PLANIF

ICACIO
Los esfuerzos que se realizan a fin de cumplir objetivos y hacer
realidad

diversos

propsitos se

enmarcan

dentro

de

una planificacin. Este proceso exige respetar una serie de

pasos que se fijan en un primer momento, para lo cual aquellos
que elaboran una planificacin emplean diferentes herramientas
y expresiones.
La planificacin supone trabajar en una misma lnea desde el
comienzo de un proyecto, ya que se requieren mltiples
acciones cuando se organiza cada uno de los proyectos. Su
primer paso, dicen los expertos, es trazar el plan que luego ser
concretado.

En otras palabras, la planificacin es un mtodo que permite

ejecutar planes de forma directa, los cuales sern realizados y
supervisados en funcin del planeamiento.

Pgina 1 de 32

CARC
TERST
ICAS

Las caractersticas ms importantes de la planificacin son las

siguientes:

La planificacin es un proceso permanente y continuo: no

se agota en ningn plan de accin, sino que se realiza
continuamente en la empresa.

Pgina 2 de 32

La planificacin est siempre orientada hacia el futuro: la

planificacin se halla ligada a la previsin.

La
planificacin

busca

la

racionalidad en la toma de decisiones: al establecer

esquemas para el futuro, la planificacin funciona como un
medio orientador del proceso decisorio, que le da mayor
racionalidad y disminuye la incertidumbre inherente en
cualquier toma de decisin.

La
planificacin busca seleccionar un curso de accin entre
varias alternativas: la planificacin constituye un curso de
accin escogido entre varias alternativas de caminos
potenciales.

Pgina 3 de 32

La
planificacin es sistemtica: la planificacin debe tener en
cuenta el sistema y subsistemas que lo conforman; debe
abarcar la organizacin como totalidad.

La
planificacin es repetitiva: incluye pasos o fases que se
suceden. Es un proceso que forma parte de otro mayor: el
proceso administrativo.

La planificacin es una tcnica de asignacin de recursos:

tiene por fin la definicin, el dimensionamiento y la
asignacin de los recursos humanos y no humanos de la
empresa,

segn

se

haya

estudiado

anterioridad.

Pgina 4 de 32

decidido

con

La planificacin
cclica:

es una tcnica

la

planificacin se

convierte en realidad a medida que se ejecuta. A medida

que va ejecutndose, la planificacin permite condiciones
de evaluacin y medicin para establecer una nueva
planificacin con informacin y perspectivas ms seguras y
correctas.

La planificacin es una funcin administrativa que

interacta con las dems; est estrechamente ligada a las
dems funciones organizacin, direccin y control
sobre las que influye y de las que recibe influencia en todo
momento y en todos los niveles de la organizacin.

La planificacin es una tcnica de coordinacin e

integracin: permite la coordinacin e integracin de varias
actividades para conseguir los objetivos previstos.

Pgina 5 de 32

La planificacin es una tcnica de cambio e innovacin:

constituye una de las mejores maneras deliberadas de
introducir

cambios

innovaciones

en

una

empresa,

definidos y seleccionados con anticipacin y debidamente

programados para el futuro.

VENTAJ
AS DE
LA
Existen muchas ventajas para la planificacin que deben
estimular a todos los gerentes en todos los niveles de cualquier
organizacin.

Entre

las

cuales

podemos

mencionar

las

siguientes:

Requiere actividades con orden y propsito. Se enfocan

todas las actividades hacia los resultados deseados y se
logra una secuencia efectiva de los esfuerzos.

Pgina 6 de 32

 Seala la necesidad de cambios futuros. La planificacin

ayuda al gerente a visualizar las futuras posibilidades y a
evaluar

los

campos

clave

para

posible

una

posible

participacin.

Contesta a las preguntas "y que pasa si" Tales preguntas

permiten al que hace la planificacin, a travs de una
complejidad de variables ver e intuir los posibles planes de
contingencia.

Proporciona una base

para

el

control.

Este se ejecuta para cerciorarse que la planificacin est

dando los resultados buscados.

Pgina 7 de 32

 Estimula

la

realizacin.

El

hecho

de

poner

los

pensamientos en papel y formular un plan proporciona al

que hace los planes la orientacin y el impulso de realizar
y lograr los objetivos.

Obliga
del

la

visualizacin

conjunto.

Esta

comprensin general es valiosa, pues capacita al gerente

para

ver

las

relaciones

de

importancia,

obtiene

un

entendimiento ms pleno de cada actividad y aprecia la

base que apoya a las actividades administrativas.
Aumenta y equilibra la utilizacin de las instalaciones. Se
hace un mejor uso de lo que se dispone.
Ayuda al gerente obtener status. La planificacin adecuada
ayuda al gerente a proporcionar una direccin confiada y
agresiva.

Pgina 8 de 32

DESVE
NTAJA
S DE

Por otra parte, existen desventajas o limitaciones del uso de la

planificacin.

La planificacin est limitada por la exactitud de la

informacin y de los hechos futuros. La utilidad de un plan
est afectada por la correccin de las premisas utilizadas
Pgina 9 de 32

como sub-secuentes. Si las condiciones bajo las cuales fue

formulado el plan cambian en forma significativa, puede
perderse gran parte del valor del plan.

La planificacin cuesta mucho. Algunos argumentan que

el costo de la planificacin excede a su contribucin real.
Creen que sera mejor gastar el dinero en ejecutar el
trabajo fsico que deba hacerse.

La planificacin tiene barreras psicolgicas. Una barrera

usual es que las personas tienen ms en cuenta el
presente que el futuro.

La planificacin ahoga la iniciativa. Algunos creen que la

planificacin obliga a los gerentes a una forma rgida de
ejecutar su trabajo.

La planificacin demora las acciones. Las emergencias y

apariciones sbitas de situaciones desusadas demandan
decisiones

al

momento.

el tiempo valioso

No

reflexionando

diseando un plan.

Pgina 10 de 32

puede
sobre

dejar
la

pasar

situacin

La planificacin es exagerada por los planificadores.

Algunos crticos afirman que quienes hacen la planificacin
tienden a exagerar su contribucin.

La planificacin tiene limitado valor prctico. Algunos

afirman que la planificacin no solo es demasiada terica.

IMPOR
TANCI
A DE

Pgina 11 de 32

En

los

momentos

actuales,

la

mayor

parte

de

las organizaciones reconocen la importancia de la planificacin

para su crecimiento y bienestar a largo plazo. Se ha demostrado
que si los gerentes definen eficientemente la misin de su
organizacin estarn en mejores condiciones de dar direccin y
orientacin a sus actividades. Las organizaciones funcionan
mejor

gracias

ello

se

tornan

ms

sensibles

ante

un ambiente de constante cambio.

Supone un marco temporal de tiempo ms largo que otros tipos

de planificacin. Ayuda a orientar las energas y recursos hacia
las caractersticas de alta prioridad.
Es una actividad de alto nivel en el sentido que la alta gerencia
debe participar activamente ya que ella desde su punto de vista
ms amplio, tiene la visin necesaria para considerar todos los
aspectos de la organizacin. Adems se requiere adhesin de la
alta direccin para obtener y apoyar la aceptacin en niveles
ms bajos.

Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de

utilizacin racional de los recursos. Reduce los niveles de
incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, ms no los
elimina.

Prepara a

la empresa

para hacer

frente

las

contingencias que se presenten, con las mayores garantas

de xito. Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin
del porvenir y un afn de lograr y mejorar las cosas. Reduce al
Pgina 12 de 32

mnimo los riesgos y aprovecha al mximo las oportunidades.

Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin. Minimiza el
trabajo

no

constructiva

productivo
de

se

los problemas y

obtiene
las

una

identificacin

potencialidades

de

la

empresa.

Por ltimo, cabe destacar que la planificacin es la primera

funcin del proceso administrativo, por tanto, realizar una buena
planificacin conlleva a tener una buena organizacin, direccin
y control de la empresa lo cual se traduce en una administracin
cien por ciento efectiva.

Pgina 13 de 32

CASOS
DE
INVEST
1. EL CASO GAP Y LA INVESTIGACIN DE MERCADOS.
Escuchar a las comunidades implica que una empresa
tiene que tomar las decisiones segn la opinin de las
redes sociales?
La reaccin de los consumidores es totalmente legtima. La
reaccin de GAP ante la presin no habla muy bien de los
procesos internos de la empresa. Un cambio de logo es un
momento crucial en una empresa que dependiendo de cmo se
dirija puede provocar consecuencias positivas o negativas.
Cuando una empresa se dispone a pasar por un cambio de logo
debe hacer siempre investigaciones de mercado que recojan la
opinin de los consumidores.
Existen

distintos

tipos

de

investigaciones

que

permiten

acompaar el proceso de desarrollo de un nuevo logo desde el

primer boceto hasta el da despus del lanzamiento. Los
objetivos

de

estas

investigaciones

pueden

ser

diversos:

determinar cmo cambia la percepcin de marca con el nuevo

logo, seleccionar atributos a potenciar y establecer mejoras, y
tambin conocer la aceptacin o desaprobacin del nuevo
diseo por los consumidores y potenciales consumidores.

Pgina 14 de 32

Por lo que conocemos de la noticia, no sabemos si GAP realiz

investigaciones de mercado que le permitieran estimar la
aceptacin

que

la

nueva

marca

iba

tener

entre

los

consumidores. Con este desconocimiento de los procesos

internos que condujeron al cambio de imagen, creo que
podemos dibujar los siguientes posibles escenarios (ninguno de
ellos positivo para GAP):
Escenario 1: GAP llevo a cabo investigaciones de
mercado y no consiguieron recoger el impacto negativo
que el cambio iba a producir entre sus brand lovers,
implica necesariamente que las investigaciones estaban
mal planteadas.
Escenario 2: Si con las investigaciones se predijo ese
impacto negativo en algunos consumidores y an as el
beneficio global que el cambio provocara para la
empresa era positivo. Me hubiera parecido una decisin
valiente para proporcionar a la marca una nueva
identidad, a riesgo de perder una parte de su negocio
actual, pensar a largo plazo frente al cortoplacismo
reinante.
Escenario 3: El ltimo escenario es en el que GAP llev
a cabo un cambio de logo sin llevar a cabo ninguna
investigacin, si es as, la empresa ha aprendido la
importancia de la investigacin de mercados a costa de
mucho dinero.
Volver al nuevo logo implica que GAP, o se equivoc en la
utilizacin de la investigacin de mercados, o no realiz la
investigacin de mercado que avalara el lanzamiento, o por el
contrario, habiendo llevado a cabo un correcto lanzamiento de la
Pgina 15 de 32

nueva marca avalado por investigaciones, dio marcha atrs tras

la primera reaccin en las redes sociales.
Es este ltimo hecho, es uno de los que me parece ms
preocupante, evitar tomar decisiones debido a los fans de una
marca, implica no tener en cuenta el mercado como una
realidad compleja de distintos tipos de consumidores. A las
redes sociales hay que escucharlas, pero no se puede pensar en
el presente y futuro de una empresa si nicamente se escucha a
las redes sociales.

2. Caso Lucchetti.
El Caso Lucchetti es la denominacin de un caso judicial, con
aristas polticas en Chile y Per, relacionado con la construccin
y posterior cierre de una fbrica de "Lucchetti Per SA", de
capitales chilenos cuyos dueos administraban hasta el 2004 la
empresa chilena Lucchetti. La fbrica est situada al sur de
Lima, Per (Chorrillos), frente al Refugio de Vida Silvestre
Pantanos de Villa.
Las investigaciones del Congreso de la Repblica del Per
concluy que Lucchetti Per SA haba donado US$213.000 al
partido poltico "Alianza Electoral Per 2000" que postulaba al
candidato Alberto Fujimori a un tercer periodo de gobierno en el
2000

para

permitirlo

elabor

interpret

una

nueva

Constitucin del Per despus de un autogolpe de estado el 5 de

abril de 1992.
En el 2001 el Congreso del Per revel un video, fechado en
enero de 1998, en el que aparecen Vladimiro Montesinos y
Pgina 16 de 32

Gonzalo Menndez, ejecutivo de Lucchetti en ese entonces; esa

cinta fue uno de los tantos "vladivideos" que se exhibieron con
conversaciones de Montesinos.3 La alcalda de Lima retom su
denuncia, que finalmente sera acogida en mayo de ese ao por
un juez peruano, que inicia el juicio por "supuesto trfico de
influencias".
El 1 de diciembre de 2005, durante el gobierno de Alejandro
Toledo, Vladimiro Montesinos fue condenado por el Poder
Judicial del Per a cuatro aos de crcel, por "trafico de
influencias" y favores judiciales en el gobierno de Alberto
Fujimori, a la empresa "Lucchetti Per SA" de capitales chilenos.
El 29 de septiembre de 2005, habiendo cerrado, se desarroll el
juicio oral, donde los ex ejecutivos de de la empresa no se
presentan, siendo declarados reos en rebelda. La defensa de la
empresa argument "discriminacin antichilena". Finalmente el
caso fue declarado prescrito en 2006 por la Corte Suprema de
Justicia del Per.

Pgina 17 de 32

MODEL
OS DE
PLANIF

MODELO ANALTICO
Es la representacin esquemtica del objeto o sistema a
planificar

con

el

propsito

de

explicar

su

estructura,

comportamiento, funciones y devenir del mismo, desde una

perspectiva sincrnico-diacrnica, que es aprendida con el
auxilio de la teora del conocimiento, la lgica y la metodologa
de investigacin adecuada a la naturaleza del objeto bajo
estudio.
El anlisis se debe establecer las relaciones entre los elementos
del sistema y con el ambiente externo, sean estas, armnicas o
contradictorias (antagnicas o no). Los elementos constitutivos
del modelo analtico: diagnstico, prognosis y formulacin o
enunciacin de la problemtica a resolver.

Pgina 18 de 32

MODELO NORMATIVO
Consiste en la definicin del futuro del objeto o sistema a
planificar, apoyado en la situacin delimitada en el modelo
analtico, estableciendo los objetivos a lograr, las estrategias a
aplicar, los medios requeridos y la delimitacin del espacio y
tiempo de la consecucin de dicho futuro predecible. Para Molins
en lneas generales este modelo se construye estableciendo los
elementos siguientes:
1. LA FUNDAMENTACION: La cual constituye las bases de
sustentacin del modelo normativo diseado para lo cual lo
usual es considerar aspectos tales como: las conclusiones
del modelo analtico; el modo de desarrollo nacional o
regional; el legado histrico cultura: las recomendaciones,
experiencias y tendencias nacionales e internacionales en
la materia; y la actualidad filosfica, cientfica y tcnica
relacionada con el campo.
2. El ncleo del modelo normativo el cual est constituido por
el futuro propuesto, concebido como una exposicin
sinttica y precisa del cual se derivan los objetivos a ser
planteados, y los objetivos a lograrse en el objeto en un
periodo de tiempo determinado con anterioridad.
3. Se establecen las estrategias o lneas de accin generales
para

lograr

los

objetivos

previamente

fijados

se

determinan los medios pertinentes y suficientes para llevar

a cabo las primeras.
4. Finalmente se realiza la demostracin para analizar como
la aplicacin de las estrategias y el uso de los medios
posibilitan el alcance de los objetivos en el lapso previsto.
Adems

debe

validarse

la

factibilidad

Pgina 19 de 32

del

modelo

normativo (posibilidad real de lograr el futuro propuesto a

partir de los objetivos, estrategias y medios previstos).
Adems debe considerarse la factibilidad instrumental
referida a la disponibilidad en calidad, magnitud y en el
tiempo requerido de los medios necesarios para llevar a
cabo las estrategias

MODELO OPERATIVO
Consiste en definir detalladamente las lneas de accin a
ejecutar, los medios requeridos y los agentes ejecutores para
lograr el futuro propuesto para el objeto o sistema a planificar.
Este modelo es el desarrollo de la programacin propiamente
tal, entendido como el instrumento operativo que ordena y
vincula cronolgica, espacial y tcnicamente, las actividades y
recursos

necesarios

para

alcanzar,

en

un

tiempo

dado,

determinadas metas y objetivos.

En este modelo se pretende dar respuesta a:
1. Al cmo y la secuencia para lograr los objetivos, cmo se
aplicarn las estrategias y cundo se ejecutan las acciones
a travs del establecimiento de las metas, programas,
proyectos y actividades, y la distribucin especial de los
mismos.
2. Quienes sern los rganos y agentes ejecutores, y quines
y cmo ejercern el control, mediante el establecimiento
de

las

respectivas

responsabilidades,

programas

distribucin de trabajo.
3. Cules y dnde se requerirn los medios previstos para
ejecutar las estrategias a travs de la definicin de la
Pgina 20 de 32

asignacin, en trminos espaciales y en el tiempos, de los

diferentes recursos requeridos para la ejecucin

MODELO DE INSTRUMENTACIN O DE IMPLEMENTACIN

Debe incluir las condiciones favorables y medios necesarios que
aseguren que pueda iniciarse la ejecucin del plan as como el
modelo de previsin, contentivo del conjunto de consecuencias
no deseables que pueden derivarse de la ejecucin del modelo
operativo diseado y el grupo de medidas para contrarrestarlas
y asegurar que el plan pueda ejecutarse con eficacia.

MODELO DE EVALUACIN
En este modelo se disea de acuerdo al objeto y proceso de
planificacin, los procedimientos y los estndares con validez de
contenido, que permitan valorar el grado de la eficacia de la de
la ejecucin del plan, al comparar grado de objetivos alcanzados
con la magnitud de los objetivos propuestos; y el nivel de
eficiencia de la realizacin a partir del anlisis de los costos
totales y unitarios de los recursos empleados en el proceso. Es
relevante evaluar los efectos indirectos o impactos derivados de
la ejecucin que pueden modificar el objeto y su entorno.

Pgina 21 de 32

MODELO DE SOLUCIN
Es una sntesis de los modelos analticos, normativo, operativo y
de instrumentacin de gran aceptabilidad en la planificacin
institucional y en la solucin de situaciones conflictivas de
organizaciones medianas y pequeas. Posee los siguientes
elementos:
1. Explicacin de la situacin o modelo analtico simple.
Implica

el

conjunto

de

elementos

relaciones

que

permiten conocer la situacin y obtener una visin

completa del problema a resolver, y el pronstico del
futuro del objeto de mantenerse las condiciones originales
de la situacin.
2. Formulacin

del

problema

la

solucin

correspondiente. Es una sntesis de la explicacin de la

situacin problemtica y las lneas generales de accin
para la solucin de la misma.
3. Explicacin de la solucin, en la cual se fijan los objetivos
y metas, las estrategias y actividades a desarrollar con la
correspondiente

determinacin

de

medios

tiempo

previsto para la solucin de la situacin problemtica.

4. Demostracin en la cual se expone como la ejecucin de
las lneas de accin y la aplicacin de los medios previstos
posibilitarn la solucin de la situacin problemtica en el
lapso establecido.
5. Instrumentacin. Al fijarse el conjunto de medios y
medidas necesarias que aseguren la ejecucin y poder
contrarrestar las consecuencias no deseadas.

Pgina 22 de 32

TIPOS
DE
PLANIF

1. PLANIFICACIN NORMATIVA O TRADICIONAL:

La Planificacin normativa es una serie de reglamentos que se deben
cumplir para la planeacin de un objetivo, es decir, est basada en
una serie de lineamientos acordados por los miembros y terceros
involucrados en el objetivo a realizar.
CARACTERSTICAS

Esta planificacin se encuentra basada en la certeza del

diagnstico.

Se encuentra basada en l debe ser, esta idea fue propuesta

por Ander Egg en 1990.

En este proceso los ejecutores tienen un plan rgido donde no

pueden salirse de los lineamientos.

Pgina 23 de 32

Posee tres etapas principales: misin, visin y estrategias

globales.

MISIN: Es la razn de ser de la empresa u organizacin

tomando en cuenta:

Se encuentra constituida por cinco elementos:

Refleja la preocupacin de la empresa por todas las

partes involucradas o que interactan con la misma. Sebe

ser amplia en sus alcances, pero orientada hacia un foco

Encontramos y convertimos fuentes de

estratgico.
energa
en valor para nuestros clientes y
accionistas, asegurando la integridad de
las personas, la seguridad de los
procesos y el cuidado del medio
ambiente,
Ejemplo:contribuyendo al bienestar de
las reas donde operamos, con personal
comprometido que busca la excelencia,
Pgina 24 de 32
su desarrollo integral y la construccin
de relaciones de largo plazo con
nuestros grupos de inters.

En este ejemplo podemos destacar lo siguiente:

VISION: Es una exposicin clara que indica hacia dnde

se dirige la empresa a largo plazo y en qu se deber
convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas
tecnologas,

de

las

necesidades

Pgina 25 de 32

expectativas

cambiantes de los clientes, de la aparicin de nuevas

condiciones del mercado. Consiste en el objetivo mximo
que toda organizacin debe alcanzar.
Se caracteriza por:

La visin debe explicitar:

El objetivo a futuro.
Procedimiento para la obtencin del objetivo.
Los medios para alcanzar el objetivo.

Pgina 26 de 32

Visualizable: Es la imagen mental de cmo ser el

futuro.
Deseable: Genera motivacin e inters en las personas

que van a participar en ella.

Alcanzable: Abarca objetivos realistas y aplicables.
Enfocada: Debe ser suficientemente clara y explcita
como para servir de gua a los lderes en la toma de

decisiones.
Flexible: Debe permitir la existencia de alternativas y

uso del criterio e iniciativa de los lderes.

Comunicable: Debe ser fcil de transmitir y explicar a
las personas a quienes afecta, tanto usuarios, clientes,
proveedores o empleados.

Ejemplo:

Pgina 27 de 32

Tiene

una

permanente

capacidad

para

auto

criticarse

evolucionar.

Ha hecho el acopio de numerosas tcnicas de anlisis y

prediccin.

Cuenta con una mucha experiencia en los diversos campos de

aplicacin.

Utiliza datos cuantitativos exactos e informacin especfica

donde las ideas ya ha sido previamente estudiadas y
rigurosamente aplicadas.
VENTAJAS

Permite definir ideales y a partir de esto derivar objetivos

mediante el diseo de diferentes futuros deseados.

Como los escenarios son imgenes a futuro permite a las

instituciones tener un amplio rango de posibilidades sobre
las cuales tomar decisiones y acciones.
DESVENTAJAS

Beneficios inferiores a los restos de tiempo y recursos

Falta de nexo o relacin entre el plan y la ejecucin de las
acciones
Las personas que se encargaron de formular los planes no
son las que dirigan y ejecutaban el trabajo.

Pgina 28 de 32

 Falta de atencin a la evolucin de los cambios del

entorno.
Ausencia

de

mecanismos

de

control

para

detectar

imprevistos.
Dificultades para realizar modificaciones parciales.

2. PLANIFICACIN ESTRATGICA:

Una estrategia es un enfoque global y un plan. Por eso, la

planificacin estratgica es la planificacin global que se da a
largo plazo, la cual permite la buena administracin de un
proceso. La planificacin estratgica te da claridad sobre lo que
quieres lograr y cmo lo vas a conseguir.
El largo plazo se define como un perodo que se extiende
aproximadamente entre 3 y 5 aos hacia el futuro.
La planificacin estratgica te permite responder a las siguientes
preguntas:

Quines somos?
Qu capacidad tenemos y qu podemos hacer?
Qu problemas estamos tratando?
Qu influencia queremos causar?
Qu asuntos crticos tenemos que responder?
Dnde debemos situar nuestros recursos y cules son
nuestras prioridades?

Una vez que se han contestado estas preguntas, es posible

contestar a lo siguiente:

Pgina 29 de 32

 Cul debera ser nuestro objetivo inmediato?

Cmo tenemos que organizarnos para conseguir nuestro
objetivo?
Quin hace el qu y cundo?

Los principales componentes de la planificacin estratgica son:

- Visin: delinea lo que la organizacin quiere ser, a largo
plazo. Suele ser emocional e inspirador.
- Misin: define el propsito fundamental de la organizacin,
describiendo por qu existe y qu hace para lograr su visin.
- Valores: creencias que son compartidas por todos los
involucrados en la organizacin. Definen la cultura y las
prioridades, estableciendo las bases para la toma de decisiones.
- Estrategias: el mapa donde se marca el camino a seguir para
llegar a la visin. Es una mezcla de objetivos y medios para
lograrlos.

Pgina 30 de 32

3. PLANIFICACIN TCTICA:
DEFINICION:
Consiste en formular planes a corto plazo que pongan de relieve
las

operaciones

actuales

de

las

diversas

partes

de

la

organizacin.
El corto plazo se define como un perodo que se extiende slo a
un ao o menos hacia el futuro.
Los administradores usan la planificacin tctica para describir
lo que las diversas partes de la organizacin deben hacer para
que la empresa tenga xito en algn momento dentro de un ao
o menos hacia el futuro.
La planificacin estratgica se relaciona con el perodo ms
prolongado que sea vlido considerar; la planificacin tctica se
Pgina 31 de 32

relaciona con el perodo ms corto que sea vlido considerar.

Ambos

tipos

de

planificacin

son

necesarios.

Los

administradores necesitan programas de planeacin tctica y

estratgica, para estos programas deben estar altamente
relacionados para tener xito.
La planificacin tctica debe concentrarse en lo que debe
hacerse en el corto plazo a fin de ayudar a la organizacin a que
logre sus objetivos a largo plazo, determinados mediante la
planificacin estratgica.

Pgina 32 de 32