
Definir el tamao de la muestra de acuerdo con el nmero de servidores que
pertenecen a cada rea Organizacional, tomando como referencia la siguiente tabla.
(Fuente: Icontec). Responsable: Equipo MECI
Nmero de servidores del
rea organizacional
De 2 a 8
De 9 a 15
De 16 a 25
De 26 a 50
De 51 a 90
De 91 a 150
De 151 a 280
De 281 a 500
De 501 a 1200
De 1201 a 3200
De 3201 a 10000
Tamao de la muestra
2
3
5
8
13
20
32
50
80
125
200
Tabla No. 1
Por ejemplo, si el nmero de servidores del rea organizacional es de 30, el tamao de la

muestra segn la tabla ser de 5 servidores; es decir, a 5 servidores se les aplicar la
encuesta.
Hacer una lista con los servidores del rea organizacional asignndoles un nmero
consecutivo a cada servidor.
Tomar la Tabla No. 2; en ella, estn distribuidos por columnas los nmeros aleatorios
en orden ascendente, comenzando por la columna de la izquierda, desde el nmero 1
a 1500. Seleccionar, de los nmeros inferiores al total de servidores del rea, varios
nmeros menores hasta completar el tamao de la muestra.
En el ejemplo, los nmeros inferiores (rango) al nmero total de servidores son: 1, 5, 8, 12, 15,
21, 23, 28. De estos se tomaron 5 as: 5, 15, 21, 23, 28
Verificar en el listado a cules servidores corresponden estos nmeros y aplicar la

encuesta a dichos servidores.
En el ejemplo, se encuesta a los servidores a quienes se les hayan asignado los nmeros 5,
15, 21, 23, 28.
141
Tabla No. 2
142
ANEXO 2
Procedimiento para la tabulacin de encuestas e interpretacin de resultados
Una vez se haya aplicado la encuesta correspondiente, se deben tabular las
respuestas con el fin de organizar la informacin que cada una arroja y analizarla para
consolidar los resultados respectivos. Este procedimiento servir para la tabulacin
de las encuestas de diagnstico utilizadas en los dos primeros Subsistemas, y para
las encuestas de autoevaluacin, previstas en el tercer Subsistema..
Procedimiento de Tabulacin
Para efectos de la tabulacin, a cada respuesta de la escala de valoracin19, se le
asign un valor, tal como se aprecia en la siguiente tabla:
Valor
0
1
2
3
4
5
Descripcin
No sabe
No se cumple
Se cumple insatisfactoriamente
Se cumple aceptablemente
Se cumple en alto grado
Se cumple plenamente
Tomando como referencia lo anterior, se recomienda adelantar las siguientes

acciones:
Definir, en cada pregunta, la Frecuencia o nmero de veces que una respuesta
obtuvo cada uno de los valores establecidos en la tabla anterior.
Ejemplo: En una encuesta aplicada a 20 personas, la pregunta nmero 1 tuvo las siguientes frecuencias:
Pregunta No 1
Valor
Frecuencia
0
0
1
3
2
4
3
6
4
3
5
4
En caso de que una pregunta se haya dejado de responder, se debe asumir el

valor 0.
Dividir cada frecuencia por el nmero total de encuestas aplicadas. Este resultado
se debe dar en trminos porcentuales.
En el caso del ejemplo, estos porcentajes quedaran as:
19
Esta escala de valoracin se encuentra en la parte inicial de cada Formato de Encuesta.
143
Pregunta No 1
Valor
Frecuencia
0
1
2
3
4
5
0
3
4
6
3
4
Porcentaje
(Frecuencia /Total de encuestas)
(0/20) 0
(3/20) 0,15
(4/20) 0,2
(6/20) 0,3
(3/20) 0,15
(4/20) 0,2
Multiplicar cada valor por el porcentaje determinado en el paso anterior, con el fin
de hallar un valor parcial para cada uno:
En el ejemplo, la situacin sera:
Pregunta No 1
Valor Frecuencia
0
1
2
3
4
5
0
3
4
6
3
4
Porcentaje
0
0,15
0,2
0,3
0,15
0,2
Valor parcial
(Valor * Porcentaje)
0
0,15
0,4
0,9
0,6
1
Sumar los valores parciales para obtener el puntaje de la pregunta.

En el ejemplo, la sumatoria dar como resultado:
0 + 0,15 + 0,4 + 0,9 + 0,6 + 1 = 3,05
Repetir este mismo procedimiento para todas las preguntas que integran el
cuestionario (se recomienda trabajar las preguntas en el mismo orden en que
se aplicaron).
Determinar el Puntaje Total sumando los puntajes obtenidos para cada pregunta y
divididindolos por el nmero total de preguntas realizadas.
En el caso del ejemplo, el total de la sumatoria de los puntajes por pregunta debe dividirse por 20.
Para adelantar los pasos 1 a 6 se sugiere utilizar un formato como el siguiente:

Tabulacin Encuesta:
Componente:
Elemento:
PREGUNTA 1
FRECUENCIA Y PORCENTAJE DE VALORACIN

TOTAL
1
2
3
4
5
F1+F2+Fn.
PP
P1 + P2 + Pn
F
% (F/T)
P (V*%)
PREGUNTA n
F
%
P
PT
144
En donde:
F
%
P
PP
TOTAL
PT
Frecuencia, nmero de veces que una respuesta obtuvo el mismo valor

Porcentaje, nmero de respuestas obtenidas por cada valor sobre el total de
respuestas.
Valor parcial que se obtiene de multiplicar el valor (0,1,2,3,4,,5) por el
porcentaje.
Puntaje por pregunta, corresponde a la suma de los valores parciales.
Nmero de encuestas aplicadas, que en todo caso, deber corresponder a
la sumatoria de las frecuencias
Puntaje Total corresponde a la suma de todos los puntajes por pregunta
Interpretacin de Resultados
Ubique el Puntaje Total (definido en el paso 6) dentro del rango que le corresponde de
acuerdo con la siguiente tabla:
Rango
Puntaje Total entre 0.0 y 2.0
Criterios
Inadecuado
Deficiente
Satisfactorio
Adecuado
Para cada uno de los rangos se encuentra definido un criterio, que representa una
valoracin cualitativa del Puntaje Total. Con base en esta valoracin se interpretarn
los resultados obtenidos en cada una de las encuestas y se definirn las acciones que
han de emprenderse.
Si se trata de una encuesta de diagnstico, dependiendo del rango en que se
encuentre ubicado el elemento de control, se proponen las acciones para garantizar la
existencia del elemento; si el elemento se encuentra ubicado en los rangos
inadecuado o deficiente, se deben proponer acciones para el diseo e implementacin
del elemento; si se ubica en los rangos satisfactorio o adecuado, las acciones
definidas deben orientarse hacia el mejoramiento o mantenimiento del elemento.
En cuanto a las encuestas de Autoevaluacin del Control, el anlisis de resultados
permite determinar la efectividad del diseo y operacin de cada componenete a fin
de tomar las decisiones relacionadas con la correccin o el mejoramiento de los
mismos.
En aquellos elementos en los que se utilizaron encuestas de diagnstico, los
resultados de la tabulacin de las mismas se podrn comparar con los resultados de
la Autoevaluacin, determinando con ello si las acciones propuestas permitieron su el
mejoramiento o mantenimiento del elemento, o si por el contrario ste no demostr
ningn cambio.
145
Ejemplo: como resultado de tabular una encuesta de tres preguntas, se obtuvieron los siguientes datos:
Pregunta
1
Valor
f
%
P
f
%
P
f
%
P
0
0
0
2
0,1
0
1
0,05
0
3
4
6
3
0,15 0,2 0,3 0,15
0,15 0,4 0,9 0,6
5
3
5
2
0,25 0,15 0,25 0,1
0,25 0,3 0,75 0,4
3
2
4
6
0,15 0,1 0,2 0,3
0,15 0,2 0,6 1,2
total
4
0,2
1
3
0,15
0,75
4
0,2
1
20
PP
3,05
20
2,45
20
3,15
PT
2,88
Se observa que el puntaje total se ubica en el rango deficiente, por lo tanto, se debern proponer las acciones que permitan
superar ese estado deficiente, procurando trabajar con mayor esfuerzo en los aspectos indagados a travs de las las
preguntas que obtuvieron un menor puntaje parcial.
146
ANEXO 3
Normograma Sistema de Control Interno
ELEMENTO
Control
Interno
NORMA
Constitucin Poltica de 1991.
Ley 87 de 1993
209,269
1
Resolucin 048 de febrero 4 de 2004. Contadura General de la Nacin

Constitucin Poltica de 1991
Principios del
Ley 87 de 1993.
Sistema de
Ley 80 de 1993
Control
Ley 489 de 1998
Interno
Directiva Presidencial N 02 de 1994
Fundamentos Constitucin Poltica 1991
Objetivos
ARTCULO
1
209
1
23, 24, 25, 26
3,4
Todo
1,209,269,287,298
Constitucin Poltica 1991
2,365,366
Ley 87 de 1993
Normas que fundamentan cada elemento del MECI

ELEMENTO
NORMA
Ley 190 de 1995

Decreto Ley 1567 de 1998
Acuerdos,
Ley 734 de 2002
Compromisos o
protocolos
ticos
Desarrollo del
Talento
Humano
Ley 190 de 1995

Ley 87 de 1993
Ley 443 de 1998
Ley 489 de 1998
Ley 617 de 2000
Ley 734 de 2002
Decreto 0272
Ley 909 de 2004
Decreto 760 de 2005,

Decreto 3622 de 2005 de 2005.
Decreto 770 de 2005
Decreto785 de 2005
ARTCULO
1,5,11,13,15,16,
18,19,28,83,127
19 a 31,66
34 al 41
24
75 Numeral 75.4
7
6,25,26,29,38,39
,42,43,48,53,54,
55,122,123,124,
125,126,128.
1,7,9,10,11,13,1
4,15,16,64,66
4
Todo
30,31,32
20,22,27,28,71,7
2,77,82,84
Todo
Todo
7,14,20
Todo
7,14,20
Todo
Todo
Todo
Todo
147
ELEMENTO
NORMA

Decreto 1227 de 2005,
Decreto 682 de 2001
Resolucin 415 de 2003
Directiva Presidencial 01 de 1997.
Estilo de
Direccin

Decreto 190 de 2003
Directiva Presidencia N 10 de 2002
Ley 909 de 2004
Ley 1010 de 2006
Constitucin Poltica Colombiana de 1991
Ley 87 de 1993
Ley 152 de 1994
Planes y
Programas
Ley 489 de 1998

Decreto 111 de 1996
Plan Nacional y Territorial de Desarrollo
Decreto 841 de 1990
Modelo de
Operacin
Ley 87 de 1993
Ley 715 de 2001
Ley 872 de 2003
ARTCULO
Todo
Titulo
II.IV.V.VI.VII
Todo
Todo
Todo
Todo
Todo
Todo
Todo
Todo
Titulo VIII
80,106,298,339
a 355
4
2 a 7, 13 a
17,19,20,21,22,2
5, a 28,31 a
34,36 a 41,
44,45,46,48,50
16,17,21.106,10
7
4a15,17,18,20,2
1,36,37,38,39,41
,51,52,53
12
19
Todo
2,5,7,22,26,28,3
2,34
113 a 121
173,174,178.
189,200,202,
208,209,216,
235,237,241,
249,256,265,
282,298,305,
311,315,354
4
5 a 9, 27,
42 a 46,73,
74,75,76
Todo
1,2
Todo
148
ELEMENTO
NORMA
Resolucin 048 de 2004 Contadura General de la Nacin
NTCGP 1000:2004

Estructura
Organizacional
Ley 87 de 1993
Ley 136 de 1994
Ley 489 de 1998

Contexto
Ley 87 de 1993
Estratgico
Identificacin de
Ley 87 de 1993
Riesgos
Valoracin de Decreto 1537 de 2001
Riesgos
Ley 87 de 1993
Poltica de
Ley 489 de 1998
Administracin
de Riesgos
Polticas de
Ley 87 de 1993
Operacin
Ley 87 de 1993
Ley 489 de 1998
Procedimientos Resolucin 048 de 2004 Contadura General de la Nacin
Ley 872 de 2003
Controles
Ley 190 de 1995
Indicadores
Ley 87 de 1993
Ley 190 de 1995
Manual de
procedimientos Decreto 2539 de 2001
(operacin)
Cdigo Contencioso Administrativo
ARTCULO
Todo
Toda
Todo
7
113 a 119, 138,
150, 171,176,
188.189,200,
201, 202,208,
234, 236, 239,
249, 264, 268
277, 282, 286,
287, 306, 314,
320, 322, 328
4
1 a 5, 8
1, 49, 50, 51
54, 56, 57, 64 a
69, 70, a 73, 82
a 85, 88, 89, 91,
97, 101
Todo
4
4
Todo
4
4
Todo
Todo
Todo
4
17
4
1, 4
9 a 13, 18
Todo
Todo
Todo
11, 48
Todo
4
Todo
149
ELEMENTO
NORMA
ARTCULO
Ley 87 de 1993
Ley 190 de 1995
Informacin
primaria
Informacin
Secundaria
Sistemas de
Informacin
Ley 594 de 2000

Ley 134 de 1994
Ley 152 de 1994
Ley 87 de 1993
Ley 850 de 2003
Ley 594 de 2000
Ley 909 de 2004
Actos administrativos expedidos por la entidad
Ley 87 de 1993
Ley 190 de 1995
Ley 298 de 1996
Ley 489 de 1998
Ley 715 de 2001
Directiva Presidencial 12 de 2002 Asunto Lucha contra la
Corrupcin NORMA
Ley 594 de 2000
Documento Conpes 3072 de 2004
Ley 909 de 2004
Directiva presidencial 02 de 2000
En la contratacin estatal.
Constitucin Poltica
Decreto 11 de 1996.
Decreto 841 de 1990

Comunicacin Constitucin Poltica Colombiana de 1991
Organizacional Resolucin 048 de 2004 Contadura General de la Nacin
Comunicacin
Informativa
Medios de
Comunicacin
Ley 42 de 1993
Ley 80 de 1993
Ley 734 de 2002
Ley 489 de 1998
Resolucin Orgnica 0544 de 2003 Contralora general de la
Repblica
Resolucin 048 de 2004 Contadura General de la Repblica
Ley 87 de 1993
Ley 190 de 1995
12,40,51,56 a
61,65,77,78
15,20,23
7,8,9
Todo
20
1,2
Todo
3, 4
48,49,53
7
36,37
32, 66, 93
12,21
Todo
Todo
334,339
8,9,68
2,5,7,22,26,28,3
2,34
19
Todo
16,20
Todo
15,20,23,74,78,2
68,270,272,274,
277,284
36 a 41, 46
66
3
22,23, 33, 34
Todo
Todo
Todo
4
76
150
ELEMENTO
NORMA

Autoevaluacin Ley 87 de 1993
del Control
Decreto 2145
Ley 87
Autoevaluacin Ley 42 de 1993
de Gestin
Resolucin 048 de 2004 Contadura General de la Repblica
Ley 87
Ley 42 de 1993
Evaluacin del Resolucin 048 de 2004 Contadura General de la Nacin
Sistema de
Control Interno Decreto 1826 de 1994
Normas de auditoria interna generalmente aceptadas
Ley 87 de 1993
Plan de
Mejoramiento
Resolucin Orgnica 05544 de 2003 Contralora General de la
Institucional
Repblica
Ley 87 de 1993
Planes de
Mejoramiento
Resolucin Orgnica 05544 de 2003 Contralora General de la
Funcional
Repblica
Ley 87 de 1993
Planes de
Mejoramiento
Resolucin
Orgnica 05544 de 2003 Contralora General de la
Individual
Repblica
ARTCULO
Todo
4
12
14
3
3,4,8,9
9,18
13 a 17
Todo
4
13,14,15,17
Todo
4
13,14,15,17
Todo
4
Todo
Todo
151
ANEXO 4
CASO EXITOSO
Como un valor agregado al carcter didctico de la gua, a continuacin se anexa la

experiencia de un municipio que implemento el MECI con muy buenos resultados.
MUNICIPIO DE SABANETA, ANTIOQUIA.
ALCALDE: GUILLERMO LEON MONTOYA MESA
SECRETARIO DE PLANEACIN: JUAN DAVID CUARTAS FRANCO
JEFE OFICINA DE CONTROL INTERNO: JAVIER HERNANDEZ HERNANDEZ
CATEGORIA: 3
Me permito presentarles una breve descripcin de cmo se adelanto en el municipio de
Sabaneta la implementacin del Modelo Estndar de Control Interno MECI 1000, de
acuerdo con los siguientes puntos:
1. Se adopto el modelo y se firmaron las actas de compromiso por parte de la alta
direccin.
RESPUESTA/ Para adoptar este Modelo se desarrollaron una serie de estrategias de las
que se puede mencionar entre otras:
Difusin y sensibilizacin del modelo a toda la alta direccin en una reunin de consejo
de gobierno, para lo cual se utiliz la explicacin por diapositivas de los fundamentos
histricos, la argumentacin filosfica, la justificacin normativa (incluye el decreto 1599
de 2005 y la norma MECI1000:2005) y los fines que persigue el Modelo y luego se
explico de manera detallada cada subsistema, componente y elemento con ejemplos
aplicables a lo que el municipio consideraba se ajustaba en ese momento a los expresado
en cada uno de estos aspectos.
Luego de esto se indico que solo a travs de una serie de etapas se podra llevar a cabo
este proceso; por esta razn se solicito la firma de un compromiso que permitiera a la
alta direccin la aplicacin de este Modelo, a lo cual el seor alcalde firmo dicho
compromiso como mxima autoridad seguido de los secretarios de despacho, quienes se
comprometieron a desarrollar estrategias para trabajar por la implementacin de este
mecanismo de control y a designar los representante de cada una de las dependencias
para formar el equipo operativo de MECI.
No solo se dio la exposicin, adems, se realiz la divulgacin de la norma MECI
1000:2005 con un documento que brindar la informacin detallada, el cual se envi por
la intranet para conocimiento de cada uno de los servidores pblicos.
Despus se oficializ la adopcin mediante el decreto No 171 del 31 de octubre de 2005
Por el cual se Adopta el Modelo Estndar de Control Interno MECI 1000:2005 en el
Municipio de Sabaneta, lo anterior teniendo como modelo el enviado por el DAFP.
152
2. Se nombro un representante de la alta direccin para la implementacin y que este

haga parte del primer nivel de la organizacin (siempre y cuando la planta lo permita,
ya que si es muy reducida no seria posible).
RESPUESTA/Con respeto a la eleccin de un representante de la alta direccin el seor
alcalde determino a travs de Resolucin Administrativa que sera importante que la alta
direccin estuviera en cabeza del secretario de Planeacin Municipal, servidor del ms
alto nivel directivo de la entidad, quien debe garantizar la operacionalizacin de las
acciones necesarias al desarrollo de implementacin y mejoramiento contino del Modelo
estndar de control interno como parte como herramienta para aplicar el sistema de
control interno estatal.
A este servidor se le brindo toda la informacin y divulgacin precisa del Modelo
estndar de control interno y del grado de importancia de su designacin, quien adems
estableci una agenda de trabajo paralela para conocer la proyeccin del sistema de
control interno a travs del Modelo desarrollado.
El acompaamiento y constante asesoramiento de la oficina de control interno es vital
para que no se desfallezca por parte del representante designado, debido a que en
primera instancia lo ve como una labor que le asignan pero que no tiene nada que ver con
su funcin como secretario de planeacin, pero a medida que conoce y profundiza por
cada componente y elemento, descubre que es bastante el poder que asume dentro de la
administracin municipal para la toma de decisiones.
3. Se conformo un equipo MECI con representantes de cada rea (siempre y cuando la
planta lo permita, ya que si es muy reducida no seria posible). }
RESPUESTA/Aunque a travs de Circular 03 de 2005 se menciona como se conforma el
equipo MECI, se le pidi al equipo directivo, que seleccionaran un representante de cada
dependencia de la Administracin Municipal teniendo presente los siguientes parmetros:
Conocimiento de la entidad
Liderazgo
Facilidad para trasmitir conocimientos
Trabajo en equipo
Conocimiento de procesos
Vocacin de cambio
Actitud de servicio
Compromiso con la entidad
Respeto
Responsabilidad
Despus de discutir estos aspectos, se conformo con los postulados de cada

dependencia y mediante Resolucin, el grupo operativo o equipo MECI 1000: 2005
quienes se encargan del diseo, apoyo y coordinacin con las diferentes dependencias
de la Administracin, para lograr una ptima implementacin del MECI 1000:2005; y
adems quienes se han encargado con la asesora y acompaamiento de la oficina de
Control interno de la implementacin de cada uno de los elementos, asumiendo el rol de
facilitadores al interior de sus respectivas dependencias.
153
Este equipo se apoyo para su labor en la oficina de comunicaciones para realizar una
permanente difusin del Modelo estndar de Control interno de manera grafica y
amigable, y adicionalmente de los monitores de manualidades y artes de la casa de la
cultura con quienes se desarrollo una estrategia ldico artstica para llegar a ms a los
servidores pblicos con aspectos, origami, caricaturas, trabajo en plastilina, obras de
teatro, tteres y otros aspectos que pedaggicamente rompen el esquema de un tema tan
acadmico como lo es MECI.
Igualmente con los dems servidores pblicos se desarrollaron diferentes estrategias
entre las que se cuenta n la lluvia de ideas que arrojo entre otras ideas tales como sopas
de letras, rompecabezas, concursos y la entrega de souvenir.
En sntesis el equipo MECI debe buscar romper los esquemas convencionales de difusin
e implementacin de esta norma de manera creativa; adems de contar con el apoyo del
comit directivo y de la alta direccin.
4. Se realizo el autodiagnstico y con base en los resultados se elaboro el plan de
implementacin, este plan debe haber sido elaborado con la participacin de los
responsables de los procesos y debe haber sido aprobado por el Comit de
Coordinacin de Control Interno.
RESPUESTA/El autodiagnstico se llevo a cabo con la participacin de un alto numero de
servidores pblicos de la entidad, quienes fueron acompaados y asesorados por los
funcionarios de la oficina de Control interno Municipal, siendo este el punto de partida en
la implementacin de dicho sistema en el municipio, debido a que permiti conocer la
situacin real del Municipio en materia de control y de conocimiento de este sistema, lo
que se evidencio con las fortalezas y debilidades que surgieron por parte de los
servidores evaluados.
Pero adicionalmente, se pudo establecer falencias administrativas trasversales a todos lo
que abri las puertas al trabajo por procesos y no por dependencias.
En la aplicacin del autodiagnstico, primero se realiz un ejercicio de sinceridad y
franqueza en torno al papel de cada servidor dentro de la organizacin.
5. Las acciones de implementacin fueron realizadas por los responsables de los
procesos.
RESPUESTA/Los miembros del comit operativo del Modelo Estndar de control interno
MECI 1000 de la Administracin Municipal de Sabaneta son los responsables de la
implementacin de los diferentes procesos de la administracin municipal, contando con
todo el apoyo de sus equipos de trabajo, de la alta direccin y con la asesora y
acompaamiento de la oficina de control interno; de esta manera se llevan a cabo
acciones de mejora permanente a los procesos sin necesidad de esperar las auditorias
internas.
Este proceso se ha desarrollado a cabalidad gracias a la cultura de mejoramiento
continuo que permite reuniones de los equipos primarios con una frecuencia mensual, de
donde se desprende situaciones de desarrollo permanente.
154
6. La oficina de control interno o quien haga sus veces realizo seguimientos

permanentes.
RESPUESTA/La oficina de control interno del municipio de Sabaneta acompao desde el
inicio el proceso y ha realizado seguimiento permanente a cada uno de los pasos que
planificaron para la implementacin de dicho sistema, participando como invitados como
lo muestran las actas de dicho comit realizadas hasta el momento, igualmente, ha venido
impulsando la aplicacin de los elementos implementados, es decir:
Seguimiento en la aplicacin del cdigo de tica

Evaluacin peridica de procesos y de planes.
Solicitud de planes de mejoramiento de acuerdo con los resultados de las
auditorias
Seguimiento a los planes de mejoramiento.
Seguimiento a la gestin administrativa
Evaluacin, valoracin y seguimiento a los riesgos.
Seguimiento al plan de capacitacin y a los programas de bienestar social
Apoyo en la difusin del Modelo estndar de control Interno
Acompaamiento en el mejoramiento continuo del Modelo de operacin por
proceso, los procesos y procedimientos
Verificacin permanente de los tableros de mando (Indicadores de la gestin
administrativa)
Definicin y evaluacin de los puntos de control establecidos por la administracin
Municipal.
Seguimiento y anlisis de los sistemas de informacin
Acompaamiento en la obtencin de la informacin primaria y secundaria de la
administracin.
Asimismo, se implementan los diversos productos por cada elemento y se pidi su

aplicacin y puesta en marcha de manera inmediata para que el Modelo opere en todas
las fases del Ciclo PHVA, de esta forma se permite la mejora continua y una optima
prestacin de los servicios.
7. Los avances fueron aprobados por el Comit de Coordinacin de Control Interno y
adoptado representante legal de la entidad.
RESPUESTA/Todas las fases han sido aprobadas por el Comit coordinador de control
Interno como organismo de direccin, adems se ha contado con el apoyo del Alcalde
Municipal como mxima autoridad de la Entidad, quien reconoce que es su
responsabilidad la aplicacin de este Modelo; igualmente ha sido el representante legal
quien ha aprobado el proyecto de fortalecimiento y mejoramiento de la prestacin de los
servicios por parte de los servidores pblicos, elaborado segn la metodologa general
ajustada y que permite acceder a los recursos financieros para desarrollar las diferentes
fases de la implementacin de este modelo.
La aprobacin de los avances fueron medidos con diversos indicadores tales como:
Grado de disminucin de los procesos disciplinarios internos.

Numero de mecanismos de difusin del Modelo estndar de Control interno.
155
Participacin de los servidores en los programas de capacitacin.

Estmulos aplicados a los servidores pblicos.
Tratamiento oportuno a las Quejas recibidas
Eficacia de los mecanismos de comunicacin
Incremento en las acciones preventivas.
Reporte oportuno de las cuentas e informes a rganos de control.
Elaboracin de proyectos conforme la metodologa general ajustada.
Igualmente el comit coordinador aporto ideas y estrategias para las diversas fases de la
implementacin de este modelo, las cuales fueron acogidas por el equipo MECI.
8. Se realizo la sensibilizacin, divulgacin y capacitacin a los servidores de la entidad.
RESPUESTA/La sensibilizacin, y divulgacin del sistema de Control interno, se realizo a
travs de varias etapas:
Pre Campaa:
LA Oficina de Control Interno, dentro del proceso de sensibilizacin y divulgacin del
Modelo estndar de control Interno MECI en todas las dependencias de la
Administracin; planteo la necesidad de dar a conocer a todo el personal que labora en el
sector oficial este modelo de control.
Para ello se disearon varias estrategias de difusin que permitieran llegar a la mayor
cantidad posible de personal, de la manera ms efectiva.
Se inicio pues as, el diseo de campaas comunicativas, que cumplieran con el objetivo
de difundir y familiarizar a todo el personal, en el tema de MECI:
El primer paso, es el diseo de las campaas, para lo cual se contacto con el personal
de artes de la Casa de la Cultura del Municipio.
Desde esta dependencia se comenz el planteamiento de varias propuestas de diseo,
que permitieran crear una imagen institucional, amigable, cercana y recordable, que
tuviera una simbologa que remitiera los valores y las estrategias necesarias e inherentes
a este modelo.
Entre estas propuestas de mascota o imagen institucional de MECI, se planteo la abeja,
animal reconocido en la naturaleza por sus condiciones de trabajo en grupo, por su
trabajo ordenado e incansable, por su estructura organizativa y eficiente que les ha
permitido a estos insectos ser exitosos en el proceso evolutivo. Se procedi entonces al
proceso de diseo propiamente dicho, teniendo en cuenta que debe ser una imagen
amena, cercana y contundente, de fcil recordacin y con unos referentes positivos.
De las mltiples propuestas presentadas al comit primario
de MECI, se eligi la que ahora es la mascota institucional,
llamada tambin MECI.
A partir de all, se plantearon tres etapas de este proceso:
EXPECTATIVA, LANZAMIENTO Y SOSTENIMIENTO,
cada una de estas etapas con una diferente duracin y con
objetivos puntuales, tendientes a lograr una apropiada
difusin y recordacin del Modelo.
Campaa de expectativa: En esta etapa, se propone
crear en el personal la inquietud frente a algo que va a
suceder (que no es ms que la implementacin definitiva
156
en todas las dependencias del Modelo Estndar de control Interno MECI-)

Es as, como la estrategia de difusin acta en varios frentes, apoyndose de las
tecnologas de comunicacin e informacin TIC.
Se disearon protectores de pantalla para los equipos de computo de toda la
administracin, as como banners que aparecan peridicamente con la imagen parcial de
la abeja, y con mensajes vedados, parciales que crean en el espectador una necesidad
por saber, llevando a interpretaciones de varias ndoles y cuyo verdadero sentido ser
revelado en el momento del lanzamiento, generando as un impacto valioso y una mayor
recordacin en el pblico.
Tambin se elaboraron diseos de
afiches y volantes para ubicar en
aquellas dependencias y sitios de
la administracin que no contaran
con
acceso
a
equipos
computarizados.
Diseo de Volante.
Esta campaa, genero gran
expectativa, el personal deliberaba
acerca de lo que significaba este
bombardeo
de
informaciones
parciales, y se senta en el
ambiente la curiosidad al respecto,
lo cual potencializa que al
momento
de
entregar
la
informacin el publico este mucho
ms receptivo a APREHENDER la
informacin que se le suministra,
que de otra manera puede resultar
densa o tediosa.
La duracin de esta etapa de la campaa fue de cuatro semanas, en las que
constantemente se haca referencia al acontecimiento del lanzamiento de la campaa,
como algo inminente y positivo, y en ella participaron todos los servidores pblicos con la
orientacin y apoyo del Equipo
MECI y el equipo de la casa de la
cultura.
Campaa de Lanzamiento: En
esta etapa de la campaa se
pretende instaurar en el colectivo
la imagen institucional como
referente al modelo MECI,
brindando la informacin de forma
ms clara y detallada a la mayor
cantidad de personas posible, y
con
el
mayor
impacto
y
157
recordacin, logrando as la conciencia y funcionamiento de este proceso.

Para este lanzamiento, se realizo el diseo de varias piezas, que serian entregadas en un
gran acto tanto acadmico como cultural y artstico, que mostrara al pblico de una
manera fcil, amigable y didctica las bondades de implementar MECI en todas las
dependencias, debido a su gran importancia.
Es as como con el apoyo de personal de Casa de la Cultura y de la Oficina de
Comunicaciones de la Administracin Municipal, se disearon cuadernos, recordatorios,
camisetas, entre otros elementos que serian entregados a todos los asistentes a este
lanzamiento. Este evento se llevo a cabo en el teatro Municipal de la Casa de la Cultura.
All fue presentado oficialmente el logo smbolo de MECI y la mascota.
Tambin los ponentes del comit primario, explicaron de forma sencilla como se viene
implementando y aplicando a nivel administrativo este modelo en todas las dependencias
del Municipio.
La parte artstica estuvo a cargo de un grupo de teatro quienes realizaron varios sketch
con tinte humorstico alusivo a varios elementos del MECI, para hacer ms divertido y
memorable este evento.
Al terminar el evento, el seor Alcalde, doctor Guillermo Len Montoya Mesa, realizo un
acto simblico, denominado ritual de la luz, en la que cientos de velas con forma alusiva
a las celdas hexagonales de las colmenas, realizadas desde la Casa de la Cultura
especficamente para este evento, fueron encendidas, iniciando por el propio alcalde,
quien de manera simblica iba pasando el fuego a todos los presentes.
El fuego, como seal de la luz, el compromiso ferviente que se pasa entre todos los
asistentes, y que aviva el deseo de superacin inherente al modelo MECI.
Posterior a este bello y simblico acto, lleno de emotividad, se entrego a los asistentes
una serie de elementos que refuerzan da a da la idea del modelo.
Se entregaron pues cuadernos, velas, panales elaborados en cabuya por las madres
cabeza de familia, dulces, camisetas, que llenaron de alegra a los asistentes, que
reforzaban as su compromiso con la implementacin del modelo desde su dependencia.
Campaa de Sostenimiento: Con el nimo de no dejar decaer el entusiasmo generado
en las etapas previas, y de tener una presencia constante en la memoria y labor de los
empleados, se diseo la etapa de sostenimiento, en la que se hace una presencia ms
prolongada en el tiempo de la imagen institucional, generando arraigo e identificacin con
el modelo.
Para este fin se diseo desde Casa de la cultura y con la asesora de la oficina de Control
interno una serie de dummys elaborados en diversos materiales, que iran a cada
dependencia a formar parte de la decoracin, generando recordacin y presencia
permanente.
As pues la abeja MECI se instala en cada dependencia en lugares visibles, donde
recuerde de manera permanente el compromiso adquirido durante la jornada de
lanzamiento.
Al mismo tiempo, se realiza de manera peridica y constante una serie de capacitaciones
con todas las dependencias para lograr de manera efectiva la difusin e implementacin
de MECI a todos los niveles administrativos, reforzando los productos propios del
Municipio para cada elemento.
La extensin de esta campaa se prolonga en el tiempo, y peridicamente se renueva con
nuevas capacitaciones, nuevas imgenes que recuerden que MECI es un proceso
permanente y dinmico dentro de toda la Administracin municipal.
158
9. El MECI cuenta con los productos que se determinaron conjuntamente con la

Contralora General de la Repblica y el DAFP que se requieren para que se
considere implementado. (SE ANEXAN LOS PRODUCTOS)
RESPUESTA/En archivo anexo en Excel se anexa la matriz de los productos con las
estrategias y evidencias que el municipio ha planteado para estas.
159
160
MUNICIPIO DE SABANETA
PRODUCTOS DE MECI CON EVIDENCIAS
ELEMENTO
PRODUCTO A EVALUAR
Documento con los principios y
valores de la entidad, construido
participativamente.
1.1.1 Acuerdos
Compromisos y
Protocolos ticos
Acto administrativo que adopta el

documento con los principios y
valores de la entidad.
EVIDENCIAS
RESPONSABLES
Carta de valores y polticas ticas de la Administracin
Municipal construida por la totalidad de empleados
Alta Direccin, oficina
mediante talleres y ejercicios pedaggicos.
de Control Interno
Acta de eleccin de valores por concertacin entre las
diferentes dependencias.
Decreto 027 del 27 de enero de 2006 "Por el cual se
adopta la carta de valores y polticas ticas de la
Administracin Municipal de Sabaneta"
Alcalde Municipal
Adopcin pblica de los valores y polticas ticas

firmando pendones, que luego se exhiben en las
sedes administrativas.
Socializacin de los principios y
de Control Interno y
valores de la organizacin a todos los Difusin de la cartilla entregndola a cada servidor.
Convivencia
servidores.
Mensajes semanales en boletines internos.
ciudadana
Concursos a cerca de los valores (sopas de letras,
crucivalores, rompecabezas, apareamientos, etc.)
Existe el manual de funciones para cada uno de los
Secretara de
Manual de Funciones y competencias cargos, adoptado por decreto, el cual es socializado con
Servicios
laborales
cada servidor por parte de la oficina de recurso humano,
Administrativos
este fue construido entre los mismos empleados.
Existe un Plan de Formacin y Capacitacin, el cual fue
Plan Institucional de Formacin y
construido con todos los empleados
mediante un
Secretara de
Capacitacin
diagnstico, a travs de un formato de identificacin de
Servicios
necesidades de formacin y capacitacin.
Administrativos
Se cuenta con un programa de Induccin, que se aplica a
todos las personas que ingresan como empleados al
Municipio, en este se describen entre otros: La Misin, la
Secretara de
Programa de Induccin realizado a visin, la poltica de calidad, los objetivos de la entidad, el
Servicios
los servidores vinculados a la entidad reglamento interno de los empleados, el plan de
Administrativos
desarrollo, el manejo del presupuesto, los programas de
formacin, de bienestar social y su manual de funciones.
1.1.2 Desarrollo del

Talento Humano
Programa de Reinduccin realizado

en respuesta a cambios
organizacionales, tcnicos o
normativos.
Cada dos aos se lleva a cabo el programa de

Reinduccin a todos los empleados, donde se mencionan
los principales cambios de carcter legal que se han dado
al interior de la Administracin, as como del orden
regional, departamental y nacional, igualmente se
Secretara de
Servicios
Administrativos, con
el apoyo de la oficina
161
Jurdica y la oficina de
ELEMENTO
1.1.3 Estilo de la
Direccin
EVIDENCIAS
mencionan los cambios tcnicos como nuevos software,
equipos y herramientas adquiridas para el buen
funcionamiento de la entidad y se mencionan los aspectos
que afectan socialmente a la Administracin y que se
requiere su manejo por parte de los servidores pblicos.
Por ltimo se realizan talleres y evaluaciones al programa
dado.
Existe el programa de Bienestar Laboral, en el que se
incluyen actividades de campo, trabajos en equipo,
programas con la participacin de las familias de los
empleados, desarrollo de actividades de vacaciones
Programa de Bienestar
recreativas para los hijos de los empleados.
En este programa se incluye la participacin de las cajas
de compensacin familiar, el instituto del deporte y la casa
de la cultura.
Se cuenta con un plan de incentivos adoptado por decreto,
en el que se incluyen aspectos tales como parte del pago
de estudios universitarios a los empleados, premiacin a
Plan de Incentivos
los mejores empleados, a los equipos de trabajo que
presenten proyectos, salida de campo a las dependencias,
estimulo en das de descanso a los mejores servidores
pblicos, entre otros aspectos que se tienen.
Aunque al Municipio no le aplica, el alcalde si realiza un
Seleccin meritocrtica de cargos
ejercicio de seleccin a travs de ternas o postulados de
directivos (en las entidades en las que
los que segn entrevistas l selecciona para los cargos
aplique)
directivos a quien ms beneficios le traern.
Los servidores pblicos son evaluados de acuerdo con los
Sistema de evaluacin del
parmetros establecidos en la ley, a esto se le agrega que
desempeo acorde con la normativa se capacitan y se acompaan de manera individual para la
que rige para la entidad.
concertacin de los objetivos y para la verificacin del
cumplimiento de estos.
Existen acuerdos de gestin suscritos entre los gerentes
de la organizacin y el alcalde, as como los dems
Acuerdos de Gestin suscritos y
servidores del nivel directivo y sus respectivos jefes
evaluados en las entidades a las que
jerrquicos, en este se estipulan unas estrategias y
aplica el ttulo VIII de la ley 909 de
acciones que se evalan peridicamente en el ao, de
2004
acuerdo con el formato y la gua que para tal fin dispuso el
DAFP.
PRODUCTO A EVALUAR
RESPONSABLES
Control Interno.
Alta direccin,
Secretara de
Servicios
Administrativos.
Secretaria de
Servicios
Administrativos.
Alcalde
Secretara de
Servicios
Administrativos.
Alcalde, gerentes y
servidores del nivel
Directivo.
162
ELEMENTO
PRODUCTO A EVALUAR
Evidencias que soporte el
compromiso de la alta Direccin con
la aplicacin de las herramientas y
polticas que facilitan la
implementacin del MECI y sistema
de Gestin de la Calidad, donde se
aplique
1.2.1 Planes y
Programas
La planeacin de la entidad
contempla
Documento diagnostico estratgico
La misin y visin institucionales

adoptados y divulgados
Objetivos institucionales
EVIDENCIAS
RESPONSABLES
Se pueden visualizar diferentes evidencias:
La conformacin de los diferentes comits de MECI, con
las actas, los cronogramas y estrategias aprobadas.
La elaboracin del proyecto de Implementacin del MECI y
Alta Direccin, Comit
su inclusin en el Banco de Programas y Proyectos del
de MECI y oficina de
Municipio, la asignacin de recursos financieros dentro del
Control Interno.
presupuesto Municipal,
La edicin de plegables y la difusin de una imagen
institucional entorno al Modelo, la inclusin del Modelo en
el Plan de desarrollo del anterior y del actual alcalde.
Desde la construccin del Plan de Desarrollo se elabora
Alta Direccin y
un diagnostico con toda la comunidad, igualmente en el
Todos los servidores
tema de MECI se realz con todos los servidores un
de la Administracin
diagnstico dentro de la lnea de trabajo de gestin, para
Municipal, secretara
conocer la situacin de los Sistemas de control interno y
de Planeacin
de gestin de la calidad.
Con respecto a las lneas estrategias de la entidad, estas Alta Direccin, Todos
se evalan en el mismo momento de la construccin del los servidores de la
Plan de desarrollo, y de igual manera por encuesta de
Administracin
retroalimentacin de los clientes interno de la Municipal, secretara
Administracin se evala este aspecto, para saber cul
de Planeacin y
debe ser el Plan de mejora en este asunto.
oficina de Control
Interno.
La adopcin se lleva cabo en el acuerdo de
aprobacin del Plan de Desarrollo, lo que permite
contar con un perodo de cuatro aos en estos temas.
La Divulgacin se realiza en todos los medios de
comunicacin de la organizacin (pgina Web,
de Comunicaciones,
boletines, peridicos, programa de televisin, intranet,
secretara de
etc.)
Planeacin y oficina
Igualmente dentro de la encuesta interna se pregunta
de Control Interno.
cada ao por la Visin y Misin a todos los servidores,
y con esta informacin se evala en la revisin por la
direccin si se requiere la modificacin o no de estas
lneas estratgicas.
Los objetivos son adoptados como parte integral del Plan
de desarrollo del Municipio y su difusin es permanente, Alta Direccin, oficina
debido a que la ejecucin del Plan de desarrollo debe ser de Comunicaciones y
articulada a estos y por ende se evalan de la misma
oficina de Control
manera que se hace con la visin y misin de la
Interno
organizacin es decir anualmente.
163
ELEMENTO
PRODUCTO A EVALUAR
Acciones, cronogramas,
responsabilidades y metas
Definicin de indicadores de eficiencia

y efectividad, que permiten medir y
evaluar el avance en la ejecucin de
los planes y programas
Proceso de seguimiento y evaluacin

que incluya la evaluacin de la
satisfaccin del cliente y partes
interesadas
1.2.2. Modelo de
Operaciones por
Procesos
Modelo de operacin de procesos de

la entidad que contemple procesos
caracterizados (identificacin de las
interrelaciones, proveedores,
insumos, actividades, clientes,
productos, indicadores, normas, entre
otros)
Mapa de Procesos
EVIDENCIAS
RESPONSABLES
La administracin cuenta con :
Planes de accin anuales que definen las metas a
cumplir con respeto al Plan de desarrollo.
Alta Direccin,
Secretara de
Planes Anuales mensualizados de caja (PAC), que
permiten conocer las metas planificadas por ao para Hacienda, secretara
cumplir con los ingresos y gastos de la entidad.
de Planeacin y
oficina de Control
Acuerdos de gestin donde se definen las
Interno.
responsabilidades y metas frecuentes por parte de los
gerentes pblicos.
Cronogramas de los diferentes comits de trabajo.
Dentro de los planes de accin y el Plan de desarrollo
se construyeron indicadores de eficiencia y efectividad
para verificar su ejecucin.
Con los procesos se construyeron tablero de
Alta Direccin,
indicadores que aportan a la medicin de la gestin.
secretara de
Se cuenta con una ficha de indicadores para hacer Planeacin y oficina
de Control Interno.
ms fcil y practica su inclusin.
Asimismo los proyectos cuentan con indicadores que
posibilitan evaluar el cumplimiento de lo previsto en
estos.
La
administracin
municipal
cuenta
con
dos
Secretaras y
procedimientos: el de retroalimentacin con el cliente y el
dependencias con
de medicin de la satisfaccin de los usuarios, con estos
se evala permanentemente la percepcin de los clientes programas dirigidos a
con respeto a los servicios ofrecidos en la organizacin, y la comunidad o a las
el seguimiento se da a travs de la calificacin que cada partes interesadas.
usuario le da a los programas en los que participa.
La administracin municipal cuenta con la caracterizacin
de todos los procesos donde se interrelacionan estas
variables a travs del ciclo PHVA, las cuales deben Comit operativo de
apuntar a la satisfaccin
de los usuarios y al
MECI y calidad , y
mejoramiento de la calidad de vida de los habitantes del
Alta Direccin
Municipio.
La Administracin Municipal cuenta con un mapa de
procesos donde se evidencia la interrelacin de estos,
articulados entre estratgicos, misionales, de apoyo y
evaluativos, con los que se evidencia el trabajo por
procesos y la bsqueda permanente de la satisfaccin de
la comunidad.
Comit operativo de
MECI y calidad , y
Alta Direccin
164
ELEMENTO
PRODUCTO A EVALUAR
1.2.3 Estructura
Organizacional
Estructura organizacional de la
entidad que facilite la gestin por
procesos
1.3.1 Contexto
Estratgico
Definicin de metodologa e
instrumentos para adelantar el
proceso de administracin del riesgo
adoptados por la alta Direccin
Identificacin de los factores internos
y externos de riesgo
1.3.2 Identificacin
de Riesgos
Riesgos identificados por procesos

que puedan afectar el cumplimiento
de objetivos de la entidad
Anlisis de la probabilidad de
ocurrencia de los riesgos
1.3.3. Anlisis del

Riesgo
Anlisis del impacto de las

consecuencias de los riesgos
Evaluacin del riesgo frente a los

procesos
1.3.4 Valoracin del
Riesgo
Evaluacin de controles existentes

para valorar los riesgos analizados
Determinacin de la valoracin del
riego frente a los procesos
Definicin de acciones de control
EVIDENCIAS
La Administracin Municipal cuenta con una estructura
definida para trabajar por procesos, por esta razn se
establecen los secretarios de despacho como los lderes
de los procesos y sus equipos como el grupo de apoyo
para poder ejecutar los procesos, adems se defini una
planta de cargos globalizada que permite el movimiento de
aquellos empleados por niveles que se requieren en
determinados momentos.
La Administracin Municipal ha definido un instrumento
para el manejo administrativo de los riesgos, de manera
que permita a los lderes de procesos su manejo oportuno
y gil.
Aplicacin de matriz DOFA a los procesos, con la cual se
establece los principales factores que ms generan
riesgos a la Administracin, se realiza a partir de lluvia de
ideas, interrelacin de variables y lista definitiva de los
principales aspectos.
Se identifican los riesgos de cada proceso a partir de la
matriz DOFA, con estos cada equipo de trabajo establece
cuales pueden ser las consecuencias si estos riesgos se
materializan, por esto se realiza seguimiento permanente
a estos.
Mediante Decreto Municipal 111 de 2006 se estableci la
metodologa de Anlisis de los riesgos donde se indica el
grado de probabilidad de acuerdo a los factores culturales,
sociales, fsicos, geogrficos, administrativos, legales y
econmicos.
Se elabor un manual de riesgos por cada dependencia,
donde de acuerdo con los procesos se estableci el
impacto y se documento el anlisis de las posibles
consecuencias que generan este impacto.
RESPONSABLES
Alta Direccin,
Secretara de
Servicios
Administrativos
Comit operativo de
MECI y calidad, Alta
Direccin y oficina de
Control Interno.
Comit operativo de
Control Interno.
Comit operativo de
Control Interno.
Comit operativo de
Control Interno.
Comit operativo de
Control Interno.
Se define por proceso los posibles riesgos y se proyecta

su anlisis en el Manual de riesgos de cada dependencia.
Comit operativo de
Control Interno.
Se diseo una matriz para evaluar si los controles para Comit operativo de
valorar los riesgos son adecuados o no.
MECI y calidad
Esta evaluacin se articula para mejorar los procesos.
Comit operativo de
MECI y calidad
Se establece en la matriz un plan de accin con
Comit operativo de
165
ELEMENTO
PRODUCTO A EVALUAR
necesarias
Mapa de riesgos de proceso
1.3.5 Poltica de
Administracin de
Riesgos
2.1.1 Polticas de
operacin
2.1.2
Procedimientos
EVIDENCIAS
indicadores, responsables, recursos y metas para el
manejo del riesgo.
Por ltimo se establece un Mapa de riesgos que integra la
informacin de los procesos de cada dependencia y el
cual de manera dinmica se actualiza para establecer las
acciones emprendidas en torno al impacto y la
probabilidad de ocurrencia.
Se tiene un mapa de Riesgos en una matriz de Excel que
permite el registro oportuno de la informacin.
RESPONSABLES
MECI y calidad
Comit operativo de
MECI y calidad
Comit operativo de
Mapa de riesgos institucional
Control Interno.
Se estableci mediante decreto las polticas en materia de Comit operativo de
Definicin por parte de la alta
administracin de los riesgos.
Direccin de polticas para el manejo
de los riesgos
Control Interno.
Se divulga entre los lderes de proceso y los equipos de Comit operativo de
Divulgacin del mapa de riesgos
trabajo de cada dependencia.
institucional y sus polticas
Control Interno.
Se cuenta con una poltica de administracin por procesos
definida en un manual donde se establecen criterios tales
como:
Tramites
Comit operativo de
Horarios de funcionamiento.
Poltica de operacin adoptadas por
Taquillas
proceso
Requisitos legales
Control Interno.
Tarifas
Direcciones
Pasos a seguir para una actividad
Productos o servicios a entregar
A travs de los diferentes medios de comunicacin se Comit operativo de
Divulgacin de las polticas de
divulgan como es pagina Web, peridico, boletines y a MECI y calidad, Alta
operacin
travs de la informacin propia de cada oficina.
Control Interno.
Se defini un procedimiento denominado Procedimiento
Comit operativo de
para la elaboracin de documentos del Municipio, en l se
Procedimientos a travs de los cuales
establecen todos los aspectos que contemplan los
se desarrollan los procesos
procedimientos al interior de la administracin
Control Interno.
estandarizando su desarrollo.
166
ELEMENTO
2.1.3 Controles
2.1.4 Indicadores
2.1.5 Manual de
Operaciones
2.2.1 Informacin
Primaria
EVIDENCIAS
RESPONSABLES
La oficina de Control Interno en asocio con el
representante de la Direccin del Sistema de gestin de la
La Secretara General
calidad divulga los procedimientos propios de cada
con el apoyo de la
dependencia y aquellos que son transversales con los
Divulgacin de los procedimientos
oficina
grupos de inters respectivos, a travs de talleres y
Comunicaciones y
ejercicios prcticos.
Control Interno
Adems se hacen concursos y trabajos didcticos para dar
a conocerlos.
Cada procedimiento tiene sus puntos de control definidos
Los Lideres de
Controles correctivos y preventivos
y con estos se divulga el autocontrol como estrategia de Proceso con el apoyo
definidos para cada procesos o
trabajo permanente.
de la oficina de
actividad
Control Interno
Cuenta la Administracin con un tablero de indicadores
Indicadores definidos por proceso
Los Lideres de
para medir la eficacia, eficiencia, y por proceso que permite conocer la eficiencia, eficacia y
Proceso con el apoyo
efectividad del avance y cumplimiento efectividad de los mismos, as como plantear anlisis para
de la oficina de
en la ejecucin de planes y
la mejora, cuando se requiere.
Control Interno
programas
Se adopto a travs de decreto el Manual de calidad y el La Secretara General
manual operacional del Municipio, el cual permite
con el apoyo de la
Manual de operaciones adoptado y
actualizaciones permanentes., su divulgacin ha sido en
oficina
divulgado
jornadas acadmicas por grupos de estudio de las Comunicaciones y
diferentes dependencias.
Control Interno
Existe un contacto center o la lnea de atencin al usuario
4440088, donde se permite la recepcin de PQRS
(peticiones, quejas, reclamos y sugerencias) las que luego
Mecanismos para la recepcin,
La oficina de
son manejadas a travs de un procedimiento de
registro y atencin de sugerencias,
comunicaciones, La
retroalimentacin con el cliente, igualmente a travs de la
direccin de
recomendaciones, peticiones,
pgina Web, y de los buzones de sugerencias se pueden
necesidades, quejas o reclamos, por
convivencia
recibir las PQRS, el tiempo mximo de respuesta es de 10
parte de la ciudadana
ciudadana
das hbiles.
La direccin de convivencia ciudadana luego verifica la
respuesta y si el usuario quedo satisfecho.
El municipio cuenta varios mecanismos para identificar la
informacin Primaria, entre otros:
PQRS
Pagina Web
Lnea de atencin al usuario
Identificacin de las fuentes de
La oficina de
Buzones de sugerencias
informacin primaria
comunicaciones y
Visitas a los sectores
todos los lderes de
Encuestas a los usuarios
proceso
Evaluacin de los procesos.
PRODUCTO A EVALUAR
167
ELEMENTO
PRODUCTO A EVALUAR
EVIDENCIAS
Derechos de peticin
RESPONSABLES
Mecanismos de consulta con distintos

grupos de inters parar obtener
informacin sobre necesidades y
prioridades en la prestacin del
servicio.
2.2.2 Informacin
Secundaria
Se realizan jornadas de trabajo con los diferentes sectores

La oficina de
del Municipio, donde se identifican con los usuarios las
comunicaciones y
necesidades y prioridades propias; las cuales quedan
todos los lderes de
registradas en el respectivo formato de identificacin de
proceso
necesidades de la comunidad.
Para la gestin de la entidad se cuenta con:
Los proyectos que los lderes de proceso y los
secretarios de despacho desarrollan y que luego se
presentan y tramitan ante otros organismos del orden
La oficina de
local, regional, departamental, nacional o internacional
Mecanismos para la obtencin de
comunicaciones y
y con los que se busca realizar gestin en beneficio de
informacin requerida para la gestin
todos los lderes de
la comunidad.
de la entidad
proceso
Presentacin de propuestas al sector productivo.
Sondeos de opinin
Estudios de los diferentes sectores sociales,
culturales, econmicos, etc. Del Municipio.
Se cuenta con un procedimiento documentado para
atender la retroalimentacin con el cliente adems, este se
articula con el contacto center o la lnea de atencin al
usuario, donde se permite la recepcin de PQRS
Mecanismos para recibir sugerencias (peticiones, quejas, reclamos y sugerencias), igualmente a La alta direccin con
o recomendaciones por parte de los travs de la pgina Web, y de los buzones de sugerencias
todas sus
servidores
dependencias
se pueden recibir PQRS, el tiempo mximo de respuesta
es de 10 das hbiles.
La direccin de convivencia ciudadana luego verifica la
respuesta y si el usuario quedo satisfecho, de lo contrario
se solicita darle nuevo tratamiento a la queja o sugerencia.
La entidad tiene las tablas de retencin documental
certificadas por el archivo Histrico del Departamento, lo
Secretaria de
Tablas de retencin documental de
que permite darle el cumplimiento a la mencionada ley,
servicios
acuerdo con lo previsto en la
igualmente se cuenta con procedimientos documentados administrativos y el
normatividad (ley 594 de 2000)
para el tema, as como una gua de gestin documental
comit de archivos
donde se establece el derrotero a seguir con este asunto.
Internamente se tiene la informacin sistematizada en el
Fuentes internas de informacin
Intranet, donde aparecen todos los manuales, actos Comit operativo de
(manuales, informes, actas, actos
administrativos, programacin de actividades, guas, MECI y calidad, Alta
administrativos) sistematizada y de formatos y reglamentos de los distintos comits o Direccin y oficina de
fcil acceso
actividades reguladas.
Control Interno.
Con respeto al acceso este es fcil y con algunos niveles
168
ELEMENTO
2.2.3 Sistemas de
Informacin
2.2.1 Comunicacin
Organizacional
PRODUCTO A EVALUAR
EVIDENCIAS
de seguridad para evitar la manipulacin indebida de la
informacin.
Igualmente se estableci una matriz de rendicin de
cuentas donde se prev esta situacin.
El archivo de la entidad cuenta con un programa para el

manejo documental denominado panal que permite la
Manejo organizado o sistematizado digitalizacin de la correspondencia recibida, la cual es
de la correspondencia
clasificada de acuerdo con las tablas de retencin
documental para llevar su control de respuesta y tiempo
de atencin.
Los recursos fsicos y humanos de la organizacin
cuentan con procesos, procedimientos y guas donde se
establece el manejo de estos y su adecuada utilizacin,
Manejo organizado o sistematizado
adems se tiene software para agilizar el control y la
de los recursos fsicos, humanos,
evaluacin de sus resultados.
financieros y tecnolgicos
Con respeto a los recursos tecnolgicos se cuenta con
programas licenciados y debidamente estructurados
teniendo en cuenta las caractersticas de la organizacin.
Se ha dispuesto por parte de la entidad de los siguientes
medios:
Medios tecnolgicos o electrnicos
Lnea de atencin al usuario 4 44 00 88
disponibles (ley 962 de 2005) para la
Portal de PQRS en la pgina Web
atencin a las peticiones, quejas,
Buzones en 15 diferentes sedes Municipales.
reclamaciones o recursos.
Ventanilla nica disponible Para la recepcin de las
PQRS
Se Estableci un sistema documental denominado Panal,
Sistema documental e institucional
donde se maneja todo el sistema de gestin documental
de acuerdo con las tablas de retencin documental.
Los recursos fsicos y humanos de la entidad cuentan con
procesos, procedimientos y guas donde se establece el
Informacin sistematizada y
manejo de estos y su adecuada utilizacin, adems se
tiene software para agilizar el control y la evaluacin de
actualizada referente a recursos
sus resultados.
Fsicos, tecnolgicos, humanos y
financieros
Con respeto a los recursos tecnolgicos se cuenta con
programas licenciados y debidamente estructurados
teniendo en cuenta las caractersticas de la organizacin.
Poltica de comunicacin institucional Se disearon diferentes mecanismos entre los que se
definida: procesos de comunicacin cuenta con un:
Matriz de Comunicaciones,
entre la Direccin de la entidad y los
dems servidores y entre los
Plan de Comunicaciones
responsables de los procesos
Gua de Comunicacin
RESPONSABLES
La secretaria de
Servicios
administrativos con el
archivo
La secretaria de
Servicios
administrativos con la
oficina de bienes ,
recursos humanos y
sistemas
Secretara General a
travs de la oficina de
comunicaciones y
sistemas
Archivo central
La secretaria de
Servicios
administrativos con
las oficinas de bienes,
recursos humanos,
sistemas y la
secretaria de
Hacienda.
Secretara General a
comunicaciones
169
EVIDENCIAS
RESPONSABLES
Cartilla de Protocolo
Modelo de presentaciones institucionales
Plan de Medios de Difusin
Proceso de comunicacin organizacional definido
Procedimiento de divulgacin y Convocatoria

Poltica de comunicacin institucional El proceso de comunicacin organizacional est definido y
Secretara General a
definida: Proceso de comunicacin tiene interrelacin directa con los ciudadanos y grupos de
entre la entidad y los ciudadanos,
inters a travs de los diferentes procedimientos y guas
comunicaciones
grupos de inters.
elaboradas para este fin.
Se emite anualmente un informe de gestin de la entidad
a:
Secretara General a
Informe de resultados de gestin de la La comunidad a travs de la pgina Web y el diario
oficial de la Entidad
entidad
comunicaciones
El Concejo Municipal
A los rganos de Control
2.2.2 Comunicacin
Igualmente
se presenta la informacin en los medios Secretara General a
Informacin sobre programas,
Informativa
anteriormente
sealados; adems se publica en las travs de la oficina de
proyectos, obras, contratos y
carteleras la informacin financiera.
administracin de los recursos
comunicaciones
Lo realiza el alcalde en un programa con la comunidad
Rendicin anual de cuentas con la
Alta direccin y
llamado una tarde con el alcalde, en este se da a conocer
intervencin de los distintos grupos de
oficina de control
toda la gestin a la comunidad y a todos los grupos de
inters, veedura ciudadana.
Interno.
veedura ciudadana.
A travs de la pgina Web se realizan este tipo de Secretara General,
Publicacin de los trmites y
formularios oficiales a travs de
publicaciones, en ella aparecen 80 trmites y los
oficina de
medios tecnolgicos o electrnicos ( formularios de algunos de estos.
comunicaciones y
lideres de proceso
ley 962 de 2005
Con los grupos de inters y los rganos de control se tiene
acceso va Internet, va correo electrnico y por medios Secretara General a
Medios de comunicacin entre la
2.2.3 Medios de
entidad, cliente, grupo de inters
tales como reuniones informativas con los comunicadores travs de la oficina de
Comunicacin
organismos de control
de otras entidades y con la emisin de boletines de
comunicaciones
prensa.
Se cuenta con un contacto center o lnea de atencin al Secretara General,
rea de atencin al usuario que
usuario cuyo nmero es el 4 44 00 88 y en esta se difunde
oficina de
facilite el acceso a la informacin
la informacin ms importante de la entidad.
comunicaciones,
sobre los servicios que ofrece la
Igualmente se cuenta con carteleras comunitarias donde
control interno y
entidad.
se da a conocer lo ms importante de la entidad.
lideres de proceso
Se cuenta con diversos medios:
La pgina Web
Las carteleras comunitarias
Medios de acceso a la informacin
Secretara General a
El peridico oficial
con que cuenta la entidad
comunicaciones,
sistemas y archivo
ELEMENTO
PRODUCTO A EVALUAR
170
ELEMENTO
PRODUCTO A EVALUAR
Publicacin de medios electrnicos

(pgina Web), de leyes, decretos,
actos administrativos o documentos
de inters pblico ( ley 962 de 2005)
3.1.1 Auto
Evaluacin del
Control
3.1.2 Auto
Evaluacin de la
Gestin
Actividades de sensibilizacin a los

servidores sobre la cultura de la
autoevaluacin definidos
Herramientas de autoevaluacin de
gestin definidos
Actividades de sensibilizacin a los

servidores sobre la cultura de la
autoevaluacin
3.2.1 Evaluacin del
Sistema de Control
Interno
3.2.2 Auditora
Interna
Informe ejecutivo anual de Control

Interno
Procedimiento de auditora Interna
Programa de auditorias
EVIDENCIAS
RESPONSABLES
central
La programacin de eventos
La lnea de atencin al usuario
Los buzones de sugerencias
Las reuniones del alcalde con La comunidad
Cuenta en la pgina Web con un acceso a los actos Secretara General a
administrativos ms importantes los cuales aparecen por travs de la oficina de
dependencia.
comunicaciones y
sistemas
Se realizan campaas como excelente ciudadano y
La secretaria de
excelente servidor pblico,
se entregan boletines
Gobierno por medio
semanales donde se recuerdan los valores y los principios
de la oficina de
de control, se emiten comunicados por el correo interno
convivencia
difundiendo la cultura de auto control,
ciudadana y la oficina
Se elaboran plegables con temas especiales de
de Control Interno
autocontrol.
En los procesos se definen las herramientas para la
autoevaluacin, asimismo, en se cuenta con un software
que permite establecer acciones de mejora que cada
Oficina de Control
servidor puede sugerir para mejorar sus actividades,
interno y lideres de
igualmente en el decreto de estmulos e incentivos se
proceso
plantea el reconocimiento a quienes mejorar sus
actividades, reducen costos o tiempos en la prestacin de
los servicios.
Esta es una difusin permanente por la intranet y por los Alta direccin, lderes
medios internos de comunicacin que se realiza desde la
Meci y calidad,
oficina de control interno.
Oficina de Control
proceso.
Se elabora de acuerdo con los parmetros definidos por el
Alta direccin, lder
Departamento Administrativo de la Funcin pblica, este
Meci y calidad,
se construye con la participacin de un alto nmero de
Oficina de Control
funcionarios, de los cuales se consolida el informe y se
interno
extraen las oportunidades de mejora.
Se defini un procedimiento de auditorias internas y de
Oficina de Control
control permanente a la gestin administrativa.
Interno
Se define cada semestre con el alcalde y el comit Alcalde, Alta direccin
coordinador de control Interno el programa de auditorias y Oficina de Control
internas que se llevara a cabo en el periodo respectivo.
Interno
171
ELEMENTO
3.3.1 Plan de
Mejoramiento
Institucional
3.3.2. Plan de
Mejoramiento por
Procesos
3.3.3 Plan de
Mejoramiento
Individual
EVIDENCIAS
RESPONSABLES
Se diseo un formato con su respectivo instructivo para la Alta direccin, lderes
Herramientas de evaluacin definidas elaboracin de los planes de mejoramiento institucional.
Meci y calidad,
para la elaboracin del plan de
Oficina de Control
mejoramiento institucional
proceso.
Para los procesos se cuenta con un procedimiento Alta direccin, lderes
Herramientas de evaluacin definidas documentado que permite los planes de mejoramiento por
Meci y calidad,
Oficina de Control
procesos, donde se realiza el seguimiento a las acciones
mejoramiento por procesos
emprendidas los responsables y la verificacin de estas.
proceso.
Se diseo un formato con su respectivo instructivo para la
elaboracin de los planes de mejoramiento individual, Alta direccin, lderes
Meci y calidad,
Herramientas de evaluacin definidas dirigido para los servidores que son evaluados por estar
dentro de la carrera administrativa, con respeto a los
Oficina de Control
mejoramiento individual
contratistas estos se evalan en un formato del Sistema interno y lideres de
de gestin de la calidad, donde se socializa las acciones
proceso.
que debe mejorar, para permitir su mejoramiento.
PRODUCTO A EVALUAR
172
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DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIN PBLICA. Plan Nacional de
Formacin y Capacitacin: Actualizacin. Bogot, D.C., 2003.
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIN PBLICA. Planeacin de los
Recursos Humanos: Lineamientos de poltica, estrategias y orientaciones para la
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AGENCIA DE LOS ESTADOS UNIDOS PARA EL DESARROLLO INTERNACIONAL USAID- Marco Conceptual. Programa Fortalecimiento de la Transparencia y la
Rendicin de Cuentas en Colombia. 1 Ed. Febrero de 2004.
AGENCIA DE LOS ESTADOS UNIDOS PARA EL DESARROLLO INTERNACIONAL USAID-Manual de Implementacin. 1 Ed. Marzo de 2004.
NTCGP 1000:2004, Norma Tcnica de Calidad en la Gestin Pblica - Gestin de la
calidad en el sector pblico.
NTC 5254, Gestin del Riesgo dentro del proceso de Auditoria Interna
174

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