Formacin y Orientacin Laboral (FOL)

Santillana Formacin Profesional

El Equipo de Trabajo.

Manolo Ortega
abril de 2010

EL EQUIPO DE TRABAJO.

NDICE.
1 Concepto de Trabajo en equipo.
2 Composicin del equipo.
3 Desarrollo del equipo.
3.1 Formacin.
3.2 Conflicto.
3.3 Establecimiento de
normas.
3.4 Produccin.
3.5 Disolucin.
4 Tipos de equipos.
5 Los roles en el equipo.
5.1 Qu es el rol.
5.2 Los roles en el equipo.

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5.3 El modelo Belbin

EL EQUIPO DE TRABAJO.

1 - Concepto de equipo.
Utilizando la terminologa cotidiana usamos indistintamente las palabras equipo y
trabajo en equipo. Esto origina problemas. Equipo se aplica a cualquier colectivo humano. No
siempre estos grupos son equipos, pues de forma frecuente son un conjunto de individuos que
tienen establecidas relaciones individuales conectadas mediante un cabo. En estas situaciones
es habitual que los individuos establezcan relaciones de competencia para ganar poder,
reconocimiento, estatus....
En una primera aproximacin al concepto podemos decir que un equipo es un grupo
reducido de personas que colaboran entre s con una accin coordinada y con responsabilidad
sobre la misma. Por lo tanto debe concurrir un objetivo comn y por tanto lo que sera ideal es
que las personas que lo componen tengan habilidades complementarias.

Los autores tradicionales proponen unas condiciones que deben darse entre sus
miembros:
Necesidad mutua de compartir habilidades y conocimientos.
Complemento de habilidades.
Una relacin de confianza, que no hay que confundir con amistad.

Veamos a continuacin algunas definiciones dadas por los expertos de diversas pocas:
1) Un equipo es una serie de personas con diferentes conocimientos y habilidades
reclutadas en diferentes reas de la organizacin que colaboran en una tarea
especfica y definida. (Drucker 1973).
2) 2) Un equipo es un grupo formal cuya funcin es llevar a cabo un trabajo especfico y
en un lugar concreto (Savoir 1993).

Estas definiciones no obstante estn demasiado centradas todava en unas visiones

tradicionales de grupos de trabajo y faltan elementos fundamentales que acerque la
configuracin - como veremos- en autnticos equipos de trabajo.
Vemos finalmente una definicin ms completa:

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3) Es un conjunto de dos o ms individuos que interactan dinmica y adaptativamente

con respecto a una meta, objetivo o misin y cada uno tiene unos roles o funciones
especficas que ejecutar (Tannebaum, Beard y Salas 1992)

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Un equipo de trabajo es un grupo que adicionalmente obtiene un efecto de sinergia

positiva. Esta sinergia implica que si las personas trabajan juntas y coordinadas,
utilizando sus recursos de manera racional y humana, se producirn resultados muy
superiores a los esperados en una simple suma de aportaciones individuales
(Martnez 1998).
Como observamos el elemento esencialmente diferenciador es la sinergia positiva.
Podemos decir, pues que trabajar en equipo es una forma de realizar una actividad laboral, es
asumir un conjunto de valores y un espritu que anima a un nuevo modelo de relaciones entre
las personas y un modelo de participacin plena en el trabajo, basado en la confianza, la
comunicacin, la sinceridad y el apoyo mutuo
De lo dicho se puede deducir que el trabajo en equipo debern tener las siguientes
caractersticas:

Los miembros son consciente de la interdependencia y que los objetivos se pueden

alcanzar mejor con apoyo mutuo. El resultado final se obtiene como fruto del trabajo
colectivo e interdependiente.
Los miembros trabajan en un clima de sinceridad y pueden expresar sus ideas,
opiniones, desacuerdos ... Ponen en prctica una comunicacin abierta y se esfuerzan
por entender el punto de vista del otro.
Reconocen el conflicto como normal en la dinmica del trabajo y hay que aprovecharlo
para crear nuevas oportunidades y trabajan para enfocarse lo constructivamente.

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El liderazgo es compartir y participan en las decisiones que afecte al equipo, aunque

aceptan que el lder, a veces, tendr que decidir sin ellos en casos de urgencia.

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2 - Composicin del equipo.

No hay una composicin ideal. A pesar de ello hay una serie de caractersticas que contribuirn
al buen funcionamiento:

Heterogeneidad, pues eso supondr una mayor diversidad de ideas, habilidades,

intereses ...
Los miembros debern tener las capacidades tcnicas necesarias para desarrollar el
trabajo. Sin embargo no slo nos referimos a las capacidades relativas al trabajo en s
mismo, sino tambin en las habilidades para trabajar en equipo, pues muchas veces lo
que hace surgir obstculos en el equipo son los conflictos..
En relacin al nmero de personas estar en funcin de mltiples circunstancias, sin
embargo la mayor parte de autores sealan el nm. de entre 5 y 12 miembros como
ideal. Tradicionalmente se ha defendido la conveniencia de grupos ms reducidos por
varias razones: los miembros se involucran ms, si el grupo es grande se reducen las
oportunidades de participacin, es ms difcil la coordinacin de grupos grandes. Sin
embargo, y como ya se ha dicho, habr que adaptar el tamao del grupo segn el
trabajo a realizar.

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Ser necesario tambin fomentar la cohesin grupal para lograr las sinergias propias
del trabajo en equipo. En opinin de diversos autores hay una serie de situaciones que
contribuirn a aumentar y fomentar la cohesin: cuando el grupo es consciente una
amenaza externa, los xitos conseguidos anteriormente por el grupo, el conocimiento
mutuo de los miembros del grupo.

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3 Desarrollo del equipo.

En el momento de la formacin del equipo es necesario tener presente una serie de aspectos
que hay que concretar y que quedan definidos en el cuadro siguiente:

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A partir de la constitucin el grupo evoluciona en etapas a lo largo del tiempo. La tipologa

clsica
de
su
evolucin
se
puede
ver
en
la
siguiente
secuencia:

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3.1 - Formacin
Esta es una etapa caracterizada por la incertidumbre, por las expectativas de los miembros del
grupo sobre lo que se espera de ellos. Obviamente es una etapa propia del momento de
constitucin del grupo, donde an no estn definidas las normas, el liderazgo, estructura ...
Todo el mundo evala el resto, se produce ansiedad, inseguridad ... Dada la inseguridad el
rendimiento del grupo es bajo.
Podemos considerar que este es un momento delicado, pues ser necesario obtener el
compromiso y la implicacin de los miembros. Si esta clarificacin inicial nace con deficiencias
despus estas producirn desequilibrios que pueden afectar al rendimiento posterior del
grupo.
La actuacin de lder ser muy importante y fundamentalmente consistir en dar
estructura al equipo: presentar los objetivos, los recursos, emitir informacin ...

3.2 Conflicto
Como hemos dicho durante la primera etapa hay tensiones y ansiedades escondidas,
es en esta segunda etapa donde aflorarn las mismas.
Habitualmente encontraremos dos grupos de conflictos que pueden surgir:
El Conflicto intergrupal. Que es aquel que se manifiesta como un intento de mantener
las individualidades respecto al grupo. Se realizan encajes en relacin a: quien tiene
poder en el grupo, donde quedan los objetivos individuales, utilizaciones del resto del
grupo por los objetivos individuales ...
El Conflicto por la labor. Se trata de choques en relacin a la forma de realizar el trabajo;
intento de imponer mtodos personales, de centrarse ms en la tarea o en la dinmica de
las relaciones.
El trabajo de lder consistir en: encontrar los puntos en comn, hacer aceptar las diferentes
formas de hacer, favorecer la comunicacin, asegurar la toma de decisiones por consenso,
asegurar el respeto mutuo.

En esta etapa el grupo comienza a verse con personalidad nica y no como la suma de
individuos. Hay alcanzadas un conjunto de expectativas conjuntas. La mejor forma de
cohesionar al grupo es el establecimiento de normas cooperativas. Se trata, pues de crear
normas que eviten los conflictos y que contribuyan a vincular a los sujetos. En esta etapa se
manifiesta: la organizacin de tareas segn las capacidades, consolidacin de roles, aumento
de la produccin, la comunicacin efectiva, una mejora en los sistemas de trabajo.

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3.3 Establecimiento de normas.

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El papel de lder consistir en: hacer un reparto equilibrado de las tareas, integrar los
potenciales individuales y el equipo, asegurar la colaboracin conjunta, dar estructura a la
comunicacin, asegurar la toma de decisiones por consenso, informar y orientar hacia los
resultados y presentar los objetivos y los recursos de que disponen.

3.4 Produccin.
Est plenamente asumido que se trata de un grupo y en consecuencia el liderazgo puede
compartirse. Hay una mayor confianza interna y una mayor eficacia y aumento del
rendimiento. El equipo crea y utiliza procedimientos estructurados y se da una satisfaccin por
el trabajo realizado grupalmente.
Tambin se da la circunstancia de que con el fin de ser ms efectivos los miembros pueden
asumir ms de un rol, segn sean ms tiles en cada momento.
Son dinmicas caractersticas de esta etapa: el trabajo con mayor independencia, motivacin
por los objetivos alcanzados, resolucin gil de los problemas, confianza en la capacidad del
equipo, relaciones interpersonales ms fuertes y estrechas.
El papel del lder ser: estimular la confianza, y cohesin, buscar y proporcionar recursos al
equipo, vigila de no caer en el agotamiento.

3.5 Disolucin
Esta situacin se producir si el equipo ha sido constituido de forma temporal para realizar una
tarea concreta o proyecto ..
Podra darse el caso de equipos creados para existir permanentemente tendremos que
plantear la posibilidad de cambio permanente y por tanto el equipo deber estar preparado
para incorporar nuevos miembros y estar preparado para una recesin del grupo. El lder
puede luchar contra esta situacin planteando una revisin de la razn de ser del equipo:
volver a contar la misin, definir objetivos claros y especficos, nuevas competencias ...

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Grficamente podemos resumir las explicaciones anteriores de la siguiente forma:

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4 Tipos de equipos.
La realizacin de clasificaciones siempre es una tarea compleja y que no siempre nos
ofrece utilidad. Sin embargo con el objetivo de ofrecer una visin lo ms completa posible
realizaremos una clasificacin que, por otro lado, puede resultarnos de utilidad en el momento
de escoger la configuracin de un equipo de trabajo. Adems nos permitir entender ms
como se desarrollan las relaciones en el interior de la empresa.
En todas las organizaciones existe una organizacin formal que habitualmente se
materializa organigrama, este es consecuencia de la divisin del trabajo y de la necesaria
coordinacin. Sin embargo tambin es verdad que con independencia de la organizacin
formal se configuran otros tipos de relaciones basadas en vnculos afectivos y relacionales que
dan lugar a organizaciones informales y grupos de pertenencia.
Paralelamente, como consecuencia de las circunstancias cambiantes del mundo actual,
frecuentemente es necesario crear grupos ad-hoc para dar respuesta a las mismas.

Grupos de pertenencia. Se trata de grupos donde hay un prevalencia de las relaciones de

afectividad entre los sujetos. El grupo se organiza en base a los individuos.
Grupos de referencia. Su fundamento es el desarrollo del trabajo, por lo tanto tienen objetivos
claramente definidos. En estos grupos las reglas sern muy claras y no pueden tener origen en

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En base a las afirmaciones anteriores realizaremos la siguiente clasificacin.

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las opiniones de los miembros, deseos .... El grupo tiene una prevalencia sobre el individuo, al
contrario de lo que sucede en la categora anterior.
Grupos informales. Las alianzas de estos grupos no han sido estructuradas por la organizacin
ni definidas de una manera formal. Es caracterstico en estos grupos: afinidad entre las
personas, intereses personales comunes, experiencias comunes en el trabajo
Grupos formales. Resultado de la organizacin diseada por la organizacin con planificacin
de las tareas. Las relaciones en estos grupos es normativa y formal, estructura reflejada
organigrama.
A la vista de las divisiones anteriores podramos decir que hay cierta semejanza entre los
grupos informales y los de pertenencia y los formales y los de referencia.
En este mismo grupo nos podemos referir tambin a los grupos primarios y secundarios. Los
primeros hacen referencia a las interacciones sociolgicas a constituir el grupo y los
secundarios son una derivacin de los anteriores en base a las posibles variaciones que se
pueden producir como consecuencia de las circunstancias del desarrollo.
En relacin al ltimo criterio (temporalidad / composicin) hay que decir que habitualmente
ste se constituyen como grupos ad-hoc. Destacaremos tres tipos bsicos:
Equipos de trabajo. Son los que disean, "fabrican" y entregan el producto o servicio.
Equipos de mejora. Son los que planifican los cambios de la organizacin, los miembros
provienen de otros equipos de trabajo.
Equipos de integracin. Encargados de asegurar la coordinacin de toda la organizacin.
Servir de vnculo entre los dos modelos anteriores.
A partir de los tres modelos anteriores podemos concretar una amplia lista de
denominaciones:
-

Equipos de trabajo, equipos de integracin, equipos de proyectos, equipos de

procesos, equipos autodirigidos, equipos de mejora del rendimiento, ....

5 Los roles del equipo.

La presencia de individuos en las organizaciones concreta redes de relaciones como
consecuencia de los papeles o roles que tienen asignados cada uno de ellos. Estos roles
pueden venir dados como consecuencia de la estructura formal o por la asignacin del grupo.
Por lo tanto diremos que el rol es el comportamiento esperado y atribuido a alguien que ocupa
una posicin determinada en una unidad social. Ser por tanto una expectativa de
comportamiento del individuo.

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5.1 Qu es el rol.

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El proceso de construccin del rol de un individuo dentro de los grupos es complejo y

no haremos un anlisis pormenorizado del mismo. Sin embargo hay que comentar que este
proceso est condicionado por dichas expectativas de grupo y por la misma situacin de la
persona. La concurrencia de ambas circunstancias puede producir determinadas distorsiones,
por ejemplo: expectativas del grupo que superan las capacidades de la persona (sobrecarga de
rol), el desconocimiento de lo que se espera de una persona (ambigedad de rol) o los
conflictos de rol.

5.2 Roles en el equipo.

Tradicionalmente se ha dicho que para que un grupo funcione es necesario realizar una
distincin entre el rol funcional (relativo a las capacidades que se requieren en un puesto de
trabajo) y rol de equipo. Este ltimo trmino lo introdujo Belbin y lo define como la forma en
que un miembro del equipo interacta con otro. Su actuacin facilitar el progreso del equipo
como un "todo". Es decir que hace referencia a los procesos de desarrollo e interaccin del
equipo en su conjunto. Por tanto, no tienen tanto que ver con capacidades tcnicas y
conocimientos de la tarea como con factores de personalidad y comportamientos.
La afirmacin anterior nos puede hacer comprender el porqu equipos formados por
grandes especialistas en sus respectivas materias (rol funcional) pueden no tener un gran xito
profesional, pues las interacciones entre los miembros del equipo determinarn el resultado
final. Por lo tanto las personas desarrollan un rol adicional al funcional, que es el rol de equipo
y que acta como conexin entre las habilidades individuales de los miembros y las funciones
del equipo.
Paralelamente encontramos los roles naturales que son los que la persona puede desarrollar
como consecuencia de sus preferencias y caractersticas personales y que obviamente los
desarrollarn de forma ms efectiva y por tanto la situacin ideal ser hacer coincidir el rol
natural con el rol de equipo, pues eso provocar una mayor motivacin y situar el equipo con
mayores posibilidades de xito.

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En la literatura dedicada al estudio de los roles de equipo existen mltiples modelos (Mumma,
Margerison, Myers-Brigg, Belbin ...), nosotros nos centraremos fundamentalmente en el
modelo de Belbin, que por otro lado es el ms conocido.

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5.3 Modelo de Belbin.

Describi 9 roles de equipo, agrupa en tres conductas:

Orientados a la accin: Impulsor, implementador y Finalizador.
Orientados a las personas: Coordinador, cohesionador e Investigador de recursos.
Roles cerebrales: Cerebro, Monitor Evaluador y Especialista.
Este autor identific cinco principios en el desarrollo de los roles que harn efectivo el equipo:
1 Cada miembro contribuye a los objetivos del grupo con el rol funcional de equipo.
2 El equipo necesita de un equilibrio ptimo entre el rol funcional y de equipo.
3 El equipo ser ms efectivo en la medida en que los miembros reconozcan la necesidad de
ste y sus potencialidades y se adapten a ellas.
4 Hay cualidades personales que se adaptan a determinados roles y otros que son casi
incompatibles con otros roles.
5 Cualquier equipo requiere de un mnimo de roles para poder desarrollar sus recursos
tcnicos.
En el cuadro de la pgina siguientes se describen las caractersticas positivas de cada
rol y las debilidades permitidas (es decir, la caracterstica negativa que son consecuencia de
sus puntos fuertes, por eso hablamos de permitida).
Belbin dise un cuestionario para identificar los diferentes roles de los miembros del

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equipo.

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CONTRIBUCIN

DEBILIDAD PERMITIDA

CEREBRO

Creativo, imaginativo, poco

ortodoxo, resuelve
problemas.

Ignora los incidentes.

Comunicacin poco eficiente,
demasiado absorto en si
mismo..

ESPECIALISTA

Solo se interesa por una cosa.

Aporta cualidades y
conocimientos especficos.

Solo contribuye cuando es un

tema que conoce bien. Utiliza
tecnicismos.

COORDINADOR

Maduro, seguro de s mismo.

Aclara las metas. Promueve
la toma de decisiones. Delga
bien.

Se le puede percibir como

manipulador. Se descarga de
trabajo personal.

COHESIONADOR

Cooperador, tranquilo,
perceptivo y diplomtico.
Escucha e impide los
enfrentamientos.

Indeciso en las situaciones

clave.

IMPULSOR

Plantea retos, dinmico,

trabaja bien bajo presin.
Tiene iniciativa y coraje para
superar obstculos

Tiene propensin a provocar.

Puede ofender los
sentimientos de las personas.

IMPLEMENTADOR

Disciplinado, leal,
conservador y eficiente.
Transforma la ideas en
acciones.

Inflexible. Lento en dar

respuesta a nuevas
situaciones

INVESTIGADOR DE
RECURSOS

Extrovertido, entusiasta,
comunicativo. Buscador de
nuevas oportunidades.
Desarrolla contactos.

Demasiado optimista. Pierde

inters rpidamente.

A partir de las consideraciones anteriores puede surgir la pregunta de: qu utilidad tiene
conocer los roles de los miembros del equipo?. La respuesta es que dado que cada miembro
tiene diferentes habilidades, conocimientos...es necesario buscar la complementariedad y
equilibrio en la formacin del equipo que provocar su enriquecimiento y la ms alta
competitividad.

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ROL

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El proceso para equilibrar un equipo requiere:

1 Conocer el rol que habitualmente representa cada miembro.
2 Establecer que roles es necesario incorporar, potenciar o disminuir.
3 Establecer los compromisos para que se aporten los comportamientos requridos.
4 La seleccin tendr que tener presentes las habilidades presentes y potenciales.

Grficamente podramos representar la importancia de conocer el rol de la siguiente forma:

Nota: Las cuestiones relativas a los conflictos y la negociacin dentro del equipo sern tratados

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en un cuadernillo posterior.

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6. Bibliografa y fuentes de informacin

BALLENATO PRIETO, Guillermo (2005). Trabajo en Equipo. Ed. Pirmide.
Blake, R.& Mouton, J. & Allen, R. (1990). El trabajo en equipo, que es y como se hace. Ed.
Deusto.
DYER, W. G. (1987). Formacin de equipos. Problemas y alternativas (2' ed.). Mxico: AddisonWesley Iberoamericana, 1988.
GIL, F. y GARCA SIZ, M. (1996). Grupos en las Organizaciones. Madrid: Pirmide.
GONZLEZ, M. P., SILVA, M. y CORNEJO, J. M. (1996). Equipos de Trabajo Efectivos. Barcelona:
EUB.
WEST, Michael (2003). El trabajo eficaz en equipo. Ed. Paidos.

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http://www.wikilearning.com/curso_gratis/trabajo_en_equipo-bibliografia/16302-17