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TALLER DE LIDERAZGO
1.1. PAPEL DEL LDER Y FORMACIN PARA LDERES
El liderazgo ha existido siempre, de hecho ha estado inherente a la propia existencia
del hombre y lo ha acompaado a lo largo de su historia.
Se puede definir liderazgo como la capacidad de promover el seguimiento voluntario
de otras personas, casi siempre la iniciacin de un cambio.
La misin de la sociologa contempornea subraya la importancia del papel que
desempea

el poder que se le otorga y que ejerce el lder, o jefe sobre los

subordinados, puesto que los grupos precisan jefes naturales, lderes que eliminen la
confusin y la incertidumbre.
El papel del lder evoluciona paralelamente al desarrollo econmico. Antiguamente el
lder se basaba en la direccin patrimonial, en la cual, tanto la propiedad como los
altos cargos directivos

de la empresa eran controlados por los miembros de las

familias, garantizando as un mnimo de fidelidad y de cooperacin. A este tipo de

direccin responde el lder tradicional, puesto que hereda

el poder ya sea por la

costumbre que ocupe un cargo destacado o porque pertenece a un grupo de familia.

La divisin del trabajo origin la direccin profesional en la que los puestos claves de
una

empresa son ocupados por personas que posean aptitudes y conocimientos

tcnicos. Este sistema viene determinado por la innovacin y los grandes avances en
las tecnologas, por lo que se requiere una alta cualificacin por parte de los directivos
para llevar a cabo las diversas actividades especializadas.
A este factor se le une el desarrollo creativo del propio lder, que cada vez, cobra ms
importancia su participacin en la empresa, ya que en los tiempos que corren las
empresas requieren

de verdaderos conductores, es decir, personas capaces de

convocar a los dems frente a los grandes desafos de estas, adems deben tener
gran eficiencia en su desempeo y capacidad de relacin rpida y acertada ante las
demandas del medio.
Un lder potencial es alguien que puede comprometerse con la gente con la que
trabaja, a partir de una visin acertada de la situacin actual y de las perspectivas
futuras.
Los objetivos del lder deben ser claros, concisos y fruto de un largo perodo de
modificacin. Estn basados en un nivel profesional, en ser eficaces con la mxima
eficiencia posible y a nivel personal obtener el mximo grado de autorrealizacin,
promovido por lograr la

satisfaccin y motivacin de todos y cada uno de los

miembros de la organizacin.

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El liderazgo supone ante todo poder, poder que puede ser ejercido por los
empresarios, los accionistas, los tcnicos que dirigen la empresa.
RASGOS DEL LIDER
Durante muchos aos los socilogos intentaron aislar y analizar las caractersticas
necesarias para ser un lder. Partiendo de numerosas pruebas, algunos socilogos
determinaron que, generalmente, los lderes eficaces:
1. Poseen confianza en s mismo y estn bien integrados.
2.

Desean aceptar la responsabilidad de dirigir y son competentes al tratar con

situaciones nuevas.
3. Se sienten identificados con los objetivos y valores de los grupos que conducen.
4. Muestran calor, sensibilidad, y simpata hacia los dems, ofreciendo soluciones
prcticas.
5. Son inteligentes respecto a los otros miembros del grupo.
6. Realizan permanentemente sus funciones de liderazgo.
El lder acostumbra a tener ms inteligencia que el promedio de las personas que
dirige, que, parcialmente, se fundamentan en factores ambientales como la educacin
formal y la experiencia.
La personalidad del lder, no depende en modo alguno de la forma, posicin, salud
relaciones o moral. El lder refleja los valores y normas del grupo por ello los rasgos
personales de un lder nos dicen mucho ms sobre el grupo que sobre l mismo.
EL PAPEL DEL LDER EN LA EMPRESA
FUNCIONES: Al lder se le asigna una serie de funciones:
1. Lder como ejecutivo: Coordina las tareas del grupo y supervisa las actividades.
2. Lder como organizador: Planifica, programa y orienta.
3. Lder como estratega: Ordena, distribuye, dispone y arbitra recursos.
4. Lder como experto: Ayuda, aconseja y complementa.
5. Lder como fuente de recompensa y castigos: Premia, censura y reprime.
6. Lder como rbitro y mediador: Ayuda, coopera, motiva y regula.
7. Lder como portero del grupo: Representa, identifica y avala.
La formacin de lderes es un proceso y, por lo tanto, es continuo y progresivo, que
ocurre a lo largo de toda la vida.

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La finalidad de la formacin de lder es obtener cambios positivos en aquellas
personas identificadas como posibles lderes.
Estos cambios pueden estar dirigidos hacia toda la persona: la actitud, el intelecto o la
conducta.
La formacin de lderes debe ser para mejorar el desempeo en sus cargos actuales.
Su intencin es aumentar la capacidad individual para dirigir. A esto se le llama con
frecuencia el "ayudar al crecimiento de los lderes". La formacin se encuentra
estrechamente vinculada a los objetivos propuestos; de tal forma, que los individuos
crezcan en beneficio de la organizacin.
La formacin de lderes se basa en dos principios fundamentales: el Liderazgo se
puede ensear y los seres humanos son capaces de aprender. Aunque son pocos
quienes dudan de la capacidad de aprendizaje de los humanos, hay quienes dudan de
que el liderazgo se puede ensear. Los escpticos tienden a visual izar el liderazgo
como un conjunto de habilidades innatas, a la vez que piensan que "los lderes nacen,
no se crean".
Referencia:
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/funcionliderazgo/
RASGOS DEL LIDER
CARACTERISTICAS PERSONALES DE LOS LDERES EFECTIVOS
Las caractersticas personales de los lderes son atributos relativamente estables que
hacen nica a cada persona, incluyendo sus rasgos fsicos, sociales y psicolgicos.
Una persona puede cambiar algunas de sus caractersticas personales pero no es fcil
hacerlo. Tomados en conjunto, las caractersticas personales, pero no es fcil hacerlo.
Tomadas en conjunto, las caractersticas personales, por lo general, producen un
comportamiento bastante predecible a lo largo del tiempo y en varias situaciones. Las
caractersticas personales tambin crean imgenes en las mentes de otras personas y
algunas de estas imgenes concuerdan con el estereotipo de un lder efectivo.
En aos recientes, el termino inteligencia emocional ha recibido mucha atencin para
describir las caractersticas personales de los individuos efectivos, en especial los que
asumen papeles de liderazgo. La inteligencia emocional es un conjunto de habilidades
que permite a las personas entender sus propios sentimientos y emociones, as como
los de otros, y utilizar ese entendimiento para guiar el pensamiento y las acciones.
Como las capacidades cognoscitivas, la inteligencia emocional puede ser afectada por
algunos aspectos de nuestra fisiologa. No todos son capaces de ser un genio
matemtico, y no todos pueden alcanzar los niveles mas altos de inteligencia
emocional. Por otra parte, la inteligencia emocional no se fija al nacer. Se desarrolla a
lo largo de muchos aos conforme una persona encuentra varias experiencias y

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madura. Debido a que la inteligencia emocional toma tanto tiempo en desarrollarse, no
es fcil para los adultos cambiar este aspecto de su estructura personal.
La inteligencia emocional tiene cuatro componentes, dos que se refieren a la
conciencia y dos que abordan la accin. El modelo tambin reconoce dos referentes
de la conciencia y la accin: el yo de uno(por el ejemplo, el lder) y otros(por ejemplo,
los seguidores).
CONCIENCIA DE SI MISMO.
El primer componente de la inteligencia emocional es la conciencia de s mismo. La
conciencia de si mismo es la capacidad de reconocer y entender su estado de nimo,
emociones e impulsos, as como su impacto en otros. Pare ser efectivo como lder,
uno debe conocerse as mismo, esto incluye lo bueno, lo malo y lo feo! Las
personas consientes de s mismas podran saber que los eventos sociales crean
sentimientos de ansiedad y que las fechas lmite les ponen de mal humor.
CUATRO COMPONENTES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

Accin conciencia

Yo
autocontrol

Otrossocial
Habilidad

Conciencia de si

Conciencia

Mismo

Social

La conciencia de s mismo tambin se entiende tambin se entiende a la comprensin

de nuestros propios motivaciones y metas. Las personas consientes de si mismas
saben lo que desean de sus empleos i de la vida general. Son honestos consigo
mismos y son capaces de ver cuando dos metas diferentes pueden estar en conflicto
entre s. Reconocen que el deseo de tenerlo todo puede causar estrs entre las
personas por las que se preocupan de manera ms profunda.
AUTOCONTROL
Estar consientes de las emociones propias y de cmo pueden afectar a otros es
esencial para el desarrollo de la inteligencia emocional, pero solo es el principio. La
inteligencia emocional tambin requiere de capacidad para controlar las emociones.
Por tanto, el segundo componente de la inteligencia emocional es el autocontrol, el
cual es la capacidad para regular y redirigir los propios impulsos y estados de nimo
perjudiciales. Todos nosotros expresamos estado de nimo y emociones negativos. A
veces nos sentimos frustrados y enojados. A veces nuestro nivel de energa es bajo y
podemos sentir que los retos futuros son casi abrumadores. Los lderes efectivos no

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son inmunes a tales sentimientos. Pero, cuando surgen estos sentimientos, no dejan
que el sentimiento tome el control. En cambio, ellos tomen el control de los
sentimientos y los usan para propsitos constructivos. Cuando sienten ira, los lideres
con inteligencia emocional se toman un tiempo para reflexionar sobre su compromiso
con los objetivos que han establecido para rejuvenecer su entusiasmo.

Conciencia social.
Hasta ahora, nos hemos centrado en la forma en que los lideres con inteligencia
emocional ven y controlan sus propias emociones. A continuacin consideramos como
atienden los estados emocionales y necesidades de otros. La conciencia social es la
capacidad para entender la estructura emocional de otras personas y la habilidad para
tratar de acuerdo con sus reacciones emocionales. Del mismo modo en que son
capaces de reconocer sus propias reacciones emocionales, los lderes con inteligencia
emocional tienen empata por los sentimientos de sus seguidores. Pueden leer las
seales de angustia en los rostros de las personas. Anticipa los sentimientos de
ansiedad que experimenta los seguidores cuando encuentran cambios importantes en
el trabajo y sus acciones toma en cuenta esta reacciones emocionales.

Habilidad social.
El componente final de la inteligencia emocional es la habilidad social. Esta habilidad
no es solo la capacidad para llevarse con otros, ni es simplemente popularidad. La
habilidad social es la capacidad parar formar redes sociales, manejar relaciones,
encontrar terreno comn y establecer compenetraciones. Los lideres con habilidad
social, por lo general, son queridos y tienen un amplio crculo de conocido, pero no
est satisfecho con solo ser un amigo. Usan sus relaciones con las personas parar
conseguir que todo se muevan en la mismo direccin. Parecen tener un truco para
encontrar un terreno comn. Esto no sucede por suerte.
Los lideres con habilidad social usan sus conocimientos emocionales para entender
las preocupaciones, motivaciones, sentimientos y aspiraciones de la personas. Esta
compresin junto con su capacidad para el autocontrol, permite a los lderes con
inteligencia emocional formar relaciones de colaboracin y manejar de manera
efectiva equipos de seguidores.

Caractersticas y conductas del lder.

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Durante siglos, se ha reconocido que algunas personas se desempean muy bien
como lderes, mientras que otro no. La interrogante que sigue siendo motivo de
debates es: Por qu? Histricamente, los tres enfoques que se presentan, las
caractersticas, conductual y de contingencias.
INVESTIGACION SOBRE LAS CARACTERISTICAS DEL LIDER
Una lnea en la investigacin del liderazgo se ha centrado en las caractersticas
universales que distingan a los lderes eficaces de los ineficaces. Dado que se cuenta
con una lista de ellas, sera fcil seleccionar para los puestos de liderazgo nicamente
a aquellas personas cuyas caractersticas correspondan con este perfil y que por lo
tanto tendran asegurado el xito. Sin embargo, los investigadores no han podido
definir un solo perfil ideal cuyas caractersticas expliquen de manera consistente el
xito en el liderazgo. Los resultados de muchos aos de investigacin se pueden
resumir de la siguiente manera. Los rasgos fsicos de una persona como su estatura,
peso y apariencia no hacen ninguna diferencia para determinar el xito en el liderazgo.
Por ejemplo en un estudio con ms de 3400 gerentes, se describi a los lderes ms
respetados como honestos, capaces, previsores, inspiradores y crebles. Estos
sentimientos positivos pueden aumentar la eficacia del lder, particularmente en la
creacin de una visin y del sentido de delegacin de autoridad. Entre las
caractersticas personales que actualmente se consideran importantes como los
fundamentos personales para el xito en el liderazgo se encuentran: la energa, el
deseo de dirigir, la motivacin, la honestidad e integridad, la confianza en s mismo, la
inteligencia, el conocimiento y la flexibilidad.
COMPONENTES DEL LIDERAZGO
Los lderes ven hacia el futuro; inspiran a los miembros de la organizacin y trazan el
curso de la misma. Los antiguos directores ejecutivos LEE IACOCCA de CHRYSLER
y JACK WELCH de GENERAL ELECTRIC, as como BILL GATES de Microsoft han
presentado una visin de sus compaas. Los lideres deben vivir y cimentar valores,
ya sea preocupacin por la calidad, la honestidad y asumir riesgos calculados o
preocupaciones por empleados y clientes.
Cada grupo que opera cerca del total de su capacidad tiene a una persona como
cabeza con habilidades en el arte del liderazgo. Esta habilidad parece ser un
compuesto de al menos cuatro componentes importantes: 1) la capacidad de utilizar el
poder con efectividad y de manera responsable, 2) la capacidad de comprender que
los seres humanos tienen diferentes fuerzas motivadoras en distintos momentos y en
diferentes situaciones, 3) la capacidad de inspirar y, 4) la capacidad de actuar de una
manera que desarrolle un clima que conduzca a responder y despertar motivaciones.
El primer componente del liderazgo es el poder. La naturaleza del poder y las
diferencias entre poder y autoridad. El segundo es una comprensin fundamental de
las personas. Como en todas las prcticas, una cosa es conocer la teora de la
motivacin, los tipos de fuerza de motivacin y la naturaleza de un sistema de
motivacin, pero otra es ser capaces de aplicar este conocimiento a las personas y
situaciones. Un administrador o cualquier otro lder que conoce el estado actual de la
teora de la motivacin y que comprende los elementos de la motivacin estn
conscientes de la naturaleza y fortaleza de las necesidades humanas y es ms capaz

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de definir y disear formas de satisfacerlas y administrarlas para obtener las
respuestas deseadas. Eso implica conocer y entender a cada uno de sus
subordinados.
El tercer componente del liderazgo es la rara habilidad de inspirar a los seguidores a
aplicar todas sus capacidades a un proyecto. Si bien el uso de motivadores parece
centrarse en los subordinados y sus necesidades, la inspiracin proviene de las
cabezas del grupo, quienes pueden tener cualidades importantes que dan lugar a la
lealtad, la devocin y el fuerte deseo de parte de los seguidores de promover lo que
los lderes quieren. Esta no es una cuestin de satisfaccin de necesidades; ms bien
es una cuestin de dar apoyo desinteresado a un campen escogido. Los mejores
ejemplos de liderazgo inspiracin provienen de situaciones desesperanzadoras y
atemorizantes: una nacin no preparada en la vspera de una batalla, un campo de
prisioneros con moral excepcional, o un lder derrotado no abandonado por fieles
seguidores. Algunos podrn argumentar que tal devocin no deja de tener cierto
egosmo, que es el inters de aquellos que enfrentan la catstrofe a seguir a una
persona en la que confan. Pero pocos negaran el valor el importancia personal en
cualquier caso. Incluso en las mas resientes publicaciones de este tema se habla, no
solo de que apliquen todas sus capacidades actuales en la consecucin de sus metas,
si no facilitar la posibilidad de descubrir el talento que cada persona posee, y que
puede ayudarle a generara un desempeo extraordinario.
El cuarto componente tiene que ver con el estilo del lder y el clima organizacional que
el o ella desarrollan. Como mostro el capitulo anterior, la fuerza de la motivacin
dependen en mayor grado de las expectativas, las recompensas percibidas, la
cantidad de esfuerzo que se cree es requerido, la tarea a realizar y otros factores que
son parte de un ambiente, as como el clima organizacional. Estar consientes de estos
factores a investigacin considerable sobre el comportamiento del liderazgo y al
desarrollo de varias teoras pertinentes. Los puntos de vista que desde hace tiempo se
han acercado al liderazgo como un estudio psicolgico de relaciones interpersonales
han tendido a converger con el punto de vista personal expresado en el libro, que las
tareas primarias de los administradores son el diseo y un ambiente para el
desempeo.
John Gabardo y John kotter agregaron otro ingrediente: los administradores efectivos
desarrollan una relacin saludable con su jefe. Significa que esta relacin se basa en
la dependencia mutua. As, el administrador comprende las metas y presiones del jefe
y presta atencin a sus preocupaciones.
DEFINICION DE LIDERAZGO
El liderazgo es el proceso de dirigir la conducta de otros hacia el alcance de algn
objetivo. Dirigir, en este sentido, significa hacer que los individuos acten de cierta
manera o sigan un rumbo particular. Idealmente, este rumbo es coherente con factores
como las polticas establecidas por la organizacin, el procedimiento y la descripcin
de las funciones. El tema central del liderazgo es lograr que se alcancen las cosas por
medio de la gente.
El liderazgo es una de las cuatro principales actividades interdependientes del
subsistema de influencia y e logra, en cierta medida, comunicndose con otros. Es

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importante que los gerentes tengan una comprensin profunda de lo que implican el
liderazgo. El liderazgo siempre ha considerado un requisito previo para el xito de una
empresa. Hoy, dada la creciente capacidad de la tecnologa mejorada de las
comunicaciones y al auge de los negocios internacionales, el liderazgo es as
importante que nunca.

Referencias:

Administracin Moderna, Samuel C. Certo. Octava Edicin. Prince Hall. Pg. 326
Administracin unas Perspectiva Global y Empresarial, Koontz, Weihrrch, Cannice.
Decima Tercera Edicin. McGraw Hill. Pg. 441-442, 439-463.
Administracin, Schermerhum. Lumusa Wiley. Pg. 266-267.
Admistracin Un Enfoque Basado en Competencias, Don Hellriegel, Susan E.
Jackson, John W. Slocum Jr. Dcima Edicin. Pg. 418-422.
http://www.taringa.net/posts/info/6818189/_Es-usted-lider-en-su-propia-vida_.html
http://www.youtube.com/watch?v=KA3Hx_fo3Ig&feature=related