CAPITULO

BENCHMARKING Y
GARANTIA DE CALIDAD
Dr. Edmundo C. Aranguren
Lic. Espedito Passarello

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Introduccin- Definicin- Interpretacin: Sus etapas- Limitaciones- Tipos de

Benchmarking- Su implementacin en el campo de la salud.
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INTRODUCCIN:
En el camino hacia la Garanta de Calidad, nos encontramos con una prctica que sin
constituir una panacea tiene particulares y especiales indicaciones: se trata del
benchmarking. Aunque naci en el campo de la industria y de los servicios, se ha extendido
(con otros nombres) en el campo de la medicina, donde se la practica con mucha
frecuencia y mucho xito, en la senda del perfeccionamiento institucional- hospitalario, en
la formacin mdico-cientfica del profesional de la salud y en el adiestramiento de la
avanzada y compleja tecnologa diagnstica y teraputica contempornea.
Es la bsqueda de la excelencia sin inventar lo que ya est inventado cmo puede
adaptarse e implementarse, un modelo que en otras empresas (del sector o no) estn
llevando a buenos resultados. (3)
A P 1. - DEFINICIN
Para mejor comprensin del concepto, vamos a transcribir varias definiciones de autores
reconocidos con la finalidad de que el lector obtenga desde ms de un ngulo las
indicaciones y alcances de la prctica. Una de las ms difundidas pertenece a
Charles
Goldwasser: (Consultor de procesos y produccin de Price Waterhouse LLP ) que dice:
Tiene sentido imitar a los exitosos? Aporta algn beneficio?
El concepto de benchmarking que no tiene traduccin exacta en una palabra del idioma
castellano, se refiere al proceso por el cual una empresa compara su desempeo con otras.
La idea es tomar el ejemplo de las compaas lderes e imitar el desarrollo de una o todas
sus funciones (1)

En segundo trmino cabe mencionar la de Pedro Grimas Cintas: (Tcnicas para la

gestin de la Calidad) all plantea:
Qu significa el benchmarking?
La palabra inglesa resulta de difcil traduccin, el Diccionario Websters la define como:
una marca....... de una posicin previamente determinada.....y utilizada como punto de
referencia..... tambin un estndar que permite medir o sugerir algo (2)
Por otra parte el grupo empresario denominado Rank Xerox: (Pioneros en este mtodo)
emplea la que sigue Es el proceso continuo, extensivo a todas las funciones de la
compaa, que mide nuestros productos, servicios y formas de actuacin con respecto a los
de nuestros mejores competidores y / o los de aquellas empresas que son reconocidas como
lderes Es la bsqueda de las mejores prcticas en la industria con el fin de conseguir el
nivel de excelencia" (2)
Por ltimo es tambin importante conocer la opinin de Lasley Munro Faure, WSc
Malcolm Munro Faure (La Calidad Total en Accin) Un benchmark es un punto o
nivel de referencia con que compararse. Las empresas seeras suelen utilizar las tcnicas de
benchmarking para comparar su actuacin en reas clave con los resultados conseguidos
por los mejores del mundo. El benchmark aporta una visin de lo que es posible; una
comprensin de cmo se puede conseguir; y una meta a la que aspirar y que debe superar
(4)
Basta leer con detenimiento las precedentes conceptualizaciones sobre benchmarking,
como para alcanzar a comprender que constituye una de las ms modernas y eficaces
herramientas de aprendizaje y perfeccionamiento en cualquiera de las disciplinas, tareas o
emprendimientos encarados o por encarar por el hombre actual, ya sea profesional o
empresario, orientado en el camino de la competencia hacia los componentes de la
eficiencia: la calidad y el costo.Cualquiera sea el campo de la actividad, no suele ser sencilla la tarea de superar ciertos
planos de estancamiento tecnolgico, de produccin y resultados. El benchmarking, naci
como una necesidad del entorno industrial moderno, obligado al xito competitivo por un
imperativo de la subsistencia en el mercado. As se convirti en una herramienta
estratgica, con miras al perfeccionamiento del proceso creativo, propio de cada actividad
de produccin o servicio, necesitada de nuevos horizontes nuevas claves en el
mundo de los emprendimientos.
El paso inicial previo al benchmarking debe ser la autocrtica institucional empresaria, ajustada, severa, orientada a investigar la consistencia o fortaleza de cada
eslabn de la cadena que constituye el sistema de trabajo, en bsqueda de la clave
indispensable que permita ver con claridad, desentraar, la raz de las dificultades que se
oponen al mejoramiento continuo, en las diferentes fases de los mecanismos de
produccin y rendimiento. En sntesis, se debe hacer - en primera instancia un
diagnstico de situacin.
Dnde est el problema?
En la calidad de los recursos humanos?
En el tipo de equipamiento?
En la tecnologa utilizada?
En el diseo?
En el management?
En el marketing?

A veces la solucin aparece cercana, casi al alcance, en los centros del propio pas, otras
veces es necesario explorar a nivel internacional.
Nada puede permanecer invariable en un mercado complejo y altamente
competitivo, (5) por eso es esencial la gimnasia creativa, la bsqueda de una salida que
permita eludir el estancamiento en el tiempo y en las formas del proceso de produccin o
servicio. No mejorar cada da es permanecer en la rutina, es perder posiciones respecto de
los dems, en la carrera por el liderazgo. Debe ponerse especial atencin en tratar de ver
primero, antes que la competencia, la novedad que ha de diferenciarnos, el detalle distintivo
que implique o seale la preocupacin por ser mejor, obtener una luz de ventaja en el
registro de los resultados de los procesos especficos, de la gestin de calidad. Puede que se
posea una adecuada estructura, pero que no se logre el debido aprovechamiento de los
recursos humanos, del equipamiento y / o de la tecnologa disponible.
Puede suceder tambin que no se disponga de calidad o cantidad de los recursos, ni de los
procedimientos apropiados. existe un solo camino: ser conscientes del problema e
investigar la solucin.
Pero no slo en los aspectos sealados anteriormente surge la necesidad del benchmarking
como factor o elemento cataltico de mejoramiento o perfeccionamiento. Puede surgir de
pronto la necesidad de mejorar no slo tcnicamente, sino de administrar mejor los tiempos
de los ciclos de produccin o de tareas, de modo de evitar los costos por falta de ajuste
mediante la aplicacin del just in time. Esto es muy importante en pocas y mbitos en
los que la competencia entre las empresas es particularmente dura y sin concesiones, en
busca de posicionarse en el mercado, con algn avance que implique un impacto mediante
factores de tiempo, de innovacin tecnolgica, reduccin de costos para calidad igual o
superior. Esto requiere concentrar el esfuerzo en todo lo relacionado con cada uno de los
mecanismos y procesos orientados a satisfacer las expectativas de los clientes
consumidores de los bienes elaborados por la empresa.
Todas las compaas de xito internacional tienen tendencia a tener habilidades
esenciales especficas Las habilidades esenciales deben explotarse completamente.
Significa establecer objetivos de largo alcance a travs de la bsqueda y de una visin
ambiciosa (6)
Cotejar estas habilidades especficas para evaluar las ventajas y desventajas respecto de
otras empresas de nivel internacional constituye en este mundo globalizado una de las
inquietudes que mueve a diferentes reas de una organizacin, hacia otras del mismo rubro,
con la finalidad de escudriar y comprender la intimidad de sus procesos. Por esta razn
Hashad Hussain (universidad de Staffordshire, Reino Unido) (4) define el benchmarking
como un proceso continuo para comparar productos, servicios, y prcticas propias
respecto a de las competidoras ms fuertes del mercado. Hacer benchmarking
significa buscar compaas que generen algo nuevo para aprender cmo lo hacen e
imitarlas
Qu es lo que induce y conduce al benchmarking? La necesidad de innovar para crecer
econmicamente, la curiosidad de conocer para medir en qu nivel tecnolgico se
encuentra comparativamente la empresa, el deseo de compenetrase de todos los aspectos de
la organizacin, para promover el cambio de la cultura interna de su grupo, son estmulos
suficientemente compulsivos como para que una empresa se interese decididamente por el
benchmarking, en su avance hacia lo posicionamiento estratgico requerido por la
ubicacin que pretende alcanzar en el mercado.
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El benchmarking permite medir cunto hace la empresa tomada como referencia, en que
aspecto y medida, cul es su estrategia, para lograr la posicin de liderazgo que ostenta. Si
bien este tipo de estudio es relativamente prolongado, existen razones y factores de orden
contingente que aconsejan hacerlo en el menor tiempo posible. Quizs el aspecto ms
importante, est constituido por el personal especializado elegido para encarar el proyecto,
ya que ste exige un acopio de informacin en terreno relacionado con el perfil de la
empresa tomada como referencia, respecto de todos los aspectos de su actividad,
particularmente en cuanto al cumplimiento y su gestin de calidad.
La investigacin puede abarcar y profundizar diversos campos de actividad de la empresa
elegida, todo depende de los puntos de inters y de las metas fijadas por el cuerpo tcnico
que participa en el estudio. En los puntos de inters radican generalmente las claves del
xito que se busca.
No importa donde se realiza el proceso de benchmarking es necesario estudiar,
medir y recoger informacin en las reas que son crticas para el xito de la
organizacin (7)
A P 2. - IMPLEMENTACION
Estas reas deben ser previamente definidas por el equipo, y el objetivo o meta final no
puede ser otro que el de superar o mejorar los niveles de eficiencia en cada una de ellas
respecto de la calidad y los costos, que es en definitiva el resultado que se busca en funcin
del dinero invertido en el benchmarking. Esto no siempre se logra varias pueden ser sus
causasLa primera y ms importante es que se haya elegido equivocadamente las reas, sectores
o lneas de trabajo por modificar, para mejorar los niveles de produccin, de rendimiento o
de calidad, sobrevalorando las expectativas depositadas en el resultado por lograr con el
proyecto estratgico elaborado.
Una segunda causa es que los expertos destinados ha realizar la seleccin, por defectos de
formacin tcnica, o falta de la idoneidad suficiente para una misin tan especfica y
compleja, no identifiquen la empresa que por sus caractersticas y perfil dentro del mercado
mejor se avienen para el benchmarking, habida cuenta de los propsitos y objetivos que se
persiguen al encarar los cambios en la dinmica del funcionamiento de la empresa, sus
fortalezas y debilidades dentro del mercado en el que compite.
La tercera causa tiene que ver con el establecimiento elegido como asociado para la
prctica del benchmarking, y los factores positivos que lo definen.
La condicin de lder no siempre garantiza el perfil ideal para el grupo tomado como
proveedor de referencia de la Calidad Total. Puede ser que los factores de xito crtico,
(FEC) las pocas reas donde las cosas deben funcionar bien (7) se superpongan con sus
iguales del grupo cliente y no as otros factores y reas que hacen suma negativa y son
precisamente los que se deben cambiar. Este es un aspecto de importancia fundamental en
la prctica del benchmarking, porque puede ser motivo de prdida de tiempo, dinero y
esfuerzo, por parte del emprendimiento cliente.
La cuarta causa reside en el detalle, minuciosidad, extensin y profundidad del informe de
los tcnicos o peritos en la materia, que afirmados en los mecanismos primarios
(inspeccin, supervisin, control, verificacin, fiscalizacin), vas de abordaje e
instrumentos, trasladen, y hagan accesibles y aplicables, los componentes de la estructura
del modelo observado, su proceso de mejoramiento continuo y cuerpo de normas de
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procedimientos, para su aprovechamiento en la planta cliente. Esta fase es la que le da

contenido y sentido al trabajo del equipo tcnico protagonista del benchmarking, y la que
hace de mecanismo de transmisin hacia el campo operativo de la planta cliente o asociada.
La quinta causa est representada por el grado de aprovechamiento y aplicabilidad de lo
registrado durante el programa de tareas en el modelo observado o proveedor. Es el tiempo
de las recomendaciones para la implementacin de los cambios en los sectores crticos que
motivaron el benchmarking. Es el momento y el lugar de la siembra para la cual debe
abonarse el terreno, procurando el inters de la fuerza de trabajo, base fundamental para
una buena germinacin y cosecha (rentabilidad) tras el gran esfuerzo empeado para
transformar el estancamiento en cambio, la resistencia en entusiasmo, la inercia en
dinmica creativa, renovando. reforzando, activando los resortes de significacin
estratgica y operativa, (FEC CLAVES)
Este ltimo paso es esencial, sin el cual todo lo gastado ha sido en vano. Se deben apartar
todos aquellos elementos que no abracen la mstica del cambio, cualquiera sea el nivel, el
plano o lugar que ocupen. Por pequea que sea la pieza, si falla, puede paralizar el
mejor reloj.
En sntesis: La autocrtica del nivel de conduccin de la empresa conduce (regentea) hacia
el benchmarking y ste como un medio acta a su vez catalticamente sobre el proceso de
transformacin que se constituye en un fin, donde el nivel operativo involucrado en el
funcionamiento de la planta, cierra el ciclo hacia el logro de la eficacia y la efectividad
mediante la convergencia de propsitos de los grupos activos de colaboracin. No se debe
descartar el aporte de las pasantas por parte de aquellos elementos de planta considerados _
por su vocacin de cambio como lderes de los grupos de trabajo.
2. 1. -EL BENCHMARKING TIENE SUS LIMITACIONES
No es un recurso excluyente como indicador de garanta de calidad, slo es un referente
primario o parcial, de carcter temporario y actual. La organizacin empresaria o de
servicios, tomada como referencia, una vez finalizado el benchmarking, seguir innovando
en los factores de xito crtico o en los parmetros clave. La empresa cliente deber seguir
progresando por su cuenta sobre la base de sus propias posibilidades creativas o
innovadoras.

3 TIPOS DE BENCHMARKING :
3. 1. -ESTRATEGICO: El primer paso para el benchmarking estratgico es
comparar el
rendimiento de la compaa con las mejores del mercado. All
donde exista desventaja se deber redefinir la poltica a seguir.-(8)
3. 2. TACTICO: Tiene que ver especficamente con un punto o fase operativa
crtica o clave.
3. 3.- INTERNO. Evaluacin autocrtica de la calidad para analizar y estudiar los
problemas y modelos a adoptar en la autogestin institucional empresaria Es
funcional y sencilla de desarrollar por tratarse del propio campo operativo.

3. 4. EXTERNO : (Habitual en medicina) Es muy til, accesible y positiva para

ser llevada a la prctica. De uso corriente en investigacin de ciencias biomdicas,
en el mejoramiento cientfico, por cuanto se sustenta en el intercambio de
conocimientos y experiencias, en las prcticas mdicas no corrientes en la
institucin cliente , a travs de pasantas, cursos de posgrado, especializacin en
el exterior, en disciplinas de apoyo a la investigacin bsica, investigacin clnica o
cuerpo normativo de la atencin mdica. Para este tipo de benchmarking, se
respetan ciertas normas de procedimiento:
1) Curriculum profesional institucional que acredite todos los
antecedentes que avalan y aconsejan el intercambio de formacin e
informacin en el servicio o instituto objetivo proveedor.2) Factores crticos y puntos clave que sustentan el intercambio a favor
del profesional o instituto interesado.
3) Razones que sustenta la eleccin de la institucin empresa, objetivos
del emprendimiento.
4) Presupuesto, financiacin y tiempo del Benchmarking (horarios y
duracin), con acuerdo de exigencias.
5) Certificacin de asistencia, con grado de cumplimiento.
6) Presentacin de un informe tcnico de aprovechamiento y aplicacin en
terreno (mejoramiento) por parte del profesional instituto cliente
3. 5. COMPETITIVO DIRECTO: (Se utiliza en medicina Aplicacin no
fcil)
Orientado al intercambio o pasantas de profesionales, tcnicos y personal superior
de enfermera universitaria, con la finalidad de aprendizaje y / o perfeccionamiento,
respecto del manejo de las estructuras y el proceso de la atencin mdica del mismo
medio o pas, mediante un simple acuerdo entre niveles de conduccin. No siempre
son accesibles las cifras bioestadsticas relacionadas con los resultados, por
reservas naturales de la informacin de parte de la institucin proveedora del apoyo.
IMPLEMENTACION DEL BENCHMARKING EN EL CAMPO DE LA SALUD
A modo de sntesis conceptual de lo expuesto acerca del benchmarking, cabe sealar como
conclusin la importancia y validez del procedimiento dentro del campo de la medicina
asistencial, donde la alta competencia se sustenta en el prestigio institucional del ente
prestador como organizacin eficiente y en el perfil profesional de todos y cada uno de sus
profesionales mdicos de referencia (liderazgo), en comparacin con sus similares
locales, regionales o internacionales. El nivel de excelencia se hace evidente en la calidad
de las prestaciones y docencia dentro de las respectivas especialidades en el mbito
hospitalario y / o universitario, en los trabajos de investigacin cientficos, en la produccin
a travs de la literatura mdica (revistas o libros),y distinciones acadmicas dentro y fuera
del pas. De esto se infiere la necesidad ineludible de igualar o superar los modelos
existentes, mediante la capacitacin continuada de los propios recursos humanos y
tecnolgicos. Esta capacitacin habitualmente se la consigue mediante el adiestramiento en
terreno ( becas, pasantas, residencias, cursos de posgrado) en las unidades asistenciales
calificadas como lderes por el consenso mdico-cientfico , por un perodo preestablecido

para el benchmarking, cumplido el cual el o los profesionales se reintegran al lugar de

procedencia.
Los emprendimientos de benchmarking se realizan generalmente por iniciativa personal del
mismo interesado con apoyo o respaldo econmico si es de inters institucional o con el
simple acuerdo o consentimiento del nivel de conduccin si el objetivo es de la propia
incumbencia del profesional. En ambas circunstancias es de rigor la evaluacin previa del
aspirante y su curriculum, una minuciosa informacin y preparacin respecto del tema y
programa de tareas a desarrollar, como as de la tecnologa a aplicar, ya que l o los
candidatos asumen y en cierto modo constituyen una expresin del nivel de preparacin
del lugar del que proceden y deben eventualmente confrontar conocimientos como parte del
aprendizaje y perfeccionamiento.
Cabe hacer notar en este punto lo esencial que resulta para el xito de la misin la correcta
seleccin del centro proveedor en cuanto a su nivel de excelencia, ya que el operativo de
benchmarking demanda siempre, esfuerzo, dinero, y tiempo adems de las expectativas en
juego. En sntesis, el xito depende finalmente y en buena medida, de la correcta
eleccin del candidato y del centro asociado proveedor.
Todo el proceso antes expuesto implica el desarrollo de un minucioso programa de
investigacin y / o ejercitacin orientada hacia la formacin altamente especializadas
convenidas entre ambas instituciones (proveedora y cliente) y con la mayor especificacin
posible en cuanto a los puntos o factores clave por mejorar en la organizacin
asistencial de procedencia.
Ser seleccionada implica para la institucin tomada como modelo, un reconocimiento en
el orden nacional o internacional que la consolida en su lugar de liderazgo con beneficios
de orden diverso.
Para la institucin cliente los beneficios no son slo los de carcter mdico cientfico sino
todos aquellos que se derivan de la adecuada aplicacin de modernas y correctas normas de
procedimiento y atencin, las que conducen a un ptimo ajuste en las etapas de los procesos
intermedios y finales, con el propsito de reducir los tiempos promedio de internacin, los
costos directos e indirectos y la adecuacin cualitativa y cuantitativa del cuerpo de
profesionales como as tambin de los tcnicos y auxiliares de la atencin, tanto en
medicina ambulatoria como en internacin.
Otros beneficios del benchmarking son: el fomento de la autocrtica autnoma y
heternoma, establecer un vnculo positivo entre los protagonistas asociados en el
propsito (proveedores y clientes) y la bsqueda como imperativo, de los estndares
internacionales y superarlos si es posible, a travs del qu hacer y cmo hacerlo,
respecto de los criterios, formulaciones, indicadores, ndices, tcnicas de la atencin,
etc.
Este proceso de benchmarking no debe ni puede interrumpirse, debe continuar en el tiempo
por el camino de la educacin continuada y la garanta de calidad, de etapa en etapa, con
otros profesionales de la misma o distintas especialidades, con la misma u otra institucinempresa cientfica (investigacin) o de salud proveedora o asociada. No es el caso de
incurrir en un exceso de detalles respecto de los procedimientos y la operatividad, por
cuanto las mltiples especialidades mdicas y para mdicas y el polifacetismo de cada una
de ellas lo hara interminable y tedioso en algn aspecto para el lector. Lo importante es
tener en cuenta el objetivo y no apartarse en ningn momento de l, escudriando con
profundidad y paso a paso toda la sistemtica que le atae.

La mayor ventaja y razn de ser del benchmarking consiste en que se recogen las mejoras
de la calidad (cambios) ya probados por la experiencia y consagrados por el tiempo. Slo
queda en mano del que lo recibe la responsabilidad del mantenimiento o mejoramiento
continuo hacia la garanta de la calidad.

BIBLIOGRAFIA
1) CHARLES GOLDWASSER: Consultor de Procesos y Produccin de Price Waterhouse
LLD. Gestin (Argentina) Volumen 1 N2 marzo
abril 1996 pag. 90 / 94
2 ) PEDRO GRIMAS CINTAS; JAVIER TORT MARTORELL LLABRES Tcnicas
para la gestin de Calidad: Edicin : Daz Santos 1995 pag. 197 / 203

3) JUAN DEL LLANO SEARIS y otros: Gestin Sanitaria.- Innovaciones y DesafosEdit. MASSON BARCELONA / 1998
Pag. 208 / 243 / 244 / 245 / 272 /
4) LESLEY MUNRO RFAURE, MSc MALCOLM MUNRO FAURE-
La Calidad Total en Accin Ediciones FOLIO S.A.
BARCELONA 1994 PAG. 199 / 210
5) RICHARD J. LEO: XEROX QUALITY Services de Rochester, New York Gestin
Gestin (Argentina) Volumen 2 N 1 enero febrero 1997
Pag. 88 / 94
6) MOHAMED ZAIRI: Universidad de Bradford (UK) Gestin (Argentina)
Volumen 2 N1 enero febrero 1997 Pag. 76 / 82

7 ) SARACH LINCOLN: Benchmarking de A T & T.- Global Business Comunications

Systems de Denver Gestin (Argentina) Volumen 2 N 1
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8) ARSHAD HUSSAIN.- STAFFORD SHIRE UNIVERSITY UK Gestin (Argentina)
Volumen 2 N 1 enero febrero 1997 Pag. 72 / 74
9) SANTIAGO RUBIO CEBRIAN- Glosario de Economa de la Salud- Edicin Diaz de
Santas, Madrid, 1995, 1996.
10) H. JAMES HARRINGTON- Mejoramiento de los Procesos de la empresa- Mac Graw
Hill Interamericana S. A. 1993 Bogot (Colombia)

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