PDF Identificacion y Formulacion de Proyectos

IDENTIFICACIN Y FORMULACIN DE PROYECTOS
Una gua prctica basada en el Enfoque de Marco Lgico
IDENTIFICACIN Y FORMULACIN
DE PROYECTOS
Una gua prctica basada

en el Enfoque de Marco Lgico
Autor:
Alejandro Zurita Marcus
Fecha
Accin
Juniocontra
2009 el Hambre-Espaa
Autor:
Alejandro Zurita Marcus, Jefe de Misin, ACH Colombia
Edicin y diseo:
Harold Leal, Milton Pinzn
Impresin:

Grafismo Comunicaciones
Imgenes:
Sergio Crudeli, Catarina Moreno, Margareth Murcia
Revisin y/o comentarios:
Helena Ranchal, Alain Kergoat, Lili Mohiddin (2003)

ngela Rodrguez (2009)
Todos los derechos reservados.
Accin contra el Hambre es una organizacin internacional, no gubernamental, apoltica,
aconfesional y no lucrativa cuyo nico objetivo es salvar vidas y mitigar el sufrimiento de
personas afectadas por desastres de origen natural o humano, con miras a la recuperacin
y reconstruccin de sus vidas y de su autonoma.
Accin contra el Hambre interviene de forma directa en 40 pases alrededor del mundo,
con ms de 4000 empleados/as, especialistas en nutricin, agricultura, salud pblica y
agua y saneamiento, ayudando a las poblaciones ms desfavorecidas ante la tragedia del
hambre y asimismo sensibilizando a la opinin pblica sobre el drama del hambre.
La elaboracin y publicacin de esta gua se enmarca dentro de su enfoque estratgico
de fortalecimiento de capacidades locales. En este sentido, la correcta identificacin y
formulacin de proyectos por parte de entidades locales contribuye a la reduccin del
sufrimiento de las poblaciones ms vulnerables.
En Colombia:
Accin contra el Hambre -Espaa
Avenida Jimnez N 4-03, Oficina 1204
Edificio Lerner

Bogot D.C. - Colombia

Tel./Fax: (57-1) 281 31 93

En Espaa:
Accin contra el Hambre -Espaa
C/ Carcas 6, 1
25010 Madrid, Espaa
++ (34) 91 3915300
e-mail: ach@achesp.org
Esta gua ha sido elaborada y publicada por Fundacin Accin Contra el Hambre Espaa
en Colombia en el marco de su estrategia de fortalecimiento de las capacidades locales.
Su publicacin ha contado con el apoyo financiero de la Comisin Europea y de la Agencia
Catalana de Cooperacin al Desarrollo.
La Fundacin Accin Contra el Hambre Espaa, la Comisin Europea y la Agencia

Catalana de Cooperacin al Desarrollo no se hacen responsables de los contenidos de este
documento y de las opiniones aqu recogidas, que no reflejan su posicin oficial, siendo
stas de exclusiva responsabilidad del autor.
Tabla de Contenidos
1. INTRODUCCION...............................................................................................................5
2. DEFINICIN DE CONCEPTOS BASICOS..............................................................................6
2.1 Que es un Proyecto?.....................................................................................................6
2.2 La Jerarqua de las Acciones............................................................................................8
2.3 El Enfoque de Marco Lgico (EML)..............................................................................10
2.4 La Lgica Causal, la clave de todo................................................................................10
2.5 La Matriz del Marco Lgico (MML)..............................................................................11
2.6 La Matriz del Marco Lgico en Cascada.....................................................................12
2.7 Ciclo de Proyecto..........................................................................................................12
2.8 Gestin del Ciclo de Proyecto (GCP)............................................................................15
3. IDENTIFICACIN DEL PROYECTO....................................................................................16
PASO 1: Establecimiento de un marco de referencia ........................................................16
PASO 2: Anlisis de problemas .......................................................................................25
PASO 3: Identificacin de las posibles intervenciones........................................................32
PASO 4: Anlisis de alternativas de intervencin................................................................34
4. FORMULACION DEL PROYECTO.....................................................................................39
PASO 5: Estructuracin de la Lgica de Intervencin.........................................................39
PASO 6: Determinacin de Indicadores.............................................................................55
PASO 7: Determinacin de las Fuentes de Verificacin......................................................61
PASO 8: Identificacin de Factores Externos y Precondiciones..........................................64
PASO 9: Determinacin y Clculo de Beneficiarios.............................................................70
PASO 10: Determinacin de Medios y Clculo de Costes...................................................71
PASO 11: Organizacin Interna de la Ejecucin y Supervisin...........................................84
PASO 12: Elaboracin de un Plan de Seguimiento del Proyecto........................................85
PASO 13: Planificacin de las Evaluaciones del Proyecto...................................................89
PASO 14: Preparacin de un Plan de Visibilidad................................................................92
PASO 15: Preparacin de Anexos (documentos legales y otros)........................................93
PASO 16: Redaccin del Resumen.......................................................................................94
PASO 17: Revisin de Coherencia y Consistencia Del proyecto..........................................94
5. BIBLIOGRAFIA................................................................................................................98
Accin contra el Hambre-Espaa
1.
INTRODUCCION
La identificacin y formulacin de un proyecto de Ayuda al Desarrollo constituye el punto

de partida de la gestin de proyectos. Determina, en gran medida, el xito o fracaso de la
intencin de incidir favorablemente sobre un contexto determinado.
Para la correcta gestin de proyectos existe desde hace dcadas una metodologa llamada
Enfoque de Marco Lgico, cuyo uso se ha generalizado en los ltimos aos entre las
agencias de ayuda internacional, tanto multi como bilaterales.
Si bien, existe un sinnmero de guas y manuales sobre el marco lgico, las deficiencias
en la identificacin y formulacin de proyectos siguen siendo una realidad muy amplia,
tanto a nivel de organizaciones no gubernamentales, como tambin a nivel de entidades
pblicas y agencias internacionales. Son muchos los proyectos que aparentemente han
sido formulados bajo la metodologa del Marco Lgico, sin embargo, slo han aplicado esta
metodologa para la presentacin del proyecto, y no como una herramienta de anlisis del
contexto ni de ordenacin de las ideas.
Considerando las crecientes exigencias de calidad en los proyectos por parte de las
entidades donantes, la presente gua pretende ser un aporte terico y prctico para
aquellos profesionales que se enfrentan por primera vez a la compleja tarea de identificar
y formular un proyecto, pero tambin para aquellas personas que quieran profundizar en
esta temtica.
El presente documento define en primer lugar los conceptos bsicos relacionados con el
enfoque de marco lgico, seguido por una descripcin, paso a paso, de las distintas etapas
de identificacin y formulacin de un proyecto. Se enfatiza en los errores ms frecuentes
en base a ejemplos, al tiempo que se entregan herramientas para el uso correcto del
lenguaje.
De esta forma el autor pretende contribuir a la mejor comprensin y uso del Enfoque
de Marco Lgico en la etapa de identificacin y formulacin de un proyecto o programa,
lo que en definitiva se traducir en mayores impactos positivos sobre las poblaciones,
cuya calidad de vida reclama urgentemente eficiencia y eficacia de las intervenciones de
la cooperacin al desarrollo.
Ejemplo gua
A lo largo de este manual se presentar un ejemplo gua para la mejor comprensin de los
temas tratados.
2.
DEFINICIN DE CONCEPTOS BASICOS
2.1
Que es un Proyecto?
La palabra proyecto proviene del Latn y se compone de las slabas pro, que significa
en frente (de) y de la slaba ject, que significa arrojar hacia delante.
Definicin de Proyecto
Un proyecto es una accin planificada, es decir, tiene una lgica, compuesta por un
conjunto de actividades que convierte recursos en productos y resultados, con
vistas a alcanzar un objetivo especfico que contribuir a un objetivo general, con un
presupuesto determinado, dentro de un periodo de tiempo especificado, para un grupo
de beneficiarios definido y en una zona geogrfica delimitada.
Un proyecto es un proceso de transformacin:
Las actividades que se realizan en el marco de un proyecto se traducen en un proceso de

transformacin, que convierten una situacin presente negativa en una situacin futura
mejorada.
Las actividades que se implementan en el marco de un proyecto producen productos, los
cuales a su vez generan impactos sobre la situacin presente futura, convirtindola en una
situacin futura mejorada.
El proceso de transformacin no es fortuito, sino que esta orientado por objetivos y grupos
meta.
Ojo: Los productos son los resultados de primer nivel y solo constituyen actividades
acabadas, no efectos. No aparecen en la matriz de marco lgico, pues en sta solo se
especifican resultados de impactos (o efectos) positivos sobre el contexto que se desea
cambiar, es decir aquellos de segundo nivel (resultados esperados), de tercer nivel (objetivo
especfico y de cuarto nivel (objetivo general). Los productos suelen utilizarse como
indicadores de avance de actividades, es decir, forman parte de la planilla seguimiento de
la implementacin del proyecto, pero no de la matriz de marco lgico.
Actividad: Construccin de 10 letrinas
Relacin causa-efecto
Producto: 10 letrinas construidas
Nivel de Resultado: es el resultado de 1er nivel

Nivel de impacto: No constituye un impacto sobre el contexto, es una actividad
acabada.
No aparece en la Matriz del Marco Lgico!
Resultado Esperado: Mejorado el acceso a saneamiento bsico
Nivel de Resultado: es el resultado de 2do nivel
Nivel de impacto: es el impacto de 1er nivel causado por la obtencin del producto
Objetivo Especfico: Reduccin de enfermedades
Nivel de Resultado: es el resultado de 3er nivel
Nivel de impacto: es el impacto de 2er nivel causado por la obtencin del impacto de
1er nivel
Objetivo General: Mejorada la calidad de vida
Nivel de Resultado: es el resultado de 4to nivel
Nivel de impacto: es el impacto de 3er nivel causado por la obtencin del impacto de
2do nivel
2.2
La Jerarqua de las Acciones
Las acciones que se llevan a cabo en el marco de la Ayuda al Desarrollo tienen una jerarqua
bien definida en funcin de su especificidad sectorial o geogrfica, como se ilustra en el
siguiente esquema en base a un ejemplo:
ESTRATEGIA PAS 2009-2012

Plan Reduccin de la Pobreza
Programa A
Salud Integral
Programa B
Desarrollo Agropecuario
Proyecto A1
Proyecto A2
Proyecto B1
Zona
Norte
Zona Sur
Una estrategia
debe
basarse, entre
otros aspectos,Produccin
en:

Proyecto B2
Mercadeo
el anlisis de los problemas y potencialidades de un pas o un sector

las prioridades y capacidades de la propia entidad
Existe un marco estratgico el cual determina y orienta las distintas acciones de una o
varias entidades de cooperacin. Estas acciones, segn su nivel jerrquico, son definidas
como planes, programas o proyectos.
Un plan esta constituido por distintos programas, los cuales a su vez se articulan a partir
de proyectos especficos.
Para una mayor comprensin de la jerarqua de las acciones se explican a continuacin
cada uno de los tipos de accin.
2.2.1 Estrategia y Planes

Definicin de Estrategia
Una estrategia es el nivel superior de los de objetivos y ejes de una entidad donante o
ejecutora. Define las orientaciones y los principios generales de la cooperacin de la
entidad para un pas, una regin o un sector delimitado. Corresponde al marco temtico
o sectorial de actuacin dentro del cual se desarrollan sus programas y los proyectos.
Una estrategia debe basarse, entre otros aspectos, en:

el anlisis de los problemas y potencialidades de un pas o un sector

las prioridades y capacidades de la propia entidad
las prioridades y capacidades locales
las acciones llevadas a cabo por los dems donantes y actores
Toda entidad debiese tener una Estrategia Pas, Regional o Sectorial. Una estrategia deber
ser planteada a mediano o largo plazo (3-6 aos), sujeta a revisiones y adaptaciones
anuales.
Definicin de Plan
Un plan es el brazo operativo de una estrategia, definido en base una estrategia
determinada y compuesto por varios programas.
Por ejemplo, la estrategia de un gobierno puede ser el desarrollo social y econmico para
lo cual elabora distintos planes, entre ellos el Plan Nacional de Reduccin de la Pobreza
que a su vez estar compuesto por distintos programas sectoriales (programa de salud,
programa de educacin, etc.).
2.2.2 Programa
Definicin de Programa
Un programa es un conjunto de proyectos cuyos objetivos reunidos contribuyen al
objetivo global comn, a nivel sectorial, nacional e incluso multinacional.
9
Un programa se caracteriza esencialmente por:

ser extensivo en tiempo y/o rea
estar compuesto por diferentes proyectos
ser parte de un plan que contiene ms de un programa
2.3
El Enfoque de Marco Lgico (EML)
El primer Marco Lgico fue utilizado por USAID en los finales de los 60. Desde aquel
entonces ha tenido una evolucin continua, integrando diversos elementos metodolgicos
creados por distintas agencias y organizaciones. Una de las metodologas ms importantes
que caracteriza actualmente al EML es la Planificacin de Proyectos Orientada por
Objetivos (ZOPP)1, desarrollada por la Agencia Alemana de Cooperacin Tcnica, GTZ.
Definicin de Enfoque de Marco Lgico
El Enfoque de Marco Lgico es una herramienta analtica para la gestin de proyectos
y programas. Es una metodologa para definir, distinguir, relacionar y estructurar, de
manera precisa, los principales elementos de una intervencin (proyecto o programa),
subrayando los lazos lgicos entre los insumos previstos, las actividades planeadas,
los resultados esperados, los objetivos que se plantean y otros elementos de la
intervencin.
El EML define con claridad las responsabilidades de la entidad ejecutora y de otros actores
involucrados, delimitando y ponderando los riesgos externos y precondiciones necesarias
que podran afectar el logro de los objetivos planteados.
El EML es una referencia o un lenguaje comn al aportar una terminologa uniforme,
facilitando de esta manera la comunicacin entre los distintos actores involucrados. La
precisin con la cual se definen y se relacionan los distintos elementos de un proyecto
reduce las ambigedades, al tiempo que aumenta las probabilidades de lograr con xito
los objetivos que se esperan obtener.
2.4
La Lgica Causal, la clave de todo
Para la correcta comprensin y uso del Enfoque de Marco Lgico, es fundamental entender
y manejar la lgica causal, es decir, las relaciones causa-efecto que unen tanto a los
problemas que existen en un contexto dado, como de las soluciones a estos problemas.
En otras palabras: Si A entonces B.
10
Ejemplo:
Problema:

1
Si la cantidad cosechada de maz es poca, entonces la disponibilidad de

alimentos es insuficiente
Acrnimo en alemn (Zielorientierte Projektplannung)
Solucin:

Si la cosecha de maz aumenta (dado el proyecto), entonces la

disponibilidad de alimentos ser mayor
Cabe ser mencionado que la incorrecta determinacin y/o uso de la lgica causal es la
mayor deficiencia de la mayora de los proyectos. Lo anterior conlleva a no lograr los
impactos deseados, pues estos se relacionan tambin mediante una lgica causal a partir
de las actividades del proyecto (ver ejemplo del captulo 2.7).
2.5
La Matriz del Marco Lgico (MML)
Definicin de Matriz del Marco Lgico

La matriz de marco lgico es la estructuracin visual lgica y resumida de los principales
componentes de un proyecto.
Consta de las siguientes 4 columnas y 4 filas.
En el captulo 4 se analiza, paso a paso, la forma de rellenar la MML.
Ojo: Las filas de objetivos y resultados se cruzan con las columnas de la lgica de
intervencin, de los indicadores, de sus fuentes de verificacin y los supuestos asociados
a cada nivel. Sin embargo, la fila de actividades de la MML, especifica insumos y costes en
vez de indicadores y fuentes de verificacin, manteniendo en la primera y cuarta fila la
lgica de intervencin y los supuestos respectivamente.
11
2.6
La Matriz del Marco Lgico en Cascada
En el caso de programas, la metodologa del marco lgico tambin puede ser aplicada.
El programa tendr su propia matriz de marco lgico, la cual puede subdividirse en submarcos lgicos. Cada sub-marco corresponder a un proyecto dentro del programa.
Ejemplo:
En el esquema anterior se observa que el objetivo especfico del programa es el objetivo

general de los proyectos que integran dicho programa. La misma lgica es aplicable para
los resultados esperados del programa que constituyen los objetivos especficos de los
proyectos que lo integran.
2.7
Ciclo de Proyecto
Definicin de Ciclo de Proyecto

El Ciclo de Proyecto es el conjunto de etapas de un proyecto. Es una secuencia bien
establecida, que empieza con una estrategia convenida, que supone la idea de una
accin precisa, que luego se formula, se ejecuta y se evala para mejorar la estrategia y
las intervenciones futuras.
El ciclo de proyecto puede ser representado a travs del siguiente esquema:
12
Programacin estratgica. Es la etapa inicial de un proyecto. Consiste en la formulacin,

revisin y/o se adaptacin la estrategia de intervencin para un pas o sector determinado
con base en:

La evaluacin de las acciones ejecutadas en el periodo que concluye

Un anlisis de contexto y problemas actualizado/reciente
Un diagnstico de necesidades reciente
El mandato, los principios, las prioridades y capacidades de la propia entidad
Las prioridades y capacidades locales
Las acciones llevadas a cabo por los dems donantes y actores
La estrategia institucional para un pas o sector puede ser anual o plurianual. Una vez
formulada la estrategia, debe elaborarse un plan estratgico para un periodo de tiempo
determinado, por ejemplo una planificacin estratgica anual en el marco de una estrategia
plurianual.
Una estrategia fija el marco en el cual un proyecto debe ser identificado y formulado.
Identificacin. La identificacin de un proyecto es el proceso de anlisis que permite
determinar la intervencin ms adecuada. Consta bsicamente de los siguientes 4 pasos:
13
PASO 1:
PASO 2:
PASO 3:
PASO 4:
Definicin de un marco de referencia

Anlisis de problemas
Identificacin de las posibles intervenciones
Anlisis de alternativas de intervencin
Formulacin. Una vez identificado el proyecto que se considera pertinente y viable de ser
llevado a cabo, se inicia la formulacin del proyecto, que consiste en la determinacin,
estructuracin y conexin de todos los componentes del proyecto. La formulacin consta
de los siguientes 13 pasos bsicos:
PASO 5:
PASO 6:
PASO 7:
PASO 8:
PASO 9:
PASO 10:
PASO 11:
PASO 12:
PASO 13:
PASO 14:
PASO 15:
PASO 16:
PASO 17:
Estructuracin de la lgica de intervencin

Definicin de indicadores
Determinacin de las fuentes de verificacin
Identificacin de factores externos y precondiciones
Determinacin y clculo de beneficiarios
Determinacin de insumos y clculo de costes
Organizacin interna de la ejecucin y supervisin del proyecto
Elaboracin de un plan de seguimiento del proyecto
Planificacin de las evaluaciones del proyecto
Preparacin de un Plan de Visibilidad del donante
Preparacin de anexos (documentos legales y otros)
Redaccin del resumen
Revisin de coherencia y consistencia del proyecto
Coherencia interna
Coherencia externa
Contenidos
Presentacin
Requisitos del donante
Ejecucin. La ejecucin de un proyecto es la etapa de realizacin / implementacin de las

actividades del proyecto. Incluye bsicamente:
Reclutamiento y seleccin del personal que compone el equipo ejecutor
Planificacin operativa inicial
Realizacin de las actividades previstas para el logro de los resultados esperados y
objetivos formulados
14
Seguimiento. El seguimiento de un proyecto es la recogida, anlisis y utilizacin sistemtica

y continua de informacin que genera el proyecto al servicio de la gestin, la toma de
decisiones, la constatacin de los avances y logros y la elaboracin de informes del
proyecto.
Existen 2 tipos de seguimiento en el marco de un proyecto:

Seguimiento de actividades: Recoge, analiza y utiliza informacin relativa al avance
de la ejecucin de las actividades. La herramienta ms usada para el seguimiento de
actividades es la Planilla de seguimiento de actividades.
Seguimiento de resultados y objetivos: Recoge, analiza y utiliza informacin relativa
al logro de los indicadores de los resultados esperados y de los objetivos de la MML,
es decir, de los efectos o impactos que producen las actividades ejecutadas. La
herramienta ms usada para el seguimiento de resultados y objetivos es el Estudio de
Lnea de Base.
Para mayor detalle, ver PASO 12: Elaboracin de un Plan de Seguimiento del Proyecto.
Evaluacin. La evaluacin consiste en hacer una valoracin o apreciacin sobre un proyecto
en curso (evaluacin intermedia), al final del proyecto (evaluacin final) o despus de
acabado (evaluacin ex-post).
Una evaluacin intenta determinar la pertinencia del proyecto en relacin al contexto y las
prioridades de los distintos actores involucrados, la eficiencia y eficacia del proyecto, los
impactos logrados y la sostenibilidad de los resultados y objetivos.
Una evaluacin debe proporcionar informacin que permita influenciar la programacin
estratgica y mejorar de forma progresiva la gestin de los futuros proyectos. Para lograr
tal objetivo, la evaluacin analiza tanto el diseo como la ejecucin de un proyecto o
programa.
Para mayor detalle, ver PASO 13: Planificacin de las evaluaciones del proyecto
2.8
Gestin del Ciclo de Proyecto (GCP)
Definicin de Gestin del Ciclo de Proyecto

La Gestin del Ciclo de Proyecto (GCP) es el proceso de gestin de todas las etapas de un
proyecto utilizando un conjunto de herramientas especficas basadas en el mtodo de
anlisis del Enfoque de Marco Lgico y priorizando la participacin de todos los actores
involucrados.
El objetivo de la GCP es una mejor gestin de las acciones, aumentando de esta manera la
probabilidad de xito de una intervencin.
La GCP se ha extendido para cubrir no slo la perspectiva tradicional del proyecto, sino
tambin los programas sectoriales a los que se aplican los principios especficos de la
GCP.
Los principios esenciales de la GCP son:
a. Metodolgico. Aplicar el Enfoque de Marco Lgico para identificar, formular, ejecutar y
evaluar proyectos o programas.
b. Participativo. Consultar e implicar a todas las partes interesadas en todas las etapas
del Ciclo de Proyecto.
15
3. IDENTIFICACIN DEL PROYECTO

PASO 1: Establecimiento de un marco de referencia
Antes de comenzar la identificacin y la formulacin del proyecto, deber ser delimitado
el marco de actuacin con base a los siguientes parmetros:
1.) Estrategia. Tal como sealado en el captulo anterior, todo proyecto deber estar
dentro de un marco estratgico bien definido. El equipo a cargo de identificar y formular
el proyecto debe conocer la estrategia, tanto de la entidad donante como de la entidad
ejecutora y de otros actores involucrados. De lo contrario, si bien se podr identificar y
formular un proyecto muy pertinente, es probable que est fuera de las estrategias de
las entidades participantes y por ende no se acceder a los apoyos y/o fondos que se
requieren para el proyecto en cuestin.
2.) Momento de actuacin en relacin a un desastre. El contexto existente en funcin
de un desastre es determinante para el tipo de intervencin que se pretende identificar
y formular. El equipo a cargo de identificar y formular el proyecto debe tener claridad
respecto al contexto existente y el tipo de actuaciones que pueden ser llevadas a cabo.
El siguiente cuadro resume los tipos de intervencin y de accin en funcin del momento
o tipo de contexto:
Tipos de intervencin y de accin en funcin del momento y tipo de contexto
Momento
Tipo de intervencin
Das o semanas despus de un

desastre
De emergencia
Inestable
Ayuda de emergencia
Recuperacin temprana
Meses o aos despus a una

emergencia
De post-emergencia
En transicin
Recuperacin, rehabilitacin
y/o reconstruccin
De desarrollo
De post-emergencia
tarda o de pobreza
estructural
Estable
De pre-emergencia
En riesgo
Gestin (o reduccin) de riesgos

(prevencin, preparacin y/o
mitigacin de riesgos)
Aos despus de una emergencia

o cualquier momento en contextos
de pobreza estructural
Antes de una crisis o desastre
16
Contexto
Segn el cuadro anterior, debern ser puestos en marcha proyectos o programas de de

emergencia cuando un reciente desastre, de origen natural o humano, hace peligrar la
vida de las poblaciones vulnerables. En trminos estratgicos este tipo de intervenciones
debiese ser continuado en el tiempo por intervenciones de recuperacin y reconstruccin
y por ltimo por proyectos de carcter estructural o de desarrollo.
3.) Sector de actuacin. En funcin del mandato, de la estrategia y de las capacidades de

la entidad ejecutora y en el marco de las prioridades y la estrategia de la entidad donante,
como a su vez de las necesidades existentes, entre otras consideraciones, deber ser
definido que sector o sectores sern analizados para identificar una posible intervencin.
En el siguiente cuadro se resumen los principales sectores (o reas) de actuacin en el
mbito de la Ayuda al Desarrollo.
Principales sectores de la Ayuda al Desarrollo:
Salud e Higiene
Seguridad Alimentaria
Ingresos / Produccin
Gobernabilidad
Educacin
Vivienda
Energa
Comunicaciones
Transporte
Cultura y recreacin
Turismo
Riesgos ante desastres
Medio ambiente
Gnero
etc.
Cabe ser mencionado que, segn entidad, los sectores varan en su definicin y contenidos.
Es as, como por ejemplo, algunas organizaciones, consideran el Agua y Saneamiento como
un sector propio, y no como un componente de la salud.

Ojo: Dentro de cada sector, las reas temticas pueden ser ordenadas por
componentes, los cuales a su vez se articulan a partir de sub-componentes.
La ordenacin de los conceptos en sectores, componentes y sub-componentes facilita el
anlisis y la definicin de un potencial proyecto o programa en base al enfoque de marco
lgico.
Ejemplo:
Proyecto
Sector
Salud Integral
Componente A
Atencin Primaria
Subcomponente
1
Subcomponente
2
Componente B
Agua y Saneamiento
Subcomponente
1
Subcomponente
2
17
A modo de ejemplo, los siguientes cuadros muestran los principales componentes y algunos
sub-componentes de tres sectores de la ayuda al desarrollo rural en Latinoamrica:
Ejemplo 1: Sector Salud e Higiene
Componentes
Sub-componentes

Agua y saneamiento
Sistema de atencin primaria
Nutricin
Atencin mdica
Disponibilidad, acceso y uso de agua segura e infraestructura

bsica de saneamiento
Conocimientos, actitudes y prcticas higinicas
Disponibilidad (cobertura), acceso y uso de los servicios de
atencin primaria
Eficacia y eficiencia de los servicios (organizacin, capacidades
tcnicas, etc.)
Disponibilidad y acceso a alimentos bsicos

Recuperacin nutricional
Educacin en nutricin y alimentacin
Disponibilidad y acceso a atencin mdica, medicamentos y

tratamientos
Cobertura de vacunacin
Control de epidemias
Ejemplo 2: Sector Ingresos / Produccin

Componentes
Sub-componentes

Disponibilidad, acceso y uso a recursos y tecnologa productiva

y de postcosecha (tierra, insumos, etc.)
Eficiencia productiva
Conocimientos y tcnicas agrcolas
Pequea u mediana produccin
Disponibilidad y acceso a empleo asalariado

Produccin industrial
Inversin
Comercializacin
Acceso a mercados
Conocimientos en comercializacin
(Micro) crditos
Disponibilidad y acceso a (micro) crditos
Transporte
Calidad y cantidad de carreteras y servicios
Produccin agrcola
18
Ejemplo 3: Sector Gobernabilidad

Componentes
Sub-componentes

Gestin pblica
(del ejecutivo, legislativo y judicial,
a nivel municipal, departamental
y nacional)
Organizacin de la sociedad civil
Marco normativo (leyes, polticas y procedimientos) y de

fiscalizacin
Organizacin interna
Gestin econmica y financiera (disponibilidad y uso
(transparencia) de recursos pblicos
Capacidades y conocimientos tcnicos y administrativos
de los RRHH
Motivacin / inters / voluntad de los RRHH
Organizacin y cohesin interna

Capacidades y conocimientos tcnicos y administrativos
Acceso a informacin y capacidad de abogaca
Motivacin / inters / voluntad
Estatus legal de organizaciones
4.) Dimensionalidad de la actuacin. Los sectores mostrados anteriormente podrn ser

abarcados de forma vertical o transversal, aunque no todo sector puede ser abarcado
transversalmente.
La determinacin de la dimensionalidad de cada sector tambin esta en funcin del
mandato, de la estrategia y de las capacidades de la entidad ejecutora y en el marco de
las prioridades y la estrategia de la entidad donante, como a su vez de las necesidades
existentes, entre otras consideraciones.
Verticalidad. La inclusin vertical de uno o varios sectores significa que sus componentes y
subcomponentes darn origen a la lgica de intervencin, es decir, aparecern en la MML
como objetivos, resultados y actividades del proyecto.
Transversalidad. La consideracin transversal de determinados sectores significa que
sus componentes y subcomponentes sern abarcados de forma complementaria a
las actividades verticales contempladas en el proyecto. Sus actividades no conducen
o conducen indirectamente al logro de los resultados y la obtencin de los objetivos
planteados en la lgica de intervencin. Un componente transversal posee su propio
objetivo y resultados, pero stos no debern figurar en la MML. El siguiente ejemplifica lo
anterior.
19
Ejemplo de dimensionalidad de componentes de un proyecto
En el esquema anterior se observa que la proteccin del medio ambiente es abarcada

transversalmente, es decir, de forma complementaria al componente vertical del
proyecto.
Ojo: Las actividades o componentes transversales debern ser especificados en el narrativo

de la propuesta del proyecto. Jams deben ser integradas a la matriz del marco lgico.
5.) Nivel de actuacin. El nivel de actuacin de una accin hace referencia en que magnitud
o amplitud se pretende incidir, es decir, a que nivel se coloca un determinado componente,
sub-componente:
Ejemplo: mejorar seguridad alimentaria puede ser:
Objetivo especifico de un proyecto o programa
Un componente (resultado esperado) de un proyecto o programa
A que nivel colocar un determinado componente o sub-componente sectorial depender
prioritariamente de las capacidades de la entidad ejecutora en cuestin y de los recursos
disponibles, pues determina lo que efectivamente se puede lograr (nivel de objetivo
especfico) y a lo que se puede contribuir (nivel de objetivo general). El mandato y la
estrategia de la entidad tambin son determinantes para fijar el nivel de actuacin.
20
Ejemplo de distintos niveles de actuacin

Una ONG internacional, de tamao intermedio, podr actuar a nivel municipal incidiendo
favorablemente sobre su funcionamiento y la aplicacin de determinadas leyes. A su vez podr incidir
directamente sobre la Seguridad Alimentaria de un grupo de familias de determinadas comunidades
a travs de los proyectos que lleva a cabo.
En este caso, el objetivo especfico del proyecto podr ser Mejorar la seguridad alimentaria
de la poblacin vulnerable del los municipios a, b, y c, incluyendo como resultados esperados
los sub-componentes de Disponibilidad, acceso y uso a recursos y tecnologa productiva y el
Fortalecimiento Institucional (a nivel municipal) entre otros sub-componentes que contribuyan al
objetivo especfico
Una organizacin internacional de gran tamao, con una alta capacidad de incidencia (por ejemplo,
una agencia de la ONU) podr actuar a nivel de las autoridades nacionales e incidir sobre el marco
normativo nacional. A su vez podr establecer un programa de Seguridad Alimentaria a nivel nacional
con un impacto de alcance nacional.
En este caso, el objetivo especfico un programa (ya no proyecto, dado su alcance) podr ser Mejorar
la seguridad alimentaria de a nivel nacional, incluyendo como resultados esperados los sectores
(ya no componentes o sub-componentes dado su alcance) de gobernabilidad y el sector de ingresos
o produccin.
El nivel de actuacin determina:

La jerarqua de la accin que se pretende identificar y formular, es decir, si ser un
programa o proyecto
El rea geogrfica sobre cual se pretende incidir
Los grupos meta sobre los cuales se pretende incidir
6.) rea Geogrfica. Previo a la identificacin y formulacin de un proyecto, el equipo a
cargo deber tener claridad en cuanto a las reas geogrficas que sern incluidas en el
anlisis. La definicin del rea de anlisis se realiza habitualmente a travs de un estudio o
diagnstico de vulnerabilidad previo, usando fuentes bibliogrficas y entrevistas a actores
claves del pas o regin en cuestin.
7.) Grupos meta. Es de suma importancia dirigir el proyecto a grupos meta claramente
definidos.
Definicin de Grupos Meta
Los grupos meta son aquellos individuos, familias, grupos o entidades que
potencialmente se podran beneficiar del proyecto, pues el objetivo especfico esta
dirigido hacia ese colectivo.
21
El grupo meta de un proyecto o programa esta en funcin del tipo de proyecto, localidad
y nivel de actuacin, entre otras consideraciones. Los grupos meta ms comunes de
programas o proyectos de Ayuda al Desarrollo son:
Grupos Meta ms comunes de proyectos de Ayuda al Desarrollo:
Grupos meta
Entidades pblicas de alance nacional
(ministerios, servicios pblicos, etc.)
Pequeas y medianas empresas
Gobiernos locales (departamentales,
provinciales y/o municipales)
Organizaciones comunitarias, de
productores, de mujeres, etc.
Minoras excluidas (tnicas, sexuales,
etc.)
Familias pobres y/o vulnerables.
Situacin
Limitadas capacidades tcnicas y de gestin

Limitados recursos
Deficiente organizacin
Sin o reducida ayuda de otras organizaciones
etc.
Limitada participacin poltica, econmica y social
Numerosas con miembros desempleados

Sin ayuda de otras organizaciones
Sin remesas familiares
Con ancianos y/o discapacitados a su cargo
Expuestos a riesgos higinico-sanitarios
Viviendo en situacin de inseguridad alimentaria
Vulnerables o afectados por desastres naturales o de
origen humano
Sin o con limitado acceso a recursos productivos
Uniparentales
Sin o con deficiente vivienda
Desplazadas / refugiadas / repatriadas
etc.

Individuos vulnerables

22
Nios menores de cinco aos, mujeres embarazadas,

lactantes y en edad frtil, ancianos solitarios:
Provenientes de familias pobres especialmente
vulnerables caracterizadas arriba
Solitarios expuestos a riesgos higinico-sanitarios,
viviendo en situacin de inseguridad alimentaria y/o
vulnerables o afectados por desastres naturales o de
origen humano
Portadores de VIH/SIDA
Toxicmanos
Trabajadoras del sexo
Victimas de violencia (poltica, sexual, etc.)
Prisioneros
etc.
Los grupos meta podrn ser beneficiarios de la intervencin.

8.) Beneficiarios/as. Un proyecto puede tener dos tipos de beneficiarios/as:
Beneficiarios/as directos/as:
Beneficiarios/as indirectos/as:
Ojo: Todo proyecto tiene beneficiarios/as directos/as, mientras que no todo proyecto
tiene beneficiarios/as indirectos/as
Definicin de Beneficiarios/as Directos/as
Los beneficiarios directos son aquellos individuos, familias o grupos que se benefician
de los efectos primarios del proyecto, es decir, de los efectos inmediatos que generan
las actividades ejecutadas en el marco del proyecto (productos, resultados esperados y
objetivo especfico).
Para que determinados individuos, familias o grupos de la poblacin meta sean incluidos
como beneficiarios/as directos/as del proyecto, stas debern pasar por el filtro de los
criterios de seleccin de beneficiarios/as directos/as.
Los criterios de seleccin de beneficiarios/as directos/as dependen del tipo de intervencin;
bsicamente deben:
Asegurar el grado de vulnerabilidad de quienes se beneficiarn del proyecto
Asegurar la viabilidad del proyecto (acceso, disponibilidad e inters de los/as
beneficiarios/as directos/as / existencia de condiciones mnimas necesarias, por
ejemplo, acceso de tierra para cultivar en caso de proyectos productivos)
Evitar la duplicacin de beneficiarios/as con otras intervenciones
Los criterios de seleccin pueden ser de cumplimento obligatorio (por ejemplo: que sean
familias por debajo de la pobreza extrema) o de carcter deseable, (por ejemplo: familias
con madres cabeza de hogar), es decir, criterios que favorecen la seleccin pero que no
son obligatorios.
23
Definicin de Beneficiarios/as Indirectos/as

Los beneficiarios indirectos son aquellos individuos, familias o grupos que no se
benefician de los efectos primarios del proyecto, sino de los efectos secundarios del
proyecto, es decir, de aquellos efectos generados por los efectos primarios (objetivo
general, efectos o impactos positivos que genera el logro de los resultados u objetivos
del proyecto no contemplados en la MML u otros impactos positivos del proyecto no
relacionados con los resultados u objetivos del proyecto).
Ejemplo de beneficiarios directos e indirectos

Objetivo General
Mejorar el estado de salud de la poblacin
Objetivo Especfico
Mejorar el sistema de atencin primaria de salud
Resultado
Mejorar las capacidades de atencin de los/as doctores/as y enfermeros/as
Actividad
Capacitacin de doctores/as y enfermeros/as
En este ejemplo de proyecto los beneficiarios son:

Beneficiarios directos:
Doctores/as y enfermero/as, pues son beneficiarios/as directos/as del

resultado
Beneficiarios indirectos:
Poblacin que mejora su estado de salud por haber utilizado el sistema de

atencin primaria de salud atendido doctores/as y enfermeros/as que poseen
un mayor conocimiento, es decir se benefician nicamente del objetivo
general del proyecto
Ejemplo gua
En el caso del ejemplo gua, el marco de referencia del proyecto a ser identificado y
formulado queda especificado de la siguiente forma:
24
Marco de Referencia del Ejemplo Gua:

Estrategia
Reduccin de la Pobreza
Momento
Contexto estable de pobreza estructural
Sector
Seguridad Alimentaria e/o ingresos
Dimensionalidad
Ejes verticales: componentes tcnicos

Ejes transversales: gnero y medioambiente
Nivel de actuacin
A nivel local
rea Geogrfica
Municipios de San Miguel, Orito y Mocoa

Departamento de Putumayo, Colombia
Grupos meta
Familias campesinas pobres de las comunidades ms vulnerables de los

3 municipios
Beneficiarios/as directos/as
Aquellas familias pertenecientes al grupo meta que cumplan con los

siguientes criterios de seleccin:
Criterios de seleccin de carcter obligatorio
Que tengan residencia permanente en las comunidades seleccionadas
de los 3 municipios
Con un acceso a al menos 0,2 ha de tierra cultivable
Motivadas e interesadas en el proyecto
Que no se estn beneficiando de otros proyectos productivos
Criterios de seleccin de carcter deseable
Con madres cabeza de hogar
Gran nmero de dependientes (nios/as y/o ancianos/as)

Ojo: El Marco de Referencia deber ser reajustado durante los pasos siguientes
en funcin de los resultados del anlisis de problemas y otros factores que vayan siendo
dilucidados. Es as, como por ejemplo, la dimensionalidad de los distintos componentes
solo podr ser definido una vez finalizado el anlisis de problemas.
PASO 2: Anlisis de problemas

El anlisis de problemas identifica los aspectos negativos de un contexto existente en el
cual se pretende intervenir. Requiere tener una amplitud de fuentes, por lo que deber
ser:
Participativo. Es imperativo que el anlisis se efecte de forma de taller en el cual participan
las partes interesadas, sobretodo el o los grupo(s) meta (que conocen la problemtica)
y liderado por una persona (el animador) que debe conocer y dominar la metodologa
participativa y las dinmicas de grupo.
Documentado. Los resultados del taller pueden ser complementados con informacin
proveniente de estudios tcnicos, econmicos y sociales, entre otros.
El anlisis de problemas se inicia con la identificacin y formulacin de problemas:
25
a. Identificacin y Formulacin de Problemas

Definicin de un Problema
Un problema es una situacin existente considerada negativa para los potenciales grupos
meta del proyecto que se desea formular. Expresa un estado negativo en un momento o
en un periodo determinado.
Un problema no es:
1.) Una situacin negativa posible y/o futuro.
2.) La ausencia de su solucin o la falta de algo, pues la palabra falta o ausencia
llevan implcitas la solucin, que no necesariamente es la solucin viable.
Formulacin de un problema. Un problema debe ser formulado de forma concisa y precisa.
Debe contener la informacin mnima, pero suficiente para la correcta comprensin del
problema especfico existente.
En el siguiente cuadro, se entregan los elementos bsicos para la formulacin de un
problema.
Adjetivos y sustantivos ms usados para describir un problema:
26
Adjetivos que pueden expresar un estado

negativo
Sustantivos que hacen referencia a la situacin negativa

existente
Reducido / limitado / restringido / bajo /

disminuido / poco
Elevado / excesivo / aumentado / frecuente
/ alto / mucho
Creciente
Decreciente
Deficiente
Escaso / insuficiente
Mal estado / averiado / deteriorado
Obsoleto / deteriorado /precario
Obstaculizado / obstruido
Irregular
Sobreexplotado
Reticente
Frgil / dbil
Inestable
Ineficaz / Ineficiente / inoportuno
Indefinido / impreciso / confuso
etc.
Disponibilidad, acceso y/o uso de algo

Existencia o estado de algo
Ingresos / precios / costes
Servicio / gestin
Infraestructura / recursos / materiales /dotacin (ej.:
alimentos, atencin primaria, carreteras, mercados,
etc.)
Distancias
Confianza / responsabilidad
Competencias / conocimientos / experiencia
Motivacin / inters / voluntad
Actitudes, prcticas
Cumplimiento / desempeo
Lluvias / tierra / agua
Evento negativo (accidente, robos, asaltos, conflicto,
deterioro, prdida, incumplimiento, etc.)
Funcionamiento / organizacin
Eficacia / eficiencia
Estabilidad / seguridad
Dependencia
etc.
La formulacin de un problema consiste en combinar los conceptos de ambas columnas, especificando a

su vez el objeto al cual se hace mencin
Ojo: No todos los conceptos son combinables entre s.
Ejemplos de problemas correctamente identificados y formulados

Limitado acceso a agua potable

Deficiente organizacin comunitaria

Insuficientes conocimientos en temas de comercializacin

Decreciente confianza en las autoridades locales

etc.
Algunos de los adjetivos que aparecen en la primera columna tambin pueden ser expresados como
sustantivos para formular un problema existente:

Escasez de alimentos

Irregularidad de lluvias

Inestabilidad de los mercados

etc.
Errores ms frecuentes en la formulacin de problemas:

1.) Identificacin de problemas posibles y/o futuros, no actualmente existentes
2.) Formulacin de un problema como la ausencia de su solucin o la falta de algo
Ejemplo 1
Ejemplo 2
Incorrecto
Agricultores no usan fertilizantes
Falta de repuestos
Correcto
Baja disponibilidad de nutrientes

en el suelo
Equipo averiado
3.) Omisin del carcter cualitativo del problema

Es muy frecuente observar problemas formulados sin que se especifique su carcter cualitativo:
Ejemplo
Incorrecto
Distancias a mercados
Correcto
Excesivas distancias a mercados
27
b. Correlacin los problemas

Una vez identificados los problemas, stos deben ser correlacionados en base a la lgica
de causa-efecto.
Ejemplo gua
La relacin causa-efecto entre 2 problemas debe ser:
28
Lgica, es decir, el problema-causal deber conducir efectivamente al problema-efecto

(slo o junto a otros problemas causales)
Directa, es decir, el problema-causal deber conducir directamente al problema-efecto
Jerrquica, es decir, el problema-causal siempre ser ms especfico que el problema
efecto
Una forma de comprobar la validez de una correlacin causal entre 2 problemas, es

crear la imagen espejo, es decir, formular la solucin a ambos problemas y verificar si la
relacin causal se mantiene, independiente que pueda haber otras causas que conducen
al problema-efecto.
Ejemplo en relacin al esquema de arriba: Si se mejora el rgimen hdrico, entonces se
habr mejorado la produccin agrcola Esta afirmacin es correcta por lo que la relacin
causal entre ambos problemas es vlida.
Ojo: Las relaciones causales que se establecen entre los distintos problemas constituyen la
base de la estructura lgica que posteriormente tendr el proyecto que se identifique. La
correlacin de problemas, basada en la lgica causal, es el punto clave en la identificacin
y formulacin de un proyecto mediante el Enfoque de Marco Lgico.
c. Construccin del rbol de problemas

Definicin de rbol de Problemas
Un rbol de problemas es la visualizacin grfica del conjunto de problemas identificados,
ordenados de forma lgica a travs de un diagrama que relaciona los distintos problemas
de forma causal.
La construccin de un rbol de problemas implica los siguientes pasos:
1. Los problemas, que se identifican a travs de una lluvia de ideas, debern ser escritos
en tarjetas y pegados a la pared.
2. Una vez que todos los problemas han sido colocados en la pared, debern ser agrupados
segn temtica.
3. Aquellos problemas repetidos o no pertinentes podrn ser desechados.
4. En primer lugar deber determinarse qu problema nos parece ms importante (el
problema de mayor rango) y colocarlo por arriba de todos los problemas.
29
5. Lo mismo deber hacerse dentro de cada grupo de tarjetas, es decir, determinar dentro
de cada tema, que problema nos parece de mayor rango.
6. Luego debern correlacionarse los distintos problemas en base a la lgica causal:
Si el problema A es causa del problema B, debern ser conectados mediante una lnea,
colocando el problema-causal (A) por debajo del problema-efecto (B).
Si la relacin causal es al revs, es decir, B es causa de A, debern ser colocados de
forma inversa, es decir, A ms arriba que B y tambin ser conectados por una lnea.
Si el problema A y B no se relacionan de forma causal, pero ambos son causa de un
problema C, ambos sern colocados al mismo nivel y por encima el problema C.
7. Durante la construccin del rbol, los problemas pueden ser movidos vertical y
horizontalmente, segn necesidad, en la medida que se mantenga la lgica causal
entre ellos.
8. El rbol de problemas deber terminar en su parte superior con un nico problema (el
problema focal) causado por una serie de problemas de menor orden que se presentan
como ramas por debajo del problema focal. Los efectos del problema focal se colocan
por arriba de ste.
9. Durante la construccin del rbol de problemas podrn ser agregados ms problemas
no identificados previamente, o modificada la formulacin de los problemas ya
identificados.
30
31
PASO 3: Identificacin de las posibles intervenciones

a. Construccin del rbol de objetivos
Esta etapa consiste en transformar el rbol de problemas en un rbol de objetivos,
formulando los problemas como condiciones positivas deseadas a futuro.
Definicin de rbol de Objetivos
El rbol de objetivos es un dibujo de la realidad positiva futura, despus de haber
transformado los problemas del rbol de problemas a condiciones positivas deseadas
a futuro.
Es importante no confundir los objetivos o estados positivos que se desean alcanzar, con
las acciones necesarias para alcanzarlos.
Ejemplo de traspaso de un problema a un objetivo:
Problema
Objetivo
Infraestructura de riego en mal estado

Incorrecto: Reparacin de infraestructura de riego
Correcto: Infraestructura de riego en buen estado
La formulacin correcta de objetivos se revisa con mayor detencin en el Paso 5
b. Identificacin de alternativas de intervencin

Una vez construido el rbol de objetivos, debern ser identificadas las distintas alternativas
de intervencin, identificando ejes o componentes de actuacin en el rbol de objetivos.
En el rbol de objetivos, las ramas de races que conducen al objetivo principal
constituyen las alternativas de intervencin. Por lo general, cada rama constituye un sector
o componente de intervencin.
32
33
PASO 4: Anlisis de alternativas de intervencin

Tal como explicado en el paso anterior, cada rama de races del rbol de objetivos que
conduce al objetivo principal constituye una alternativa de intervencin.
En el anlisis de alternativas se comparan las distintas opciones para elegir la intervencin
ms pertinente, viable y, en el caso de intervenciones de carcter estructural o de
desarrollo, la ms sostenible.
Diversos autores proponen diversas metodologas para llevar acabo el anlisis de
alternativas. A continuacin se propone articular el anlisis de alternativas en torno a
elementos de una evaluacin ex-ante, considerando cada alternativa como un potencial
proyecto.
1.)
Pertinencia
Definicin de Pertinencia
La pertinencia es la relevancia del proyecto en relacin al contexto existente,

considerando aspectos sociales, econmicos y polticos en distintos niveles al momento
de la evaluacin.
La pertinencia de cada alternativa de intervencin debe ser analizada bajo los siguientes
criterios, entre otros:
Anlisis de Pertinencia de las distintas alternativas de intervencin

La pertinencia de las distintas alternativas debe ser analizada en relacin a:

las polticas de desarrollo del pas receptor

las prioridades, estrategia y mandato del donante

las prioridades, estrategia y mandato de la entidad ejecutora

las prioridades de las potenciales entidades y actores involucrados

las prioridades, los intereses y las necesidades de los/as beneficiarios/as

los posibles cambios de contexto que puedan generarse durante la ejecucin del proyecto y
que pudiesen invalidar los objetivos planteados

etc.
34
2.) Viabilidad (o Factibilidad)

Definicin de Viabilidad
La viabilidad es la factibilidad de ejecutar el proyecto desde el punto de vista tcnico,
social, psico-social, econmico, poltico financiero y ambiental, a nivel individual, familiar,
local, regional y nacional.
La viabilidad de cada alternativa de intervencin debe ser analizada bajo los siguientes
Anlisis de Viabilidad de las distintas alternativas de intervencin
Dimensin
Aspectos a ser analizados

Tcnica

Social
Disponibilidad y acceso a insumos / recursos necesarios

Disponibilidad y acceso a tecnologa necesaria o propuesta
Acceso fsico a la zona de intervencin en funcin de factores climticos y
geogrficos, entre otros
Disponibilidad y/o acceso a mercados necesarios para los productos generados
en el marco del proyecto
Existencia de capacidad y experiencia tcnica, operativa y de gestin del
equipo ejecutor y actores involucrados / posibilidad de subcontratacin de
determinadas actividades
Posibilidad de obtener los permisos de construccin, registros sanitarios para
productos alimenticios determinados, etc.
Claridad en cuanto a la propiedad de la tierra, derechos de agua, etc.
etc.
Inters, motivacin y voluntad de beneficiarios de participar en la ejecucin
del proyecto
Existencia de un grado mnimo de organizacin comunitaria
Adaptacin socio-cultural del proyecto (consideracin a hbitos y costumbres
locales, organizacin social, poltica y econmica, etc.
Existencia de grupos con intereses contrapuestos al proyecto
Posibles impactos sobre la desigualdad de gnero
Condiciones mnimas de seguridad en la zona de intervencin para todos los
actores involucrados
etc.
35
Anlisis de Viabilidad de las distintas alternativas de intervencin

Dimensin

Poltica
Econmica
Financiera
Ambiental
Estabilidad poltica mnima necesaria en el pas y/o en la zona de

intervencin
Existencia y calidad de las polticas de apoyo (poltica sectorial) por parte de
las autoridades
Grado de inters, motivacin y voluntad de las autoridades de participar y/o
apoyar el proyecto
Existencia de capacidades institucionales necesarias para la ejecucin del
proyecto en las entidades pblicas o autoridades
Actividades del proyecto y estatus legal de la entidad ejecutora dentro del
marco legal existente en el pas de intervencin
etc.
Rentabilidad del proyecto (coste por beneficiario y/o por beneficio), es decir,
si los impactos positivos que se esperan obtener a nivel de resultados y
objetivos justifican la inversin necesaria
Estabilidad econmica mnima en el pas en que se ejecutar el proyecto
Compatibilidad con las polticas especficas segn proyecto (poltica crediticia,
salarial, etc.)
etc.
Desembolso oportuno de fondos por parte de las entidades donantes

Posibilidad de contribuciones por parte de los beneficiarios y autoridades
locales
Posibilidades de cofinanciacin del proyecto
Impacto ambiental que generar la ejecucin de las actividades del proyecto

Posibilidad de obtener los permisos ambientales correspondientes
3.) Sostenibilidad
Definicin de Sostenibilidad
La sostenibilidad es la probabilidad de que los resultados y objetivos alcanzados por el
proyecto permanezcan una vez finalizado el apoyo externo, tomando en cuenta aspectos
econmicos financieros, institucionales, socioculturales y tecnolgicos, entre otros.
La sostenibilidad puede ser tambin definida como la viabilidad del proyecto a largo
plazo, una vez que el apoyo externo haya finalizado.
La sostenibilidad de cada alternativa de intervencin debe ser analizada bajo los siguientes
36
Anlisis de Sostenibilidad de las distintas alternativas de intervencin

Dimensin

Tcnica
Social
Poltica
Econmica
Financiera
Ambiental
Disponibilidad y acceso a insumos / recursos necesarios para mantener

funcionando los sistemas creados (por ejemplo repuestos)
Continuidad de disponibilidad y/o acceso a mercados necesarios para los
productos generados en el marco del proyecto
Capacidad tcnica operativa y de gestin de los/as beneficiarios/as para
mantener o continuar los sistemas creados
Tecnologa utilizada en el marco del proyecto es apropiada para mantener los
sistemas creados
Acceso a tierra y agua esta garantizada (claridad de derechos de agua y
propiedad de la tierra)
Apropiacin de los resultados por los/as beneficiarios/as y grupos meta
(inters, motivacin y voluntad de los beneficiarios de mantener y/o continuar
los sistemas creados)
Organizacin comunitaria capaz de mantener los sistemas creados
Potenciales conflictos entre actores por la propiedad de los sistemas creados
Continuidad de las polticas de apoyo
Grado de inters, motivacin y voluntad de las autoridades de continuar o
mantener los sistemas creados
Cambio del personal de las entidades pblicas que se beneficiaron del
proyecto despus de elecciones
Cambios en el marco legal del pas que pudiesen afectar los resultados
obtenidos u objetivos alcanzados
Rentabilidad de los sistemas creados
Liquidez de las organizaciones o instituciones beneficiarias para mantener los

sistemas creados
Potenciales impactos ambientales que pudiesen generar los sistemas

creados
El anlisis de la viabilidad y sostenibilidad debe discernir entre aquellos aspectos que son
influenciables por la gestin del proyecto, aquellos que no lo son pero cuyo significado es
mnimo, y finalmente aquellos aspectos que no son influenciables, pero cuyo significado
es elevado para el xito del proyecto.
Aquellos aspectos que son significativos para el xito del proyecto y que no son influenciables
por la gestin del proyecto debern ser considerados como factores limitantes de la
viabilidad y/o sostenibilidad del proyecto por lo determinarn la alternativa a elegir.
37
Errores ms frecuentes en el anlisis de alternativas de intervencin:
1.)

2.)

Omisin del anlisis de pertinencia o uno de sus componentes

Se observa con frecuencia que una propuesta de proyecto no es aprobada por la
entidad donante o que el proyecto aprobado no logra sus objetivos por no estar en
lnea con las prioridades, ya sea de la misma entidad donante o del pas receptor.
Por otro lado, proyectos aprobados frecuentemente fracasan en su intento, por no
estar acordes a los intereses, a las prioridades o a las necesidades de los/as propios/
as beneficiarios/as por haber sido formulados sin la debida participacin de los/as
grupos meta.
3.)

Omisin del anlisis de viabilidad o uno de sus componentes

El anlisis de viabilidad es frecuentemente omitido en las propuestas de proyectos,
principalmente por no ser requerido por varias entidades donantes.
4.)

Carencias en el anlisis de sostenibilidad

Si bien, la mayora de los proyectos de desarrollo mencionan, y de alguna manera
intentan demostrar, la sostenibilidad de los logros del proyecto, existen con frecuencia
serias carencias en este anlisis. La verdadera sostenibilidad, ya sea econmica,
financiera, institucional y/o medioambiental, requiere de un estudio minucioso (que
rara vez se hace) y de proyectos costosos en trminos de costo por beneficiario (que
rara vez son aprobados). Por ejemplo, la sostenibilidad econmica de un sistema
familiar de autogestin campesina requiere por lo general unidades de superficie
mayores a las que una familia vulnerable normalmente puede acceder, con tal que el
valor de la produccin pueda cubrir, por un lado las necesidades bsicas de la familia,
y por otro lado, le permita comprar los insumos necesarios para la produccin del ao
siguiente. A su vez, la inversin necesaria por familia beneficiaria para que el sistema
apoyado sea sostenible es mucho mayor a la que los donantes suelen aprobar.
A su vez, muchos proyectos aprobados no logran sus objetivos, pues uno a varios de
los aspectos de viabilidad o sostenibilidad fueron subestimados. Lo anterior ocurre
con frecuencia en aspectos relacionados con la propiedad de la tierra o derechos de
agua, que finalmente limitan poder continuar con los sistemas productivos o de agua
que se establecieron en el marco del proyecto
38
Confusin entre viabilidad y sostenibilidad

La mayora de los textos de cooperacin usan indistintamente ambos conceptos. Lo
ms frecuente es usar el concepto de viabilidad para referirse a la sostenibilidad.
Es importante recalcar que la viabilidad (tambin llamada factibilidad) hace mencin
a la posibilidad de llevar a cabo el proyecto en cuestin, mientras que la sostenibilidad
se refiere a la continuidad de que los logros del proyecto perduren en el tiempo, una
vez finalizado el apoyo externo.
4.
FORMULACION DEL PROYECTO
PASO 5:
Estructuracin de la Lgica de Intervencin
En este paso deber ser rellenada la primera columna de la matriz del marco lgico.
La lgica de intervencin une, mediante una relacin de causa-efecto lo que se pretende

hacer (actividades) y lo que se pretende lograr (resultados y objetivos).
La lgica de intervencin, puede ser entendida, desde abajo hacia arriba, como una
relacin de si-entonces, tal como se muestra en el esquema anterior.
39
40
Traspaso del rbol de Problema a la Matriz de Marco Lgico
Para completar la primera columna de la Matriz del Marco Lgico, deber ser traspasado a sta el contenido del rbol de
objetivos, acorde al siguiente esquema:
Ejemplo gua
Ojo: A nivel de objetivos y resultados, los contenidos del rbol de objetivos se traspasan
tal cual han sido formulados, es decir, como condiciones positivas deseadas. Sin embargo,
los niveles inferiores del rbol de objetivos, aquellos que se transforman en actividades,
debern ser formulados como actividades al traspasarlos a la primera columna de la Matriz
del Marco Lgico.
Ejemplo de traspaso correcto de un objetivo a la MML a nivel de actividades:
Objetivo en el rbol de objetivos
Infraestructura de riego en buen estado
Actividad en la MML
Reparacin de infraestructura de riego
Errores ms frecuentes en la definicin de la lgica de intervencin
1.)

2.)

Confusin entre niveles

a.) Varios objetivos especficos. Un error comn es elevar los resultados a nivel de objetivo
especfico, contando el proyecto en consecuencia con ms de un objetivo especfico, al
tiempo que el verdadero objetivo especfico se sube a nivel de objetivo general.
b.) Definicin de actividades o procesos a nivel de resultados u objetivos. Tambin es
muy comn observar resultados u objetivos que en realidad son actividades o procesos.
Deben evitarse objetivos tales como: Apoyar..., Fomentar... pues son procesos, al
tiempo que son ambiguos y por ende de difcil medicin a travs de indicadores.
Inconsistencias en la relacin Causa-efecto
Es uno de los errores ms comunes en formulacin de proyectos y que repercute
fuertemente en la coherencia interna del proyecto. Un proyecto con errores en la
relacin causal entre sus distintos componentes es un proyecto destinado a ser de
difcil ejecucin, seguimiento y evaluacin, al tiempo que tendr impactos parciales y/o
errticos.
Objetivo General (OG)

Tambin llamado Objetivo Global, Fin, Meta u Objetivo de Desarrollo.
Definicin de Objetivo General
El objetivo general es un estado positivo a la cual contribuye la intervencin, de efecto
amplio (sectorial o temporal) que genera el proyecto.
41
El logro del objetivo global no slo depende del proyecto en cuestin. El proyecto solo
aporta su contribucin. Otros proyectos del mismo programa (o de otros programas, en
caso de que sea el objetivo global de un programa) tambin contribuyen a la obtencin
del objetivo global.
Ojo: Es importante recalcar el concepto de contribucin del proyecto al objetivo general.

No constituye el objetivo en s del proyecto, pues ste esta dado por el objetivo especfico,
y es este ltimo el que determina el contenido del proyecto en cuestin. En consecuencia,
la redaccin de un objetivo general debera empezar siempre con Contribuir a.
Objetivo Especfico (OE)

Tambin llamado Propsito u Objetivo Inmediato.
Definicin de Objetivo Especfico
El objetivo especfico es el efecto concreto que logra el proyecto, expresado como un
estado positivo de cambio que se espera alcanzar al finalizar la intervencin para un
grupo meta especfico, en respuesta al problema central o focal identificado.
Ojo:
El objetivo especfico es el fin concreto del proyecto en cuestin, mientras que al objetivo
general solamente se contribuye. Los esfuerzos del proyecto van dirigidos y desembocan
en el objetivo especfico. Lo anterior es una de las confusiones ms frecuentes a la hora de
formular un proyecto, pues con frecuencia se observan proyectos donde el objetivo general
ha sido colocado como la meta central del proyecto. Lo anterior consecuentemente sube
los resultados esperados al nivel de objetivo especfico, resultando de esta manera varios
objetivos especficos, lo que es un error desde el punto de vista de EML.
Otras consideraciones de importancia en relacin al objetivo especfico son:
El titulo del proyecto coincidir normalmente con el enunciado del objetivo especfico,
pues es ste el que le da el contenido al proyecto.
Una intervencin slo puede tener un objetivo especfico. SI tiene varios, existe un
error de niveles, tal como descrito anteriormente.
El objetivo especfico determina y especifica los grupos meta del proyecto.
42
Formulacin de Objetivos
Un objetivo (ya sea general o especfico) se compone de los siguientes elementos
bsicos:
1.) Verbo formulado en Infinitivo (por ejemplo: mejorar). Si bien, el uso del infinitivo
aparenta y puede ser interpretado como un proceso, en la realidad hace referencia a
una situacin que se lograr, o a la cual se habr contribuido, al finalizar el proyecto, por
lo que debiese ser expresada en Pretrito Perfecto (ha mejorado). Sin embargo, el uso
del infinitivo, aunque en estricto rigor es inapropiado, esta ampliamente generalizado
y aceptado.
2.) Componente que se desea impactar (calidad de vida, estado de salud, desnutricin,
acceso al agua, disponibilidad de alimentos, etc.).
3.) Localidad, ya sea municipio(s), departamento(s), pas(es).
4.) Beneficiarios/as (poblacin vulnerable, familias vulnerables, etc.), aunque no siempre
requieren ser especificados cuando los/as beneficios/as son indirectos (por ejemplo:
mejorar el clima de inversin de un pas lleva implcito que toda la poblacin se
beneficiar del logro del objetivo).
En la formulacin de un objetivo, el uso de a travs de / mediante permite
adicionalmente describir la estrategia del proyecto en cuanto a sector o rea de
actuacin, o permite presentar en un solo objetivo, 2 objetivos que estn unidos por
una relacin causal (por ejemplo reducir el riesgo ante desastres a travs de una
reduccin de la vulnerabilidad fsica de la poblacin .
Verbos ms usados para definir un objetivo:
mejorar
aumentar
elevar
incrementar
disminuir
reducir
estabilizar
mitigar
salvar
superar
extender
ampliar
aliviar
satisfacer
lograr
alcanzar
fortalecer
disponer
permitir
completar
(re) establecer
etc.
En el caso del Objetivo General, el verbo deber ser redactado como un sustantivo de
accin, antecedido por la palabra contribuir.
Ejemplo: Contribuir a la mejora, aumento, alivio, reduccin, satisfaccin, logro,
reestablecimiento, etc. de
43
Ejemplo gua
Formulacin de objetivos:
Objetivo General
Contribuir al aumento de la disponibilidad de alimentos para la poblacin

vulnerable de 3 municipios del Departamento de Putumayo, Colombia.
Objetivo Especifico
Aumentar la produccin agrcola de las familias campesinas vulnerables de los

municipios de San Miguel, Orito y Mocoa.
Otros ejemplos de formulacin de objetivos:

Ejemplo 1:
Objetivo General
Contribuir a la mejora (sostenible) las condiciones de vida de las poblaciones

vulnerables de x municipios del Departamento de xx, del pas xxx.
Objetivo Especifico
Mejorar (en forma sostenible) la seguridad alimentaria de poblacin vulnerable de

los municipios a, b y c a travs del aumento progresivo de los ingresos familiares.
Ejemplo 2:
Objetivo General
Contribuir, de manera sostenible, a la reduccin de la vulnerabilidad ante los

desastres naturales de la poblacin vulnerable de x municipios del Departamento
de xx, del pas xxx.
Objetivo Especifico
Mejorar la capacidad de respuesta ante los desastres naturales de la poblacin y

de las autoridades locales de los municipios a, b y c.
Ejemplo 3:
Objetivo General
Contribuir al crecimiento econmico sostenible en el pas x a travs un aumento

progresivo de la inversin privada.
Objetivo Especifico
Mejorar las condiciones para la inversin extranjera en el pas x.
Este ltimo ejemplo ilustra de muy buena forma la flexibilidad entre los distintos niveles a la hora de
formular un proyecto. El objetivo general podra ser formulado nicamente como Contribuir al
crecimiento econmico sostenible en el pas x. En este caso, aumentar de forma progresiva la inversin
privada bajara a nivel de objetivo especfico y en consecuencia mejorar las condiciones para la inversin
extranjera en el pas bajara a ser un resultado, reformulndose ste a las condiciones para la inversin
extranjera en el pas mejoradas.
44
Errores ms frecuentes en la formulacin de objetivos:
1.) Ms de un objetivo especfico

El proyecto formulado tiene 2 o ms objetivos especficos, cada uno con sus resultados y sus
actividades correspondientes. En este caso, el problema es una confusin de niveles.
Con frecuencia se observan proyectos donde el objetivo general ha sido colocado como la meta
central del proyecto. Lo anterior consecuentemente sube los resultados esperados al nivel de
objetivo especfico, resultando de esta manera varios objetivos especficos. Recordamos que
el EML solo permite un OE.
Los dos OE y los componentes asociados pueden corresponder a 2 proyectos, por lo que la
intervencin en su conjunto pasara a ser un programa.
2.) Objetivos demasiado ambiciosos
Muchos proyectos plantean objetivos que difcilmente podrn ser alcanzados.
El carcter ambicioso puede estar dado por:
a.) Uso de palabras que absolutizan el logro (por ejemplo erradicar el hambre).
b.) Objetivos que no se ajustan a la duracin de la intervencin (por ejemplo: mejorar el

estado de salud de manera sostenible en un proyecto de 6 meses).
c.) Objetivos que estn sobredimensionados en relacin a los recursos disponibles.
3.) Uso de verbos inapropiados

ayudar
apoyar
impulsar
fomentar
avanzar
responder
aplicar
luchar
promover
introducir
instalar
difundir
modificar
cambiar
desarrollar
educar
facilitar
etc.
Por qu no usar los verbos sealados arriba?:

Describen un proceso (por ejemplo: instalar capacidades es el proceso, mejorar
capacidades es el objetivo.
Describen una actividad (por ejemplo: educar es una actividad, mejorar o aumentar
conocimientos es el objetivo.
No revelan el cambio de la situacin (por ejemplo fomentar no revela ningn cambio, tan
solo describe un proceso que se quiere impulsar
Estn a nivel de resultados o productos (por ejemplo: capacidades instaladas o legislacin
cambiada, etc.)
No son medibles, requisito imprescindible de los objetivos bajo el EML. (por ejemplo
fomentar no es un logro concreto, por lo tanto no es medible)
Aseveracin absoluta de los logros pretendidos (por ejemplo: garantizar o asegurar). Un
proyecto o programa no puede garantizar o asegurar algo, pues siempre existirn factores
externos, fuera del control del proyecto y con cierta probabilidad de ocurrencia (ver captulo
de factores externos). A su vez, los conceptos de garantizar o asegurar no revelan un
cambio de situacin y no son medibles.
45
4.) Omisin de beneficiaros/as o localidad

Es otro error muy comn que queda a la vista en el siguiente ejemplo:
Ejemplo de un objetivo general
Incorrecto
Contribuir a la mejora sostenible de las condiciones de vida en los

Departamentos de Jutiapa y Jalapa, Guatemala.
Correcto
Contribuir a la mejora sostenible de las condiciones de vida de la

poblacin vulnerable de los departamentos de Jutiapa y Jalapa,
Guatemala
5.) Confusin entre objetivos y sus indicadores

Es frecuente observar proyectos cuyos objetivos son en realidad indicadores.
Por ejemplo: reducir la tasa de morbi-mortalidad, no es un objetivo o resultado sino que el
indicador de la mejora del estado de salud de una poblacin.
Correcto: OE: reducir la mortalidad y morbilidad; o mejorar el estado de salud, siendo el
indicador de cualquiera de los dos objetivos reduccin de la tasa de morbilidad.
Resultados Esperados
Tambin llamados componentes o ejes del proyecto o programa.
Definicin de Resultados
Los resultados esperados son los efectos que generan las actividades acabadas del
proyecto al final de la intervencin, a nivel social, econmico, poltico, etc.
El efecto combinado de los resultados esperados, cuya obtencin depende directamente

de las actividades realizadas, debe conducir al logro del objetivo especfico.
Ojo:
Un resultado esperado de la MML no es una actividad acabada, sino su efecto. Las
actividades acabadas son los productos, pero stos no figuran en la MML.
46
Formulacin de Resultados Esperados

Un resultado se compone de:
1.) Beneficiarios/as (nmero de familias, comunidades, municipios, entidad pblica
etc.). Cuando el sub-componente que se desea impactar lleva implcito a los/
as beneficiarios/as, no es necesario especificar los/as beneficiarios/as a nivel de
resultados (Ejemplo: gestin municipal mejorada).
2.) Sub-componente que se espera que cambie (produccin de alimentos, gestin,
eficiencia o eficacia operacional de alguna entidad, conocimientos, uso de servicios
pblicos, disponibilidad de y acceso a algo, etc.).
3.) Verbo que debe ser formulado en Pretrito Perfecto (han mejorado), en Participio
Pasado (mejorado), Presente (funcionan) o Gerundio (estn funcionando).

En el caso que se utilice el Presente (funcionan) o Gerundio (estn funcionando), a veces
debe agregarse un adjetivo y/o un adverbio para indicar el cambio cualitativo que se
pretende alcanzar (ejemplo: la atencin primaria funciona de mejor forma).
Al usar Pretrito Perfecto (ha instalado) o Participio Pasado (mejorado), y el verbo utilizado
no indica el cambio cualitativo, tambin debe agregarse un adjetivo y/o un adverbio
(ejemplo: se han instalado mayores capacidades).
Verbos ms usados para definir un resultado esperado:

mejorado
aumentado
elevado
disminuido
limitado
reducido
completado
establecido
controlado
(detenido
incorporado
incluido
introducido
instalado
aprovechado
incorporado
reformado
sensibilizadas (mayor
conciencia)
etc.
conservan mayor cantidad de / estn conservando

producen (mayor cantidad de) / estn produciendo
aprovechan de mejor forma / estn aprovechando
funcionan (de forma ms) /estn funcionando
se aplican (ms) de / se estn aplicando
operan (de forma ms) / estn operando
participan (ms) en /estn participando
obtienen (ms) de /estn obteniendo
atienden (ms) / estn atendiendo
utilizan (ms) /estn utilizando
usan (ms) / estn usando
tienen (mayor) acceso a
disponen de (ms o mayor)
cuentan con (ms o mayor)
existen (ms o menos)
conocen (ms)
etc.
47
Ejemplo gua
Formulacin de resultados:
Resultado #1
1.500 familias cultivan tierras con mayor disponibilidad de nutrientes
Resultado #2
Rgimen hdrico de los cultivos de 4.500 familias mejorado
Resultado #3
1.500 familias utilizan semilla de buena calidad
Ejemplos de formulacin de resultados esperados

1.) 10 centros de salud estn operando de manera ms eficiente y eficaz.
2.) 100 familias campesinas producen mayor cantidad de alimentos.
3.) El uso de los sistemas de atencin primaria por parte de la poblacin ha aumentado.
4.) La gestin municipal ha mejorado.
5.) La poblacin beneficiaria ha mejorado sus conocimientos sobre hbitos higinicos.
Errores ms frecuentes en la formulacin de resultados:

1.) Confusin entre un resultado e indicador de resultado

Es muy comn confundir los resultados con sus propios indicadores. Por lo general, lo anterior ocurre,
cuando se han formulados varios objetivos especficos, que en realidad constituyen resultados, Al subir
los resultados a nivel de objetivos especficos, los indicadores de resultados son arrastrados a nivel de
resultados. Es importante tener claridad en cuanto a que el resultado es la meta y los indicadores son
los parmetros que miden el grado de cumplimiento de dicha meta.
2.) Confusin entre un resultado y una actividad acabada (producto)
48
Ejemplo:
10 pozos construidos es el producto, es decir, de la actividad finalizada Construccin de 10 pozos. El

resultado esperado debe ser el impacto o efecto que genera la actividad acabada pero no el producto.
En este caso el resultado esperado es mayor acceso a agua potable, pues constituye el efecto de los
10 pozos construidos, ms otras actividades ejecutadas.
El nmero de pozos construidos, expresado como porcentaje respecto al total de pozos que se
pretenden construye un indicador de seguimiento de actividades y no un indicador de resultado (ver
captulo de indicadores).
3.) Inclusin de un resultado que no conduce al logro del objetivo especfico

Ejemplo:
Incorrecto:
Objetivo especfico
Mejorar la produccin de banano
Resultado #1
Sistemas de riego instalados
Resultado #2
Canales de comercializacin mejorados
En el ejemplo anterior, el segundo resultado no conduce al logro del objetivo especfico. El error en esta
formulacin es haber colocado la produccin a nivel de objetivo especfico, siendo que en realidad es
un resultado. Lo anterior arrastra la instalacin de sistemas de riego a nivel de resultado, siendo que es
una actividad acabada.
La formulacin correcta es:

Correcto:
Objetivo especfico
Aumentar los ingresos
Resultado #1
Produccin de banano mejorada
Resultado #2
Canales de comercializacin mejorados
4.) Omisin de resultados imperativos para el logro del objetivo especfico

A nivel de resultados debern ser incluidos todos aquellos componentes que en la etapa de anlisis
fueron identificados como problemas conducentes al problema focal. La omisin de un componente
esencial limitar el logro del objetivo especfico.
Ejemplo 1: Si el objetivo especfico es aumentar la produccin agrcola, no basta con mejorar la

fertilidad del suelo y el rgimen hdrico de los cultivos, si es que la calidad de la semilla utilizada es
deficiente. Deber ser incluido el componente mejora de la semilla utilizada pues, de lo contrario,
actuar como factor limitante de los otros dos componentes, no alanzndose el objetivo especfico al
final del proyecto.
Ejemplo 2: Si el objetivo especfico es aumentar los ingresos familiares de familias campesinas

vulnerables, el proyecto debe incluir no slo el apoyo a la produccin (podra ser el resultado o
componente #1) sino tambin la comercializacin (como el resultado o componente #2).
49
Productos
Definicin de Productos
Los productos son los resultados de menor rango una vez implementados las actividades;
corresponden, por lo general, a las actividades acabadas.
Importante tomar en cuenta que:
Los productos no describen un impacto ni efecto de las actividades ejecutadas, sino
son la actividad acabada en s. Ejemplo: 10 pozos construidos es el producto de la
actividad Construccin de 10 pozos.
Los productos no se describen en la MML, solamente sus efectos que son los resultados
esperados.
Los productos son indicadores de seguimiento de actividades, por lo que deben
aparecer en la planilla de seguimiento de actividades.
Los productos por lo general contribuyen los objetivos de menor rango del rbol de
objetivos. Son aquellos que se transforman en actividades acorde a lo indicado en el
captulo correspondiente.
Actividades
Definicin de Actividades
Las actividades son las tareas o acciones que se realizan durante la intervencin por el
conjunto de actores involucrados en el proyecto. Describen lo que se har en el marco
del proyecto con tal de alcanzar los resultados esperados y en consecuencia lograr el
objetivo especfico y por ende contribuir al objetivo general.
Formulacin de Actividades
Una actividad se compone de:
1.) Sustantivo de accin, indicativo de lo que se va hacer (reemplaza al verbo).
Ejemplo: Construccin de
2.) Aspecto involucrado en la actividad (obra, tema, etc.), incluyendo su nmero.
Ejemplo: Construccin de 10 letrinas
50
3.) Nmero de beneficiarios/as. No siempre es necesario si es que se especifica en el

captulo especfico de beneficiarios/as
Requisitos que deben cumplir las actividades incluidas en la MML

Estructuradas en su presentacin. Deben ser agrupadas segn el resultado al cual
conducen y de preferencia en el orden cronolgico en el cual sern llevadas a cabo.
Concisas en su descripcin. Para la matriz del marco lgico, cada actividad debe ser expuesta
en una nica frase, estructurada en base a los elementos bsicos anteriormente descritos.
Luego, en el captulo Actividades de la propuesta, cada actividad puede ser descrita ms
detalladamente (tareas especficas que involucra la actividad, consideraciones tcnicas,
etc.).
Flexibles. Si bien, es necesario ser especfico en la descripcin de las actividades, stas
deben dejar suficiente espacio a eventuales adaptaciones necesarias que sean identificadas
durante la ejecucin del proyecto. Por ejemplo, Distribucin de semilla de maz y frijol
compromete a la entidad ejecutora distribuir ambas semillas, pudindose incumplir esta
actividad en caso que alguna de ambas semillas no est disponible en el mercado en
el momento de la ejecucin del proyecto. Al definir la actividad como Distribucin de
semilla de maz y/o frijol, sta queda abierta a distribuir ambas semillas o solamente
una de ambas, en funcin de la disponibilidad en el mercado. Lo importante es alcanzar
el resultado comprometido, que pudiese ser, en este caso, familias producen suficientes
granos bsicos para satisfacer sus necesidades alimenticias bsicas durante 6 meses.
Tangibles y no abstractas. Deben describir concretamente lo que se va hacer. No deben
describir procesos como son fomentar, desarrollar o apoyar.
Especificas en tiempo. La duracin de una actividad queda reflejada en un calendario (o
cronograma) de actividades, denominado diagrama de GANTT, que debe ser incluido en
toda propuesta (ver ejemplo gua)
En la primera columna se colocan las actividades a realizar y en las siguientes los periodos
de tiempo a emplear, utilizando la unidad de medida temporal ms apropiada (semanas,
meses, trimestres...). Para cada actividad se marca el periodo o periodos en que se
51
ejecutar. Es importante distribuir las distintas actividades de un proyecto a lo largo de

toda la vida del proyecto, en funcin de:

Las necesidades propias del proyecto (ej. ciclo de cultivos)

Factores climticos previsibles (ej. poca de lluvias)
Disponibilidad de la comunidad (ej. fuera de poca de cosecha)
Capacidades logsticas de la entidad ejecutora
Liquidez financiera que tenga el proyecto
Las actividades que se especifican en el cronograma deben ser las mismas, y en el mismo
orden, que aquellas que aparecen en la matriz del marco lgico.
Sustantivos de accin ms usados para definir actividades:
Identificacin
Capacitacin
Distribucin
Formacin
Construccin
Rehabilitacin
Ampliacin
Instalacin
Implementacin
(Re) establecimiento
(Re) estructuracin
Reactivacin
Revisin
Recopilacin
Elaboracin
Equipamiento
Suministro
Reproduccin
Difusin
Estandarizacin
Tratamiento
Subsidio
Entrega
Creacin
Constitucin
Conformacin
Puesta en marcha
Estudio
Definicin
Diagnstico
Asesora
Apoyo tcnico
Diseo*
Organizacin*
Seguimiento*
Ejecucin*
Evaluacin*
Reforestacin
Suscripcin
Venta
Vigilancia (por ej. nutricional)
Prospeccin
Explotacin
etc.
* no del proyecto, sino de una actividad del proyecto (por ejemplo evaluacin nutricional)
52
Ejemplos de actividades
1.) Construccin o rehabilitacin y/o ampliacin de x pozos para xx familias.
2.) Distribucin de x kg de semilla de frjol y/o maz a xx familias.
3.) Capacitacin de x lderes comunitarios en temas agrcolas.
4.) Equipamiento de x centros de salud.
5.) Realizacin de un estudio de Hbitos Higinicos en x comunidades.
6.) Estandarizacin de protocolos nutricionales.
Ejemplo gua
Actividad
Unidad de tiempo (mes, trimestre, etc.)

1
10 11 12
Para alcanzar el R#1:

1. Distribucin de 150 ton de fertilizantes
2. Capacitacin agrcola en fertilidad de suelos a
pequeos productores/as agrcolas
3. Reparacin de 30 sistemas de riego.
4. Capacitacin agrcola en tcnicas de riego

5. Distribucin de 15 ton semilla mejorada de
maz y/o frjol
6. Capacitacin agrcola en tcnicas de siembra
Errores ms frecuentes en la formulacin de Actividades:
1.) Inclusin de actividades propias del seguimiento y evaluacin del proyecto:

La planificacin, organizacin, seguimiento, supervisin y evaluacin del proyecto no
deben ser incluidas en el marco lgico, sino que descritas en los apartados especficos. Son
actividades transversales de todo proyecto o programa, que no conducen directamente al
logro de los resultados esperados u objetivos, por lo que no deben ser incluidas en el marco
lgico.
53
2.) Inclusin de actividades transversales en el marco lgico

En la columna Lgica de Intervencin de la matriz del marco lgico slo tienen cabida las
actividades verticales del proyecto o programa. Actividades planificadas transversalmente,
como por ejemplo Difusin de mensajes favorables a la igualdad de gnero (que se har en
todas las actividades de capacitacin del proyecto) no conducen directamente a los resultados
verticales, por lo que deben ser descritas en el captulo especfico de ejes transversales y no
en la MML.
3.) Omisin de actividades imperativas para el logro de determinados resultados
Es frecuente observar proyectos cuyos componentes carecen de todas las actividades mnimas
para el logro del resultado en cuestin. Por ejemplo, la construccin de sistemas de riego
por si sola no conduce al resultado rgimen hdrico de los cultivos mejorado. Es necesario
incluir como actividad la capacitacin de campesinos/as en tcnicas de riego.
4.) Descripcin de tareas especficas y no de actividades
El conjunto tareas especficas que componen una actividad, por ejemplo: contratacin,
viaje, transporte, siembra, reunin, envo, etc., se denominan sub-actividades y no deben
figurar en la MML., sino en la planilla de seguimiento de actividades y en la descripcin de
actividades.
Es importante identificar cada accin o actividad y situarla en el nivel correspondiente, pues
por ejemplo, en un componente determinado, las reuniones pueden constituir acciones
dentro de la actividad creacin de comits de agua, mientras que en otro componente
reuniones regulares entre autoridades locales y beneficiarios puede constituir una actividad
que contribuye al logro del resultado mayor confianza de los aldeanos a las autoridades
municipales.
5.) Uso de sustantivos de actividad que describen un proceso, y/o son poco tangibles y/o son un
producto o un resultado, restndole precisin a la actividad formulada
Sustantivos de accin o verbos incorrectos para definir actividades:

54
Apoyo o ayuda a
Fortalecimiento de...
Fomento de...
Impulso a...
Promocin de...
Desarrollo de
etc.
PASO 6:
Determinacin de Indicadores
En este paso debern ser rellenadas las primeras 3 celdas de la segunda columna de la
matriz del marco lgico.
Ojo: En la MML solamente se especifican los indicadores de los resultados esperados y

de los objetivos. A nivel de actividades de la segunda columna de la MML se colocan los
insumos necesarios para la realizacin de las actividades y no indicadores.
Los indicadores de avance de actividades debern ser especificados en el plan/ planilla de
seguimiento de actividades.
Definicin de un Indicador
Un indicador es un parmetro que permite comprobar / constatar en que grado los
objetivos (general y especfico) y los resultados esperados fueron alcanzados.
Los indicadores que se utilizan en la MML son definidos como Indicadores Objetivamente
Verificables (IOV).
Nmero de Indicadores. Conviene definir ms de un indicador por objetivo o resultado,
no obstante deben ser delimitados a la cantidad mnima necesaria para concluir que el
objetivo o el resultado en cuestin se ha logrado.
55
Interdependencia de indicadores. Dos o ms indicadores pueden ser interdependientes

para constatar el logro del objetivo o resultado en cuestin, como se muestra en el
siguiente ejemplo:
Ejemplo de interdependencia de indicadores
Objetivo a medir
Comercializacin de productos agrcolas mejorada
Indicador 1
Nmero de familias que comercializan parte de sus cosechas
Indicador 2
% de cosecha comercializada
Indicador 3
Precio medio obtenido por productos vendidos
Comentario
Ninguno de los indicadores anteriores por si solo puede constatar el logro del
objetivo. Se requiere la medicin de los tres, siendo el valor medio ponderado, el
valor indicativo del logro del objetivo en cuestin.
Indicadores directos e indirectos. Los indicadores pueden ser directos o indirectos. Un

indicador directo es un parmetro que vara a raz del efecto primario (o inmediato) que
produce una actividad realizada o un resultado u objetivo alcanzado, mientras que un
indicador indirecto vara a raz de un efecto secundario, o mayor, que produce el resultado
un objetivo alcanzado
Ejemplo de un indicador directo e indirecto

Objetivo
Mejorar la seguridad alimentaria
Indicador directo
Reservas familiares de alimentos
Indicador indirecto
Gastos familiares en comida
Formulacin de Indicadores. Debern tomarse en cuenta las siguientes consideraciones

gramaticales a la hora de definir un indicador:
1.) Al igual que en la formulacin de resultados, el verbo que se utiliza para definir un
indicador debe estar en Pretrito Perfecto (han mejorado), en Participio Pasado
(mejorado), Presente (funcionan) o Gerundio (estn funcionando).
2.) Los verbos ms usados para la formulacin de indicadores son los mismos que se
utilizan para formular resultados (ver Paso 5, Seccin Resultados).
56
Requisitos de un indicador:
Un indicador debe ser:

a.) Vlido: El indicador debe medir:
lo que realmente se pretende medir
los cambios que pueden atribuirse a las actividades del proyecto
los cambios que se producirn en el periodo de medicin que se ha definido
Es mejor tener una medida bruta del concepto adecuado, que una medida perfecta del
concepto errneo.
b.) Medible:
Debe ser posible cuantificar el indicador con los recursos disponibles, es decir, debe

estar ajustado a los recursos financieros, tiempo, y capacidades disponibles.
Deben existir fuentes de verificacin fiables y accesibles que permitan constatar los

indicadores definidos.
c.) Realista:
El indicador que se establece para un objetivo o resultado debe ser alcanzable.
d.) Especfico:
Al formular un indicador deben especificarse cantidad, calidad, tiempo, localidad, grupo

de beneficiarios y testigo.
Ejemplo de un indicador bien definido:
Antecedentes:
Resultado a medir:
Indicador Bruto:
Calidad:
Beneficiarios:
Cantidad:

Tiempo:

Testigo:

Localidad:
Produccin agrcola incrementada

Rendimiento medio de cultivos
Aumento
Familias campesinas
1.) Mnimo un 70% de familias campesinas
2.) Aumento de la cosecha agrcola en al menos un 30% (en kg/ha)
como media
Al final del proyecto
En comparacin con la cosecha anterior
Municipio de San Miguel, Orito y Mocoa
En consecuencia, el indicador completo queda definido de la siguiente manera:
57
Redaccin Amplia:

Al final del proyecto, al menos un 70% de las familias campesinas beneficiarias de los
municipios de San Miguel, Orito y Mocoa cosechan al menos un 30% ms (en kg/ha) como
media, en comparacin con la cosecha de familias no beneficiarias bajo las mismas condicionas
agroecolgicas y con el mismo grado de vulnerabilidad.
Pueden ser omitidos las siguientes partes en la redaccin definitiva del indicador:
Al final del proyecto, dado que todo los indicadores de la MML hacen referencia al
momento que finaliza el proyecto, excepto que se indique lo contrario
del municipio de San Miguel, Orito y Mocoa , dado que todo la localidad esta
establecida en el objetivo especfico del proyecto por lo que se da por entendido a nivel
de indicadores, excepto que existan metas por localidad.
en comparacin con la cosecha de familias no beneficiarias bajo las mismas
condicionas agroecolgicas y con el mismo grado de vulnerabilidad , dado que el
testigo queda definido en los Trminos de referencia del Estudio de Lnea de Base , por
lo que se da por entendido a nivel de indicadores, excepto que se indique lo contrario
En consecuencia, el indicador definitivo queda redactado de la siguiente manera:

Redaccin Definitiva:

Al menos un 70% de las familias campesinas beneficiarias cosechan al menos un 30% ms (en
kg/ha), como media.
Ojo: En la MML es fundamental definir los indicadores bajo la lgica descrita con
anterioridad. Por lo general, todo indicador debe sealar dos cifras. La primera, de
carcter cuantitativo, hace referencia al porcentaje de beneficiarios/as el la segunda cifra,
de carcter cualitativo, indica el aumento o la mejora.
A su vez, es altamente recomendable hablar de promedios o medias, pues de lo contrario,
toda comunidad o familia deber cumplir con el valor o % indicado
58
Ejemplo gua
Objetivo General
Indicadores
Comentarios
El 90% de las familias beneficiarias

dispone de al menos un 30% ms
OK, indicador bien formulado
Contribuir al aumento de la
de reservas de alimentos como
disponibilidad de alimentos
promedio
para la poblacin vulnerable de
3 municipios del Departamento El 90% de las familias beneficiarias
de Putumayo, Colombia
gasta al menos un 20% ms en OK, indicador bien formulado
alimentos como promedio
Objetivo Especfico
Indicadores
Comentarios
Aumentar la produccin agr El 90% de las familias beneficiarias

cola de las familias campesinas
cosecha al menos 30% ms (en OK, indicador bien formulado
vulnerables de los municipios
kg/ha) como promedio
de San Miguel, Orito y Mocoa.
Resultados Esperados
Indicadores
En al menos un 90% de las

tierras cultivadas los ndices de
Nitrgeno, Fsforo y Potasio
disponible en el suelo aumentan
R#1: 1500 familias cultivan
en al menos en un 20%
tierras con mayor disponibilidad
de nutrientes
Al menos un 90% de las familias
beneficiarias usan tcnicas de
conservacin de la fertilidad del
suelo
Comentarios
Si bien, el indicador es correcto,
requiere ser revisado si es medible.
Se requiere una muestra de suelo
en una muestra representativa de
tierras
Indicador incorrecto pues
no
demuestra el logro del resultado.
Indicador incorrecto pues no

Al menos un 90% de las familias
es medible. (requiere medicin
beneficiarias riegan sus cultivos
semanal del caudal de agua (en m3/
3
con al menos 200 m /ha/
ha)
en una muestra representativa
R#2: Rgimen hdrico de los
semana
de
familias
beneficiarias
cultivos de 4.500 familias
mejorado
Al menos un 90% de los cultivos
bajo riego artificial no evidencian Indicador incorrecto pues no
perdidas por exceso o dficit de demuestra el logro del resultado.
agua
Al menos el 90% de las familias
beneficiarias han sembrado al OK, ambos indicadores bien
menos el 90% de las semillas definidos. Se trata de indicadores
R#3: 1.500 familias utilizan
entregadas como media
inter-dependientes, es decir se
semilla de buena calidad
Al menos el 90% de los lotes de requieren ambos para constatar el
semilla entregada tiene al menos logro del R#3
un 85% de germinacin
Ver Anexo I (Ejemplo Gua) para los indicadores bien formulados.
59
Errores ms frecuentes en la formulacin de Indicadores:

1.) Indicador invlido
a.) Productos (actividades acabadas) como indicadores de resultados u objetivos.
Un error clsico es formular la asistencia a capacitaciones o nmero de capacitaciones como indicador
del resultado mayores capacidades o conocimientos. En este caso, el indicador solo nos revela que
las capacitaciones fueron efectuadas, pero no mide las mayores capacidades, pues los asistentes a las
capacitaciones pueden no haber entendido las materias o no haber prestado atencin a las sesiones.
El indicador que mide las mayores capacidades sera aplicacin del conocimiento adquirido, como
podra ser en el caso de las capacitaciones agrcolas uso de tcnicas agrcolas aprendidas (por ejemplo
cuantas familias campesinas beneficiarias han adaptado la frecuencia de riego acorde a lo sealado
en las capacitaciones). La asistencia a capacitaciones es en realidad un indicador de seguimiento del
proyecto el cual permite constatar si efectivamente se realizo la actividad de capacitacin. Cabe ser
recordado, que los indicadores de seguimiento de actividades no se incluyen en la matriz del marco
lgico.
b.) No se aslan efectos no atribuibles al proyecto
Otro error frecuente es formular indicadores cuyo valor efectivamente cambia en el transcurso de la
ejecucin del proyecto, no obstante, el cambio que no es atribuible a las actividades del proyecto. Un
ejemplo sera el indicador rendimiento (kg/ha) en comparacin con la cosecha anterior, sin embargo,
el ao en cuestin ha sido ms lluvioso que ao pasado. En este caso, el testigo del indicador debe ser
reformulado a rendimiento (kg/ha) en comparacin con la cosecha de familias no beneficiarias bajo las
mismas condicionas agroecolgicas y con el mismo grado de vulnerabilidad.
c.) Cambio esperado fuera de la duracin del proyecto
Finalmente, tambin es frecuente observar indicadores cuyo cambio esperado se producir fuera del
periodo de medicin que se ha definido. Esto puede ocurrir en proyectos de corta duracin. Un ejemplo
sera reduccin de la tasa de mortalidad como indicador de mejora del estado de salud en un
proyecto de 6 meses. Si bien, se pueden lograr cambios en hbitos higinicos en proyectos de tan corta
duracin y por ende una reduccin en la tasa de mortalidad atribuible a los mejores hbitos higinicos,
sus efectos sern cuantificables varios meses posteriores a la finalizacin del proyecto. Sin embargo, el
momento de medicin del indicador queda, por lo general, definido para el momento en que finaliza la
ejecucin del proyecto.
2.) Indicador de difcil o imposible medicin
Los indicadores que se formulan deben basarse en datos obtenibles y recopilables con los recursos y las
capacidades disponibles en el marco del proyecto.
Un ejemplo de medicin imposible sera desarrollo psicomotor intrauterino del feto como indicador
del objetivo mejorar la atencin materno-infantil. La medicin de dicho indicador implica elevados
costes, requiere tecnologa de punta y profesionales capacitados en la materia para efectuar la
medicin.
3.) Indicador demasiado ambicioso
Un ejemplo de un indicador demasiado ambicioso es la reduccin de la tasa de desnutricin crnica
como indicador del objetivo mejorar el estado nutricional de la poblacin. La reduccin de la
desnutricin crnica requiere dcadas y un esfuerzo interagencial e intersectorial considerable. Un
solo proyecto, aunque sea de varios aos, no lograr incidir sobre la tasa de desnutricin crnica. El
indicador correcto seria reduccin de la tasa de desnutricin aguda, que si es influenciable a cortomediano plazo o delimitar el indicador a nuevos desnutridos crnicos
60
4.) Uso del mismo indicador para distintos niveles

Dado que el objetivo general, el especfico y los resultados son diferentes, los indicadores que se
formulan para cada nivel debern reflejar la evidencia del logro del nivel en cuestin, no de anterior.
Por esto, el mismo indicador no puede ser utilizado para ms de un nivel.
PASO 7:
Determinacin de las Fuentes de Verificacin
En este paso debern ser rellenadas las primeras 3 celdas de la tercera columna de la
matriz del marco lgico.

Ojo: En la MML, las fuentes de verificacin solamente se especifican en relacin
a los indicadores de los resultados esperados y de los objetivos. A nivel de actividades de
la segunda columna de la MML se colocan los costes de los insumos necesarios para la
realizacin de las actividades y no indicadores.
Las fuentes de verificacin de los indicadores de avance de actividades debern ser
especificadas en el plan de seguimiento de actividades.
61
Definicin de Fuentes de Verificacin

Las fuentes de verificacin son los medios en donde se obtienen los datos necesarios
para medir los indicadores.
Durante la formulacin de indicadores deben ser establecidas que fuentes se usarn

para constatar los indicadores. Es importante sealar que si no existe claridad respecto
a que fuente de verificacin usar para un indicador determinado, el indicador ha de ser
modificado.
Cada indicador debe tener al menos una fuente de verificacin.
Requisitos de las Fuentes de Verificacin
Las fuentes de verificacin deben ser:

1.) Pertinentes. Las fuentes especificadas deben contener realmente la informacin necesaria
para la medicin del indicador asociado.
2.) Fiables. Debe existir certeza acerca de la rigurosidad metodolgica de recopilacin y
procesamiento de datos que emplea la fuente.
3.) Accesibles. Las fuentes especificadas deben ser accesibles en todo momento para el ejecutor,
evaluador, la entidad donante o cualquier otro agente que quiera acceder a ellas.
Fuentes de Verificacin ms usadas
Las fuentes de verificacin ms usadas son:

Internas a la organizacin ejecutora:
Informes de estudio lnea de base
Informe evaluacin intermedia interna
Externas a la organizacin ejecutora:
Informes de entidades pblicas o privadas (Instituto Nacional de Estadsticas, Ministerios,
Gobernaciones, Alcaldas, Institutos meteorolgicos, Agencias internacionales, etc.)
Informe de evaluacin final externa
Informes de investigacin de entidades pblicas o privadas
Informes de anlisis de laboratorio (de agua, de suelos, cromatografa, etc.)
Documentos legales (ejemplo: ttulo de propiedad)
otros.
62
Errores ms frecuentes en la determinacin de fuentes de verificacin:
1.) Fuente poco pertinente

Es comn sealar fuentes que en realidad no poseen la informacin requerida. Un ejemplo
es sealar las estadsticas del instituto meteorolgico para obtener datos de precipitaciones
especficas para determinadas comunidades. Por lo general, los institutos meteorolgicos
manejan informacin a nivel municipal hacia arriba.
2.) Fuente poco fiable
Si bien, las entidades pblicas de salud a nivel local poseen estadsticas respecto a la
morbilidad y mortalidad infantil del rea que comprenden, en muchos casos la rigurosidad
metodolgica de recopilacin y procesamiento de datos es deficiente por lo que los datos no
son confiables.
3.) Fuente poco accesible
Un ejemplo de una fuente poco accesible sera un Instituto Nacional de Estadsticas en un
rgimen autoritario, en relacin a determinada informacin.
4.) Ausencia de un estudio de lnea de base
Uno de las mayores deficiencias de los proyectos de Ayuda al Desarrollo es su dificultad para
cuantificar los logros obtenidos dada la omisin de un estudio de base al inicio del proyecto.
Un proyecto que carece de dicho estudio no podr ser evaluado adecuadamente en relacin
a sus logros.
Ejemplo gua
Ver Anexo I (Ejemplo Gua) al final de este documento
63
PASO 8:
Identificacin de Factores Externos y Precondiciones
En este paso se rellena la cuarta columna de la matriz del marco lgico.
La segunda, tercera y cuarta casilla de esta columna (desde arriba hacia abajo) corresponden
a supuestos que se formulan en relacin a factores externos que pudiesen afectar el logro
del objetivo general, del objetivo especfico de los resultados respectivamente. En la quinta
casilla de esta columna se colocan las precondiciones.
El objetivo general es el nico nivel que no tiene supuestos asociados (primera casilla de
esta columna), pues los supuestos hacen referencia al logro del nivel superior. Ejemplo: en
la segunda casilla (fila del objetivo especfico) se formulan los supuestos en relacin a los
factores externos que deben cumplirse para lograr el objetivo general a partir del logro del
objetivo especfico.
Los supuestos deben ser formulados por separado para cada nivel de la MML, bajo la
siguiente lgica:
64
si se cumplen los supuestos ligados a las actividades, entonces se alcanzarn los

resultados
si se cumplen los supuestos ligados a los resultados, entonces se lograr el objetivo
especfico
si se cumplen los supuestos ligados al objetivo especfico, entonces se habr contribuido
al objetivo general.
En teora, cada actividad debe tener sus supuestos asociados. Sin embargo, por razones de
espacio en la MML y considerando que los supuestos, por lo general, no varan mayormente
entre actividades similares, los supuestos pueden ser agrupados por grupos de actividades
conducentes a un mismo resultado.
Definicin de Factores Externos
Los factores externos son situaciones, condiciones, eventos o decisiones que pueden
incidir sobre el logro de los resultados u objetivos del proyecto, pero que no son
controlables o influenciables por la gestin del proyecto.
Ojo: Existe una gran confusin entre los conceptos de Factor Externo y Supuesto o
Hiptesis. Cabe ser sealado que la cuarta columna de la MML corresponde supuestos (o
hiptesis), y no a factores externos, como incluso los formularios de algunos donantes lo
especifican. Los supuestos se formulan a partir de un factor externo, pero no son factores
externos, tal como se explica a continuacin.
La inclusin de un factor externo en un proyecto o programa requiere de la formulacin de
una hiptesis (supuesto) que tiene riesgos asociados.
Ejemplo de un factor externo, su supuesto y los riesgos asociados
Factor Externo:
Clima poltico
Hiptesis o Supuesto:
El clima poltico se mantiene estable
Riesgos asociados
(en caso que la hiptesis
no se cumpla):
Menor grado de cooperacin de autoridades locales y nacionales

Cambio en las prioridades del gobierno
Cambio en la situacin econmica y de seguridad
Los factores externos deben ser:

De importancia para el proyecto, no muy improbable pero tampoco muy probable.
El objetivo no es el de consignar cada eventualidad que pueda concebirse, sino el
identificar posibilidades con un grado razonable de probabilidad, segn el esquema de
abajo.
Descritos en la MML como una hiptesis, es decir, como una supuesta condicin
positiva deseada.
Definidos para cada nivel (actividades, resultados y objetivos) con tal de alcanzar el
nivel siguiente.
65
Ojo: Una condicin positiva deseada puede ser expresada como una doble negativa cuya
resultante es positiva.
Ejemplo: Ausencia de lluvias es una condicin positiva deseada que se compone de 2
palabras conceptualmente negativas: ausencia y lluvias.
Es importante sealar que en la medida que se asciende en la matriz de marco lgico,
mayor es la influencia de los factores externos, ajenos al control del proyecto.
Ejemplos de supuestos y riesgos asociados
Hiptesis o Supuesto
Riesgos asociados en caso que no se cumpla la hiptesis
Menor grado de cooperacin de las autoridades locales y nacionales

La situacin o clima poltico Cambio en las prioridades del gobierno
se mantiene estable
Cambio en la situacin econmica y de seguridad (ver siguientes puntos)
etc.
Menor disponibilidad y acceso a materiales requeridos para la ejecucin
del proyecto
Menor demanda por bienes o productos generados en el marco del
La situacin econmica se
proyecto destinados al comercio
mantiene estable
Tipo de cambio desfavorable entre moneda nacional y moneda del
presupuesto del proyecto aprobado
etc.
66
Ausencia de desastres
naturales
(Huracanes y terremotos)
Destruccin de la infraestructura habilitada

Epidemias extensas
Limitacin en el acceso fsico a comunidades
Inseguridad
etc.
Pluviomtrica segn lo
esperado (ausencia de
dficit o irregularidad de
lluvias)
Reduccin en la disponibilidad de agua para consumo humano (proliferacin

de enfermedades)
Reduccin en la disponibilidad de agua para uso agrcola (reduccin en
rendimientos)
Condiciones de seguridad
se mantienen estables
Inseguridad para el equipo ejecutor del proyecto

Inseguridad para los beneficiarios
Saqueo de infraestructuras habilitada
Robo de equipos y materiales donados
Cmo identificar supuestos a ser incluidos en la MML?
Definicin de Precondiciones
Las precondiciones son requisitos indispensables para poder implementar el proyecto.
Deben cumplirse durante toda la vida del proyecto, por lo que deben ser verificados
regularmente desde la identificacin del proyecto en adelante. A diferencia de los
factores externos, son influenciables por la gestin del proyecto.
67
Ejemplos de precondiciones
Voluntad, inters y motivacin de los/as beneficiarios/as y contrapartes locales de participar en el
proyecto o programa, cumplir con los nuevos procedimientos que se introducen y/o de mantener
funcionado los sistemas creados.
Existe certeza jurdica en aquellos mbitos que involucra el proyecto (por ejemplo: sobre la posesin de
las fuentes de agua y propiedad de la tierra).
Insumos disponibles en cantidad y tiempo necesarios.
Acceso a informacin y documentacin necesaria para la ejecucin del proyecto o programa.
Capacidad tcnica de ejecucin y seguimiento apropiada por parte de la entidad ejecutora.
Financiacin oportuna en caso de aprobacin del proyecto por la entidad donante
Ojo: Una precondicin (un requisito indispensable) no influenciable por la gestin del
proyecto corresponde a un supuesto que imperativamente debe cumplirse. Deber ser
constatado previo al inicio del proyecto que efectivamente es un supuesto de cumplimiento
seguro. Consecuentemente no figurar, ni en las precondiciones ni en los supuestos de la
MML.
Las precondiciones no influenciables, que deben ser supuestos de cumplimiento seguro,
son identificados en el anlisis de viabilidad (factibilidad del proyecto).
Definicin de Hiptesis Fatal
Una hiptesis fatal es aquel supuesto que se ha estimado ms probable en su
cumplimiento de lo que es en realidad, por lo que el riesgo de incumplimiento es mayor
al que la gestin del proyecto esta dispuesto de asumir. Puede ser un supuesto que se ha
considerado de cumplimiento seguro por lo que no se ha incluido en la MML, pero en
realidad es solamente probable o incluso poco probable que se cumpla, o puede ser un
supuesto que se ha considerado de cumplimiento probable, por lo que se ha incluido
en la MML, pero en realidad es poco probable que se cumpla (ver ejemplos en errores
frecuentes).
Ejemplo gua
Ver Anexo I (Ejemplo Gua) al final de este documento
68
Errores ms frecuentes en la formulacin de supuestos y precondiciones

1.) Uso de los conceptos factor externo, supuesto o hiptesis y riesgo como sinnimos
Si bien todos los conceptos anteriormente nombrados estn interrelacionados, no son sinnimos, a
excepcin de supuesto e hiptesis. Los factores externos son situaciones, condiciones, eventos o
decisiones que pueden incidir sobre el logro de los resultados y objetivos del proyecto y no controlables
o influenciables por la gestin del proyecto. Conociendo el factor externo se formula una hiptesis
(supuesto) que tiene riesgos asociados.
2.) Confusin entre supuestos y precondiciones
Por ejemplo: Motivacin e inters de autoridades y beneficiarios no puede ser considerado como un
supuesto, pues es influenciable por la gestin del proyecto. Constituye una precondicin, pues por un
lado es un requisito indispensable, al tiempo que es influenciable por la gestin del proyecto.
3.) Supuestos formulados en negativo
Ejemplo de formulacin positiva de un supuesto
Incorrecto
Correcto

Situacin econmica se torna inestable

Situacin econmica se mantiene estable
Esto tambin ocurre usualmente cuando se confunden los riesgos asociados con el supuesto propiamente
tal. Por ejemplo inaccesibilidad a insumos necesarios es el riesgo asociado (formulado en negativo) al
supuesto situacin econmica se mantiene estable (formulado en positivo).
4.) Inclusin de supuestos muy probables que se cumplan

Por ejemplo, Integridad nacional se mantiene para un Estado centroamericano, pues es muy poco
probable que se desintegre un pas centroamericano para el contexto existente actualmente.
5.) Inclusin de una hiptesis fatal

a.) Supuesto que se ha considerado de cumplimiento seguro por lo que no se ha incluido en la

MML, pero en realidad es solamente probable o incluso poco probable que se cumpla. En este caso, la
probabilidad de fracaso del proyecto es mayor a la que se esta dispuesto a aceptar. Ejemplo: Existen
tierras disponibles para la venta en un proyecto de acceso a la tierra, no obstante, los terratenientes se
niegan a vender parte de sus tierras durante todo el transcurso del proyecto. Lo anterior puede ocurrir
si la evaluacin exante no se ha hecho de forma rigurosa.
b.) Inclusin en la MML de un supuesto cuyo cumplimiento es muy poco probable:
En este caso el error ha sido considerar el supuesto como de cumplimiento probable, pero en realidad
es poco probable que se cumpla Por ejemplo, situacin poltica se mantiene estable en un estado de
intensa guerra civil y frecuentes y masivas manifestaciones populares. Si por ejemplo, de dicho supuesto
depende el acceso a los insumos, es muy probable que el proyecto fracase por no poder acceder a los
insumos necesarios en el momento de su ejecucin.
69
PASO 9:
Determinacin y Clculo de Beneficiarios
Una vez establecidos los aspectos medulares de la intervencin, y previo a la elaboracin

del presupuesto, se deber determinar el nmero exacto de unidades beneficiarias.
En base al ejemplo gua, se ilustra a continuacin el clculo de beneficiaros de un
proyecto.
Ejemplo gua
Antecedentes para el clculo de Beneficiarios:

Este proyecto beneficiar a 30 comunidades vulnerables de 3 municipios.

Cada comunidad tiene una media de 150 familias.
Cada familia tiene una media de 6 miembros.
De la actividad 3. y 4. se beneficiarn el 100% de las familias de las 30 comunidades.
De la actividad 1., 2., 5. y 6. se beneficiarn 33% (como media) de las familias de las 30 comunidades.
A las capacitaciones asistir 1 miembro de cada familia beneficiaria, el cual transmitir el conocimiento
adquirido al resto de los miembros de su familia.
Las familias beneficiarias de las actividades 1. y 2. son las mismas que se benefician de las actividades 5.y 6.
2.) Clculo
Actividad
Comunidades
Familias
Individuos
1. Distribucin de fertilizantes
30
1.500
9.000
2. Capacitacin agrcola (en fertilidad de suelos)
30
1.500
1.500
3. Rehabilitacin de sistemas de riego
30
4.500
27.000
4. Capacitacin agrcola (en tcnicas de riego)
30
4.500
4.500
5. Distribucin de semilla mejorada
30
1.500
9.000
6. Capacitacin agrcola (en produccin de semilla)
30
1.500
1.500
Subtotal
180
15.000
90.000
Sobreposicin de beneficiarios
(Beneficiarios de ms de una actividad)
-150
-10.500
63.000
30
4.500
27.000
Total
70
Si bien, en este ejemplo el clculo resulta obvio, la metodologa anterior es especialmente

til en proyectos o programas con mltiples componentes y un gran nmero de actividades,
cada una con beneficiarios distintos.
Ojo:
1.) Es
imprescindible presentar detalladamente el nmero de unidades beneficiarias por

componente y actividad
2.) Es imperativo restar la sobreposicin de aquellos/as beneficiarios/as que se benefician
de ms de una actividad o resultado del proyecto, tal como hecho en el ejemplo
anterior.
3.) Se recomienda usar el nmero de individuos como unidad beneficiaria y no el nmero
de familias, dado que el tamao de la familia es relativo en funcin del contexto.
Errores ms frecuentes en el clculo del nmero de beneficiarios/as
1.) No se especifica unidad beneficiaria
Muchas propuestas no especifican claramente si los beneficiarios a los cuales se hace mencin son
individuos o familias. Es imperativo no dejar duda en este sentido, sealando la unidad cada vez que se
mencionan los beneficiarios.
2.) Imprecisin en el nmero de beneficiarios/as
En proyectos o programas de varios componentes y de beneficiarios directos e indirectos, el clculo
preciso de beneficiarios puede llegar a ser complejo. Debern ser sealados los beneficiarios segn
componente o actividad y tipo y restar la sobreposicin.
3.) Suma de beneficiarios de mltiples actividades o resultados
Cuando una unidad beneficiaria (por ejemplo una familia) se beneficia de ms de una actividad o
componente del proyecto, debern ser contabilizados solamente una vez para la determinacin del
nmero total de beneficiarios del proyecto. Por lo tanto Es imperativo restar la sobreposicin de
aquellos/as beneficiarios/as que se benefician de ms de una actividad o resultado del proyecto
4.) Enfoque de gnero
Todo cuadro que contenga nmero de beneficiarios/as deber estar disgregado por sexo y grupos de
edad. No considerar este punto es hoy en da causa de rechazo de propuesta por parte de la mayora de
las entidades donantes.
71
PASO 10:
Determinacin de Medios y Clculo de Costes
Una vez determinadas las actividades que se van efectuar, debern ser identificados los
medios (o insumos) necesarios y calculados sus costes, los cuales se presentan en la tercera
y cuarta columna respectivamente, a nivel de actividades de la MML.
Definicin de Medios
Los medios son los recursos necesarios para realizar las actividades (recursos humanos,
suministros, servicios y trabajos).

Ojo: Previo a rellenar las casillas de medios y costes de la MML, es necesario
elaborar cuidadosamente el presupuesto del proyecto. Una vez elaborado el presupuesto,
los medios costes y costes son ordenados por actividad y luego transferidos a la MML.
Definicin de Presupuesto
El presupuesto es una planilla que detalla ordenadamente los costes del proyecto,
especificando los insumos, las unidades, los costes unitarios y los costes totales por
lnea, partida (captulo de lnea) y del proyecto en su conjunto.
72
Para la formulacin de presupuestos hay que tener presente los siguientes elementos:
1.) Reglas de la entidad donante. Por lo general, cada entidad donante tiene establecida
una serie de reglas relacionadas con la estructura y los contenidos del presupuesto.
Formato del presupuesto. Es la estructura del presupuesto, que ordena los conceptos de
costes en determinadas lneas y partidas (o captulos de lnea).
Elegibilidad de costes. Una de las reglas ms importantes a la hora de formular un
presupuesto, es aquella que especifica que gastos son considerados como vlidos, es
decir, cuales son elegibles. En trminos generales, todos los donantes consideran elegibles
aquellos costes asociados directamente con la intervencin, tales como, personal, equipos
y suministros, estudios, transporte y comunicaciones, entre otros. Segn el financiador,
determinados gastos no son elegibles, que para otros los son, como por ejemplo el alquiler
de la oficina de la entidad ejecutora o la compra de un vehculo.
Todos los financiadores permiten incluir en el presupuesto un determinado porcentaje de
costes indirectos (tambin llamados costes administrativos), no necesarios de ser detallados,
que varan entre el 5 a 12% en promedio sobre los costes directos segn agencia. Hay que
tener especial atencin al formular el presupuesto para aquellas entidades donantes que
fijan el porcentaje de costes indirectos sobre el total solicitado, pues lo anterior redunda
en una frmula circular que implica mucho esfuerzo para cuadrar el presupuesto.
Algunas entidades permiten incluir imprevistos o una reserva cuyo uso, por lo general,
requiere ser autorizado por el propio financiador a la hora de existir la necesidad.
Por otro lado, casi ninguna entidad donante considera elegibles los costes fijos de capital,
deudas, intereses pagados, provisiones generales (para prdidas, posibles responsabilidad
futuras, etc.), prdidas por el tipo de cambio, gastos extravagantes, por mencionar los ms
importantes.
La elegibilidad de las contribuciones en especie o valorizaciones de equipos que ya existen
depende tambin de cada entidad donante.
A la hora de disear un presupuesto, es imperativo tener absoluta claridad respecto a las
reglas del financiador en cuanto a la elegibilidad de gastos, las cuales por lo general se
especifican en la convocatoria a propuesta.
73
2.) Proporcionalidad de costes. Todo presupuesto deber guardar, en trminos

porcentuales, una cierta proporcionalidad entre las distintas partidas.
Es as, como por ejemplo y de forma aproximada, puede sugerirse la siguiente
proporcionalidad de costes para una intervencin de desarrollo:
Proporcionalidad de costes de un presupuesto equilibrado
% en relacin
al Coste Total
del proyecto
Observaciones
< 35 - 40%
Incluye, salarios, vitico y Seguridad Social de

personal nacional y expatriado
No incluye consultores , ni maestros de obra
A mayor volumen total del presupuesto,
menor el porcentaje de esta partida
Gastos operativos de la entidad ejecutora
< 5%
Se refiere a los gastos de la entidad ejecutora

en el pas en donde se ejecutar el proyecto.
Incluye alquiler de inmuebles y sus gastos
corrientes, como tambin comunicaciones
entre otros costes.
Inversin directa a beneficiarios/as
> 45%
Suministros, servicios y trabajos, incluyendo

todo tipo de materiales, consultores y maestros
de obra para determinadas actividades
Transporte
10-20%
Incluye adquisicin y mantenimiento de

vehculos necesarios para el transporte del
equipo ejecutor, como tambin el transporte
de suministros
Incluye transporte terrestre y fluvial de
personas (taxis).
Estudios e Investigaciones
< 2 - 4%
Incluye auditoras, evaluaciones, anlisis

de laboratorios y estudios especficos en el
marco del proyecto.
Otros
<12%
Incluye visibilidad del donante, campaas

de sensibilizacin en el pas donante, gastos
financieros, etc.
Partida
Recursos Humanos
Comentarios al cuadro anterior:

La anterior proporcionalidad de costes es una propuesta, vlida para proyectos en donde se llevan a cabo
obras o se hacen entregas especficas. La proporcionalidad de gastos depende y vara segn el tipo de
proyecto, sector de intervencin, entidad donante y monto total del proyecto, entre otros factores.
Por ejemplo, proyectos cuyos ejes prioritarios o exclusivos son el fortalecimiento institucional o la
gobernabilidad tendrn otra proporcionalidad, aumentando considerablemente las partidas de personal y
estudios e investigaciones.
74
Una proporcionalidad equilibrada del presupuesto refleja la eficiencia econmica de la

intervencin que se pretende ejecutar, aumentando as las probabilidades de ser aprobada
la solicitud de subvencin del proyecto.
3.) Relacin coste-beneficio del proyecto. La rentabilidad de un proyecto de Ayuda al
Desarrollo puede ser medida a travs del Coste por Unidad Beneficiaria, que por lo
general, es el coste por familia o individuo beneficiario. Diversos autores han intentado
fijar y recomendar montos especficos segn tipo y duracin del proyecto y actividades
contempladas. La complejidad de factores que inciden sobre esta relacin, sobretodo la
valoracin de la sostenibilidad de los resultados de la intervencin, no permiten dar una
recomendacin precisa de cual debiese ser la rentabilidad de un proyecto. Por lo general,
el coste por familia beneficiaria se mueve entre 10 a 1000 Euros por ao o proyecto, en
funcin del tipo y sector de intervencin, rango aceptado por la mayora de los financiadores
en funcin de los contenidos y enfoque de la propuesta. Sin embargo, intervenciones
que persiguen una verdadera sostenibilidad, pueden ascender a 10.000 Euros o incluso
ms, algo que difcilmente ser financiado por alguna institucin. Lo anterior constituye
una de las mayores controversias de la Ayuda al Desarrollo, pues por un lado se busca la
sostenibilidad de las intervenciones, sin embargo, por el otro lado, se valora positivamente
el menor coste por unidad beneficiaria.
En proyectos clsicos de ayuda humanitaria, pueden recomendarse de forma muy
aproximada, los siguientes valores al dividir el coste total del proyecto por el nmero total
de beneficiarios/as directos/as:
Proyecto de emergencia: 20 80 Euros por beneficiario/a directo/a
Proyecto de rehabilitacin: 50 - 120 Euros/ beneficiario/a directo/a
Proyecto de desarrollo:
80 - 200 Euros/ beneficiario/a directo/a
4.) Riesgo financiero. A la hora de formular un presupuesto es de suma importancia reducir
al mximo el riesgo financiero de la intervencin para la entidad ejecutora, es decir, la
probabilidad de encontrase en algn momento de la ejecucin, sin los fondos necesarios
para implementar las actividades segn lo planificado. Los factores que deben ser tomados
en cuenta para reducir el riesgo financiero al momento de formular un presupuesto son:
Tasa de cambio. Uno de los mayores riegos se relaciona con el tipo de cambio entre la
moneda local y la del presupuesto. Al momento de disear el presupuesto, deber ser
utilizado un tipo de cambio menor al existente (al menos un 10% menos), pues si el tipo de
cambio real durante el periodo de ejecucin del proyecto es menor al del momento de la
formulacin, el proyecto no podr cubrir los gastos contemplados, en caso que ste haya
sido calculado en moneda local.
75
Tasa de inflacin. Al momento de formular el presupuesto, debern calcularse los costes

incluyendo la tasa de inflacin proyectada del pas en que se ejecutar el proyecto para
todo el periodo de duracin de la ejecucin.
Co-financiacin. Otro factor que incide determinantemente sobre el riesgo financiero es la
capacidad de la entidad ejecutora o la probabilidad de acceder a fondos de cofinanciacin.
La mayora de los donantes exigen un porcentaje de co-financiacin del proyecto (entre
un 10 a 25% por lo general). Para reducir el riesgo financiero se recomienda formular
proyectos sobre proyectos que ya estn en marcha o ya hayan sido aprobados., pues de
esta manera se podrn cubrir gastos de co-financiacin sin riesgo financiero. A su vez,
debern ser apartados como costes de cofinanciacin no cubiertos, aquellos que ms
fcil podrn ser cubiertos, es decir, los que pueden ser ms atractivos para un segundo
donante, por lo general aquellos de inversin directa a beneficiarios/as.
5.) Base de clculo para cada coste. Todo coste que se contemple dentro del presupuesto
deber tener una base de clculo que justifique claramente y de forma detallada el origen
del monto estipulado. Una lnea presupuestaria no siempre logra desglosar al detalle el
coste en cuestin.
Ejemplo de justificacin de un coste considerado

Lnea
Cantidad
Unidad
Precio Unitario ()
Coste Total ()
Semilla de maz
18,0
Ton
1.100
19.800
En este ejemplo, la lnea no revela el origen de las 18 toneladas, ni el origen del precio unitario.
Deber ser complementada la informacin con un narrativo al presupuesto o con un presupuesto
pormenorizado que explique el detalle de estas cifras:
76
Para el rea de intervencin, la dosis de semilla recomendada es de 27,2 kg por hectrea. El proyecto
contempla cultivar una media de 4.410 metros cuadrados por familia beneficiaria. Por lo tanto, se
necesitarn 12,0 kg de semilla mejorada de maz por familia. El total de familias beneficiarias asciende
a 1.500.
Por lo tanto: 1.500 familias x 12, 0 kg = 18.000 kg = 18,0 toneladas.
6.) Uso de precios reales. En la columna precios unitarios debern ser usados precios
reales de mercado para cada concepto en cuestin. Eso s, y en consideracin del riesgo
financiero, deber contemplarse un precio mayor en funcin de la tasa de cambio y la
inflacin proyectada. Precios excesivamente sobrestimados, si bien reducen el riesgo, van
en desmedro de la relacin coste-beneficio del proyecto y por ende reducen la probabilidad
de aprobacin de los fondos por parte de la entidad donante, al tiempo que complican al
cierre del proyecto por tener un remanente considerable de dinero.
7.) Coherencia con el narrativo de la propuesta de proyecto. El presupuesto debe ser
coherente con el tipo y cantidad de actividades sealadas en el narrativo, en el calendario
de actividades y las evaluaciones propuestas, entre otros aspectos. Suena obvio, pero
muchas veces no coinciden.
8.) Coherencia con la legislacin laboral del pas de intervencin. En la partida de personal,
los salarios que se especifican para cada empleado debern estar acordes a la legislacin
laboral existente en el pas en que se llevar a cabo la intervencin. Deber respetarse el
salario mnimo y las prestaciones sociales que exigen las leyes del pas en cuestin, por lo
que el coste unitario por empleado deber corresponder a su salario bruto.
9.) Coherencia con la poltica salarial de la entidad ejecutora. Las entidades ejecutoras
(por ejemplo, una ONG internacional), por lo general, poseen sus propias polticas salariales
que contemplan mecanismos de promocin y desarrollo profesional de su personal. Los
salarios que se especifican en un presupuesto debern tomar en cuenta dichas polticas a
la hora de disear el presupuesto y fijar los costes unitarios por empleado/a.
10.) Flexibilidad de los conceptos presupuestarios. A la hora de finalizar una intervencin,
todos los donantes permiten una cierta flexibilidad en los gastos efectuados. A nivel de
captulos de lnea (partidas) se permite, por lo general, un 10 a 15%, segn donante,
por sobre o por debajo de lo presupuestado, en la medida que el coste total no sea
sobrepasado. Sin embargo, esta flexibilidad no debe ser considerada ni en la formulacin
del proyecto, ni en instancias de planificacin durante la etapa ejecucin del proyecto,
pues habitualmente sirve para ajustar el presupuesto al final de la intervencin con tal de
cerrarlo adecuadamente.
En la etapa de formulacin del presupuesto, la flexibilidad hace referencia al nivel de
especificidad de la descripcin de cada lnea, con el objetivo de ser lo suficientemente
concreto y delimitado, pero a su vez tener un nivel de flexibilidad adecuado.
77
Ejemplo 1: En las lneas de personal debern ser especificados los cargos (por ejemplo
Coordinador de Proyecto) y no las profesiones (por ejemplo Ingeniero Agrnomo), lo
que da mayor flexibilidad al momento de reclutar y seleccionar al /a la coordinador/a de
proyecto.
Ejemplo 2: En la lnea de fertilizantes o semillas u otros insumos no es conveniente sealar
el producto especfico que se usar (ejemplo Superfosfato triple o semilla de maz), pues
estar en funcin de la disponibilidad en el mercado en el momento que se necesite
efectuar la compra y otros factores que sern tomados en cuenta al inicio de la ejecucin
del proyecto. Bastar con sealar fertilizantes o semillas en la lnea en cuestin,
considerando un precio unitario medio ponderando entre los distintos fertilizantes o
semillas que estn en el mercado y los ms usados. Otra forma de darle mayor flexibilidad a
la lnea presupuestaria sin restarle especificidad a la descripcin es sealar los fertilizantes
o semillas especficos en parntesis e unidas por un y/o. Ejemplo: semilla (de maz y/o
frijol)
Ejemplo 3: Se recomienda definir la lnea de uso de vehculos como funcionamiento y
mantenimiento vehculo y no como gasolina y reparaciones vehculos, pues la primera
definicin permite imputar todo tipo de gastos relacionados con el funcionamiento y
mantenimiento del vehculo (gasolina, reparaciones, lavado, peajes, etc.
78
11.) Inclusin de costes no directamente asociados a actividades verticales. Si bien, las

actividades que figuran en la matriz de marco lgico, determinan en gran medida los costes
comprendidos en un presupuesto adicionalmente debern ser contemplados otros gastos
que se generarn en el marco del proyecto:
Alquiler de inmuebles (oficinas, casas y bodegas)
Equipamiento para inmuebles (muebles, computadoras, fotocopiadora, etc.)
Funcionamiento y mantenimiento de vehculos
Gastos de comunicacin (celular, satelital, internet)
Servicios de transporte fluvial y terrestre externo (taxis)
Vuelos (nacionales e internacionales)
Auditorias (intermedia y final)
Gastos financieros (bancarios)
Garanta bancaria (en caso de financiaciones estatales)
Costos asociados a Seguimiento y Evaluacin
Evaluaciones (externas e internas)
Estudio Lnea de Base
Costos asociados a actividades transversales (ej. taller de gnero)
Visibilidad del donante
Personal de apoyo (ejemplo: contadores y auxiliares de la oficina capital)
12.) Uso de unidades de medida segn entidad donante. Para donantes del viejo
continente e internacionales debern usarse medidas mtricas, mientras que para
donantes norteamericanos debern usarse libras y acres, por nombrar dos ejemplos.
Unidades de medida a usar segn entidad donante
Unidad de medida
Donantes
Norteamericanos
(A)
Donantes europeos e
internacionales
(B)
Conversin
(de A a B multiplicar por:)
Onza
Libra
Tonelada mtrica
Gramos
Kilogramo
Tonelada mtrica
28,34952
0,45359
-
Superficie
Pulgadas cuadrada
Pies cuadrado
Acre
Centmetros cuadrado
Metros cuadrado
Hectrea
6,4516
0,0929
4046,873
Distancia
Pulgadas
Pies
Millas
Centmetros
Metros
Kilmetros*
2,54
3,0480
1,6093
Volumen
Galones
Litros
3,785412
Medida
Peso
*en el Reino Unido se usan millas.
Unidades locales de pases en donde se pretende llevar a cabo la intervencin, debern

ser convertidas en unidades del pas donante. Por ejemplo manzanas (en Centroamrica)
en hectreas o acres o latas (en Colombia) a kilogramos o libras segn donante.
Ejemplo gua
Siguiendo el Ejemplo Gua, a continuacin se presenta el presupuesto correspondiente y
las casillas de medios y costes de la MML.
79
PARTIDAS
Cantidad
Unidad
Cantidad
Unidad
Precio
Unitario
()
1.1 Recursos Humanos
TOTAL
()
168.000
30,4%
1.1.1 Personal Tcnico

Coordinador/a de proyecto
Personas
24
meses
1.500
36.000
Tcnicos
Personas
24
meses
800
38.400
Capacitadores
Personas
24
meses
800
38.400
Administrador/a
Personas
24
meses
1.000
24.000
Logista
Personas
24
meses
800
19.200
Chofer
Personas
24
meses
500
1.1.2 Personal de Apoyo
1.2 Gastos Operativos Entidad Ejecutora

Alquiler oficina (luz, agua, gas, etc.)
Unidades
24
meses
300
7.200
Alquiler bodega
Unidades
24
meses
200
4.800
24
meses
Unidades
Comunicacin (telfono, fax, e-mail)

Equipos informticos
200
4.800
1.500
3.000
1.3 Infraestructuras, Equipos y Suministros

Rehabilitacin de sistemas de riego
220.590
30 unidades
2.500
90.000
Semillas de frijol y/o frijol
34,2
Ton
1384,21
47.340
Fertilizante
225
Ton
330
74.250
Kit
3000
Material didctico para formaciones
1.4 Transporte
Compra de vehculos 4x4
Unidad
21.500
43.000
Unidad
4.200
8.400
30
Unidad
200
6.000
Funcionamiento y mantenimiento de 4x4
Unidad
24
Meses
450
21.600
Funcionamiento y mantenimiento de 2x1
Unidad
24
Meses
90
1.5 Estudios e Investigaciones

Auditoria financiera externa
Unidad
3.500
3.500
Evaluacin interna
Unidad
1.000
1.000
Evaluacin externa
Unidad
3.000
3.000
Anlisis de suelo
60
Unidad
50
3.000
Unidad
2.000
Visibilidad del donante
2.000
1. TOTAL COSTES DIRECTOS

Costes administrativos entidad ejecutora
2. TOTAL COSTES INDIRECTOS
Imprevistos (o reserva)
3. OTROS
TOTAL GENERAL
2.000
504.210
8% de los Costes Directos
40.337
40.337
1,5% de los Costes Directos
40,0%
15,1%
4.320
10.500
1.6 Otros
3,6%
9.000
83.320
Compra de motocicletas (2x1)

Alquiler de camin
80
12.000
19.800
7.563
15.126
552.110
1,9%
0,4%
Una vez elaborado el presupuesto, se traspasan los insumos y costes a la MML a nivel de
actividades.
Ejemplo gua
Especificacin de Insumos y Costes en la MML

Actividad
Insumos
Costes

Personal
Gastos operativos
Compra y funcionamiento 4x4 y 2x1
1. Distribucin de 150 ton de fertilizantes
Estudios e investigaciones
Anlisis de suelo
Fertilizantes
Alquiler de camiones
2. Capacitacin agrcola en fertilidad de sue- Material didctico
Otros (visibilidad)
los a pequeos productores/as agrcolas
Total R#1
58.800
6.930
27.062
2.625
1.050
74.250
2.100
3.150
700
176.474

Personal
Gastos operativos
3. Reparacin de 30 sistemas de riego
Anlisis de suelo
Materiales (cemento, tubera, etc.)
4. Capacitacin agrcola en tcnicas de riego Material didctico
Otros (visibilidad)
Total R#2
67.200
7.920
30.928
3.000
1.200
90.000
2.400
3.600
800
201.684

5. Distribucin de 15 ton semilla mejorada
de maz y/o frjol
Personal
Gastos operativos
Anlisis de suelo
6. Capacitacin agrcola en tcnicas de
Semilla (de maz y/o frijol)
siembra pequeos productores/as agrco- Alquiler de camiones
las
Material didctico
Otros (visibilidad)
Total R#3
Total Costes Directos R#1, R#2 y R#3
42.000
4.950
19.330
1.875
750
47.340
1.500
2.250
500
126.053
504.210
81
Al traspasar el presupuesto a la MML a nivel de insumos y costes, debern considerarse

los siguientes aspectos:
Segn donante, los medios y costes se especifican por actividad o por resultado.
En el caso del ejemplo gua se ha hecho por resultado agrupando las actividades
correspondientes.
A cada actividad o resultado debern ser asignados los medios y costes que correspondan
a dicha actividad o resultado.
Primero se asignan aquellos que pertenecen nicamente a una actividad o resultado.
En el caso del ejemplo gua, estos son:

R# 1: Fertilizantes:

74.250 Euros

R# 2: Materiales (cemento, tubera, etc.)
90.000 Euros

R# 3: Semilla (de maz y/o frijol)

47.340 Euros
Aquellas partidas o lneas presupuestarias que se utilizan en distintas actividades y/o
actividades pertenecientes a distintos resultados los costes deben ser distribuidos
proporcionalmente a cada actividad o a cada resultado.
En el ejemplo gua, y de forma simplificada, se ha ponderado los R#1, R#2 y R#3 en
35%, 40% y 25% respectivamente, resultando de esta forma la siguiente distribucin de
costes.
Ejemplo gua
Partida o Lnea Presupuestaria

Personal
168.000
R#1
35%
58.800
R#2
40%
R#3
25%
67.200
42.000
Gastos operativos
19.800
6.930
7.920
4.950
77.319
27.062
30.928
19.330
7.500
2.625
3.000
1.875
Anlisis de suelo
3.000
1.050
1.200
750
Fertilizantes
74.250
74.250
Semilla (de maz y/o frijol)
47.340
47.340
Materiales (cemento, tubera, etc.)
90.000
90.000
6.000
2.100
2.400
1.500
Material didctico
9.000
3.150
3.600
2.250
Otros (visibilidad)
2.001
700
800
500
Total Costes Directos
82
Total Costes
Directos
504.210
176.474 201.684 126.053
Comentarios
Asignacin
ponderada
Asignacin
directa
Asignacin
ponderada
En presupuestos mas complejos, se recomienda hacer lo anterior en una hoja Excel,

agregando al presupuesto una columna que especifique a que actividad o resultado
pertenece cada lnea o partida presupuestaria. A las lneas o partidas presupuestarias
compartidas entre distintas actividades o resultados se le asigna el valor 0. Luego
se procede al uso de una tabla dinmica, debindose aplicar la ponderacin manual
nicamente a las lneas compartidas (aquellas pertenecientes a la actividad 0 de la tabla
dinmica).
Los costes indirectos e imprevistos no son especificados en la MML, por lo tanto, la
suma de los costes de la MML deber coincidir con el total de los costes directos del
presupuesto. Ejemplo gua: Total Costes Directos: 504.210 Euros, que aparece tanto en
el presupuesto como en la MML.
Errores ms frecuentes en la elaboracin de un presupuesto
1.) Errores de suma

2.) No se consideraron las reglas del donante
3.) Desproporcionalidad de los costes
4.) Reducida rentabilidad del proyecto
5.) Alto riesgo financiero
6.) Omisin de base de calculo par cada coste
7.) Incoherencias con el narrativo
8.) No se consider la legislacin laboral del pas de intervencin
9.) No se consider la poltica salarial
10.) Reducida flexibilidad del presupuesto
11.) Omisin de costes de actividades transversales o paralelas
12.) Uso de unidades de medida inapropiadas
13.) Insumos y costes de la MML incompletos u omitidos por lo que no concuerdan con los costes
directos del proyecto
83
PASO 11:
Organizacin Interna de la Ejecucin y Supervisin
Para la correcta ejecucin del proyecto, debern ser establecidas unidades de gestin y
supervisin del proyecto.
Lo ms usual es establecer dos unidades, una a cargo de la gestin del proyecto, llamada
Unidad de Gestin del Proyecto (UGP) y otra, a cargo de supervisar la ejecucin del
proyecto, llamada Unidad de Supervisin del Proyecto (USP).
1.) Unidad de Gestin del Proyecto (UGP)

Por lo general, una UGP deber estar constituida por los siguientes integrantes:
Miembros claves de la entidad ejecutora a nivel de terreno (coordinador/a del proyecto,
tcnicos y administrador/a)
Actores claves de las contrapartes locales (personal clave de entidades pblicas,
organizaciones locales involucradas, etc.)
Representantes de los grupos beneficiarios (lderes, miembros de familias etc.)
Las principales responsabilidades de una UGP pueden resumirse en:
Establecimiento de mecanismos y procedimientos de coordinacin entre sus
integrantes
Planificacin y coordinacin de la gestin del proyecto
Planificacin, seguimiento y gestin presupuestaria y contable bajo el criterio de
optimizacin del uso de los recursos humanos y materiales disponibles
Ejecucin de las actividades del proyecto segn el calendario de actividades, recursos
disponibles y otras consideraciones
Seguimiento de la ejecucin de las actividades del proyecto con base a una planilla de
seguimiento de actividades
Implementacin del estudio de lnea de base (en caso que no se haya externalizado)
para constatar el de resultados y objetivos
Implementacin de evaluaciones intermedias
Elaboracin de informes y transmisin peridica a la USP de informacin relacionada
con el estado de avance del proyecto
Realizacin de reuniones peridicas entre todos los integrantes de la UGP para
el intercambio de informacin, conocimientos y experiencias y la planificacin,
coordinacin y evaluacin del proyecto.
Gestin administrativa y documentacin de todas las actividades del proyecto (contratos,
convenios, listas de asistencia a capacitaciones, facturas, cotizaciones, etc.).
84
Si bien, las responsabilidades de la UGP son compartidas entre sus integrantes, la

responsabilidad final frente a la entidad donante seguir siendo la entidad ejecutora que
ha firmado el contrato con la autoridad contratante.
La UGP estar bajo la supervisin directa de la Unidad de Supervisin del Proyecto (USP),
que se describe a continuacin.
2.) Unidad de Supervisin del Proyecto (USP)

Por lo general, una USP deber estar constituida por los siguientes integrantes:
Coordinadores y responsables tcnicos de la entidad ejecutora a nivel de oficinas
centrales (en el pas de intervencin y en la sede)
Representantes de la entidades donantes en el pas de intervencin
En trminos generales, la USP ser responsable de:
Establecimiento de mecanismos y procedimientos de comunicacin y flujo de
informacin desde la UGP hacia la USP.
Seguimiento y supervisin tcnica del proyecto, lo que incluye visitas peridicas a
terreno.
Seguimiento y supervisin presupuestaria del proyecto conforme a lo establecido por
la autoridad contratante y los procedimientos internos de la entidad ejecutora.
Apoyo tcnico y metodolgico a los integrantes de la UGP.
PASO 12:
Elaboracin de un Plan de Seguimiento del Proyecto
Definicin de Seguimiento
El seguimiento de un proyecto es la recogida, anlisis y utilizacin sistemtica y continua
de informacin que genera el proyecto al servicio de la gestin y la toma de decisiones.
Se pueden diferenciar tres tipos de seguimiento en el marco de la gestin de proyectos:

Seguimiento de actividades: Recoge, analiza y utiliza informacin relativa al avance
de la ejecucin de las actividades. La herramienta ms usada para el seguimiento de
actividades es la Planilla de seguimiento de actividades.
85
Seguimiento de resultados y objetivos: Recoge, analiza y utiliza informacin relativa al

logro de los indicadores de los resultados esperados y de los objetivos de la MML, es
decir, de los efectos o impactos que producen las actividades ejecutadas. La herramienta
ms usada para el seguimiento de resultados y objetivos es el Estudio de Lnea de
Base.
Seguimiento presupuestario: Recoge, analiza y utiliza informacin relativa al la ejecucin
presupuestaria del proyecto por lnea y partida presupuestaria. Por lo general, se realiza
mensualmente.
Ojo: La importancia de diferenciar entre los primeros dos tipos de seguimientos radica
en la diferencia de los indicadores que se usan en cada caso. Mientras que para los
resultados y objetivos se utilizan los indicadores de la MML, para la medicin del avance
de las actividades es necesario formular indicadores de avance de actividades al inicio del
proyecto.
a. Seguimiento de Actividades
Seguimiento cuantitativo: Al inicio de la ejecucin de un proyecto, es necesario disear y
una Planilla de Seguimiento de Actividades. Los integrantes de la UGP debern participar
activamente en el diseo de esta planilla, la cual tendr aproximadamente el siguiente
diseo:
Ejemplo:
Actividad:

Duracin:

Fecha de medicin del avance:
86
Construccin de 10 letrinas
06 meses
finalizado el cuarto mes ( )
La planilla anterior se construye y se entiende de la siguiente manera:

Columna 1: Se especifican las actividades, tal como aparecen en la MML. En la planilla
anterior, a modo de ejemplo, solo se utiliza una actividad.
Columna 2: Para cada actividad contemplada en la MML, es necesario formular indicadores
que permitan constatar el avance de la actividad en cuestin. Los indicadores de actividades
se redactan en Participio Pasado y corresponden por lo general a sub-actividades
87
completadas. Otra forma de redactar un indicador de actividad es la existencia de algo.

Una actividad, por lo general tiene entre 5 y 10 sub-actividades.
Columna 3, 4 y 5: En la primera fila de cada sub-actividad se establece un nmero de
unidades a ser alcanzado. En la segunda fila se especifica el nmero de unidades
completadas realmente (avance real) al momento de realizar la medicin. En el ejemplo,
la medicin se esta realizando al finalizar el cuarto mes, momento en que por ejemplo el
avance en el procedimiento de compra de los materiales registraba un 20%.
Columna 6 a 11: En la primera fila de cada sub-actividad se planifican el nmero de
unidades a ser alcanzado cada mes hasta completar el total de unidades planificadas.
En la segunda fila se especifica el nmero de unidades completadas realmente (avance
real) mes a mes (o semana a semana). En proyectos hasta 3 meses, la planificacin y el
seguimiento regular del avance de actividades debe hacerse de forma semanal, mientras
que en proyecto de 6 o ms meses, ste se debe hacer de forma mensual.
ltima columna: Para cada sub-actividad e especifica el % de avance real, resultante de
la divisin del avance real y el avance planificado al momento de realizar la medicin.
Finalmente se calcula el % de avance real de la actividad completa, promediando de forma
lineal todas las sub-actividades. En estricto rigor, debiese ser ponderado el peso de cada
sub-actividad en funcin de los recursos y el tiempo que implican, sin embargo el promedio
lineal resulta ser una aproximacin bastante exacta y bastante menos engorrosa en su
clculo, pues las sobre y sub-ponderaciones, debido al calculo lineal, debiesen anularse
entre si en un alto porcentaje.
Seguimiento cualitativo: La planilla de seguimiento de actividades deber ser acompaada
por una descripcin de los problemas y dificultades que pudiesen explicar eventuales
atrasos en la ejecucin.
A su vez, todo proyecto deber establecer instancias participativas de seguimiento,
tales como talleres de revisin, para obtener una retroalimentacin peridica de los/as
beneficiarios/as, autoridades locales y otros actores implicados en relacin al avance de
las actividades del proyecto. Los resultados de estos talleres debern ser considerados en
la revisin y ajuste de la planilla de seguimiento actividades.
88
b. Seguimiento de Resultados y Objetivos

El seguimiento del logro de los resultados esperados y de los objetivos de la MML
difiere sustancialmente del seguimiento de actividades.
Los indicadores que se usan para constatar el logro de los resultados esperados y de los
objetivos del proyecto (especfico y general), son aquellos que figuran en la MML a nivel
de resultados y objetivos.
La cuantificacin de los indicadores de los resultados esperados y de los objetivos del
proyecto se hace mediante un Estudio de Lnea de Base.
El Estudio de Lnea Base:
El estudio de lnea de base de un proyecto gestionado bajo el Enfoque de Marco Lgico tiene como
objetivo constatar en que medida se han logrado los indicadores de los resultados esperados y
de los objetivos del proyecto (especfico y general) que figuran en la MML.
En proyectos de hasta un ao y medio se realizan dos mediciones:
Medicin inicial: Al inicio de la etapa de implementacin de un proyecto o programa se deber
llevar a cabo la primera medicin, la cual permitir conocer la situacin de partida de los
indicadores de resultados y objetivos especificados en la MML. Es fundamental realizar esta
medicin previa a la implementacin de las actividades, pues sirve como testigo para posteriores
mediciones.
Medicin final: una vez concluido el proyecto, debern ser medidos nuevamente los indicadores,
para constatar el logro de los resultados y objetivos esperados
Para proyectos de dos aos o ms, recomienda realizar una (o varias) medicin(es) intermedia(s)
para constatar el logro parcial de los indicadores de los resultados esperados y de los objetivos
del proyecto. stas permitirn, en caso de ser necesario, ajustar las actividades.
Segn el proyecto, indicador y fuentes de verificacin especificadas en la MML, la medicin
de cada indicador deber ser realizada con base a encuestas, recopilacin de informacin en
instituciones pblicas o privadas y entrevistas a actores claves, entre otras herramientas.
Es importante recalcar que la metodologa empleada en todas las mediciones deber ser la
misma. De lo contrario, los resultados no sern vlidos.
PASO 13:
Planificacin de las Evaluaciones del Proyecto
Definicin de Evaluacin
Una evaluacin es una apreciacin o valoracin de la pertinencia, eficacia, eficiencia,
impacto y sostenibilidad de un determinado proyecto.
89
Se diferencian 4 tipos evaluaciones de proyectos en funcin del momento en que se

realizan:
Tipos de Evaluacin de Proyectos
Evaluacin
Momento en que se realiza
Exante
Durante o despus de la formulacin del proyecto, pero antes de iniciar la etapa de

ejecucin.
Intermedia
Durante la ejecucin del proyecto, por lo general, a mitad de la etapa de ejecucin de

proyectos de mayor duracin.
Final
Ex-post
Al final de la ejecucin del proyecto, es decir, inmediatamente acabada la ejecucin.

Despus de acabada la ejecucin del proyecto (meses o aos despus).
Las evaluaciones pueden ser de carcter interno (realizada por la propia entidad ejecutora)
o externo (realizado por una entidad o profesional independiente a las partes involucradas
en el proyecto). Por lo general, las evaluaciones intermedias son internas y las evaluaciones
finales externas.
Se recomienda incluir y presupuestar en toda propuesta una evaluacin intermedia (en
proyectos de al menos un ao de duracin) y una evaluacin final.
Evaluacin Intermedia. Finalizada la primera mitad de la ejecucin de un proyecto de una
duracin total no inferior a un ao, la UGP podr llevar a cabo una evaluacin intermedia
interna. Esta evaluacin deber realizarse basada en una metodologa participativa, que
involucre a todos los actores implicados en el proyecto (miembros del equipo ejecutor,
representantes de los/as beneficiarios/as de ambos sexos, autoridades locales, etc.). Se les
invita a participar en un taller de revisin en donde se evala:
a. el estado de avance de las actividades
b. el estado de avance en logro de resultados y objetivos
c. el desempeo de los distintos actores en la ejecucin de las actividades
d. las dificultades encontradas en la ejecucin del proyecto
Los resultados obtenidos sern utilizados para la identificar ajustes finos necesarios al
diseo del proyecto, planificar actividades para el segundo periodo y pronosticar resultados
y objetivos.
90
El Ajuste fino (Fine-Tuning) del diseo del proyecto consiste en introducir modificaciones
menores (no sustanciales) a nivel de marco lgico con tal de ajustar el proyecto a las
nuevas circunstancias y corregir fallos detectados en la experiencia de ejecucin del primer
periodo. Las eventuales modificaciones se debern hacer acorde a las bases establecidas
por la Autoridad Contratante.
Se consideran modificaciones no sustanciales de un proyecto aquellos cambios que no
afectan el nmero de beneficiarios/as, las reas geogrficas, los resultados esperados y los
objetivos planteados y el presupuesto dentro de la flexibilidad permitida por la Autoridad
Contratante.
Evaluacin Final. Una vez finalizada la fase de ejecucin es pertinente llevar a cabo
una segunda evaluacin para determinar los logros e impactos del proyecto. Para una
mayor validez de los resultados de la evaluacin final, es conveniente que sta sea
realizada por una entidad o profesional externo al proyecto. Por lo general, se emplean
mtodos cuantitativos y cualitativos de evaluacin. Los aspectos a ser evaluados son los
siguientes:
Pertinencia: Relevancia de los objetivos proyecto, es decir si fueron y continan siendo
vlidos en relacin a las necesidades y prioridades de la poblacin beneficiaria, al contexto
poltico y econmico la zona y pas de intervencin y a las estrategias y planes de las
entidades donantes y autoridades locales y nacionales. La evaluacin de pertinencia debe
incluir un anlisis de la consistencia del diseo del proyecto, como a su vez un anlisis
compatibilidad de prioridades entre poblacin beneficiaria, donante y autoridades.
La pertinencia tambin evala en qu medida el entorno poltico supuso un obstculo
o apoyo para la ejecucin del proyecto. Tambin deber recoger los aspectos de
complementariedad con otras intervenciones y sus actores y con las capacidades locales
existentes. A su vez, el anlisis de pertinencia deber verificar si la intervencin ha seguido
los principios internacionales y estndares que regulan la cooperacin al desarrollo.
Eficacia: En qu medida (en trminos de cantidad, calidad y tiempo) las actividades
implementadas han logrado su propsito, es decir, la obtencin de productos y
consecuentemente resultados esperados y objetivos del proyecto.
Eficiencia: Relacin entre los impactos positivos logrados o que se lograrn (a nivel de
resultados y objetivos del proyecto o fuera de la MML) y los recursos utilizados, con base
a un anlisis econmico-financiero, optimizacin del tiempo y comparado con opciones
alternativas de asignacin de recursos.
91
Impacto: Anlisis de los efectos sociales, econmicos, polticos y medio-ambientales

positivos y negativos al nivel individual, familiar, local, regional y nacional causados por el
proyecto, previstos o no, identificables a partir de entrevistas y revisin de documentos
disponibles. Debe incluir un anlisis de las causas y procesos para explicar dichos impactos.
El anlisis de impacto deber ser antecedido por una constatacin de resultados del
proyecto, tal como descrito en Eficacia. Los impactos tambin debern ser constatados
mediante indicadores objetivamente verificables.
Sostenibilidad: Anlisis de la probabilidad de que los beneficios generados por el proyecto
continen ms all del tiempo en el que la entidad donante y ejecutora est involucrada,
es decir, la capacidad de perduracin de lo logrado. La sostenibilidad deber ser abordada
desde un punto de vista organizacional, econmico-financiero y tecnolgico entre otros.
El anlisis de sostenibilidad deber dar especial nfasis a las capacidades locales de
mantenimiento de los servicios establecidos. Deber, a su vez, resaltar las limitaciones
de las diferentes contrapartes para una mejor sostenibilidad y la posible creacin de
dependencias de la ayuda externa.
Una evaluacin final requiere imperativamente que se haya realizado el estudio de base
al inicio de la ejecucin del proyecto, en donde se mide el estado inicial de los indicadores
de resultados y objetivos.
PASO 14:
Preparacin de un Plan de Visibilidad
La visibilidad se define como la identidad escrita y visual de un proyecto. Su objetivo es

dar a conocer a la entidad donante y a la entidad ejecutora entre los/as beneficiarios/as,
las autoridades locales y nacionales, y la opinin pblica en general del pas en donde se
ejecuta el proyecto.
Segn el Manual de Visibilidad de la Delegacin de la Comisin Europea en Colombia, un
Plan de Visibilidad debe incluir, entre otras, las siguientes informaciones bsicas:
Actividades previstas en el campo de la visibilidad (eventos, seminarios, ruedas de
prensa, cuas radiales, pginas web, publicaciones, etc.)
Material promocional previsto (camisetas, llaveros, bolgrafos, etc.)
Cronograma de las actividades
Presupuesto detallado de las actividades y de los materiales
92
Para las entidades donantes, la visibilidad es fundamental, razn por la cual es imperativo
no descuidarla e implementarla desde el inicio de la ejecucin del proyecto, acorde a los
requisitos que stas establecen.
PASO 15:
Preparacin de Anexos (documentos legales y otros)
Las entidades donantes sueles solicitar documentos adicionales, que contienen informacin
que no ha tenido cabida en el narrativo de la propuesta.
Algunos de los anexos mas frecuentes son:
Anexo 01:
Anexo 02:
Anexo 03:
Anexo 04:
Anexo 05:
Anexo 06:
Anexo 07:
Anexo 08:
Anexo 09:
Anexo 10:
Anexo 11:
Anexo 12:
Anexo 13:
Anexo 14:
Presupuesto pormenorizado
Lista detallada de n beneficiarios/as directos/as por actividad y tipo
rbol de Problemas del proyecto
Mapa de la zona de intervencin
Anlisis de viabilidad econmica de actividades productivas
Planos de las infraestructuras
Trminos de Referencia Estudio Lnea de Base
Enfoque de Gnero del proyecto
Cotizaciones que respaldan presupuesto (facturas proforma)
Permiso de construccin de autoridades locales
Carta de apoyo al proyecto de autoridades locales
Certificados titularidad de terrenos
Declaracin de voluntad de asociacin de entidad socia
Organigrama y estatutos del socio
Consejos prcticos, de carcter orientativos, al momento de preparar los anexos de una

propuesta:
Enumerar los anexos secuencialmente tanto en el ttulo de archivo como al comienzo
del documento
Titularlos acorde a su contenido, de forma simple y concreta
Controlar el nmero de anexos. Una propuesta no debiese tener ms de 10 a 15 anexos,
en lo posible menos. Hay donantes que no permiten los anexos (ejemplo: la Comisin
Europea, no ECHO)
Controlar el tamao electrnico de los anexos. El conjunto de anexos no debera
superar los 3 a 4 MB como mximo, de preferencia menos. En este sentido, cuidado la
resolucin al escanear documentos originales
No adjuntar anexos de ms de 10 pginas, pues nadie se los leer
Anexar de preferencia documentos propios, es decir, evitar en lo posible anexar estudios
o publicaciones de terceros
93
PASO 16:
Redaccin del Resumen
El penltimo paso en la preparacin de una propuesta de proyecto es la redaccin

del resumen, muchas veces elaborado muy deprisa y sin que se le haya dado mayor
importancia. Sin embargo, el resumen representa la carta de presentacin del proyecto,
y por lo general predispone, ya sea positiva o negativamente, al lector que debe valorar la
propuesta en cuestin.
Un resumen debe, tal como lo seala su propio nombre, presentar resumidamente
los elementos claves del proyecto. Debe ser capaz de transmitirle al lector de forma
estructurada la justificacin y la idea general del proyecto en no ms de una pgina. Debe
ser convincente en trminos de viabilidad e impactos que se lograrn. Un buen resumen
deber provocarle a lector el inters de conocer ms a fondo la propuesta.
En forma muy general, un resumen debe contener los siguientes elementos:
- Breve descripcin del contexto (problemas) especificando el problema focal con tal de
demostrar que la intervencin es pertinente
- Lgica de intervencin sealando el objetivo general, especfico, los resultados
esperados y algunas actividades claves
- Nmero de beneficiarios/as directos/as
- El/los socio(s) implementador
- Aspectos transversales
- Consideraciones de sostenibilidad
PASO 17:
Revisin de Coherencia y Consistencia Del proyecto
Al formular un proyecto, lo que se pretende es incidir favorablemente sobre determinados

aspectos o condiciones de los grupos meta, para lo cual se requiere acceder a la financiacin
necesaria para llevar a cabo el proyecto.
Lo anterior ser ms probable en la medida que dispongamos de una propuesta de proyecto
atractiva y convincente. Recordemos que los deciden las asignaciones de financiacin
(personal de las entidades donantes), son lectores externos, que, por lo general, tienen
sobre su escritorio un nmero muy elevado de propuestas. Nuestra propuesta debe
distinguirse del resto, para lo cual debe cumplir todas las caractersticas que se mencionan
a continuacin.
a.) Coherencia interna

La propuesta debe tener una coherencia interna slida en base al uso correcto del enfoque
de marco lgico. Lo anterior permitir contar con una propuesta:
94
Estructurada en trminos de dimensin y nivel de actuacin

Lgica en sus relaciones causales y orientada por objetivos
Definida en tiempo, localidad, tipo y nmero beneficiarios/as directos/as,

impactos, insumos y costes
Verificable, es decir sus logros son medibles y especficos

Se recomiendan las siguientes dos tcnicas para comprobar la consistencia interna de un
proyecto:
Revisin en Zig-Zag Consiste en examinar los vnculos causales, de abajo hacia arriba,
contemplados en la Matriz del Marco Lgico. Si el proyecto est bien diseado, lo que
sigue es vlido:
Comprobacin de la imagen espejo. Esta comprobacin de la coherencia interna consiste

en invertir la lgica de intervencin en problemas, comprobando si la lgica causal se
mantiene.
Si bien, la relacin causal entre actividades, resultados y objetivos puede ser constatada
a travs de la lectura en zig-zag de la matriz del marco lgico, la misma relacin causal
deber existir entre los problemas causales, intermedios y el problema focal. Muchas
veces, un proyecto presentado en una matriz de marco lgico tiene una relacin causal
coherente, no obstante, al transformar sus componentes en problemas, dicha relacin
causal se rompe. Lo anterior revela que el proyecto ha sido diseado no a partir de un
anlisis de problemas, sino que segn lo que el potencial ejecutor desea realizar.
95
Esta metodologa de revisin de la coherencia interna es muy til a la hora de verificar

proyectos diseados por terceros, pues permite deducir el proceso de formulacin. Son
muy escasos los proyectos que superan esta prueba.
b.) Coherencia externa

La propuesta debe tener una coherencia externa comprobada y demostrable, es decir, el
lector externo deber convencerse que el proyecto:
es pertinente
es viable
tendr logros (que son sostenibles)
ha sido diseada y ser ejecutada de manera participativo
genera impactos conducentes a una situacin mejorada
c.) Contenidos
La propuesta debe ser informativa y estar bien documentada. Deber demostrarle al
lector externo, que se tiene un conocimiento adecuado del contexto y del tema del cual
se trata la intervencin. Es conveniente utilizar informacin actualizada y relevante,
citando las fuentes correspondientes. El exceso de informacin es contraproducente.
La propuesta debe ser de una calidad tcnica adecuada y satisfactoria. Las descripciones
tcnicas deben ser dimensionadas, es decir, no es necesario profundizar en exceso en
determinados aspectos tcnicos. En caso de que sea necesario, se pueden agregar
anexos que contienen las especificaciones correspondientes.
La propuesta debe estar libre de generalizaciones (por ejemplo extrapolar de lo local a lo
nacional), de absolutismos, de exageraciones, de irrelevancias y de reivindicaciones.
En la medida de lo posible, la propuesta debe ser innovadora pero a su vez realista.
La innovacin es valorada muy positivamente por las entidades donantes.
El resumen debe cumplir con las caractersticas especificadas en el Paso 16.
d.) Presentacin
96
La presentacin de una propuesta hace referencia a la esttica del documento que

se entrega, aspecto cuyo valor muchas veces es subestimado por los formuladores de
proyectos. Recordemos el dicho todo entra por la vista, de lo cual tampoco se escapa
una propuesta de proyecto. En tal sentido, una propuesta debe caracterizarse por:
Redaccin simple, lgica y objetiva. Deben emplearse frases y prrafos cortos, bien
estructurados, entendibles, con comas cuando correspondan. Prrafos o frases muy
largas predisponen negativamente a todo lector.
El formato debe ser limpio, es decir:
El texto debe estar alineado.
Deben haber espacios entre los prrafos.
Deber evitarse el uso excesivo de negrilla y subrayado pues dan una impresin de
desorden. Las palabras debern tener la fuerza y hablar por s solas, sin la necesidad de
destacar determinadas palabras o frases a travs de negrilla y subrayado.
Las pginas deben estar numeradas (tambin las de los anexos).
El tipo de letra que se usa debe ser el mismo en todo el documento.
Cada cuadro y figura deber tener su nmero correlativo y un ttulo que explique
resumidamente el contenido del cuadro o la figura.
Agregar figuras explicativas y mapas pues mejoran la comprensin del documento.
e.) Cumplir con los requisitos del donante

Es imperativo que todos los requisitos de la entidad donante sean respetados al pie de la
letra. De lo contrario, la propuesta no pasar, ni siquiera, la primera etapa de valoracin.
Los requisitos, por lo general, hacen referencia a:
Formato especfico para presentar la propuesta
Especificaciones presupuestarias (monto mximo que se puede solicitar, requisitos de
cofinanciacin, elegibilidad de costes, etc.)
Fecha lmite de presentacin
Documentacin complementaria (cartas de compromiso de las contrapartes, estados
financieros de la entidad ejecutora, etc.)
97
5.
BIBLIOGRAFIA
Asociacin de Municipios de Honduras, AMHON, y la Agencia Espaola de Cooperacin Internacional, AECI,

Programa de Desarrollo Local y Fortalecimiento Municipal de Honduras, 2000, Manual de gestin del ciclo de
un proyecto, AMHON-PRODEMHON, Tegucigalpa, Honduras.
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de los proyectos (Marco Lgico)- Anexo I, Marco Lgico, BID, Oficina de Evaluacin y Supervisin, Nueva York,
Estados Unidos.
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Generales, Evaluacin, Bruselas, Blgica.
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proyectos en Colombia, Manual de Visibilidad, Bogot, Colombia
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designing your own evaluation activities,
UD-NORAD. IUDC/UCM/CEDEAL, 1997, Evaluacin de proyectos de ayuda al desarrollo. Manual para
evaluadores y gestores. Madrid, Espaa.
98
99
100
Accin contra el Hambre es una organizacin internacional, no gubernamental,

apoltica, aconfesional y no lucrativa cuyo nico objetivo es salvar vidas y
mitigar el sufrimiento de personas afectadas por desastres de origen natural o
humano, con miras a la recuperacin y reconstruccin de sus vidas y de su
autonoma.
La elaboracin y publicacin de esta gua se enmarca dentro de su enfoque
estratgico de fortalecimiento de capacidades locales. En este sentido, la
correcta identificacin y formulacin de proyectos por parte de entidades
locales contribuye a la reduccin del sufrimiento de las poblaciones ms
vulnerables.
Contctenos:
Accin contra el Hambre (ACH) en Colombia y Ecuador
ACF-International Network (ACF-IN)
Avenida Jimnez N 4-03, Oficina 1204
Edificio Lerner
Bogot D.C. - Colombia
Tel./Fax: (57-1) 281 31 93
www.accioncontraelhambre.org
Esta gua ha sido elaborada y publicada con el apoyo financiero de la

Comisin Europea y de la Agencia Catalana de Cooperacin para el
Desarrollo.

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Das o semanas despus de un

Meses o aos despus a una

Gestin (o reduccin) de riesgos

Aos despus de una emergencia

Antes de una crisis o desastre

Segn el cuadro anterior, debern ser puestos en marcha proyectos o programas de de

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