ADMINISTRACION DE PRODUCCION

PRINCIPIOS BASICOS DE LA PRODUCCION

Principios de administracin que se ha tenido que aplicar con ms frecuencia:
1-La divisin del trabajo
2-La autoridad
3-La disciplina
4-La unidad de mando
5-La unidad de direccin
6-La subordinacin de los intereses particulares al inters general
7-La remuneracin
8-La centralizacin
9-La jerarqua
10-El orden
11-La equidad
12-La estabilidad del personal
13-La iniciativa
14-La unin del personal o Espritu de equipo.

PRINCIPIOS DEL OBJETIVO COMUN

Los objetivos bsicos en la administracin son un prerrequisito para determinar
cualquier curso de accin; deben ser (1) definidos con claridad, de preferencia
cuantificados y susceptibles de ser medidos; (2) realistas, que se puedan lograr
con cierto grado de dificultad, y (3) entendidos, por ser especficos y conocidos
de todos los miembros de la empresa afectadas por ellos.
Un objetivo administrativo es una meta que se fija, que requiere un campo de
accin definido y que sugiere la orientacin para los esfuerzos de un dirigente.
En esta definicin se ha llamado la atencin sobre cuatro conceptos y son: (1)
meta; (2) campo de accin; (3) definicin de la accin y (4) orientacin.

Desde el punto de vista del gerente, por lo general se considera a los objetivos
como valores que deben alcanzarse. Sin embargo, como individuo, el gerente
puede tener un objetivo en la forma de una aspiracin personal que puede ser
mental o intangible. El mbito o la gama del objetivo que se intenta est
incluido en el significado del objetivo administrativo.
Los limites prescritos para una empresa determinada, bien puede incluir en el
objetivo ms de un enunciado. Con frecuencia este es el caso. Un objetivo
administrativo tambin denota situaciones definidas. Los propsitos que se
enuncian en trminos vagos o ambiguos no tienen sino un valor administrativo
mnimo. Por ejemplo, objetivos tales como hacer tanto como se pueda y
terminar el trabajo pronto se prestan a distintas interpretaciones y
frecuentemente conducen a Confucio y desorden. Finalmente la direccin est
limitada por el objetivo que cubre los resultados a satisfacer, separando estos
resultados de la gran masa de objetivos posibles.
En realidad, los objetivos poseen facultades inherentes en si mismas para
estimular la accin. Cuando son conocidos o estn definidos, ayudan a
identificar lo que debe hacerse y reducen al mnimo los olvidos o falsas
interpretaciones.
Los objetivos dan significado al famoso refrn: poco se niega a un trabajo bien
dirigido; poco se logra sin ello. Con demasiada frecuencia se desperdician los
esfuerzos debido a que se usan las energas hacia diferentes enfoques inciertos
y se mezclan con conflictos interpersonales. La principal necesidad de la
mayora de los miembros de las empresas es una sola meta o varias
principales, hacia la cual todos los miembros, principalmente los directivos,
estn impelidos y motivados con la mxima velocidad y precisin.
La importancia de los objetivos est ampliamente aceptada. La mayora de los
administradores estn de acuerdo en que son vitales. Objetivos inadecuados o
inapropiados pueden atrasar la administracin y sofocar las operaciones de
cualquier organizacin. La dificultad est en que los administradores sepan
cules son sus objetivos actuales, en que los identifiquen, en que los actualicen
y los usen con eficacia en su trabajo administrativo. Con demasiada frecuencia
no se enuncian los objetivos, se descuidan olvidan o ignoran. Se ha dicho que
los objetivos constituyen el rea olvidada de la administracin. Es comn que
un gerente encuentre que los detalles de una operacin inmediata han
ocupado tanto tiempo que ha perdido de vista el objetivo principal bsico del
principal problema de la mano. Una til sugerencia para cualquier gerente es
que se dedique en forma peridica a reiterar sus objetivos y luego determinar
si efectivamente est trabajando hacia las metas.

PRINCIPIO SOCIAL

La funcin administrativa solo tiene por rgano y por instrumento al cuerpo

social, solo obra sobre el personal. No existe nada rgido ni absoluto en materia
administrativa; en ella todo es cuestin de medida. Casi nunca puede aplicarse
dos veces el mismo principio en condiciones idnticas: es necesario tener en
cuenta las circunstancias y hombres diversas/os y cambiantes, y otros
elementos variables. Adems los principios son flexibles y susceptibles de
adaptarse a todas las necesidades.
La mesura, hecha de tacto y de experiencia es una de las principales
cualidades del administrador.
El N de los principios de la administracin no es limitado. Toda regla, todo
medio administrativo que fortifica el cuerpo social o facilita su funcionamiento
toma lugar entre los principios, por todo el tiempo en que la experiencia lo
confirme. Un cambio en el estado de cosas puede determinar el cambio de las
reglas a las cuales ese estado haba dado nacimiento.
1 Una mayor orientacin a los resultados y no a los procesos. Gran
parte de los organismos o mecanismos de financiacin, pblicos y privados,
siguen centrados en el cumplimiento de los procedimientos y no en los
resultados logrados o en los impactos generados.
2 Fomentar la participacin de la comunidad en la identificacin y
solucin de los problemas. Las soluciones y propuestas suelen tener su
origen en las comunidades y poblaciones afectadas, la administracin pblica
no debe intentar suplantar esas iniciativas sino poner todo su esfuerzo en
canalizarlas e impulsarlas.
3 Impulsar estrategias y objetivos colectivos. Cada vez existe un mayor
consenso sobre la necesidad de identificar y desarrollar ecosistemas que
permitan abordar de manera integral los problemas sociales. Solo
descubriendo las interconexiones entre las diferentes variables que afectan a
los problemas sociales y coordinando los esfuerzos entre los diversos actores
ser posible disear una estrategia eficaz de cambio social e incrementar
exponencialmente el impacto.
4 Desarrollar nuevos mecanismos de cofinanciacin pblico-privados
orientados a los resultados. La subvencin no es la nica alternativa de
financiacin con la que cuenta la administracin pblica ni las donaciones la
nica opcin de las empresas y las organizaciones filantrpicas. Las fuentes de
financiacin son muy variadas (donaciones, bonos sociales, prstamos sin
inters, donaciones apalancadas, donacin por resultados, etc.) y es urgente,
adems de movilizar los recursos de los inversores sociales privados,
desarrollar frmulas de financiacin por xitos o resultados.

5 Impulsar nuevas frmulas de alianza y colaboracin entre los

diferentes sectores. Es necesario buscar nuevas frmulas de colaboracin y
participacin entre el sector pblico y el sector privado. Se requieren alianzas
innovadoras en las que se comparta la responsabilidad en la toma de
decisiones y se centren en el impacto social de las iniciativas.
6 Mejorar la transparencia y la rendicin de cuentas, tanto de los
receptores como de los donantes e inversores. La transparencia es
indispensable para generar confianza en los ciudadanos, as como en los
donantes/inversores. Es preciso impulsar la rendicin de cuentas de las
organizaciones promoviendo sistemas de informacin y medicin que sean
homogneos y compartidos por todos.
7 Fortalecer la capacidad de gestin y planificacin de las
organizaciones ejecutoras. El xito o fracaso de las iniciativas o proyectos
sociales depende en gran medida de la capacidad de gestin de las
organizaciones. No hay proyectos buenos, solo buenas organizaciones. Es
preciso desarrollar mecanismos de ayuda para fortalecer la capacidad de
gestin de las organizaciones sociales.

PRINCIPIOS DE MAXIMA EFICIENCIA PRODUCTIVA

Divisin del trabajo: tiene por finalidad producir ms y mejor con el mismo
esfuerzo. Es de orden natural (rganos/funciones). La especializacin permite
adquirir una habilidad, una seguridad y una precisin que acrecen su
rendimiento. Cada cambio de ocupacin o de tarea implica un esfuerzo de
adaptacin que disminuye la produccin. La divisin del trabajo permite reducir
el nmero de objetos sobre los cuales deben aplicarse la atencin y el esfuerzo,
es el mejor medio de obtener el mximo provecho de los individuos y
colectividades. Tiende a la especializacin de las funciones y a la separacin de
los poderes. No obstante, la divisin del trabajo tiene lmites que la experiencia
y el sentido de la medida ensean a no franquear.
Autoridad-Responsabilidad: la autoridad consiste en el derecho de mandar
y en el poder de hacerse obedecer. En un jefe se distingue la autoridad legal
inherente a la funcin y la autoridad personal formada de inteligencia, saber,
experiencia, valor moral, de aptitud de mando, etc. En un buen jefe la
autoridad personal es un complemento indispensable de la autoridad legal.
No se concibe la autoridad sin la responsabilidad, sin una sancin (recompensa
o penalidad) que acompaa al ejercicio del poder. La responsabilidad es un
corolario de la autoridad, su consecuencia natural (autoridad-nace una
responsabilidad).
La necesidad de sancin (sentimiento de justicia) es confirmada y acrecentada
por la consideracin de que en beneficio del inters general se debe alentar las

acciones tiles e impedir las que no tienen este carcter. La sancin de los
actos de la autoridad son parte de las condiciones esenciales de una buena
administracin. Se debe primero establecer el grado de responsabilidad y luego
la cuanta de la sancin, ante esto resulta muy difcil determinar el grado de
influencia del acto de autoridad inicial en el efecto producido y establecer el
grado de responsabilidad del jefe. Para mantener el sentimiento de
responsabilidad en la empresa el juzgamiento exige alto nivel moral,
imparcialidad y firmeza.
Disciplina: consiste en la obediencia, la asiduidad, la actividad, la presencia y
los signos exteriores de respeto realizados conforme a las convenciones de la
empresa y sus agentes. El estado de disciplina de un cuerpo social depende
esencialmente del valor de los jefes. Adems del mando, otro de los factores
que influyen sobre la disciplina son los convenios, los cuales deben ser claros y
dar satisfaccin a ambas partes en todo lo que sea posible
La disciplina es el respeto de los convenios que tiene por objeto la obediencia,
la asiduidad, la actividad y los signos exteriores con que se manifiesta el
respeto. Se impone a los ms altos jefes como a los agentes ms modestos.
Los medios ms eficaces para establecer y mantener la disciplina son: buenos
jefes en todos los nivele jerrquicos, convenios tan claros y equitativos como
sea posible, sanciones penales juiciosamente aplicadas.
Unidad de Mando: Para la ejecucin de un acto cualquiera un agente slo
debe recibir rdenes de un jefe. Desde el momento en que dos jefes ejercen su
autoridad sobre el mismo hombre/servicio se observan estas consecuencias: la
dualidad cesa por la desaparicin/anulacin de uno de los jefes y la salud social
renace; o el organismo contina debilitndose, pero en ningn caso se produce
la adaptacin del organismo social a la dualidad de mando. Otras
consecuencias son: hesitacin en el subalterno, confusin, choque de intereses
opuestos, disgusto en un jefe, desorden en el trabajo. Una imperfecta
delimitacin de los servicios conduce tambin a la dualidad de mando al igual
que las continuas relaciones entre los distintos servicios y las atribuciones a
menudo imprecisas. Es necesario dividir las atribuciones y separar los poderes
de los distintos jefes.
Unidad de Direccin: Un solo jefe y un solo programa para un conjunto de
operaciones que tienden al mismo fin. Es la condicin necesaria para la unidad
de accin, de la coordinacin de fuerzas y de la convergencia de esfuerzos. La
unidad de mando no puede existir sin la unidad de direccin, pero no deriva de
sta. La unidad de direccin se crea mediante una buena constitucin del
cuerpo social, la unidad de mando depende del funcionamiento del personal.
Subordinacin del inters particular al inters general: en una empresa
el inters de un agente/grupo no debe prevalecer contra el inters de la

empresa. Cuando dos intereses de orden diverso, pero igualmente respetables,

se contraponen, se debe buscar la forma de conciliarlos.
Los medios para esta conciliacin son: la firmeza y buen ejemplo de los jefes,
convenios tan equitativos como sea posible, una atenta vigilancia.
Remuneracin del personal: constituye el precio del servicio prestado, debe
ser equitativa y, en lo que sea posible, dar satisfaccin al personal y a la
empresa, al empleador y al empleado.
La tasa de la remuneracin depende, primero, de circunstancias
independientes de la voluntad del patrn y del valor de los agentes (caresta de
la vida, situacin SE de la empresa), segundo, del valor de los agentes, y por
ltimo del modo de retribucin adoptado. La apreciacin de estos factores (1y
2) exige un conocimiento profundo de los negocios, criterio e imparcialidad.
Mediante el modo de retribucin del personal se busca: que asegure una
remuneracin equitativa, que estimule el celo, recompensando el esfuerzo til
y que no pueda conducir a excesos de remuneracin, rebasando el lmite
razonable.
Modos de retribucin: pago por jornal, pago por tarea, pago por pieza, primas,
participacin en los beneficios, subsidios en especie, instituciones de bienestar,
satisfacciones honorficas.
Centralizacin: es un hecho natural que consiste en que en todo organismo,
las sensaciones convergen hacia el cerebro o la direccin y en que de sta o
aqul parten las rdenes que ponen en movimiento todas las rdenes del
organismo. Es una cuestin de medida, se debe hallar el lmite favorable a la
empresa (pequea - centralizacin absoluta- agentes de ejecucin). El grado de
centralizacin debe variar segn las circunstancias. La medida de la
centralizacin o descentralizacin puede ser constantemente variable, ya que
el valor absoluto o relativo del jefe y de los agentes estn sujetos a continua
transformacin. Todo lo que aumenta la importancia del papel de los
subordinados pertenece a la descentralizacin; todo lo que disminuye la
importancia de este papel pertenece a la centralizacin.
Jerarqua: est constituida por la serie de jefes que va desde la autoridad
superior a los agentes inferiores. La va jerrquica es el camino que sigue,
pasando por todos los grados de la jerarqua, las comunicaciones que parten
de la autoridad superior o las que le son dirigidas. Este camino est impuesto a
la vez por la necesidad de una transmisin segura y por la unidad de mando. A
veces es necesario conciliar el respeto de la va jerrquica con la obligacin de
obrar rpidamente. El principio jerrquico quedar salvaguardado si los jefes
han autorizado a sus agentes respectivos a entrar en relaciones directas; y la
situacin quedar regularizada si ellos informan inmediatamente a sus jefes

respectivos sobre lo que han hecho de comn acuerdo. Si los agentes quedan
de acuerdo y sus operaciones son aprobadas por sus jefes inmediatos las
relaciones directas pueden seguir; desde el instante en que el acuerdo
desaparece o que la aprobacin de los jefes falta las relaciones directas cesan
y la va jerrquica queda inmediatamente restablecida. Es una falta apartarse
de la va jerrquica sin necesidad, pero es una falta mucho mayor seguir dicha
va cuando de ello resulte un perjuicio para la empresa.
Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar (orden material). Un
lugar para cada persona y cada persona en su lugar (orden social). El orden
debe tener por resultado evitar las prdidas de materiales y de tiempo, el lugar
debe ser elegido para facilitar las operaciones tanto como sea posible, sino es
as el orden es aparente, y puede encubrir un desorden real. El orden perfecto
implica un lugar juiciosamente elegido, el orden aparente no es sino una
imagen falsa o imperfecta del orden real. La limpieza es un corolario del orden.
(Cuadro grfico). Para el orden social es indispensable que se haya reservado
un lugar a cada agente y que cada agente est en el lugar asignado. El orden
perfecto exige que el lugar convenga al agente y que el agente convenga al
puesto, esto supone una buena organizacin y un buen
reclutamiento
(funciones administrativas). El orden social exige un conocimiento exacto de
las necesidades y de los recursos sociales de una empresa, y un equilibrio
constante entre ellas (cuadro grfico o esquema).
Equidad: la justicia es la realizacin de los convenios establecidos. A menudo
es necesario interpretar o suplir la insuficiencia de estos convenios. Para que el
personal sea estimulado a emplear en sus funciones toda la buena voluntad y
sacrificio de que es capaz, hay que tratarlo con benevolencia. La equidad es el
resultado de la combinacin de la benevolencia con la justicia. La equidad no
excluye la energa ni el rigor, exige en su aplicacin buen sentido, experiencia
y contacto. El jefe tiene como mayor preocupacin el hacer penetrar el
sentimiento de equidad en todos los niveles de la escala jerrquica.
Estabilidad del personal: un agente necesita tiempo para iniciarse en una
funcin nueva y llegar a desempearla bien, admitiendo que est dotado de las
aptitudes necesarias. En general, el personal dirigente de empresas prsperas
es estable; el de las en bancarrota es inestable: la inestabilidad es a la vez
causa y consecuencia de las malas situaciones. Sin embargo, los cambios de
personal son inevitables: edad, enfermedad, retiro, muerte, que perturban la
constitucin del cuerpo social. (Cuestin de medida).
Iniciativa: es la posibilidad de concebir y de ejecutar; es un poderoso
estimulante de la actividad humana. En todos los niveles de la escala social, el
celo y la actividad de los agentes son acrecentados por la Iniciativa. Se debe
estimular y desarrollar esta facultad lo ms que se pueda; sin embargo, se

debe considerar en sus limitaciones, enmarcadas dentro de los principios de

autoridad, disciplina, etc.
Unin del personal: la unin hace la fuerza. Para su desarrollo, se debe
cumplir el principio de la unidad de mando y evitar el peligro de dividir el
personal y abusar de las comunicaciones escritas. Las relaciones deben ser
verbales en lo posible, es ms rpido, claro y armnico.

ADMINISTRACION DE LOGISTICA
LA ADMINISTRACION LOGISTICA
La administracin logstica basa su gestin sobre los sistemas de logstica,
subsistemas y actividades logsticas contenidas en la cadena de suministros
integrando a toda la empresa con el propsito de controlar dichos sistemas
para que tengan la capacidad de proveer a sistemas empresariales u
organizaciones, basndose en sus necesidades sobre las tres cantidades
fundamentales del universo: materia, energa e informacin, que se reflejan a
travs de bienes y servicios.
SIGNIFICADO DE VENTAJAS
En marketing y direccin estratgica, la ventaja competitiva es una ventaja que
una compaa tiene respecto a otras compaas competidoras.
Para ser realmente efectiva, una ventaja competitiva debe ser:
nica-Legal
Posible de mantener.
Netamente superior a la competencia.
Aplicable a variadas situaciones del mercado.
Hay sectores que son ms atractivos que otros, ya hemos visto por qu. Si
cualquier empresa pudiese entrar en un sector atractivo, este sera menos
atractivo con el paso del tiempo. La empresa tiene que hacer algo especial
para hacer frente a las dems. Para hacer frente al poder negociador,
necesitamos tener algo. Si no se tienen esas caractersticas no se evitaran las
amenazas.
Punto fuerte o capacidad distintiva: Es la habilidad especial en hacer algo, se
conserva durante bastante tiempo. Entonces se dice que la empresa disfruta
de VENTAJA
COMPETITIVA SOSTENIBLE (VCS).
Si una empresa no tiene ningn punto fuerte, no va a tener beneficios, por lo
que es posible que desaparezca.

Condiciones para tener una ventaja competitiva sostenible:

. Escasez: Tiene una capacidad que es escasa, es decir, que no tiene casi
nadie.
Para poder competir, se necesita como mnimo tener las habilidades que tiene
la mayora (pero es mejor tener una habilidad escasa tambin).
. Relevancia: Esta capacidad tiene que ser relevante, es decir, que este
relacionada con los factores calve del negocio (las caractersticas ms
importantes).
. Mantenimiento: Que esa capacidad distintiva se pueda conservar en el
tiempo.
Es lo que le da el nombre de sostenible.
Causas de Erosin de la ventaja competitiva sostenible:
. Innovacin: Por parte de la competencia. Conseguir igualar la capacidad por
otros medios.
. Envejecimiento: De los recursos fsicos y humanos.
. Rplica: Otras empresas imitan esa capacidad, la copian o tambin la
pueden comprar.
. Marcha de los empleados: Si su ventaja competitiva se fundamenta en las
personas, y estas se van se pierde la ventaja (Hospital privado, bufete de
abogados).
ESTRUCTURA DEL SISTEMA LOGISTICO
El sistema Logstico muchas veces se ve reflejado en los sistemas
empresariales en los departamentos o reas, no siempre es de este mismo
modo para todas las empresas, respecto a sus caractersticas es importante
resaltar que la logstica contempla actividades relacionales que integran a toda
la empresa en funcin de sus objetivos. Adicional la administracin logstica
gestiona estas actividades dentro y fuera del sistema para llegar a una sinergia
mayor.
Subsistemas del sistema logstico
Los subsistemas del Sistema Logstico estn cimentados sobre tres
fundamentales, subsistema logstica de entrada, subsistema logstica de
produccin
y
subsistema
logstica
de
salida
(introduciendo
una
retroalimentacin). Todo sistema logstico bsicamente contiene estos tres
subsistemas adicional a esto yacen otros subsistemas como lo son el
subsistema de logstica verde y subsistema de logstica de reversa o de
retorno. Se pueden observar con claridad estos tres subsistemas desde el
punto de vista de los bienes tangibles, la parte de los servicios es un poco ms
compleja pero tambin estn bajo el contexto de estos subsistemas.
Subsistema de entrada

Desde el punto de vista de los bienes tangibles que van a pasar por un proceso
de transformacin, de franqueo o de almacenamiento temporal. La mayora de
veces se contemplan como materias primas, insumos, materiales para la
elaboracin de productos concretos que llevan un proceso de elaboracin
cuyas actividades sern vistas en el subsistema de logstica de produccin,
otras de las veces son productos terminados que van a pasar a un sitio
adecuado para su almacenamiento o centros de distribucin, en tal subsistema
se puede evidenciar algunas de estas actividades:

Actividades de Aprovisionamiento: contempla actividades de

compra y adquisicin de suministros, que son determinados por la
necesidad del sistema a travs de la gestin del inventario.

Actividades de Almacenamiento: contempla tareas de recibo y

franqueo de bienes al sistema que siguen el paso al subsistema de
produccin, si es para almacenamiento de productos terminados se
podra contemplar como un proceso que solo tiene actividades en
subsistemas de entrada y salida, en una figura logstica que no
contempla el almacenamiento sino directa-mente la distribucin se le
conoce como cross docking, cuyas actividades son des-consolidacin de
carga y distribucin continua.

Subsistema de produccin
Seguido del anterior los sistemas empresariales que conllevan procesos de
produccin suplen sus necesidades de materias primas desde el sentido
interno de la empresa, la gestin de la administracin logstica contempla
planes de produccin para bienes, que fluyen por las necesidades puestas
desde otras reas de la empresa, mercadeo, ventas etc.

Actividades de manutencin: ests actividades se pueden describir

en los movimientos internos que hace el personal operativo en la
elaboracin de algn bien, las herramientas y la tecnologa juegan papel
fundamental para dicha actividad.

Actividades de empaque: Aunque estn inmersos en la produccin,

mucho de estos bienes necesitan de un empaque especial para que no
pierdan caractersticas ni cualidades.

Actividades de paletizaje: Los productos terminados deben ser

unificados y estandarizados a unidades logsticas (Cantidades que se
puedan manipular en bloque con mayor agilidad) utilizando por ejemplo:
barriles,canecas, estibas, canastas, etc.

Subsistema de salida
La salida del sistema puede llegar de dos partes, directamente de produccin o
desde un almacn de productos terminados. Al llegar de produccin debe
cumplir con las normas bsicas o protocolos de elaboracin, como fechas de
produccin y vencimiento nmeros de lote, y estar bajo un reporte de producto
terminado para efectos de inventario; las actividades fundamentales son las
siguientes:

Actividad de Alistamiento: se elabora mediante dos conceptos el

picking y packing de los pedidos, estas actividades la ejecutan operarios
a la hora de seleccionar un pedido dentro de la gran cantidad y
productos
heterogneos
consignados
en
las
bodegas
de
almacenamiento de productos terminados, guiados mediante una lista
de chequeo de pedidos de clientes para pasarlos al rea de cargue y
despacho.

Actividades de cargue: Esta actividad compromete tareas de revisin

de los pedidos y cargue a los distintos medios por donde se transporten,
de acuerdo a sus caractersticas cualitativas y cuantitativas, la
tecnologa y algunas herramientas de fcil cargue apoyan a esta
actividad.

Actividades de despacho y distribucin: El despacho de pedidos

involucra protocolos de papelera, como facturas remisiones, guas, etc.
La distribucin es asignada a travs de rutas de entrega que la ejecutan
los transportadores.

El papel de la Administracin Logstica gira en torno a toda la actividad del

sistema empresarial y su entorno extra-empresarial, el sistema logstico es
dinmico y abarca grandes dimensiones; lo expuesto hace parte de lo ms
bsico que comprende el sistema logstico. Las caractersticas envuelven a
todas las reas de la compaa para disear, las etapas de identificacin de la
necesidad y concepcin de los productos y/o servicios, un proceso que incluya
todos los medios necesarios para obtener los mejores resultados en trminos
econmicos y de satisfaccin del consumidor.
EL CICLO DE MATERIALES Y LOS OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACION
LOGISTICA
Desde el punto de vista gerencial y administrativo, todos los elementos de una
empresa deben contribuir, con su esfuerzo, que sta alcance sus objetivos. Por
ello es que al asignarse funciones a las dependencias y a los ejecutivos, se les
debe inducir al trabajo coordinado y conjunto que facilite su contribucin.

El conocimiento de los objetivos de la empresa, sean estos de tipo econmico,

como sobrevivir o dar mayores utilidades; o de tipo no econmico, como lograr
relaciones internas favorables, dar oportunidad de progreso a su personal o
procurar mejoras tecnolgicas, permitir que los jefes de las dependencias
puedan definir sus objetivos y funciones, buscando la colaboracin que desea
la
gerencia.
La administracin logstica no escapa a esta tarea como dependencia de la
empresa, y lgicamente al fijar sus objetivos y asignar funciones a sus
elementos, procurara definir su contribucin, sea por accin directa en el
cumplimiento de su propia funcin, sea en forma indirecta como resultante del
servicio y asistencia que presta a las otras dependencias para que alcance sus
objetivos.
Son aquellas metas en las que la accin directa de la funcin logstica presta la
contribucin que requiere la empresa, para lograr sus objetivos.

MERCADOTECNIA INTEGRAL
http://www.slideshare.net/BONODG/mercado-meta-ysegmentacion-de-mercado
SEGMENTACION DEL MERCADO
Es el proceso de dividir, segmentar o clasificar un mercado en grupos
uniformes o segmentos identificables ms pequeos que tengan caractersticas
y necesidades semejantes. Los siguientes tipos de segmentos los podemos ver
a continuacin: Estos segmentos son grupos homogneos (por ejemplo, las
personas en un segmento son similares en sus actitudes sobre ciertas
variables). Debido a esta similitud dentro de cada grupo, es probable que
respondan de modo similar a determinadas estrategias de marketing. Es decir,
probablemente tendrn las mismas reacciones acerca del marketing mix de un
determinado producto, vendido a un determinado precio, distribuido en un
modo determinado y promocionado de una forma dada.
Para qu sirve?
Te sirve para poder distinguir en qu segmento de la sociedad podras colocar
un producto nuevo; por ejemplo habitualmente la sociedad se subdivide en:
hombres, mujeres, nios, nias, 3ra edad, etc... Si fueses a lanzar un nuevo
shampoo, tu mercado debera de estar segmentado: si el producto va dirigido a
mujeres, debes definir que sea lo que la mujer desea segn el tipo de cabello:
puede que tu shampoo sea para cabello rizo, lacio, quebradizo, dbil, teido,
etc... Aqu te estoy presentando 5 segmentos de mercado. Ms que nada sirve

para diferenciar a quien si le sirve y los que probablemente les servir, en esto
tambin se basa tu publicidad.

CRITERIOS DE SEGMENTACION DEL MERCADO FINAL

Los requisitos para una buena segmentacin son:
Homogeneidad en el segmento
Heterogeneidad entre segmentos
Estabilidad de segmentos

CRITERIOS DE SEGMENTACION DEL MERCADO E INTERMEDIO

IMPORTANCIA PARA LAS EMPRESAS

MERCADO META
El MERCADO META es el grupo de clientes a los que la organizacin dirige sus
esfuerzos de marketing. La seleccin cuidadosa y precisa (identificacin) del
mercado y sus caractersticas es esencial para el desarrollo de un marketing ix
efectivo. Conocer bien ese mercado permitir crear mejores estrategias y
planes de marketing.
El significado de Mercado Meta se relaciona con las necesidades que tienen las
empresas de seleccionar de un segmento de mercado, la poblacin o grupo de
consumidores a los cuales se quiere llegar.
Al MERCADO META tambin se le conoce como MERCADO OBJETIVO o TARGET.
Los Mercados Metas son seleccionados para que sean cubiertas sus
necesidades, en ocasiones cuando son lanzados los planes de Mercadotecnia
hay productos que buscan alcanzar diversos TARGETS, sin embargo este tipo
de estrategia complica en general la actuacin del producto o marca ante los
ojos del consumidor, debido principalmente a que no se logra un
posicionamiento claro.
Lograr un posicionamiento es uno de los objetos del Mercado Meta, al aglutinar
a consumidores con las mismas caractersticas psicogrficas y de actitudes,

necesidades y gustos es ms fcil delimitar las caractersticas del producto o

marca, as como las necesidades que va a cubrir.
Cuando se realiza el plan de marketing, y se selecciona el Mercado Meta es
necesario delimitar el mercado, en los trminos que permitan tomar
decisiones.