NVESTIGACION DE INTERNET DEL CAPITULO 11

Responsable de la administracin de los Subsistemas de Recursos Humanos

de la organizacin, buscando procesos eficientes y eficaces para el
mejoramiento continuo y trabajar directamente con la Gerencia General y
niveles directivos de la organizacin
Los temas de actualidad que un gerente de recursos humanos se preocupa
es que deben controlar las polticas a seguir organizativamente con respecto
a los Recursos Humanos de la organizacin responsable de planificar,
organizar y verificar eficiencia en los subsistemas de RR.HH. de la empresa,
proyectar y coordinar programas de capacitacin y entrenamiento para los
empleados, mantener un clima laboral adecuado, velando por el bienestar
de las relaciones empleado empresa, interceder por la buena marcha en
contratos laborales entre empleados y empresa y dirigir el sistema de
carrera administrativa en la organizacin. Exigente discrecin sobre el
manejo de los distintos aspectos empleados - empresa. Condiciones de
ambiente normales de escritorio, trabajo para distintos niveles de exigencia
y mucha discrecin
La igualdad de oportunidades es una forma de justicia social que propugna
que un sistema es socialmente justo cuandotodas las personas
potencialmente iguales tienen bsicamente las mismas posibilidades de
acceder al bienestar social y poseen los mismos derechos polticos y civiles.
Polticamente se opone al concepto de justicia social como igualdad de
resultados. Histricamente la igualdad de oportunidades haba sido
preferida por la derecha poltica frente a la igualdad econmica efectiva, o
igualdad de resultados, preferida por la izquierda poltica, lo cual se refleja
en la diferente preferencia de ambas opciones respecto a la redistribucin
de la renta va impuestos.
La igualdad de oportunidades se da cuando cada persona tiene el mismo
acceso potencial a un cierto bien social o econmico que cualquier otra
persona. La igualdad de resultados por otra parte significa que cada persona
recibe efectivamente la misma cantidad del bien social o econmico que
cualquier otra persona.
Por ejemplo, existe igualdad de oportunidad en una rifa de un pastel en el
que cada persona recibe un nmero de rifa. Sin embargo, en este ejemplo
no habra igualdad de resultados, ya que al final una persona obtendra el
pastel y los dems no tendran nada. La igualdad de resultados se dara si el
pastel se divide en trozos y se reparten entre cada

nvestigacin Cap. 11
Igualdad de Oportunidades en el Empleo
Que todas las personas tienen el derecho de solicitar y estar
consideradas para oportunidades de empleo basado solo en

la habilidad de hacer el trabajo. Cuando una persona est

empleada es ilegal tratar a esta persona diferentemente
porque esa persona tiene una de las caractersticas.
La discriminacin por razn de gnero en el empleo sigue
latente. Esta se manifiesta en el hostigamiento sexual, la
discriminacin por maternidad y la diferencia de salario,
comparado con el hombre que ocupa un mismo puesto, entre
otros.
La Ley Nm. 212 de 3 de agosto de 1999, conocida como Ley
para Garantizar la Igualdad de Oportunidades en el Empleo
por Gnero, tiene el objetivo de desarrollar y poner en vigor
planes y programas que promuevan la igualdad de
condiciones en el empleo.
Estos planes requieren que las agencias, instrumentalizadas y
los municipios o sus entidades y corporaciones fomenten un
ambiente laboral libre de discriminacin por razn de gnero.
Es importante que el trabajo y la participacin de la mujer se
reconozcan y se valore.
Para esto es necesario:
reconocer el valor del trabajo domstico
erradicar la discriminacin por razn de gnero en el empleo
mejorar las condiciones de empleo, desarrollando
programas de apoyo como los centros de cuido para nios y
nias y promover acciones positivas que contribuyan a
reconciliar las demandas del
trabajo remunerado y la familia.

Caso Internacional 11.2

1. Que justificara que el incremento proyectado de los
sueldos para ejecutivos sea mayor que los de otros tipo de
personas?
Se debe saber si el incremento es justificable dependiendo de
su desempeo y que el trabajo realizado es de calidad, ya que
no puede existir incrementos sin alguna justificacin del

mismo. Si se demuestra que es un excelente trabajador se le

pueden dar incentivos para que su trabajo sea constante y as
incentivar a otros para que den el mismo desempeo.
2. Considera que los altos sueldos son suficientes para
fomentar la productividad de los administradores? Porque?
En cierta parte puede funcionar pero como recordamos un
aumento de salario solo es dinero, si le retribuye su trabajo
de otra forma, mantendremos motivo para siga produciendo
cada dia algo de mejor calidad
3. Si usted contase con la oportunidad de elegir entre un
puesto de alto nivel en una empresa pequea pero que le
ofrece un sueldo apenas un poco por arriba de lo que ofrece
otra empresa grande pero que lo contratara para una
posicin muy por debajo de lo que podra tener en la primera,
en cual escogera trabajar? Justifique su respuesta?
Tomara la primera opcin ya que todos los das se aprende
algo nuevo y los salarios no es mucho pero ayuda a incentivar
a las personas a seguir produciendo mas para que les ayude a
mejorar y llenarse de experiencias vitales que nos puede
ayudar en un futuro cuando optemos por una mejor plaza
4. Es suficiente un sueldo alto para mantener al personal
calificado dentro de la empresa? Porque?
Si es necesario ya que esto los motiva a seguir con la misma
metodologa pero adems de ello se debe de incentivarlos de
otras formas para ellos se sientan retribuidos de otras formas
no solo de dinero sino de si trabajo en general
5. Que recomendara a las empresas para tener en la
organizacin a sus mejores administradores adems de que
ofrezcan sueldos competitivos?
Una recomendacin seria, mantener motivados a sus
empelados, mejorar su cultura laboral para los empleados se
sientas ms a gustos y que no vean el trabajo como algo
tedios sino que sea que los motive, como tambin brindar
seguros familiares

Investigacin Cap. 12.1

La administracin de los recursos humanos implica la
motivacin y el desarrollo del mismo, de tal modo que hagan
una contribucin al logro de los objetivos estratgicos de la
organizacin el propsito es crear un sistema de administrar
el desempeo que parta de la evaluacin de la forma en que
se est desempeando el personal en su trabajo y que
adems la informacin obtenida del desempeo sirva de base
para la planeacin de los recursos humanos, programas de
capacitacin y desarrollo para mejorar los resultados
alcanzados por los individuos y por la organizacin.
De tal forma que con la evaluacin del desempeo se
persiguen los propsitos siguientes
1. Contribuir al mejoramiento del desempeo mediante la
identificacin de fortalezas y debilidades y logrando que se
hagan las cosas tiles para desarrollar las primeras y superar
las segundas.
2. Identificar a quienes tengan potencial para a asumir
mayores responsabilidades, ahora o en el futuro, y brindar
una gua sobre lo que debe hacerse para asegurar que ese
potencial se realice.
3. Ayudar a decidir sobre incrementos salariales que
relacionen de manera justa el nivel de remuneracin con el
nivel de desempeo.
El punto de partida para la evaluacin del desempeo resulta
al plantearse las tres preguntas siguientes:
1. Qu se logr de lo que se esperaba lograr durante el
perodo a evaluar?
2. Qu factores influyen el nivel de logros? Tales resultados
pueden relacionarse con los esfuerzos o las capacidades
personales del individuo en cuestin, o con factores externos
que escapan a su control directo.
3. Qu se necesita hacer para mejorar el desempeo?
Adicionalmente, se puede aprovechar la evaluacin para

determinar si el evaluado tiene potencial para mejores

puestos, a travs de contestar las dos siguientes preguntas:
1. Qu potencial tiene este individuo para avanzar ms all
de su nivel actual de responsabilidad?
2. Qu necesita hacer la compaa, el jefe directo o el propio
individuo para asegurar que desarrolle su potencial?
La evaluacin del desempeo implica considerar una serie de
caractersticas que propician la calidad en el desempeo del
trabajador en su puesto, estas caractersticas pueden ser,
entre otras muchas: la aplicacin del criterio, la iniciativa para
hacer las cosas, la cantidad y calidad de trabajado producido,
el sentido de responsabilidad y entusiasmo manifestado, el
sentido de urgencia y colaboracin, de aqu que al emitir
juicios evaluatorios del desempeo de un colaborador
1. La comparacin: es hacer una comparacin del desempeo
del individuo contra el de sus dems compaeros y se puede
dar en cualquiera de las tres formas siguientes:
1.1. El alineamiento: partiendo de cada uno de los factores a
evaluar, determinados con anticipacin, se procede a realizar
una lista de todos los individuos a evaluar por orden del ms
importante al menos importante. Este mtodo tiene sus
ventajas que son: es muy sencillo y fcil realizar, no requiere
de capacitacin especializada y no implica costo adicional
alguno.
1.2. La comparacin por pares: se requiere de hacer una lista
de los trabajadores por caracterstica, buscando comparar a
cada trabajador con cada uno de los elementos de su grupo y
sealando en cada par de trabajadores quienes poseen las
caractersticas en cuestin. Sus ventajas son que es muy
sencillo y de bajo costo, al igual que el anterior, tambin tiene
algunas desventajas, entre otras: es muy laborioso
1.3. La distribucin normal forzada: este mtodo permite
calificar al personal en las siguientes proporciones: 10 % con
calificacin muy inferior, 20 % con calificacin inferior, 40 %
con calificacin promedio, 20 % con calificacin superior y 10

% con calificacin muy superior. Entre sus ventajas est el

que permite una distribucin homognea del personal en
cuanto a ser bueno o malo, es de fcil aplicacin, pero en
grupos numerosos y es de muy bajo costo.
2. Las escalas: se califica al trabajador con base a una escala
previamente determinada y en la que se representa cada
caracterstica por una lnea horizontal y cuyos extremos
corresponden al mximo por un lado y al mnimo por el otro y
se va colocando al trabajador en el grado de la escala que le
corresponda
3. Lista de comprobacin: con stos mtodos se pretende que
el supervisor no se d cuenta exacta de cul ser el resultado
de la calificacin otorgada al trabajador, para evitar con ello el
grado de preferencia o rechazo hacia los trabajadores a su
cargo, este mtodo est representado por los dos siguientes:
4. Anlisis de la ejecucin del trabajo: este enfoque es el
recomendado por Peter Drucker, tambin conocido como
Administracin por objetivos y consiste en que par el primer
paso en este proceso es necesario llegar a un claro
establecimiento de las principales caractersticas del puesto.

Caso Internacional 12.2

1. Pueden ser eficaces las remuneraciones complementarias
para incentivar la productividad de los empleados?
Si ya que ayudan a incentivar al trabajador por el trabajo que
realizado y estos a su vez nos lo retribuyen mejorando aun
ms la calidad de su trabajo generando ms utilidades para
la empresa.
2. Seale las ventajas y desventajas de los incentivos
econmicos variables.
Una de las ventajas sera la de fcil de calcular y entender y
la de Puede acarrear disminucin de la calidad de los
productos. Entre las desventajas encontramos el Conflicto

que implica una situacin de eleccin en donde las

necesidades y objetivos no fueron calculados de forma
correcta y no pudieron ser alcanzados.
3. Considerando las dificultades para medir las mejoras del
desempeo de los administradores, Cmo debera ser un
plan de incentivo para este tipo de personal?
Yo pienso que antes de incentivar al personal administrativo,
debemos de cerciorarnos que las metas de ellos fueron
alcanzada para tomar medidas correctivas si estas no fueron
alcanzadas para re direccionar lo que est mal y as poder
dirigir esos errores a una mejora y as poderlos incentivarlos
con alguna remuneracin como tambin debemos tomar en
cuenta un ambiente agradable de trabajo, lo cual nos
permitir alcanzar las metas establecidas lo que
puede generar en mejor ambiente dentro de la organizacin,
y como consecucin poder alcanzar los objetivos y metas.

Investigacin Cap 13
Universidad Abierta. Es una institucin de Educacin Superior
sea pblica o privada que ofrece servicios educativos
exclusivamente en la modalidad abierta y a distancia (no
escolarizada).
Esta modalidad permite al estudiante desarrollar cada
asignatura sin la necesidad de asistir al saln de clase o a un
horario especfico, transformando el tiempo libre, en tiempo
efectivo de estudio, de manera autodidacta e independiente.
Cada alumno trabaja a ritmo que le conviene.
La duracin de una licenciatura puede ser de 3 a 4 aos y las
maestras de 1.5 a 2 aos en condiciones de trabajo
normales; es decir 3 horas diarias o 15 a la semana. No
obstante, el tiempo de duracin puede variar, segn sea la
intensidad del estudio del alumno y de sus habilidades y
destrezas. Las inscripciones y fechas de evaluacin son
permanentes.

Sus principales ventajas residen en la posibilidad de atender

necesidades formativas que no se realizaron en edad escolar
ordinaria dentro de los sistemas educativos reglados de
escolarizacin convencional.
Sus desventajas se refieren a la desconfianza que se genera
ante la falta de comunicacin entre el profesor y sus alumnos,
sobre todo en el proceso de aprendizaje y de evaluacin
acadmica del alumnado.

Caso Internacional 13.1

1. Cree que es tico emprender una restructuracin y
eliminacin de niveles que resulta en una reduccin masiva
de posiciones?
No es muy tico este tipo de medidas ya que esto deja sin
opciones de trabajo a muchas personas y esto conllevara a
una anarqua en el resto de los niveles pero se debe recordar
que en una restructuracin el objetivo es eliminar puestos
que no sean requeridos.
2. Cmo se sentira si usted fuera el jefe de la sesin WorkOut y se le pide que salga de la reunin mientras sus
subordinados discuten problemas y sugieren soluciones a las
que tendra que responder si, no o requiere mayor
estudio?
Estara en cierta parte algo disconforme ya que en este caso
mi opinin fue descartada antes de poderla dar a conocer,
pero por otra parte ms aliviado, ya que si ellos tiene una
solucin mas viable en cuanto a cmo solucionar dichos
conflictos
3. Por qu aceptaran otras compaas que sus
mejores practicas fueran estudiadas?
En mi opinin creo que no estaran de acuerdo con ello si
fuera el caso de que si, se podra plantear la informacin y
las experiencias de ambas compaas para as poder

mejorar los procesos y los rendimientos de ambas partes y

as poder trabajar en conjunto algunas actividades.
4. Qu opina de la evaluacin del desempeo de los gerentes
no solo en cuanto al logro de resultados, sino tambin en el
grado al cual comparten los valores organizacionales?
Es algo excelente ya que ayuda a medir el desempeo de los
administradores, como tambin el poder comparar que
valores organizacionales son marcados y cules no se
implementan y as los gerentes de divisin puedan tomar
medidas para mejorar su desempeo en sus areas.
5. Cmo se sentira acerca de establecer objetivos no
realistas (de extensin)?
Es cierta forma seria algo positivo el tomar riesgos ya que de
estos objetivos depender la continuidad del crecimiento de la
organizacin y para ello se deben centrar en objetivos
realistas y alcanzables y de soluciones inmediatas.
6. Deben los gerentes ser calificados dentro de su
unidad organizacional? Qu sugerira si una de esas unidades
es muy superior a otra en la que la mayora de sus gerentes
son buenos en general y sin embargo tiene que identificar a
10% inferior?
Si todos los gerentes de esta unidad son excelentes en su
desempeo, no tendran que evaluar al personal inferior lo ya
que esto causara molestias entre los dems gerentes, lo que
debe hacerse es establecer un mejor control de todos los
gerentes en trminos generales y evaluar si su desempeo es
optimo en la organizacin.
7. En general, Como evaluara usted el enfoque de GE
al cambio organizacional Cules son las ventajas y
problemas posibles?
El enfoque de GE es un mtodo que nos ayuda a incrementar
nuestro nivel de productividad, pero se debe de tener cuidad
ya que los cambios efectuados puede beneficiar algunos
gerentes como tambin puede perjudicar a subordinados de

niveles inferiores dando como resultado una baja en la

produccin y esto nos puede encausar a un problema mayor .

Resumen Ejecutivo de Gung Ho

Gung Ho (a la carga) "Gung Ho" es una frase utilizada como
grito de entusiasmo, de unin para hacer juntosuna faena en
busca de alcanzar una meta. Este libro presenta el relato de
una historiareal sobre como la encargada de una planta
(Peggy) y su mentor (Andy), un indgenaresponsable de uno
de los departamentos, quienes se abocan a la tarea de llevar
a laplanta a un estado de productividad y de realizacin plena
en el trabajo, que los llev arecibir un reconocimiento en la
Casa Blanca.
"Gung Ho" es una filosofa de trabajo creada por el abuelo de
Andy, basndose
enejemplos tomados del comportamiento de ciertos animales,
que
aplicados en el comportamiento humano en el trabajo
permiten alcanzar un estado ptimo, que hace deltrabajo una
actividad motivadora, productiva y satisfactoria.
El espritu de la ardilla
TRABAJO QUE VALE LA PENA
Tiene su enfoque en valorar lo que hacemos, en ver el trabajo
no por la calidad o cantidadde lo que se produce, que es
importante, sino por el beneficio que tiene para uno, para
lossuyos y para la sociedad en general. Un enfoque
importante en este punto radica en losvalores, que son las
bases constantes de la actividad. Los planes y la misin
puedencambiar, pero los valores permanecen sin cambio. Es
la tica del comportamiento degrupo.

 El trabajo debe ser visto como algo importante:Esto es el

hacerle comprender al trabajador que su trabajo no es
simplemente una rutinatediosa si no que gracias a su funcin
se logra un beneficio para la sociedad y en mayor omenor
medida al mundo entero.
Se debe llevar a una meta comprendida y compartida:La
necesidad de orientar el trabajo a una meta compartida es
premisa, ya que a veces eltrabajador desempea su funcin
sin saber la finalidad o la meta a la que se llega. En estepunto
se le da a entender al trabajador cual es el objetivo de su
grupo de trabajo para quetodos conjuntamente lleguen al
mismo objetivo.
Basarse en los valores:Esto es muy importante Los valores
sirven de gua para los planes, las decisiones y
lasactuaciones, ya que la mayora de los trabajadores carecen
de tica profesional lo
queprovoca que la empresa sea menos eficaz ya que una pers
ona
corrompida no es eficiente. Y bueno una persona que tiene
tica personal y profesional siempre va ser unapersona
responsable, honesta etc.
El estilo del castor
CONTROL SOBREEL CUMPLIMIENTO DE LA META
Esta dirigido ms a la forma en que se realiza la tarea, es
decir, cada persona conoce losvalores (las reglas) y los planes
(la cancha), con lo cual tiene clara su participacin,
sucapacidad y su responsabilidad para contribuir al logro de
las metas.Abarca tambin la relacin entre el individuo y la
organizacin desde ambos puntos devista (los sentimientos,
pensamientos y sueos son respetados y alentados), as
como elaspecto de asignar a las personas actividades acordes
a su capacidad pero querepresenten un desafo para
desarrollarse.
Un campo de juego con el territorio claramente
demarcado:Esto es que los valores determinan las acciones
de las personas y evita que secorrompan las personas en la

bsqueda del beneficio propio.

Los pensamientos, las necesidades y los sueos son
respetados, escuchados yllevan a la accin.Esto significa que
se rompe el rgimen centralista totalitario donde se pierde la
figura del jefe capataz. Aqu todos trabajan verdaderamente
como un grupo de trabajo y el jefe esflexible y comprensivo.
Capaces pero conscientes del desafo.Hacer el trabajo
correcto de la forma correcta, con la persona correcta. Las
expectativasde produccin deben estar dentro de las
capacidades y las destrezas, pero cuando sondemasiado
pobres o fuera de alcance constituyen un insulto.
El don del ganso:
ALENTAR A LOS DEMS A SEGUIR ADELANTE
Viene a dar impulso a los dos aspectos anteriores mediante el
entusiasmo que da elregalarnos da a da la motivacin de un
reconocimiento y felicitacin por el trabajo bienrealizado. El
aspecto de salario entra como primer etapa pues se debe
satisfacer lasnecesidades elementales de las personas, luego
se pasa a la segunda fase quecomprende ganar energa a
travs de la motivacin mutua a travs de
felicitarnosmutuamente por lo bien hecho.
Las congratulaciones activas o pasivas, deben ser
verdaderas.
Las congratulaciones activas son los incentivos que se les da
a los trabajadores por subuen desempeo y los pasivos son
las felicitaciones morales a los trabajadores parallenar el
espritu del trabajador.
Si no hay anotacin no hay juego y felicitar por el
progreso.Esto significa que sera muy aburrido el trabajo si
nadie lleva la puntuacin. Por ejemploen un equipo de
baloncesto lo que motiva al equipo de seguir anotando es el
ganarle alotro equipo, a la competencia y en el trabajo una
anotacin seria el progreso que se tieneen el servicio o
fabricacin del producto y saber que cada vez su producto es
el mejor enel mercado gracias al esfuerzo de todos.

 E=mc2- El entusiasmo es igual a la misin multiplicada por

el circulante y lascongratulaciones. Esto significa cubrir las
necesidades materiales para alimentar posteriormente las
necesidades espirituales.

Investigacin Cap. 14
TEORIA DE LOS FACTORES DE HERZBERG
Frederick Herzberg; psiclogo y consultor norteamericano.
Profesor de la universidad de UTAH.
Frederick Herzberg; formul la teora de los dos factores para
explicar mejor el comportamiento de las personas en el
trabajo y plantea la existencia de dos factores que orientan el
comportamiento de las personas.
Factores higinicos o factores extrnsecos, es el ambiente que
rodea a las personas y como desempear su trabajo. Estos
estn fuera del control de las personas.
Principales factores higinicos; salario, los beneficios sociales,
tipo de direccin o supervisin que las personas reciben de
sus superiores, las condiciones fsicas y ambientales de
trabajo, las polticas fsicas de la empresa, reglamentos
internos, etc.,
Herzberg, destaca que slo los factores higinicos fueron
tomados en cuenta en la motivacin de las personas, el
trabajo es una situacin desagradable y para lograr que las
personas trabajen mas, se puede premiar e incentivar
salarialmente, osea, se incentiva a la persona a cambio de
trabajo.
Segn la investigacin de Herzberg cuando los factores
higinicos son ptimos evitan la insatisfaccin de los
empleados, y cuando los factores higinicos son psimos
provocan insatisfaccin.
Su efecto es como un medicamento para el dolor de cabeza,
combaten el dolor pero no mejora la salud. Por estar

relacionados con la insatisfaccin, Herzberg los llama factores

de insatisfaccin.
Factores motivacionales o factores intrnsecos, estos factores
estn bajo el control del individuo (persona) ya que se
relaciona con lo que l hace y desempea. Los factores
materiales involucran sentimientos relacionados con el
crecimiento individual, el reconocimiento profesional y las
necesidades de autorrealizacin que desempea en su
trabajo.
Las tareas y cargos son diseados para atender a los
principios de eficiencia y de economa, suspendiendo
oportunidades de creatividad de las personas. Esto hace
perder el significado psicolgico del individuo, el desinters
provoca ladesmotivacin ya que la empresa slo ofrece un
lugar decente para trabajar.
Segn Herzberg, los factores motivacionales sobre el
comportamiento de las personas es mucho ms profundo y
estable cuando son ptimos.
Por el hecho de estar ligados a la satisfaccin del individuo
Herzberg los llama factores de satisfaccin.
Tambin destaca que los factores responsables de la
satisfaccin profesional de las personas estn desligados y
son distintos de los factores de la insatisfaccin. Para l el
opuesto de la satisfaccin profesional no sera la insatisfaccin
sino ninguna satisfaccin

Caso Internacional 14.1

1. Esta la manera de administrar HP creando en que los
empleados estn motivados a contribuir a las metas de la
organizacin? Qu hay de nico en la manera HP?
Ya que en HP existe una relacin de igualdad que converge en
una mejora en el desempeo laboral, ya que las personas
cuando trabajan con estabilidad y beneficios, dan Y ofrecen

ms de s mismos en sus labores diarias, para poder cumplir

con las metas de la organizacin.
2. Funcionara el estilo gerencial de HP en cualquier
organizacin? Por qu? cuales son las condiciones para que
ese estilo funcione?
En cierta parte puede ser funcional, este mtodo
administrativo, siempre y cuando las organizaciones que
adopten este modelo estn dispuestas a satisfacer las
necesidades de los clientes
3. Creen que es posible mantener la manera HP despus de la
fusin con COMPAQ, la batalla en tribunales y la moral daada
en HP? Por qu?
Es difcil pero no imposible debido a que ambas marcas son
reconocidas por su excelencia en productos tecnolgicos. El
ego de HP puede estar daado pero si ambos cooperan de
forma unsona lograr dejar ambigedades para poder
consolidarse como una gran compaa con una visin positiva
de existo en el mercado de productos tecnolgicos
.

Investigacin Cap. 15
1. Los lderes renuevan constantemente su equipo,
procurando que los cargos estn ocupados. Por las personas
correctas, los capacitan para que hagan correctamente su
funcin y los motivan y reconocen para as no solamente
motivar a ellos sino a los dems miembros del equipo.
2. Los lderes no slo deben asegurarse de que los empleados
vean la misin, sino de que la vivan.
3. Los lderes son encantadores, generan mucha empata, se
ponen en el lugar del resto para saber cmo piensa y que le
deben decir, utilizan bastante su inteligencia emocional.
4. Los lderes crean confianza con su sinceridad,
transparencia y mritos: sea honesto con todo el mundo en
la compaa. La sencillez y humildad es muy importante. No
permita que su cargo, sea cual fuere, se le suba a la cabeza.
5. Los lderes tienen el coraje de tomar decisiones
impopulares: el lder no existe para hacer que todo el mundo
sea feliz, sino para liderar. Muchas veces lo correcto, lo tico,
no es lo que a todos gusta, sin embargo, tienen la fortaleza
necesaria para defender sus principios.
6. Los lderes cultivan sus virtudes, en el trabajo hay muchas
virtudes que se pueden utilizar: perseverancia,
aprovechamiento del tiempo, prudencia, fortaleza para acabar
un trabajo bien hecho inclusive cuando uno est ya cansado,
optimismo para no desmotivarse fcilmente.
7. Los lderes fomentan el riesgo y el aprendizaje con el
ejemplo: si queremos que nuestra gente haga algo nuevo,
debemos hacerlo primero nosotros.
8. Los lderes reconocen los logros de su equipo y los celebran
en grande.
Otro tema que me pareci muy importante en el libro son sus
consejos para obtener un ascenso:

1. Desempese con excelencia, supere las expectativas y

haga ms de lo que debe cada vez que tenga la oportunidad.
2. Cultive su relacin con sus subordinados igual que como lo
hace con sus superiores.
3. Participe desde un principio en los principales proyectos de
la compaa para que luego lo tomen en cuenta.
4. Busque consejo de sus superiores.
5. Mantenga una actitud positiva y propguela.

Caso Internacional 15.2

1. Qu puede hacer el carisma personal para facilitar un uso
ptimo de las habilidades y aptitudes de un administrador
profesionales para desempear exitosamente como lder de
un grupo de trabajo?
El carisma no puede ayudar a un administrador a poder
motivar a los empleados, como lderes debe crear un clima
laboral en el cual los subordinados se sientan cmodos en ese
entorno, con ello los subordinados podrn dar lo mejor de s.
2. Por qu el principal dirige de una empresa, como Jorge
Vergara requiere de esfuerzos para motivar al personaje a su
cargo?
Ya que como lder debe tener la habilidad de poder motivar a
sus subordinados para que ellos se sientan con entusiasmo
ptimo para poder producir ms y de mejor calidad.
3. Se dice en el caso que la motivacin sostiene el andamiaje
de la Empresa. Qu opina usted al respecto?
Si ya que la motivacin es una pieza fundamental que debe
de existir en una empresa ya que sus miembros estn
motivados, podrn ser ms eficientes y eficaces en su trabajo,
disminuyendo por completo la rotacin del personal.

4. Cmo se puede explicar el liderazgo de Jorge Vergara con

base en las teoras sobre el liderazgo que se han presentado?
Es el tipo de lder que participa con sus subordinados,
visionario, motiva a sus subordinados, sus decisiones son
democrticas incentivando a la participacin de los miembros
de la compaa.

Investigacin Cap. 16
Los equipos virtuales han permitido que las corporaciones
ofrezcan servicios a nivel global. Sin embargo, para que sean
eficientes, es necesario considerar una serie de factores, que
van desde la seleccin de sus miembros, hasta una
infraestructura adecuada.
La internacionalizacin de las empresas ha generado nuevos
desafos, relacionados no slo con las metas y objetivos que
las organizaciones deben cumplir en cada uno de los lugares
en los que se encuentran, sino tambin en la forma de
organizar y potenciar al capital humano disperso en diferentes
pases.
Es en este contexto, donde nacen los llamados equipos
virtuales, grupos de trabajo que realizan su labor en espacios
fsicos diferentes, a travs de una comunicacin por correo
electrnico, mensajes de voz, telfono, soporte informtico,
foros o espacios de comunicacin escrita, chat o
videoconferencia.
Sin duda, el auge de los equipos vituales se ha consolidado en
el ltimo tiempo. Segn la revista Fast Company, los
trabajadores virtuales en Estados Unidos pasaron de 10,9
millones en el ao 2000 a 19,5 millones en 2005, mientras
que la empresa especializada Work Design Collaborative LLC,
revel que para 2012, el 40% de la fuerza laboral
estadounidense ser virtual.
En la actualidad, los equipos virtuales han permitido que las
corporaciones ofrezcan servicios a nivel global. Gracias a

ellos, una compaa puede permanecer abierta las 24 horas

del da, y estar a disposicin de las demandas de un cliente.
Generalmente, son ms dinmicos y fluidos que aquellos que
comparten el mismo espacio fsico. Sin embargo, para que
sean realmente eficientes, es necesario tener en cuenta una
serie de factores que provienen, en primer lugar, de la
seleccin de sus integrantes, explica John Ickis, acadmico de
Incae Business School.
Hay que seleccionar bien a los miembros del equipo. Debe
ser un nmero pequeo, no ms de ocho, con destrezas
complementarias, pero con una habilidad esencial: la
comunicacin. Adems, todos deben estar muy claros sobre
los resultados esperados del equipo y de cada miembro, dice.
Slo un trabajo coordinado entre los miembros del equipo
virtual garantizar una toma de decisiones consensuada.
Segn Ickis, existen dos tipos de equipos virtuales: aquellos
organizados para producir un servicio masivo y aquellos que
se forman para ejecutar un proyecto o resolver un problema
complejo.
El primero es transaccional y ha tomado auge en los ltimos
aos, para aprovechar diferenciales geogrficos de costos, o
para apalancar diferencias de zonas de tiempo en la
industrializacin de servicios que son fciles a replicar.
El segundo tipo de equipo virtual es de alto involucramiento y
a diferencia de los equipos de transaccin, sus productos son
difcilmente replicables. Son generalmente compuestos por
personas altamente talentosas quienes deben interactuar en
forma intensiva, y no meramente secuencial, para producir el
resultado deseado ya sea la reestructuracin de una empresa
multinacional o el diseo de productos financieros. Este es el
tipo de equipo virtual que ms nos interesa en nuestro
trabajo con ejecutivos en la regin centro y latinoamericana,
dice el experto.
Para conformar un grupo de trabajo involucrado y
comprometido, agrega Ickis, ser primordial que todos los
miembros estn inmersos en la creacin del equipo desde el
principio, y que adems se conozcan y establezcan una

relacin personal, mediante traslados temporales, a fin de

apreciar las diferencias sutiles de cultura entre los pases.

Caso Internacional 16.1

1. Liste y analice los pros y los contras para la fusin:
Pros de HP:
Imgenes e impresiones de calidad, El servicio de Software
tiene potencial de crecimiento, Cuenta con el servicio de Unix
dominado por Microsystems.
Contras de HP:
Debilidad en el mercado de servidores que tiene potencial de
utilidades. Debilidades de COMPAQ:
Elevado inventario
Debilidad en los negocios de lnea
2. Cules son los riesgos personales para la seora Fiorina?
Perder la credibilidad de un gran sector de trabajo, como
tambin inestabilidad en la empresa.
3. Cmo pudo influir ella en los miembros del grupo para que
apoyaran la fusin HP Y Compaq?
Influyo a travs de una meta para revigorizar la actual
organizacin y redireccionarla a una nueva direccin
4. Por qu cree que fiorina perdi la confianza de la fuerza de
trabajo?
Puesto que ella no saba a dnde encaminar la direccin de la
empresa, ya que actualmente la direccin es vaga, la
estrategia no era la que ella sola estar acostumbrada, dando
como resultado una desconfianza de los subordinados al no
tener una idea clara de hacia dnde se estaba encaminando la
empresa

5. Qu debe hacer fiorina para construir un equipo

administrativo cohesivo de la compaa combinada?
Para ello debe de cambiar los modelos actuales de cultura
organizacional o tratar de mejorarlos, para poder de mejor
forma armonizar con la otra cultura. Tambin se debe de
capacitar a los empleados y hacer evaluaciones a los gerentes
para ver si estn cumpliendo con sus metas.

Investigacin Cap. 16
Los equipos virtuales han permitido que las corporaciones
ofrezcan servicios a nivel global. Sin embargo, para que sean
eficientes, es necesario considerar una serie de factores, que
van desde la seleccin de sus miembros, hasta una
infraestructura adecuada.
La internacionalizacin de las empresas ha generado nuevos
desafos, relacionados no slo con las metas y objetivos que
las organizaciones deben cumplir en cada uno de los lugares
en los que se encuentran, sino tambin en la forma de
organizar y potenciar al capital humano disperso en diferentes
pases.
Es en este contexto, donde nacen los llamados equipos
virtuales, grupos de trabajo que realizan su labor en espacios
fsicos diferentes, a travs de una comunicacin por correo
electrnico, mensajes de voz, telfono, soporte informtico,
foros o espacios de comunicacin escrita, chat o
videoconferencia.
Sin duda, el auge de los equipos vituales se ha consolidado en
el ltimo tiempo. Segn la revista Fast Company, los
trabajadores virtuales en Estados Unidos pasaron de 10,9
millones en el ao 2000 a 19,5 millones en 2005, mientras
que la empresa especializada Work Design Collaborative LLC,
revel que para 2012, el 40% de la fuerza laboral
estadounidense ser virtual.

En la actualidad, los equipos virtuales han permitido que las

corporaciones ofrezcan servicios a nivel global. Gracias a
ellos, una compaa puede permanecer abierta las 24 horas
del da, y estar a disposicin de las demandas de un cliente.
Generalmente, son ms dinmicos y fluidos que aquellos que
comparten el mismo espacio fsico. Sin embargo, para que
sean realmente eficientes, es necesario tener en cuenta una
serie de factores que provienen, en primer lugar, de la
seleccin de sus integrantes, explica John Ickis, acadmico de
Incae Business School.
Hay que seleccionar bien a los miembros del equipo. Debe
ser un nmero pequeo, no ms de ocho, con destrezas
complementarias, pero con una habilidad esencial: la
comunicacin. Adems, todos deben estar muy claros sobre
los resultados esperados del equipo y de cada miembro, dice.
Slo un trabajo coordinado entre los miembros del equipo
virtual garantizar una toma de decisiones consensuada.
Segn Ickis, existen dos tipos de equipos virtuales: aquellos
organizados para producir un servicio masivo y aquellos que
se forman para ejecutar un proyecto o resolver un problema
complejo.
El primero es transaccional y ha tomado auge en los ltimos
aos, para aprovechar diferenciales geogrficos de costos, o
para apalancar diferencias de zonas de tiempo en la
industrializacin de servicios que son fciles a replicar.
El segundo tipo de equipo virtual es de alto involucramiento y
a diferencia de los equipos de transaccin, sus productos son
difcilmente replicables. Son generalmente compuestos por
personas altamente talentosas quienes deben interactuar en
forma intensiva, y no meramente secuencial, para producir el
resultado deseado ya sea la reestructuracin de una empresa
multinacional o el diseo de productos financieros. Este es el
tipo de equipo virtual que ms nos interesa en nuestro
trabajo con ejecutivos en la regin centro y latinoamericana,
dice el experto.
Para conformar un grupo de trabajo involucrado y
comprometido, agrega Ickis, ser primordial que todos los

miembros estn inmersos en la creacin del equipo desde el

principio, y que adems se conozcan y establezcan una
relacin personal, mediante traslados temporales, a fin de
apreciar las diferencias sutiles de cultura entre los pases.

Caso Internacional 16.1

1. Liste y analice los pros y los contras para la fusin:
Pros de HP:
Imgenes e impresiones de calidad, El servicio de Software
tiene potencial de crecimiento, Cuenta con el servicio de Unix
dominado por Microsystems.
Contras de HP:
Debilidad en el mercado de servidores que tiene potencial de
utilidades. Debilidades de COMPAQ:
Elevado inventario
Debilidad en los negocios de lnea
2. Cules son los riesgos personales para la seora Fiorina?
Perder la credibilidad de un gran sector de trabajo, como
tambin inestabilidad en la empresa.
3. Cmo pudo influir ella en los miembros del grupo para que
apoyaran la fusin HP Y Compaq?
Influyo a travs de una meta para revigorizar la actual
organizacin y redireccionarla a una nueva direccin
4. Por qu cree que fiorina perdi la confianza de la fuerza de
trabajo?
Puesto que ella no saba a dnde encaminar la direccin de la
empresa, ya que actualmente la direccin es vaga, la
estrategia no era la que ella sola estar acostumbrada, dando
como resultado una desconfianza de los subordinados al no
tener una idea clara de hacia dnde se estaba encaminando la
empresa

5. Qu debe hacer fiorina para construir un equipo

administrativo cohesivo de la compaa combinada?
Para ello debe de cambiar los modelos actuales de cultura
organizacional o tratar de mejorarlos, para poder de mejor
forma armonizar con la otra cultura. Tambin se debe de
capacitar a los empleados y hacer evaluaciones a los gerentes
para ver si estn cumpliendo con sus metas.

Investigacin Cap. 17
Las comunicaciones inalmbricas son una dicotoma en la
empresa. Todos ven los beneficios que tienen asociados, en
cuanto a despliegue con un coste menor, flexibilidad en su
implementacin y movilidad de los puestos de trabajo y a la
vez siempre estn asociados a una seguridad menos slida
que las redes cableadas. Poco a poco se van venciendo los
prejuicios y aumenta la tendencia de las comunicaciones
inalmbricas en la empresa.
Se prev una fuerte recuperacin de este sector en 2012,
segn un estudio de la consultora IDG que pronostica
aumentos de hasta el 23% en el crecimiento de estas
tecnologas en las empresas. Los nuevos dispositivos
con mejor capacidad de trfico y alcance, as como con una
mejor flexibilidad a la hora de conseguir una configuracin
escalable, slida y sobre todo segura son los responsables de
este avance.
El tema de la seguridad inalmbrica ha sido, sin duda, uno de
los quebraderos de cabeza ms grandes a la hora de
implementar WLAN en nuestras empresas. Hoy en da
disponemos de Access Point que admiten configuraciones de
seguridad que nos permiten securizar la red de forma ms
efectiva que si la red estuviera cableada. No podemos decir
que la seguridad de las redes inalmbricas sea perfecta, pero
es que ningn sistema lo es.

El problema para muchas pymes, sobre todo las ms

pequeas, es que carecen de los tcnicos de
comunicaciones que creen estas polticas de seguridad, y si
dependen de empresas externas es ms complicado tener
que avisarles cada vez que tenemos que introducir un nuevo
dispositivo en nuestra red, ya sea un telfono mvil ya sea un
ultra porttil o un equipo todo en uno.
Siempre es ms cmodo, pero mucho menos flexible cuando
un equipo nuevo ingresa a la red tirar un latiguillo de red
hasta la toma ms prxima y a funcionar. Lo que deberan ir
implementndose son redes mixtas, que abarquen tanto red
cableada como inalmbrica para cubrir y ofrecer movilidad a
nuestros empleados y a la vez abaratar costes de
ampliaciones de puestos de trabajo en red sin desplegar
nuevo cableado. Una opcin que cada da veremos con ms
normalidad en las empresas.

Caso Internacional Cap. 17

1. Que puede aprender de este desastre que sea relevante
para su organizacin o alguna que conozca?
Que la comunicacin es una clave vital en toda organizacin,
este caso se pudo haber evitado si no hubiera existido
discrepancias entre gerentes e ingenieros, como tambin
hubo algo de negligencia e irresponsabilidad ya que ellos
conocan del problema pero nadie hizo algo por mediar ello,
debido ambigedades creyendo de que como nada haba
ocurrido antes, esta no sera la excepcin.
2. Cual o cuales fueron la (s) causa (s) del desastre de
Challenger?
La falta de comunicacin entre ingenieros y gerentes, ya que
tenan metas distintas, adems los gerentes e ingenieros
conocan el problema pero nadie hizo nada el respecto.

Investigacin Cap. 18
Feed-forward, Describe un tipo de sistema que reacciona a los
cambios en su entorno, normalmente para mantener algn
estado concreto del sistema. Un sistema que exhibe este tipo
de comportamiento responde a las alteraciones de manera
predefinida, en contraste con los sistemas retroalimentados.
Se necesitan muchos prerrequisitos para implementar un
sistema feed-forward: las alteraciones deben poder medirse,
sus efectos en la salida del sistema deben ser conocidos y el
tiempo durante el que las alteraciones afectan a la salida
debe ser mayor que el del sistema en s. Si estas condiciones
se cumplen, el sistema feed-forward debe ser afinado para
que sea extremadamente efectivo.
El sistema feed-forward puede responder ms rpidamente a
los tipos de alteraciones medibles y conocidas, pero apenas lo
consigue con aquellas de nueva aparicin. Un sistema
retroalimentado maneja cualquier alteracin del
comportamiento deseado, pero requiere que la variable
medible del sistema (la salida) reaccione a las alteraciones
para registrar as su aparicin.
Un claro ejemplo de sistema retroalimentado es la regulacin
homeosttica de los latidos del corazn en respuesta al
ejercicio fsico. Sin embargo, un sistema feed-forward se
parece ms un conjunto de respuestas aprendidas para
indicaciones conocidas. Estos sistemas suelen utilizarse
en teora de control, fisiologa o computacin.
La proalimentacin describe un curioso efecto, ligeramente
distinto, de algunos tipos de realimentacin: cuando el efecto
anticipado del futuro, que todava no ha tenido lugar, genera
la causa del presente que, de no ser as, no se hubiera
producido.
Una profeca puede ser una falacia, pero las predicciones
pueden convertirse en realidad, no porque sean previsiones
razonables respecto al futuro, sino porque el slo hecho de
haberlas formulado modifica el futuro. Lo importante es que
las personas crean en la profeca y acten en consecuencia

Caso Internacional 18.1

1. Con la saturacin de tiendas en las reas rurales de
Estados Unidos, Puede Wal-Mart utilizar las mismas
estrategias para abrir tiendas en las ciudades? Porque? Que
dificultades puede encontrar la compaa?
Si podra ya que Wal-Mart por su estrategia de ser lder en
precios bajos, tendra el mismo desempeo que ha tenido y
seguir teniendo si continua con la direccin actual que tiene
ya que a los clientes les gusta ser atendidos de una forma
que solo Wal-Mart lo sabe hacer y aun que cambie de lugar o
clientes lo seguirn.
2. Puede la cultura de la organizacin, que fue tan efectiva en
Estados Unidos, ser transferida a otros pases? Que cambios,
si los hay sugerira usted?
Claro ya que Wal-Mart esta fundada en tres principios bsicos,
respeto al individuo, servicio al cliente y buscar la excelencia,
estos valores influyen mucho en la cultura organizacional
proporcionndoles valor a los clientes.
3. Podran los competidores copiar el sistema de inventarios
de Wal-Mart?
Serial algo difcil de copiar ya que el actual sistema de
inventarios utiliza tecnologa de punta por lo que es
consideraron el segundo mejor sistema en EEUU, y cierto
usuarios pueden acceder a l.
4. Le gustara ser un gerente en Wal-Mart? Porque?
Si, ya que sera una gran experiencia poder ser parte de una
organizacin la cual es satisfacer con detallismo al cliente,
como tambin el tipo de cultura me parece excelente.
5. Qu debera hacer Wal-Mart para tener xito en otros
pases?
Wal-mart debe de continuar con su forma actual de
organizacin, pero no debe bajar la guardia o le podra pasar

lo mismo que le ocurri cuando ingreso al mercado Alemn en

donde su estrategia no era la correcta

Investigacin Cap. 19
MODELO B2C (Business to Consumer)
Se define como el contrato comercial realizado a travs de
internet que se materializa cuando un consumidor o particular
visita la direccin web de una empresa y se realiza una venta.
Hace referencia a las ventas que se establecen entre una
empresa y un usuario final o consumidor con el fin de adquirir
un producto o servicio.
Los sectores son muy diversos entre ellos (libros, juguetes,
viajes, msica, ropa)
Las claves de funcionamiento de dicho sector es la efectiva
reduccin de precios, por no abrir delegaciones, con una
direccin accedes a nivel mundial y reduccin de costes a
nivel de infraestructura.
La compaa por referencia del modelo B2C es Amazon, por
ser una de las ms importantes a nivel mundial en ventas de
libros y discos a travs de su portal de internet.
MODELO C2B (Consumer to Business)
Se basa en una transaccin de negocio originada por el
usuario final, siendo ste quien fija las condiciones de venta a
las empresas.
El modelo es muy interesante, existen pginas que los
usuarios ofrecen sus casas como alquiler y las compaas de
viajes pugnan por dichas ofertas, aqu podemos ver muchas
web que se dedican a dicho negocio como pagar noches de
hotel, billetes de avin , una cena romntica en una casa
rural. Un ejemplo de C2B es la pgina web Priceline.com
MODELO B2B (Business to Business)
El modelo de comercio electrnico es dar servicio de
empresas a empresas, generalmente es de mayorista a
minorista o autnomos.

Dicho modelo B2B son direcciones web destinadas al

intercambio de productos y servicios entre empresas que
pretenden reducir costes entre ellos.
Dichas direcciones generalmente son sitios de acceso
restringido y slo pueden entrar las empresas que tiene
acceso con un login y password para poder realizar sus
transacciones comerciales.
Es un medio para abaratar costes en los procesos de compra,
venta, facturacin e intercambio de informacin.
Existe englobado en dicho modelo la empresa virtual, donde
se activan estndares mediante el outsourcing a empresas
especializadas, un ejemplo de viabilidad de dicho modelo son
las compaas de General Motors y Ford.
MODELO C2C (Consumer to Consumer)
Es el modelo de comercio electrnico que se refiere a la venta
entre consumidores individuales. En un sitio web se provee
de una plataforma de intercambio desde donde los
consumidores finales hacen sus transacciones econmicas.
El sitio web es un mero intercambio, que si se produce la
venta y transaccin entre los dos interesados, obtiene una
comisin por cada venta realizada.
El ejemplo ms importante de empresa que realiza C2C es
Ebay.com , es sin duda el lder en volumen de negocio de
dicho modelo.

Caso Internacional 19.2

1. Cmo funcionaran las modificaciones de produccin y
administracin implementadas?
Tendrn una aceptacin favorable ya que se le delegaran
funciones a los empleados para llevar un mejor control como
tambin la posibilidad de ascender de puesto, con ello se
mejorara lo administrativo como en el control de calidad del
producto final.
2. Qu problemas no previstos podran surgir?
Unos de los problemas que podran surgir de un cambio, seria
que los empleados estn desconformes de las nuevas
medidas tomadas por la administracin debido ambigedades

ya que anteriormente su trabajo no era algo rutinario y ahora

pasara a ser de rutina por lo cual podra ocasionar decepcin
dentro de los empleados antiguos.

Investigacin Cap. 20
El sistema justo a tiempo, comenz como el sistema de
produccin de la empresa Toyota. Este sistema estuvo
restringido a esta empresa hasta finales de los aos 70, ya
que alrededor del ao 1976 los japoneses especficamente los
dirigentes de negocios comenzaron a buscar maneras de
mejorar la flexibilidad de los procesos fabriles, a causa de
descenso que empezaba a sufrir la curva de crecimiento
econmico e industrial, que vena en ascenso desde haca
ms de 25 aos; pero que fue afectada profundamente por la
segunda crisis mundial del petrleo en 1976.
Fue as como los japoneses en su bsqueda por mejorar la
flexibilidad descubrieron el sistema utilizado por la Toyota y a
partir de ese momento se empez a difundir por las
diferentes empresas manufactureras de Japn. Se considera
que el "JAT" no es algo japons en s mismo sino que se
compone de una serie de principios universales de fabricacin
que han sido bien administrados por algunos japoneses.
Posteriormente los occidentales empezaron a analizar el xito
que estaban teniendo las principales empresas japonesas,
encontrando alrededor de 14 puntos, 7 de estos se
relacionaban directamente con el respeto por las personas y
los otros 7 ms enfocados a la parte tcnica, en la que se
sealaba la "eliminacin de desperdicio".
Conocido con el nombre de produccin japonesa en un inicio y
posteriormente con el nombre de "JUSTO A TIEMPO" porque
muchos de los principios o elementos en los .que se
fundamentaban tuvieron su origen en los Estados Unidos.
Justo a tiempo implica producir slo exactamente lo necesario
para cumplir las metas pedidas por el cliente, es decir
producir el mnimo nmero de unidades en las menores

cantidades posibles y en el ltimo momento posible,

eliminando la necesidad de almacenaje, ya que las existencias
mnimas y suficientes llegan justo a tiempo para reponer las
que acaban de utilizarse y la eliminacin de el inventario de
producto terminado.

Caso internacional 20.1

1. Por qu ha tenido xito Toyota?
Por su forma de trabajar, y de fabricar los autos de manera
que sean menos costosos pero sin perder de vista su alta
calidad, confa en su personal y lo capacita muy bien y por
ltimo, observa los productos de la competencia para
mejorarlos.
2. Cules son las estrategias para ganar ingreso en pases
extranjeros?
Observar las necesidades de las personas de los pases
extranjeros y despus saca modelos para esos pases.
3. Qu debera hacer Toyota para tener xito en los pases
asiticos que restringen las importaciones?
Analizar porque no tienen xito y observar las necesidades
del lugar de donde vender sus autos.