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manual para
El capacitador
ETAPA 0
Preparndonos para el camino
INTRODUCCIN Y PRESENTACIN
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Presidente de la Nacin
SubSecretario de Agricultura,
Ganadera y Forestacin
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ndice
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Aprender a desaprender
Aprender a emprender
Lineamientos claves de la didctica emprendedora
Formacin Emprendedora o Animacin de la Cultura Emprendedora?
El emprendedor es fruto de una cultura
Aplicacin de estos conceptos a la prctica concreta
La enseanza
El aprendizaje
El proceso de pensamiento
Aprender a aprender
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El aumento de la autoestima
El enfoque sistmico
Las caractersticas de la educacin de adultos
Leyes del aprendizaje
Bloqueos al aprendizaje
Funciones del Capacitador
Pautas claves para coordinar las reuniones
Algunas sugerencias de orden general
El espacio fsico
El uso del tiempo
El uso del lenguaje
El uso del cuerpo
La recuperacin de las actividades participativas
Algunas respuestas observadas en sectores rurales al aplicar propuestas
educativas de este tipo y su efecto en los tcnicos y capacitadores.
Cmo superar la brecha educativa
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Usted tiene en sus manos un Manual para actuar como Capacitador acompaando a jvenes que deseen emprender un proyecto de negocios, productivo o de servicios. En este
Manual nos referiremos a esos proyectos como emprendimientos.
Usted encontrar cada tanto el cono
que le indicar adonde dirigirse para
complementar la informacin.
Este Manual le propone otras alternativas de lectura. Usted ver:
El cono
junto a indicaciones para ver alguno de los videos que integran
el kit educativo que acompaa este manual. Estos videos tienen la funcin de relatar
alguna historia desde la perspectiva de personas que han pasado por situaciones
concretas.
Historietas, dibujos, vietas narrativas, casos o imgenes para referir a ideas
especficas que es mejor tratar visualmente o a travs de un relato.
Cuando usted encuentre cualquiera de estas referencias, puede elegir entre continuar
leyendo o pasar a ellas.
Nosotros estimamos que estas referencias cruzadas brindan informacin importante y que
son ilustrativas de lo que se presenta como concepto
pero hay personas que prefieren leer todo continuado y no estar yendo y viniendo entre
distintos materiales. Usted puede elegir su mtodo segn le resulte ms cmodo.
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introduccin
Esto no slo ocurre en las ciudades, sino que estos cambios han impactado profundamente en los mbitos rurales. La biotecnologa, los transgnicos, los mtodos de siembra
directa, la tecnologa GPS, la posibilidad de contar con telefona celular, el avance de la
electrificacin rural y la posibilidad de estar al tanto de los precios de los mercados en
el momento, son algunos cambios concretos que pueden verse en el campo. Estos cambios han generado una enorme cantidad de cambios sociales, como desarrollamos en la
cartilla especfica en la que presentamos este Proyecto para la promocin de Jvenes
Emprendedores Rurales. Uno de esos cambios se relaciona con la cultura del empleo.
Ver la cartilla de Presentacin del Proyecto.
En concordancia con el Prof. Fernando Dolabela, la cultura del empleo provoca peligrosos prejuicios tales como sin empleo, no hay de qu vivir dignamente. La sensacin de
estar o poder llegar a estar desempleado es que falta el aire An ante la gran
cantidad de trabajo que hay por hacer!
Las personas, y nuestras instituciones, nos enfrentamos ahora ante la necesidad de identificar buenas oportunidades y transformarlas en actividades econmicas sustentables y
personalmente gratificantes para suplir la falta de empleo.
Se ha comenzado a operar un gran cambio que todava no es claramente percibido por la gente
Una de las manifestaciones ms notorias de este cambio es comenzar a comprender que la
falta de empleo no significa falta de trabajo, ni significa falta de oportunidades.
Sin embargo, la mayora de los programas educativos sobre todo en Hispanoamrica
todava NO incluyen el estudio y la prctica sobre cmo detectar y aprovechar oportunidades, cmo crear negocios (o simplemente cmo ganarse la vida) con actividades independientes.
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Uno de los ejes de las discusiones para disear e implantar programas de animacin de
la cultura emprendedora deber ser el desprendimiento, en la educacin, de la problemtica de la ocupacin (desempleo, o falta de creacin de nuevos puestos de empleo,
o el empleo precario), como pensamiento predominante en el diseo educativo.
Por el contrario, se debe proponer un enfoque dirigido al aprovechamiento de oportunidades, vinculadas a las iniciativas vocacionales y las prcticas emprendedoras capaces
de construir un escenario regional deseado para dentro de 10 o 15 aos, considerando que
la recreacin cultural y el giro radical al que estamos apelando comienza en la escuela
primaria.
Este Proyecto se centra en el objetivo de promover la cultura emprendedora de los jvenes de las zonas rurales. Para esto propone instalar un Centro de Desarrollo Emprendedor
(CDE) en acuerdo con instituciones gremiales, cooperativas o centros de formacin agrotcnica que ya estn instaladas en estas zonas. Desde estos Centros se ofrecen distintos
servicios y se organizan actividades para el desarrollo emprendedor. Uno de los principales servicios que proponemos es el desarrollo de cursos de capacitacin con una carga
horaria importante, para promover el desarrollo de competencias emprendedoras y capacitar a los jvenes rurales en algunos aspectos de la gestin de los nuevos emprendimientos a desarrollar.
Esta cartilla, la primera de una serie de 14, est destinada entonces a quienes asumirn
el rol de capacitadores en estos cursos, coordinando encuentros con jvenes de entre 18
y 35 aos que se propongan desarrollar ideas de negocios
Un primer objetivo de este curso de gestin empresaria es ayudar a los participantes a
enfrentar ese desafo cotidiano que es vivir hoy, con nuevas herramientas para analizar lo
que pasa, tomar decisiones correctas y animarse a cambiar, pensando en desarrollar un
emprendimiento orientado por las necesidades y expectativas de los clientes y no orientada a producir un producto determinado en forma permanente.
Sin embargo no es "el cambio" la nica caracterstica de este tiempo. La tecnologa y la
forma en que est organizado el mundo estn acelerando el proceso de concentracin de
la riqueza, dejando al margen de la sociedad a cada vez ms personas. Muchos de ellos,
si bien tienen condiciones y experiencia para insertarse productivamente en la sociedad,
no cuentan con los recursos materiales ni simblicos para hacerlo, pero -peor an- tampoco pueden superar el individualismo y los valores competitivos para asociarse con otros
que estn en la misma condicin, para construir proyectos en comn.
Y esto tiene relacin con el segundo objetivo del curso. Debemos ayudar a superar el error
de pensar que el individualismo es la nica frmula para tener xito. En contrapartida,
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incluso por un inters econmico personal, debemos trabajar para reconstruir el tejido
social rasgado por la competencia como nico argumento de vida y el mercado como ordenador de la convivencia humana. Un emprendimiento pequeo y aislado es difcil que
pueda sobrevivir debiendo estimular el desarrollo de redes personales que faciliten la articulacin y la integracin de los participantes con otros emprendedores, funcionarios
pblicos, potenciales inversores, proveedores, clientes, o empresarios que lleven adelante emprendimientos complementarios.
Desde el Estado se piensa a la microempresa como una palanca para generar trabajo. Sin
embargo se ve con preocupacin la alta cantidad de fracasos en los programas que han
apoyado el crecimiento del sector. En el caso de este Proyecto "Jvenes Emprendedores
Rurales" se ha centrado la atencin en aportar capacitacin, asistencia tcnica y apoyo
tutorial, considerando que estos factores son centrales para que el joven emprendedor
rural pueda enfrentar los cambios y crecer.
Sabemos que son necesarias otras cosas para lograr este objetivo. Crditos fciles de
obtener con garantas, plazos y tasas promocionales o acceso a la informacin de los distintos Programas de apoyo que existen. Por eso junto con estos cuadernillos destinados
a usted como Capacitador, incluimos otras guas y manuales con informacin especfica
acerca de fuentes de financiamiento posibles desde el Estado, ideas para acceder a recursos no financieros, variantes de oportunidades comerciales que los jvenes participantes
pueden aprovechar, criterios para la organizacin de concursos de ideas de proyectos para
que el CDE pueda organizar este tipo de operatorias y otras actividades institucionales.
Ver la Gua de oportunidades comerciales, la Gua para la organizacin de concursos de
ideas emprendedoras para jvenes rurales, la Gua de acceso a recursos no financieros
y la Gua de acceso a recursos financieros.
En este sentido es fundamental el rol del Centro de Desarrollo Emprendedor y del Responsable Institucional del mismo, en el que se deber apoyar usted para resolver aquellos
aspectos logsticos que demandar el curso como la difusin, el equipamiento y la infraestructura adecuada, la vinculacin con posibles invitados de otras instituciones para que
participen como expositores del curso, entre otras acciones necesarias
Ver el Manual del Responsable Institucional.
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El proceso de capacitacin que diseamos y ponemos aqu en sus manos tiene una serie
de caractersticas especficas: grupos de hasta 30 personas, etapas definidas, organizacin modular, contenidos, criterios de evaluacin, etc. Este diseo a su vez desarrolla
ciertas hiptesis de trabajo y metodologas que han dado resultados positivos en ese
objetivo principal: que disminuyan los fracasos en las microempresas. Pero tambin depende de usted como Capacitador de las actividades que esta metodologa "surta efecto".
Usted pondr en marcha los cursos partiendo de sus propias hiptesis sobre el proceso de
enseanza-aprendizaje y sobre los factores que facilitan y/o dificultan el xito de los
emprendimientos. A partir de esas hiptesis (explcitas o implcitas) usted impondr su
propio estilo al curso. Una de las ideas centrales de esta primera cartilla del conjunto destinado a usted es que pueda revisar esas hiptesis acerca de cmo la gente y especialmente los adultos y los jvenes aprenden, en dilogo con otros pensamientos y modelos de formacin, y como consecuencia de esa reflexin, que usted pueda decidir cules
sern los mejores dispositivos para ensear.
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omo dijimos en el apartado anterior, nos parece importante generar algunas reflexiones que abonen al desarrollo de estrategias formativas para responder a las
expectativas y necesidades de aquellos que elijen el camino de crear nuevas empresas.
Quiz empujados por la demanda de este tipo de espacios formativos o quiz en respuesta a una estrategia elegida para el desarrollo socio econmico, en un plazo relativamente corto en el tiempo han proliferado en Argentina (y en el mundo) los cursos y programas de capacitacin y formacin orientados a emprendedores.
Sin embargo son numerosas las propuestas que, originalmente pensadas para otros mbitos, slo modifican su ttulo para redireccionarlas al quehacer emprendedor. Es as que no
es poco habitual encontrar, por ejemplo, que un curso de comercializacin para empresas
en marcha puede transformarse y transmitir idnticos contenidos y conceptos bajo el
rtulo de curso de comercializacin para emprendedores.
Afortunadamente, son tambin numerosas las intervenciones de capacitacin con contenidos efectivamente dirigidos a emprendedores y potenciales emprendedores. En stas,
los aspectos metodolgicos son una variable trascendente para lograr un proceso de
aprendizaje eficaz.
En este apartado proponemos reflexionar sobre diversos elementos conceptuales y metodolgicos que sean funcionales y den cuenta de las particularidades del proceso emprendedor. De un listado mayor, mencionaremos a aquellos elementos que no slo apuntalen
a quienes decidan recorrer ese camino sino que a su vez sean tiles para propagar la cultura emprendedora en el mbito rural.
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cidad involucra, adems de los conocimientos, las habilidades, la comprensin, la sabidura, a la accin.
A partir de esto, es sencillo comprender que las capacidades no se transmiten, no se educan, no se ensean: las capacidades se construyen, como los resultados mismos. Una persona puede exhibir diferentes capacidades, ser muy bueno en la transmisin de sus propias capacidades, pero esto no implica que quienes estn a su alrededor, incluso en situacin de aprendizaje, puedan aprender esas capacidades a partir de esta escucha pasiva.
La capacidad exige accin para ser construida.
Hace ya varios aos que en diferentes pases y con diferentes grados han surgido programas educativos llamados no formales o informales o basados en principios de la educacin popular, o como prefieren definirse. Estos programas surgen como una crtica a
los programas formales de educacin y se concentran fundamentalmente en el desarrollo
o la construccin de capacidades sociales, ciudadanas, etc. y se basan en metodologas
extraas o poco convencionales para la estructura educativa formal. Desde este tipo de
iniciativas se sostiene que el estmulo para la construccin de capacidades genera un
mayor empoderamiento en las personas a partir de la promocin de la proaccin y la
accin ligado a la toma de decisiones, lo que genera diferentes efectos en la distribucin
del poder ciudadano.
En un mbito ms acotado, pero guardando el mismo sentido, la construccin de capacidades en el marco de un programa formativo para emprendedores generar los mismos
resultados en trminos de promover un mayor poder de accin entre los emprendedores,
hecho de fundamental importancia si lo que se pretende es la creacin de nuevas empresas.
En todo caso, subyace la idea de que las capacidades se pueden construir o desarrollar.
Este razonamiento encierra otra idea central: no todas las personas tienen todas las capacidades. Fcilmente se puede reconocer en nuestro entorno (o en nosotros mismos) personas a las que se reconoce como capaces, por ejemplo de ejecutar algn instrumento
musical, dar una clase terica, cantar, etc., y otras a las que reconocemos como incapaces. En todo caso, este juicio (fundamentalmente el ltimo) siempre es parcial.
Innumerable cantidad de ejemplos reales demuestran que se puede construir cada una de
estas capacidades, y en todos los casos la accin es un eje fundamental de esa construccin: nadie puede imaginarse aprendiendo a tocar la guitarra sin nunca haberse puesto
en contacto directo con una alguna vez. Esto lleva a que desde cierta visin de la psicologa se hable de las capacidades como aptitudes mentales hipotticas que permiten
actuar. Esta adjetivacin de hipottica habla de cierto estado latente de las capacidades
que luego son desarrolladas. Sin embargo, en tanto potencialmente capaz, alguien que no
haya demostrado en la accin concreta esa capacidad ser reconocido como incapaz.
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Por lo tanto, cuando se habla de construccin de capacidades se hace especfica referencia a lograr que alguien haga algo que no poda hacer (sin importar aqu si esa capacidad estaba latente o no). A partir de esto, se puede interpretar a las capacidades como
un recurso que permitir definir el conjunto de cosas que una persona puede hacer, la
escala de esas acciones y el resultado esperado.
As entonces, se puede tener una mejor comprensin de la vinculacin entre capacidades
y habilidades, conocimientos y comprensin. Aumentarn las probabilidades de xito (en
cualquiera de sus definiciones) cuando se combinen capacidades reales con habilidades
reales y un importante grado de conocimiento y comprensin en una misma persona o
equipo de personas, mientras que, cualquier falencia en cualquiera de estos cuatro componentes significar una menor probabilidad de logro. No es difcil encontrar personas
con excelentes habilidades en el manejo de una pelota, conocer perfectamente bien el
juego ftbol, comprender el mbito y las conductas esperadas, pero sin capacidad de
actuar en equipo. Se tendr entonces un excelente malabarista que entretendr al pblico en el entretiempo de un partido importante, pero no un jugador del primer equipo.
All reside la importancia de las capacidades. Son, en definitiva, un recurso que permite
obtener aquello que se desea. En el caso del jugador/malabarista del ejemplo anterior, si
no se entendiera que estas capacidades se pueden construir, entonces ese equipo se estara perdiendo la posibilidad de contar con un importante jugador entre sus filas.
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Desde un punto de vista ms amplio, se entiende que el proceso de creacin de empresas implica cuatro reas de conocimientos: conocimiento tcnico especfico; conocimiento tcnico de gestin; conocimientos ligados a la planificacin de negocios; y capacidades, actitudes y habilidades personales (figura1).
NCLEO DURO
Tcnico
especfico
Tcnico
de gestin
NCLEO BLANDO
Planificacin
de negocios
Actitudes y habilidades
personales
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nes necesarias para la creacin de una nueva empresa. Son conocimientos basados fundamentalmente en la inteligencia emocional, con base en el autoconocimiento y eje en
la apropiacin de los procesos de aprendizaje que permiten reconocer la forma de actuar
de la propia persona, comprender las mejores prcticas segn las caractersticas de estas
personas y el contexto en el que se da forma a la nueva empresa, y la estrategia que permita desarrollar las capacidades y habilidades para el logro de esas mejores prcticas.
Estas ltimas dos reas componen lo que se denomina ncleo blando de conocimientos
ya que este tipo de conocimientos estn fuertemente determinados por las caractersticas especficas del emprendedor o de los integrantes del equipo emprendedor. La forma y
el contenido de los conocimientos en estas reas solo adquieren relevancia a partir del
sujeto que las contiene y utiliza, por lo tanto, si bien se puede hablar de modelos de plan
de negocios o de un perfil emprendedor como trminos genricos, cada emprendedor
determinar la forma especfica de su plan, y basndose en sus capacidades y habilidades determinar un conjunto de acciones especficas como camino para llegar a la creacin de la nueva empresa.
Cualquiera de las cuatro reas de conocimientos implicadas en el desarrollo de emprendimientos adquiere una singular importancia por su influencia en el devenir futuro de la
nueva empresa. Por esto, no es posible sealar, a priori, algn tipo de preferencia o ponderacin diferencial entre una u otra rea de conocimiento.
Sin embargo, si hay diferencias significativas en la forma de promover la generacin de
los conocimientos relevantes entre los emprendedores. Aquellas reas de conocimiento
que componen el ncleo duro, por ser conocimientos universales en su aplicacin, son
conocimientos fcilmente transferibles dentro de un esquema clsico de transferencia,
esto es, a partir de la generacin de un espacio basado fundamentalmente en la enseanza o en la transmisin unidireccional del conjunto de reglas, datos tcnicos, y especificaciones pertinentes a un determinado aprendizaje.
Como ejemplo, los captulos sobre comercializacin y costos del Manual del Joven
Emprendedor incluyen este tipo de datos y especificaciones ya que tratan de
conocimientos tcnicos de gestin.
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En general, los conocimientos comprendidos en las reas del ncleo duro son conocimientos codificados o codificables y, por tanto, pasibles de ser transmitidos y comprendidos
en su esencia.
Por su parte, los conocimientos incluidos en el ncleo blando son conocimientos que no
pueden transferirse y tienen primordialmente una caracterstica de tcitos. Se entiende
por conocimiento tcito a aquel pasible de ser desarrollado, generado, pero que no puede
codificarse y, por lo tanto, no puede ser transferido. Es un conocimiento personal adquirido a partir de la experiencia y la significacin (tambin personal) de los resultados obtenidos a partir de diferentes acciones en determinados contextos.
Por no poder codificarse, es decir, traducirse en un conjunto de cdigos perfectamente
comprensibles por todos, estos conocimientos no pueden transferirse aunque si pueden
ser generados por las personas a travs de su propia experiencia y por lo tanto tambin
es posible ayudar a que se generen. Esto requiere de la construccin de espacios de enseanza-aprendizaje que promuevan el autoconocimiento, la accin, la reflexin crtica
sobre lo actuado, permitiendo la generacin y apropiacin personal de esos conocimientos relevantes.
Resulta claro, entonces, que la generacin de los conocimientos que componen uno u otro
ncleo requieren de espacios y metodologas diferentes. En general, los conocimientos
contenidos en el rea de ncleo duro responden al tipo de conocimiento que se puede
almacenar en libros y responden a metodologas clsicas de enseanza, mientras que los
conocimientos correspondientes al ncleo blando requerirn de metodologas especficamente diseadas en estrategias centradas en el aprendizaje, y fundamentalmente, en la
apropiacin del proceso de aprendizaje por parte del que aprende, en este caso, el
emprendedor.
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Llegado de esta forma al segundo peldao, basta repetir alternadamente los movimientos hasta encontrarse con el final de la escalera. Se sale de ella fcilmente, con
un ligero golpe de taln que la fija en su sitio, del que no se mover hasta el momento del descenso.
Por lo tanto, la accin tiene que ser un eje fundamental en un programa de formacin de
emprendedores. Esto requiere no slo de la conformacin de un espacio en el aula que a
travs de recursos metodolgicos adecuados promueva la participacin de los asistentes
desde la accin y su posterior reflexin, sino de la inclusin del contexto especfico donde
el emprendedor desarrollar sus potenciales actividades al proceso de enseanza-aprendizaje. Los recursos para la inclusin del contexto en el proceso formativo sern tratados
en un prximo apartado.
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este plan a lo largo del curso se constituye para el Capacitador y para el Facilitador en
un instrumento bsico de retroalimentacin del proceso de aprendizaje vivido por los
jvenes participantes.
Una apuesta tambin pertinente, y an ms desafiante, sera la ejecucin a escala piloto del emprendimiento. Este recurso, no se puede aplicar en la totalidad de los casos y
es difcil adems combinarlo con el plan de negocios. Se trata de realizar efectivamente
un prototipo del producto o servicio y luego comercializarlo en el contexto real del futuro emprendimiento. Si bien tiene un impacto mayor en el proceso de aprendizaje, esta
opcin es difcil de concretar en los tiempos habituales de duracin de cursos para
emprendedores, y en muchos casos se necesita acceder a recursos no disponibles.
El diseo de esta propuesta de capacitacin y formacin incluye, por lo tanto, una instancia de formalizacin, proponindose a los participantes la definicin del plan de negocios a lo largo de la duracin de las capacitaciones, aunque no como un fin en s mismo
sino como recurso necesario para el proceso de aprendizaje y como instancia que apela al
punto focal de atencin del asistente.
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NIVEL DE APRENDIZAJE
INDIVIDUAL
CONTEXTO
Saber por qu
(actitudes valores
motivadores)
Autoconfianza, motivacin
por el logro,perseverancia,
aceptacin del riesgo
Espritu emprendedor,
acceso a mentores y
modelos de rol
Saber cmo
Habilidades procedimentales
Estructuras complejas de
trabajo y negocios
Redes sociales y de trabajo
(habilidades sociales)
Capacidad de participar
en o formar redes
Saber cundo
Experiencia e intuicin
Tradiciones de la industria
o rubro
Saber qu
Conocimiento enciclopdico
(habilidades)
Saber quin
A partir del anlisis desde esta doble perspectiva se puede ver que la formacin individual y la formacin de contexto son complementarias para cada uno de los niveles.
La pregunta que intentamos responder al disear el kit que integra este Manual es, cmo
incluir al contexto en un esquema formativo?. Existen diferentes herramientas o recursos
metodolgicos que permiten garantizar una importante participacin del contexto real de
negocios en el marco del curso. Listamos algunos a continuacin:
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para profundizar esa presencia al menos en una de cada cuatro (25%) sesiones utilice
alguno de los recursos antes citados (estudio de casos, testimonios y modelos de rol)
teniendo en cuenta la temtica especfica de cada sesin de trabajo. Ms adelante ver
que en el diseo del programa de capacitacin hemos contemplado estos criterios.
Si no puede ubicar un emprendedor de la regin que pueda acompaarlo en algunas reuniones como modelo de rol, al menos utilice el video que acompaamos. Es muy importante hacerlo.
Evite transformar la capacitacin en un compendio de cuestiones de carcter general.
Trate de que las reuniones sean importantes, significativas, movilizadoras para los jvenes participantes. Recuerde que las competencias se construyen y que usted como capacitador debe generar situaciones para que los participantes construyan esas competencias: es importante entonces que usted no se vea como un docente que debe dar clase,
sino como alguien que pone en marcha un dispositivo para permitir que los jvenes construyan aprendizajes significativos. El eje central no es lo que usted diga como contenido, sino que la situacin que se genere le permita al joven construir su propia experiencia y aprender de la prctica.
Desarrollaremos a continuacin algunos conceptos sobre la enseanza y el aprendizaje
que permitirn complementar lo dicho hasta aqu con nuevas recomendaciones para su
prctica como Capacitador.
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n este apartado encontrar el marco terico y metodolgico del cual partimos para el diseo del curso. Asimismo definimos cul debera ser su rol como Capacitador para poder llegar a los objetivos que se propone el Proyecto Jvenes Emprendedores Rurales.
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La segunda cuestin que abre este texto se relaciona con el valor limitado de la palabra
en los procesos de capacitacin emprendedora. Tradicionalmente, se realizan descripciones de las tcnicas y las capacidades necesarias para emprender. Es decir un discurso
sobre el deber ser del emprendedor. Pero aunque se aprenda de memoria ese discurso
eso no garantizar por s mismo que se pueda emprender con xito.
El emprendedor que ha logrado buenos resultados ha podido desarrollar una serie de actitudes y capacidades que le permiten concretar en hechos sus ideas y lograr metas: este
saber-hacer del emprendedor no abunda en palabras.
Recordemos que al finalizar el curso, lo importante ser lo que cada joven pueda hacer
para lograr sus objetivos como emprendedor. Mucho ms importante ser eso, que lo que
puedan recordar de las palabras usadas en el curso.
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Aprender a desaprender
Lo caracterstico de la capacitacin para emprender es que muchos de los principios con
que actan los emprendedores pueden oponerse a las pautas culturales o los aprendizajes recibidos en la educacin formal o en la familia. Hay una enorme cantidad de paradigmas acerca de cmo ver la realidad y comportarse frente a ella que pueden obstaculizar el proceso de establecer un emprendimiento exitoso:
Ahorrar es la base de la fortuna se opone a la necesidad de asumir un riesgo o
reinvertir el producto obtenido de las primeras ventas;
No hay que hablar con desconocidos atenta directamente con el desarrollo
de redes personales y de negocios;
El buey solo bien se lame se opone a la posibilidad de asociarse con otros.
Solamente yo puedo hacer bien las cosas es un obstculo para contratar personal
y delegar tareas con confianza;
El banco seguramente me va a estafar implicar perder tiempo por no tramitar
el dbito automtico de servicios y costos fijos y nos impedir contar con una
fuente de financiamiento accesible;
Si me inscribo en la AFIP me van a perseguir toda la vida representa una barrera
para ampliar el mercado del emprendimiento a clientes que exijan facturas legales;
Yo voy a despegar cuando consiga un subsidio o un cliente seguro implica esperar una
solucin mgica en lugar de poner energa en desarrollar el emprendimiento paso a paso.
Yo le vendo a todo el mundo, todos son mis clientes es equivalente a no poder
venderle a nadie al no identificar con claridad cul es el segmento del mercado al
que se apunta para concentrar la energa en ese segmento.
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abrir sus horizontes de modo que ellos puedan recorrer trayectorias de aprendizaje con
las cuales se identifiquen,
f.
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Distinguir claramente entre saber por qu ocurre algo y saber cmo hacer que ocurra,
no es sencillo, pero se relaciona con las metas del aprendizaje.
Saber-hacer tiene por meta una utilidad prctica; es decir, uno se propone ensear a
realizar un proceso necesario para poder lograr metas establecidas. Mientras que hacersaber tiene por meta sistematizar un conjunto de datos que, al transferirlo, ayuda a los
dems a formar el conocimiento de conceptos. Por ejemplo: los panaderos saben elaborar pan a partir de la harina sin tener conocimientos de qumica (saben hacer); al mismo
tiempo, los qumicos pueden entender la transicin entre el trigo y una masa para hornear y la pueden explicar (hacer saber) pero no por eso son capaces de realizar el trabajo del panadero.
Saber por qu o cmo se funda y gestiona un emprendimiento, es insuficiente cuando se
quiere crearlo y ponerlo en marcha. Pero, en general, los discursos sobre saberes y
caractersticas del emprendedor subordinan la tcnica al conocimiento.
En cambio, cuando la capacitacin pone nfasis en la accin, es posible ensear a conducir los procesos grupales y, sobre todo, cmo propiciar organizaciones innovadoras con
razonable expectativa de xito.
Aprender a emprender es inherente a la naturaleza humana: es una actividad en movimiento y parte integral de nuestro vivir. Ese tipo de aprendizaje necesita factores cruciales de la didctica:
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Aprender a Emprender
Es un concepto acuado por varios investigadores del entrepreneurship (el estudio cientfico interdisciplinario que estudia la naturaleza del ser emprendedor y de los eventos
emprendedores) a mediados de los aos 70, para referirse a que no hay que tener la
expectativa que se puede ensear a emprender. La evidencia demuestra que se aprende a
emprender como resultado de distintos procesos cognitivos que tienen lugar a lo largo de
toda la vida de las personas.
En realidad, tanto los sistemas de la educacin formal como los procesos de socializacin
cultural que acontecen en el medio social facilitan o dificultan esos procesos cognitivos. La educacin emprendedora consiste en facilitar las experiencias de aprendizaje para
que el estudiante comprenda la naturaleza de su propio saber-ser emprendedor y aprenda
su saber-hacer. La didctica emprendedora, por lo tanto, puede asimilarse a los principios
de la educacin popular de Paulo Freyre ya que, como aquella, no es un modelo de reglas
de instruccin unidireccional, lineal, desde un docente (en latn significa el que da la
luz) hacia un alumno (en latn significa el que est en la oscuridad), sino que es un
proceso social que puede definirse como el realineamiento continuo de la experiencia y
de la competencia. Aprender a ser emprendedor, desaprendiendo los paradigmas y los prejuicios, constituye un acto social y participativo que se da necesariamente en la interaccin con los otros: no solamente el capacitador, sino principalmente los otros emprendedores, los potenciales clientes, proveedores, competidores, los familiares, los amigos,
etc.. El saber-hacer del emprendedor es, sobre todo en el trabajo, una obra colectiva.
En este marco, la formacin y entrenamiento de emprendedores que ofrece este Proyecto
para el desarrollo de Jvenes Emprendedores Rurales se presenta como una herramienta
fundamental para fortalecer los procesos de aprendizaje.
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Uno de los prerrequisitos claves de los programas para animar la cultura emprendedora
regional es crear una atmsfera empresaria propicia para articular oportunidades comerciales con el conocimiento tecnolgico.
El conocimiento es el factor ms claramente determinante de la riqueza econmica, del
poder poltico y la satisfaccin de una ptima calidad de vida. Cada vez con ms claridad
se reconoce que el capital intelectual, eficazmente aprovechado a travs de la innovacin, es el recurso ms valioso para cualquier pas y el desarrollo de cualquiera de sus sectores.
Ahora, la educacin tiene que aceptar que no son suficientes las ideas originales. La
innovacin ya abarca todo el espectro cultural: desde la generacin de una idea creativa
hasta la comercializacin; en especial, estamos comprobando que el xito de la innovacin depende de convertir los flujos del conocimiento en bienes y servicios que mejoren
la calidad de vida de la gente.
Pero la innovacin a la que nos referimos no se limita a ser una funcin del flujo de la
tecnologa o de nuevos materiales en los productos y servicios. Ms bien, es el proceso
de aprender a emprender y aplicar eficientemente a las ideas eficaces.
En un escenario caracterizado por organizaciones con lmites ms difusos entre sus respectivos sistemas internos de produccin y de gestin, con las otras organizaciones, con
sus ambientes regionales y extraterritoriales: los procesos de aprendizaje son ubicuos (sin
lmites de tiempo, ni de lugar especfico).
Hay que atender menos el predominio del protagonismo o la autora individual, reducir el nfasis en las capacidades autnomas para el trabajo personal, para destacar la
importancia de colaboracin entre socios, dinmicamente vinculados por proyectos.
El desafo del sistema educativo es revitalizar los valores emprendedores en una sociedad
heterognea, impactada positivamente por el formidable desarrollo tecnolgico y econmico regional amplificado por la popularizacin de las nuevas tecnologas de la comunicacin y la informacin y una creciente diversidad cultural debido a la internacionalizacin de las actividades socio econmicas.
Paradjicamente, estos mismos factores del desarrollo social, estn creando condiciones
adversas para la realizacin personal.
No se deben confundir, las facilidades que brindan las TICs (Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin) con los recursos y las habilidades necesarios para acceder a ellas
y aprovecharlas con eficiencia. Por otro lado, se debe considerar que si bien el mundo
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ofrece cada vez ms oportunidades, stas no se encuentran disponibles para todos los
individuos debido a las diferencias de poder para lograr objetivos, acceso a los recursos y disponibilidad de conocimientos sobre qu hacer y cmo hacerlo.
Esta paradjica disociacin del desarrollo contemporneo genera grandes tensiones que
se manifiestan en un nmero creciente de personas con necesidades personales y profesionales insatisfechas.
Hoy resultan necesarios nuevos componentes para educar, implicados en los contenidos
pedaggicos de los programas en curso, que exigen la readecuacin de las metodologas
didcticas en uso debido a las orientaciones estratgicas representadas en el siguiente
cuadro:
qu negocio
puedo montar?
qu negocio
quiero montar?
qu recursos
necesito?
Cmo vinculo
ese negocio con
un mercado?
cul es mi mercado
y cmo me vinculo
a l?
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Sobre este escenario se deben crear nuevos componentes didcticos, que se integren a
los contenidos de los programas pedaggicos en curso. Esto requiere reconvertir las clsicas metodologas didcticas con una renovada base conceptual acerca de las experiencias de aprendizaje requeridas por las nuevas orientaciones estratgicas.
En especial, cuando nos referimos a nuevas premisas del comportamiento emprendedor,
hacemos referencia a un radical cambio de enfoque didctico:
El sistema educativo formal califica a los alumnos por la exactitud de las respuestas
que ellos dan a las preguntas que se les formula para examinarlos, y no por el sentido crtico de las preguntas que los mismos alumnos hacen a sus maestros, a sus familias y a sus pares cuando ellos son estimulados para comprender la realidad que les
circunda. Entonces surgen otro estilo de preguntas que necesitan otras respuestas.
LA ENSEANZA
Para nosotros la enseanza es la actividad que dirige y orienta eficazmente el aprendizaje. El clsico modelo de la capacitacin profesional con el docente explicando y el alumnado escuchando no puede aplicarse para ensear a emprender. Ensear, es motivar y conducir con tcnicas apropiadas el proceso de aprendizaje.
La estrategia de enseanza que proponemos se basa en las siguientes condiciones, pensando especialmente en el tipo de participantes que integrarn los cursos (personas jvenes provenientes del mundo rural) y en el tipo de prcticas, actitudes y conceptos que se
quieren ensear:
los temas deben ser comprensibles, para lo cual es preciso organizar y programar los
contenidos para hacer accesible la temtica, elegir ejemplos que tengan relacin con
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la metodologa de capacitacin debe promover la participacin activa de los destinatarios en el proceso de enseanza-aprendizaje;
en la eleccin de los ejemplos que se den se debe poder mostrar que es posible apli
car los contenidos a situaciones actividades de la vida diaria, poniendo en discusin
modelos o paradigmas que los participantes tienen acerca de la realidad y de la posibilidad de aplicar lo que estn aprendiendo a la misma.
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En la medida que se logren estas condiciones, se facilitarn al grupo los aprendizajes pretendidos.
En el desarrollo de la capacitacin emplearemos diversas tcnicas activas como ser la
resolucin de casos y ejercicios, la bsqueda de informacin y la aplicacin de tcnicas
de investigacin en el medio local (entrevistas, encuestas, observaciones), la discusin
de temas, la proyeccin de videos, la implementacin de juegos de simulacin, dramatizaciones y otras actividades participativas, las demostraciones didcticas y otras, de las
cuales queremos destacar la exposicin dialogada (como veremos ms adelante), la interrogacin y el trabajo en grupos.
EL APRENDIZAJE
El aprendizaje, es no slo la adquisicin de nuevos conocimientos, sino fundamentalmente la modificacin relativamente estable y sostenido de conductas, como resultado de la
experiencia formativa. El aprendizaje es el objetivo principal de todo programa de capacitacin y asistencia tcnica.
El aprendizaje se realiza a travs de una conducta activa del sujeto que aprende, mediante lo que l hace. Por lo tanto el aprendizaje no slo depende de lo que hace y/o dice
el Capacitador.
Slo se aprende aquello que se practica. Un viejo refrn campesino sintetiza la propuesta pedaggica:
Si lo oigo lo olvido;
Si lo veo me acuerdo;
Si lo hago lo aprendo.
Por lo tanto, hay dos actividades fundamentales a desarrollar:
la transmisin de la informacin, pero tambin (y sobre todo):
la elaboracin y aplicacin prctica de la informacin.
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EL PROCESO DE PENSAMIENTO
En toda actividad pedaggica es preciso tener en cuenta las distintas etapas del proceso
del pensar:
en el punto de partida estn los hechos de la vida cotidiana, tal como se nos apa
recen. Para ello dentro de nuestra mente se inician ciertas operaciones de representacin, a partir de la pregunta cmo es esto? (descripcin):
enumerar, describir;
comparar, distinguir;
clasificar, definir;
detectar las distintas facetas de la realidad, los puntos de vista, las contradicciones;
ubicar en el tiempo y en el espacio;
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este recorrido nos orienta hacia la accin para transformar la realidad, hacindonos
la pregunta cmo lo puedo hacer?
plantear los principios y fijar los fines;
definir los mtodos.
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Este movimiento que va de los hechos a las ideas, y de las ideas a la accin, corresponde al camino recorrido por el proceso del pensamiento, secuencia que deberemos respetar a lo largo del programa de cada jornada.
Sin embargo, debemos saber que no todas las personas completan este proceso de pensamiento. A partir de nuestra experiencia docente, vemos que a muchos participantes les
resulta difcil poder extraer de un ejemplo aquellos elementos que puede llegar a aplicar
a su emprendimiento.
Por ejemplo, el capacitador presenta el proceso de toma de decisiones del rea de marketing en una empresa cualquiera (supongamos una fbrica de alfajores) y va mostrando
cmo se define el cliente y el producto, cmo se definen las ventajas comparativas con
la competencia y los canales de distribucin, qu criterios se tienen en cuenta para organizar una campaa publicitaria y el diseo del envase, etc. De inmediato se plantean:
"bueno, pero eso qu tiene que ver con mi proyecto si estn hablando de una fbrica de
alfajores y yo vendo piezas de tractores?".
Es necesario que el capacitador no se quede con la idea de que al presentar un ejemplo
los participantes automticamente podrn realizar una generalizacin y se darn cuenta
de los conceptos para luego aplicarlos a su proyecto. Deber verificar que este proceso se
produzca, adaptando l mismo el ejemplo elegido a cada uno de los proyectos que traen
los participantes. Incluso es conveniente que realice este ejercicio antes de la reunin del
curso hacindose la pregunta "es aplicable este ejemplo a todos los proyectos del
grupo?" y en caso de que no sea as buscar otro o seleccionar varios ejemplos diferentes.
Trate de poner atencin en este aspecto teniendo en cuenta que, adems de los contenidos especficos de cada rea, existen contenidos "transversales" (que van atravesando
todo el curso):
el entrenamiento en manejar procesos mentales ms complejos que le permitan al
participante seguir capacitndose de forma autnoma,
el aumento de la autoestima para generar un cambio de actitudes, y
un enfoque sistmico del proyecto emprendedor.
APRENDER A APRENDER
El aprender a aprender es ms importante que el aprender cosas; por lo tanto es sustancial que los destinatarios puedan reflexionar sobre su propio proceso de aprendizaje, por
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EL AUMENTO DE LA AUTOESTIMA
Muy a menudo, los participantes vienen "golpeados" por la realidad que estn atravesando. Muchos de ellos no "eligen" genuinamente ser emprendedores, sino que tienen que
optar de manera forzada por esta alternativa al haberse quedado sin empleo o al no
encontrar un primer empleo en la zona. Esto no slo tiene como consecuencia la falta de
seguridad econmica. Tambin trae aparejada la carencia de un grupo de pertenencia, de
cobertura social, de sindicato.
Es importante apuntalar anmicamente a los participantes, para lo cual el grupo cumple una
funcin esencial. Si el capacitador genera el clima de confianza necesario, de manera automtica se forma un entramado socioafectivo que funciona como grupo de autoayuda.
Para darle continuidad a esta relacin, se puede proponer algn tipo de inclusin ms formal en el Centro de Desarrollo Emprendedor, estipulando un tipo de vnculo como asociado o generando un grupo emprendedor dentro del CDE que organice otras actividades
sociales o laborales adems de las vinculadas con la capacitacin.
EL ENFOQUE SISTMICO
El marketing, la organizacin de la produccin, el anlisis de costos, la poltica de recursos humanos, los aspectos societarios, impositivos y contables no son aspectos aislados
del proyecto sino que se condicionan unos a otros. El emprendedor no podr hacer publicidad abiertamente a menos que haya formalizado su situacin fiscal; al definir su poltica de comercializacin deber tener en cuenta la capacidad de produccin con que cuen42
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ta y cul es su punto de equilibrio (el mnimo de ventas que debe alcanzar para cubrir
sus costos); pero a su vez, deber incluir en sus costos la publicidad, la infraestructura
necesaria para aumentar su capacidad de produccin y los impuestos que debe pagar.
Una de las principales dificultades que puede presentarse a los participantes es la de no
relacionar los distintos aspectos del proyecto entre s. Por lo general piensan que todo es
una simple cadena de causas y efectos cuando en realidad hay distintas series de causas
y efectos correlacionados.
Mercado
Producto
(calidad, precio)
Mercado
Producto
(calidad, precio)
Regulaciones
sanitarias, fiscales,
legales
Insumos
Insumos
Administracin
Tecnologa e
instalaciones
Recursos y
financiamiento
Tecnologa e
instalaciones
Recursos y
financiamiento
Si bien la estructura del curso desarrolla los temas uno a uno en forma secuencial, el
Capacitador debe seguir el Plan de negocios y marcar continuamente cmo los nuevos
datos y estudios realizados modifican las decisiones ya tomadas en reas vistas con anterioridad, cuidando que todas las decisiones y definiciones sean coherentes.
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dad formal sobre los participantes (no puede castigar con amonestaciones, malas notas o
reprobaciones). Por lo tanto, los participantes le pueden decir lo que piensan y sienten,
as como discutir los problemas en un pie de igualdad. En este caso, al ser el curso gratuito para los participantes, pueden dejar de asistir sin perder dinero, en caso de no estar
satisfechos con el desempeo docente.
Una de las diferencias ms evidentes entre la enseanza infantil y la de adultos radica en que
los participantes pueden hacer recomendaciones o discutir mtodos con su Capacitador.
Otras caractersticas propias del aprendizaje de adultos son las siguientes:
la clase "tradicional" es reemplazada por reuniones de participacin activa;
los tradicionales exmenes no existen; emplendose otros medios de evaluacin;
lo que se busca es aprender y no "pasar" un examen ms;
no se busca medir la capacidad de los participantes para memorizar informacin o
conceptos; se evalan o autoevalan sus habilidades para aplicar los aprendizajes en
la prctica concreta.
cada participante aprende de los dems miembros del grupo, tanto sea del
Capacitador como de los otros participantes, puesto que stos poseen experiencia
variada y sus comentarios o preguntas reflejan el conocimiento prctico que poseen;
depende de cada uno de los que participan el hacer contribuciones al aprendizaje de
los dems, participando en la discusin grupal, intercambiando conocimientos,
haciendo preguntas concretas cuando parecen oportunas.
el aprendizaje depende pura y exclusivamente de nosotros mismos. No hay nadie que
nos obligue a estudiar y a leer, dependemos solamente de nosotros.
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mismo". El Capacitador debe ayudar a los participantes a que experimenten satisfaccin en cada actividad de aprendizaje y a lograr xito por medio del dominio de una
nueva idea u operacin. De este modo, si un grupo expone un trabajo y el mismo es
percibido por el grupo como un aporte valioso, no dude en pedir un aplauso para el
equipo que expone.
Ley de la Primaca:
Las primeras impresiones son las ms duraderas, por ello son tan importantes las primeras reuniones. Al comenzar el curso, es conveniente que el capacitador analice
junto a los participantes el inters que tienen en el mismo dndoles la oportunidad
de discutir la necesidad que ellos tienen de tomar esta capacitacin. Para esto, durante la primera etapa incluimos algunas actividades especficas acerca de las expectativas de los participantes y el grado de compromiso que pueden asumir.
Ley del ejercicio:
Cuanto ms a menudo es repetido un acto, ms rpidamente se establece un hbito.
La prctica hace la perfeccin, siempre y cuando dicha prctica sea la adecuada. Practicar lo errneo tambin se hace hbito, y luego es muy difcil de eliminar. El capacitador debe asegurarse de que los participantes se ejerciten correctamente en algunas
competencias bsicas, como la gestin de redes, la bsqueda constante de informacin y el estar atento a detectar oportunidades en el entorno.
Ley del desuso:
Una habilidad no practicada o un conocimiento no usado a la larga se pierde u olvida. El capacitador debe tener bien presente el valor de la repeticin para reforzar el
nuevo conocimiento o habilidad obtenidos. El perodo inmediatamente siguiente al
proceso de aprendizaje es el ms crtico; por ello los puntos claves deben ser revisados rpidamente despus de la instruccin inicial.
Ley de intensidad:
Una experiencia de aprendizaje vvida, dramtica o excitante es ms fcil que sea
recordada que una experiencia rutinaria o aburrida. Esto no implica que la reunin se
transforme en un circo, sino que el capacitador tenga la habilidad de mantener animados a los participantes por medio de ejemplos concretos y otros medios auxiliares
que hagan que el aprendizaje sea intensamente real. Muchas actividades incluidas en
el curso tienen como objetivo producir un insight positivo en los participantes, de
modo tal que puedan replantearse paradigmas y estructuras de pensamiento rgidas.
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BLOQUEOS AL APRENDIZAJE
Vinculados con las leyes del aprendizaje existen sentimientos, emociones y actitudes en
los participantes que pueden ser bloqueos al aprendizaje.
Algunos de estos bloqueos no pueden ser controlados por el capacitador, pero los siguientes s pueden serlo y en muchos casos la causa misma del bloqueo es la forma en que el
capacitador coordina al grupo. Veamos algunos de estos y sus causas:
Aburrimiento:
El trabajo puede ser demasiado fcil o demasiado difcil. El capacitador puede haber
fracasado en motivar a los participantes o en mantener su atencin.
Desinters:
Los participantes pueden sentir que el tema es presentado de un modo excesivamente terico, poco relacionado con la realidad en la que viven y trabajan.
Inutilidad:
Pueden preguntarse silenciosamente y esto para qu me sirve? y no encontrar
respuestas vlidas en el Capacitador.
Confusin:
El capacitador puede crear confusin por presentar demasiadas ideas o superponer
ideas complejas. Enunciados contradictorios, consignas confusas o poco claras, inadecuada correlacin de temas, o el fracaso en relacionar un elemento con otro puede
tambin confundir a los participantes.
Irritacin:
Amaneramiento fastidioso del capacitador, relaciones humanas pobres, interrupciones
o demoras. El capacitador humilla a los participantes, no los escucha ni los deja participar por su "status" supuestamente superior.
Miedo:
Temor al fracaso, al ridculo o ser herido en el amor propio. Si el capacitador amonesta o critica de manera recurrente a algunos participantes, estos seguramente dejarn
de participar. Es importante asegurarse que cada participante muestre algn xito en
cada reunin y es importante adems estar atento a aquellos participantes que participan menos, llamarlos por sus nombres e incitarlos a dar su opinin de manera expresa cuando se generen espacios participativos.
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Para organizar y desarrollar una reunin de aprendizaje grupal, tome en cuenta los
siguientes puntos claves:
Al comenzar la jornada formule en una o dos frases clave, los objetivos de la
reunin. Escriba en forma clara y concisa los aprendizajes que pretende promover en
un papel afiche.
Prevea una estructura para la reunin. Es deseable que sta tenga una introduccin,
un desarrollo y un cierre (como ver en esta gua, todas las reuniones mantienen una
estructura interna similar). No obstante sea flexible y considere los emergentes grupales, sin perder de vista esa estructura.
Piense en una situacin controversial, un caso o una pregunta, para dar comienzo a
la reunin planteando un problema a resolver que sea estimulante.
Haga sntesis parciales durante el desarrollo.
Promueva la participacin, manteniendo la discusin en los intereses del grupo y en
un nivel que todos puedan entender.
Prepare sus preguntas, ejercicios o consignas de trabajo para ser resueltos durante la
clase en pequeos grupos o en forma individual.
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Prevea las ayudas audiovisuales indispensables para transmitir los mensajes (grficos, filminas, dibujos, videos, secuencias de power point, etc.). No abuse de estas ayudas. No use secuencias de power point con frases y grficos como apoyo visual de una
charla que solamente consista en repetir esas mismas frases de modo verbal, ya que
termina convirtindose en una suerte de ayudamemoria para usted, pero no aporta
nada como informacin accesoria a lo que usted vaya a decir y los participantes no
sabran si leer o prestar atencin a lo que usted diga.
Si va a utilizar computadoras, retro proyectores, caseteras de video o de audio,
lectores de dvd o cd, caones de proyeccin, televisores, etc. asegrese de que sabe
cmo estos funcionan o tenga un plan alternativo para el caso de que falle alguna
conexin, se corte la luz, no se pueda sintonizar el canal adecuado o cualquier otra
falla tcnica. No se condicione al uso de la tecnologa, y siempre tenga una actividad
complementaria para el mismo contenido.
Elabore y compare las respuestas de evaluacin inicial y final de cada unidad temtica, para verificar el grado de aprovechamiento por parte de cada uno de los participantes.
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de la hora de comienzo. Reciba clida y amistosamente a los participantes, esto prepara el clima grupal.
Desarrolle un clima de comunicacin fluida, pero manteniendo la pertinencia
alrededor del tema.
Asegure un clima de cooperacin intelectual, de modo que los aportes de los participantes sean pertinentes en relacin al tema que se est trabajando y producto del mutuo
conocimiento de las habilidades personales y de las distintas experiencias de cada uno.
Al final, haga un cierre con las principales conclusiones dejando escrito en un afiche
a la vista de todos las principales ideas fuerza.
Logre que el grupo se corresponsabilice de su proceso de aprendizaje.
EL ESPACIO FSICO
Es conveniente poder contar con un saln destinado a cada curso donde se puedan dejar
fijados a la pared los papeles afiche con las conclusiones que se vayan produciendo durante las reuniones, as como algunos elementos que deberan permanecer de manera permanente (el "bal de temas", las reglas consensuadas de funcionamiento interno, los esquemas de evaluacin delta/plus, etc.).
Prepare el lugar de reunin, es necesario que todos se puedan ver y or. Para esto se
deben colocar las sillas en "U" o semicrculo para facilitar el intercambio de opiniones.
Evite la disposicin tipo platea de cine o teatro, tradicional en la educacin formal,
donde todos se ven la nuca y solamente lo ven a usted de frente. Esta disposicin no
ayuda a generar aprendizajes entre los participantes ni a que participen activamente.
El tamao de la sala deber permitir tambin la distribucin del grupo en varios equipos
de trabajo ms pequeos, con suficiente espacio de separacin como para que no se
molesten entre s.
Anmese a cambiar la disposicin de las sillas y mesas de trabajo varias veces en una misma
reunin, si fuese necesario por las dinmicas que se proponen. Tambin anmese a romper
el protocolo y, si las condiciones climticas lo permiten, realizar algunas actividades al aire
libre. Por ejemplo, en el momento en que se debe trabajar en subgrupos, proponga que algunos de estos subgrupos salgan a trabajar a algn patio, jardn o parque que haya dentro del
mbito de las instalaciones que se estn utilizando. Estos cambios de espacio, refrescan la
atencin de los participantes sin tener que resignar tiempo a un recreo.
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Piense en el tipo de personas al que dirige sus mensajes. Tome en cuenta sus principales caractersticas (edades, ocupacin, necesidades, intereses, experiencias previas de los asistentes) e
incorpore en su lenguaje palabras, situaciones y ejemplos con los cuales se sientan identificados.
No utilice un lenguaje excesivamente tcnico. Es bueno que los jvenes participantes
vayan ampliando su lxico y conozcan un vocabulario tcnico que puede serles luego de
utilidad en negociaciones o al establecer contactos con otros empresarios, funcionarios,
clientes, proveedores o empleados bancarios, pero esta incorporacin de vocabulario debe
ser paulatina. Asegrese de que los participantes entienden lo que usted dice y aclare qu
quiere decir cada nuevo trmino que incluya. Como criterio general, trate de no usar verbos, adjetivos o sustantivos compuestos (por ejemplo: en vez de decir frecuentemente
diga muy seguido; en vez de decir preestablecer diga estabecer antes; etc.).
Adems de las palabras que use, tambin tenga en cuenta la forma en que usted arma las
frases. Trate de hablar en lenguaje llano, concreto, sin dar vueltas. No use frases largas
que incluyen varias frases dentro.
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Cuando coordine una reunin como Capacitador no se quede inmvil frente al curso, y
menos an sentado tras un escritorio. Piense que toda el aula es un espacio posible de
recorrer. Ubquese a veces entre los participantes, atrs de los participantes, a un costado. Si es necesario camine, acrquese, interpele a los participantes. Esto los motivar a
prestar atencin.
Especialmente cambie de posicin al realizar actividades participativas. Recorra los grupos de trabajo. Incorpore todo el cuerpo en movimiento como recurso: utilice sus brazos
para dar nfasis, gesticule con los msculos de su cara. Todo el cuerpo es un recurso
didctico para acompaar lo que se dice, por supuesto sin exagerar hasta transformarse
en un personaje ridculo.
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ara que usted pueda cumplir su rol de Capacitador a partir de las premisas y criterios desarrollados en los apartados anteriores, hemos producido un kit de materiales didcticos que incluye diversos recursos. Usted podr disponer de ellos a lo largo
de las actividades de formacin, que estn explicadas en orden cronolgico en las sucesivas guas que integran este Manual.
1. Actitudes.
2. 6 cosas que se necesitan para que un proyecto funcione bien.
3. Cmo vender ms y mejor.
4. Cmo sacar bien las cuentas.
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La idea es entregarles este material didctico al comenzar el curso, para que los jvenes
lo vayan leyendo en la medida en que necesitan completar sus planes de negocios y van
viendo temas relacionados durante la capacitacin.
El Cuaderno de Actividades Prcticas del Participante.
Tambin de este Cuaderno cada participante deber contar
con una copia y es importante que usted lo tenga de
referencia complementando estas cartillas. Incluimos en l
las planillas y materiales que los participantes necesitan
para implementar algunas actividades que usted les
plantear durante la capacitacin.
Una serie de afiches, tres DVD con secuencias de video, un CD con secuencias en formato Power Point y juegos de simulacin, 4 cajitas para el juego de los porotos y una
serie de otros materiales didcticos (fichas, planillas, tarjetas, fotografas para un test
proyectivo, etc.) que le sern de utilidad para implementar varias de las actividades
que proponemos en estas cartillas.
Una Gua para Planificar Proyectos Productivos que
incluye dos modelos diferentes de Planes de Negocio:
uno muy sencillo, la Gua rpida para analizar una Idea de
Negocios, que se puede completar casi en su totalidad con
el mtodo multiple choice (es decir, marcando cruces entre
diferentes opciones), exceptuando la seccin de costos;
otro ms complejo pero flexible, la Gua para formular
un Plan de Negocios que incluye una descripcin de lo que
se debe desarrollar para armar el Plan incluyendo captulo
por captulo (resumen, descripcin de la Idea de Negocios,
evaluacin de los mercados y competidores, anlisis FODA,
definicin de Objetivos, comercializacin, produccin, gestin, finanzas, riesgos.
Presentamos esta alternativa para que usted pueda elejir cul prefiere utilizar en funcin del tipo de participantes que se inscriban. De la versin ms compleja tambin
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se incluyen dos ejemplares ya completados como modelo a tener en cuenta: uno para
emprendimientos de produccin (microempresa apcola) y otro para emprendimientos
de servicios (pulverizaciones).
Todos estos componentes este Manual, el Manual del Joven Emprendedor, el Cuaderno de
Actividades Prcticas, el conjunto de materiales didcticos y la Gua para Planificar Proyectos Productivos tienen mltiples relaciones entre s. Al leer estas cartillas, le recomendamos tener a mano un ejemplar de cada uno de estos materiales para poder avanzar
de forma paralela con todos ellos.
Para agilizar el manejo, en los materiales didcticos colocamos la Etapa y el N de Actividad a la que pertenecen. Esto le permitir identificar fcilmente la correspondencia
entre el texto de estas cartillas, los materiales para el participante relacionadas con ese
texto y las fichas o materiales necesarios para implementar las actividades pautadas.
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l diseo pedaggico sigue la lgica del proceso emprendedor, organizando las actividades por etapas. Para que usted entienda esta estructura, acompaamos a continuacin un cuadro de tres columnas donde incluimos el ttulo de la etapa, una sntesis de lo que implica esa etapa en el proceso emprendedor, y una serie de preguntas
que deberan poder responderse los jvenes participantes al completarla:
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NOMBRE DE LA ETAPA
QU PREGUNTAS DEBERAN
PODER RESPONDERSE LOS
PARTICIPANTES
Etapa 0:
Preparndonos para el
camino.
Introduccin y presentacin de
los docentes, los compaeros y
los servicios que ofrece el CDE.
En qu consiste la capacitacin
y qu otros servicios ofrece el
CDE?
Quines son los otros jvenes
que participan de la capacitacin, qu proyectos y expectativas tienen?
Quin es el capacitador, quin
es el facilitador?
Etapa 1:
Crear mi propia empresa.
Etapa 2:
Dnde estoy parado?
Primera parte
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NOMBRE DE LA ETAPA
QU PREGUNTAS DEBERAN
PODER RESPONDERSE LOS
PARTICIPANTES
Etapa 3:
En cules y cuntas
canastas podra poner
los huevos?
Qu podra hacer?
Cmo generar ideas nuevas?
Etapa 4:
Para dnde sopla el
viento?
Qu pasa en el contexto?
Qu oportunidades puedo
encontrar?
Cmo tengo que cambiar mi
mirada para encontrar esas
oportunidades?
Etapa 4.1:
Al final en qu canasta pongo os huevos?
Etapa 5:
Mejorar la puntera.
Etapa 6:
Poner las ideas en
nmeros.
Qu quiero lograr?
Qu puedo lograr?
Hasta dnde me juego?
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NOMBRE DE LA ETAPA
QU PREGUNTAS DEBERAN
PODER RESPONDERSE LOS
PARTICIPANTES
Etapa 7:
Preparando el terreno.
Etapa 8:
En qu palenque me
puedo rascar?
Etapa 9.
Del papel a la accin.
Etapa 10:
Seguir el rodeo.
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Por lo tanto para este kit denominamos ETAPA a un conjunto de actividades relacionadas
con un bloque de contenidos vinculado a un momento del proyecto emprendedor. Cada
cartilla en que se divide este manual corresponde a una de estas etapas.
Es posible que a medida en que usted avance en la coordinacin del curso el orden se
modifique. Algunos temas pautados para ser aprendidos en una reunin se extendern a
dos o tres reuniones por el inters de los participantes o su dificultad para comprenderlos.
Asimismo hay otros temas que pueden no tener inters y directamente sern anulados por
usted del curso (por ejemplo si se organiza un curso con jvenes que ya tienen identificadas todos ellos las ideas de negocios a desarrollar, seguramente decidir reducir los
mdulos destinados al diagnstico local y al desarrollo de nuevas ideas de negocios de
las etapas 1, 2 y 3.).
Esto no slo es natural que ocurra, sino que es deseable: no piense este diseo didctico como un "cors" al cual se tiene que ajustar puntillosamente. Adptese a las demandas de los participantes siempre que sean razonables.
Si estas demandas implican un requerimiento puntual que se ajusta a las necesidades de
un solo proyecto emprendedor, puede canalizar esta necesidad a travs de la asistencia
tcnica que brindar de manera simultnea el Facilitador del CDE. En este sentido, es conveniente que usted mantenga una comunicacin fluida con l para comentarle necesidades puntuales que los participantes manifiesten durante las actividades a su cargo y viceversa, para que l le transmita comentarios realizados por los participantes en relacin a
las actividades que usted coordina, para su retroalimentacin y ajuste, si fuera necesario.
Las actividades propuestas pueden organizarse en bloques o mdulos de diversas maneras, segn convenga en funcin de las caractersticas de los participantes, de los horarios
disponibles en el CDE, de la disponibilidad de los capacitadores, de las distancias que
deban recorrer los participantes, de la cultura local, de la posibilidad de alojar a los participantes en instalaciones adecuadas, etc.
Una posibilidad es dividir las actividades en modulitos de 4 hs., pensando en realizar el
Proceso de capacitacin con una frecuencia de uno o dos mdulos por semana, por ejemplo en horarios nocturnos, de 17 a 21 hs.
Hay tres actividades de las propuestas que no podrn dividirse en mdulos de 4 hs., sino
que requieren un trabajo continuo de 8 hs. Se trata del juego de la informacin, de la
fbrica de los sobres y de la jornada final de presentacin de proyectos y prototipos. Estn
intercaladas en distintos momentos de la capacitacin y pueden preverse con tiempo.
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Fuera de estas tres jornadas de 8 hs. cada una, el resto de los contenidos se puede distribuir entonces en mdulos de 4 hs. con un mnimo de 12 mdulos y un mximo de 22
mdulos, segn la cantidad de actividades que se quieran implementar y segn qu seleccin de temas se realice en funcin del perfil de los participantes.
La segunda alternativa es organizar la capacitacin en encuentros ms espaciados y ms
largos, por ejemplo en mdulos de 16 hs., tomando un viernes y sbado completos cada
quince das o cada mes. De este modo se podrn completar todas las actividades en un
mnimo de 5 y un mximo de 9 encuentros de este tipo.
En las cartillas correspondientes a cada una de las 12 etapas del proceso de capacitacin
se proponen cortes relacionados con esta modulacin en 4 o 16 hs., de modo tal que estos
cortes no caigan en el medio de una secuencia de actividades que requiere de cierta continuidad, y que se produzcan cierres coherentes para cerrar ciertos contenidos y terminar
con alguna actividad que quede pendiente para que los participantes realicen entre una
reunin y la siguiente (la investigacin del mercado, por ejemplo).
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Actividades
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ACTIVIDAD 1
El carrousel
MATERIALES:
DURACIN:
20 minutos
PROPSITO:
. Motivar.
. Permitir y facilitar que los integrantes se integren y se conozcan.
DESARROLLO:
Los participantes deben formar dos rondas concntricas: los de adentro deben mirar
hacia afuera y los de afuera hacia adentro. Las dos rondas deben estar formadas por
la misma cantidad de personas. Si hay otras personas presentes como el Responsable
Institucional o el Facilitador, se les puede pedir que participen de la dinmica.
Una vez formadas las dos rondas, se propone la consigna: mientras la msica suena
ambas rondas deben girar hacia la derecha de los participantes, manteniendo el crculo. Al estar enfrentados, una ronda girar hacia un lado y la otra hacia el lado opuesto. Al parar la msica las rondas deben parar el recorrido y quedarn enfrentados cada
participante de la ronda interior con un participante de la ronda exterior. Estas parejas debern entablar conversacin, alrededor de un tema que usted propondr una vez
que las rondas se paren y que las parejas se definan. Verifique bien que le hayan
entendido haciendo una prueba: encienda la msica y apguela dos o tres veces a ver
si todos sintonizaron la idea. Verificado esto, haga sonar la msica. Cuando para la
msica da el primer tema para conversar en parejas. Este procedimiento se repite tres
o cuatro veces.
Las consignas a compartir pueden ser:
Cmo se enteraron del curso?
Tienen problemas para participar, de que tipo?
Qu le dijeron en la casa cuando coment que quera participar?
Qu ideas de proyecto tienen?
Qu problemas tiene para ponerlo en marcha?
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Luego, en plenario, deben rescatase las experiencias que se hayan compartido con
todo el grupo.
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ACTIVIDAD 2
MATERIALES:
DURACIN:
40 minutos.
PROPSITO:
DESARROLLO:
A travs de una exposicin dialogada, debe presentarse y presentar el Programa de
capacitacin.
Comente algunos de sus antecedentes personales (incluya aspectos familiares para
entrar en confianza: si tiene hijos/as, si es casado/a, etc.). Luego presente a la institucin donde est instalado el Centro de Desarrollo Emprendedor.
Aclare cules son sus expectativas en relacin al curso, los compromisos que puede
asumir pero tambin los lmites que tiene esta iniciativa (no puede garantizarles a los
jvenes emprendedores que tengan xito en sus actividades, ni recetarles un rubro
determinado ni garantizarles ningn apoyo econmico-financiero).
Luego proponga a los participantes que comenten sus expectativas en relacin al
curso, sus experiencias previas de trabajo y sus necesidades. Tambin puede proponer
que hagan preguntas acerca del programa de capacitacin.
Posteriormente informe sobre algunos aspectos organizativos:
identificacin del lugar donde se desarrolla el taller.
instalaciones disponibles (baos, lugar de descanso, uso del telfono, lugar donde
se puede fumar).
estructura de la jornada de trabajo (tiempo de inicio y finalizacin, pausa de
descanso).
refrigerio durante la pausa (organizar con la gente los recursos necesarios
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para el mate o el caf, si la institucin no dispone de estos recursos).
disponibilidad de un buzn para depositar sugerencias relativas al contenido,
los docentes, el lugar, etc.
presentacin del "bal de temas" (ver explicacin)
importancia de la asistencia continua al curso.
evaluacin diaria de la jornada, resaltando la importancia de realizar dicha
evaluacin para mejorar el desarrollo del curso. Presentacin de la tcnica
"plus delta" (ver explicacin).
tipo de materiales que recibirn durante el curso (plan de negocio para la prepara
cin del proyecto, manual del participante con los temas que se irn tocando,
gua de actividades del participante con actividades para realizar entre una
reunin y la otra).
Presente al facilitador, que debera estar presente en esta primera reunin. l puede
decir tambin unas palabras para presentarse.Comente y muestre que adems hay una
serie de guas y manuales sobre temas especficos, as como afiches y videos.
Ponga a disposicin de los jvenes una hora de tiempo, antes o despus de las reuniones, para evacuar todas las consultas o dudas que stos tengan sobre el contenido
del curso. Este horario debe acordarse y quedar fijo.
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2.1. TCNICA "BAL DE TEMAS"
Afiche, marcadores.
MATERIALES:
20 minutos
DURACIN:
PROPSITO:
Esta tcnica permite a todos -jvenes y capacitador- poner todas las cartas sobre la
mesa, abriendo y canalizando la comunicacin en forma constructiva. El objetivo es
que nadie se quede con la sensacin de que su inquietud no fue resuelta o no se respondi, pero que al mismo tiempo se respete la planificacin del curso evitando usar
el tiempo en temas que no estaban previstos de antemano y para los cuales quizs el
docente no est preparado para responder.
DESARROLLO:
El bal de temas es una herramienta muy simple, fcil de construir y fcil de utilizar.
En realidad, un bal de temas a primera vista es simplemente un pedazo de papel, una
hoja de papel afiche o un espacio reservado en el pizarrn titulado "Bal de temas".
Pero a pesar de su simplicidad es una herramienta muy efectiva.
Para llevar a cabo esta tcnica el capacitador:
Debe informar a los participantes el propsito del bal de temas y definir de
comn acuerdo qu tipos de ideas o preocupaciones podran registrarse en el bal.
Decidir en conjunto con los participantes cul es la mejor ubicacin para
colocar el bal de temas.
Determinar cmo se registrarn los temas en el bal (quin anota, en qu
momento, si debe haber un consenso grupal para incorporar un tema al bal
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o cualquiera puede agregar los temas que se le ocurran, etc.).
Considerar los temas que aparecen sbitamente durante los debates o las
actividades de la reunin y los temas o preocupaciones que los participantes
quieran registrar en forma annima.
Elegir un voluntario para que se aduee de cada tema. Aduearse significa
que el participante debe recordarle al grupo que el tema se encuentra
"activo" y que debe tratar de resolverlo trabajando con otros participantes
con el docente o con otros especialistas. Peridicamente el participante
dueo del tema informa sobre los progresos logrados para resolverlo.
BAL DE TEMAS
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2.2. TCNICA "PLUS/DELTA"
DESARROLLO:
NOS DIVERTIMOS
DEMASIADAS INTERRUPCIONES
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No deben evaluarse, juzgarse ni defenderse las respuestas. Es importante el registro
todas las respuestas ofrecidas.
Sugerencia: debe dejarse a cada participante expresar si ellos consideran que la observacin que hicieron es un plus o una delta. Es interesante observar que lo que algunas personas consideran un plus, otras lo consideran una delta y viceversa. En este
caso, debe registrarse el comentario en ambas columnas.
Sugerencia: Al aprender a utilizar esta herramienta, probablemente usted querr coordinar la sesin y actuar como registrador. Pero a medida que los participantes se habitan y dominan este proceso, pueden- voluntariamente- coordinar la sesin y realizar
los registros.
Luego se evala la informacin que se ha captado en el grfico:
Los tems registrados en el lado plus se consideraron tiles y efectivos. Debe
pensarse en qu hizo que estos tems tuvieran xito. Esta retroalimentacin puede
ayudar a planificar otras actividades.
Los tems captados en el lado delta deben ser considerados como oportunidades para
mejorar. Se debe trabajar sobre ellos. Para que los participantes se sientan confiados
y seguros, es preferible realizar los cambios sugeridos tan pronto como sea posible.
Sugerencia: para aquellos tems que necesitan mayor reflexin debe considerarse la
posibilidad de que algunos de los participantes trabaje con usted para obtener ms
ideas sobre posibles soluciones o alternativas.
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ACTIVIDAD 3
La Exposicin dialogada
1. DEFINICIN
Es un procedimiento didctico en el cual
usted como Capacitador le proporciona
cierta informacin a los participantes
pero al mismo tiempo estimula el dilogo autnomo entre ellos y con usted
(analtico a veces; sintetizador e integrador, otras). Se trabaja con grupos reducidos y se usan ayudas didcticas
convencionales cuando resulta oportuno (retroproyector, rotafolios, diagramas, etc.).
Como conductor debe tratar que el grupo se coloque en el camino conveniente para
"redescubrir" por s mismo ciertos criterios o conocimientos esenciales (mtodo inductivo) y que adquiera un estilo formal de pensamiento para abordar y para pronunciarse respecto a un asunto.
La "participacin" de los miembros de una exposicin dialogada es necesaria como exigencia didctica. Si bien el tema y las conclusiones ya estarn elaborados por usted,
luego debe volver a reelaborarlos con el grupo. A travs del intercambio de ideas se
busca motivar el aprendizaje, aumentar el grado de aceptacin de los nuevos contenidos y convertir a los participantes en sujetos activos del proceso cognitivo (no meros
oyentes pasivos como en la leccin tradicional). No es necesario que los participantes
sean una autoridad para hablar sobre el tema, al contrario, lo deseable es que termiMANUAL DEL CAPACITADOR
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nen por adquirir dicha autoridad al finalizar la o las reuniones en las que se ha dialogado con el Capacitador y con los compaeros, si ellas fueron correctamente conducidas.No es necesario que los participantes sean una autoridad para hablar sobre el
tema, al contrario, lo deseable es que terminen por adquirir dicha autoridad al finalizar la o las reuniones en las que se ha dialogado con el Capacitador y con los compaeros, si ellas fueron correctamente conducidas.
2. CARACTERSTICAS SALIENTES
La siguiente lista fija algunas de las caractersticas salientes de la exposicin dialogada.
Usted debe conocer el tema que se aborda; los participantes no, pero deben estar
interesados, por su trabajo o su proyecto, en dicho tema.
Cada uno de los miembros del grupo debe tener oportunidad de participar,
y usted debe inducir la participacin de quien no lo haga espontneamente.
Sin embargo, la participacin debe ser regulada para que no interfiera en sus
objetivos o necesidades. (En otras palabras para que no interfiera en la actividad
constructiva del grupo, entendida sta como aprendizaje eficaz).
Las ayudas didcticas debe prepararlas o planearlas antes de la reunin,
y tambin la forma de introducir o provocar el dilogo.
Es mejor trabajar con grupos pequeos, para posibilitar el intercambio de ideas.
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En general al mismo tiempo que se arriba al objetivo inmediato de impartir cono
cimientos respetando normas bsicas de la didctica moderna (motivar; obtener
participacin activa), se prepara a los asistentes para una actuacin eficaz en las
reuniones de toma de decisiones.
Plano intelectual
Plano afectivo
1. TOMA DE CONTACTO
1 Crear un clima de comunicacin
efectiva
- Salude cordialmente
- Entable dilogos personales;
narre algn cuento.
2 Organizar el pensamiento
-Enuncie el tema
- Defina las palabras
- Exponga y mantenga a la vista
su esquema de desarrollo.
- Informe el mtodo de trabajo.
3 Asegurar el inters
- Muestre la riqueza y fecundidad
del tema.
- Muestre la importancia que el
tema tiene para el grupo.
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Plano intelectual
Plano afectivo
3. DESARROLLO
Velar constantemente por la organizacin y la
progresin lgica del pensamiento del grupo.
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Plano intelectual
Plano afectivo
4. CONCLUSIN
Exponga los puntos salientes de la reunin.
Exponga las conclusiones o soluciones que se
han obtenido.
ALGUNAS CONSIDERACIONES ACERCA DE LA CONDUCCIN "EN EL PLANO INTELECTUAL" DE UNA EXPOSICIN DIALOGADA.
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A partir de este panorama mantendr integrado el trabajo de anlisis, parte a parte,
que se efectuar en el Desarrollo.
3. ESQUEMA DE DESARROLLO:
El esquema de desarrollo trata de situar a los participantes en el plan expositivo que
se seguir. Como consecuencia:
a) los orienta y mantiene ubicados durante las distintas etapas del desarrollo;
b) obtiene un soporte para las nuevas ideas basndose en la experiencia y conocimientos de los participantes: el esquema preliminar hace que los participantes tomen
conciencia de lo que ya saben sobre al asunto.
Quiz no busca -pero logra- que usted ordene sus propias ideas.
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Puede presentarse con lminas (haciendo una rpida recorrida por ellas) o anotando
en un afiche o en un pizarrn auxiliar los subtemas.
En esta instancia no debe abrirse el dilogo; solamente debe decir unas pocas palabras para aclarar dudas, en caso necesario.
Es el momento de aclarar el sentido en que sern usadas algunas palabras.
4. DESARROLLO:
Es el tratamiento analtico del tema.
En caso de utilizar un grfico con aspectos, subtemas o factores que se van a analizar, es importante poner en evidencia con flechas las relaciones entre ellos, tanto sea
para mantener el nexo entre las distintas etapas que se van analizando, o a los fines
de aclarar que no hay nexo (pero s integracin a travs del tema central).
En ambos casos, conviene recapitular frecuentemente y mantener la relacin con el
tema central. La profundizacin en los detalles llevan a perder, por un momento, la
perspectiva de lo esencial. Peridicamente hay que restablecerla, y al mismo tiempo
resolver otras dificultades: lagunas de atencin; olvido; derivaciones inconducentes.
5. CONCLUSIN:
Es la fase de integracin final de todo lo que se ha estado penetrando mediante enfoques parciales en profundidad. Es lo que da sentido autntico al trabajo realizado.
Es, muy probablemente, lo nico que queda en la memoria.
Comprende dos fases:
a. Recapitulacin:
- Repasar brevemente lo expuesto, ayudndose con el esquema de desarrollo y las
ayudas empleadas o elaboradas durante las reuniones.
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- Recordar ejemplos o acuerdos obtenidos del grupo. Esto ayuda a la memoria de los
participantes, da un soporte para las conclusiones y permite graficar la colabora
cin del grupo.
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Esteban Campero
Abel Dopazo
Eduardo Fontenla
Gonzalo de Villalobos
Coordinacin editorial
David Burin
Diseo grfico y diagramacin
Gustavo Damiani
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manual para
El capacitador
ETAPA 1
Crear mi propia empresa
EXPECTATIVAS Y MIEDOS
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Presidente de la Nacin
SubSecretario de Agricultura,
Ganadera y Forestacin
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ndice
Introduccin
Actividades
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introduccin
La etapa 1 tiene dos objetivos muy importantes: uno es la conformacin del grupo de aprendizaje, el otro es el trabajo con las expectativas y miedos de los jvenes participantes. Esta
etapa debe permitir generar el andamiaje, construir los cimientos de todo el proceso de Capacitacin y tambin chequear cules son las expectativas reales de los jvenes que se han acercado para participar de la capacitacin, para explicitarlas y ver cules de esas expectativas
van a ser realmente satisfechas por el diseo propuesto por el Proyecto y cules no. Este objetivo se encara luego de poner de manifiesto los sentimientos, los fantasmas personales y los
obstculos emocionales que los jvenes sienten que debern enfrentar.
Es por esto que en esta etapa se da un espacio especfico para que los jvenes puedan conectarse con sus sentimientos frente a la posibilidad de emprender una actividad por su cuenta
(qu esperan conseguir, qu les parece que puede ocurrir, cmo ven su futuro, qu miedos tienen, qu pueden perder). Esto tambin puede provocar que algunos participantes abandonen
el proceso luego de terminada esta etapa al darse cuenta que no les resulta posible asumirse
como emprendedores al menos en este momento de sus vidas. Esto no debe verse como un
problema. De hecho, poner en marcha un negocio de manera independiente no es para todo
el mundo, y es mejor que esta decisin se tome al principio del proceso y no ms adelante,
ya que esto generara mayor frustracin.
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Actividades
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Actividades
Se incluyen a continuacin cuatro actividades proyectivas diferentes que persiguen un
mismo objetivo: hacer que los participantes reflexionen acerca de cmo se sienten frente a
la posibilidad de emprender una actividad por su cuenta: Qu esperan conseguir, qu les
parece ms probable que suceda, cmo se proyectan en el futuro, a qu le tienen miedo,
qu piensan que podra estar mal, qu pueden perder si el emprendimiento no funciona.
ACTIVIDAD 1
MATERIALES:
.
.
.
DURACIN:
PROPSITO:
Facilitar la verbalizacin de los sentimientos que les genera encarar un emprendimiento propio, tanto negativos como positivos,
apoyndose en imgenes que permitan generar analogas, metforas, imgenes poticas, etc.
DESARROLLO:
1. Desparrame las 48 fotos incluidas en la caja de acrlico sobre una mesa con la imagen
hacia arriba y pida a los participantes que cada uno elija una de ellas, la que les sugiera algo en especial o pueda ayudarlos a expresar cmo se sienten cuando piensan que
van a desarrollar un emprendimiento propio.
2. Cada participante debe llevarse la foto que eligi consigo y luego, en ronda, deben ir
mostrando por turno la foto que eligieron al resto de los participantes y contando al
grupo por qu razn eligieron esa imagen, qu relacin tiene esa imagen con sus sentimientos, sus sensaciones, sus emociones, sus miedos o sus expectativas.
3. A medida que cada participante va explicando porqu eligi su foto vaya anotando en
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1
la pizarra o afiche la sensacin que expresa: miedo, esperanza, inseguridad, angustia,
una frase que le parezca significativa, una asociacin de ideas que luego pueda retomar para reflexionar en conjunto con el grupo.
4. Una vez finalizada la ronda se discute en comn sobre lo que dijeron los participan
tes, se comparan distintas respuestas positivas y negativas, se profundiza sobre estos
sentimientos.
CONCLUSIN
Para cerrar la actividad ayude a los participantes a reflexionar sobre sus sensaciones. No
es necesario que se profundice mucho, basta con que vean cual es la sensacin predominante y porque creen que es as. La mayora de ellos Siente temor ante el futuro? Espera mejorar su situacin?
Una variante de esta actividad es trabajar sobre las expectativas que los participantes
traen en relacin a lo que les va a brindar la capacitacin y sobre los otros servicios del
CDE. Se puede proponer en este caso que la tarjeta a elegir represente de algn modo
esas expectativas, ir listando lo que expresan los participantes y luego responder acerca
de cules de esas expectativas pueden ser satisfechas de modo realista por el Proyecto y
cules debern ser resueltas de otros modos (por ejemplo: acceso a financiamiento, capacitacin tcnica especfica sobre un rubro determinado, etc.).
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ACTIVIDAD 2
MATERIALES:
.
.
DURACIN:
PROPSITO:
DESARROLLO:
1. Distribuya entre los participantes las hojas con el relato y lalo en voz alta.
2. A continuacin propngales que completen el relato imaginndose como podra seguir
la situacin hasta un ao o dos despus de donde se interrumpe el relato.
3. Despus de unos diez o quince minutos pdales que lean lo que escribieron, uno a uno
por turno.
4. A medida que van leyendo estimule al resto de los participantes a que hagan comen
tarios acerca de lo que escucharon.
5. En el intercambio posterior se busca que usted los ayude a pensar sobre lo que ellos
mismos escribieron y lo que expresa su forma de encarar la incertidumbre. No haga
interpretaciones rotundas, simplemente sugiera posibles relaciones.
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2
LA HISTORIA DE CSAR
Csar haba trabajado con su padre en el campo de la familia desde que
tena 15 aos. Desde antes ya le ayudaba en lo que poda, pero a esa edad
empez a trabajar en serio. Al ao siguiente, para la poca de la cosecha,
dej de ir al colegio. Como se haba atrasado bastante, aunque termin la
cosecha por ese ao ya no fue ms. Al ao siguiente no empez, en el campo
se haba agrandado un poco la cosa y lo necesitaban.
As pasaron los aos y Csar fue aprendiendo todo lo que haba que hacer,
hasta que ya se empez a sentir en lo suyo. Pero a medida que pasaba el
tiempo tambin se iba dando cuenta de que lo que ganaba trabajando con
su padre no le alcanzaba para independizarse. No pasaba necesidades, porque viva en la casa paterna, y para los gastos era l solo. Pero acababa de
cumplir 21 aos y empezaba a pensar en que en algn momento querra irse
a vivir con su novia; y la verdad es que no era mala voluntad, en el campo
de la familia siempre haba que reponer cosas, que comprar algoEncima el
ao de la sequa
La cuestin es que ese ao despus de la cosecha haba empezado a pensar
en qu poda hacer para ganar algo ms, y un da que sali con su novia se
encontr con uno que haba sido compaero suyo en el colegio: Eduardo.
Le cont que estaba viviendo en otro pueblo, y que estaba vendiendo por su
cuenta insumos y productos a los chacareros y otros productores de su
zona. Como saba que a muchos les molestaba ir al pueblo, l usaba la
camioneta de la familia para llevarles la mercadera que necesitaban. Al
principio le cost arreglarse, no poda comprar muchas cosas juntas y no
saba bien lo que sus clientes necesitaban, pero ahora ya estaba ms armado. Le dijo que hasta le haba tenido que pedir ayuda al hermano varias
veces, y que no poda agrandarse porque no le daba el tiempo, y en un
momento le pregunt:
-No quers trabajar conmigo? Ests un poco lejos pero nos podemos arreglar. Dale.
En el momento no supo que contestar, se sonri. Pero despus se qued
pensando
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ACTIVIDAD 3
Imaginando mi futuro
MATERIALES:
.
.
.
.
.
DURACIN:
PROPSITO:
DESARROLLO:
1. Entregue las hojas y los lpices a los participantes, y dgales que hagan un dibujo con
la consigna como me veo dentro de 10 aos si inicio un emprendimiento. Para aquellos que prefieran no dibujar ofrzcales la opcin de realizar un collage con las imgenes de diarios y revistas. Disponga de unos 20 minutos para esta etapa de la actividad.
2. Despus retire los dibujos y vaya mostrndolos de a uno, mientras el autor explica por
que eligi representarse as.
CONCLUSIN:
La idea es que al finalizar la ronda de dibujos/collage los participantes se hayan puesto a pensar acerca de la forma en que se proyectan en el futuro, a partir de la posibilidad de desarrollar una actividad econmica por su cuenta.
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ACTIVIDAD 4
Los miedos
MATERIALES:
.
.
.
.
DURACIN:
40 minutos.
PROPSITO:
DESARROLLO:
1. Distribuya las tarjetas entre los participantes y pdales que piensen tres cosas malas
que podran sucederles si se deciden a iniciar un emprendimiento propio. Dles 5
minutos para que piensen.
2. Luego pdales que, del otro lado de la tarjeta, escriban si eso que podra ocurrir los
pondra en una situacin peor que la actual, y porqu. Otros 5 minutos para pensar.
3. Recoja todas las tarjetas y a continuacin anote en el pizarrn las cosas malas que
escribieron los participantes. Si se repiten regstrelo con un palote al lado.
4. A continuacin indique a los participantes que elijan la peor entre las cosas que hayan
salido y que piensen cmo se podra evitar que eso suceda, si es posible.
5. Por ltimo, que aquellos que respondieron que despus de eso su situacin sera peor
piensen si eso es totalmente cierto, ahora que han hablado de las posibilidades de que
eso que temen suceda o no.
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4
6. Despus de unos 20 minutos de trabajo en comn es necesario usted haga un cierre
apuntando a lo sealado en los objetivos: Cules son las razones para que eso que
tememos suceda? Qu se podra hacer para evitarlo? Si no se puede evitar Estamos decididos a asumir ciertos riesgos?
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Esteban Campero
Abel Dopazo
Eduardo Fontenla
Gonzalo de Villalobos
Coordinacin editorial
David Burin
Diseo grfico y diagramacin
Gustavo Damiani
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manual para
El capacitador
ETAPA 2
Dnde estoy parado?
AUTODIAGNSTICO
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Presidente de la Nacin
SubSecretario de Agricultura,
Ganadera y Forestacin
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ndice
Introduccin
2. Ejercicios de autoanlisis
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Actividades
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ACTIVIDAD 2. Personalidad
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ACTIVIDAD 3. Si yo fuera
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introduccin
as etapas 0 y 1 tuvieron una serie de objetivos muy importantes ya que permitieron generar el andamiaje, construir los cimientos de todo el proceso de Capacitacin: desde la
presentacin de los docentes, de la metodologa de trabajo y de la estructura del proceso de capacitacin y de facilitacin, pasando por la presentacin del grupo y finalizando con
el trabajo con las expectativas y miedos de los jvenes participantes.
Habiendo sorteado ese primer momento, esta etapa comienza a trabajar con las competencias emprendedoras: por un lado tratando de definirlas e identificarlas junto con los
participantes, por otro lado proponiendo que ellos realicen una evaluacin de cmo esas
competencias estn presentes en ellos. Tambin se trabajar sobre las resistencias y paradigmas con que ellos operan hoy para reconocerlas e identificarlas como una forma de
cuestionarlas y poder construir nuevos paradigmas que les sirvan a los fines de lo que se
proponen desarrollar.
Para esto incluimos cuatro bloques de actividades en esta etapa:
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En las pginas 23 a la 35 del Manual del Facilitador, usted podr encontrar un desarrollo
sistemtico de este tema. En el resto de dicho Manual se abordan aspectos metodolgicos del trabajo del Facilitador que pueden tocarse con su rol de Capacitador. Es conveniente que usted lea tambin dicho Manual para poder trabajar de manera coordinada con
el Facilitador.
Tambin incluimos una presentacin sinttica de estas competencias en la primera parte
del Manual del Joven Emprendedor Rural, de la pgina 5 a la 19.
La Actividad N 1 de esta etapa se centra en identificar entre todos los participantes estas
competencias. La actividad N 7 tiene como objetivo evaluar cmo est parado cada participante en relacin a las mismas: cules son sus competencias ms fuertes y cules las
ms dbiles.
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2. Ejercicios de autoanlisis
Para esto proponemos una serie de actividades de autoanlisis. Algunas de ellas se basan
en preguntas directas como la Actividad N 2 Personalidad, o la Actividad N 5 Lo que
ms me gusta / lo que menos me gusta.
Otras se basan en tcnicas proyectivas, es decir, tcnicas que permiten decir cosas muy
personales a travs de mediaciones, de proyectar lo que se quiere decir de uno mismo en
objetos, animales, plantas, otras personas o imgenes. Por ejemplo enumerando cualidades y defectos mediante el uso de figuras simblicas en las que los jvenes se pueden
identificar (como es el caso de la Actividad N 3 Si yo fuera), pensando qu dira el
epitafio de su propia tumba o cmo seran recordados en caso de que hubieran muerto
(Actividad N 4 Despus de mi muerte) o identificando con qu tipo de personas le convendra vivir en caso de naufragar en una isla desierta (Actividad N 6 En la Isla Solitaria) para compensar debilidades propias.
Todas estas actividades tienen una parte de trabajo individual, de autorreflexin, que
implica concentrarse durante un tiempo de entre 20 y 40 minutos a reflexionar sobre la
historia personal, las propias actitudes, tendencias, los gustos, comportamientos, fortalezas, debilidades, etc.
A este primer momento se continua otro de trabajo grupal, donde se comparte lo elaborado individualmente con el resto. En este caso es importante aprovechar el fenmeno de
la reflexividad, utilizado en el trabajo con grupos en psicologa gestltica: cada uno de
los jvenes va a escuchar en boca de otros una suerte de reflejo de cosas que le pasan a
l, lo cual va a permitir por un lado sentirse acompaado, no sentirse como el nico que
tiene determinados problemas o conflictos y por otro permitir ver modelos alternativos
de resolucin de problemas que posiblemente se arrastren y no se sepa cmo resolver. Si
estos momentos se trabajan con respeto y cuidado, permitirn generar un espacio de
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intercambio muy potente para el cambio de actitudes y comportamientos, generando adems un compromiso muy fuerte con el grupo que garantizar luego la asistencia a la capacitacin.
Luego de esta serie de Actividades generales de autoanlisis, proponemos tres ms especficas relacionadas con el anlisis de las competencias ahora ya apuntando al ser
emprendedor y a sondear acercar de cmo se ubican en relacin al rol de empresario. La
Actividad N 7 es un autoanlisis en relacin a las competencias emprendedoras. Se trata
de identificar de una serie de frases aquellas que definen mejor la propia actitud en relacin a aspectos como la iniciativa, la autoestima, la orientacin hacia el mercado, la creatividad, la generacin de redes, la comunicacin, etc. Esto permitir tener un mapa aproximado de cmo se encuentran en cada uno de estos aspectos, que permitir al Facilitador contar con un diagnstico inicial para su trabajo.
A continuacin, en las Actividades N 8 y 9, se trata de realizar un ejercicio de Fortalezas
y Debilidades apuntando a los aspectos que necesitan para desempearse como emprendedores, tanto sea en lo relacionado con conocimientos, capacidades tcnicas y aptitudes.
Estas Actividades no necesariamente deben aplicarse en su totalidad. La cantidad y el tipo
de Actividades que decida aplicar depender del tiempo total destinado al proceso de capacitacin, de la seguridad que tenga usted como Capacitador para manejar este tipo de dinmicas, del conocimiento previo que tengan entre ellos los participantes del grupo y del
momento en que se encuentre la mayora de estos participantes en relacin a su propio proyecto emprendedor. Si todos los participantes ya tienen experiencias previas de haber desarrollado proyectos propios (sean empresariales o no), y si el grupo se conoce profundamente de experiencias previas, se podrn acotar las actividades a dos o tres del total.
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Algunas de estas frases es comn que las diga gente amiga, familiares o vecinos frente a
una propuesta innovadora desechndola totalmente. Las ms comunes de este tipo son:
Nunca lo hicimos as.
Ya hicimos algo parecido y no sirvi.
Nosotros no sabemos nada de eso.
Suena muy lindo, pero hay que hacerlo (dicho con tono de que es obvio que hacerlo
implica arriesgarse, poner esfuerzo, coseguir los recursos y que eso es tan difcil que
es casi imposible de pensar).
Ac no se puede hacer eso, ya van a ver
Hay que tener mucha plata para eso
Otro tipo de estas frases son ms sinuosas y difciles de contrarrestar porque no las dicen
otros, sino que una voz dentro nuestro nos dice que nada de lo que podamos imaginar
har cambiar las cosas. Cuando le creemos a esa voz, nosotros mismos nos negamos a
dejar fluir una idea. Muchas veces ni siquiera llegamos a permitirnos proponerla a otros
y dejamos de pensar en ella.
A veces podemos evitar que estos mitos maten a nuestra imaginacin, pero su efecto se
nota en que presentamos nuestra idea con una frase delante que la rebaja. Si los dems
nos escuchan presentarla as, es difcil que la reciban bien.
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dicen ese esquema. El ejemplo ms usado: Galileo casi es quemado en la hoguera por afirmar que la tierra se mova alrededor del sol y tuvo que retractarse a pesar de su certeza.
Para lo que en este caso interesa los paradigmas pueden definirse como conjuntos de
reglas y valores que sirven para establecer ciertos lmites a nuestra accin. Son tiles porque nos dicen cmo resolver problemas dentro de esos lmites.
El problema con los paradigmas es que as como nos permiten comprender lo que nos
rodea y actuar, tambin nos pueden hacer difcil el observar ciertas cosas. Cuando nos
encontramos con algo que, por su forma, no encaja dentro de nuestro paradigma, reaccionamos deformando o ignorando lo que vemos para que no nos perturbe. O peor, muchas
veces ni siquiera podemos ver lo que va ms all de l.
As es como una herramienta para ordenar la informacin, el paradigma, se convierte en
un obstculo para captar informacin novedosa o nos hace equivocarnos en su sentido.
Un ejemplo clsico que aparece en un video sobre este tema: Un porteo va a visitar a
un amigo en un pueblo del interior. Va con su auto y est encantado de poder manejar
libremente por los caminos vacos. Por supuesto aprovecha para probar la velocidad que
no puede alcanzar en la ciudad. Para llegar a lo de su amigo tiene que tomar un camino
un tanto estrecho que cruza una zona de montaa. Al acercarse a una curva ve salir de
ella un auto que tiene que esforzarse para no chocar con l. Cuando pasa a su lado el conductor le grita: burro! Nuestro personaje saca medio cuerpo por la ventanilla y le contesta con un insulto porque su paradigma es que si a uno le gritan burro lo estn insultando y debe responder as que toma la curva casi sin disminuir la velocidad para chocarse contra el burro que el otro conductor intentaba sealarle.
Intentemos identificar las caractersticas ms importantes del paradigma que rige en este
mbito. Esto nos ayudar a estar atentos y evitar que su efecto nos impida absorber informacin importante, con consecuencias desfavorables, an cuando no lleguen a ser tan
graves como en el ejemplo.
PENSAMIENTO PARADIGMTICO:
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piensa que la culpa es de los otros, de alguien. Mejor sera pensar en qu cosas debimos tener en cuenta para no fracasar.
Lo mejor que puedo hacer es lo que s hacer bien.
Cuando se aprende a hacer algo y se trabaja durante bastante tiempo en ello, se arraiga la idea de que eso forma parte de nuestra identidad, de lo que somos. Esta forma
de pensar hace que no veamos los cambios a nuestro alrededor como posibilidades de
cambiar nuestra actividad hacia otra que pueda ser ms provechosa.
Trabajar es usar la fuerza fsica para lograr un producto concreto.
Esta forma de pensar impide ver que el trabajo est cambiando cada vez ms. Prestar
un servicio (como el transporte, la gestin, la venta, la administracin) que no se concreta en algo material tambin es trabajar. An si lo que hacemos es producir objetos,
hay muchas cosas que tenemos que hacer para lograr un mejor resultado que van ms
all de un producto material. Dentro de este paradigma esas tareas pueden ser vistas
como una prdida de tiempo y entonces sern descuidadas.
Llevar adelante un negocio es como manejar una casa.
Gastar lo menos posible comprando lo ms barato o evitar el riesgo que significa pedir
un crdito para no perder la propiedad donde viven nuestros hijos puede servir para
manejar una casa. Estos criterios sern igual de tiles para un negocio? Muchas veces
no. Si pensamos, por ejemplo, que es mejor comprar slo la materia prima que necesitamos para producir lo que ya tenemos vendido o lo que seguramente venderemos,
nos perderemos la oportunidad de conseguir un mejor precio por aumentar el volumen
de la compra. No aumentar la produccin por esta razn nos impedir enfrentarnos con
la cuestin de cmo aumentar nuestras ventas. Hay emprendedores que pegan el salto
justamente cuando se animan a invertir para producir ms de lo que venden a sus
clientes a pedido, asumiendo el riesgo y saliendo a ofrecer a negocios desconocidos
hasta el momento.
Averiguar ms sobre lo que se hace o sobre cosas relacionadas con ello es perder
el tiempo.
Este pensamiento tpico tiene que ver con la forma de ver el trabajo a la que ya nos
referimos. No se entiende que la informacin es tambin una herramienta a la hora de
trabajar, y una muy importante ya que nos permite tomar decisiones ms acertadas.
No conviene intercambiar ideas con los que hacen lo mismo que yo porque pue
den aprovecharse.
La desconfianza hacia los dems productores o futuros emprendedores suele ser un
duro obstculo para la cooperacin. Muchas veces la gente piensa que entre quienes
realizan ciertas actividades en el mismo espacio slo cabe la competencia. La organi12
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zacin de aquellos que tienen intereses comunes puede ser fundamental a la hora de
lograr cambiar una norma o aprovechar una poltica pblica.
Me siento ms cmodo haciendo trato con conocidos.
El problema de este paradigma es que si se trabaja solamente para y con los conocidos se reducen mucho las posibilidades de crecimiento. Extender la red de relaciones
puede servir para conseguir nuevos clientes, informacin, financiamiento, ideas, etc.
Lo importante es hacer bien el producto y entonces se vende slo.
Muchas veces el emprendedor que empieza una actividad piensa solamente en qu va
a hacer teniendo en cuenta slo cmo se hace. Por ejemplo: voy a plantar papas que
se como se hace y en todo caso ver cmo hacerlo mejor. Nunca se pone a pensar a
quin le va a vender ese producto. Si el futuro emprendedor tiene en cuenta a los posibles clientes y a la competencia que tendra, encontrara producciones quizs ms rentables.
As como estos, hay otros mitos suicidas y paradigmas. En la actividad 16 de este cuadernillo, Revisin de paradigmas, la idea es tratar de sacarlas a la luz para poder cuestionarlas con los jvenes.
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En este caso se trata de mostrar a travs de un video casos concretos de jvenes emprendedores donde se puede ver la relacin entre estos conceptos y la prctica concreta de estos
casos. Esto aclara dudas y permite bajar a la realidad los conceptos que se estuvieron viendo, mostrando concretamente logros y formas de superar obstculos que se han podido
poner en prctica por contar con estas competencias emprendedoras. Tambin permite que
los jvenes participantes tengan un parmetro para compararse y ver por qu es necesario
trabajar sobre sus debilidades, si tiene intencin de tener xito con su emprendimiento.
A partir de la experiencia desarrollada por el Proyecto durante sus primeros dos aos de
implementacin, es posible afirmar que una de las competencias sobre la que ms hay
que trabajar es la orientacin al mercado. Es comn que en el mbito rural prime la tradicin familiar y el conocimiento tcnico productivo de un rubro determinado, y que los
jvenes entonces no vean otras alternativas ms que repetir la historia de sus padres y
sus abuelos.
Para trabajar sobre esta orientacin al mercado, es decir esta visin atenta a las necesidades de los consumidores o de las empresas de la regin, se proponen dos actividades:
en primer lugar una tcnica de simulacin, la Actividad N 14 Simulacin de ventas,
que trata de mostrar cmo en general no se tiene en cuenta la necesidad del comprador,
sus intereses, sus gustos, sus motivaciones, lo que est dispuesto a pagar. Quienes tienen que hacer ofertas en esta simulacin por lo general toman decisiones a partir de sus
propios gustos e intereses, aunque no haya demanda para eso. Esta actividad es muy
movilizadora.
La segunda actividad, que se propone para ser continuada en una etapa posterior de la
capacitacin, consiste en indagar acerca de otros productos y servicios alternativos a los
que el joven piensa desarrollar, a partir de la lectura de suplementos de diarios y revistas
rurales, sectoriales o de informacin general. En este caso se pedir a los jvenes que
analicen tendencias, identifiquen productos originales, fuentes de informacin, etc. para
proponer ideas alternativas a su idea de negocio original. En una etapa posterior se realizar un anlisis ms exhaustivo de todas las ideas generadas en el grupo.
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Actividades
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ACTIVIDAD 1
Competencias emprendedoras
MATERIALES:
30 minutos
PROPSITO:
DESARROLLO:
El Capacitador le entrega a cada participante tres tarjetas en blanco. Les pide que
escriban en cada una de ellas una competencia que para ellos idealmente debera tener
un emprendedor o un empresario para tener xito (si no sabe cmo nombrarla, se
puede incluir un ejemplo).
El Capacitador va juntando las tarjetas y armando un diagrama de afinidad (va agrupando aquellas tarjetas que tienen relacin entre s, o que apuntan a la misma competencia) en el pizarrn pegando las similares en los papeles afiche en distintos sectores. Cuando entregaron todas las tarjetas les pide que vayan completando la actividad siguiente, mientras el docente termina de armar el diagrama, del que surge un listado de competencias.
Una vez que estn los ttulos del listado, se trabaja en plenario y les pide precisiones
para definir cada una de ellas.
Luego se exhibe este afiche y se deja colgado en el saln donde se dicta clase, mostrando a continuacin los afiches de las distintas competencias elaborados por el Proyecto Jvenes Emprendedores Rurales y exhibindolos tambin en las paredes. Si
queda tiempo, se puede proponer que los participantes recorran los afiches y luego
generar un corto debate acerca de qu cosas les llamaron la atencin de esos afiches.
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ACTIVIDAD 2
Personalidad
MATERIALES:
DURACIN:
PROPSITO:
2
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DESARROLLO:
Se organizan subgrupos de 6 a 8 personas; cada participante abre su Cuaderno de Actividades en la pgina con el ttulo Personalidad y trata de completar el cuestionario.
Luego, libremente, cada participante puede exponer en el grupo la sntesis de lo que
constest. Luego se genera una conversacin de ayuda recproca o de profundizacin
de lo que escribieron.
Para su conocimiento, el cuestionario incluye las siguientes preguntas:
quin pienso que soy?
qu es lo que mis compaeros, mi familia o mis amigos piensan que soy?
qu deseara ser yo?
qu desearan los dems que yo fuera?
qu hay de comn en lo que todos dicen positivamente de m?
qu hay de comn en lo que todos dicen negativamente de m?
Reflexionando sobre todo lo anterior: quin soy yo?
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ACTIVIDAD 3
Si yo fuera
MATERIALES:
DURACIN:
PROPSITO:
DESARROLLO:
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ACTIVIDAD 4
Despus de mi muerte
MATERIALES:
DURACIN:
PROPSITO:
4
1
DESARROLLO:
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ACTIVIDAD 5
MATERIALES:
DURACIN:
PROPSITO:
DESARROLLO:
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ACTIVIDAD 6
En la isla solitaria
MATERIALES:
DURACIN:
PROPSITO:
Brindar a los participantes una oportunidad de hablar sobre s mismos y sobre aspectos significativos de su vida. Ofrece tambin la
posibilidad de fomentar la imaginacin, expresar la amistad o
dependencia de otras personas, brindar oportunidad de criticar a
otros sin herirlos y hablar indirectamente sobre valores. Tambin
permite reconocer limitaciones personales y necesidades que pueden ser resueltas mediante la asociacin con otros y hacer una proyeccin sobre los riesgos y obstculos que se pueden presentar
cuando se ponga en marcha el proyecto.
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DESARROLLO:
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ACTIVIDAD 7
MATERIALES:
DURACIN:
90 minutos
PROPSITO:
DESARROLLO:
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Luego les propondr a los participantes que se fijen en el cuadro de la siguiente pgina de su cuaderno, donde aparece la pauta para la autoevaluacin.
Usted ir leyendo la pauta que incluimos ms abajo, donde aparecen las mismas frases pero ordenadas y numeradas y un ttulo que define la competencia. A medida que
las va leyendo, cada participante deber hacer una cruz en la columna correspondiente de la tabla Pauta de autoevaluacin que aparece a continuacin en el Cuaderno
de Actividades del Joven Emprendedor.
Ver Cuaderno de Actividades del Joven Emprendedor.
PAUTA DE EVALUACIN
1. aptitudes de empresario.
2. puede complementarse con un socio o desarrollar la competencia.
3. caractersticas dependientes, deber hacer un esfuerzo por superar la debilidad.
COMPETENCIAS EMPRENDEDORAS
Autoiniciador
1. Hago las cosas por m mismo. Nadie tiene que decirme o insistirme para que avance.
2. Si alguien me ayuda al principio, sigo caminando sin problema.
3. Me tomo todo con tranquilidad. No hago las cosas a menos que me obliguen a
hacerlas o cuando ya no tengo alternativas.
Capacidad de direccin
1. Puedo hacer que la mayora de la gente que tengo alrededor me haga caso cuando
propongo a hacer algo.
2. Puedo dar rdenes si alguien me dice qu es lo que debemos hacer.
3. Dejo que los dems inicien las cosas, despus, si puedo, trato de sumarme.
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Decidido
1. Cuando tengo varias alternativas me decido rpidamente si tengo que hacerlo.
Normalmente me salen bien las cosas.
2. Puedo tomar decisiones si tengo tiempo suficiente. Dudo bastante. Si tengo que
tomar una decisin rpida, despus pienso que deb haber decidido otra cosa.
3. No me gusta ser el que tome las decisiones.
Insistente
1. Si me decido a hacer algo, insisto y no dejo que nada me detenga.
2. Normalmente termino lo que empiezo, si todo va bien.
3. Si no sale bien desde el principio, renuncio. Para qu me voy a estar mortificando.
Investiga las necesidades de los dems para buscar oportunidades
1. Trato de ver e investigar todo el tiempo qu necesidades tiene la gente o hay en
la comunidad antes de pensar en mi proyecto. Invierto mucha energa en eso.
2. A veces me intereso por saber qu piensa la gente, qu necesidades tiene, para ver
si de algn modo mi proyecto puede aprovechar esto o me puedo adaptar en algo.
3. Me propongo vender nicamente lo que se producir. Yo se que es de calidad y
alguien lo va a valorar y lo va a comprar.
Fundamenta sus decisiones
1. Cuando tengo que tomar una decisin, siempre me baso en datos objetivos:
pregunto, investigo, comparo.
2. A veces me informo para tomar decisiones.
3. Me baso en mis intuiciones e impresiones cuando tengo que tomar una decisin.
Se que soy infalible porque tengo buen olfato.
Comunicacin, persuasin
1. Soy simptico y me doy cuenta cmo hablar y qu tengo que decir para convencer
a los otros y lograr que me ayuden o me den la informacin que necesito.
2. Si no tengo otra alternativa y estoy en un ambiente de confianza, me pongo a
charlar con la gente. Logro que me presten atencin, pero por poco tiempo y no
me animo a defender mis posiciones ni consigo que se interesen por lo que digo.
3. Soy tmido y me cuesta comunicarme con la gente. A veces digo cosas poco apro
piadas. No se cmo entablar una conversacin y se producen largos silencios.
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Orientado a desarrollar redes
1. Estoy atento para ver quin tiene recursos disponibles que yo puedo necesitar para
mis proyectos y me animo a comentarles esas necesidades, con la idea de obtenerlos.
2. Solamente me animo a pedirle cosas a mi familia y a amigos muy cercanos.
3. Prefiero arreglrmelas con lo que tengo antes que ir a pedir algo a los dems.
Creativo
1. Tengo todo el tiempo buenas ideas originales aunque muchas son difciles de apli
car. Se me ocurre como mezclar cosas que a primera vista no tienen nada que ver
entre s. Veo nuevas aplicaciones a cosas que se usan tradicionalmente para algo.
2. A veces se me ocurren buenas ideas.
3. Nunca se me ocurre nada nuevo. Soy conservador y respeto mucho las tradiciones.
Organizado/planificador
1. Me gusta tener un plan antes de iniciar algo. Normalmente yo soy el que organiza las cosas.
2. Yo hago las cosas bien hasta que empiezan a ser muy confusas. Entonces me abatato y renuncio.
3. Cuando uno tiene todo listo siempre aparece algo nuevo, cambian las condiciones
y empiezan los problemas. Por eso prefiero vivir el hoy y no planificar demasiado,
y tomndome las cosas como vienen.
Trabajador/constante
1. Trabajo todo el tiempo que sea necesario. No me importa darle duro por algo que
yo quiero, aunque a veces descuide a mi familia o a mis amigos, porque se que
me estoy haciendo un futuro.
2. Trabajo duro un rato, pero cuando me canso, paro.
3. No veo que el trabajo duro te lleve a ningn lado. Prefiero trabajar lo menos posi
ble y disfrutar ms de las pequeas cosas de la vida.
Necesidad de concretar logros
1. Tengo necesidad de concretar en hechos las buenas ideas.
2. Me cuesta llevar a la prctica las ideas que tengo.
3. No pienso demasiado. Prefiero que me digan lo que hay que hacer. Es ms fcil.
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Optimista
1. Cuando fracaso en algo trato de ver el lado positivo y comprender las causas para
poder superarlas.
2. Me cuesta levantar el nimo si las cosas salen mal y busco a alguien para apoyarme en l.
3. Me deprimo y tiro la toalla si cualquier cosa me sale mal.
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ACTIVIDAD 8
Reconocimiento de las fortalezas y Debilidades personales
MATERIALES:
DURACIN:
90 minutos
PROPSITO:
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DESARROLLO:
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.
A medida que cada participante lee, usted deber realizar dos listados: en un afiche
escribir con verde los talentos, en el otro afiche escribir con rojo las debilidades
expresadas por todos los participantes. Luego de esto abrir un espacio para compartir cmo se sienten luego de haber realizado el ejercicio, pudiendo revisar la lista para
analizar si fortalezas y debilidades se repiten y/o se complementan.
En caso de repetirse una debilidad, se puede preguntar a los participantes con la
misma caracterstica negativa, cmo se sintieron al escuchar a otro u otros compaeros comentar que identifican esa misma caracterstica como un rea de insatisfaccin
y quizs, si hay buena receptividad y piensa que los jvenes no se van a sentir afectados o expuestos, solicitar que se explayen un poco ms acerca de este aspecto, para
dar pie al fenmeno reflexivo. Tambin puede proponerle a aquellos que sean complementarios que propongan alternativas o sugerencias para sus compaeros.
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ACTIVIDAD 9
MATERIALES:
DURACIN:
20 minutos
PROPSITO:
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1
DESARROLLO:
Se trata de dar un espacio de tiempo para que los jvenes completen el cuadro incluido en el Cuaderno de Actividades.
Usted deber estar atento e ir caminando entre los jvenes para auxiliar a aquellos
que usted intuya o vea que tienen inconvenientes para completar la tabla. A partir de
sus propias anotaciones o de las anotaciones que el joven fue haciendo en su Cuaderno en las pginas anteriores, podr ir ayudndolo a sintetizar esa informacin en este
cuadro. Si evala que no entendieron la consigna, detenga la actividad y haga una
ejemplificacin, tomando ejemplos de varios de los jvenes presentes.
Una vez que todos han terminado su tarea individual, en un afiche como el de abajo,
vaya escribiendo las fortalezas y debilidades, agregando palotes a medida que se van
repitiendo. Esto permitir armar un mapa de fortalezas y debilidades del grupo:
FORTALEZAS
DEBILIDADES
No s administrar /////////
No conozco nada de impuestos ///
No s donde pedir crdito ni cmo ///
2. CAPACIDADES TCNICAS
No s comercializar ///////////////
Lo que voy a encarar es algo nuevo
para m. Se poco o nada //////
3. ACTITUDES
1. CONOCIMIENTOS
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ACTIVIDAD 10
MATERIALES:
DURACIN:
15 minutos
PROPSITO:
DESARROLLO:
1. Lea a los participantes la experiencia realizada con los cinco monos que incluimos a
continuacin en el recuadro.
2. Una
vez terminado el relato pdale a los participantes que digan qu les parece el
experimento y qu relacin pueden ver con cosas que les haya pasado en su vida, y
guelos con preguntas induciendo la conclusin que se busca pero sin forzarla.
3. Adicionalmente puede pedirles que traten de pensar en cosas que ellos hagan de una
manera determinada, o que no hagan, por una razn que no les resulta del todo clara
o simplemente sin una razn, porque ha sido as siempre, y regstrelas en el pizarrn/afiche.
4. Sin
extenderse demasiado llegue con los participantes a una conclusin comn con
respecto al significado del relato, para que los participantes se queden con la idea de que
muchas veces consideran que slo hay una forma de hacer las cosas, lo que debe hacerse, sin preguntarse si eso es realmente as, o si no pueden hacerse de otra manera.
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CINCO MONOS
Un grupo de cientficos coloc cinco monos en una jaula en cuyo centro se ubic
una escalera y, sobre ella, un conjunto de bananas.
Cuando un mono suba la escalera para agarrar las bananas, los investigadores
lanzaban un chorro de agua fra sobre los que quedaban en el suelo.
Despus de algn tiempo, cuando un mono iba a subir la escalera los otros lo agarraban a golpes.
Pasado algn tiempo ms ya ningn mono suba la escalera, a pesar de la tentacin de las bananas. Entonces, los cientficos sustituyeron uno de los monos.
La primera cosa que hizo el nuevo simio fue subir la escalera, siendo rpidamente bajado por los otros, quienes le pegaron. Despus de algunas palizas, el nuevo
integrante del grupo ya no volvi a subir la escalera.
Un segundo mono fue sustituido, y ocurri lo mismo. El primer sustituto particip con entusiasmo de la paliza al novato.
Un tercer mono fue cambiado, y se repiti el hecho. Luego el cuarto y, finalmente, el ltimo de los veteranos fueron sustituidos.
Al finalizar el experimento, los cientficos quedaron, con un grupo de cinco
monos que, aun cuando nunca haban recibido un bao de agua fra, continuaban
golpeando a aquel que intentase llegar a las bananas.
Si fuese posible preguntar a algunos de esos
simios por qu le pegaban a quien intentaba
subir la escalera, con certeza la respuesta seria:
"No s, las cosas siempre se han hecho as aqu...!"
Fuente: <http://www.argespa.com.ar>
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ACTIVIDAD 11
MATERIALES:
DURACIN:
Entre 40 y 60 minutos
PROPSITO:
DESARROLLO:
1. Gue a los participantes para que hagan un mueco con los materiales inflamables que
consigan (paja, madera, papel, telas, cartn, ramas, etc.). Pueden usar alambre para
sostener los materiales y agregarle objetos o detalles para armar la cara, o algn guante en desuso para las manos. Tiene que ser una figura simple, lo importante no es la
calidad del mueco, sino lo que va a simbolizar.
2. Una vez que el mueco est terminado solicite a los participantes que escriban en los
trozos de papel todas las frases negativas (mitos suicidas) que se les ocurran, del tipo:
yo no s nada de eso, en este pas no se puede hacer nada, etc.
3. Cuando haya muchos papeles se le pegan y enganchan al mueco, que pasa a ser el
portador de todas las ideas e imgenes negativas,
4. Luego se lleva este mueco al exterior y los participantes lo queman con ellas (la acti
vidad tambin puede realizarse desde el principio al aire libre y que la primera parte
consista en recolectar los materiales de descarte por all afuera).
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La actividad busca ser liberadora, y se espera que despus de ella los participantes se
sientan ms aliviados con respecto a las ideas que los hacen sentir que no pueden hacer
nada para cambiar su situacin.
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ACTIVIDAD 12
MATERIALES:
DURACIN:
60 minutos
PROPSITO:
DESARROLLO:
1. Divida
2. Vace la urna y entregue a cada grupo los papeles que complet el otro (en el caso de
cuatro grupos decidan antes quin se lleva los papeles de quin).
3. Los grupos tienen ahora 20 minutos para encontrar las frases inversas, aquellas que
digan justamente lo contrario de lo que expresan los mitos suicidas.
4. Para terminar se recogen todos los papeles y se colocan en el pizarrn o rota-folio: las
frases y mitos suicidas y, al lado, su contra. En 20 minutos se discute sobre la forma
en que se oponen las dos formas de pensamiento.
5. Para cerrar la actividad ayude a los participantes a reparar en las bases imaginarias de
los mitos suicidas que estn presentes en su pensamiento, y en que existen respuestas para muchos de ellos.
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ACTIVIDAD 13
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MATERIALES:
Proyector o can
DURACIN:
dos horas
PROPSITO:
DESARROLLO:
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limitndose a comentar los objetivos. En caso contrario disminuye
la expectativa y la participacin en el debate posterior.
Los contenidos del video
que presentamos en este kit son los siguientes:
Qu es el proyecto para jvenes
emprendedores rurales.
Cules son sus objetivos especficos.
Quines son sus destinatarios.
Cules son los servicios que se brindarn
al joven emprendedor rural (existente
o potencial) en cada comunidad.
Cules son los referentes locales del proyecto.
Qu importancia tienen la actitud y los conocimientos, respectivamente, a la hora de
iniciar y concretar un proyecto productivo propio.
Luego de la proyeccin del video -que es slo una ayuda para dar informacin, sugerir ideas, o motivar preguntas- se sugiere llevar a cabo un debate, instancia fundamental para lograr los objetivos de sensibilizar y generar confianza en los jvenes en relacin a sus propios proyectos y a s mismos como posibles emprendedores.
Para ello es necesario que usted asuma la funcin de coordinador del debate encausando la discusin hacia los objetivos prefijados sin conducir rgidamente.
Los siguientes criterios pueden ayudar:
Conviene tener una serie de preguntas preparadas con anterioridad siguiendo un orden lgico.
El debate no debe durar ms de una hora y media.
Deben evitarse las preguntas que puedan contestarse por si o por no,
ya que el debate queda cortado.
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No deben buscarse respuestas fijas, sino interpretaciones y elaboracin para desarro
llar la participacin de la gente. Las preguntas claves son cmo y porqu.
Si el debate se desva conviene hacer un breve resumen de lo tratado y reencausar la
actividad mediante alguna nueva pregunta.
Conviene ir anotando en un afiche las ideas centrales que se plantean para llegar a
una sntesis final.
Se debe prestar no slo a lo que se dice sino a las actitudes de los participantes y ala
dinmica del grupo.
No se comprometa con los puntos de vista de los participantes, slo aporte elementos de informacin, estimule y sintetice cada tanto. Debe mantener una actitud cordial, serena y segura. No debe rechazarse ninguna opinin.
Para el desarrollo del debate pueden seguirse las siguientes recomendaciones:
Una vez terminado el video se debe hacer una introduccin muy breve para
encuadrar el tema y dar pautas generales: hablar de uno a la vez, tratando
de participar todos.
Se formula la primera pregunta y se invita a participar. Comnmente al iniciarse el
debate nadie habla, se puede estimular las respuestas mediante el recurso a la respuesta anticipada (por ejemplo: a alguien le debe haber interesado, a alguien
le debe haber resultado similar a alguna experiencia que tuvo). Esto sirve para que
los presentes adhieran o rechacen las sugerencias, comenzando a debatirse.
Una gua posible de preguntas puede ser:
Les gust el video? Por qu? Qu estado de nimo les produjo? Se animan a sintetizar los que se vio? Se da en el caso de ustedes algo parecido o piensan que lo propone el video es posible? En qu les puede ayudar?
Luego del debate es importante llegar a una conclusin de lo discutido. Conviene que
ayudado por el coordinador el grupo elabore una sntesis.
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ACTIVIDAD 14
Simulacin de ventas
MATERIALES:
.
.
.
.
.
DURACIN:
PROPSITO:
.
.
.
DESARROLLO:
Como es una actividad que requiere diferentes pasos, debe explicarla a los jvenes
dando una breve introduccin y luego darles una hoja de ruta con la explicacin.
El ejercicio se divide en las siguientes etapas:
Presentacin y explicacin de reglas.
Etapa de identificacin/planificacin del producto.
Etapa de produccin/organizacin.
Etapa de presentacin y comercializacin.
Procesamiento/ generalizacin.
Primero debe explicarle a todos los participantes en que consiste
el ejercicio: van a elaborar un producto, colocarle un precio y ofrecerlo.
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En la etapa final de procesamiento, debe sintetizar lo sucedido en las etapas previas.
Se pregunta a cada consumidor/comprador:
Qu criterios tuvo para elegir qu comprar, previos a la compra misma.
Por qu realiz la compra o porqu mantuvo distancia o rechazo en su interaccin con
los vendedores.
Qu actitudes de los vendedores le gustaron o no le gustaron y por qu.
Se pregunta a cada productor:
En qu aspectos se ha fijado o qu criterios utiliz para elegir, elaborar, crear, ofrecer
y vender el producto.
Si tena previsto un cierto tipo de comportamiento de parte de los compradores en su
estrategia de venta.
Como sintieron su comunicacin con el cliente.
Luego se abre el debate a todo el grupo con las siguientes consignas:
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Que comenten las actitudes con que cada uno de los participantes compra, en general. Qu cosas les molesta y qu cosas le llaman la atencin o los impulsa a comprar
algo (por ejemplo, que cuenten si alguna vez compraron algo intil y qu fue lo que
les llev a comprar eso).
Si tuvieron experiencias previas como vendedores, que compartan ancdotas, estrategias, fracasos.
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ACTIVIDAD 15
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Actividades recreativas
Para lograr que el grupo se distienda luego de la ardua jornada del da anterior,
se recomienda la realizacin de alguna de las siguientes actividades recreativas.
Tambin pueden utilizarse en algn momento de las jornadas como rompehielos,
por ejemplo, luego de alguna actividad terica o cuando parece que el grupo est
muy cansado de pensar:
MATERIALES:
DURACIN:
Una hora
PROPSITO:
DESARROLLO:
Se divide a los participantes en dos grupos iguales (si un grupo puede ser de hombres
y otro de mujeres, mejor).
Se coloca a un grupo formando un crculo tomados
de los brazos mirando hacia
fuera del crculo.
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Se coloca al otro grupo a su alrededor, formando un crculo tomados de las manos
mirando hacia adentro.
Se les pide que cada miembro de la rueda exterior se coloque frente delante de uno de
la rueda interior, que ser su pareja, y que se fijen bien quien es la pareja de quien.
Una vez identificadas las parejas, se les pide que se vuelvan de espaldas y que queden
nuevamente tomados de las manos.
Se hace sonar msica y cada rueda gira en sentido contrario a la otra. Cuando pare la
msica deber buscar su pareja y deben sentarse en el suelo.
La ultima pareja en sentarse, pierde.
Se repite hasta que queda una sola pareja.
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15.2. JUEGO QUIEN EMPEZ EL MOVIMIENTO?
MATERIALES:
DURACIN:
Una hora
PROPSITO:
DESARROLLO:
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15.3. JUEGO QUERER ES PODER
MATERIALES:
DURACIN:
Una hora
PROPSITO:
DESARROLLO:
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Una vez superado el obstculo, el equipo que est realizando el proyecto dice cual es
el paso siguiente y pone la carta del recurso que les permite concretarlo y as sucesivamente.
La partida termina cuando se logra el objetivo o cuando el equipo se queda sin
recursos para seguir.
PUNTAJE:
100 puntos
50 puntos
10 puntos
3 puntos
pierde 1 punto
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100 puntos
50 puntos
10 puntos
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ACTIVIDAD 16
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Revisin de paradigmas
MATERIALES:
DURACIN:
PROPSITO:
tarjetas
una hora
DESARROLLO:
Esta actividad se trabaja en grupos de a seis participantes. A cada grupo se le entrega un conjunto de tarjetas con paradigmas tpicos de las personas que emprenden
actividades productivas o de servicios expresados como frases cotidianas.
Se pide a cada grupo que piense y escriba otras frases de ese tipo: creencias, prejuicios, mitos de la gestin cotidiana en las empresas rurales.
Se propone luego que cada grupo proponga una frase opuesta para cada frase que se
le entreg y que gener el grupo.
Proponemos como supuestos bsicos de los que se puede partir para elaborar las tarjetas:
No se puede confiar en los bancos para solicitar prstamos
Con buena voluntad y esfuerzo todo es posible
No se puede delegar en empleados, nadie mejor que uno para hacer las cosas bien
La mejor ayuda para el trabajo es la de los familiares
No necesito horarios, me voy organizando da a da
Es mejor no arriesgar, no gastar
La publicidad es un gasto innecesario
El envase es algo meramente decorativo, lo que importa es el producto
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ACTIVIDAD 17
y fuentes de informacin.
DESARROLLO:
Esta actividad propone que los participantes puedan dar los primeros pasos en la bsqueda de oportunidades de negocios, de posibles fuentes de informacin y/o contactos comerciales en suplementos econmicos o rurales de diarios y revistas dedicadas
a la produccin rural.
Para ello, se les pide con anticipacin que para ese da lleven diarios con dichos suplementos o, de ser posible, informacin econmica o de oportunidades de negocios recabada en Internet.
En la clase, usted debe pedir que seleccionen informacin que les parezca pertinente
para el proyecto que tienen en mente y la marquen con un resaltador.
Luego, con la coordinacin del capacitador, cada participante pone en comn la informacin que ha marcado y explica por qu motivo v en ese recorte o en esa informacin una posible oportunidad para su negocio. Se pide a los dems que den su opinin al respecto. Vaya escribiendo en un afiche las ideas y los comentarios que se van
generando.
Para concluir, el capacitador tratar de sacar algunas conclusiones acerca de los distintos modos de leer la informacin, y criterios acerca de cmo relacionar lo que se
lee con distintos aspectos del negocio: posibles proveedores, posibles clientes, posibles asesores, fuentes de financiamiento, canales de venta, impuestos, regulaciones,
etc.
Propone luego criterios para continuar la bsqueda, profundizando la informacin
encontrada. Para esto tendran que ampliar la investigacin trayendo nuevos materiales seleccionados y resaltados para la prxima etapa. Guarde los afiches que se hayan
generado en esta actividad para usarlos en la etapa siguiente.
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Esteban Campero
Abel Dopazo
Eduardo Fontenla
Gonzalo de Villalobos
Coordinacin editorial
David Burin
Diseo grfico y diagramacin
Gustavo Damiani
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manual para
El capacitador
ETAPA 3
En qu canasta pongo los huevos?
PENSAR NUEVAS IDEAS ALTERNATIVAS
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Presidente de la Nacin
SubSecretario de Agricultura,
Ganadera y Forestacin
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ndice
Introduccin
La creatividad
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Actividades
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introduccin
uego de las presentacin del proceso de capacitacin, del docente y del grupo en la
etapa 1 sigui el trabajo de autoanlisis en la etapa 2. Este trabajo incluy una serie de
actividades proyectivas, el diagnstico de fortalezas y debilidades de las competencias
emprendedoras y la presentacin de casos a travs de un video para ver cmo se refleja en la
prctica cotidiana la puesta en accin de estas competencias. A continuacin se explicitaron
mitos suicidas y paradigmas obstaculizadores para su anlisis crtico. En particular se trabajo
sobre la orientacin hacia el mercado en lugar de la orientacin hacia el producto con la Actividad Simulacin de Ventas. Por ltimo se propuso una actividad para comenzar a pensar
ideas alternativas de negocio, a travs de la bsqueda de informacin en suplementos de diarios, revistas especializadas.
Esta etapa, que es breve, incluye en primer lugar una actividad que cierra lo que sera el
comienzo del proceso de capacitacin: el contrato pedaggico con el Capacitador. Este contrato, de carcter simblico, refuerza el compromiso de los jvenes con su Capacitador, y es
una forma de evitar posteriormente la desercin de algunos jvenes.
A continuacin se propone organizar un fichero personal, lo que ser una actividad permanente durante todo el proceso de Capacitacin y que ser retomado cuando se trabaje el tema de
la generacin de redes de contactos, en una etapa posterior.
Las tres actividades siguientes retoman la apertura hacia nuevas ideas de negocio.
La primera de ellas es el cierre de la ltima actividad de la etapa anterior: el anlisis de la
informacin de suplementos de diarios y revistas especializadas que los jvenes debieron relevar en el tiempo transcurrido entre la etapa anterior y la presente.
La segunda de ellas representa una primera actividad para el desarrollo de ideas creativas
orientadas a ampliar las alternativas de negocio que los jvenes podran proyectar y evaluar.
Por el tiempo acotado que prevemos para todo el proceso de capacitacin, proponemos esta
nica Actividad formal relacionada con el desarrollo de la creatividad en la segunda parte de
este cuadernillo: el Torbellino de Ideas de negocios.
Sin embargo, Al ser el desarrollo de la creatividad uno de los principales ejes de este Proyecto de promocin de jvenes emprendedores rurales, creemos que amerita un desarrollo conceptual y metodolgico especfico, que encontrar en las siguientes pginas de esta primera
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parte. All podr encontrar una variada gama de actividades que puede aplicar para complementar el Torbellino de ideas si dispusiera de mayor tiempo para esta etapa, o que puede utilizar en sucesivas etapas segn usted vea conveniente, para trabajar diversos temas que pueden ser enfocados desde la creatividad para generar soluciones innovadoras.
La ltima actividad de esta etapa incluye una serie de consignas que servirn para las actividades de la siguiente etapa, orientadas a analizar el contexto comunitario local y la existencia de tramas productivas como otra forma de buscar oportunidades. Los jvenes nuevamente debern aplicar estas consignas para relevar informacin entre la culminacin de esta etapa
y el inicio de la siguiente.
Luego del marco conceptual y metodolgico sobre creatividad que incluimos a continuacin,
ver uno ms especfico acerca de las fuentes alternativas de ideas para buscar y encontrar
oportunidades de negocios.
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La Creatividad
El resultado: no existe un nmero determinado de caractersticas que definan a una persona creativa, pero hay ciertos rasgos que parecen favorecer la creatividad.
APTITUD Y ACTITUD
Entre estos rasgos, la actitud es importante a la hora de desarrollar una actividad creativa. Se puede ser ms o menos creativo segn la forma en que encaremos aquello que
tenemos delante, y segn los modos en que vivamos las distintas experiencias que se nos
presentan.
Podemos diferenciar tres tipos de actitudes que favorecen la creatividad:
La actitud para percibir: son ms creativas las personas que observan lo que los
rodea tratando de descubrir lo que hay de particular all en lugar de juzgar lo que ven
crticamente.
Ejemplo: Un emprendimiento muy exitoso, surgi cuando un productor se puso a ver
que las gallinas siempre picoteaban las paredes pintadas a la cal. Una visin crtica se
hubiera centrado en el problema que ocasionaban las gallinas arruinando las paredes
pintadas. Una visin creativa hizo ver ese problema como una oportunidad de negocio, ponindose a fabricar alimento para gallinas incorporando componentes de calcio.
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EJERCICIO 1
Buscar nuevos usos a una lista de 10 objetos.
EJERCICIO 2
Unir los 9 puntos dibujados a continuacin
con 4 lneas rectas.
Estos tres tipos de actitud componen un modo de observar la realidad que podemos caracterizar como abierto.
Al ser una capacidad humana tiene una base gentica, innata, pero todas las personas
pueden desarrollarla si se lo proponen. De este modo, estas actitudes pueden ser estimuladas en aquellas personas que tienen modos ms estructurados de ver. Ms adelante veremos algunos mtodos para el desarrollo de la creatividad. En la columna lateral incluimos
algunas actividades alternativas y rpidas para entrenar la forma de modificar la mirada
que pueden ser utilizadas en cualquier momento de la capacitacin.
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Bloqueos de la percepcin:
Nos encontramos con un bloqueo de este tipo cuando no somos capaces de ver cul
es el problema, qu es lo que buscamos, qu es lo que queremos, o que est mal en
una situacin.
Algunas formas en que se presenta este bloqueo son:
dificultad para aislar el problema (el bosque nos impide ver el rbol);
dificultad causada por aislar demasiado el problema (el rbol
no nos deja ver el bosque / no considerar el contexto);
incapacidad para definir claramente lo que sucede, confusin;
dificultad para utilizar todos los sentidos, quedndonos
solamente con lo que se ve, lo que se lee o lo que se oye
como principal vehculo para percibir, o a la inversa, solamente
percibiendo con el cuerpo, con la experiencia directa;
dificultad de percibir relaciones diferentes, originales,
alternativas;
tendencia a no investigar lo obvio, lo que hace que
desechemos aspectos que pueden ser centrales para resolver la cuestin;
dificultad para diferenciar causa de efecto, apuntando a los
efectos y no a las causas.
2 Bloqueos culturales:
Cuanto ms nos amoldamos a las reglas de conducta y pensamiento de nuestra comunidad ms difcil se nos hace pensar en formas novedosas de hacer las cosas. La creatividad exige que nos animemos a considerar las cosas de una manera distinta, incluso contraria a la de los que nos rodean. La inseguridad y la ansiedad que provoca el
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pensar diferente hace que los bloqueos culturales sean los ms difciles de eliminar.
En las zonas rurales, adems, estos bloqueos son an mayores, por la menor comunicacin intercultural que existe.
Algunas de las formas que adoptan estos bloqueos son:
querer adaptarse a las normas, a las costumbres, a lo establecido como normal;
obligarse a ser prcticos lo que significa no permitirse usar la fantasa;
desvalorizar la curiosidad;
tender a ver las cosas en trminos de todo o nada.
3 Bloqueos emocionales:
Cuando nuestras emociones estn perturbadas es muy probable que nuestra capacidad
para observar y pensar se vean perjudicadas. Detrs de todos los bloqueos emocionales suele encontrarse la inseguridad, mostrndose de distintas maneras. Lo importante para poder enfrentarla es pensar que muchas veces esa inseguridad es totalmente
injustificada.
Entre las formas ms comunes de este tipo de bloqueo estn:
Tener miedo a equivocarse o quedar en ridculo.
Preocuparse por tratar de no destacarse de los dems,
eligiendo la seguridad de pasar desapercibido.
Tener miedo a la opinin de las figuras con autoridad
(superiores, docentes, dirigentes, patrones, funcionarios,
evaluadores, etc.).
Tener desconfianza en los compaeros.
Algunos de estos factores ya fueron presentados en la etapa 2 al analizar los mitos
suicidas y los paradigmas ms habituales de los que parten muchos emprendedores.
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EJERCICIO 3
BUSCAR Y RESIGNIFICAR
Buscar en su entorno cosas que sean
abundantes y que tengan poco valor.
En una segunda vuelta tratar de encontrarle
formas de hacer que se vuelvan tiles y ganen
valor. No slo en trminos de valor econmico
realizable, que ya implica considerar todo lo
dems, sino de utilidad.
EJERCICIO 4
JUEGO SUPONGAMOS QUE
Se trata de proponer una situacin distinta a la que presenta la realidad
y tratar de imaginar todas las cosas que pasaran, y lo que ya no podra
pasar, si eso fuera as.
Se pueden ir sumando las suposiciones hasta lo ms fantasioso.
Ejemplos:
Supongamos que las
gotas de lluvia se quedaran en el aire o que lloviera de abajo para
arriba.
Supongamos que el ro creciera y pasara ms cerca (u otros cambios
en el paisaje)
Supongamos que construyen una superautopista que pasa por el pueblo.
Supongamos que se encontrara oro
Etctera.
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El nombre de este mtodo proviene del griego y significa algo as como juntar elementos
diferentes. Este mtodo considera que las cuestiones emocionales son ms importantes
que las intelectuales a la hora de poner en juego la creatividad. Se trabaja en grupos integrados por gente de distintas profesiones y experiencias, de modo que cada uno tenga
una forma diferente de mirar la realidad. Se trata de que en el trabajo se complementen
el individualismo y el compromiso con el conjunto. ste ltimo hace surgir nuevas maneras de ver que son producto tanto de las distintas experiencias individuales como de su
unin en la experiencia compartida. El conflicto que podra esperarse como consecuencia
de las diferencias individuales se compensa con el espritu constructivo del grupo. El proceso sinctico se apoya en dos tareas que se complementan:
Hacer familiar lo extrao: cuando nos enfrentamos a algo totalmente nuevo para
nosotros nuestra mente trata de cotejarlo con lo que ya conocemos. Para eso primero
tenemos que identificar las partes que lo forman, y despus preguntarnos A qu se
parecen de lo que ya conozco?.
Para lograr esta distancia es til jugar con analogas, es decir, encontrar semejanzas entre
cosas distintas. La cuestin aqu es deformar, invertir nuestras formas habituales de percepcin.
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EJERCICIO 5
SESIN DE SINCTICA
Forme un equipo interdisciplinario.
Elija a los miembros del grupo tratando de que sean lo ms variados
posibles, de diferente profesin o formacin, pero tambin de diferente
sexo, edad, origen tnico-cultural, situacin familiar y con variadas
experiencias anteriores.
Una vez formado el grupo, siga las instrucciones dadas para la sesin:
proponga un problema para que lo resuelvan a travs de analogas y
conduzca la sesin.
Si yo
fuera l...
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Analoga simblica: en este caso se responde a una palabra clave relacionada con el
problema tratando de, en una frase casi potica, encontrar la esencia de esa palabra. Por
ejemplo: el moderador sugiere la palabra cido y alguien responde agresor impuro.
Analoga fantstica: aqu se trata de empujar nuestra imaginacin al lmite, pregun
tndonos, por ejemplo cul sera la solucin que ms nos gustara si todo fuera posible.
Finalmente algo que tiene que tener presente el moderador es lo que se llama esfuerzo de
ajuste. Esto es ir adaptando lo que va surgiendo a lo que el problema pide. Todo el tiempo est entonces manteniendo el equilibrio entre el estmulo a las analogas y el enfoque
en el problema.
PENSAMIENTO LATERAL:
El pensamiento lateral puede ser considerado como una actitud en s mismo. Se trata de
cambiar nuestros esquemas de pensamiento y de buscar otros nuevos. Aparece como contrario al pensamiento vertical, basado en la lgica.
Los principios gua del pensamiento lateral son:
Reconocer las ideas dominantes: aquellas ideas ms viejas, muchas veces las ms
queridas. El problema con ellas es que muchas veces nos apegamos a ellas y nos
cuesta cambiarlas, aunque sean equivocadas.
Buscar diferentes maneras de mirar las cosas: aqu se trata de encontrar nuevas
maneras de ver que quizs sean mejores para nosotros que las que tenemos.
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Recurrir al azar: se puede aprovechar al azar para crear nuevas ideas. Algunas formas
de hacerlo son: juegos con palabras, con imgenes o con objetos; sesiones creativas
grupales del tipo tormenta de ideas; entretejer los distintos pensamientos del grupo;
exponerse a una variedad de estmulos -como puede ser una exposicin, la visin de
un video- y a partir de all generar ideas, etc..
Son aquellos que buscan decirnos que podemos esperar del futuro. En estos mtodos es
importante hacer participar a expertos que puedan dar informacin acerca de tendencias
sociales, econmicas, tecnolgicas o ambientales ya que se trata de elaborar un pronstico sobre el futuro para pasar a planificar, creativamente, la mejor forma en que avanzaremos hacia lo deseable.
Se fijan dos criterios para decidir si el proyecto se puede llevar a la realidad:
MTODO INTEGRAL:
Este mtodo intenta combinar las tcnicas y mtodos que hemos visto y se organiza en
tres etapas:
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a preparatoria
b innovadora
activa
Estas etapas no necesariamente deben seguir este orden en el tiempo; el proceso creativo puede requerir que se empiece a trabajar en cualquiera de ellas y se vaya hacia atrs
o hacia delante. Aunque esto parezca ilgico, justamente la idea es no seguir la lgica:
quizs comenzando con las soluciones se tenga una mirada distinta de los problemas o
del anlisis de los mismos.
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Depsitos de almacenaje
excesivamente hmedos, favorecen
el desarrollo de gusanos y parsitos.
Poca productividad
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Tcnicas formales: imponen alguna forma geomtrica, diagrama o grfico que facili
ta la toma de posicin para generar nuevas ideas. La tormenta de ideas es la ms
representativa de ese grupo, al organizar las ideas que surgen en un orden, agrupndolas de acuerdo a algn criterio (ver ms adelante la actividad Tormenta de ideas).
La sinctica entrara en l, recordando que exige ciertas formas particulares como el
uso de las analogas, que pueden volcarse en un rotafolio. Tambin podemos incluir
otras formas de discusiones grupales, seminarios, etc. como muchas de las actividades
de esta capacitacin. En la pgina siguiente podemos ver 8 alternativas de este tipo.
Discusin dirigida:
Mesa redonda:
Dilogos simultneos:
Durante un tiempo prefijado, se realizan dilogos por parejas, para volver luego al trabajo grupal en conjunto.
Philiphs 66:
Role-playing:
Debate parlamentario:
Lluvia de ideas:
La pecera:
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En primer lugar abrir los sentidos hacia su entorno con una cierta inocencia.
Soltar la imaginacin de las trabas de todo tipo.
Probar con maneras distintas de pensar.
Organizar esas ideas una vez que aparecieron.
Volver a pensar las cosas con las nuevas herramientas.
La actitud creativa ser til en todas las etapas de la formulacin del proyecto de negocio. Por ejemplo cuando tengamos, como en el punto siguiente, que pensar en las necesidades de nuestro entorno y en cmo podemos descubrir que all hay oportunidades de
negocios. Y tambin cuando se deban solucionar problemas de produccin o de gestin
en sus proyectos.
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asta aqu hemos trabajado con el modelo de rol para incentivar a los jvenes participantes y luego hemos analizado el contexto local, las tendencias socioeconmicas de la regin y las cadenas productivas presentes en el territorio. Todas estas
actividades supuestamente le deben haber permitido a los jvenes identificar oportunidades de negocios.
En este ltimo bloque comenzaremos a trabajar ms especficamente con las ideas que
hayan surgido de ellos en todas estas actividades para diferenciar entre una idea y una
oportunidad de negocio, ya que no todas las ideas que surjan son viables.
En primer lugar analizaremos de dnde vienen las oportunidades de negocio y luego definiremos qu caractersticas debe tener una idea para convertirse en una oportunidad de
negocio.
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rrollado por uno mismo, trasladar cosas desarrolladas en otros pases o en otras regiones,
o aplicar herramientas de otras industrias dndoles usos innovadores (como por ejemplo
la cosechadora de olivo MaqTec desarrollada por Martn Bonadeo en Venado Tuerto), son
todas fuentes de nuevas oportunidades.
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3. COMPETIDORES. En este caso se trata de preguntarse qu puede hacer uno para hacer
mejor lo que ya hacen los competidores, o para atender a un pblico desatendido por
ellos. En este caso mejor puede querer decir: cumpliendo mejor los plazos, ms barato, ms rpido, con ms garantas, con mejor calidad de insumos, ms durable, con
mejor presentacin, etc.
4. APROVECHAR CAMBIOS EN EL ENTORNO. Hay una serie de oportunidades que surgen de
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Las respuestas a estas y otras preguntas permitirn ir transformando una idea en una
oportunidad de negocio.
Un ejemplo de la diferencia entre una idea y una oportunidad en el mbito rural es lo que
ocurre con los servicios. Por lo general los servicios se originan en mbitos urbanos porque para su desarrollo hace falta un conocimiento especfico, tecnologa disponible, buenas comunicaciones, una buena gestin de redes y mano de obra especializada y para que
todo esto se pueda desarrollar a un costo razonable el mercado a atender debe ser masivo. Por lo general, recin cuando un servicio ha podido establecerse y desarrollarse en
mbitos urbanos y as sostener sus costos fijos, es posible que el mismo se extienda a
zonas rurales. Hay algunos casos excepcionales en que esto no ocurre pero en la gran
mayora de los casos esto es as. Por lo tanto, salvo que un servicio sea muy exclusivo y
est orientado a un segmento del mercado de alto poder adquisitivo pero de reducida
dimensin, como el caso del turismo rural, es difcil que se desarrolle.
Por otra parte una oportunidad de negocio puede fracasar segn quin la lleve adelante.
No solamente las condiciones externas al emprendimiento definen la viabilidad, sino tambin la capacidad de liderar y gestionar el emprendimiento del equipo que lo lleva adelante.
Para analizar la viabilidad de las ideas de negocio, se realizarn una serie de actividades
de investigacin. La actividad 5 Instrucciones para investigar el contexto propone a los
jvenes buscar una serie de datos que se trabajarn en la etapa 4 siguiente, que permitirn filtrar luego algunas de estas ideas.
Ms adelante, en la etapa 4.1 seguir este proceso de seleccin de ideas, mediante otras
actividades de anlisis de problemas (tanto del contexto como del perfil propio del joven
emprendedor o del equipo que piensa poner en marcha la idea), en la etapa 5 se realizar una investigacin de mercado, en la etapa 6 se analizarn los riesgos que implica la
idea de negocio y en la 7 se analizarn los costos y la viabilidad financiera.
Todos estos filtros permitirn ir descartando ideas de negocio y quedarse con aquellas que
son verdaderas oportunidades.
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Actividades
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ACTIVIDAD 1
Contrato pedaggico
MATERIALES:
DURACIN:
10 minutos
PROPSITO:
DESARROLLO:
El Capacitador reparte una hoja donde expresa su compromiso con los participantes.
Luego de entregar las hojas y de que los participantes la leen, deber recorrer el saln
y firmar una por una, ubicndose para esto al lado de cada participante.
A medida que va firmando, al acercarse a cada uno debe establecer alguna conversacin acerca del compromiso de la otra parte. Debe darle cierto aire de formalidad a
este acto. Puede ponerse una corbata para esto o tener un aire formal, pero sin parodiar el momento. Muestre que para usted es algo realmente serio.
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Localidad:
Fecha:
En este acto, entre .., como Capacitador de Jvenes
Emprendedores Rurales del Centro de Desarrollo Empresarial .
(de ac en adelante el Capacitador), y ., como Joven Emprendedor participante de esta experiencia de formacin (de ac en adelante el Joven Emprendedor), se establece
el siguiente Contrato de Formacin.
El Capacitador se compromete a coordinar un proceso de capacitacin con profundo compromiso y
con actitud abierta, estableciendo una relacin de respeto y confianza con el Joven Emprendedor de
modo tal que ste se sienta cmodo para poder hacer preguntas, para compartir sus problemas, trabas y obstculos personales, las que le dificultan concretar su idea de negocio.
El Capacitador brindar las herramientas necesarias, promover las competencias emprendedoras,
intentar generar los cambios personales y de actitudes necesarios y brindar la informacin indispensable para que el Joven Emprendedor se sienta con respaldo para tomar decisiones y concretar
el desafo que implica desarrollar un proyecto personal independiente. En esta tarea estar acompaado por el CDE y por el Facilitador.
Este compromiso se sostiene durante toda la duracin del proceso de capacitacin. Durante este proceso se avanzar en las distintas etapas del proceso emprendedor:
En primer lugar definir la viabilidad del negocio (si tiene mercado, quines son los competidores, los
clientes y los proveedores, cules son los costos, qu recursos se necesitan, etc.), luego conseguir
los recursos necesarios, organizar la produccin o los servicios, vincularse con el mercado y con sus
proveedores, administrar y controlar los flujos de dinero y por ltimo hacer crecer el negocio.
El Capacitador aclara que l no tomar decisiones empresariales en lugar del Joven Emprendedor ni
har recomendaciones de ningn tipo, pudiendo sugerir alternativas o recomendar lecturas, o
fuentes de informacin donde el Joven Emprendedor puede encontrar datos que le ayuden a decidir.
El Joven Emprendedor asume en este acto que deber tomar sus propias decisiones y responsabilizarse de las mismas, no pudiendo luego culpar al Capacitador o al CDE si el emprendimiento no
resulta exitoso.
El Joven Emprendedor se compromete a aportar participacin y dedicacin, ya que de su dedicacin
depende que obtenga el provecho esperado del mismo. Se compromete a asistir a todas las reuniones
de capacitacin, salvo casos de fuerza mayor no previstos, porque en definitiva es l -y no otro- el
directamente interesado en beneficiarse con el futuro xito del proyecto de crear una nueva empresa.
El Joven Emprendedor sabe que este proceso de capacitacin no es simplemente un curso ms para
obtener un diploma, sino que tiene como objetivo final facilitarle la puesta en marcha de su empresa, comprometindose a poner todo su empeo para concretar este objetivo con el acompaamiento
de la institucin, del Capacitador y del Facilitador.
Capacitador:
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..
Joven Emprendedor:
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ACTIVIDAD 2
MATERIALES:
DURACIN:
5 minutos
PROPSITO:
DESARROLLO:
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ACTIVIDAD 3
MATERIALES:
DURACIN:
40 minutos
PROPSITO:
DESARROLLO:
Esta actividad es una continuacin de la primera experiencia de bsqueda de informacin que los participantes hicieron en la etapa anterior.
En primer lugar usted debera desplegar nuevamente los afiches ya elaborados en
aquel momento, con las ideas de negocio y los comentarios surgidos del intercambio
en el grupo.
Debe pedirle luego a los jvenes los suplementos de diarios, revistas o informacin
recabada en Internet con informacin econmica o de oportunidades de negocios que
hayan trado ya seleccionada y resaltada, segn la prctica que ya hicieron en aquella primera experiencia.
Luego, con su coordinacin, cada participante pone en comn la nueva informacin
que ha marcado y explica qu agrega tanto sea favorable o desfavorablemente esa
nueva informacin a alguna de las ideas de negocio propuestas o qu nueva idea de
negocio ha encontrado y porqu sera aplicable a nivel local. Se pide a los dems que
den su opinin al respecto. Usted completar los afiches anteriores o generar nuevos
afiches para anotar las nuevas ideas.
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ACTIVIDAD 4
MATERIALES:
. Tijeras
. Cinta adhesiva
. Un cartel con las reglas para la Lluvia de Ideas
DURACIN:
90 minutos
PROPSITO:
DESARROLLO:
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3. Todos deben proponer las ideas que puedan.
4. Cada uno puede tomar una idea de otra persona y desarrollarla o agregarle o cambiarle partes por su cuenta.
5. Toda idea es del grupo y no de la persona que la exprese.
Despus de explicar las reglas propone al grupo iniciar un torbellino de ideas para
generar posibles negocios a nivel local.
Todos los miembros del grupo darn sus ideas. Para eso repartir a todos los participantes, pequeos papeles o fichas de unos 10 x 15 cms. Durante 3 minutos cada participante anotar en su papel las ideas de negocio que se le ocurran, cuidando de usar
un solo lado del papel. Pasados los tres minutos, cada participante le entregar el
papel a su compaero de la derecha y tomar el que le da su compaero de la izquierda. Lee las ideas all anotadas y agrega otras nuevas que completen esas ideas del
otros participante, o nuevas ideas que no tengan nada que ver.
Se realiza esta misma operacin cinco veces. A medida que los papeles se llenan, el
coordinador los junta y entrega nuevos papeles en blanco. A medida que va recibiendo los papeles va cortando idea por idea, o grupos de ideas cuando tengan relacin
directa entre s, comenzando a clasificarlas en funcin de algn criterio, por ejemplo,
por rubros: (produccin agraria, animal, servicios, turismo, etc.) o por cadena productiva (oliva, uva, frutcola, etc. segn las cadenas que existan en la zona).
Cuando usted note que la actividad disminuye y que la gente tarda ms tiempo en escribir una idea nueva en el papel, deber dar por terminada la actividad y dar cinco minutos de receso para darse tiempo a terminar de clasificar las ideas segn el criterio que
haya elegido. Puede agrupar todas aquellas ideas que no sepa donde clasificar.
Pone todos los papelitos correspondientes al mismo tipo uno arriba del otro boca arriba sobre una mesa, corta una tira larga de cinta adhesiva transparente y los pega a
todos juntos. Luego pega la tira que le queda con todos los papelitos pegados sobre
un papel afiche. Hace lo mismo con cada tipo de ideas, hasta que le queden todas las
tiras pegadas en el afiche una al lado de la otra.
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Luego se comienza a trabajar en plenario, realizando las siguientes preguntas:
Cmo se sintieron con esta dinmica?
Qu diferencia notan al poder pensar individualmente y escribir las ideas en lugar de
tener que expresarlas verbalmente al grupo?
Piensan que si expresaban verbalmente las ideas hubieran producido la misma cantidad que lo logrado en esta forma? Por qu?
A continuacin se leen todas las ideas generadas, segn la clasificacin realizada por
usted. Se abre la discusin, ahora en plenario y de forma verbal, para ver si hay nuevas ideas adems de las escritas que a alguien se le ocurra agregar.
Por ltimo puede tomar alguna idea o un grupo de ideas que tengan relacin entre s
y proponer un ejercicio donde se vaya perfilando un proyecto econmico y comercial
a partir de esas ideas: trate de presentar a debate cmo sera la organizacin de una
empresa dedicada a producir ese invento o idea, quines seran los clientes, cules
seran los costos, cmo se vendera ese producto o servicio, etc.
Use esta tcnica cada vez que haya que generar ideas para resolver un problema en
algn proyecto de un participante.
Observacin:
Puede dar esta consigna, proponiendo generar ideas de negocios en general o tambin
desarrollar la tcnica 4 veces sucesivas, proponiendo trabajar con las 4 fuentes de
oportunidades ms comunes:
Problemas no resueltos
Inventos
Competidores con algn aspecto negativo que puede mejorar la oferta
Cambios en el entorno social, climtico, poltico o en la legislacin.
Si elige esta alternativa y trabajar en cuatro vueltas, sugerimos que abra la actividad
con una exposicin dialogada sobre este tema, utilizando el marco conceptual que presentamos en la primera parte de la cartilla.
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ACTIVIDAD 5
Instrucciones para investigar el contexto
La prxima etapa consiste en una investigacin del contexto local donde los jvenes
desarrollarn sus actividades productivas o de servicios.
Para varias de las actividades de esta siguiente etapa, los jvenes debern traer informacin obtenida de distintas fuentes: del municipio, de la institucin bancaria que
paga en la zona las jubilaciones y pensiones, de los productores rurales, de Internet,
de suplementos de diarios, etc.
Para esto usted debe dar instrucciones precisas para que en el prximo bloque de actividades ellos traigan los insumos necesarios para poder concretar dichas actividad
contrastando informacin confiable y verdadera.
En el Cuaderno de Actividades Prcticas del alumno, incluimos un esquema general de
dichas actividades de indagacin. Sin embargo, es conveniente que en funcin del perfil de cada participante y de su lugar de residencia, usted organice qu tipo de informacin obtendr cada uno de ellos.
La informacin que deben conseguir servir bsicamente para tres de estas
actividades de diagnstico:
La matriz de Informacin general y organizacin social de la comunidad.
En este caso puede repartir entre varios participantes los rubros a relevar (por ejemplo, que unos averigen acerca de la cantidad de familias y habitantes de la comunidad, mientras que otros averigen acerca de los grupos tnicos y los idiomas que habla
cada porcentaje de la poblacin, a la vez que otros averigan acerca de las migraciones y la divisin familiar del trabajo, etc.).
La matriz 6 Fuentes de trabajo e ingresos: ventajas y desventajas, y
La matriz 7 Actividades - Entradas y salidas de dinero.
En estos casos conviene que en esta misma Etapa 3 ya realicen entre todos un listado de actividades y fuentes de ingreso de dinero que hay hoy en la comunidad y luego
se divida al grupo en pequeos subgrupos de dos o tres jvenes de modo tal que cada
subgrupo tome una de las distintas actividades listadas para realizar una investigacin
ms especfica acerca de los montos que ingresan y egresan por esa actividad as como
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sobre las ventajas y dificultades que presentan.
Lea bien las consignas que incluimos en el Cuaderno de Actividades del Participante
para preparar cada uno de estos trabajos de investigacin. Segn las caractersticas de
su zona y las actividades que se desarrollen en ella, adapte las consignas a su realidad. Fjese especialmente en preparar este trabajo de investigacin en conjunto con
el Facilitador, que podr acompaar a los jvenes asesorndolos acerca de a quin preguntarle qu tipo de informacin o cmo calcular los montos que ingresan o egresan
por cada una de las actividades identificadas.
Ver el Cuaderno de Actividades del Participante
Siempre elija a ms de dos participantes para cada rubro, tanto para que puedan acompaarse entre ellos en la tarea de buscar la informacin, como para garantizar que si
uno falta a la reunin siguiente, el otro asistir con la informacin relevada.
Insista especialmente en este punto: si no vienen estarn perjudicando al resto del
grupo y si hacen el trabajo en conjunto los dos deben traer la informacin a la reunin evitando lo que comnmente ocurre en clases de nivel medio en las que ante un
trabajo en equipo siempre la informacin la tiene el alumno que no vino a clase.
Aliente a sus alumnos a indagar, a contactarse con distintas personas. Recurdeles que
deben registrar en su agenda de contactos a todos aquellos con quienes establezcan
comunicacin y que deben registrar en su cuaderno de campo anotaciones que luego
pueden resultarles tiles al encarar su emprendimiento.
En esta etapa que se inicia deben estar atentos a encontrar nuevas oportunidades de
negocios a partir de necesidades no cubiertas. Llmeles la atencin sobre este punto.
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Esteban Campero
Abel Dopazo
Eduardo Fontenla
Gonzalo de Villalobos
Coordinacin editorial
David Burin
Diseo grfico y diagramacin
Gustavo Damiani
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manual para
El capacitador
ETAPA 4
Para dnde sopla el viento?
CONOCER Y ANALIZAR EL CONTEXTO Y LAS TENDENCIAS
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Presidente de la Nacin
SubSecretario de Agricultura,
Ganadera y Forestacin
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ndice
Introduccin
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Actividades
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ACTIVIDAD 1.
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ACTIVIDAD 2
27
ACTIVIDAD 3
29
ACTIVIDAD 4
31
ACTIVIDAD 5
33
ACTIVIDAD 6
38
ACTIVIDAD 7
41
ACTIVIDAD 8
43
ACTIVIDAD 9
46
ACTIVIDAD 10
47
ACTIVIDAD 11
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ACTIVIDAD 12
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introduccin
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Siguiendo a Shapero podemos decir que hay dos grandes percepciones que interactan y
dan origen al evento empresarial o creacin de una empresa. La percepcin de factibilidad (que surge del anlisis profundo de la oportunidad de negocio y del plan de negocio) y la percepcin de deseabilidad, del deseo por emprender. Esta ltima depende de los
valores, de la cultura y de las experiencias vividas que generan un refuerzo o negacin de
actitudes y hacen pensar, o no, en la posibilidad de ser empresario. En este sentido un
impulso a emprender en una etapa motivacional puede ser estimulado por el uso de
Modelos de Rol. La auto credibilidad, creer que uno puede es una caracterstica importante en la percepcin de deseabilidad, que se puede incentivar con ejemplos a seguir.
De esta manera cuantos ms y ms variados tipos de emprendedores haya para mostrar,
mayores sern los efectos que produzcan en la cultura emprendedora de la regin, generando un crculo virtuoso. En los lugares en los que estos Modelos de Rol son emprendedores dinmicos, existen mayores posibilidades de que surjan ms emprendedores dinmicos. Tambin se ha comprobado que en los entornos familiares en donde hay o ha habido empresarios, y que por lo tanto existen roles de empresarios cercanos, es ms probable que surjan otros empresarios. Esta teora explicara por qu es tan difcil fomentar
la creacin de nuevas empresas en otras regiones donde no se dan estas circunstancias
(Veciana). En este sentido dar visibilidad a grupos o ejemplos individuales de emprendimientos exitosos intensifica en el otro una conciencia reflexiva, que se puede convertir
en conciencia de uno mismo.
Debemos entender la aplicacin del Modelo de Rol como mtodo de aprendizaje y herra6
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Cmo aprendemos?
Los seres humanos vivimos y construimos nuestro inconsciente a partir de experiencias
que observamos y que nos ocurren a lo largo de nuestra historia. Conocemos el mundo y
nos formamos una imagen de l, segn nuestras percepciones cognitivas y nuestra manera de entender el entorno. Los modelos que aparecen en la familia, la escuela, los amigos, y dems instituciones de las que formamos parte, nos educan y nos muestran experiencias de vida (positivas y negativas) que sometemos a nuestra propia reflexin; muchas
veces esas experiencias nos ensean caminos a seguir. En este proceso de aprendizaje
vamos formando representaciones cognitivas positivas y negativas, es decir que aprendemos de las experiencias vividas propias y ajenas, e internalizamos hechos, conceptos y
valores.
Decimos que aprendimos cuando podemos actuar y pensar con flexibilidad a partir de
las experiencias vividas. De all que el Modelo de rol nos sirve para internalizar procesos externos a nosotros mismos, aprendiendo de las experiencias de otros.
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deseo de emprender, como resultado de un reacomodamiento de la atencin cognitiva a la idea de emprender. En otras palabras, alguien que no se crea capaz de comenzar un proyecto comienza a pensar si l pudo, por qu yo no?.
3. Test de realizacin: Actitud hacia el riesgo. Si bien los Modelos de Rol deben servir
nos como ejemplo y referencia, nuestra actitud frente al riesgo debe ser de constante
atencin. El riesgo no es un factor fijo, y puede variar de un momento a otro, segn
las circunstancias.
Sin embargo el xito de la aplicacin de un Modelo de Rol es dependiente del grado en
que los jvenes se puedan comparar con el modelo demostrado. El Modelo de Rol debe
resultar prximo a los jvenes que queremos estimular, para asegurarnos que estos se
identifiquen en alguna medida con el ejemplo. Esta es la razn por la cual los modelos
regionales son ms relevantes para los actores de una zona, que modelos de otras regiones. Esta cercana tambin debe preferentemente contemplar edad, nivel socioeconmico, mbito rural del desarrollo del emprendimiento y baja exigencia inicial de recursos
o facilidad para conseguirlos.
Es importante mostrar prcticas empresariales positivas, que destaquen las capacidades
emprendedoras de deteccin de oportunidades, la capacidad de innovar, el trabajo en
equipo y la formacin de redes.
Si bien el mtodo de Modelo de Rol debe permitirnos describir y estimular la presencia de
valores sanos, tambin nos puede servir para identificar y ayudarnos a observar ciertas
conductas que llevan a fallas en la gestin del emprendimiento (modelo negativo). En el
marco de este proyecto trabajaremos e identificaremos modelos exitosos, es decir aquellos que han conseguido un desarrollo agropecuario sostenido.
La primera actividad de esta etapa consiste precisamente en invitar a un grupo de
emprendedores de la zona para que expongan sobre sus experiencias. En la descripcin de
la actividad incluimos algunas precisiones acerca de cmo organizar este panel de invitados.
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Por qu es importante conocer esto? Porque as los jvenes podrn decidir con ms posibilidades de xito cules de las ideas que van pensando pueden llevar a la prctica. Tambin es posible que se les ocurran nuevas ideas si aumentan su conocimiento del entorno y las posibilidades futuras que les ofrece. Este proceso para organizar lo que sabemos
acerca del contexto y de lo que ofrece con vistas a futuros emprendimientos es lo que se
llama diagnstico: una etapa fundamental para lograr una buena planificacin.
Existen muchas tcnicas para reunir informacin que permita analizar el contexto, algunas
de ellas han sido desarrolladas especficamente para usarlas en procesos al diagnstico en
comunidades rurales. El compendio ms completo de estas tcnicas es el manual 80 Herramientas para el desarrollo participativo del belga Frans Geilfus1 y el manual sobre Sondeo
Rural Participativo del equipo del Instituto Internacional de Reconstruccin Rural2 de los
cules hemos seleccionado aquellas tcnicas que nos parecen ms relevantes para el objetivo de identificar oportunidades para posibles emprendimientos de jvenes.
La caracterstica principal de estas herramientas es su formato visual. Este tipo de presentacin por medio de diagramas, mapas, matrices y otro tipo de grficos permite expresar
ideas, conceptos para que tengan ms llegada entre personas que viven en mbitos rurales,
en este caso jvenes emprendedores. La grfica hace ms democrtica la participacin, obliga a ser preciso y sencillo en la expresin y facilita la memoria y la documentacin.
Ms importante an es que este formato les permite a los participantes apropiarse ms
fcilmente de las herramientas adaptndolas a sus necesidades y as aprender haciendo.
1 Geilfus, Frans. 80 Herramientas para el Desarrollo Participativo: diagnstico, planificacin, monitoreo, eval
uacin. Prochalate-IICA, 1997, San Salvador, El Salvador. 208 p.
2 Selener, Daniel; Endara, Nelly; Carvajal, Jos. Gua Prctica para el Sondeo Rural Participativo. Instituto
Internacional de Reconstruccin Rural, 1997, Quito, Ecuador.
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Otro rasgo de este paquete de herramientas es que integra distintos aspectos en el anlisis: la historia del lugar, su geografa, los aspectos sociales, productivos, etc. Sin pretender
hacer un estudio profundo del contexto esto permite tener, en poco tiempo y sin necesidad
de grandes gastos, un cuadro comprensible y construido por los mismos emprendedores de
la situacin de contexto con la cual tendrn que medir la viabilidad de sus ideas.
La importancia de que el emprendedor mismo haga este trabajo y no recurra a un estudio hecho directamente por algn tcnico ajeno a la comunidad es que l tendr informacin que tiene que ver con su conocimiento directo del entorno, e incluso con una cierta forma de apreciar ese entorno que implica valores y necesidades particulares. En la
etapa siguiente, centrada en el anlisis de cadenas productivas, este diagnstico se ver
enriquecido con la visin tcnica de especialistas, pero es importante que el primer paso
lo den los mismos jvenes de manera autnoma con su gua y la del Facilitador.
Esto es adems una forma de estimular el desarrollo de la propia capacidad para recolectar
y organizar informacin, teniendo presentes las necesidades que impulsan la bsqueda.
Por otra parte el trabajo grupal en este caso permite integrar los conocimientos de todos
los participantes, incluyendo los puntos de vista diferentes que estos implican. Para poder
trabajar mejor es conveniente que los grupos no sean grandes: no ms de 8 o 10 personas.
Si hay una cantidad suficiente de participantes puede dividirse el trabajo entre los grupos de manera que cada uno de ellos utilice un mtodo distinto. Los resultados del trabajo de cada grupo deben ser discutidos despus entre todos. Esto podra ahorrar tiempo
en caso de que ese fuese un problema logstico en la organizacin del curso.
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Entre estas cuestiones es importante tener en cuenta el enfoque de gnero, es decir las
diferencias entre varones y mujeres en la comunidad y sus correspondientes expresiones
en cuanto a necesidades y posibilidades. En el proceso, usted debe procurar que las mujeres participen activamente, que sean consideradas sus necesidades y capacidades particulares y sus miradas del contexto, para que puedan aprovecharse como nuevas ventanas
donde mirar posibles oportunidades. Muchas veces las necesidades de las mujeres rurales
son poco tenidas en cuenta y pueden ser fuente de muchas posibilidades de oferta de servicios innovadores.
Algunas limitaciones de la metodologa que debe tener en cuenta es que por la forma
visual de las herramientas, si se incluyen muchas reas de anlisis en un mismo grfico
esto puede dar lugar a confusiones y desanimar a los participantes. Si un grfico se
comienza complicar, es siempre mejor desdoblarlo en dos grficos diferentes, tomando
algunos aspectos de anlisis en cada uno de ellos.
La falta de confianza dentro del grupo puede llevar a que no todos den su mejor esfuerzo por pensar que otros se aprovecharn de l. Hay que cuidar que el trabajo grupal no
estorbe la expresin de puntos de vista personal que puedan aportar informacin til.
Las actividades 2 a 8 de la segunda parte del cuadernillo corresponden a este segundo
bloque. Tambin se acompaan en el kit tres afiches correspondientes a este bloque de
tcnicas de diagnstico.
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La gran mayora de los nuevos negocios que surgen en las zonas rurales atienden demandas de otras empresas. Es decir: no le venden a los consumidores finales (las familias, las
personas) sino que le venden la mayor parte de sus productos o servicios a otras
empresas.
Hay dos razones para que esto sea as:
1. Si quisieran venderle a los consumidores finales tendran que realizar toda una serie
de tareas que no estn al alcance de los pequeos productores (pensar campaas
publicitarias, envasar los productos de formas atractivas, hacer promociones, transportar los productos hasta los grandes mercados de consumo, controlar las ventas que se
hacen a muchos comercios diferentes, e incluso instalar puntos de venta propio con lo
cual hay que contratar vendedores, decorar negocios, etc., etc.).
2. Los
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semillas, el fabricante de tractores y equipos, el que produce fertilizante, el que vende los
cajones, envases, etiquetas, bolsas y otros medios de empaque, el que desarrolla algn
proceso industrial a partir de la materia prima (saca el aceite del olivo, produce el vino
desde el mosto de la uva, o rompe las nueces, las clasifica, las limpia, las muele, etc.),
el transportista o el acopiador, el que tiene el puesto en el mercado, el que tiene un negocio minorista o mayorista o un tipo de emprendimiento que a su vez usa el producto elaborado como insumo (restaurante, heladera, etc.).
Cada etapa se le agrega valor al producto transformndolo, transportndolo, hacindolo
vendible y cada una de estas etapas es cumplida por una empresa que representa un eslabn en esa cadena. Veamos un ejemplo que usted luego puede utilizar como modelo para
los jvenes al realizar las actividades de este bloque:
ADMIN
ISTRA
C
(Estad IN
o
,
Provin
cia,...
)
FABRICANTES DE
MAQUINARIA
Vivero
maquinaria
recoleccin
(Bins, cosecha
doras
mecnicas, ...)
PRODUCTOR
PRIMARIO
acopiador
proveedores
envases
y etiquetas
EMPRESAS
ACEITERAS
. venta a granel
. venta fraccionado (marca propia)
GRANDES
ENVASADORES
(compran aceite
a granel)
DISTRIBUCIN
prod.
qumicos
ASOCI
ACION
ES
Y FUN
DACIO
NES
LOGSTICA
AGUA RIEGO
CENTRO TCNICOS
feria
s
y
e
publica
ciones xposicio
nes
ESCUELAS DE FORMACIN TCNICA
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Estas cadenas no son estticas, ni siempre se mantienen iguales. Las cadenas, as como
las que conocemos, se mueven, se agitan. Algunos eslabones pueden achicarse y otros
crecer. Algunos eslabones incluso pueden integrarse entre s. Por ejemplo, el empresario
que industrializa el olivo transformndolo en aceite puede comprar varias fincas y no solamente comprarle la materia prima a otros finqueros sino tambin industrializar la propia.
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empaca. Al mismo tiempo estos productores compran plantines y fertilizantes, o contratan quien realice la cosecha. Todos estos actores forman parte de la cadena de valor de
la uva.
Si los jvenes conocen las cadenas de valor cercanas a ellos podrn encontrar ms fcilmente aquellos actores que pueden resultarles tiles para sus emprendimientos; ya sea
que les aporten informacin o que sean potenciales aliados para encarar soluciones que
no estn a su alcance. Analizar las cadenas de valor que existen en su regin puede servirles tambin para medir los costos que tiene cada una de las etapas.
Un aspecto que no se debe olvidar al analizar una cadena de valor es el que tiene que ver
con las instituciones. Hablamos de las leyes y dems normas que regulan la actividad,
pero tambin del ambiente que forman todas las organizaciones, pblicas y privadas, que
apoyan al sector ya sea desde la investigacin, o desde la asistencia en servicios especiales (por ejemplo, el INTA, el SENASA, el INTI, Programas especficos como los Fondos
de ayuda a determinadas producciones, etc.). Segn cmo sea este ambiente la cadena
tendr ciertas caractersticas y sus eslabones se unirn de distinta forma.
Para realizar el anlisis de una cadena de valor tenemos que respondernos las siguientes
preguntas:
FINCA: TOMATE.
b-
MERCADO
c- Agrupar las cadenas por negocios comunes. La venta de uvas en fresco puede agrupar
se con la de manzanas, peras y duraznos. Considerar esto puede ayudarnos a considerar si podemos encontrar ms de un cliente potencial a nuestro producto o servicio.
d- Hacer un cuadro con los grupos anteriores y con toda la informacin posible.
A continuacin incluimos uno a modo de ejemplo:
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CADENA PRODUCTIVA
NEGOCIO
ACTORES PRINCIPALES
Fruta/Hortaliza en Fresco
Negocio orientado a conseguir proveer productos frescos en los mercados
finales remotos
Empaques
Productores primarios
Cadena de fro
Cosecha
Tareas culturales
Riego
Sanidad
Tcnicos Agronmicos
Conservas o encurtidos
Negocio orientado a vender frutas
conservadas por diferentes medios,
cuya vida es ms prolongada que los
frescos
Concentrados
Negocio orientado a vender a clientes industriales pulpas concentradas
de frutas u hortalizas
Fabricas de Concentrado
Productores primarios
Vinos
Bodegas Fraccionadoras
Bodegas Trasladistas
Productores Vitcolas
Bombas de remontaje
Filtros
Corchos
Cpsulas
Botellas
Etiquetas
Cajas de cartn
Carnes
Negocio orientado a la venta de carnes frescas de bovinos, pescados,
conejos, etc.
Frigorficos
Invernadores / engordadores
Criadores
Aceites
Negocio orientado a vender aceites
como condimento o insumo
Prensas de Aceite
Envases plsticos
Envases de hojalata
Papel
Fbrica de papel
Planta de celulosa
Productores forestales
Muebles
Fbrica de Muebles
Aserraderos
Productores forestales
Turismo Rural
Atender a turistas que disfrutan de
las tradiciones productivas y culturales, la vida y los atractivos de las
zonas rurales
Operadores Tursticos
Fincas y residencias rurales
Artesanos
Actividades recreativas de distinto
tipo
Agencias de viaje
Empresas de Transporte
Remises y taxis
Proveedores de productos gastronmicos locales
Servicios para el automotor
SERVICIOS
(ponemos algunos a modo de ejemplo)
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e- Buscar cules son los actores de la cadena que se encuentran dentro de nuestro territorio y a qu etapa se dedican.
f- Completar la informacin que tenemos sobre la cadena que nos interese, especialmen
te lo que tiene que ver con los eslabones que estn en nuestro territorio.
Es importante que los jvenes entiendan los dos flujos ms importantes de cualquier
cadena: en un sentido los del dinero y de informacin, que provienen de los consumidores finales o de los demandantes en cada eslabn, y en el otro sentido los flujos de productos y servicios que provienen desde los productores de materias primas.
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mas ISO, certificacin de trazabilidad, gestin de certificados de bromatologa, SENASA, ANMAT, y de otros entes reguladores);
la financiacin, que generalmente realizan los bancos o cooperativas de crdito;
la investigacin de mercado, que nos permite conocer las necesidades de los clientes;
el diseo de envases, dispensers, exhibidores, stands y otros elementos publicitarios:
el asesoramiento tcnico en el rubro especfico;
el mantenimiento de la infraestructura y el equipamiento, tanto aquellos correspon
dientes al productor como aquellos de carcter comunitario (canales de riego, caminos, etc) que son necesarios para producir y distribuir.
Tipos de cadena
Segn las propiedades geogrficas del mbito en cuestin, y sus caractersticas econmicas y polticas se pueden reconocer dos tipos de cadenas:
Completas: son aquellas cadenas en las que todos sus eslabones se encuentran dentro
de la misma regin geogrfica.
Incompletas: son las que no tienen todos sus eslabones dentro de la misma regin por
que uno o varios de ellos se encuentran fuera del territorio local.
La obtencin de productos agrarios que se venden en grandes cantidades y con poco o
ningn procesamiento es un ejemplo de produccin que se inserta en una cadena incompleta. En estos casos las etapas de transformacin del producto hasta llegar a los consumidores se realizan en centros urbanos fuera de la regin donde se produce el insumo o
incluso en otros pases.
Una de las principales ventajas que tendremos al encarar algn producto o servicio dirigido a la cadena local es la reduccin en los costos del transporte, una variable que
muchas veces juega a favor ya que permite reducir el costo y por lo tanto el precio del
producto que se vende, siendo as competitivos con la oferta que viene de afuera de la
regin.
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Finalmente podemos decir que es importante la comunicacin entre las empresas que ocupan los distintos eslabones de una cadena de valor. Incluso, como en este caso, de aquellos que quieren integrarse a esa cadena. La comunicacin ayuda a crear una estrategia
colectiva que permita asegurar un producto que realmente cubra las necesidades de los
consumidores. En este sentido, si hay varios jvenes que participan del curso que desean integrarse a una cadena determinada con sus ideas de negocio, puede ser importante
el rol del Responsable Institucional como articulador entre ellos y los empresarios de esa
cadena productiva.
En la Gua del Responsable Institucional incluimos estos aspectos
como parte de ese rol.
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gran empresa no realiza una produccin o servicio por si misma sino que la encarga a una
pequea. El problema aqu es que si nuestro emprendimiento depende slo de esta relacin su sostenimiento en el tiempo ser ms frgil.
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Actividades
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ACTIVIDAD 1
Papelgrafo o pizarrn.
DURACIN:
PROPSITO:
1
1
. presentar
.
DESARROLLO:
a) Tener
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1
(sometido a los mismos problemas y las mismas ventajas regionales).
c) Ser muy conveniente que se trate de personas que provengan de familias rurales de
una extraccin social acorde con el actual nivel socioeconmico regional y equivalente a las familias de los jvenes participantes.
Tambin deben aparecer con claridad o extraerse fcilmente, los atributos (competencias) del emprendedor que lo ayudaron a concretar y desarrollar su negocio. Para esto
el docente va tomando nota de aspectos que van saliendo de la exposicin en un papelgrafo. Luego comparte los temas principales con el grupo, una vez que se fueron los
entrevistados. El facilitador puede funcionar como pareja pedaggica.
Con los modelos de rol se puede apoyar la ruptura de paradigmas frecuentes en el
medio rural, que conducen a actitudes deterministas, con cierto fatalismo o resignacin, al ac no se puede (ver en la etapa 2 las actividades sobre mitos suicidas).
Es importante presentar la mayor cantidad y variedad posible de modelos, dentro de
las condiciones de identificacin mencionadas, ya que esa multiplicidad permitir ms
fcilmente encontrar factores comunes a las diversas situaciones de los jvenes participantes, aspectos parciales y subjetivos que cada uno de los jvenes privilegiar en
su observacin y podr utilizar para construir su modelo propio y diferenciado.
Para aprovechar el tiempo, es mejor preparar a los jvenes previamente, informndoles quines vendran a dar su testimonio y proponindoles que preparen preguntas que
les interese hacer a estos invitados, por escrito. A medida que los invitados exponen,
pueden tambin escribir preguntas que el Capacitador ir recibiendo para formular a
los invitados, de acuerdo a su criterio, como moderador del panel.
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ACTIVIDAD 2
INFORMACION GENERAL Y ORGANIZACIN SOCIAL DE LA COMUNidad
MATERIALES:
DURACIN:
1 hora.
PROPSITO:
DESARROLLO:
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NOMBRE DE LA COMUNIDAD:
Departamento:
Municipio:
Provincia:
Nmero de habitantes y familias:
(no hace falta diferenciar varones, nios y mujeres)
Grupos tnicos:
Migracin:
(desde o hacia dnde,
cuntos migran y en qu pocas)
Medios de comunicacin:
(radios, TV por cable, peridicos locales, antenas de DirectTV, etc.)
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ACTIVIDAD 3
Redes institucionales. Aportes o recursos de cada actor.
MATERIALES:
DURACIN:
Entre 1 y 2 horas.
PROPSITO:
.
.
3
1
DESARROLLO:
Los capacitadores y los participantes discutirn la presencia, roles e importancia de diferentes instituciones presentes en la zona incluyendo estatales, ONGs, religiosas, militares, etc.
Se hace una tormenta de ideas en grupo para generar una lista de entidades en orden
de importancia.
Luego se construye un diagrama como el que se provee de ejemplo en el afiche que tiene el
mismo nombre que esta actividad, indicando la relacin que tienen con la comunidad.
La importancia de la relacin entre la institucin externa y la comunidad se representa a travs de crculos. El tamao del crculo determina el grado de importancia y su
cercana a la comunidad o a los jvenes emprendedores determina su grado de relacin: ms o menos estrecha, de confianza, es decir, de cercana y de posibilidad de
acceder fcilmente a esos recursos.
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ACTIVIDAD 4
4
1
Mapa de intercambios
MATERIALES:
DURACIN:
PROPSITO:
DESARROLLO:
Paso 1
Invitar a un grupo de informantes con experiencia, preferiblemente representativos de
diferentes grupos/estratos dentro de la comunidad.
Explicarles el objetivo del ejercicio.
Paso 2
Se puede empezar con el aspecto de intercambio de informacin. Para esto se identificar con los participantes, todos los actores con los cuales los emprendedores del
sector intercambian (y por lo tanto, ellos deberan intercambiar) informaciones tcnicas, de mercado, etc., como por ejemplo extensionistas de varias instituciones, otros
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agricultores, promotores, vendedores de agroqumicos, compradores, etc.; colocar los
actores en la pizarra o el afiche. Dibujar los flujos de intercambio mediante flechas,
indicando al lado de cada flecha qu se intercambia.
Paso 3
Hacer lo mismo con el otro tema: intercambios comerciales, procediendo de la misma
forma.
Paso 4
Discutir el uso que se va a dar al ejercicio: tener en cuenta con quines debern mantener relaciones comerciales y de comunicacin de ac en ms y a futuro, cuando pongan en marcha el emprendimiento. Analizar cules son los obstculos concretos que
ven los participantes en establecer estos vnculos.
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ACTIVIDAD 5
5
1
ANALISIS DE TENDENCIAS
MATERIALES:
DURACIN:
PROPSITO:
DESARROLLO:
Con el apoyo del capacitador se organizarn grupos de participantes para realizar este
trabajo en dilogo abierto.
En este ejercicio el capacitador puede hacer preguntas generadoras para que los jvenes participantes puedan contestar de una manera ms organizada.
El grfico puede tener diferentes niveles de complejidad y anlisis. Hay grficos simples que analizan solamente un tema a la vez, ejemplo: tendencia de la produccin
local, y otros que incluyen diferentes aspectos o problemas a ser analizados con diferentes parmetros de comparacin.
MANUAL DEL CAPACITADOR
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Asimismo, se pueden usar indicadores meramente numricos, solamente cualitativos
(ms, menos, mucho o poco, etc.), o una combinacin de ambos. A continuacin
incluimos 4 diagramas diferentes como ejemplos de distintas posibilidades que hay
para organizar la informacin.
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10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
N DE HECTREAS
UTILIZADAS
1960
1970
1980
1990
1995
AO
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ANALIZAR LA TENDENCIA DE LA PRODUCCIN DE FRIJOL
(TECUALA, NAY)
REND/HA
4.0
USO DE FERTILIZANTES
3.0
2.0
1.0
1940
1950
1960
1970
1980
1998
AO
Qu hacer?
Fuente: Seminario Taller sobre Metodologa para la Implementacin de Diagnsticos Rurales realizado
por Jos Luis Laguna Quiroga, y coordinacin de Patrick Heriani, Sucre, Bolivia, 1990.
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ANLISIS DE TENDENCIAS Y PROBLEMAS
NACIMIENTO IXBOB, GUATEMALA
MAZ / FRIJOL
PRECIO
PRODUCCIN
SALUD
AGUA POTABLE
QU PAS
ANTES?
Cosechaban: 1,7
ton x ha. frijol
2,6 ton x ha.
maz
- Se cosechaba
ms.
- Se venda a
mejor precio (20
Q frijol)
(12 Q maz)
No hay servicio.
QU PASA
AHORA?
CAUSA
- tierra cansada.
- la misma tierra
se sigue sembrando.
- Devaluacin de
la moneda.
- Baj el precio
del 93/94.
- Es caro ir al
- Llueve menos.
Petn. Tienen
- Ms nmero de
despreciados a los familias.
mdicos.
Venden medicinas
que son muestras.
PROBLEMAS
Baj la
produccin.
No hay Servicio
- La plata no
rinde. Lo que se de Salud para la
cosecha no alcan- comunidad.
za para la familia
y abonos.
FUTURO
Ya no va a dar
nada de produccin.
Se va a secar la
Cada vez se vende Hay crisis y se
empeora
la
situafuente.
menos.
cin.
Precio bajo de
Se diversifica la
produccin y alto produccin (yuca,
de la mercadera. papa, huisquil,
chile, tomate)
pero no se pudo
vender.
Centro de salud.
- Agua escasa en
verano. Febrero a
Mayo.
Aprovechar la
fuente del
nacimiento de
Ixbob.
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ACTIVIDAD 6
Fuentes de trabajo e ingresos: ventajas y desventajas
MATERIALES:
DURACIN:
PROPSITO:
DESARROLLO:
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6
A medida que cada subgrupo va relatando el proceso y sus resultados, deber ir anotando en la columna correspondiente al rubro de ese subgrupo la cantidad de cruces
que hayan definido, segn cmo han podido valorar ese factor: 1 cruz significa que la
valoracin de ese factor es muy poca, 2 es poca, 3 es ms o menos, 4 es
mucha, 5 es muchsima.
Tenga en cuenta que en los cuatro primeros factores, cunto ms cruces se incluyan
la posibilidad de xito del negocio es mayor (muchsima ganancia, muchsimos clientes, etc.), mientras que en los siguientes factores a mayor cantidad de cruces las posibilidades de xito bajan (mucha necesidad de suelo, de agua, de dinero, etc.). Hemos
puesto una lnea verde en el afiche para diferenciar los primeros factores de los ltimos. Cuanto ms cruces aparezcan por arriba de la lnea y menos por debajo de la
lnea, ms probabilidades de xito tendr la actividad.
Una vez completado el cuadro podr hacer una reflexin general acerca de la posibilidad de acceder a los distintos recursos necesarios (agua, tierra, tecnologa, dinero,
etc.) y a las barreras de acceso que algunas actividades representan (por ejemplo,
acceder a un empleo fijo no es tan sencillo). Asimismo podr analizar la importancia
diferente que cada persona asigna a algunos de estos factores en particular (algunos
preferirn trabajos que sean fciles de hacer, a otros este factor no les resultar importante; a algunos les ser de suma importancia poder consumir parte de los producido
en caso de que la venta no se pueda concretar mientras que a otros este factor no les
resultar significativo; etc.).
En lo posible analice con cada joven que implicancias tiene esta informacin en relacin a su propia idea de negocios y qu modificaciones o cambios debe hacer a la
misma.
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ACTIVIDAD 7
MATERIALES:
DURACIN:
2 a 3 horas.
PROPSITO:
DESARROLLO:
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ACTIVIDAD 8
MATERIALES:
DURACIN:
PROPSITO:
DESARROLLO:
Antes de hacer el diagrama transversal, usted como Capacitador debe recorrer la comunidad caminando con los jvenes del grupo para ver de manera directa sus caractersticas e identificar problemas y situaciones ambientales o productivas dignas de incluir
en el dibujo. Durante la caminata es recomendable que todos puedan tomar notas.
Terminada la caminata, que puede durar unas 4 a 6 horas segn la extensin de la
comunidad, los jvenes deben hacen el diagrama sintetizando lo que vieron, reunidos
en grupos de a 5 o 6 jvenes.
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Para hacer el diagrama, se dibuja en la parte superior un corte transversal de la comunidad con todas sus caractersticas y componentes como topografa, casas, rboles,
cultivos, ros, etc.
En el lado izquierdo del dibujo (o en la parte inferior, segn convenga al tipo de diagrama y de comunidad que se trate) se traza una columna donde se escriben los aspectos ms importantes a analizar como el suelo, agua, cultivos, bosque, animales, infraestructura, problemas y soluciones, etc. Luego en el cruce de informacin del dibujo
superior con los aspectos de la izquierda, se describen las caractersticas del componente en la comunidad (ver ejemplo de diagrama en pgina 45).
Si se quiere tener mayor detalle se podrn hacer varios cortes transversales (2 3) que
muestren diferentes sectores representativos de la comunidad o de la parcela.
En la presentacin en plenaria cada grupo debe indicar en qu parte de la comunidad
se realiz el corte transversal. Luego de que todos los grupos presenten sus diagramas, se puede hacer un listado de problemas identificados y de ideas de negocios posibles de desarrollar para resolverlos.
Se recuerda que son los participantes los que deben hacer el dibujo y no el Capacitador.
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DIAGRAMA TRANSVERSAL
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ACTIVIDAD 9
Video sobre tramas productivas
MATERIALES:
DURACIN:
30'
PROPSITO:
DESARROLLO:
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ACTIVIDAD 10
10
MATERIALES:
DURACIN:
90'
PROPSITO:
DESARROLLO:
La actividad consiste en convocar a empresarios, especialistas, dirigentes rurales, tcnicos de la zona (INTA; PSA) e investigadores que estn estudiando cadenas productivas de la regin para participar de un panel sobre las tramas productivas locales. Los
invitados deben exponer sobre los siguientes ejes:
cmo ven ellos hoy las cadenas productivas de la regin,
cmo estn organizadas,
cules son las tendencias del mercado,
qu eslabones son los ms dbiles, o en cules existen ms oportunidades de nego
cios potencialmente para los jvenes,
cmo se dan las redes y relaciones de poder dentro de las cadenas productivas y de
qu manera se reproducen las relaciones y jerarquas sociales,
qu estrategias son las ms adecuadas para ingresar a la cadena productiva con un
emprendimiento.
El docente junto con el facilitador deben realizar preguntas pertinentes para ampliar
la informacin y deben ir armando un diagrama de la trama productiva en un rotafolio y un listado de ideas y sugerencias que vaya surgiendo de los panelistas.
Luego de las exposiciones puede darse un espacio para que los jvenes realicen preguntas.
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ACTIVIDAD 11
Diagrama de las tramas productivas regionales
MATERIALES:
DURACIN:
Una hora
PROPSITO:
DESARROLLO:
FINCA: TOMATE.
MERCADO
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Por ejemplo, en el caso del tomate, la fbrica de conservas tiene que comprar latas o
frascos para envasar y puede tambin contratar el transporte hasta los distribuidores.
c-
Agrupar las cadenas por negocios comunes. La venta de uvas en fresco puede agru
parse con la de manzanas, peras y duraznos. Considerar esto puede ayudarnos a considerar si podemos encontrar ms de un cliente potencial a nuestro producto o servicio.
d- Hacer un cuadro con los grupos anteriores y con toda la informacin posible.
(en la primera parte dimos un ejemplo de esto)
e- Buscar cules son los actores de la cadena que se encuentran dentro de nuestro terri
torio y a qu etapa se dedican.
f- Completar la informacin que tenemos sobre la cadena que nos interese, especialmen
te lo que tiene que ver con los eslabones que estn en nuestro territorio.
Esa actividad puede derivar en un trabajo de investigacin posterior, si es que hay
cadenas incompletas, que puede ser guiado por el Facilitador. En ese caso, se puede
dar un espacio ms adelante para que los grupos que hayan investigado el tema presenten sus conclusiones.
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ACTIVIDAD 12
Bsqueda e identificacin de oportunidades
MATERIALES:
DURACIN:
30 minutos
PROPSITO:
DESARROLLO:
A lo largo de la etapa 3 con la bsqueda en suplementos de diarios, revistas e Internet y con el Torbellino de ideas, y de la etapa 4 con el diagnstico del contexto y las
tendencias, y el anlisis de las tramas productivas, el grupo ha podido abrir el abanico de ideas de negocio posibles de desarrollar localmente. Muchas de estas ideas se
encuentran en notas personales, afiches, y en las respuestas incluidas en el Cuaderno
de Actividades del Joven Emprendedor.
Para la prxima etapa, cada joven debe elegir de todas esas ideas dos o tres para analizar si alguna puede considerarse una oportunidad de negocio. Para eso debe tratar
de responder a las siguientes preguntas bsicas:
Cmo debera organizar una empresa para fabricar dicho producto u ofrecer dicho servicio?
Quines seran los potenciales clientes y cmo podra llegar a ellos?
Qu cantidad de socios o personal necesitara para comenzar?
Qu recursos necesitara para comenzar? Cmo los conseguira?
Qu tipo de informacin necesitara conseguir para asegurarme que la idea es viable?
Dnde o de qu manera podra conseguirla?
Cules son las cuatro cosas ms positivas que tiene esta idea y cules son las cuatro
problemas ms difciles de resolver o las cuatro cosas ms negativas?
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Esteban Campero
Abel Dopazo
Eduardo Fontenla
Gonzalo de Villalobos
Coordinacin editorial
David Burin
Diseo grfico y diagramacin
Gustavo Damiani
Capacitador 4 actividades
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Capacitador 4 1
4/18/07
3:06 PM
Page 1
manual para
El capacitador
ETAPA 4.1
En qu canasta pongo los huevos?
AMPLIAR LAS IDEAS ORIGINALES Y EVALUARLAS
PARA PASAR DE VARIAS IDEAS A LA OPORTUNIDAD
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Presidente de la Nacin
SubSecretario de Agricultura,
Ganadera y Forestacin
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Page 3
ndice
Introduccin
Actividades
13
15
17
19
20
de la Feria de proyectos.
ACTIVIDAD 5. Seis sombreros para pensar
22
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Capacitador 4 1
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13:55
Page 4
Capacitador 4 1
3/4/07
13:55
Page 5
introduccin
sta etapa es complementaria con la anterior. En la primera parte de la etapa 4 tratamos de abrir la percepcin, mirar lo que ocurre alrededor nuestro y buscar as ideas
posibles de negocios. En esta segunda parte de la etapa 4 el eje es tratar que los
jvenes evalen las ideas generadas para diferenciar aquellas viables de aquellas otras que
escapan a sus posibilidades, que son irrealizables, que no tienen mercado o que implican
riesgos desmedidos.
Para cumplir este cometido se proponen una serie de actividades cuyo objetivo comn es
analizar, evaluar y poner a prueba las ideas de negocios desarrolladas en la etapa anterior.
La primera de estas actividades sirve para que los jvenes vean la distancia que existen
entre una idea y un proyecto, ya que se propone aclarar qu tipo de informacin falta
para tomar decisiones concretas.
La actividad dos apela a criterios ms objetivos de anlisis a partir de comparar entre las
distintas ideas existentes mediante grficos visuales.
La actividad tres vuelve a retomar el autoanlisis, para ver qu fortalezas y debilidades
presenta el propio joven en relacin con las distintas ideas que piensa podra desarrollar.
La actividad cuatro vincular a los jvenes con los siguientes pasos que debern dar en
este proceso de capacitacin, mostrndoles la forma en que se estructura un plan de
negocios, y las distintas alternativas de plan de negocios que existen. Para esto usted
encontrar informacin especfica muy desarrollada en la Gua para Planificar proyectos
productivos que se incluye como un material aparte dentro de este kit educativo.
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Las actividades cinco y seis se proponen evaluar de manera grupal las ideas-proyecto, para
encontrar las principales ventajas de cada idea pero tambin las debilidades y obstculos
que deber resolver cada uno de los participantes. Para esto se utilizar primero la metodologa de los seis sombreros para pensar que propone revisar una idea desde distintas
formas de pensamiento (creativo, sensible, objetivo, optimista, pesimista, etc.). El bloque de contenidos que acompaamos en la primera parte de esta etapa antes de las actividades describe este enfoque.
Usted como capacitador deber decidir que extensin e importancia le dar a esta etapa,
ya que segn nuestra experiencia hay grupos en los que todos los participantes tienen
muy definido ya el proyecto que quieren desarrollar y claramente estos proyectos representan oportunidades de negocio, siendo ms efectivo usar el tiempo proponiendo actividades para que adquieran capacidades emprendedoras y de gestin para concretarlas.
Otros grupos en cambio presentan una mayora de jvenes que estn indecisos y para los
cuales esta etapa es clave.
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En este momento del proceso, los participantes deben mirar crticamente las ideas que
generaron en la etapa anterior. Por eso es importante reflexionar profundamente sobre
esas ideas para ver cul es la ms conveniente, qu problemas se pueden presentar y de
qu maneras pueden resolverse o no. Es necesario para esto apelar a otra clase de pensamiento: voluntario y que exige mayor comprensin, equivalente a hacer un mapa para
moverse de un lugar a otro o un plan para construir algo.
Este tipo de pensamiento reflexivo nos permite hacer las cosas mejor y es posible desarrollarlo si no lo tenemos incorporado. Es posible mejorar la forma en que pensamos del
mismo modo que se puede mejorar en el ftbol o en la cocina. Se trata de hacerlo a conciencia. Por lo tanto, la intencin es el primer paso. Luego se necesita un mtodo para
poder trabajar que es lo que pretende dar este enfoque que propondremos para evaluar
las ideas de negocio.
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SOMBRERO BLANCO
Hechos y datos
SOMBRERO ROJO
Emociones y opiniones
SOMBRERO NEGRO
Negativo - Pesimista
SOMBRERO AMARILLO
Positivo - Pesimista
SOMBRERO VERDE
Creativo
SOMBRERO AZUL
Controlador
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1. Liberar trabas del pensamiento. Mientras alguien en un grupo "se pone un sombre
ro" est representando un papel. Por lo tanto se libera de las limitaciones que por lo
general la gente se impone pensando en lo que los otros pensarn acerca de lo que
diga. Esto hace que se produzcan anlisis, ideas y formas de pensamiento que tanto
nosotros como los dems no siempre nos permitimos expresar.
2. Ver las cosas de distintas maneras. Crea flexibilidad: Al pedir a alguien que se ponga
un sombrero, se le est pidiendo que cambie de modo de pensar, que deje de ser negativo o que se d permiso para ser puramente emocional. Sin los sombreros algunos
pensadores se estancaran en un modo nico de ver las cosas.
4. Organizar el trabajo de pensar. Las reglas del juego le dan un orden a nuestra eva
luacin. Cuando nos enfrentamos a una idea para ver qu podemos cambiarle para
mejorarla, jugando con los sombreros logramos una evaluacin ms completa. Ver la
idea desde distintos puntos de vista, y con el aporte de todos para cada uno de estos
puntos de vista es muy importante. Si en vez de usar este mtodo simplemente discutimos la idea es muy probable que no lo logremos.
Veamos a continuacin que significa y cmo debe usarse cada uno de los sombreros:
Sombrero Blanco: hechos puros, nmeros e informacin, objetivo.
Cuando usa el sombrero blanco, el pensador debera imitar una computadora que es neutral y objetiva, no hace interpretaciones ni da opiniones. Esto es un tanto difcil de lograr.
Pero la cuestin pasa por concentrarse en los hechos y las cifras.
Sombrero Rojo: Es el sombrero de las emociones y los sentimientos. Tambin del presentimiento y la intuicin. El uso del sombrero rojo permite que el pensador diga: As me
hace sentir esto. Permite que se hagan visibles los sentimientos. entrar y salir del mundo
de las corazonadas de una manera que no sera posible sin este truco.
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Cuando alguien est usando el sombrero rojo no tiene que justificar los sentimientos o
darles una lgica.
Sombrero Negro: Este sombrero representa el juicio negativo, pesimista. Al usar el sombrero negro la tarea es decir lo que est mal, lo incorrecto y equivocado. Tambin se concentra en los riesgos y peligros. En fin se trata aqu de hacer todo lo contrario de lo que
proponamos a la hora de buscar nuevas ideas, justamente para probarlas. Aqu, como con
otros sombreros, la idea es no hacer argumentaciones que descalifiquen las ideas sino
simplemente concentrarse en los puntos dbiles.
Sombrero Amarillo: El amarillo simboliza la luz del sol, el brillo. Este es el sombrero del
optimismo, que ve todo lo positivo y las oportunidades. Es bueno aclarar que no se trata
de la buena impresin que nos causa una idea y que no se basa ms que en el sentimiento. Eso sera terreno del sombrero rojo. El pensamiento de sombrero amarillo trata de
manifestar un optimismo bien fundado, de buscar las razones por las que la idea es buena
y las oportunidades prometedoras.
Trabajando con este sombrero es como surgen propuestas concretas y sugerencias para
mejorar la idea original. Ya que hablamos de la diferencia con el sombrero rojo, vale aclarar que no se trata aqu de la creacin de ideas nuevas, que es una tarea para el sombrero verde.
Sombrero Verde: fertilidad, creatividad, plantas brotando de las semillas, movimiento.
Trabajando con este sombrero es muy bueno que tanto el pensador como quienes lo oyen
usen sombreros verdes. Cuando estamos en una etapa de evaluacin de ideas, trabajar con
el sombrero verde, despus de haber usado algunos de los otros puede servir para una
pausa creativa. Este remanso nos sirve para considerar la posibilidad de ideas alternativas. Pero no hace falta que las ideas con las que estamos trabajando hayan sido descartadas para recurrir a esta pausa. Puede ayudar de todos modos, tambin para afirmar y
perfeccionar esas ideas.
El trabajo con este sombrero es el que ms tiene que ver con el pensamiento lateral.
Cuando vimos cmo trabajar sobre la creatividad dijimos que este pensamiento es una
serie de actitudes, lenguajes y tcnicas (que incluyen movimiento y provocacin) para
saltarnos las pautas lgicas de pensamiento organizado.
Sombrero Azul: Pensar con el sombrero azul es pensar acerca del pensamiento necesario
para evaluar mejor la idea. Es como ser el director de orquesta en el trabajo grupal, y
proponer el uso de los otros sombreros. El pensamiento de sombrero azul organiza el pensamiento, corta la discusin cuando se produce e insiste en el pensamiento colectivo. Se
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Conclusin:
Esta metodologa mejora la accin de pensar, haciendo que sea ms efectiva. En una primera evaluacin de las ideas, resulta muy til para que los participantes las analicen
desde distintos puntos de vista, de una manera ordenada.
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Actividades
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ACTIVIDAD 1
MATERIALES:
DURACIN:
70 minutos aproximadamente
PROPSITO:
DESARROLLO:
Se retoma el listado hecho a partir del diagnstico del contexto y las tendencias,
y se presentan las ideas posibles que fueron pensadas en el perodo entre el taller
anterior y este, analizando cules de ellas son solamente ideas, y cules estn formuladas como negocios concretos posibles de ser desarrollados.
Para evitar un ritmo muy lento, sugerimos que esta actividad sea coordinada en
conjunto con el Facilitador, dividiendo al grupo en dos o tres subgrupos. En cada
subgrupo, ir rotando el uso de la palabra entre los integrantes de modo que cada
uno plantee una idea de negocio por vez y lea las respuestas que pudo dar a la serie
de preguntas. Si alguno de los jvenes tiene ideas de negocio pero no complet las
respuestas, propngale que vaya haciendo el ejercicio oralmente, en ese momento
y con la ayuda de sus compaeros.
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pueden formular consejos o ideas que puedan ayudar a transformar la idea en oportunidad (fuentes de recursos, fuentes de informacin, ideas de organizacin).
Luego de la tercera vuelta, cuando todos los participantes hayan presentado sus
dos o tres ideas de negocio, pedir a cada uno que haga una evaluacin o una reflexin comparando sus tres ideas, para ver si est ms decidido por alguna de ellas
o tiene claro qu tipo de informacin le falta para decidir. Le sugerimos que pida
a los participantes que anoten en sus cuadernos de notas estas conclusiones. Tambin puede proponerle al grupo en general que opine acerca de todas las ideas que
escucharon, cules son las ms innovadoras, las ms seguras, las ms riesgosas, las
que les generan mayor inters, sin hacer una comparacin competitiva.
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ACTIVIDAD 2
Qu solucin es la mejor
MATERIALES:
.
.
DURACIN:
2 horas.
PROPSITO:
DESARROLLO:
El ejercicio se hace en una reunin plenaria usando el afiche provisto a modo de
tablero. Se puede ubicar sobre una mesa o sobre el piso, con todos los participantes alrededor. Cada participante deber escribir en pequeos papelitos los nombres
de sus ideas de negocio alternativas, una idea por papelito, del tamao de las celdas del afiche que dicen: Solucin 1, Solucin 2, etc.
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Para hacer ms rpido, incluimos espacio para trabajar sobre las ideas de dos participantes al mismo tiempo (Problema 1, Problema 2).
Una vez que estn ubicados los papelitos con las ideas sobre las celdas que dicen solucin 1, solucin 2, etc., debe pedirle a los dos participantes que traten de calificar
cmo se presenta cada aspecto (columnas verticales) en cada una de las ideas de
negocio y ubicar en cada celda de cruce de una a cinco piedritas o porotos o fichas,
segn su valoracin. Por ejemplo, un participante pone en la celda de solucin 1 un
papelito con la idea: fbrica de encurtidos y luego en la columna uno pone tres porotos para calificar el aspecto permite aumentar la productividad, cinco porotos en el
aspecto se puede mantener en el tiempo, dos porotos en plazo hasta lograr beneficios, etc.
Una ficha quiere decir que ese aspecto tiene muchos problemas en su idea (por ejemplo: es excesivamente costoso, muy difcil de sostener en el tiempo, o difcil de resolver tcnicamente), cinco fichas quiere decir lo contrario: es un aspecto ampliamente
satisfecho por la idea: barato, sencillo desde lo tcnico, se basa en relaciones equitativas, no es contaminante, etc..
Una vez que los dos jvenes ubicaron sus fichas, se abre la discusin al grupo para ver
si acuerdan con su evaluacin, por qu s o por qu no.
El capacitador no debe sesgar el proceso para identificar la mejor idea de proyecto
basndose en lo que l considera viable, sino que debe respetar el proceso de identificacin de los problemas que puede presentar cada idea y acoplar su mirada a la del
grupo. S puede hacer preguntas para que reconsideren la puntuacin, disparando discusiones.
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ACTIVIDAD 3
MATERIALES:
DURACIN:
PROPSITO:
DESARROLLO:
Se retoma la consigna del principio del curso: en qu soy bueno/en que no soy
tan bueno/para qu tipo de actividades soy mejor pero con un agregado: para
cual de todas las oportunidades que tengo soy mejor? por qu? y qu tengo que
hacer para que mis debilidades no hagan fracasar el proyecto?.
Se propone que los que quieran compartan sus reflexiones con el conjunto de los
participantes.
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ACTIVIDAD 4
Plan de negocio, feria de proyectos y Prototipo
MATERIALES:
DURACIN:
40 minutos.
PROPSITO:
DESARROLLO:
Esta actividad es una exposicin dialogada. Usted debe presentar el tema de la planificacin como competencia. Luego presentar muy superficialmente el plan de negocio comentando que ir entregando partes del mismo a lo largo del curso (puede tener
ya preparadas las fotocopias de la primera parte y entregarlas como parte de la actividad).
Para esto deber analizar cul de los modelos de plan de negocios que incluimos en la
Gua para planificar proyectos productivos utilizar con los jvenes que participan
del curso.
Como eje de la exposicin le recomendamos que elija la importancia que tiene la coherencia interna del Plan para un tamao de negocio determinado y como funcionan las
relaciones entre las distintas variables (sistema de produccin, tecnologa, insumos,
personal, costos, precios, comercializacin, lugares de venta, perfil de los clientes,
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financiamiento, administracin, gerenciamiento, calidad, etc.). Es fundamental que los
participantes entiendan que todas las variables interactan entre s como sistema y
que si cambian una variable deben evaluar su impacto en las dems. Por ejemplo: si
aumentan los costos, deberan aumentar los precios y eso tendr impacto en la comercializacin. Si se cambia el sistema productivo seguramente subirn los costos o se
podr producir ms cantidad, con lo cual debemos prever si hay mercado suficiente, o
si debemos cambiar los canales de distribucin y la forma de publicitar, etc.
Luego de la exposicin deber presentar la actividad Feria de proyectos que se realizar en la etapa 7. Solamente deber anunciar que se realizar en ese momento una
Feria donde cada uno de los jvenes tendr un stand de una feria que se armar adhoc y en el que deber presentar su idea de negocio desarrollada como proyecto.
La idea es que aprovechen ese momento para vender el proyecto a posibles clientes,
financiadores, potenciales socios, proveedores de tecnologa o insumos, etc. que sern
convocados como visitantes de la feria. Como mnimo deber desarrollar una tarjeta,
un folleto explicativo, una carpeta con el proyecto desarrollado. Tambin debern
incorporar fotografas, planos, maquetas, prototipos de los productos que se proponen
producir y vender o simulaciones de servicios. Podrn utilizar para esto los recursos
que consideren necesarios.
La asistencia tcnica para preparar los proyectos y el stand ser brindada por el Facilitador.
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ACTIVIDAD 5
MATERIALES:
.
.
Papeles afiche.
marcadores o fibrones.
SOMBRERO BLANCO
Palabra grande: OBJETIVO
Texto chico: Pide datos concretos y nmeros: costos, cantidad de
clientes, recursos disponibles. No opina ni analiza
SOMBRERO ROJO
Palabra grande: SENSIBLE
Texto chico: Quiere saber cmo se siente el emprendedor, que
emociones le genera la idea de negocio (miedo, angustia,
expectativa?) y qu presentimientos, intuiciones o sensaciones
tiene. No trata de explicar o justificar esos sentimientos.
SOMBRERO NEGRO
Palabra grande: PESIMISTA
Texto chico: Seala lo que est mal, lo que no encaja, los riesgos,
los peligros, los obstculos, las debilidades.
SOMBRERO AMARILLO
Palabra grande: OPTIMISTA
Texto chico: Seala lo que est bien, las fortalezas, los beneficios
que se podran lograr con el proyecto. Pregunta para tratar de
encontrarle valor a la idea. Es constructivo, propone o sugiere ideas
para mejorar. Impulsa a concretar el proyecto.
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SOMBRERO VERDE
Palabra grande: CREATIVO
Texto chico: Busca alternativas. Va ms all de lo obvio, lo
conocido, lo seguro. Interrume en cualquier momento para tirar
ideas.
SOMBRERO AZUL
Palabra grande: CONTROLADOR
Texto chico: Organiza cundo debe hablar cada sombrero. Enfoca
la discusin. Enfoca los problemas. Elabora las preguntas.
Sintetiza cada tanto. Tiene la visin global y elabora las
conclusiones.Es disciplinado y organizado. Aplica las normas.
DURACIN:
2 horas
PROPSITO:
DESARROLLO:
Como Capacitador primero deber describir qu quiere decir cada sombrero para que
quede clara la posicin que debe asumir quien se ponga cada uno de ellos.
Luego debe pedir seis voluntarios que quieran asumir el rol de pensadores, para pensar sobre los proyectos de sus compaeros.
Fije luego un orden objetivo para garantizar que todos los participantes van a tener
que exponer sus proyectos y recibir comentarios de los pensadores (por orden alfabtico, por fecha de nacimiento, por edad, una vez un hombre y luego una mujer, etc.).
Posteriormente se pide entonces que el primer participante exponga sobre su proyecto para que los pensadores puedan hacerle preguntas y sugerencias de todo tipo. A
esta altura los proyectos son conocidos por el grupo, por lo tanto pueden profundizar
un poco ms en las preguntas.
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Una vez que comienza la actividad, hay que cambiar los sombreros cada 10 minutos
para que cada participante sienta cmo se modifica la mirada segn la forma en que
se vea.
Al tiempo, una vez que expuso la mitad de los participantes, proponga que quienes
hasta el momento portaban los sombreros cambien de rol y ahora deban exponer sus
proyectos. Pida nuevos voluntarios para que se pongan los sombreros y piensen sobre
los proyectos de sus compaeros.
Anote usted en un papel afiche y pida a los participantes que vayan anotando en sus
cuadernos de notas todas las cosas que vayan saliendo.
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ACTIVIDAD 6
MATERIALES:
Power point o afiche con los tres factores del diagrama de Timmons.
DURACIN:
2 horas.
PROPSITO:
DIAGRAMA DE TIMMONS:
comunicacin
MERCADO
RECURSOS
punto de equilibrio
presin fiscal
contexto
del mercado
creatividad
EQUIPO FUNDADOR
factores externos
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DESARROLLO:
Usted deber comenzar mostrando un power point o un afiche con los tres factores
bsicos que define Timmons como definitorios del xito de un proyecto de negocio:
Mercado, Recursos y Equipo fundador y con los otros factores que tambin inciden:
comunicacin, creatividad, factores externos, contexto del mercado, disponibilidad de
recursos, presin fiscal, sustentabilidad ambiental. A partir de este diagrama deber
conducir una exposicin dialogada sobre el tema, dando ejemplos de cmo el desequilibrio entre estos tres factores pueden incidir en alguno de los proyectos de los participantes.
Luego se propone organizar un panel de crtica a las ideas generadas por los jvenes
participantes analizando estos tres aspectos centrales y los factores secundarios.
Se van realizando objeciones y se anotan en un papelgrafo. Tambin se le pide a los
jvenes que vayan anotando las ideas que surjan en sus cuadernos de notas. Se analizan en profundidad para ver cules de las objeciones se pueden contrarrestar con
decisiones relacionadas con la gestin del emprendimiento o con cambios en la idea
original.
El conjunto de las evaluaciones que se fueron realizando durante esta segunda parte de la
etapa 4 deberan haber permitido a cada participante tener criterios suficientes para elegir la
mejor idea de negocio como oportunidad a aprovechar, para avanzar en las etapas siguientes
en el anlisis ms preciso de informacin para elaborar un Plan de Negocios.
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Esteban Campero
Abel Dopazo
Eduardo Fontenla
Gonzalo de Villalobos
Coordinacin editorial
David Burin
Diseo grfico y diagramacin
Gustavo Damiani
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manual para
El capacitador
ETAPA 5
Mejorar la puntera
BUSCAR MS INFORMACIN Y REALIZAR UN ANLISIS DE MERCADO
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Presidente de la Nacin
SubSecretario de Agricultura,
Ganadera y Forestacin
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ndice
Introduccin
1. Investigacions de mercado
Actividades
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introduccin
sta etapa profundiza los anlisis realizados en la anterior, centrndose especficamente en los aspectos relacionados con el mercado y la comercializacin. Para iniciarse en estos temas deber indicarle a los participantes que lean la primera parte
del Manual del Joven Emprendedor rural, sobre comercializacin.
Desde el desarrollo de competencias, en esta etapa 5 el eje es tratar que los jvenes
emprendedores incorporen la actitud de buscar informacin para tomar decisiones. En
este caso, que busquen informacin de tipo comercial, tanto sea relacionada con la competencia, con los potenciales clientes, las formas de distribucin, los argumentos de
venta, los precios, las formas de promocionar y publicitar los productos o servicios y las
formas alternativas de vender que pueden poner en prctica.
Se proponen para esto una serie de actividades (de la 2 a la 8 de esta etapa) que van
desde pequeas indagaciones e investigaciones de mercado (entrevistas, pequeas
encuestas, bsqueda de informacin especfica en oficinas pblicas, locales y empresas)
hasta bsquedas en Internet.
Para la actividad N 3 sobre investigacin de mercado, incluimos un bloque conceptual
que lo ayudar a conducir la exposicin dialogada, que encontrar a continuacin de esta
introduccin y antes de las actividades.
Para las bsquedas en Internet incluimos en particular la Actividad N 4 con una detallada descripcin para que usted pueda conducir una exposicin dialogada mostrando el proceso de bsqueda en Internet. Encontrar adems informacin complementaria en el Ejercicio correspondiente de la Gua de actividades prcticas del Joven Emprendedor Rural.
Todas estas indagaciones y bsquedas de informacin servirn para tomar decisiones y
fundamentarlas en la seccin de Comercializacin del Plan de Negocios. Es por esto que
la primera y la ltima actividad de esta etapa consiste en trabajar con esta seccin del
Plan. El eje entonces es que los jvenes entiendan cmo funcionan los mercados donde
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van a vender sus productos y qu consecuencias pueden tener las decisiones que tomen
(y que no tomen).
Hay adems dos actividades especficas, antes de cerrar la etapa, cuyo objetivo es abrir
nuevas ventanas, dar ideas nuevas sobre cmo vender y llegar a los clientes: la primera
se centra en la asociacin con otros productores para vender y comprar en mejores condiciones, la segunda presenta estrategias de comercializacin especficas (el referido, la
exposicin, la carta, el telfono, el folleto, la promocin a travs de promotoras o promotores). Algunas de estas ideas y otro repertorio til para esta etapa pueden verse desarrolladas en detalle en la Gua de Oportunidades Comerciales que se incluye en este kit
educativo.
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1. INVESTIGACIONES DE MERCADO
La investigacin cualitativa
La investigacin cualitativa sirve para saber los efectos que produce un estmulo en los
clientes. Evala las actitudes y cmo reaccionan los consumidores frente a un envase, una
campaa de publicidad, una marca, un logotipo, un personaje que represente al producto
o una forma de vender diferente.
Trata de descubrir sus causas ltimas. Adems de observar cmo reaccionan, busca hasta
encontrar qu elemento de un aviso, por ejemplo, provoca reacciones positivas o negativas en relacin con el producto o la marca.
La investigacin cualitativa averigua si los argumentos de venta o los beneficios del producto ofrecidos y la forma en que se comunican son crebles. Si un estmulo no es creble o provoca un rechazo, ser ms fcil corregirlo si sabemos cul es la causa de esa reaccin.
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Los estudios cualitativos observan por un lado al cliente y por otro, observan al producto, o la pieza publicitaria, o cualquier otro estmulo que pueda generar determinadas conductas entre los espectadores-consumidores.
Con la investigacin cualitativa solamente se conocer el porqu de la reaccin de los
consumidores sin importar si son muchos o pocos.
La investigacin cuantitativa
Es la que analiza diversos elementos que pueden ser medidos y cuantificados.
Toda la informacin se obtiene a partir de muestras de la poblacin, y sus resultados se
supone que responden a toda la poblacin, con un determinado nivel de error.
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5) Dnde se har la investigacin?: En qu lugar: Se ir a golpear puertas?, Se instalarn los encuestadores o entrevistadores dentro de un supermercado o en un lugar
donde acuda gente del tipo de los clientes a los que se apunta?, Se invitar a una
reunin dentro de una casa?
Encuestas
1) MUESTREO:
Una muestra es un conjunto reducido de personas que mantienen las caractersticas de un
conjunto mayor, siendo representativas del total. Si en una poblacin de 1000 personas
hay 20 docentes, 100 amas de casa, 60 profesionales, etc. tendr una muestra representativa si realiza una encuesta con 100 personas de las cuales hay 2 docentes, 10 amas de
casa, 6 profesionales, etc.
Hay distintas formas de organizar la muestra:
1. al azar. Se supone que si se toma pequeas muestras al azar se mantendrn aproxima
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damente las caractersticas del total (ver el caso que describimos en las pginas
siguientes donde presentamos una investigacin de mercado para instalar una panadera). Se utiliza cuando la segmentacin es geogrfica o cuando an no tenemos definida nuestra segmentacin de mercado.
2. sistemtico. En este caso las personas encuestadas son elegidas previamente de acuer
do con las caractersticas de los clientes potenciales que integran su segmento de mercado.
3. estratificado. En esta tercera alternativa se divide a los/las entrevistados/as por clase
social, edades u otro criterio.
2) TIPO DE PREGUNTAS:
1. cerradas: se pueden responder solamente por s o por no; por ejemplo: usted usa
detergente biodegradable?
2. abiertas: necesitan elaboracin tanto para ser respondidas como para poder sistema
tizarlas luego; por ejemplo porqu usa detergente biodegradable?
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4) CODIFICACIN
Si se aplicar la encuesta en muestras numerosas ser conveniente procesar los resultados
utilizando un programa de bases de datos de computacin (Access, Lotus, FoxPro, etc.).
Estos programas necesitan cdigos numricos para poder cruzar informacin. Para esto se
deber contar con alguien entrenado en armar bases de datos que indique como incluir
cdigos numricos en cada una de las respuestas posibles. Cmo es esto?, Suponga que
un emprendedor esta haciendo una encuesta sobre consumo de lpices labiales. Una pregunta se refiere a la edad del entrevistado. Los cdigos podran ser los siguientes:
100: de 15 a 20 aos.
101: de 20 a 30 aos.
102: de 30 a 40.
103: de 40 a 50.
104: de 50 a 60.
Otra pregunta se refiere a la cantidad de producto que consume por ao. Los cdigos
podran ser:
200: ninguno
201: 1 por ao
202: 2 a 4 por ao
203: 5 a 8 por ao
204: 9 o ms por ao.
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Entrevista en profundidad
Permite medir actitudes, opiniones, percepciones. Requiere cierto entrenamiento previo.
Es conveniente que los jvenes emprendedores realicen primero entrevistas con gente de
mucha confianza para que puedan probarse como entrevistadores y probar el cuestionario a utilizar. Esto es parte de la actividad N 3 de este bloque.
1) CRITERIOS:
1. explicar el propsito y los objetivos de la entrevista.
2. describir el mtodo de seleccin de los entrevistados.
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2) CUNDO SE HACE?:
1. cuando existe cierta simpata o conocimiento con los o las entrevistadas.
2. el entrevistado comprende el objetivo.
3. las personas entrevistadas ven la posibilidad de un beneficio.
4. no existen barreras comunicativas.
3) EL CUESTIONARIO:
1. formular preguntas iguales en todas las entrevistas.
2. estimular respuestas.
3. tratar de obtener informacin adicional.
4. aclarar informacin.
5. registrar toda la informacin.
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Actividades
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ACTIVIDAD 1
MATERIALES:
DURACIN:
60 minutos
PROPSITO:
Que los jvenes participantes se conecten con los temas relacionados con la comercializacin y con las planillas del Plan de
Negocios, con las preguntas que all se formulan, y resuelvan sus
dudas para responderlas y completar lo que se les solicita. En
particular aquellas partes para las que deben tomar decisiones.
DESARROLLO:
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cin suficiente para responder las demandas que surjan. Tambin puede anotar las
dudas que usted mismo no tenga claras y consultarlas con el equipo central del Proyecto va mail.
Al finalizar esta etapa, se volver a trabajar con estas planillas para terminar de responder las preguntas all incluidas y dar por terminado al menos provisoriamente
este aspecto de la formulacin de los Planes de Negocio de los participantes.
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ACTIVIDAD 2
BSQUEDA y caractersticas de la informacin. EJERCICIO EMPRETEC.
MATERIALES:
DURACIN:
PROPSITO:
DESARROLLO:
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ponerle un nombre al grupo y elegir un tema para investigar. El tema debe ser acotado y preciso y debe relacionarse con aspectos comerciales. No sirve a los fines del ejercicio definir como tema las artesanas, sino temas ms acotados por ejemplo: canales de venta de artesanas de lana en Argentina y precios del mercado,. O tamao del
mercado local consumidor de fertilizantes. Es decir: cuestiones especficas que deban
relevarse y sean de sumo inters para definir si un proyecto es viable, o para conocer
aspectos de su comercializacin cruciales.
Una vez que los grupos han discutido y definido sus temas de investigacin se realiza un plenario y en un afiche se van poniendo los nombres de los grupos, de sus integrantes y los temas que se van a investigar. Presenta los criterios de evaluacin, de
acuerdo al ejemplo que incluimos a continuacin:
NOMBRE DEL
GRUPO
INTEGRANTES
PUNTUALIDAD
VARIEDAD DE
FUENTES
PRECISIN DE
LOS DATOS
Los precisos
Julio
Azucena
Mara
Ernesto
XXXXX
XX
XXX
VERACIDAD /
SOPORTE
TCNICO
X
GRADO DE
SNTESIS
X
UTILIDAD
DE LA
INFORMACIN
XX
Su rol en ese momento es aprobar los temas o insistirles que precisen ms las cuestiones que van a tratar de averiguar.
Luego, en 15 minutos, usted deber dar una introduccin acerca de fuentes de informacin y caractersticas de la informacin y de su bsqueda: objetividad, precisin,
sntesis, utilidad, rapidez para la obtencin de la informacin. Deber insistir sobre la
importancia de contar con varias fuentes diferentes, de chequear las fuentes, de triangularlas (contrastar lo que le informan en un lugar con otros informantes o personas
que sepan del tema para ver si ese dato es confiable), de no quedarse con la ltima
palabra. Es importante adems plantear como criterio importante no perder el tiempo,
pensar bien qu cosas van a hacer para conseguir la informacin: desde llamadas telefnicas, entrevistas, bsquedas en Internet, consultas a la gua telefnica, visita a
organismos de distinto tipo, observaciones directas, encuestas, recortes de diarios y
revistas especializadas, etc.
Tambin recomendamos que tenga preparado un listado de posibles fuentes de informacin en la zona: oficinas del municipio local, cmaras empresarias, escuelas agrotcnicas, bibliotecas, la AFIP, el mismo CDE, el INTA, el SENASA, representaciones de
organismos gubernamentales provinciales y nacionales, ONGs tcnicas, productores y
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proveedores de insumos o servicios relacionados con los sectores a los que apuntan los
jvenes con sus proyectos. Esto puede presentarlo en un afiche, o preparar un listado
de contactos y hacer copias para cada grupo, entregndolas al describir qu pueden
obtener en cada caso.
Es importante insistir y recalcar que uno de los criterios para evaluar este ejercicio es
que lleguen a las 11 del da siguiente (o al tope que les haya impuesto, siempre dentro del da o de las 24 hs. siguientes), con un reporte sinttico y claro con la informacin que hayan conseguido. NO ser bien evaluado si informan que hicieron muchas
actividades pero no lograron dato alguno, o si vienen con informacin en bruto y
muestran una enorme cantidad de datos obtenidos si esos datos no fueron procesados,
analizados y sintetizados y si no son de utilidad. Importa ms conseguir pocos datos
pero que den informacin precisa para tomar decisiones. A veces un solo dato es definitorio y basta: un comprador firme que pueda comprar todos nuestros productos y nos
adelante dinero, un proveedor que venda a mitad de precio, etc..
Tomando los dos ejemplos que dimos, en el primer caso un buen dato sobre canales
de venta puede ser un listado de comercios con los nombres de los responsables de
compra, en el segundo caso el dato aproximado de la cantidad de productores que consumen en la zona fertilizantes, y los tipos y cantidad de productos consumidos junto
a una lista de los 10 principales comercios proveedores o vendedores que recorren la
zona para ventas directas.
Una vez que usted presenta esta informacin y los ejemplos, dles 10 minutos a los
participantes para que le hagan preguntas. No d ms tiempo que ese. No importa si
no le entendieron cabalmente, porque eso es parte del ejercicio: ver qu hacen los
jvenes, cmo obtienen la informacin que les falta. Recomindeles que inviertan
tiempo suficiente en organizarse y planificar las tareas que van a hacer, y en distribuir los roles entre ellos.
Es aconsejable que el CDE pueda prestar computadoras con conexin a Internet y telfonos para hacer consultas a travs de estos medios. El facilitador puede ayudar a los
grupos si se lo requieren.
Al da siguiente, a la hora pautada, se retoma la actividad. Seguramente no todos llegar a horario, algunos estarn sin dormir, otros no traern nada preparado. A la hora
indicada se recibirn los reportes de los grupos. Si algn grupo llega fuera de horario,
queda automticamente descalificado. A continuacin, una vez que han entregado el
MANUAL DEL CAPACITADOR
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material los que han llegado a tiempo, va compartiendo con el conjunto de participantes lo aportado por cada grupo y va calificando las entregas de acuerdo a los criterios que incluimos en el ejemplo del afiche, ms arriba. Luego de pasar revista a
todos los trabajos, puede ajustar un poco el puntaje de cada grupo, comparando los
resultados entre s.
A continuacin, abra un debate sobre lo realizado. Es importante compartir con todos
los participantes qu vivencias tuvieron en detalle, qu dinmica se dieron, cmo se
organizaron, cmo dividieron roles, que problemas debieron enfrentar, qu oportunidades aprovecharon, y qu haran distinto la prxima vez.
Especialmente importante es mostrar que a veces la informacin crucial es fcil de obtener, y que depende de la actitud y del mtodo que se utilice ms que de un gran esfuerzo. Tambin es importante destacar que no toda la informacin es til y que es importante diferenciar aquella que es til de aquella otra que no nos sirve o nos distrae.
Esta actividad servir como motivacin para las siguientes actividades, ya que los participantes habrn entendido la importancia que tienen.
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ACTIVIDAD 3
MATERIALES:
DURACIN:
4 horas.
PROPSITO:
DESARROLLO:
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esa pgina. Como parte de esta planificacin seleccionarn alguna de las tcnicas propuestas, preparando un modelo de encuesta o de entrevista o una gua para conducir
un panel de clientes para realizar con personas que renan las caractersticas de sus
potenciales clientes. La idea no es que ejecuten estas actividades, sino solamente que
preparen el cuestionario. Es preferible que elijan entrevistas o paneles de clientes, ya
que lo ms probable es que no tengan recursos para organizar y luego sistematizar los
resultados de una encuesta, a menos que algunos de los participantes conozcan programas de bases de datos y la encuesta la hagan con una muestra acotada de no ms
de 100/120 personas integrantes de las familias de los mismos participantes.
Cuando ya los participantes han desarrollado sus planificaciones, usted pedir los instrumentos y planificaciones, elaboradas por los participantes como trabajo prctico,
para elegir primero una de las encuestas y aplicarla con los 18 participantes. Luego
traspasar los resultados al pizarrn, dndole un tratamiento estadstico.
Comentar entonces el ejercicio, planteando el alcance, caractersticas, cuidados que
se debe tener al realizar una encuesta, explicando los siguientes elementos: Diseo de
cuestionario / codificacin del cuestionario / muestreo / trabajo de campo / tabulacin / anlisis de resultados. Ambas actividades le demandarn aproximadamente
otros 45 minutos.
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Luego deber elegir tres protocolos con las preguntas para una entrevista, y propondr dramatizarlas una a una sucesivamente, formando parejas entrevistador entrevistado con voluntarios. Mientras se desarrolla la entrevista ir haciendo anotaciones en
el pizarrn o afiche para recuperar algunos comentarios tcnicos a posteriori. Luego
de esta puesta en comn, deber devolver las planificaciones y los modelos de encuestas y entrevistas realizadas por los participantes y propondr trabajar en subgrupos
evalundolas y ajustndolas. Para esta parte puede destinar una hora. Calcule media
hora ms para esta parte
Luego cada participante aplica su encuesta con los otros participantes (momento de
intercambio) con la consigna de volver a evaluar el cuestionario luego de hacer 4
encuestas. A medida que cada participante es encuestado y debe responder a las preguntas formuladas por los compaeros, puede ir agregando nuevas preguntas a su
modelo. A continuacin se muestra otro modelo de encuesta para tenerlo de referencia. Calcule otra media hora para esta ltima actividad.
Por ltimo deber concentrarse en que cada participante vea qu posibilidades concretas tiene de implementar su planificacin. Puede proponer organizar un panel de clientes sobre uno de los proyectos que no presente complejidades para conseguir el tipo
de clientes que consumen dicho producto o servicio de acuerdo con el Facilitador, y
fuera del horario de estas capacitaciones.
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ACTIVIDAD 2
Consignas para buscar informacin en Internet
MATERIALES:
DURACIN:
90 minutos.
PROPSITO:
DESARROLLO:
Antes de comenzar con la actividad en s, averige que experiencia tienen los participantes en bsqueda de informacin en la red. Si hay varios que tienen alguna experiencia pdales que les cuenten a los dems en qu consisti. Aydelos hacindoles
algunas de las siguientes preguntas:
Cmo empezaron la bsqueda? Saban exactamente qu iban a buscar o era una
bsqueda ms general? Conocan sitios en los cules encontrar lo que buscaban? Si
conocan, De dnde los sacaron?
Qu buscador usaron? Por qu eligieron ese buscador?
Cmo eligieron las palabras clave para la bsqueda? Probaron con distintas combinaciones? Si lo hicieron, notaron alguna diferencia en los resultados?
Se quedaron con lo que encontraron en los primeros sitios qu aparecieron, o buscaron en muchos? Cundo decidieron parar?
Perdieron mucho tiempo con cosas que no les sirvieron? Por qu?
Usaron los vnculos que hay en los sitios para seguir buscando en otros sitios?
Usaron algn buscador propio de los sitios? Si lo hicieron Usaron las mismas palabras clave que en el buscador general o cambiaron? Por qu?
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Cmo guardaron la informacin que necesitaban? La copiaron a mano, la escribieron
en un archivo de texto que guardaron en un disco o diskette o pen drive, guardaron
la pgina o el documento que se ofreca? otras opciones? Por qu decidieron hacer
eso?
Tambin puede suceder que sean pocos los que tengan experiencia en buscar informacin en la red, pero que muchos de ellos tengan experiencia navegndola. Pregunte
por esto tambin. Aunque no tenga que ver directamente con lo que se busca con la
actividad, la experiencia en buscar pginas de juegos, chatear, hacer amigos/as o buscar y bajar msica, puede ser til para lo que se busca. Adems, hablar sobre estas
experiencias, especialmente tratndose de jvenes puede desbloquear los reparos que
algunos pudieran tener, o incluso interesar a varios de ellos que hasta el momento
hayan tenido aprensin por esta tecnologa.
Hablando de estos temas las posibilidades de preguntas son ms amplias, y la idea es
romper el hielo y acercar a los participantes a la actividad. Busque usted el momento
para llevar la actividad hacia el tema de la bsqueda de informacin comercial o tcnica, mostrndoles que Internet puede ser til para muchas cosas: para comunicarse,
entretenerse, buscar contactos con otros/otras y tambin para buscar informacin
que les sirva para su emprendimiento.
A la hora de las explicaciones tendr que tener en cuenta la experiencia que tengan
aquellos que as lo declararon. Probablemente, despus del intercambio anterior, algunos que dijeron no tener experiencia en buscar informacin se den cuenta ahora de
que en realidad conocen algo, y saben cmo guardar archivos con cosas que encuentran en la red. Tendr entonces un punto de partida distinto para entrar en el tema.
Vaya comprobando continuamente que las explicaciones y comentarios de los experimentados sean seguidos por los novatos, que estn interesados, que no se vayan
perdiendo. Si la cosa termina en una conversacin entre los que saben en trminos
que los otros no entienden puede generar lo contrario de lo que se busca.
Combine entonces algunas de las preguntas anteriores con instrucciones ms simples,
de las que se sugieren a continuacin para aquellos que no tienen ninguna experiencia al respecto. De esta manera los comentarios de los participantes le servirn de
excusa para introducir, si lo considera necesario, los ejemplos y los consejos que se
incluyen aqu.
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Comenzando desde el principio Cmo funciona Internet:
Para todos aquellos que no conocen el funcionamiento de Internet explqueles que la
red tiene millones de sitios, originados en todo el mundo, que ofrecen informacin y
servicios de todo tipo. Que cada uno de ellos posee una direccin que comienza con
www. y termina generalmente con .com, o .org o .gov; o con .com. y las letras que
correspondan al pas donde se origin esa pgina: ar para Argentina, es para Espaa,
cl para Chile, etc.
Todos los sitios tienen una pgina principal desde la que se puede entrar en distintas
secciones: para buscar informacin, para leer artculos, para buscar fechas de encuentros y actividades, para conocer de qu se trata lo que ofrece el sitio, para comprar y
vender cosas, para contactarse con la institucin, empresa u organizacin que est
detrs de l.
Cunteles que, en principio, hay dos formas bsicas de buscar informacin en la red:
a. Si conocemos alguna pgina que sabemos que puede tenerla, escribiendo la direccin y entrando directamente en ella.
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Ver la Gua de Actividades del Joven Emprendedor Rural
La descripcin que incluimos intenta ir paso por paso, para no dar nada por sobreentendido, considerando el caso de que los participantes no tienen ningn conocimiento acerca de cmo navegar o copiar o grabar archivos, quizs tampoco tienen experiencia con una PC. Teniendo en cuenta que usted habr hecho al principio un rpido
diagnostico de en qu situacin se encuentran los participantes, puede que no sea
necesario que siga al pie de la letra los puntos. Adapte las instrucciones a sus necesidades recordando que es importante comprobar que los/las participantes estn entendiendo todo, ya que despus tendrn que hacer la bsqueda ellos mismos.
Para cerrar la actividad asegrese de que los participantes hayan entendido y no tengan dudas importantes que les impidan hacer una bsqueda por su cuenta. Dedquele
los minutos finales a comprobar esto hacindoles preguntas:
Qu es lo primero que tienen que hacer?
Cmo encuentran el buscador?
Cules son las opciones que tienen que tener en cuenta?
Qu es lo primero que haran al entrar en un sitio?
Qu palabras claves elegiran, por ejemplo, para encontrar ideas para vender productos
de tejido?
Y para buscar ideas para comercializar dulces?
Recuerde que lo importante con estas preguntas es averiguar si estn en condiciones
de hacer una bsqueda, no saber que tan claro tienen su emprendimiento.
Luego de esta actividad es necesario realizar un corte de dos semanas en la secuencia
didctica para que los jvenes puedan hacer su trabajo de investigacin de mercado y
sus bsquedas en internet.
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ACTIVIDAD 5
Investigacin de mercado
MATERIALES:
DURACIN:
PROPSITO:
DESARROLLO:
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ACTIVIDAD 6
Sacar una cuenta de mail y buscar informacin en un ciber
MATERIALES:
DURACIN:
PROPSITO:
Que los participantes tengan un primer contacto con el correo electrnico que les permita ampliar sus redes de contactos, tanto sea
para cuestiones personales como profesionales y comerciales.
DESARROLLO:
A partir de una serie de consignas acerca de qu tipo de informacin buscar, se propone a todo el grupo que asista a un ciber (en parejas), saque una cuenta de correo
electrnico en yahoo o hotmail y haga bsquedas en Internet.
Se pide a cada pareja que anote cmo hizo las bsquedas (palabras clave).
Luego se realiza una reunin para ver la informacin que consiguieron todos.
Se realiza una segunda experiencia, ahora grupal, conducida por el capacitador.
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ACTIVIDAD 7
Investigacin de mercado: conclusiones
MATERIALES:
DURACIN:
Dos horas.
PROPSITO:
DESARROLLO:
Uno por uno, los jvenes irn compartiendo con el grupo en una puesta en comn, la
informacin colectada y sus conclusiones. Usted deber ir preguntando sobre aspectos metodolgicos y proponiendo alternativas para conseguir ms informacin que
permita ampliar o asegurar que aquellos anlisis son correctos.
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ACTIVIDAD 8
MATERIALES:
Ver la Gua de oportunidades comerciales.
DURACIN:
60 minutos.
PROPSITO:
DESARROLLO:
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ACTIVIDAD 9
Estrategias asociativas: el juego de los porotos
MATERIALES:
. Afiche provisto con el kit para anotar los resultados que se van
obteniendo vuelta a vuelta.
. 4 cajas de acrlico con 25 porotos cada una para los grupos y una
caja con 100 porotos para la banca, que se proveen con el kit.
. Fibra o tiza.
. Pequeos trozos de papel, 10 por grupo.
DURACIN:
90 minutos.
PROPSITO:
DESARROLLO:
Primero deben organizarse los participantes en 4 equipos de un mnimo de tres personas. Cada grupo debe ubicarse en crculo lo suficientemente lejos de los otros como para
poder deliberar sin ser escuchado por los integrantes de los otros grupos. Lo primero que
deben hacer los grupos es elegir un nombre para el mismo, que usted anotar en el afiche que acompaamos con el kit, uno en el encabezado de cada columna.
El juego consiste en que cada grupo intente ganar la mayor cantidad posible de porotos en 10 jugadas. Cada equipo comienza el juego con un capital de 25 porotos. Usted
ser la banca y tendr un pozo de 100 porotos, que deber mostrar ostensiblemente
para que se entienda que all est la ganancia. Debe repetir cada tanto: el objetivo es
ganar todo lo que puedan.
En cada una de las 10 jugadas que dura el juego cada equipo debe elegir entre rojo o
negro y anotar lo que eligi en una hojita de papel. Tienen un minuto para decidir.
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Luego deben entregarle el papelito. Usted deber reunir los papelitos y no dir el resultado hasta contar con los 4 papelitos. Luego leer los resultados y pagar a los que
ganaron y retirar los porotos de los que perdieron.
El resultado vara segn lo que elijan todos los equipos en conjunto. Los puntajes son
los siguientes:
DECISIN
RESULTADO
2 negros y 2 rojos
1 negro y 3 rojos
4 rojos
Usted deber anotar en el afiche que acompaamos en el kit el resultado de cada vuelta.
Si todos los grupos juegan rojo en todas las jugadas van ganando de a un poroto y as
pueden ganarle hasta 40 fichas a la banca, 4 en cada vuelta. Esta sera la estrategia
correcta para ganar ms puntos y el eje de la misma es fortalecer la asociacin entre
los grupos para ganar ms. Ganan poco en cada vuelta pero es un resultado seguro y
fortalece la posicin negociadora de cada parte.
Si compiten tratando de ganar de a tres fichas por vuelta (que deberan aportar los
otros grupos) corren el riesgo de generar tanta desconfianza que todos los grupos terminen votando por negro y perdiendo porotos en lugar de ganar porotos.
En la vuelta 5, 7 y 10 pueden reunirse entre los equipos y negociar entre ellos la decisin, durante 3 minutos. Esto se puede hacer mediante una asamblea, o a travs de
representantes que pueden ir o no con un mandato previo acordado por el grupo. Deje
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que los mismos grupos resuelvan si utilizan la democracia directa o representativa. Es
algo que luego puede analizarse en plenario.
Una vez acordada la estrategia a seguir entre todos los grupos, hay un minuto ms de
discusin dentro de cada grupo, que luego puede o no respetar ese acuerdo general
alcanzado.
El juego termina a las 10 jugadas o cuando uno de los grupos se funde. Un grupo se
funde cuando pierde y no le alcanzan los porotos para pagar. En este caso se detiene
el juego, se paga a los ganadores, se anota lo que el grupo que se fundi debe y se
cuenta cuanto tiene cada grupo. En el primer caso se cuenta simplemente cuntos
porotos tiene cada mesa.
Conclusin: Una vez terminada la parte operativa del juego viene el anlisis. All el coordinador tiene que mostrar a los grupos que en realidad competan con la banca, ya que
ganarle porotos a la banca era la nica manera de agregar a lo que los grupos tenan.
Si la competencia fue clara debe preguntarles que hizo que compitieran entre s. Puede
ir anotando las conclusiones a las que lleguen los grupos para ir discutindolas. As
podrn identificar la importancia de la cooperacin y tambin las cosas que pueden
impedirla.
Le recomendamos incluir un observador en cada grupo que no puede hablar sino solamente anotar lo que va sucediendo y cmo se fue dando la dinmica interna para llegar a las decisiones: si todos participaban, cmo se estableci el liderazgo, si hubo
discusiones ticas, quin las plante, cules eran los argumentos, etc. Al realizar el
anlisis le sugerimos que comience pidindole a estos observadores que compartan lo
que anotaron y vieron y luego abra la discusin a los actores para que complementen lo dicho por el observador.
Cada vez que se juega a esta dinmica el resultado es diferente: a veces todos los grupos entienden que deben jugar por rojo desde el comienzo, pero muchas veces se dan
traiciones, negociaciones, y diversas visicitudes muy similares a lo que ocurre en la
vida real. Solicite para terminar comentarios acerca de situaciones concretas que
conozcan donde se han dado dinmicas de negociacin de este tipo, tanto sea de cooperacin como de competencia.
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ACTIVIDAD 10
Estrategias de comercializacin
MATERIALES:
DURACIN:
3 horas.
PROPSITO:
DESARROLLO:
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ACTIVIDAD 11
11
MATERIALES:
DURACIN:
60 minutos.
PROPSITO:
DESARROLLO:
Cada participante o pequeo grupo trabaja de modo individual. Primero deberan identificar qu cosas no entienden del plan o qu dudas tienen sobre canales de comercializacin, estrategias de comercializacin, etc. revisando sus notas y apuntes y recordando distintas informaciones compartidas en estas actividades con sus compaeros y
con usted o el Facilitador. Luego deberan tomar decisiones en funcin de las preguntas y ejes incluidos en el Plan: cambios en el producto.
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Esteban Campero
Abel Dopazo
Eduardo Fontenla
Gonzalo de Villalobos
Coordinacin editorial
David Burin
Diseo grfico y diagramacin
Gustavo Damiani
Capacitador 6
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3:12 PM
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manual para
El capacitador
ETAPA 6
Poner las ideas en nmeros
REDEFINIR LA VISIN. DEFINIR METAS Y OBJETIVOS.
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Presidente de la Nacin
SubSecretario de Agricultura,
Ganadera y Forestacin
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ndice
Introduccin
Actividades
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introduccin
Esta Etapa apunta a responder preguntas que surgen al seguir este proceso, de modo
natural: Qu quiero realmente lograr? Qu puedo lograr? Hasta dnde me juego por
esta oportunidad de negocio? Qu riesgos estoy dispuesto a asumir?
Muchas veces al enfrentarse con una posibilidad concreta de cambio los jvenes y los
adultos tambin prefieren dar un paso al costado, porque tienen miedo de poner en
juego afectos, relaciones, hbitos y costumbres a los que ya estn habituados. Esto no es
algo en s criticable. Por el contrario, es bueno clarificarlo para evitar luego frustraciones
o fracasos a los que se llega precisamente por encarar proyectos en los que no se cree o
para los cuales no se est preparado, ya que de modo inconciente se cometern errores
que harn fracasar la iniciativa.
El objetivo de esta etapa es poner sobre la mesa esas expectativas reales y el grado de
riesgo que se est dispuesto a asumir.
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Actividades
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ACTIVIDAD 1
el riesgo justo
MATERIALES:
DURACIN:
180 minutos.
PROPSITO:
DESARROLLO:
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1
Cada equipo elige 3 socios activos que sern quienes lancen los dardos y dos socios
pasivos que solamente participarn en las discusiones para tomar decisiones.
Todos los que quieran ser socios deben pagar con dinero propio las acciones para
entrar en la compaa, para poder participar en el mercado. Para esto se debe fijar de
comn acuerdo el valor de acceso a la compaa (puede ser el equivalente a un atado
de cigarrillos, por ejemplo).
Se juega a tres vueltas, pero esto no debe decirlo usted al principio. Antes de cada
vuelta se deben formar los equipos, para lo cual dar un mximo de dos minutos. Usted
como Banco cobrar el valor de ingreso por la compra de acciones a todos los integrantes de las 4 empresas.
Cada equipo de cinco socios se debe poner de acuerdo sobre la distancia de la cual
cada socio activo lanzar sus dardos. Esta distancia puede variar en las siguientes
vueltas. Los socios activos deben lanzar tres dardos por vuelta desde la misma distancia elegida antes de iniciar los tiros, un dardo por socio activo. El sistema de puntaje
es el siguiente:
+10
+20
+30
+40
-10
BORDE DEL CRCULO
-20
FUERA DEL CRCULO
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1
Los puntos de cada lanzador se multiplican por el valor correspondiente a la distancia
segn la siguiente tabla que deber exponer en un lugar visible:
PASOS
16
32
64
SOCIOS
1. DISTANCIA
2. FACTOR DE
MULTIPLICACIN
2X3=
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La empresa que obtiene el mayor puntaje positivo en la primera vuelta es la ganadora de la competencia, y recibe el conjunto de las entradas como recompensa.
No debe permitir ensayos.
Una vez completada la primera vuelta, se propone hacer una segunda vuelta, para lo
cual debe ubicar un nuevo afiche en blanco para registrar los puntos. El anterior debe
quedar visible para el anlisis final del ejercicio.
Se repite el procedimiento de conformacin de los equipos. En cada vuelta se pueden
cambiar los socios activos y pasivos de la empresa. En esta vuelta se dan tres minutos para armar los equipos y definir la distancia desde la cual tirar cada equipo.
Adems debe agregar una multa del mismo monto que el ingreso al mercado para cada
equipo que termine con un puntaje negativo. El equipo ganador se llevar no solamente lo que aportaron todos para entrar al mercado, sino tambin las multas que
debern pagar quienes tengan nmeros negativos.
En la tercera y ltima vuelta, luego de colocar un nuevo afiche para registrar los puntos, y de conformar los nuevos equipos con socios activos y pasivos, propone cambiar
las reglas del juego: dado que las empresas conocen ampliamente sus habilidades y el
mercado, pueden fijar entre ellas el monto del capital que debern aportar para ingresar
al mercado si bien no puede superar 5 veces la cuota fijada en las vueltas anteriores.
En tres minutos cada equipo decide en secreto el monto que estn dispuestos a invertir, anotarn esa decisin en un papel y se la entregarn a usted. Una vez ledos todos
los papelitos, anuncia solamente la oferta ms alta que es la que se tomar como criterio para entrar al mercado. Las otras empresas deben decidir si participan o no en la tercera vuelta. Tienen tres minutos para decidir si quieren retirarse o aceptan el desafo.
Las empresas que piensan que no pueden competir por que no tienen las habilidades o
el capital suficiente para asumir el riesgo declaran su quiebra. De todos modos, deben
pagar igualmente la entrada bsica que se utiliz en las vueltas 1 y 2. Una vez definidas las empresas participantes, se desarrolla la tercera vuelta competitiva.
Si ningn otro equipo acepta el desafo, el equipo que propuso el mximo valor de ingreso al mercado jugar solo, ya que de todos modos existe la posibilidad de que obtenga
puntaje negativo y por lo tanto tenga prdidas. En ese caso es usted, como Banco que
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se quedar con lo aportado como capital por esta empresa, exigiendo adems el pago de
la multa equivalente a la inversin inicial acordada (en todo caso, aporte ese dinero a
un fondo para financiar un asado al finalizar el proceso de Capacitacin).
Terminado el juego debe realizar un plenario para analizar lo que ocurri. Tome dos
actitudes centrales como eje: la posibilidad de asumir riesgos y las actitudes cooperativas y competitivas. Pida primero a los 4 observadores que hagan su relato de lo que
vieron en cada equipo, ronda por ronda. Luego pida a los participantes que compartan cmo se sintieron, en particular con la capacidad de asumir riesgos calculados y
moderados. Los posibles puntos de atencin son:
los criterios para fijar las distancias desde las cuales tirar los dardos;
las discusiones para cambiar las distancias;
la actuacin de los distintos socios sobre estas decisiones;
los sentimientos y el rol de los socios pasivos;
los criterios para decidir quines iban a ser socios activos y socios pasivos en los equi
pos (procesos de inclusin y exclusin);
las razones que han tenido quienes no queran ser socios;
la influencia del dinero (de las ganancias y de las prdidas) en la toma de decisiones;
la forma en que influye la dinmica grupal en el momento en que se decide asumir un
riesgo (preguntar especficamente si alguno cambi una decisin personal por presin
del grupo y cmo se sinti con esto);
discusiones que se dieron en la ltima vuelta en los grupos que no quisieron competir.
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Para terminar la actividad se trabajan los aspectos relacionados con la comunicacin interpersonal y con la competencia, como factores que influyen en el
momento de asumir riesgos:
mecanismos de decisin;
elaboracin de una estrategia en conjunto;
liderazgo;
confianza, papel del dilogo y de la retroalimentacin a medida que avanza el proce
so en las etapas sucesivas (lo mismo que va a ocurrir dentro de la empresa cuando se
ponga en marcha: en la medida que se tiene xito se van a animar a asumir riesgos
mayores);
valoracin de las capacidades propias;
responsabilidad;
presin por tener que decidir en tiempos acotados y en un contexto competitivo.
Abra una discusin acerca de cules de estos factores permiten a un emprendedor calcular mejor sus riesgos, sobre todo en situaciones que van cambiando dinmicamente.
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ACTIVIDAD 2
MATERIALES:
DURACIN:
PROPSITO:
DESARROLLO:
Es un anlisis personal del propio futuro. El objetivo es que primero los jvenes participantes fijen metas a seis meses, uno, dos, tres y cinco aos, como si fueran fotogramas fijos o fotos que componen una pelcula que estn viendo sobre su propio futuro, tomando como base indicadores duros:
retiro personal mensual de dinero que se piensa obtener con el negocio;
cantidad de horas diarias que se piensa trabajar;
conformacin familiar y cambios que prev en ella para sustentar el proyecto;
cantidad de puestos de trabajo estable que se piensa generar, retribuciones, cargas
sociales, etc. (monto aproximado que se piensa estar pagando mensualmente como
costo fijo);
tecnologa, equipamiento e infraestructura instalada que se piensa tener (monto apro
ximado de las inversiones a realizar y de los costos fijos que se piensa estar pagando
mensualmente);
modalidades de venta, instalaciones comerciales, equipos de vendedores que se pien
sa tener (monto aproximado de las inversiones a realizar y de los costos fijos que se
piensa estar pagando mensualmente);
mercado al que se piensa llegar (tanto desde el punto de vista territorial, como en
cantidad de clientes;
cantidad de produccin que se piensa alcanzar;
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monto que se piensa estar debiendo a posibles financiadotes del proyecto (familiares,
bancos, etc.).
Pueden hacerlo a modo de grfico:
INDICADOR
RETIRO PERSONAL
6 MESES
1 AO
2 AOS
4 AOS
$ 400
$ 1000
$ 1500
$ 2000
MENSUAL
HORAS DIARIAS
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FAMILIA
SOLTERO
SOLTERO
SOLTERO
CASADO, UN HIJO
PUESTOS
DE TRABAJO
SUELDOS MENSUALES
TECNOLOGA,
EQUIPAMIENTO E
INFRAESTRUCTURA
INSTALADA
COSTOS FIJOS MANTENIMIENTO EQUIPOS E
INFRAESTRUCTURA
MODALIDADES
DE VENTA
INVERSIN EN
INSTALACIONES
COMERCIALES
COSTOS FIJOS EN
INSTALACIONES
COMERCIALES
VENDEDORES: COSTOS FIJOS
MERCADO
TERRITORIAL
CANTIDAD DE CLIENTES
VARIEDAD DE PRODUCTOS
O SERVICIOS
CANTIDAD DE PRODUCCIN
DEUDA FINANCIERA
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Si les parece mejor se pueden usar tambin cdigos de barras o dibujos dentro de
cada cuadrado, o describir cada variable.
Para esta primera parte se estima necesario unos 60 minutos. Usted y, si fuera posible, el Facilitador, debern ir acompaando a aquellos jvenes con dificultades, cuidando que las anotaciones en los diferentes campos sean coherentes entre s.
A continuacin debern pensar indicadores ms personales, para lo cual tendrn otros
30 minutos:
logros personales que se piensa obtener con el proyecto: viajes, acceso a bienes,
participacin en asociaciones, cmaras empresarias, etc., relaciones con determinadas
personas, etc.
riesgos que debern enfrentar en cada etapa.
Luego, en plenario, propondr compartir qu sintieron al hacer el ejercicio y qu grado
de compromiso sienten con lo que anotaron.
Por ltimo pedir a tres participantes que compartan sus proyecciones individuales.
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Esteban Campero
Abel Dopazo
Eduardo Fontenla
Gonzalo de Villalobos
Coordinacin editorial
David Burin
Diseo grfico y diagramacin
Gustavo Damiani
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manual para
El capacitador
ETAPA 7
Preparando el terreno
DEFINIR UN PLAN DE IMPLEMENTACIN
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Presidente de la Nacin
SubSecretario de Agricultura,
Ganadera y Forestacin
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ndice
Introduccin
Actividades
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introduccin
Esta Etapa apunta a definir un Plan de Implementacin. Transformar esas metas en acciones concretas que deben realizar para poner en marcha el negocio. Especialmente pensar
el sistema de produccin que debern implementar o la forma en que organizarn los servicios a brindar. Esto implica averiguar y conseguir una serie de informaciones especficas para poder sacar cuentas, analizar costos y tomar decisiones: cul es la escala adecuada para comenzar? qu insumos, equipos, instalaciones e infraestructura se requiere?
quines son los proveedores de cada una y qu precios y condiciones ofrecen (garantas, servicios de mantenimiento, financiamiento, forma de entrega, capacitacin, etc.)?
cuntas personas deberan trabajar en el emprendimiento para que se pueda poner en
marcha pero tambin para que sea viable? en qu roles y funciones? qu perfiles son
necesarios? qu capacitacin necesita cada uno?
El objetivo de esta etapa es definir todos estos aspectos para comenzar a transformar la
idea en un proyecto concreto.
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Actividades
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ACTIVIDAD 1
MATERIALES:
DURACIN:
60 minutos.
PROPSITO:
DESARROLLO:
En primer lugar debe entregar y explicar las planillas y la parte conceptual del Manual
del Joven Emprendedor Rural sobre organizacin de la produccin o de los servicios y
anlisis de costos.
Para esto le recomendamos leer los materiales que enumeramos y realizar una exposicin dialogada sobre organizacin de la produccin o de los servicios. Le recomendamos rever las pginas 42 y 43 de la Etapa 0 de este Manual, donde se desarrolla el
Enfoque Sistmico, ya que es importante que los participantes entiendan que todas las
decisiones que tomen se relacionan entre s, y que al definir la escala del negocio,
deben tener en cuenta cmo esto condicionar la venta, la publicidad, la distribucin,
el mercado a atender, aspectos vistos en la etapa anterior.
Si conoce sobre el tema, puede incluir tambin algunos aspectos sobre calidad en la
gestin, especialmente aquellos referidos a los costos ocultos: revisin, devoluciones,
atencin de productos bajo garanta, errores, prdidas por falta de control, etc. Para
entender mejor este tema, proponemos la siguiente actividad.
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ACTIVIDAD 2
Construccin de la torre
MATERIALES:
. Afiche que forma parte del kit con los cuadros para anotar los
resultados del juego.
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DURACIN:
PROPSITO:
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DESARROLLO:
1. Antes de comenzar la construccin que verdaderamente se tomar en cuenta, los grupos disponen de 20 minutos para decidir cmo hacerlo. Para eso usted les debe entregar las instrucciones que se incluyen en la pgina 15 y todos los elementos que soliciten: hojas de papel A4 o carta, plasticolas, cinta adhesiva, reglas, lpices, gomas de
borrar
2. Antes de comenzar a construir deben leer las instrucciones en cada equipo. Esto sola
mente dgalo. Si luego en los equipos no se leen las instrucciones deje que la dinmica siga y abstngase de intervenir.
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4. En esos 20 minutos iniciales, los grupos deben haber definido cuntas hojas de papel
le pedirn a usted para la segunda vuelta. Es importante que el nmero de hojas no
sea solicitado en voz alta ni en plenario, sino que sea un dato que quede entre cada
grupo y el Capacitador, ya que si se vocifera en plenario genera efecto imitacin y si
un grupo pide 20 hojas todos los otros grupos lo harn o viceversa, si uno pide pocas
hojas, los otros se alertarn de que es mejor pedir pocas hojas en lugar de muchas.
Por lo tanto, le recomendamos que recorra los grupos en los ltimos 4 o 5 minutos
pidiendo por favor que definan este dato. El puntaje se va a poner por hojas solicitadas, no por hojas efectivamente utilizadas. Es decir que si utilizaron menos hojas de
las solicitadas, habrn desperdiciado recursos.
5. Una vez transcurridos los 20 minutos debe volver a entregar las hojas solicitadas por
cada grupo. Luego los grupos tienen un mximo de 10 minutos para construir su torre.
Use un cronmetro para medir bien el tiempo que tarda cada grupo y anote la cantidad de hojas solicitadas por cada grupo en el afiche (todava no anote los puntos equivalentes).
6. A medida que los grupos van terminando, anote los tiempos en el afiche (todava no
anote los puntos equivalentes).
7. Transcurridos los 10 minutos o antes en caso de que todos los grupos terminen antes
de ese tiempo, debe medir cada torre que permanezca en pie y pondr las medidas en
el afiche. Propondr trabajar en plenario y cuando le presten todos atencin deber
escribir los puntajes que correspondan en cada columna (tiempo, cantidad de insumos
planificados, altura) segn la tabla correspondiente (ver afiche).
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Una vez terminado el juego el coordinador tiene que ayudar a los grupos a reflexionar
sobre lo que hicieron. Para eso solicitar primero a los observadores que cuenten qu
vieron en cada grupo y si la dinmica tuvo relacin con los resultados obtenidos.
Hay alguien que concentra el poder? Participan todos? Hay competencias? El lder
ayuda a participar? Hay conflictos o se evitan? Las decisiones son lentas o trabadas?
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PARA FOTOCOPIAR
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INSTRUCCIONES PARA EL EQUIPO:
D Lea atentamente lo que sigue.
D El objetivo de su equipo es ganar la mayor cantidad de puntos posibles construyendo una torre con hojas de papel.
D La torre debe autosustentarse hasta que sea medida por el Capacitador.
D Los equipos dispondrn de 20 minutos para planificar antes de la construccin.
D Los materiales preparados durante esta etapa de planificacin no podrn ser utilizados en la construccin misma. Cuando terminen los 20 minutos, esperarn la
orden para comenzar todos los equipos a levantar su torre al mismo tiempo. Dispondrn de no ms de 10 minutos para construir.
D Las hojas podrn ser pegadas con goma o cinta adhesiva.
PUNTAJE
ALTURA
PUNTOS
TIEMPO
PUNTOS
HOJAS
PUNTOS
1.80
1.70
1.60
1.40
1.20
1.00
0.90
0.80
0.70
0.60
30
25
20
15
10
5
0
0
0
0
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3
4
5
6
7
8
9
10
30
25
20
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10
5
0
0
0
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ACTIVIDAD 3
Explicacin de la feria interna de presentacin de prototipos
MATERIALES:
DURACIN:
30 minutos.
PROPSITO:
DESARROLLO:
Esta actividad tiene que contar con el apoyo del CDE y del Facilitador para ser realizada.
Deber proponer, que en el prximo encuentro cada participante traiga materiales de
comunicacin, prototipos, folletos, productos o servicios ya definidos para montar un
stand en una feria interna que se va a instalar en el espacio del taller o del CDE provisto por el Responsable Institucional y adecuado a tal fin.
Es importante que los jvenes vean el lugar del que dispondrn para exponer.
El Facilitador realizar el seguimiento entre esta
reunin y la prxima para ayudar a los jvenes a
concretar los materiales de comercializacin y las
muestras del producto o servicio para el stand.
Caso por caso, se trabaja en plenario para analizar
qu podran mostrar, con qu grado de avance,
con qu presentacin.
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ACTIVIDAD 4
MATERIALES:
DURACIN:
90 minutos.
PROPSITO:
DESARROLLO:
Cada participante o pequeo grupo trabaja de modo individual unos 90 con usted y
con el Facilitador para sistematizar la informacin surgida de la investigacin de mercado y de la informacin obtenida hasta el momento, ver qu informacin todava
falta obtener y dnde podran conseguirla y planificar estas tareas de bsqueda de
informacin.
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TIENE QUE HABER UN CORTE DE DOS SEMANAS COMO MNIMO ENTRE ESTE MOMENTO
Y LA SIGUIENTE ACTIVIDAD!!!!
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ACTIVIDAD 5
MATERIALES:
DURACIN:
PROPSITO:
DESARROLLO:
Esta actividad consiste en organizar un partido de ftbol con dos equipos de 7 jugadores cada uno.
La propuesta de fondo es entender al deporte que se elija como metfora empresarial.
Es decir, para jugar en equipo- se trate del equipo del que se tratese requieren reglas,
tcticas para lograr un objetivo comn, asuncin de la critica constructiva, compartir
el protagonismo y la bsqueda de resultados y disfrutar el trabajo en equipo. Se trata
de aspectos nodales para triunfar en el ftbol tambin en una empresa.
Antes del partido habr media hora para que cada equipo trabaje estrategias con su
entrenador (el facilitador ser uno de los entrenadores y el capacitador el otro). Adems, se interrumpir cada 30 minutos para tener nuevamente reuniones con los entrenadores.
Cada equipo se debe formar antes del da del partido y debe garantizar una hinchada
propia el da del partido. Cada hinchada designa dos delegados que participarn en las
reuniones con el entrenador dando su opinin. El referee representa al gobierno y va
cambiando las reglas de juego a medida que avanza el partido, aceptando coimas y
lobbys. En la mitad del partido un personaje aparece y quiere comprar jugadores. Tambin habr posibilidades de intercambiar jugadores entre los equipos. Cada equipo tendr un capital determinado. Habr un jurado de 4 personas que ir poniendo valor a
cada jugador.
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El juego implica cinco horas y media: 120 minutos de juego, 30 minutos de reunin
con el entrenador antes del juego, dos bloques de 10 minutos para cambiar jugadores
y las de reglas del juego, 80 minutos de reflexin.
Se sugiere que la actividad sea filmada.
El juego implica a los siguientes actores:
D Dos equipos de siete personas.
D Dos entrenadores (el capacitador y el facilitador)
D El referee, designado por votacin entre los jvenes.
D Tres empresarios: dos nacionales y uno extranjero, designados por votacin
entre los jvenes.
D Dos delegados de cada hinchada, designados entre los miembros de la hinchada.
D Las hinchadas (no tienen un nmero preciso, depende de lo que logre
convocar cada equipo)
D Cuatro miembros de un jurado que define valores de los jugadores, designado
por votacin entre los jvenes.
MUY IMPORTANTE
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Se sugiere el siguiente modelo de fichas para guiar las acciones:
Los entrenadores:
D Deben estimular la consolidacin del grupo con
anterioridad al partido. Se sugiere que se renan
dos o tres veces previamente para darle una
identidad al equipo. Se puede inventar un nombre,
una historia de triunfos y fracasos,
una bandera con determinados colores,
una localizacin barrial, etc.
D Debe alentar el logro de resultados y para ello
probar cules son las virtudes/limitaciones de
cada uno de los jugadores,
asignado roles especficos.
D Debe advertir sobre la preparacin para el azar, las injusticias y el cambio de reglas,
simulando situaciones de este tipo con anterioridad al partido, en las cuales l cambia las reglas.
D Asimismo, debe preparar a los jugadores para escuchar las demandas de la hinchada.
A los efectos, cada equipo tratar de conseguir hinchas entre los participantes de
las capacitaciones. Para ello puede repartir volantes, banderines, etc. Dos representantes de la hinchada, participan en las reuniones y dan sus opiniones.
El referee:
D Su funcin es esperar el momento en que
un equipo adquiere confianza para introducir
situaciones imprevistas: cambiar las reglas
favoreciendo injustamente a uno de los
contendientes (el que juega peor en ese
momento), intentar cobrar sobornos de alguno de
los actores (del entrenador, del capitn del equipo
perjudicado y/o del empresario, etc.) pero tambin
estar atento a las reacciones en la hinchada.
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Los empresarios:
D Tienen una fuerte injerencia sobre el entrenador
y los jugadores. Hay dos empresarios nacionales,
uno por cada club, que sugieren cambios de
jugadores, por ejemplo: que se eche a un jugador
que juega mal o que se venda al mejor jugador del
equipo o se compre un jugador del otro. Cada
empresario tiene el mismo capital disponible.
Son los ms sobornables por el referee y los que
buscan maximizar la ganancia sin contemplar otros
aspectos (por ejemplo: el trabajo en equipo)
Concretamente, en la mitad del partido, aparece un
empresario extranjero que quiere comprar a tres de
los mejores jugadores de cada equipo. Este empresario es el ms inescrupuloso y cuenta con un capital
en euros que triplica al de los nacionales.
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Las hinchadas:
D Su funcin es alentar al equipo, pero tambin
demandarle. Tratan de incidir en la toma de
decisiones. Uno de sus recursos principales sern
los cnticos y la elaboracin de mandatos para
sus representantes.
El jurado:
D Su rol es la definicin de valores de los jugadores.
Debern reunirse previamente al juego y definir cules
son las acciones ms valoradas en funcin de los objetivos del juego. No se trata de una moralidad en abstracto, sino que se deben sopesar diversas circunstancias.
Por ejemplo, la decisin de vender un buen jugador
puede ser la ms pertinente en funcin de costos /
beneficios para el club, aunque no lo sea para la organizacin del equipo.
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GUA PARA LA REFLEXIN:
Los ltimos 80 minutos, se destinan a la reflexin de lo acontecido. Dicha reflexin es
coordinada por el capacitador y el facilitador y se centra en los jugadores, aunque se
sugiere la participacin de los dems actores.
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Al ganador:
Qu equipazo!!!
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ACTIVIDAD 6
MATERIALES:
. 8 tijeras.
. 8 reglas de 30 cm.
. 4 mesas de trabajo.
. 8 lpices.
. 8 gomas de pegar.
. 4 sacapuntas.
. 20 hojas de papel grande.
. 1 esquema con las especificaciones del sobre.
. Planillas de pedidos, de planificacin y lista de precios.
DURACIN:
8 horas.
PROPSITO:
DESARROLLO:
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Se juega en tres rondas, y se va comparando la perfomance de cada equipo a medida
que se realizan ajustes en los mtodos de produccin y en la organizacin de los roles
productivos.
1. Cada grupo debe funcionar como si fuera una fbrica de sobres. El trabajo se rea
lizar en cuatro etapas: 1- planificacin; 2-fabricacin y 3-evaluacin y 4-una
segunda etapa de fabricacin. Por ltimo se realizar una evaluacin total del proceso de mejora.
2. Para comenzar a planificar, debe entregarle a cada grupo: el costo de los materia
les, una hoja de pedidos, una hoja de planificacin y un compromiso de abastecimiento (que deber firmar usted y el representante que defina el grupo) y los criterios de calidad que deben respetar para fabricar sus sobres. Todas estas planillas
se incluyen en las pginas siguientes, y deber fotocopiar un juego por cada grupo.
3. Antes de empezar con la Verdadera fabricacin los grupos tendrn una hora para
hacer una prueba que les permita despus calcular cunto material van a necesitar
y cul es la mejor manera de organizar el trabajo y distribuir las tareas. Se debe
recomendar a los participantes distribuir el tiempo en planificar (30 minutos aproximadamente), fabricar (20 minutos aprox.) y evaluar (10 minutos aprox.).
4. Una vez hecha esta primera experiencia cada grupo tiene que completar una Plani
lla de pedidos y la primera hoja de planificacin y un Compromiso de abastecimiento donde diga cuntos sobres con los requerimientos establecidos va a producir.
5. Una vez que cada equipo recibe los materiales pedidos se pone a producir. Termi
nado el tiempo asignado el coordinador es el que realiza el control de calidad y
anota los resultados en la Hoja de evaluacin que incluimos como afiche en el kit.
All constan los ingresos (sobres de buena calidad por el precio establecido), los
costos de los materiales (costos fijos y costos variables), los resultados obtenidos
(ingresos menos costos) y el costo de cada sobre.
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Una vez terminado el juego y puestos en claro los resultados obtenidos por cada grupo
se pasa al anlisis. Usted tiene que ayudar a los grupos a reconocer las razones de las
prdidas o las ganancias obtenidas.
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ESQUEMA PARA LA CONFECCIN DE LOS SOBRES
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A. PRECIO
Mesa de trabajo
(alquiler por ronda:
Papel
A X B = COSTO TOTAL
$ 30
)
Tijera
(alquiler por ronda:
B. CANTIDAD PEDIDA
$ 15
)
$ 12
(una hoja)
Goma de pegar
$ 15
Regla (una)
$ 10
Lpiz (uno)
$ 5
Sacapunta (uno)
$ 5
operarios ocupados
propietario
Empresa:
PARA FOTOCOPIAR
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PARA FOTOCOPIAR
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HOJA DE PLANIFICACIN
ETAPAS DEL PROCESO DE PRODUCCIN
DIVISIN DE TAREAS
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HOJA DE PLANIFICACIN
ETAPAS DEL PROCESO DE PRODUCCIN
DIVISIN DE TAREAS
PARA FOTOCOPIAR
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PARA FOTOCOPIAR
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COMPROMISO DE ABASTECIMIENTO
La empresa productora de sobres
y el Centro de Desarrollo Emprendedor convienen el siguiente acuerdo de abastecimiento:
a) El Centro de Desarrollo emprendedor adquirir a la empresa
sobres que se ajusten al diseo de la muestra entregada, y de
buena calidad.
b) La empresa
se compromete a producir y entregar al
Centro de Desarrollo Emprendedor
sobres en un plazo de 20 minutos a partir de la firma de este Compromiso de Abastecimiento.
c) El Centro de Desarrollo Emprendedor se reserva el control de calidad de los sobres
a entregar.
d) Los sobres de buena calidad tendrn un precio de $ 20 la unidad.
A los
das del mes de
de 200 , hora
.
Por la empresa:
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PARA FOTOCOPIAR
Capacitador 7C
HOJA DE EVALUACIN
1. INGRESOS
Cantidad de sobres de buena calidad x $ 20 =
2. COSTOS DE PRODUCCIN
a) Costos fijos
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
SUBTOTAL
b) Costos variables (incluir solo lo usado)
$
$
$
$
$
$
SUBTOTAL
3. RESULTADOS ECONOMICOS
INGRESOS COSTOS TOTALES =
= $
Costos de sobres producidos
de buena calidad
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ACTIVIDAD 7
MATERIALES:
DURACIN:
60 minutos.
PROPSITO:
DESARROLLO:
En primer lugar reparta clasificados de diarios de circulacin nacional donde se describen roles y requerimientos de bsquedas de personal para distintos puestos de trabajo.
Pdales a los jvenes que lean varios de los clasificados y anoten sus ideas acerca de las
exigencias que solicitan o caractersticas personales que requieren las empresas.
A continuacin abra un espacio de debate sobre qu piensan de estos requerimientos
y cules deberan ser los requerimientos que ellos deberan exigir o buscar como
empleadores, o socios. Anote en un papel afiche los resultados de este debate.
A partir de lo que vaya surgiendo pdales luego que piensen, de modo individual, que
roles y funciones necesitaran cubrir para poner en marcha su proyecto y cmo se
cubrirn esos roles: a travs de asociar a otras personas, de contratar empleados fijos
o eventuales, de contratar proveedores externos, de asociarse a otras empresas, de
contratar profesionales, de solicitar servicios al mismo Centro de Desarrollo Emprendedor, etc..
Pdales que hagan un cuadro de 4 columnas como el que sigue:
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Capacitador 7C
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3:29 PM
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7
ROL
PERFIL
Socio
Tcnico de
produccin
Contador
Abogado
Lo aporta en
principio el CDE
Luego proponga compartir en plenario los perfiles necesarios y los problemas que surgen por la distancia entre stos perfiles y los de la gente que se pensaba para cubrir
cada rol. Qu decisiones se van a tomar al respecto y qu recomendaciones se pueden
hacer dentro del grupo para apuntar mejor en la seleccin de personal.
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Capacitador 7C
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3:29 PM
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ACTIVIDAD 8
MATERIALES:
DURACIN:
60 minutos.
PROPSITO:
DESARROLLO:
Pdales a los jvenes que, a partir de lo surgido en el plenario anterior, elijan tres perfiles diferentes que requieran y les sea difcil conseguir personal. Tres jvenes harn
de empleadores buscando dicho perfil. Estos tres jvenes debern trabajar con el Facilitador unos 15 minutos cada uno definiendo con precisin cada uno de estos perfiles, as como la oferta de dinero que harn, el marco del contrato, etc. Como producto, debern redactar un aviso clasificado solicitando personal del modo ms detallado
posible. Mientras el Facilitador trabaja con el primer empleador, el resto de los participantes pueden hacer un corte como recreo.
Una vez que est preparado el primer aviso, proponga dramatizar entrevistas, mientras
los otros dos empleadores siguen trabajando con el Facilitador en la definicin de
los otros dos perfiles.
Pida a tres voluntarios que hagan de interesados por ocupar el puesto. Dles para leer
el aviso redactado en la instancia anterior. Estos tres voluntarios deben salir del espacio donde se da el taller e ir entrando de a uno por vez para dramatizar una entrevista de seleccin de personal, entre el participante que requiere dicho perfil para su
emprendimiento (el empleador) y los potenciales empleados que se postulan al cargo.
Pdales a los otros participantes que anoten comentarios que vayan surgiendo de las
dramatizaciones.
Repita el procedimiento dos veces ms, con los otros dos empleadores que estarn
buscando postulantes para perfiles de puesto diferentes.
Luego evalen lo ocurrido en las entrevistas y analice con los participantes qu errores cometi el entrevistador al manejar las entrevistas. Anote todos los comentarios
en un afiche y trate de sintetizar una serie de recomendaciones a tener en cuenta.
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Capacitador 7C
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ACTIVIDAD 9
Juego de simulacin
MATERIALES:
DURACIN:
50 minutos
PROPSITO:
.
.
.
.
.
DESARROLLO:
Si hay conexin a Internet, se trata de acceder a uno de estos juegos u otros colgados en la red y jugar entre todos, organizando equipos.
Es una actividad planificada donde los participantes deben enfrentar retos y tomar
decisiones que reproducen situaciones de cada da, especficas del mbito empresarial.
En el juego simulado se viven todas las caractersticas de la realidad: reglas, espritu
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Capacitador 7C
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3:29 PM
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9
competitivo, vencedores y perdedores, tensin.
Lo que diferencia al juego simulado de lo real es que en la realidad las sanciones son
reales y pueden llegar a costar la prdida del cargo, la confianza, el prestigio y el trabajo. En la situacin simulada, por el contrario, las personas que se equivocan reciben el estmulo para intentarlo otra vez. Es a partir del error y de la experiencia que
las oportunidades de aprender son mayores.
Posiblemente los participantes acten de la forma en que habitualmente toman decisiones y, a partir de los resultados alcanzados, podrn revisar estos patrones. Esas
vivencias han de contribuir a mejorar su desempeo ante una situacin real, que exija
respuestas y acciones concretas.
Para alcanzar los objetivos, los jugadores pasan por un proceso de comunicacin intra
e intergrupal, donde se le exige a todos el uso de destrezas, tales como:
D or, procesar, entender y pasar la informacin;
D dar y recibir informacin y retroalimentacin;
D discutir con cortesa respetando la opinin ajena;
D adoptar posturas de cooperacin;
D ceder espacios para compaeros;
D cambiar de opinin;
D tratar ideas conflictivas con flexibilidad y neutralidad.
Es un laboratorio para desarrollar y concienciar a los participantes de los cambios de
comportamiento y actitudes individuales que necesitan hacer.
Los participantes tienen que manejar informacin -cuantitativa y cualitativa- y fijarse
objetivos que podrn alcanzar total o parcialmente. Experimentan tambin las consecuencias de sus propias decisiones y acciones enfrentndose a las mltiples incertidumbres surgidas de la incompleta comprensin que tienen de la situacin y de las
acciones de sus competidores y de otras entidades externas.
MANUAL DEL CAPACITADOR
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Capacitador 7C
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ACTIVIDAD 10
MATERIALES:
DURACIN:
PROPSITO:
DESARROLLO:
En un espacio adecuado aportado por el CDE cada participante o pequeo grupo monta
su stand con ayuda del Facilitador y el Capacitador ubicando los materiales de comunicacin, prototipos, folletos, productos o servicios ya definidos. En lo posible debe
venir con un socio o persona que conozca lo que se ofrece para permitir que, adems
de atender el stand, todos los participantes tambin puedan recorrer la feria, mirar los
otros stands y evaluar a sus compaeros.
Debe entregar fotocopias de la hoja de evaluacin para que cada participante del curso
evale los stands de sus compaeros. Luego de visitar un stand, cada participante
debe completar la hojita de evaluacin y entregrsela al titular del stand (recomendamos instalar urnas o cajitas en cada stand para que sea menos agresiva la situacin
en caso de que la crtica no sea buena).
Tambin, de ser posible, organice un lunch y algn espectculo musical para acompaar el evento, e invite a algunos funcionarios locales, sea del municipio, de los bancos regionales, de las agencias de desarrollo y ONGs tcnicas que funcionen en la
regin, o de organismos provinciales y gremiales con los que se tenga contacto, y
pdale a alguno de ellos que diga unas palabras de apoyo para los participantes.
Terminada la feria, debe realizarse una evaluacin con los jvenes tomando como base
los puntos incluidos en las hojitas de evaluacin, y leyendo cada participante las devoluciones que le hicieron sus compaeros y los invitados externos:
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Capacitador 7C
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PARA FOTOCOPIAR
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HOJA DE EVALUACIN
Califique de 1 a 10 los siguientes aspectos del stand, siendo 1 la peor
calificacin y 10 la mejor:
Prolijidad. Comentarios:
Datos de contacto claros (uno sabe dnde tiene que ir o a qu telfono puede
llamar para concretar una compra). Comentarios:
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ACTIVIDAD 11
MATERIALES:
DURACIN:
120 minutos.
PROPSITO:
DESARROLLO:
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Capacitador 7C
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11
Es importante que los jvenes vean el lugar del que dispondrn para exponer. Idealmente este desafo debera promover esfuerzos solidarios, de forma tal que los saberes y destrezas de los distintos participantes sirvan para ayudar a sus compaeros a
concretar lo que se solicita. Tambin se debera poder apelar al apoyo de la familia y
de potenciales interesados en los negocios que los jvenes desean emprender, poniendo en accin las redes personales de todos los jvenes, del Facilitador, del CDE y la
suya propia.
En este sentido, y de ser posible, organice un lunch y algn espectculo musical para
acompaar el evento, e invite usted o el RI a algunos funcionarios locales, sea del
municipio, de los bancos regionales, de las agencias de desarrollo y ONGs tcnicas que
funcionen en la regin, o de organismos provinciales y gremiales con los que se tenga
contacto, y comprometa a alguno de ellos que diga unas palabras de apoyo para los
participantes.
TIENE QUE HABER UN CORTE DE UNA SEMANA COMO MNIMO PARA QUE PUEDAN
DEFINIR LA PARTE DE PRODUCCIN DEL PLAN DE NEGOCIOS!!!!
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Capacitador 7C
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ACTIVIDAD 12
Trabajar individualmente con el Facilitador sobre el Plan de Negocios
MATERIALES:
DURACIN:
PROPSITO:
DESARROLLO:
El Facilitador debe convocar a reuniones por persona o pequeo grupo para seguir
fuera del trabajo de capacitacin, definiendo los factores relacionados con la organizacin productiva y los costos y su relacin con el equipo de trabajo, la comercializacin y la gestin en general.
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Capacitador 7C
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3:29 PM
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Esteban Campero
Abel Dopazo
Eduardo Fontenla
Gonzalo de Villalobos
Coordinacin editorial
David Burin
Diseo grfico y diagramacin
Gustavo Damiani
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manual para
El capacitador
ETAPA 8
Capacitador 8
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Presidente de la Nacin
SubSecretario de Agricultura,
Ganadera y Forestacin
Capacitador 8
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ndice
Introduccin
Actividades
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Capacitador 8
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introduccin
na vez que los jvenes emprendedores han definido su Proyecto y los recursos que
necesitan para ponerlo en marcha, en esta Etapa analizarn las redes a las que pueden recurrir para conseguir estos recursos tanto aquellas que ya poseen a travs
de amigos, ex docentes, conocidos, familiares y amigos de familiares, como aquellos nuevos contactos que han conocido durante el curso o incluso personas que por su posicin
e influencia puedan ayudarlos en su proyecto aunque no las conozcan de modo directo.
Tambin trabajarn sobre las formas de conseguir esos recursos practicando distintas
estrategias de negociacin. De este modo terminarn de disear su Plan de Negocios.
Capacitador 8
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Capacitador 8
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Actividades
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ACTIVIDAD 1
Exposicin dialogada sobre flujo de fondos y ciclo financiero
MATERIALES:
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2
Finanzas en las pginas 43 y 44 y los flujos de fondos que incluimos como ejemplos dentro del Plan de Negocio de la empresa
apcola y de la empresa de fumigaciones.
Gua de Acceso al Financiamiento para nuevos emprendimientos.
En particular las Pginas 9 y 10 sobre Estrategias financieras.
Gua Explorando Recursos La forma de iniciar una empresa con
poco capital.
DURACIN:
60 minutos.
PROPSITO:
Brindar herramientas conceptuales y metodolgicas para que los participantes puedan realizar un plan financiero. Como consecuencia
podrn analizar el tiempo que tardar el proyecto antes de generar
una ganancia que no deba ser reinvertida y dimensionar el capital
de trabajo y el capital destinado a activos fijos e inversiones
necesario, para tomar decisiones y saber qu recursos deber
obtener para poner en marcha el proyecto.
DESARROLLO:
Deber realizar una exposicin dialogada sobre los aspectos financieros de la empresa, en particular qu es un flujo de fondos. Para esto debe presentar el concepto de
ciclo financiero, que va desde que se hacen las primeras inversiones, se instalan los
equipos y maquinarias, se compran los insumos, se pone en marcha el proceso productivo, se tiene mercadera para vender, se concretan las ventas, se entregan los productos y termina con el cobro.
Luego analizar qu previsin financiera hay que tener cuando existen solapamientos
importantes entre ciclos, es decir, si pasa mucho tiempo entre que se terminan los primeros productos y estos se venden y se cobran. Si fuera as y el emprendedor no cuenta con capital de trabajo, va a tener parada la produccin hasta cobrar su primer stock
ya que no va a poder comprar nuevamente insumos para seguir produciendo.
Tome como ejemplo algunos de los proyectos de los participantes. Pida y utilice para esto
las planillas de costos de los Planes de negocios, ya desarrolladas en la Etapa anterior.
MANUAL DEL CAPACITADOR
Capacitador 8
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2
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ACTIVIDAD 2
MATERIALES:
DURACIN:
2 horas.
PROPSITO:
Que los participantes practiquen el concepto de flujo de fondos pudiendo completar una planilla a partir de datos concretos.
DESARROLLO:
Es un juego de clculo en dos vueltas. Para las dos vueltas de la actividad divida a los
participantes en pequeos subgrupos de entre 4 y 6 personas. No deben modificarse
los grupos entre vueltas.
A partir de los datos que entregar al comenzar la primera vuelta (ver ms adelante),
los participantes debern completar una planilla con el flujo de caja para los siguientes tres meses.
Para esto debe entregar a cada equipo 4 copias de la planilla que acompaamos luego
de las instrucciones, para que puedan corregir varias veces sus cuentas.
Se realizan dos vueltas del juego. En la primer vuelta, a partir de los datos que usted
proporcionar, las cuentas no cierran. Luego de unos diez minutos los participantes se
darn cuenta de esto y le pedirn alternativas para resolver el dilema.
Usted debe entonces plantear que las ventas pueden hacerse por partidas de hasta 500
unidades como mnimo.
Entregar los datos para la segunda vuelta. En sta deben volver a las ventas por 1.000
y se agregan algunos datos que modifican el ejercicio, apareciendo el "Banco de los
Emprendedores Rurales" que ofrece financiamiento, con lo cual deben considerar tambin la devolucin del crdito dentro de la planilla de flujo de fondos.
Usted como Capacitador debe jugar el papel de "Banco de los Emprendedores Rurales"
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Capacitador 8
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ofreciendo crditos a un inters del 18 % anual, pudiendo exigir garantas y estipular
los lmites del capital a prestar. No puede dar un perodo de gracia y para la amortizacin del crdito se aplicar el sistema francs, pagndose cuotas iguales.
Luego propondr realizar un plenario donde los pequeos grupos comparten los resultados.
En este plenario deber analizar qu les pas a los participantes cuando hicieron las
cuentas. Luego tomar algunos de los proyectos reales de los participantes para revisar qu recursos son necesarios, cundo se necesitan, qu de todo lo necesario se
puede conseguir, qu cosas no se sabe cmo conseguir, quin las podra aportar, cmo
habra que pedirlas o qu factores pueden incidir en la negociacin.
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Capacitador 8
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PARA FOTOCOPIAR
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PARA FOTOCOPIAR
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DATOS PARA LA EMPRESA (2 VUELTA)
Ustedes trabajan en una empresa familiar que produce ollas y asaderas de acero inoxidable. La empresa se acaba de instalar y debe pagar
por el alquiler y los gastos de energa $ 500.Tiene una mquina manual para cortar y plegar el acero, y una caja inicial de $ 2.000.Los cuatro trabajadores, todos familiares, con la mquina, llegan a una
capacidad de produccin normal de 10 artculos por hora. La empresa
trabaja jornadas de 8 horas, 25 das al mes. La empresa produce y
vende el 100 % de su capacidad de produccin.
Cada artculo insume 1/4 metro cuadrado de lmina de acero. No existen otros costos. El presupuesto familiar mnimo es de $ 3.000.El acero se compra a un solo proveedor y se paga al contado. El costo
de lmina de acero fue en el mes anterior $ 20.- el metro cuadrado. No
existe IVA.
Las ollas y asaderas se venden a una sola cadena de supermercados. El
cliente paga la mitad de la produccin entregada al contado y la otra
mitad a 30 das. El precio de venta es de $ 9.- por artculo.
Las ventas se realizan cualquier da del mes y por partidas no menores
a 1.000 unidades. La empresa no puede realizar acuerdos de mercado
con otras fbricas.
Debern preparar un flujo de caja para los prximos tres meses. El
flujo debe estar hecho de manera de que las entradas de dinero de
cada mes sean suficientes para pagar todas las cuentas del mes. Si al
preparar el flujo de caja ven la necesidad de obtener apoyo financiero
podrn obtener informacin crediticia en el "Banco de la Microempresa" e incluir en el flujo de caja los desembolsos por las futuras cuotas
de ese crdito.
Noticia adicional: El segundo mes se enferma el hijo mayor de la familia por lo que la empresa debe contratar un trabajador. El sueldo pactado se eleva a $ 500.-
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FLUJO DE CAJA
Perodo __ /__ /__ al __ /__ /__
Caja inicial
Venta
Capital propio
TOTAL
Mano de obra
Materia Prima
Otros gastos
TOTAL
CAJA FINAL
PARA FOTOCOPIAR
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ACTIVIDAD 3
MATERIALES:
DURACIN:
90 minutos.
PROPSITO:
.
.
DESARROLLO:
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Capacitador 8
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Capacitador 8
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3
Luego pdale a los participantes que completen el cuadro de la pgina siguiente de
manera individual. Calcule 40 minutos para este trabajo. Vaya circulando por las mesas
para apoyar a los participantes con ms dificultades. Es conveniente contar tambin
con el Facilitador para esta actividad.
A continuacin organice grupos de tres participantes y pdales que compartan los cuadros realizados, tratando de identificar dificultades:
recursos para los cuales no identifiquen fuentes que puedan aportarlos,
potenciales aportantes para los que no encuentren una contraprestacin significativa
que puedan ofrecer a cambio,
limitaciones para encarar una estrategia de negociacin que permita concretar dicho
aporte.
Luego, en el mismo grupo, debern generar ideas para resolver estas dificultades.
Para terminar la actividad, en plenario, tome algunas de estas dificultades y proponga realizar un torbellino de ideas para buscar soluciones alternativas para resolverlas.
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CUNDO
LO HAR
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EQUIPOS
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INFRAESTRUCTURA
ARGUMENTOS, COSAS O
SERVICIOS QUE PUEDO
OFRECER A CAMBIO
Capacitador 8
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CANALES
COMERCIALES
ASESORAMIENTO
TCNICO
CUNDO
LO HAR
3:35 PM
CAPACITACIN
ARGUMENTOS, COSAS O
SERVICIOS QUE PUEDO
OFRECER A CAMBIO
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INSUMOS
Capacitador 8
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OTROS RECURSOS
NECESARIOS
DINERO
ASESORAMIENTO
COMERCIAL
ASESORAMIENTO
LEGAL
CUNDO
LO HAR
3:35 PM
ASESORAMIENTO
CONTABLE
4/20/07
PERSONAL,
MANO DE OBRA
ARGUMENTOS, COSAS O
SERVICIOS QUE PUEDO
OFRECER A CAMBIO
Capacitador 8
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Capacitador 8
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ACTIVIDAD 4
MATERIALES:
. El punto 9. Finanzas en las pginas 43 y 44 y los flujos de fondos que incluimos como ejemplos dentro del Plan de Negocio de
la empresa apcola y de la empresa de fumigaciones.
DURACIN:
60 minutos.
PROPSITO:
DESARROLLO:
Cada participante deber armar un flujo de fondos para los seis primeros meses de su
Proyecto. Para esto entregue a cada participante una fotocopia del cuadro de la pgina siguiente y pdales que lo completen de manera individual. Calcule 40 minutos para
este trabajo. Vaya circulando por las mesas para apoyar a los participantes con ms
dificultades. Es conveniente contar tambin con el Facilitador para esta actividad.
A continuacin organice grupos de tres participantes y pdales que compartan los cuadros realizados, tratando de identificar dificultades (rojos de caja) y formas en que
podran evitarlos.
Para terminar la actividad, en plenario, tome un par de flujos de fondos para analizarlos. Proponga a los participantes seguir trabajando de manera individual con el Facilitador estos temas.
FLUJO DE CAJA
Perodo __/__/__ al __/
FLUJO DE CAJA
Perodo __/__/__ al __/__/__
MANUAL DEL CAPACITADOR
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TOTAL
CAJA FINAL
PARA FOTOCOPIAR
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ACTIVIDAD 5
Comunicacin de venta
MATERIALES:
Hojitas con las evaluaciones del stand completadas por los visitantes durante la Feria de la Etapa anterior.
DURACIN:
20 minutos.
PROPSITO:
DESARROLLO:
Pida a cada participante que comente cmo fueron evaluados en cuanto a la amabilidad y a la claridad de la informacin brindada en las evaluaciones de la feria interna. Adems de lo que los compaeros y visitantes hayan escrito en la hoja de evaluacin, pregunte qu sensaciones sintieron durante dicha Feria, tanto como visitantes
de otros stands, como en el rol de ser la cara visible del propio stand.
Escriba en un afiche las impresiones y comentarios que va recibiendo de los participantes, que sirvan para el siguiente ejercicio.
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Capacitador 8
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ACTIVIDAD 6
Negociaciones difciles
MATERIALES:
DURACIN:
60 minutos.
PROPSITO:
Que los participantes experimenten y analicen el juego de relaciones que se da en una operacin de compra-venta de forma tal
que aprecien las diferentes actitudes y estilos de negociacin que
pueden ponerse en juego, descubran las suyas y analicen cmo
inciden al tratar de conseguir los objetivos que nos proponemos.
DESARROLLO:
Se forman parejas entre los participantes. Todas las parejas deben dramatizar simultneamente la misma situacin (una negociacin) para lo cual el coordinador cuenta con
las fichas que se adjuntan.
A cada miembro de la pareja le corresponde un papel distinto (si uno es Prez, el otro
debe ser Gonzlez), teniendo en cuenta que corresponda el sexo del participante con
el cartn entregado. Puede designar 4 o 5 observadores que se mantengan fuera del
juego, observando el comportamiento de las participantes. Ningn miembro de la
pareja debe leer el contenido de la ficha del otro hasta que terminen de negociar y
definan el valor a pagar. Tanto el que vende como el que compra tienen una consigna
que deben respetar y no conocen la de la otra parte.
Una vez terminadas las negociaciones, se organiza un plenario donde se comparan los
resultados alcanzados por todas las parejas que realizan la negociacin en simultneo
(precio inicial, precio final y condiciones de la transaccin).
Luego se pide a los observadores que compartan lo observado y se analizan las razones de los diferentes resultados entre el que vendi ms barato y ms caro (argumentos).
Esta comparacin va a derivar en distintos aspectos que se deben incluir en la negociacin:
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Si se ha negociado a corto plazo (juegos de ganar-perder) o a largo plazo (juegos
de ganar-ganar), pensando en que quizs esta negociacin no sea totalmente ventajosa, pero que es bueno mantener la buena relacin con la otra parte para futuros
acuerdos. En relacin a esto, qu ha ocurrido con la confianza entre las partes durante la negociacin.
Si se incluyeron ganancias no materiales en la negociacin (por ejemplo, cuestiones
relacionadas con las actividades educativas y ambientalistas de ambas partes).
Cul es la percepcin de cada parte en relacin al acuerdo alcanzado antes y despus
de conocer cunto estaba la otra parte dispuesta a pagar o a cobrar.
Qu argumentos de venta se utilizaron y qu otras cuestiones no relacionadas directamente con los productos en s mismos se incluyeron (formas de pago, financiamiento,
garanta, transporte, arreglos varios, valor simblico, etc.).
Grilla para la recuperacin del ejercicio:
PAREJAS PRECIO PRECIO CONDICIONES ARGUMENTOS SATISFACCIN SATISFACCIN
DEL
INICIAL FINAL
UTILIZADOS DEL
COMPRADOR VENDEDOR
1
Qu criterios aplicaron?
MANUAL DEL CAPACITADOR
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PARA FOTOCOPIAR
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PARA FOTOCOPIAR
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EL PAPEL DE JOS GONZLEZ
Sos Jos Gonzlez, Presidente de la Fundacin Ecolgica.
Coleccions antigedades y en tus ratos libres te dedics a comprar muebles antigos y restaurarlos.
Pasando por una vidriera, ves un interesante juego de dormitorio antiguo a la
venta. Te interesa, pero el precio no est en vidriera. Ests al tanto de los precios de plaza y estaras dispuesto a pagar hasta $ 3.000.
Decids entrar al negocio a preguntar el precio y te encontrs con que la vendedora es el/la Presidente de la Fundacin Educativa, con quin tens una buena relacin comercial, que quers mantener y mejorar.
Quers comprar la antigedad al mejor precio posible. Adelante, negoci bien.
Tienen 10 minutos para llegar a una decisin.
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ACTIVIDAD 7
Simulacin de ventas 2
MATERIALES:
. Cmara de video.
. Televisor donde se pueda visualizar luego lo filmado.
DURACIN:
3 horas.
PROPSITO:
DESARROLLO:
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7
Vaya regulando el perfil de los clientes en funcin de los tipos de productos que los
vendedores se proponen vender.
Si fuera posible, filme las situaciones de venta, que no deberan durar ms de 5 minutos cada una.
Cada 4 situaciones, proponga ver lo filmado y seale cuestiones tcnicas de la venta.
Insista en la venta como situacin de investigacin antropolgica: cada cliente y cada
venta es diferente y no hay que apurarse a hablar, sino ms bien tratar de escuchar,
mirar e indagar en un principio acerca de las necesidades y deseos del cliente para
adecuar la respuesta en funcin de dichos intereses. Vaya anotando errores y aciertos
en un papel afiche a medida que van sucediendo las dramatizaciones.
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ACTIVIDAD 8
Video debate: conflictos al relacionarnos con otras culturas
MATERIALES:
DURACIN:
4 horas.
PROPSITO:
DESARROLLO:
qu opinan de las situaciones que deben enfrentar los personajes de las pelculas? se
sienten identificados? en qu aspectos? qu hubieran hecho ustedes en esos casos?
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les da miedo verse en situaciones de ese tipo?
tuvieron experiencias de viajes a grandes ciudades u otros pases?
cmo se sintieron? con qu problemas se enfrentaron? cmo los superaron?
cmo ven a la gente con costumbres diferentes a las propias? cmo reaccionan frente
a pautas culturales diferentes?
cmo se sienten cuando se tienen que poner en contacto con gente que tiene otra posicin econmica? qu cosas les molesta?
qu tipo de pautas culturales o comportamientos actuales que ustedes tienen pueden
ser obstculos para concretar negocios, conseguir recursos, vender, comprar, etc.? qu
piensan hacer al respecto?
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ACTIVIDAD 9
Comunicacin escrita
MATERIALES:
PROPSITO:
DESARROLLO:
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9
Los siguientes quince minutos puede coordinar un debate donde pedir a los participantes que comenten lo visto y ledo, tratando de volcar en un afiche los principales
comentarios que surjan. Usted tambin puede comentar impresiones suyas sobre los
productos realizados.
Luego vuelva a armar los grupos, pero ahora cada grupo tomar un tipo de material
diferente al que elaboraron en la vuelta anterior. Haga rotar los materiales que trajo
como modelo de modo que cada grupo tenga los modelos del tipo de formato que deba
producir. Repita el procedimiento un total de 4 veces, de modo tal que todos hayan
tenido que escribir una carta, un presupuesto, un afiche y un folleto a lo largo de la
actividad.
Proponga invertir la energa en mejorar la comunicacin de las piezas grficas que van
a incluirse en el stand durante la feria abierta.
EN ESTE PUNTO TIENE QUE HABER UN CORTE DE DOS SEMANAS COMO MNIMO PARA
QUE PUEDAN DEFINIR LA PARTE FINANCIERA DEL PLAN DE NEGOCIOS Y ARMAR EL
PROTOTIPO FINAL PARA LA MUESTRA ABIERTA.
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ACTIVIDAD 10
MATERIALES:
DURACIN:
PROPSITO:
DESARROLLO:
El facilitador convoca a reuniones por persona o pequeo grupo para seguir fuera del
trabajo de capacitacin con los aspectos financieros del proyecto, y asesorando acerca de las formas y estrategias en que podran obtenerse los recursos necesarios para
ponerlo en marcha.
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El capacitador
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Del papel a la accin
PONER EL EMPRENDIMIENTO EN MARCHA.
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Presidente de la Nacin
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Introduccin
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introduccin
Esta Etapa apunta a empezar a concretar el Plan. Las actividades de esta etapa implican
dispositivos para acercar a los jvenes a quienes pueden financiar sus proyectos o a quienes pueden estar interesados aportando otro tipo de recursos tambin necesarios.
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Actividades
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ACTIVIDAD 1
MATERIALES:
Una jornada
PROPSITO:
. Brindar financiamiento a los mejores Planes de Negocios elaborados por los jvenes participantes.
DESARROLLO:
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ACTIVIDAD 2
MATERIALES:
DURACIN:
Media jornada
PROPSITO:
DESARROLLO:
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Algn empresario con predicamento en la zona que haya empezado como microempresario compartir su experiencia y tratar de hacer historia acerca de cmo l aprendi
a desempearse como emprendedor.
Tambin, de ser posible, organice un lunch y algn espectculo musical para acompaar el evento, e invite a algunos funcionarios locales, sea del municipio, de los bancos regionales, de las agencias de desarrollo y ONGs tcnicas que funcionen en la
regin, o de organismos provinciales y gremiales con los que se tenga contacto.
Acompae y asesore a los jvenes para que tomen contacto con los invitados, especialmente con aquellos a quienes necesite contactar para implementar el Proyecto.
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ACTIVIDAD 3
MATERIALES:
DURACIN:
4 horas.
PROPSITO:
DESARROLLO:
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Proponga luego de esta exposicin pensar qu preguntas les van a hacer los participantes a los invitados, y arme con estas preguntas un cuestionario en un papel afiche.
Luego de este ejercicio tendr lugar el panel de invitados. Dele un tiempo a cada uno
para que exponga, pero la idea es dejar suficiente tiempo para las preguntas de los jvenes. Usted y el Facilitador debern hacer de intrpretes o traductores en caso de que
los invitados utilicen un lenguaje excesivamente tcnico.
Por ltimo, una vez que los invitados se hayan ido, realice una evaluacin de la Actividad en plenario, solicitando a cada participante su opinin acerca de la pertinencia de
las distintas lneas de crdito o subsidios presentadas en relacin a su propio proyecto.
Trate de comparar las respuestas y de elaborar un cuadro de ventajas y desventajas de
cada lnea, segn el tipo de proyectos que se deban financiar.
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ACTIVIDAD 5
MATERIALES:
DURACIN:
20 minutos.
PROPSITO:
con una red social al implementar proyectos sociales o productivos y las caractersticas de una red de relaciones tiles, genricas y especificas.
Que puedan reconocer que ya tienen una red de relaciones que
no analizaron como potenciales instrumentos para gestionar su
propio negocio.
Que puedan pensar como potenciar dichas redes, cmo construirlas y gestionarlas.
DESARROLLO:
Qu aspectos del video que vieron les result ms interesante? Por qu?
Qu problemas pueden identificar a partir de lo mostrado en el video?
Por qu es crtico desarrollar una red propia de relaciones? Qu papel juega en el xito
del emprendimiento?
Cules son los principales problemas que encuentran para ampliar y gestionar las redes
que tienen hoy?
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ACTIVIDAD 6
MATERIALES:
DURACIN:
PROPSITO:
DESARROLLO:
1. A la gente le gusta relacionarse con determinadas personas y no con otras Pero quizs las personas que podran ayudarnos no son iguales a las que nos gustan
Ser necesario vincularse con ellas? Podremos?
2. Vamos a buscar a quienes necesitamos justo cuando los necesitamos y no antes Pero
es un poco tarde porque no nos conocen ni nos tienen confianza.
Ser necesario vincularse con esas personas antes? Mucho antes?
Cmo cultivaremos esas relaciones y generaremos confianza? Debemos pensar en las
necesidades de los otros?
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Problemas y obstculos
D Falta de voluntad de participar.
D No ser solidario.
D No respetar el tiempo de los dems.
La ansiedad y el apuro nos puede llevar a cometer errores.
D No aprovechar plenarios y capacitaciones.
Falta de espacios reales de dilogo. Timidez o introspeccin.
D Problemas de comunicacin. Lenguajes diversos.
D Cultura politizada.
En muchos casos hay gente que no quiere compartir informacin y la oculta.
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Tipo de red ideal
D Cantidad adecuada.
Uno no puede abarcar ms que una cantidad limitada de contactos con buen vnculo.
Por eso, es necesario seleccionar bien quines sern esos pocos contactos.
D Diversidad adecuada.
Es mejor que esos pocos contactos aporten cosas diferentes entre s.
D Densidad adecuada.
Si uno se tiene que enfrentar o entrar en conflicto con un contacto no debera tener
que enfrentar a todos los otros. Por lo tanto, trate de conectarse con gente que no
necesariamente se conozca entre s.
Se propone a continuacin que los jvenes evalen estas tres variables analizando su
propia red. Para esto distribuya la planilla que acompaamos en la pgina siguiente,
con las instrucciones incluidas. Pdales que realicen el ejercicio dando unos 20 minutos para completarlo. Luego realice un plenario comparando distintas redes dibujadas.
La red ideal es aquella donde se incluyeron 20 o ms nombres (cantidad adecuada);
donde el tipo de flechas que apuntan al joven emprendedor son bien diversas (diversidad adecuada) y donde muchas de las personas de la red no tienen vnculos entre s
(densidad adecuada).
En aquellos casos en que la red es chica, densa y poco diversa, deber plantearle al
joven que trabaje con el Facilitador sobre estrategias posibles para ampliar y mejorar
las caractersticas de la misma.
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PARA FOTOCOPIAR
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PARA FOTOCOPIAR
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No es obligatorio completar 20 nombres. Si sents que solamente pods escribir el
nombre de 4, 5 o 6 personas con quienes puedas contar como ayuda, lleg hasta all
y dej el resto de los espacios vacos.
A continuacin, agreg lneas de color que unan entre s los recuadros de aquellas personas que se conozcan y tengan una relacin de amistad o familiar entre ellas.
Por ltimo, dibuj lneas entre cada uno de los recuadros que completaste y el crculo central que te representa a vos, que simbolizarn los tipos de aportes que estos vnculos te pueden ofrecer para tu emprendimiento:
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ACTIVIDAD 7
MATERIALES:
Globos inflados.
DURACIN:
40 minutos.
PROPSITO:
DESARROLLO:
Puede seguir unos 5 minutos con este juego. Luego le va pidiendo a los participantes
que no se unieron al grupo que se incluyan de a poco aumentando la cantidad de vnculos. Luego puede hacer que entre los participantes se modifiquen los tipos de unio20
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nes: que estn todos vinculados entre s o que estn ms sueltos. Puede probar qu
pasa cuando todos estn muy unidos si tira un globo lejos del grupo: o se trasladan
todos juntos o pierden la oportunidad. Luego puede repetir la prueba con los participantes ms sueltos y es muy probable que puedan atajar en este caso los globos.
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El capacitador
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Seguir el rodeo
MANTENER O HACER CRECER LA EMPRESA
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Actividades
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Bibliografa
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introduccin
asta aqu el proceso de capacitacin tuvo como eje la puesta en marcha del proyecto.
Lo hayan logrado o no esta ltima etapa se propone confrontar a los emprendedores
con los problemas que debern enfrentar para mantener o hacer crecer su proyecto.
Esto implica tomar decisiones cotidianas relacionadas con las diferentes reas de la gestin empresarial, entre otras:
D el equipo de trabajo (contratar personal, asociarse, contratar profesionales y ase
sores, capacitar al personal o capacitarse el equipo que gerencia el negocio, despedir
gente que no se adecua a las necesidades, etc.),
D la infraestructura y equipamiento necesarios,
D la tecnologa a utilizar,
D los clientes y cmo llegar a ellos (modificacin del mercado al que se apunta, cam
bios en el envasado o el material promocional, distribucin, sistemas de ventas, etc.),
D las cuestiones legales e impositivas,
D las regulaciones del estado segn el tipo de productos o servicios que brindemos,
D los proveedores de insumos o servicios,
D la forma de registrar administrativamente los ingresos y egresos de dinero,
D la forma de financiar tanto el capital de trabajo como las inversiones necesarias.
Muchas de estas decisiones se tienen que tomar en contextos de tensin. Muchas requieren soluciones urgentes y por lo general los recursos con los que se cuenta son escasos,
presentndose tensiones que generan stress. Por lo general las decisiones no son tomadas por los emprendedores de forma aislada, sino que comparten los problemas con distintos grupos de pertenencia (la familia, amigos, otros jvenes emprendedores) o con asesores calificados. Y muchas veces lo que sugieren estos distintos actores es contradictorio sumando ms tensin a la situacin.
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Para que los jvenes puedan anticiparse a estas situaciones y tengan herramientas para
enfrentarlas, incluimos dos actividades en esta etapa:
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Actividades
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ACTIVIDAD 1
Los empresarios invitados contarn cmo llevaron ellos adelante sus emprendimientos y cmo gestionan sus redes de influencia.
MATERIALES:
DURACIN:
3 horas.
PROPSITO:
DESARROLLO:
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Un ejemplo de preguntas que se podran formular:
Cmo se le ocurri la idea del negocio? Qu impedimentos tuvo que superar durante
la primera etapa? Cmo logr superarlos?
Quines fueron sus principales apoyos al inicio del emprendimiento? Cmo los cono
ci y/o cmo se vincul con ellos? Qu tipo de ayuda le dieron?
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ACTIVIDAD 2
El juego de la microempresa
2 horas.
PROPSITO:
. Iniciativa
. Evaluacin de riesgos
. Orientacin a la bsqueda de rentabilidad
. Autoconfianza
. Consideracin de alternativas a un problema
. Orientacin a la innovacin
. Flexibilidad frente a los cambios
. Posicionamiento frente a la incertidumbre
. Resistencia a las presiones del medio
. Comunicacin de imagen empresarial
. Orientacin a la actividad independiente
. Capacidad para actuar en estrategias cooperativas
. Bsqueda de equilibrio entre el proyecto personal de vida
y el proyecto empresarial
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DESARROLLO:
Consiste en un juego de mesa donde hay solamente 4 jugadores activos, cada uno es
un emprendedor que tiene que ir tomando decisiones sobre su emprendimiento.
Debe desplegar el tablero y ubicar en los casilleros las tarjetas que se proveen, respetando los distintos colores (una tarjeta roja sobre un casillero rojo del tablero, y as
sucesivamente). Las tarjetas se ubican con el cartel grande (AVANCE; RETROCESO; etc.)
hacia arriba y el texto con la consigna hacia abajo.
Como en el juego de la oca, cada uno a su turno (de derecha a izquierda y una vez
cada uno) debe tirar el dado y avanzar por el tablero hasta una casilla. All debe dar
vuelta la tarjeta que le toque. Hay tarjetas con situaciones de conflicto cotidiano
(amarillas), de avance (verdes), de retroceso (rojas), una que implica cerrar el
negocio y dedicarse a otra cosa (Perdiste, de color negro).
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Cada tarjeta presenta una situacin diferente que implica una decisin a tomar (sacar
un crdito, cambiar de proveedor, asociarse, aceptar un trabajo ms grande de lo que
puede abarcar hoy la empresa, etc.).
Antes de tomar cada decisin, el texto de la tarjeta le propone al jugador consultar
con diversos grupos de referencia que forman su red vincular:
D su familia,
D el grupo de amigos,
D un grupo de emprendedores que no son de la competencia,
D un grupo de empleados pblicos burocratizados que se supone tienen atributos
opuestos a los que se quiere fomentar con esta capacitacin.
Por lo tanto, los jvenes participantes que no van a jugar activamente deben dividirse en cuatro grupos, de modo tal que cada uno de los cuatro grupos interprete a uno
de estos grupos de referencia.
El grupo que interprete a la familia puede exagerar los roles familiares (la mam, el
pap, los hermanos y hermanas, la novia, incluso algunos pueden hacer de hijos, o del
abuelo que vino como inmigrante y compr el campito hace 80 aos).
El grupo de los amigos puede hacerle chistes irnicos, invitarlo a tomar vino, a despreocuparse, o contenerlo afectivamente ante un fracaso. Tambin puede ofrecerle
soluciones creativas.
El grupo de los empleados pblicos burocratizados tratarn de que el emprendedor no
asuma riesgos, no acte, sea conservador, intente conseguir un puestito por un sueldo fijo
Por ltimo, el grupo de los emprendedores lo instar a arriesgarse algo ms, a reflexionar bien las decisiones, o le ofrecer alternativas realistas y viables.
Cada grupo debe darse un espacio de tiempo para pensar los roles y actitudes que asumirn durante las dramatizaciones antes de arrancar con el juego. Es mejor que esta
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parte se haga con los jugadores activos lejos para que no puedan prever qu tipo de
escena se va a presentar y las situaciones sean realmente improvisadas. Como los 4
jugadores tendrn los mismos grupos de referencia, incluso se pueden proponer 4
modelos de respuesta estereotipados segn qu jugador vaya a consultar al grupo (por
ejemplo: familia egosta, familia comprensiva, neurtica, culpgena, vividora, etc.).
A medida que los 4 jugadores activos van llegando con sus fichas en los casilleros,
levantan la tarjeta, leen la consigna y consultan con el grupo o los grupos de referencia que all se indican. Se dramatiza el intercambio entre el jugador y el grupo y luego
ejecutan la orden escrita en la tarjeta (avanzar, retroceder, esperar un turno, etc.). En
algunos casos, la accin indicada depende de la evaluacin que haga dicho grupo de
referencia acerca de la decisin tomada por el emprendedor.
Tambin hay una situacin imprevista y dos situaciones conflictivas en las que el
jugador debe elegir entre cuatro opciones que se presentan en otras tantas tarjetas.
Antes de levantar esas tarjetas alternativas puede consultar con quien quiera, pero
muy rpidamente.
Si Usted lo viera conveniente puede hacer ms complejo el juego agregando personajes sueltos con quien el emprendedor debe consultar alguna tarjeta: usted mismo,
alguien que asuma el papel de la pareja del jugador o de la jugadora, alguien que haga
de referente poltico de la zona interesado en apoyar, un inspector de la AFIP, o un
competidor temible.
Una vez tomada cada decisin, se avanza o retrocede en el tablero segn lo que haya
decidido o incluso se puede perder el juego.
Cuando el jugador llega a otro casillero a partir de lo que dice una tarjeta, deber ejecutar lo que pide la tarjeta de ese casillero en su turno siguiente. Solamente tirar
nuevamente el dado en su prximo turno si la consigna le indicaba quedarse en el
mismo lugar o si lleg a una casilla que ya no tiene tarjeta porque otro participante
lleg antes y ya jug esa situacin.
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ACTIVIDAD 3
MATERIALES:
DURACIN:
PROPSITO:
DESARROLLO:
Llamamos a esta actividad urbamento como anttesis del habitual campamento que
organizan grupos de jvenes urbanos como cierre de su perodo lectivo.
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La institucin puede decidir que participen todos los jvenes que integran el grupo,
solamente aquellos que hayan ganado el concurso de proyectos, o aquellos que los
hayan podido poner en marcha durante la capacitacin o que los tengan maduros y a
punto de arrancar.
Sea que la actividad se realice en Buenos Aires o en la capital de la provincia donde
se encuentre el CDE, el Facilitador y usted como Capacitador debern coordinar previamente con funcionarios, empresarios, legisladores o financistas una serie de entrevistas pautadas de antemano para conformar una agenda de visitas a la que asistirn
los participantes, sea en conjunto, en subgrupos o de manera individual. Esto definir la agenda de cada participante.
Le recomendamos primero realizar una actividad de inmersin de medio da, incluyendo recorridas por la ciudad y muestreo de prcticas de supervivencia urbana:
D cmo esquivar autos,
D cmo evitar robos,
D cmo ubicarse con un mapa,
D averiguar cmo llegar hasta una direccin,
D pedir facturas y tickets de gastos,
D completar formularios,
D superar la negativa de una secretaria en un organismo pblico,
D averiguar datos en la AFIP,
D conseguir folletos e informacin en bancos sobre lneas de crdito,
D hacer llamados y concretar entrevistas a partir de un listado de proveedores de insumos especficos para cada rubro, realizado antes del viaje a partir de la gua telefnica o de bsquedas en Internet.
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En estas prcticas se pueden poner a prueba distintas estrategias: cambio de vestuario, formas de presentarse, utilizacin de tarjetas personales y celular, vocabulario y
lxico utilizado, etc.
Luego de la cena, deber realizar una evaluacin de la jornada compartiendo las principales vivencias y aprendizajes logrados durante la jornada.
Al da siguiente se deberan concretar reuniones con funcionarios de distintos organismos pblicos y privados: Agencias de Desarrollo Local, CFI, SEPYMEDR, Programa
Manos a la Obra, DINAJU, INTA, organismos provinciales, fundaciones y ONGs tcnicas, diputados, visitas a bibliotecas especializadas, a una Universidad o Centro de
Estudios (especfico segn el tema: turismo rural, agroindustrias, etc.), al Banco
Nacin, etc.
El tercer da se destinar a reuniones de tipo comercial, sea con potenciales clientes
como con proveedores de equipamiento o insumos necesarios.
Al finalizar cada jornada repetir el esquema de evaluacin en grupo, compartiendo
las vivencias, problemas que tuvieron que enfrentar, formas en que los solucionaron,
obstculos que sienten deben sortear relacionados con la comunicacin interpersonal.
En caso de contar con la posibilidad de registrar en video algunas de estas situaciones, es conveniente en estas evaluaciones revisar algunos fragmentos de lo filmado,
para analizar las interacciones mantenidas y evaluarlas.
Al final del viaje proponemos realizar una evaluacin de toda la experiencia en la sede
del CDE, con las familias de los participantes, donde se entregarn los certificados del
proceso de capacitacin.
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Esteban Campero
Abel Dopazo
Eduardo Fontenla
Gonzalo de Villalobos
Coordinacin editorial
David Burin
Diseo grfico y diagramacin
Gustavo Damiani
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