Monografia Textil de Punto

Estructura, estrategia y resultados de la Industria Textil de Punto en el Uruguay en la ltima dcada
Agradecimientos
Agradecemos la colaboracin y el tiempo dedicado de cada uno de los

empresarios entrevistados y, muy especialmente, al Sr. Jorge Rey por su valiosa
colaboracin desde el comienzo de nuestra investigacin monogrfica.
Agradecemos, tambin, a nuestro tutor Prof. Francisco De Len, por guiarnos
en el desarrollo de nuestro trabajo.
Dedicamos este trabajo a

Nicols y Enrique
Horacio Lafande, Mara Noel Prat
Marcelo y Juan Cruz
Carlos Filgueiras
Virginia Puig
Abstract
En el presente trabajo se analiza la industria textil de punto uruguaya para el

perodo 1997-2006, con el fin de detectar la estructura, estrategias y resultados
de la misma. Se estudia los aspectos vinculados al mercado que abarcan
(oferta, demanda, fuerzas competitivas, etc.), as como tambin los factores
principales de las empresas que lo componen (insumos utilizados, modos de
produccin, canales de distribucin y venta, etc.). Adicionalmente, se considera
los factores de la coyuntura gubernamental y econmica.
Dada la fuerte segmentacin entre empresas de la industria, en muchos casos
se ha dividido el anlisis en dos categoras; empresas que abastecen el
mercado local y empresas que abastecen el mercado internacional, extrayendo

las conclusiones para cada uno de los grupos.
Por ltimo, se ofrece conclusiones sobre las perspectivas del sector.
ndice
Captulo I Introduccin .............................................................................. 6
1.1 Objetivo de la investigacin.................................................................... 6
1.2 Enfoque metodolgico ........................................................................... 7
1.3 Contenido del trabajo ...........................................................................11
Captulo II Industria Textil Industria Textil .................................................13
2.1 Historia .....................................................................................13
2.2 Definicin de la Industria Textil .............................................................15
2.3 Sectores dentro de la Industria Textil.....................................................16
2.3.1 Lavado......................................................................................16
2.3.2 Cardado.......................................................................................16
2.3.3 Peinado.. .....................................................................................17
2.3.4 Hilado.. .....................................................................................17
2.4 Entorno Internacional ...........................................................................19
2.5 Entorno Nacional ..................................................................................25
Captulo III Evolucin del Sector Textil de Punto ........................................27
3.1 Resea Histrica...................................................................................27
3.2 Descripcin General ..............................................................................29
3.3 Sub sectores de la Industria Textil de Punto ...........................................31
3.4 Definicin de un proceso productivo tipo................................................34
Captulo IV Condiciones Bsicas de la Oferta..............................................38
4.1 Materias Primas ....................................................................................40
4.1.1 Fibras Naturales.................................................................................41
4.1.1.1 Lana ......................................................................................41
4.1.1.2 Algodn. ......................................................................................44
4.1.1.3 Seda. .....................................................................................46
4.1.2 Fibras Sintticas ................................................................................47
4.1.3 Evolucin de la Materias Primas en su conjunto ...................................49
4.2 Mano de Obra ......................................................................................51
4.3 Sindicalizacin .57
4.4 Tecnologa ......................................................................................58
4.5 Electricidad .....................................................................................63
4.6 Calidad del producto .............................................................................64
4.7 Localizacin.. .....................................................................................65
4.8 Canales de distribucin .........................................................................65
Captulo V Condiciones Bsicas de la Demanda ..........................................67
5.1 Productos Sustitutos .............................................................................67
5.2 Estacionalidad ......................................................................................68
5.3 Caractersticas de la Demanda del Mercado Local y Externo ....................70
5.3.1 El Mercado Local................................................................................70
5.3.2 El Mercado Externo ............................................................................72
5.3.3 La Demanda Total .............................................................................72
Captulo 6 Estructura de mercado..............................................................75

6.1 Nota preliminar.....................................................................................75
6.2 Introduccin. .....................................................................................75
6.3 Elementos de la estructura de mercado .................................................76
6.3.1 Cantidad de compradores y vendedores ..............................................76
6.3.2 Porcentaje de participacin de mercado compradores y vendedores .....78
6.3.3 Concentracin ...................................................................................80
6.3.4 Dimensin ......................................................................................80
6.3.5 Diferenciacin de los productos ..........................................................82
6.3.6 Barreras a la entrada y a la salida .......................................................83
6.3.7 Integracin vertical ............................................................................86
6.3.8 Diversificacin ...................................................................................87
6.3.9 Estructuras de costos .........................................................................87
6.3.10 Determinacin de los precios ............................................................87
6.4 Distintas Estructuras de Mercado ...........................................................88
6.4.1 Competencia perfecta ........................................................................88
6.4.2 Competencia imperfecta.....................................................................88
6.4.2.1 Monopolio..88
6.4.2.2 Competencia monopolstica .............................................................89
6.4.2.3 Oligopolio. ......................................................................................89
6.4.2.4 Firma dominante y segmento competitivo ........................................90
6.4.3 Anlisis de la estructura del mercado de la industria textil de punto ......91
6.4.3.1 Anlisis de la estructura del mercado local........................................91
6.4.3.2 Anlisis de la estructura de las empresas que abastecen al mercado
internacional ....................................................................................92
Captulo VII Polticas de gobierno, normas legales e impositivas..................94
7.1 Polticas de gobierno.............................................................................94
7.2 Normas impositivas...............................................................................94
7.3 Normas legales.....................................................................................96
7.4 Barreras Aduaneras ..............................................................................98
Captulo VIII Estrategia de las empresas....................................................99
8.1 Cinco Fuerzas Competitivas de Porter ....................................................99
8.2 Estrategias Competitivas Genricas......................................................103
8.2.1 Liderazgo general en costos .............................................................104
8.2.2 Diferenciacin..................................................................................105
8.2.3 Enfoque o alta segmentacin............................................................106
8.2.4 Una situacin estratgica negativa: el posicionamiento a la mitad ....107
8.3 Anlisis estructural y estrategias del sector uruguayo............................108
8.3.1 Introduccin ....................................................................................108
8.3.2 Caractersticas generales de las estrategias del sector........................108
8.3.3 Anlisis de las empresas por estrategia .............................................109
8.3.3.1 Estrategia de Liderazgo de Costos..................................................109
8.3.3.2 Diferenciacin...............................................................................110
8.3.3.3 Enfoque o segmentacin ...............................................................112
8.3.3.4 Caso de empresa que utiliza una estrategia mixta ...........................114
8.4 Estrategias de las empresas de acuerdo a la segmentacin del sector

(mercado local mercado internacional).....................................................115
Capitulo IX Resultados de la Industria .....................................................117
9.1 Introduccin. ...................................................................................117
9.2 Avances tecnolgicos ..........................................................................117
9.3 Calidad.. ....................................................................................118
9.4 Rentabilidad.... ...................................................................................119
9.5 Competitividad ...................................................................................120
Captulo X Conclusiones ..........................................................................122
10.1 Anlisis FODA ...................................................................................122
10.1.1 Caractersticas Generales................................................................122
10.2 Anlisis FODA para el sector textil de punto........................................124
10.2.1 Consideraciones iniciales ................................................................124
10.2.2 Empresas que apuntan mayoritariamente al mercado local ...............125
10.2.3 Empresas que apuntan mayoritariamente al mercado internacional...126
10.3 Anlisis final. ....................................................................................127
10.3.1 Desarrollo de producto ...................................................................127
10.3.2 Materias Primas .............................................................................128
10.3.3 Mano de Obra................................................................................128
10.3.4 Tecnologa.....................................................................................129
10.3.5 Precio.. ....................................................................................129
10.4 Perspectivas del Sector textil de punto ...............................................130
10.4.1 Empresas que abastecen al mercado local .......................................130
10.4.2 Empresas que abastecen al mercado internacional...........................131
Anexos
Anexo 1:
Anexo 2:
Anexo 3:
Anexo 4:
Anexo 5:
Anexo 6:
Anexo 7:
Entrevista
Entrevista
Entrevista
Entrevista
Entrevista
Entrevista
Entrevista
Alvico S.R.L. ...............................................................133

Exlan S.A. ..................................................................139
Filaner S.A. ................................................................147
Hipertex S.A. ..............................................................155
Manos del Uruguay .....................................................161
Textil del Sur..............................................................171
Twins.........................................................................181
Cuadros................................................................................ 188
Bibliografa.....................................................................................198
Captulo I
1.1
Introduccin
Objetivo de la investigacin
El presente trabajo propone abordar la industria textil de punto uruguaya,

analizando la evolucin de su estructura, estrategia y resultados durante los
ltimos diez aos (perodo 1997-2006).
En nuestro pas observamos que la industria textil de punto ha sido, en cierta

medida, ignorada en sus peculiaridades, por haber sido considerada integrada a
la industria textil en general.
Cuando pensamos en productos de la industria textil, asociamos telas,

pantalones, camisas, sacos que en su mayora son productos de la industria
textil plana exclusivamente. Este sector ya ha sido analizado en el trabajo
monogrfico realizado por las Cras. Gabriela Prez y Natalia de Armas (2002),
en su anlisis de la industria de la vestimenta.
Nosotros nos enfocaremos sobre el sector textil de punto, el cual se asocia a

productos como buzos, camperas, sweters, ruanas, etc. La caracterstica
fundamental de estos productos es que son tejidos. Estos pueden ser realizados
a mano o a mquina, en fibras naturales o sintticas.
La industria de textil de punto en el Uruguay tiene una larga trayectoria,

desarrollando exportaciones importantes, consiguiendo logros considerables en
mercados como EEUU, Argentina, Brasil, Francia, Inglaterra e Italia.
Es una industria que posee un valor agregado muy importante ya que utiliza
mano de obra intensiva.
A nivel de calidad, Uruguay ha conseguido un gran nivel, produciendo y

desarrollando productos para algunas marcas de reconocido prestigio (Etiqueta
Negra, Lacoste, Zara, Ralph Lauren, Club House, Benson & Tomas, etc.).1
Sin embargo, a pesar de los logros, esta industria no tiene una identidad
propia.
Por otra parte observamos diferentes posiciones sobre el futuro del sector, no
slo en nuestro pas sino tambin en el mundo. La entrada de Asia emergente
en el mercado parece hacer tambalear las viejas estructuras, que necesitan
cambios ante una nueva competencia.
Esta suma de situaciones motiv el anlisis de esta industria, haciendo especial

hincapi en la estructura que presentan estas empresas en nuestro pas y las
diferentes estrategias que desarrollan para alcanzar sus metas.
1.2
Enfoque metodolgico
Este trabajo monogrfico esta cimentado en un instrumento de la economa

industrial: el enfoque de la Organizacin Industrial denominado Paradigma
Estructura, conducta y performance.
Este enfoque, Estructura, conducta y performance (ECP), fue desarrollado en

el perodo 1939- 1959, por autores como Edward Mason y Joe Bain entre otros.
Es un esquema de anlisis de mercado que expone la causalidad de los factores
como idea central. Propone que cada sector industrial se caracteriza por su
estructura, la conducta o estrategia de las empresas que lo conforman y su
correspondiente
performance.
Estos
aspectos
(Estructura,
Conducta
Performance) tienen una fuerte vinculacin entre si, y a la vez estn sujetos a
factores exgenos al funcionamiento del mercado.
1
Entrevista con el Sr. Jorge Rey. Filaner S.A; Entrevista con el Sr. Santiago Lavadle. Textil del Sur; Entrevista con el Sr.
Rodolfo Gioscia. Manos del Uruguay; Entrevista con el Sr. Gregorio Mitnik. Twins S.A.
El Paradigma nos permiti identificar el Sector de la Industria textil de Punto,

partiendo de las condiciones Bsicas de la Oferta y la Demanda, teniendo en
cuenta la Estructura de mercados identificados (nacional e internacional), la
cual influye y es influida por las distintas conductas o Estrategias empresariales,
arribando a los resultados de esta industria.
Las Condiciones Bsicas de la Oferta incluyen un anlisis de las materias primas

por su diversidad, de la mano de obra por ser intensiva y de alto valor
agregado, de la tecnologa por su vincualcin con la capacidad y tipo de
produccin, y de otros aspectos como los canales de distribucin, localizacin
de la misma y calidad del producto.
En las condiciones bsicas de la Demanda, analizamos el papel que juegan los

productos sustitutos en esta industria, la estacionalidad de la misma y un breve
anlisis del mercado local e internacional.
Para determinar la Estructura de Mercado, primero reconocimos la existencia de

dos mercados (internacional y local). A partir de ah analizamos la dimensin de
los mismos, el nmero de vendedores y su concentracin, basados
principalmente en la investigacin de campo realizada.
La conducta o estrategia de las empresas fue relevada en las distintas

entrevistas,
encontrado
en
esta
industria
cuatro
distintas
estrategias
competitivas. Se tom en cuenta el anlisis de fijacin de precios, investigacin

y desarrollo, la eleccin del producto y su comercializacin.
La performance o resultados se refiere a la rentabilidad de las empresas, dnde

no pudimos obtener datos exactos. No obstante utilizamos como referencia el
anlisis de los avances tecnolgicos, la calidad de los productos,
competitividad a nivel local e internacional.
y la
Figura 1.1
Esquema Bsico: Estructura - Conducta Performance
CONDICIONES BSICAS
OFERTA
Materias primas
Tecnologa
Sindicalizacin
Durabilidad del producto
Relacin peso-valor
Canales de distribucin
Localizacin
DEMANDA
Elasticidad precio
Sustitutos
Estacionalidad
Tasa de crecimiento
Mtodos de compras
Tipos de marketing
ESTRUCTURA
DE MERCADO
N de vendedores y compradores
Diferenciacin de productos
Dimensin
Barreras a la entrada
Estructuras de costos
Integracin vertical
Diversificacin
POLITICAS
DE GOBIERNO
Impuestos
Subsidios e incentivos
Barreras aduaneras
Controles de precios
Poltica anti-trust
Poltica macroeconmica
CONDUCTA
Fijacin de precios
Promocin
Investigacin y desarrollo
Inversiones fijas
Tcticas legales
Colusiones
Fusiones
Eleccin del producto
RESULTADOS
Eficiencia asign. Recursos

Eficiencia operativa
Calidad del producto
Progreso tcnico
Rentabilidad
Equidad
Fuente: Carlton y Perloff (1990), Scherer y Ross (1990).
El desafo ms grande de esta investigacin sin duda fue la falta de

informacin. Lamentablemente la industria textil de punto no es reconocida
como sector propiamente dicho y sus delimitaciones son un poco confusas.
Los trabajos ms cercanos en el tiempo sobre el sector son dos: La industria

de prendas de tejido de punto en Uruguay, un informe elaborado para el
Punto Industrial Uruguayo (P.I.U.) por el Cr. Julio Franco en octubre de 1991, y
Estudio de necesidades, objetivos e instrumentos de capacitacin en la
industria textil elaborado por Equipos Consultores Asociados, para la Fundacin
Textil del Uruguay en mayo de 1996. Desde esa fecha hasta el momento, no se
han realizado estudios del sector, a pesar de los cambios importantes que ha
atravesado.
La informacin obtenida del Instituto Nacional de Estadstica arroja resultados
parciales, as como los datos obtenidos de diferentes organismos.
Ante esta realidad, consideramos de suma importancia la investigacin de

campo, para la obtencin de datos reales y actuales. Nos basamos en visitas
guiadas a distintas fbricas, para poder comprender el funcionamiento del
sector desde lo ms bsico, ya que el mismo presenta ciertas peculiaridades.
Las entrevistas se convirtieron en el pilar de esta monografa.
El Punto Industrial Uruguayo, que es la agrupacin de empresas textiles de

punto, fue de gran ayuda para llegar a los actores ms importantes de este
sector. De las 15 fbricas que se encuentran asociadas, se entrevistaron a las
seis ms representativas. Tambin se entrevist a una empresa de porte
mediano que no esta afiliada al P.I.U. Toda la informacin recababa fue un
aporte invalorable, pero lo que ms nos llam la atencin es la perspectiva
distinta de cada una de las entrevistas, encontramos algunos puntos en comn
pero muchas respuestas encontradas.
La informacin obtenida a partir de los datos relevados, se contrast con las

diferentes teoras econmicas.
10
1.3
Contenido del trabajo
El presente trabajo de investigacin monogrfico se desarrolla en 10 captulos.

El contenido de cada uno de ellos es el siguiente:
Captulo I
Introduccin
Captulo II
Industria Textil
Se hace una breve resea de la Industria Textil, su nacimiento y evolucin a

nivel mundial, identificando los distintos sectores que la componen y analizando
la realidad que atraviesa en el entorno internacional, con un continente asitico
que esta presentando un empuje muy importante. Se estudia, adems, la
Industria Textil en nuestro pas.
Captulo III
Evolucin del Sector Textil de Punto
Se hace una pequea resea histrica del surgimiento del sector textil de punto
en el Uruguay, analizando su evolucin. Se definen los sub sectores dentro de
esta industria, acotando el objeto de estudio de este trabajo monogrfico. Se
define un proceso productivo tipo del sector que analizaremos.
Captulo IV
Condiciones Bsica de la Oferta
Se realiza un anlisis de la estructura de costos de la Industria textil de punto,

haciendo hincapi en distintos aspectos que, a nuestro entender, son
importantes para la comprensin de esta industria: materias primas, mano de
obra, sindicalizacin, tecnologa, electricidad, calidad del producto, localizacin
y canales de distribucin.
Captulo V
Condiciones Bsicas de la Demanda
Se analiza la importancia de los bienes sustitutos, la estacionalidad y las

caractersticas de la demanda del mercado local e internacional.
11
Captulo VI
Estructura del Mercado
Se analizan elementos de mercado tales como nmero de vendedores y

compradores, su participacin en el mercado, diferenciacin de productos,
concentracin, dimensin, barreras a la entra y salida, estructura de costos,
determinacin de los precios, etc., a los efectos de desentraar la estructura de
mercado que presenta la industria textil de punto en el Uruguay.
Captulo VII
Polticas de gobierno, normas legales e impositivas
Se analiza la existencia de polticas de gobierno con respecto a este sector, las

diferentes normas legales e impositivas que rigen en el mismo y la existencia de
barreras aduaneras a los productos del sector.
Captulo VIII
Estrategias de las empresas
Se identifican las distintas estrategias competitivas adoptadas por las empresas

del sector, utilizando como referencia las estrategias definidas por Porter.
Captulo IX
Resultados
Se estudian aspectos tales como avances tecnolgicos, competitividad, calidad

y rentabilidad del sector.
Captulo X
Conclusiones
A travs de la matriz FODA se analiza el sector textil de punto, desagregando

las empresas que apuntan al mercado local de las que tienen como objetivo el
mercado internacional, presentando las conclusiones finales de nuestra
investigacin.
12
Captulo II
2.1
Industria Textil
Historia
La industria textil en el Uruguay nace frente a la conjuncin de dos factores, la

necesidad de industrializar las cuantiosas cantidades de lana sucia que se
produca, y la demanda internacional por el refinamiento de la misma.
No obstante la industria textil, se desarrolla en nuestro pas en forma tarda, en
comparacin con otros pases de Amrica Latina.
En 1897 se instala la fbrica textil La Victoria de Lorenzo y Jos Salvo, y en

1905 se instala la primera hilandera, proporcionando el impulso necesario a la
naciente industria textil.
Entre 1900 y 1913 la produccin de esta industria creci de forma sostenida a
una tasa anual del 39%. Para esta poca, la industria textil contaba con un
total de 1408 obreros y representaba el 6% de la industria manufacturera del
pas.
La primera guerra mundial impulsa nuestros productos textiles a nuevos

mercados, satisfaciendo Uruguay necesidades del mercado europeo y tambin
de algunos pases de Amrica. El mercado local tambin creci frente a la
merma de las importaciones por los problemas blicos.
Finalizada la guerra, Europa retoma lentamente el mercado que no estaba
abasteciendo y nuestra industria textil pierde presencia en el mercado
internacional. Un obstculo muy grande fueron las tempranas leyes sociales
sobre jornada, salario y seguro de obreros que pusieron a Uruguay en clara
desventaja frente a la mano de obra europea. Con la conjuncin del escaso
crdito y el costo elevado de las maquinarias, nuestro pas pierde
competitividad en el mercado internacional.
2
Camou, Mara Magdalena; Maubrigades, Silvana. La evolucin de la industria textil uruguaya. Programa de Historia
Econmica y Social. Facultad de Ciencias Sociales. Universidad de la Repblica O. del Uruguay. p.4
13
Es a partir de 1930 que la industria textil se ve impulsada nuevamente ante la

sustitucin de importaciones de productos textiles, y las polticas de gobierno
de proteccin a la industria nacional.
En 1936 Campomar y Soulas, la empresa textil ms importante del pas,
contaba con 2000 obreros trabajando en sus plantas. En el Censo Industrial de
ese mismo ao aparecen 100 establecimientos textiles con un total de 5835
obreros.3
Durante la Segunda Guerra Mundial, al proteccionismo que gozaba la industria
textil, se le suma la nueva demanda del mercado europeo. Ingresan a nuestro
pas capitales extranjeros acompaados de nuevas tecnologas.
En este perodo se inicia la expansin ms importante de esta industria,
comenzando su exportacin de lana lavada, hilados, tejidos y en pequea
escala tops.
En 1951 la misma se ve incentivada por un nuevo impulso proteccionista, en
parte propiciado por una devaluacin de nuestra moneda con respecto a la
libra, favoreciendo tanto al sector algodonero como al lanero no exportador.
En cambio el sector exportador se vio beneficiado a partir de 1949 por la
aplicacin de un tipo de cambio diferencial para la exportacin de los tops.
La crisis del sector textil comienza con el estancamiento en la produccin de

lana entre la dcada del cincuenta y sesenta. No obstante, se generaron
importantes cambios en la estructura de las exportaciones bajo el amparo de
polticas de reintegro a las exportaciones, aumentando la importancia relativa
de los tops, tejidos e hilados.
La industria textil naci y se impuls mediante la aplicacin de polticas

gubernamentales de estmulo. A finales de la dcada del ochenta, se eliminan
las protecciones y se aplica la rebaja de aranceles al sector textil acompaando
el proceso de apertura que asumi el modelo econmico vigente. Es aqu dnde
la industria textil uruguaya empieza a competir en igualdad de condiciones.
Camou, Mara Magdalena; Maubrigades, Silvana. Op. Cit. p 5.
14
A mediados de la dcada del ochenta la industria textil ocupaba el tercer lugar

en importancia con un 9% dentro de la industria manufacturera nacional.
2.2
Definicin de la Industria Textil
La industria Textil es una de las industrias ms antiguas mundialmente, aunque

en nuestro pas su desarrollo fue tardo.
Es una industria muy amplia y se divide por sectores asociados a diferentes
procesos sobre la materia prima. Si bien la industria textil naci en nuestro pas
ante un exceso de lana, actualmente se desarrolla no por la materia prima
nacional, sino que existe una gama de materias primas que se importan en
admisin temporaria, abriendo as el abanico de productos que podemos
ofrecer al mundo.
Segn nos explic el Sr. Jorge Rey de Filaner S.A., en Uruguay se pueden
identificar cuatro grandes reas dentro de la industria textil: tejido plano, tejido
de punto, cordelera y tejido de cardado.
Tejido Plano: proceso por el cual se entrelazan hebras dispuestas a lo largo

(urdimbre) con otras que van en ngulo recto a las primeras (tramado)
pasando por encima o por debajo de stas. El producto final que se obtiene es
la tela de diferentes texturas, colores y diseos.
Tejido de Punto: proceso por el cual un solo hilo se va enganchando

mediante puntos para formar un tejido. El producto final son buzos, chalecos,
camperas, medias, etc.
Tejido Cardado: proceso por el cual la lana cardada se teje. El producto final
son frazadas, mantas y alfombras.
15
Cordelera: proceso por el cual se trenzan hilos con diferentes materias

primas, distintos diseos y colores. El producto final son cordones, cintas y
elsticos.
2.3
Sectores dentro de la Industria Textil
Los distintos sectores dentro de la industria textil se encuentran diferenciados

por la materia prima que utilizan y el producto que se obtiene.
2.3.1
Lavado
Materia prima: lana sucia

Producto: lana lavada
El lavado es el primer proceso que tiene la lana como materia prima y su
importancia radica en que condiciona su comportamiento en los posteriores
procesos.
En primer lugar, se clasifican los distintos lotes de lana segn su finura,
resistencia, color y largo de la mecha. La lana se somete a una sucesin de
baos con agua caliente y productos qumicos, que eliminan las impurezas
naturales o adquiridas de las fibras. Tras cada lavado se enjuaga con agua fra
y se prensa para escurrir. El secado se realiza mediante corrientes de aire
caliente que reduce el contenido del agua a menos del 15%.
La lana lavada contiene no ms de 0.5% de cuerpos grasos, las impurezas
minerales son casi nfimas y las materias vegetales se eliminarn en el cardado
y peinado.
2.3.2
Cardado
Materia prima: lana lavada

Producto: mecha cardada
El verbo cardar significa separar, las fibras entre s y de sus impurezas.
16
El principal objetivo del cardado es organizar las fibras y ponerlas paralelas. En

este proceso se eliminan la mayor cantidad de las impurezas naturales como
ser hierbas, pajas, semillas y cardos.
La lana lavada pasa a travs de cilindros de distintos tamaos girando a
diferentes velocidades. Las fibras pasan por distintas pas de acero que
separan las hebras y eliminan la mayor parte de impurezas. Se obtiene la
mecha cardada que va a las peinadoras. Esta mecha se caracteriza porque sus
hebras son pesadas y estn formadas por fibras cortas y desordenadas, lo que
da a los tejidos, la apariencia de ser gruesos y de superficie difusa.
2.3.3
Peinado
Materia prima: Mecha cardada

Producto: Tops
En el peinado la mecha cardada pasa a travs de una serie de peines muy finos
mediante los cuales se paralelizan las fibras y se separan las inferiores a 30
mm. Las fibras son peinadas hasta formar la mecha de lana peinada llamada
tops.
2.3.4
Hilado
Materia prima: Tops

Producto: Hilado
El hilado es un proceso que consiste en la transformacin del tops, en un hilo
contino cohesionado y manejable, llamado hilado.
El tops se puede recibir en forma de bumps o bobinas a los cuales se le extraen
muestras para su control. Las distintas fibras se clasifican, segn su finura y su
largo, en distintas calidades. Estas fibras se preparan para la hilatura mediante
mltiples pasajes por mquinas que, mediante doblajes y estiros van
produciendo una mecha adecuada para hilar. Una vez obtenida la hebra
deseada se enrollan en bobinas, y los hilos son librados de sus ltimas
imperfecciones.
17
Figura 2.1
Esquema de la Industria Textil: sectores y reas
Lana Sucia
Cordelera
Lavado
Hilados
Sintticos
Cardado
Tejido Cardado
Peinado
Otros Hilados
Naturales
Tops
Tejido de Punto
Hilado
lana
Tejido Plano
Fuente: Elaboracin propia con datos extrados de la entrevista con el Sr. Jorge Rey de Finaler S.A.
18
2.4
Entorno Internacional
La Industria Textil se ha manejado histricamente al margen de las normas del

libre comercio establecidas por el GATT (Acuerdo General sobre Aranceles
Aduaneros y Comercio).
Es una industria que se caracteriza por tener cuotas obtenidas en acuerdos
bilaterales,
abarcando
distintos
pases.
Las
cuotas
son
restricciones
cuantitativas aplicadas en forma discriminatoria y negociada de forma bilateral,

por lo que difieren de pas en pas en cuanto a productos y grados de
restricciones.4
Desde 1974 y hasta 1994, la industria textil se rigi por el Acuerdo Multifibras
(AMF) del GATT. Este acuerdo prevea la aplicacin selectiva de restricciones
cuantitativas, cuando un brusco aumento de las importaciones de un
determinado producto causara, o amenazara causar, un perjuicio grave a la
rama de produccin del pas importador. El Acuerdo Multifibras constitua una
importante desviacin de las normas bsicas del GATT y, en particular, del
principio de no discriminacin.5
La caracterstica ms destacada eran los contingentes, que estaban en conflicto
con la preferencia general del GATT por los aranceles aduaneros, en vez de
restricciones cuantitativas. Haba tambin excepciones del principio del GATT de
igualdad de trato para todos los interlocutores comerciales, ya que se
especificaban las cantidades que el pas importador aceptara de los distintos
pases exportadores.6
A partir de 1995 y hasta el 2004 la industria textil se administr por el Acuerdo
de Textiles y el Vestido (ATV) de la Organizacin Mundial de Comercio (OCM).
El ATV fue un instrumento transitorio, para que los productos comprendidos,
principalmente los hilados, tejidos, artculos textiles confeccionados y prendas
de vestir, se integraran progresivamente a las normas del GATT de 1994.
Plante un programa de liberalizacin de las restricciones cuantitativas
existentes, hasta que dejaran de existir los contingentes, con un mecanismo de
4
Condo, Arturo; Jekins, Mauricio; Figueroa, Luis; Obando, Luis; Morales, Luis; Reyes, Luis. El Sector Textil Exportador
Latinoamericano ante la Liberacin del Comercio. CLACDS 1605. Febrero, 2004. p 12.
5
Organizacin Mundial de Comercio. Acuerdo Multifibras. 1974.
6
Organizacin Mundial de Comercio. Entender la OMC: Los Acuerdos. Textiles: vuelta al sistema central.
19
salvaguardia especfico de transicin cuando las importaciones ponan en

peligro la rama de produccin nacional.7 Estas salvaguardias de transicin no
eran iguales a las medidas de salvaguardia normalmente autorizadas en el
marco del GATT, ya que podan aplicarse a las importaciones procedentes de
pases exportadores especficos. Ahora bien, el pas importador haba de
demostrar que su rama de produccin nacional estaba sufriendo un perjuicio
grave o estaba bajo la amenaza del mismo. Deba demostrar asimismo que el
perjuicio tena dos causas: el aumento de las importaciones del producto de
que se tratara de todas las procedencias, y un incremento brusco y sustancial
de las importaciones procedentes del pas exportador especfico en cuestin. La
restriccin de salvaguardia poda aplicarse por mutuo acuerdo, tras la
celebracin de consultas, o de manera unilateral.8
En el 2005 llega a su fin el ATV pasando la industria textil, a regirse por las
normas de libre comercio. Tras la liberacin de cuotas se produce una
revolucin en los mercados, crendose un nuevo mapa de produccin textil.
En este nuevo mapa encontramos a China como principal productor y
exportador, seguidos por otros pases asiticos como India, Bangladesh,
Pakistn e Indonesia que estn incrementando su produccin.
En Latinoamrica se destaca Mxico como principal productor, seguido de
Honduras, El Salvador, Guatemala, Nicaragua, Costa Rica y Repblica
Dominicana.
A su vez se pueden distinguir bloques econmicos formados por distintos pases
que responden a polticas comerciales similares.
ASEAN (Asociacin de las Naciones del Sudeste Asitico) est compuesto por
Brunoi, Camboya, Indonesia, Laos, Malasia, Myanmar, Filipinas, Singapore,
Tailandia y Vietnam.
Sur de Asia est compuesto por Afganistn, Bangladesh, India, Nepal,
Pakistn y Sri Lanka.
ICC o CBI (Iniciativa de la Cuenca del Caribe) est compuesto por Aruba,
Bahamas, Barbados, Belice, Costa Rica, Dominica, Republica Dominicana, El
7
8
Organizacin Mundial de Comercio. Acuerdo sobre los Textiles y el Vestido. 1994.

Organizacin Mundial de Comercio. Op. Cit.
20
Salvador, Granada, Guatemala, Guyana, Haiti, Honduras, Jamaica, Monteserrat,

Antillas, Nicaragua, Panam, St. Kitts, Santa Luca, San Vicente, Trinidad y
Tobago e Islas Vrgenes.
Para analizar lo que est ocurriendo en este nuevo mapa que se est formando
tomaremos como ejemplo a EEUU, como uno de los principales pases
importadores de productos textiles.
Tomamos las importaciones de productos textiles de los ltimos diez aos
clasificndolas por pas / bloque econmico, segn su importancia.
Figura 2.2
Taiwan
Hong Kong
8%
5%
Principales Proveedores de productos textiles de EEUU

Participacin Porcentual
Ao: 1997
Canada
4%
Otros
20%
Korea, South
4%
Otros
ICC
ASEAN
Sur de Asia
China
Mexico
ICC
14%
Mexico
11%
Hong Kong
Taiwan
Canada
China
11%
ASEAN
12%
Sur de Asia
11%
Korea, South
Fuente: Elaboracin propia. Datos extrados de OTEXA
En el ao 1997 el ICC encabezaba la lista de proveedores con el 14% de

participacin, seguido por ASEAN con 12%, Sur de Asia, Mxico y China en
igual medida con el 11%, segn nos muestra la figura 2.2.
La figura 2.3 nos muestra los porcentajes de participacin en el 2005 luego de
finalizado el ATV, encontramos a China liderando con 26%, ASEAN con 14%,
Sur de Asia con 13%, ICC con 11% y finalmente Mxico con un 8%.
21
Figura 2.3
Principales Proveedores de productos textiles de EEUU

Participacin Porcentual
Ao:2005
Korea,
South
Hong Kong Canada
2%
Taiwan
2%
3%
4%
Mexico
8%
China
26%
ICC
11%
Sur de Asia
13%
Otros
17%
China
Otros
ASEAN
Sur de Asia
ICC
Mexico
Hong Kong
Canada
Korea, South
Taiwan
ASEAN
14%
Fuente: Elaboracin propia. Datos extrados de OTEXA
China liber su produccin de las restricciones del ATV, y gener una verdadera
explosin en sus exportaciones de textiles. Este pas durante aos fue visto
como una amenaza para el mundo textil, pero nadie haba previsto que el
torrente de prendas made in china, inundara los mercados con tal mpetu,
que tuviera que ser contenido a riesgo de acabar con industrias nacionales.
"Bastaron dos o tres meses para que los porcentajes de crecimiento de las
importaciones superaran el 1.500% y el 2.000% en algunos productos".9 El
Consejo Intertextil Espaol, es una de las organizaciones que solicitaron a la
comisin europea la activacin de las clusulas de salvaguardia destinadas a
evitar el hundimiento de una industria local. Estas clusulas fueron activadas en
Europa mediante la negociacin de un nuevo sistema de cuotas y licencias que
extiende la proteccin hasta el 2007, en cambio EEUU utilizo el sistema de
cuotas pero de forma unilateral y su nueva poltica se extender hasta el
2008.10
Barciela,Fernando. El textil europeo se ha utilizado como moneda de cambio" Entrevista: Adri Serra. El Pas
Negocios. 4-09-05
IBLNEWS, Agencias. China va a proteger los derechos de su industria textil. 9-06-05
10
22
No obstante la activacin de salvaguardias, las cuotas que se fijaron en Europa

fueron desbordadas a tan solo dos meses y medio de ser fijadas. Se produjo un
hacinamiento de mercadera china, esperando en los puertos de Europa una
licencia para poder entrar al mercado europeo.11
Europa apunta actualmente a los segmentos de mercado que China no alcanza,
buscando la calidad, las series bajas, la proximidad y la velocidad de suministro.
Los productos chinos apuntan a una franja de consumo media o baja, en
calidad y precio.12
De forma no tan marcada, pero a un ritmo muy importante, ascienden el Sur de
Asia y ASEAN, con un crecimiento sostenido basado principalmente en los bajos
costos de mano de obra.
Mxico junto con la ICC, que llegaron a liderar las importaciones de productos
textiles a EEUU, sufrieron a partir del 2002 una baja importante en sus
exportaciones.
Mxico en el 2001 se situ como 4 exportador textil a nivel mundial y primer
abastecedor de EEUU, verificando el sector textil una exportacin total de
10102 millones de dlares.13 Este pas tiene como ventajas competitivas una
mano de obra calificada, relativamente barata, un tipo de cambio subvaluado,
una estabilidad macroeconmica importante, y una ubicacin geogrfica
destacable. En cambio juega con desventajas en etapas intermedias, como la
transformacin de fibras, y la dependencia de importar materias primas que no
se encuentran dentro de su produccin o recursos naturales. No es fuerte en
toda la cadena de produccin y eso lo debilita.14
Tanto Mxico como el ICC, se ven beneficiados por acuerdos bilaterales con
EEUU que representa un cuantioso mercado.
11
Europa Press. Los 25 flexibilizan las cuotas a los textiles chinos para dar salida a las mercancas. El mundo.es. 24-0805
12
Barciela, Fernando. Loc. Cit.
13
Secretara de Economa de Mxico. Competitividad Textil. www.economia.gob.mx
14
Secretaria de Economa de Mxico. Loc. Cit.
23
Mirando ms cerca, encontramos al MERCOSUR, mercado en el cual nuestro

pas est inserto. El mercado textil del MERCOSUR tiene una dimensin de U$S
17 mil millones de dlares anuales. Las industrias del sector textil - vestimenta
representan el 14% del Producto Industrial en Paraguay y Uruguay, el 11% en
Argentina y el 5% en Brasil. Su peso es inversamente proporcional al grado de
industrializacin de los pases de la regin.15
Brasil incorpor a su tejido industrial, todas las actividades del complejo textil.
En ese pas se producen fibras naturales (algodn, seda, yute y ramio) y
artificiales (nylon, polister y acrlico). Tambin cuenta con industrias
productoras de insumos qumicos (pigmentos y colorantes), mquinas y equipos
especializados para la industria textil. Prcticamente toda la produccin est
orientada a satisfacer el mercado interno del pas, registrndose pocas
empresas que exportan su produccin. El predominio del mercado interno
brasileo, se explica por las grandes dimensiones del mismo y un elevado nivel
de proteccin mediante medidas para arancelarias, que lo mantuvo cautivo.
Argentina reprodujo, aunque en menor escala, el proceso de internalizacin de
la oferta de textiles y vestimenta, y de sus insumos y materias primas,
verificado en Brasil. Este pas produce tanto fibras naturales como artificiales.
Las actividades de hilado, tejido y confeccin de prendas de vestir concentran
aproximadamente el 60% del valor agregado por la industria textil argentina.
Paraguay posee una fuerte produccin de fibras de algodn (entre 150 y 200
mil toneladas anuales), una reducida actividad de hilanderas y tejeduras y un
parque productor de vestimenta. Gran parte de la produccin de algodn, es
exportada dado que, en condiciones normales, la industria textil no consume
ms del 5% de la fibra producida.
15
Miranda, Isabel. El sector textil- Vestimenta en el MERCOSUR. www.neticoop.org.uy 15-06-04
24
2.5
Entorno Nacional
La industria textil, posea una contribucin considerable a la industria

manufacturera nacional, que ha ido cambiando en el correr de los ltimos aos.
En el ao 2003 representaba el 6% del valor bruto de produccin (ver figura
2.4).
Figura 2.4
Valor Agregado Bruto segn divisin de Actividad de la Industria

Manufacturera
Ao 2003
22%
35%
4%
ELABORACION DE PRODUCTOS
ALIMENTICIOS Y BEBIDAS.
FABRICACION DE PRODUCTOS DIVERSOS
DERIVADOS DEL PETROLEO Y DEL CARBON.
FABRICACION DE SUSTANCIAS Y DE
PRODUCTOS QUIMICOS.
FABRICACION DE PRODUCTOS TEXTILES.
ELABORACIN DE PRODUCTOS DE TABACO.
5%
CURTIEMBRES Y TALLERES DE ACABADO;
FABRICACIN DE PRODUCTOS DE CUERO.
OTRAS SECCIONES
6%
11%
17%
Fuente: Elaboracin propia. Datos extrados de INE Encuesta de Actividad Econmica 2003
La industria textil ocupaba el 4 puesto en 1997 dentro de la industria

manufacturera, con un valor agregado bruto de 1.763 millones de pesos
constantes (base=2001). En el ao 2000, su produccin haba cado a 995
millones, registrando una perdida del 43% en solo tres aos. En el 2003, la
produccin registr un crecimiento acelerado, superando los valores de 1997,
con 4.087 millones de pesos uruguayos constantes (base=2001).
16
La fabricacin de productos textiles se encuentra dividida en tres grandes

clases:
171
Hilandera, tejedura, acabado de productos textiles, lavaderos y
fabricacin de tops.
172
Fabricacin de otros productos textiles con tejidos no producidos en la
misma unidad excepto prendas de vestir.
16
I.N.E. Encuesta de Actividad Econmica 1997-2003 deflactado por el ndice de Precios de Productos Nacionales
Industria Manufacturera Base 2001.
25
173
Fabricacin de tejidos de punto como buzos, chalecos, camisetas,
medias y similares.
Figura 2.5
Valor Agregado por Clases de fabricacin de productos textiles en

Uruguay Perodo 1997 2003
en dlares
200.000
180.000
160.000
140.000
120.000
171
172
173
100.000
80.000
60.000
40.000
20.000
0
1.997
1.998
1.999
2.000
2.001
2.002
2.003
Fuente: Elaboracin propia. Datos extrados de I.N.E. Encuesta de Actividad Econmica 1997 -2003
El anlisis de estas clases lo realizaremos en dlares, ya que son fuertemente

exportadoras.
En la figura 2.5 vemos la disminucin de la produccin que han sufrido las tres
clases.
La clase 171 es la predominante dentro del sector textil, pues contiene,
productos como lana lavada y tops que se exportan a distintos destinos. Esta
clase registr una cada muy importante (62%) y una de las posibles
explicaciones es el incremento de la exportacin de lana sucia ante
la
exportacin de tops, teniendo un valor agregado muy inferior.

La clase 172, adems de no tener gran incidencia en la produccin textil
nacional, registr una cada del 78% en el perodo analizado.
Por ltimo la clase 173, que es en la que vamos a basar nuestro anlisis,
decreci en el perodo pero registra una reestructura interesante que muestra
un fuerte repunte de un sector de la misma.
26
Captulo III
3.1
Evolucin del Sector Textil de Punto
Resea Histrica
La Industria Textil de Punto se identifica con los tejidos de malla, en los cuales
se forma una rejilla entrelazando un hilo mediante agujas manuales o
automticas en una serie de lazadas unidas entre s.
En nuestro pas podemos observar que el flujo migratorio de la primera mitad
del siglo XX y el surgimiento de la industria del tejido de punto van de la
mano.17
En la dcada del 30 empezaron a llegar inmigrantes () polacos, que venan
de un pas con un centro de tejido de punto muy importante e instalaron varias
industrias textiles de punto, acompaados de italianos y espaoles que tambin
traan la escuela de sus conocimientos.18 Los inmigrantes de esta poca
estaban compuestos en su mayora por profesionales, industriales y tcnicos,
artesanos especializados, empleados y trabajadores de clase media, con buenos
niveles de educacin, llevados a emigrar no por causas econmicas, sino por el
ascenso del nacional-socialismo y la amenaza de su expansin en la Europa de
la pre-Guerra.19 Fue as como las industrias textiles de punto nacieron con
patrones muy especficos de organizacin empresarial, teniendo la familia un rol
muy importante e implicando en algunos casos el inicio de una tradicin familiar
industrial.20
En Brasil en la dcada del 50 no haba lana suficiente por lo cual se haba
encontrado un mercado muy amplio. En Rivera haba un centro muy importante
de distribucin. Las grandes industrias textiles uruguayas que desaparecieron
como la Aurora, Campomar y otras, tenan una capacidad productiva instalada
17
Schonebohm, Dieter. El Tejido de Punto: una industria de inmigrantes. Universidad de la Repblica. Facultad de
Ciencias Sociales. 1994. p 6
18
Entrevista Sr. Gregorio Mitnik. Twins S.A
19
Schonebohm, Dieter. Op.Cit. p 19
20
27
como para abastecer 8 o 10 veces al Uruguay. Toda esa mercadera se iba de

contrabando a Brasil, empleaban 600 o 700 personas trabajando para ellas.21
Las posibilidades de colocar la produccin en un mercado interno no eran muy
buenas y es as como el tejido de punto se abri al mercado exterior, tanto a
nivel regional como continental. A partir del ao 1980 las exportaciones de
prendas de tejido de punto cobraron una creciente importancia. Durante esta
dcada esta industria registr una divisin muy importante, pudiendo separar
un grupo de empresas medianas y grandes tcnicamente avanzadas, que se
posicionaron como principales exportadoras; y un nmero de micro y pequeas
empresas cuya produccin estaba orientada fundamentalmente al mercado
local.22
En 1979 se fund la Asociacin de Fabricantes de Prendas de Tejido de Punto
denominada Punto Industrial Uruguayo (P.I.U.) con la presencia de 15 socios
fundadores. Hasta el ao 1984 se registr un fuerte incremento de las
empresas del sector, llegando a ser 64 empresas exportadoras. A principios de
1995 los integrantes haban cado a 46, con una fuerza de trabajo de alrededor
de 8000 personas.
De los 46 fabricantes agrupados en el P.I.U. en 1995, 16 producan prendas
tejidas a mano, mientras el resto lo haca de forma industrial. Casi todas las
empresas empleaban ms de una materia prima (lana, algodn, fibras sintticas
y pelos finos).23
En la dcada del 90, con la globalizacin empezaron a desaparecer algunas
empresas24, por lo que el mercado oferente comienza a reducirse. Eso redunda
en que el perodo analizado (1997-2006) muestre un descenso en el nmero de
empresas del sector.
21
22
23
24
Ibid
Schonebohm, Dieter. Op.Cit. p 5-6
Schonebohm, Dieter. Op. Cit. p. 13-16
28
3.2
Descripcin General
El sector textil de punto no ha escapado a la evolucin que registr la industria

textil a nivel mundial con el desarrollo creciente de las economas asiticas y la
finalizacin de cuotas del ATV en el 2005, que cambian las reglas de
competencia y los distintos mercados a los cuales se puede aspirar.
En Uruguay la industria textil se agrupa bajo la divisin 17 para el Instituto

Nacional de Estadstica (INE). El sector textil de punto se encuentra inserto en
esta divisin bajo el grupo 173 descrito como Fabricacin de tejidos de punto
como buzos, chalecos, camisetas, medias y similares.
La figura 3.1 muestra la evolucin de la industria textil de punto en pesos

constantes (base 2003). De acuerdo a la misma, puede observarse un
crecimiento importante desde 1997 a 2007, pero este crecimiento reflejara la
realidad del sector si las empresas volcaran su produccin mayoritariamente al
mercado interno. Dado que una gran parte de la produccin textil de punto se
hace en vistas a la exportacin, para detectar el crecimiento real del sector es
necesario expresarlo en dlares, tal como se muestra en la figura 3.2. Para ello
cconstruimos un ndice tomando el valor agregado de produccin del grupo
173, y lo expresamos en dlares mediante el tipo de cambio promedio de cado
ao. Este nuevo ndice sobre la evolucin del sector se condice con la realidad
que manejan las diferentes empresas entrevistadas.
29
Figura 3.1
ndice de la Evolucin del Valor Agregado Bruto de la Industria Textil

de Punto en pesos constantes 2003
400
377
377
377
350
314
300
242
250
200
150
120
100
100
95
81
83
50
31
0
1.997
1.998
1.999
2.000
2.001
2.002
2.003
2004
2005
2006
2007
Fuente: Elaboracin propia. Datos extrados de INE Encuesta de Actividad Econmica 1997-2003. Los datos 2004 -2007
son estimados en base a los porcentajes de crecimiento manifestados en las entrevistas.
Figura 3.2 ndice de la Evolucin del Valor Agregado Bruto de la Industria Textil de
Punto en dlares
100
100
90
79
80
69
70
72
72
61
60
55
51
49
50
38
40
34
30
20
10
0
1.997
1.998
1.999
2.000
2.001
2.002
2.003
2004
2005
2006
2007
Fuente: Elaboracin propia. Datos extrados de INE Encuesta de Actividad Econmica 1997-2003. Los datos 2004 -2007
son estimados en base a los porcentajes de crecimiento manifestados en las entrevistas. Los pesos uruguayos fueron
convertidos a dlares a T/C promedio anual.
La produccin del sector ha cado considerablemente hasta el 2002, momento

que coincide con la gran crisis econmica uruguaya y la desestabilizacin de la
30
regin. A partir del 2003 se ve un aumento en la produccin del sector, pero

an con las proyecciones del 2007, no alcanza el nivel obtenido en 1997.
La produccin proyectada para 2007 en dlares con respecto a 1997 decreci
un 28%,
an cuando la produccin por empresa se mantuvo, e incluso en
algunos casos aument. Actualmente el P.I.U. nuclea 15 socios, ahora somos a

duras penas once socios que van quedando y ramos 34, as que eso les da
una pauta de cmo venimos.25
Es un rubro muy importante para el Uruguay porque en algunos momentos,
Uruguay se destac mucho por su tejido de punto, especialmente en el perodo
90 95. Yo me acuerdo que Estados Unidos estuvo por cuotificar a Uruguay
por los volmenes que estbamos vendiendo de tejido de punto. El sector de
tejido a mano triplicaba al de mquina, aunque el de mquina era ms
importante que el de hoy, tal vez estbamos hablando de una exportacin de
30 a 40 millones de dlares al ao y hoy estamos en los 12 o 14 millones, diez
aos ms tarde.26
A su vez a travs de distintas entrevistas constatamos la existencia de un

mercado informal muy importante que abastecera aproximadamente ms del
50% del mercado interno, con bocas de distribucin principalmente en las
ferias.
3.3
Sub sectores de la Industria Textil de Punto
El tejido de punto se puede subdividir en cuatro sectores diferenciados.

Bsicamente esta clasificacin se da en cuanto a las mquinas utilizadas y el
tipo de productos que se pueden lograr.
25
26
Entrevista Sr. Gregorio Mitnik. Twins S.A.

Entrevista con el Sr. Jorge Sposto. Exlan S.A.
31
Medias
Es un sector muy especfico con un producto bien diferenciado del resto de la
produccin de tejido de punto. Incluso los empresarios no se reconocen dentro
del P.I.U.27 a pesar de ser textiles de punto.
Mquinas Rectilneas y Circulares

Es el sector ms desarrollado dentro del Uruguay y la produccin es
sumamente variada. Nosotros nos vamos a acotar a los NCM28 6110 (Sweters,
pullovers, cardigans, chalecos y sous pull), 6117 (Complementos de prendas de
vestir), 6102 (Abrigos chaquetones, capas, anoraks y cazadoras para mujeres),
6104 (Prendas y complementos (accesorios) de vestir de punto), 6114 (Dems
prendas de vestir de tejido de punto) y 6505 (Gorros).
La eleccin de estos NCM no fue arbitraria, sino que fue seleccionada en base a
un muestreo de la produccin de las empresas entrevistadas.
Seanless
Este sector en realidad esta diferenciado por la introduccin de una nueva
tecnologa, con un funcionamiento similar a las mquinas circulares, pero que
en nuestro pas se asocia a productos de ropa interior. La empresa que se ha
desarrollado con mayor mpetu es Prili S.A. consiguiendo grandes logros en
mercados como Mxico.
Tejido a mano
Este sector es puramente artesanal y, si bien el I.N.E. obtiene datos sobre su
peso, en este trabajo no lo vamos a poder diferenciar de tejido rectilneo, ya
que los productos son los mismos, slo difiere la forma de fabricacin. De las
empresas entrevistadas, dos de ellas (Manos del Uruguay y Exlan S.A.) trabajan
bsicamente con tejido a mano.
27
28
Punto Industrial Uruguayo

Nomenclatura Comn del Mercosur
32
Figura 3.3
Divisin de la Industria Textil de Punto en base a la formas de

produccin en porcentajes
Valores de Produccin Nacional Ao 2004
8%
13%
Produccin Maquinas Rectilneas y Circulares
Medias
Seanless
Tejido a mano
15%
64%
Fuente: Elaboracin propia. Datos extrados de I.N.E. Informe Especial sobre la Clase 173 desglosado por productos.
Dada la amplitud de los diferentes sectores y las grandes diferencias que

existen entre ellos, fue necesario dejar fuera del anlisis de nuestro trabajo
parte de la produccin realizada con mquinas rectilneas, circulares y tejida a
mano. Los productos considerados en este anlisis son los siguientes: NCM
6110, 6117, 6102, 6104, 6114 y 6505 (Sweters, pullovers, cardigans, chalecos,
sous pull, abrigos, chaquetones, capas, anoraks, cazadoras para mujeres,
gorros, complementos de prendas de vestir, gorros).
De acuerdo a los datos de los productos referidos, encontramos que los

volmenes de importacin, exportacin y produccin son los que se ofrecen en
la figura 3.4.
Figura 3.4
Composicin de la oferta y demanda global de la Industria Textil de

Punto Clase 173 (excepto medias y ropa interior)
en miles de dlares Ao 2004
Produccin
Produccin
formal
Informal
Importaciones
5.626
13.189
Consumo
Estimada
Exportaciones
Interno
7.374
11.441
14.748
Fuente: Elaboracin propia. Datos de Importaciones y Exportaciones extrados de Aduanas, Luca, Grficos de evolucin
por NCM con respecto al ao 2004. www.aduanas.gub.uy. Datos de Produccin Nacional extrados de I.N.E. Informe
Especial sobre la Clase 173 desglosado por productos.
La Estimacin de Produccin Informal se realiz teniendo en cuenta porcentajes de venta en plaza expresados en
distintas entrevistas. Importaciones + Produccin formal + Produccin informal Exportaciones= Consumo Interno.
(considerando Produccin informal = 0,5 Consumo interno)
33
El sector de la Industria Textil de Punto es muy peculiar, casi todas las fbricas
establecidas se dedican a la exportacin de su produccin (11 de 15 empresas
afiliadas al P.I.U.). El mercado interno, aparentemente, se alimenta en un 50%
del sector informal.
3.4.
Definicin de un proceso productivo tipo
Recorrimos tres fbricas en las cuales pudimos apreciar procesos de produccin

muy diferentes. Se puede decir que las variantes de los procesos estn
fuertemente relacionadas a la tecnologa que poseen. La tecnologa, la cual se
amplia en el capitulo IV, da matices de produccin diferentes sosteniendo un
proceso productivo distinto.
Como excepcin de los procesos debemos destacar la estructura de trabajo de
Twins S.A. que opt por dividir el trabajo en equipos (corte, armado, remallado
y terminaciones). De esta manera evala la productividad del grupo, logrando
una calidad superior y un sentimiento de pertenencia a la empresa muy fuerte.
Dentro del sector de la industria textil de punto que hemos seleccionado, y

teniendo en cuenta la muestra de empresas que se tomaron para la
investigacin de campo, vemos que el proceso productivo si bien vara segn la
empresa, mantiene ciertos patrones y terminologas que hemos de definir.
34
Figura 3.5
Definicin de un proceso Tipo de Produccin de la Industria Textil de

Punto
Hilado
Tejedura
Planchado
Remallado
Armado
Corte
Terminaciones
Planchado
Pegado de
grifas
Empaquetado
Control de
Calidad
Fuente: Elaboracin propia en base a distintas entrevistas realizadas, con la gua de Sr. Nicols Fernndez de Alvico
S.R.L.
Hilado
Es el proceso en el cual se transforman las fibras en un hilo continuo, y
mediante torsin se le asigna un ttulo (grosor del hilo). Slo tres empresas del
total de las entrevistadas, tienen un proceso de hilado propio.
Teido
Este proceso puede ubicarse antes o despus del armado. Generalmente se
encuentra antes, tiendo el hilado crudo para obtener la gama de colores
deseada. Pasando despus al proceso de tejedura.
Con respecto al teido debemos tener en cuenta que depende del color
utilizado, el hilado puede quedar ms grueso e incluso adoptar la sensacin de
ser ms duro, verificando una variabilidad en el proceso de tejedura.
Hipertex S.A. tiene un proceso distinto, tejen todas sus prendas en color crudo
y una vez armadas las mismas, las tien con el color deseado.
35
Tejedura
En este proceso, la tecnologa empleada es fundamental. Se puede dividir en
tres grupos: las mquinas manuales, las mquinas automticas y las mquinas
computarizadas.
Las mquinas manuales y las automticas tejen lo que se denomina un pao,
que no es ms que una tela rectangular hecha a medida. Luego ese pao va a
ser cortado teniendo en cuenta las diferentes piezas necesarias para
confeccionar una prenda. Una prenda esta compuesta por lo menos de 5 piezas
distintas.
En cambio las mquinas computarizadas a partir de la dcada del 90, tienen la
capacidad de tejer cada pieza de la prenda en forma menguada, o sea con la
forma final, ahorrando de esta manera materia prima y minimizando el proceso
de corte.
Por otro lado en el tejido a mano ya tenemos piezas menguadas (con forma).
Planchado
Los paos o las piezas son planchadas mediante vapor para evitar que se
enrosquen. Adems hay hilados que tienden a encoger cuando se planchan
variando sus medidas.
Corte
En el caso de obtener paos se cortan las diferentes piezas mediante moldes,
tratando de optimizar el rectngulo de tela.
En el caso de piezas menguadas el proceso de corte se ve reducido al corte de
cuellos, hombros y el frente de cardigans y camperas.
Armado y remallado
En el caso de piezas que son cortadas con tijera (de un pao) el armado se
hace en mquinas overlock (cose en cadena con tres hilos o ms y al mismo
tiempo corta el borde).
Las piezas con forma son armadas en remalladora (cose formando una cadena
con un solo hilo).
36
Armar en remalladora implica un trabajo de mejor calidad, una dedicacin de

tiempo superior con un respectivo costo mayor.
El remallado del cuello existe en ambos procesos de armado, y consiste en
pegar el cuello a la prenda.
Terminaciones
Las terminaciones siempre son hechas a mano, involucrando gran cantidad de
personal. Acabado de cuello, terminacin de costuras a mano y un primer
control de la prenda, son las tareas principales de este proceso.
Planchado
Se plancha la prenda pronta para darle la medida final, y arreglar las costuras
de forma que la prenda tenga una presentacin prolija.
Pegado de grifas
La grifa es la etiqueta que lleva el nombre de la marca y el talle de la prenda,
se pega mediante mquina de coser.
Control de Calidad
La totalidad de las empresas entrevistadas manifestaron realizar ellas mismas el
control de
calidad,
teniendo
personas
especializadas
para
el mismo.
Bsicamente consiste en verificacin de medidas, posibles enganches de la

prenda, marcas de roces, costuras falladas, etc.
Empaquetado
Se colocan los cdigos de barras en caso que requiera, se embolsa y se empaca
para entregar al cliente.
37
Captulo IV
Condiciones Bsicas de la Oferta
La Oferta se define en economa como la cantidad de bienes o servicios que los

productores estn dispuestos a ofrecer a un precio dado en un momento
determinado.
En la Industria Textil de Punto hemos encontrado algunas diferencias en la
estructura de costos, con respecto a la industria manufacturera uruguaya en
general.
Algunas
de
estas
diferencias
estn
relacionadas
ciertas
particularidades propias de este sector

En la Figura 4.1 mostramos la estructura de costos que tiene la industria
manufacturera basado en los datos proporcionados por el I.N.E. en la encuesta
de actividad econmica del 2003, dnde la materia prima y materiales es el
factor ms importante porcentualmente (63%), seguido por la mano de obra
que implica un 10%.
Figura 4.1
10%
Estructura de Costo de la Industria Manufacturera

en porcentajes ao 2003
4%
Materias primas y materiales

Envases
8%
Energa Electrica
2%
Fabricacin por terceros
4%
1%
2%
1%
3%
Mantenimiento
Alquileres
63%
2%
Honorarios y comisiones
Publicidad
Gastos varios
Remuneraciones
Activo fijo
Fuente: Elaboracin propia en base a datos extrados del Instituto Nacional de Estadstica. Actividad Econmica 2003.
Valor del Consumo Intermedio por componentes, Remuneraciones, Valor de Otros gastos de consumo Intermedio y
Valores de Activo Fijo 2003. www.ine.gub.uy
En la Figura 4.2 mostramos la estructura de costos que representa al Sector

Textil de Punto. Las variables seleccionadas tienen el mismo criterio en ambas
figuras para facilitar su comparacin.
38
Figura 4.2
Estructura de costos de la Industria Textil de Punto

en porcentajes ao 2003
7%
34%
23%
13%
3%
1% 3%
3%
3%
1%
9%
Materias Primas y materiales

Envases
Energa Electrica
Fabricacin por terceros
Mantenimiento
Alquileres
Honorarios y comisiones
Publicidad
Gastos varios
Remuneraciones
Activo fijo
Fuente: Elaboracin propia en base a datos extrados del Instituto Nacional de Estadstica. Actividad Econmica 2003.
Valor del Consumo Intermedio por componentes, Remuneraciones, Valor de Otros gastos de consumo Intermedio y
Valores de Activo Fijo 2003. www.ine.gub.uy
La materia prima y materiales pasan de un 63% en la industria manufacturera

en general, a solo el 34% en la textil de punto. En cambio la mano de obra que
generalmente representa el 10% del costo, en la industria textil de punto
alcanza el 23%, mostrando el alto valor agregado de mano de obra intensiva
que caracteriza a este sector.
Otra variable relevante corresponde a Activos Fijos pues utiliza una tecnologa
muy especfica. Segn datos del I.N.E. pasa de un 4% a un 7% en la estructura
de costos.
La fabricacin de productos por terceros que representa el 9%, son los
denominados trabajos a fasn que realizan otras empresas, ya que parte del
proceso productivo se realiza en talleres como el remallado.
Mantenimiento, alquileres y honorarios, comisiones y servicios personales
ocupan cada uno un 3%.
39
4.1
Materias Primas
En las distintas entrevistas constatamos que las materias primas utilizadas en

este sector no presentan dificultades de abastecimiento. La misma no es una
limitacin () ni en cuanto al origen ni la composicin.29
Del anlisis que se hace en profundidad de este captulo, podemos enumerar

las siguientes conclusiones:
La lana es por excelencia la primera materia prima utilizada por el sector,

si bien en su mayor parte es importada (52%). (Vase pg. 41)
Uruguay es un pas productor de lana, sin embargo por la calidad de la
misma y su alto micronaje, no es la adecuada para el mercado actual,
importndose en grandes cantidades. (Vase pg. 42)
Las empresas entrevistadas con perfil exportador utilizan en la
fabricacin un 95% de fibras naturales (lana y algodn). (Vase pg. 50)
Existe una empresa importante que exporta productos tejidos en fibras
100% sintticas. (Vase pg. 50)
Para la produccin que abastece el mercado local se utiliza casi
exclusivamente fibras sintticas. (Vase pg. 50)
Las exportaciones de prendas fabricadas con fibras naturales tienen
como destino nichos de mercado de un mayor poder adquisitivo.
Podemos inferir que el mercado uruguayo no accede a prendas de fibras
naturales por un tema de costos, reflejando la pobreza relativa del
consumidor uruguayo.
29
Entrevista con el Sr. Santiago Lavalde. Textil del Sur.
40
En la produccin nacional, encontramos que existen cuatro grupos de materias

primas que son las ms utilizadas. De las distintas entrevistas, se pudo detectar
que la distribucin porcentual de las mismas, discriminadas en nacionales e
importadas, es la que se presenta en el siguiente cuadro:
Figura 4.3
Relacin de origen de las Materias Primas segn entrevistas en

porcentajes
Lana
Algodn
Seda
Sintticos
Nacional
48
Importado
52
100
100
100
100
100
100
100
Total
Fuente: Elaboracin propia en base a datos de las distintas entrevistas.
4.1.1
Fibras Naturales
Las fibras naturales son aquellas extradas de la naturaleza ya sea mediante

procesos manuales o mecnicos.
Se pueden agrupar en tres categoras: fibras de origen animal (lana, seda),
fibras de origen vegetal (algodn, lino) y las de origen mineral (acrlico).
4.1.1.1
Lana
La lana es una fibra suave y rizada que se obtiene principalmente de la oveja.

Tambin existen otros animales a partir de los cuales se obtiene lana, tales
como: la alpaca, el camello, el guanaco, la cabra de cachemira, el conejo de
angora, la llama, la vicua, la cabra mohair y el yak.
Qumicamente, la lana es una fibra de protena llamada queratina, que se
caracteriza por su finura, elasticidad y aptitud para el afieltrado. Estas
caractersticas se deben a que la superficie externa de las fibras que la forman
est constituida por escamas muy pequeas, abundantes y puntiagudas que
41
slo estn fijas por su base y encajadas a presin.30
El valor de la lana en el mercado depende de su finura y de la longitud de la

fibra. Tambin se considera su resistencia, elasticidad, cantidad de rizo y su
uniformidad.
Alrededor del 40% de la produccin mundial de telas de lana se obtiene de
ovejas merinas y un 43%, de variedades cruzadas. El 17% restante procede en
su mayora de variedades especiales de oveja y otros animales tales como el
camello, la alpaca, las cabras de Angora, Cachemira y Mohair, la llama, la
vicua, el yak y el guanaco.31
La produccin de lanas uruguayas en el 2004 se ubica mayoritariamente en el
rango de 28 a 29,4 micras (47,7 % del total), seguido de las de 27,9 micras
(21,5%) y las de 29.5 a 31.4 micras (8,2%).
32
Las preferencias del consumidor han ido evolucionando y segn The Woolmark
Company33, el peso de los tejidos por metro cuadrado se redujeron entre un 30
y un 40%. Esto significa que el mercado est prefiriendo lanas ms finas y ms
blancas, de micrones bajos. Un problema del Uruguay es el micronaje de la
lana, el mundo va para lanas mucho ms finas. La lana fina tiene una gran
ventaja, que es la suavidad, la prenda puede ser ms liviana. Pero, tambin, la
lana fina tiene una desventaja, que larga mucho pelo.34
La importacin de lana e hilados de lana se ha incrementado en los ltimos
aos, en concordancia con las nuevas tendencias de mercado, alcanzando su
punto mximo en el 2003 con un total de U$S 35.411.000 que representaban
12.667 toneladas.35
30
Lanas Naturales de Animal. Todo Telas Chile. www.todotelas.cl

Todo Telas Chile Loc. Cit.
Trifoglio, Jos Luis. Lanas que se valorizan ms. SUL N 24 31-05-06
33
The Woolmark Company es una organizacin australiana cuya misin es obtener la excelencia en lana brindando
licencias de calidad. www.wool.com
34
Entrevista con el Sr. Rodolfo Gioscia. Manos del Uruguay.
35
Direccin Nacional de Aduanas. Importaciones/ Exportaciones por Captulo. www.aduanas.gub.uy
31
32
42
Figura 4.4
Evolucin de la Importacin de Lanas en el Uruguay

en miles de dlares
40.000
35.000
30.000
25.000
20.000
Import. Lana
15.000
10.000
5.000
0
1.996
1.997
1.998
1.999
2.000
2.001
2.002
2.003
2.004
2.005
2.006
Fuente: Elaboracin propia en base a datos extrados de Direccin Nacional de Aduanas. Lucia Consultas Pblicas.
Estadsticas. Exportacin/Importacin de un captulo. Capitulo 51 en dlares. www.aduanas.gub.uy
Figura 4.5
Evolucin de la Importacin de Lanas en el Uruguay

en toneladas
14000
12000
10000
8000
Import. Lana
6000
4000
2000
0
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
Estadsticas. Exportacin/Importacin de un captulo. Capitulo 51 en toneladas. www.aduanas.gub.uy
43
En el perodo 1999-2000 se nota una disminucin brusca en las cantidades

importadas. Sin embargo se recuper rpidamente estacionndose a partir del
2003, en un volumen aproximado de 12.500 toneladas.
Se puede constatar una fuerte variacin en los precios de la tonelada de lana
importada, que responden a diferentes variables como oferta y demanda
mundial. Es un precio sobre el que Uruguay no tiene ninguna incidencia. En los
ltimos diez aos ha variado entre U$S 1.97 y U$S 2.86 por kilo.
Entre los principales proveedores de lanas se encuentra Chile, Brasil, Argentina,
China, Per, Italia, Australia, Nueva Zelanda y Reino Unido.
Respecto al consumo interno de lana sucia de origen uruguayo, no existen
datos certeros en los cuales podamos basarnos. El procedimiento que establece
el S.U.L. para determinar las cantidades anuales de consumo de la misma se
apoya en estimaciones fictas que sustituyen una carencia real de informacin.
Segn las distintas respuestas obtenidas en las entrevistas se utiliza en

promedio un 48% lanas uruguayas y 52% lanas importadas.
4.1.1.2
Algodn
El algodn es una planta malvcea cuyo fruto es una cpsula que contiene de
15 a 20 semillas envueltas en una borra muy larga y blanca.36 La fibra que se
utiliza en la industria crece alrededor de las semillas de la planta. La misma es
utilizada para hacer telas suaves y permeables.
El algodn es un sembrado muy valorado porque solamente el 10% de su peso
es perdido en su procesamiento.
La produccin de algodn se inicia en Uruguay en la dcada del 40 por una
serie de pequeos productores. Durante el 90 se desarrolla en Paysand un
nuevo empuje a la produccin algodonera mediante productores mecanizados.
36
Diccionario enciclopdico Larousse moderno. Buenos Aires. 1991.
44
An cuando existen plantaciones de algodn en Uruguay, stas cubren tan solo

el 1% de la demanda interna de algodn.
37
Figura 4.6 Evolucin de las Importaciones de Algodn en el Uruguay

en miles de dlares
30000
25000
20000
15000
10000
5000
0
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2.005
2006
Figura 4.7
Evolucin de las Importaciones de Algodn en el Uruguay

en toneladas
8000
7000
6000
5000
4000
3000
2000
1000
0
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
37
Proyecto SICA. Banco Mundial. Breve panorama de la situacin del algodn en los pases del CAN y MERCOSUR.
Ecuador.2003
45
Las importaciones de algodn cayeron hacia el 2002 para luego repuntar

situndose en U$S 16.619.000 en el 2005.
Luego del 2002 las importaciones crecieron a un ritmo promedio del 36%,
representando en el 2005 un total de 4.587 toneladas de algodn (Figura 4.7).
Los precios en el perodo analizado han variado considerablemente en una
franja entre U$S 2,81 y U$S 4,28 el kilo, establecindose un precio promedio de
U$S 3,55 el kilo.
Los pases proveedores de esta materia prima son bsicamente Brasil y
Argentina.
4.1.1.3
Seda
La seda es una fibra con la que se tejen telas de alta calidad y extraordinaria
resistencia. Se hila a partir de los hilamentos que se extrae de los capullos del
llamado gusano de seda. Es por excelencia la fibra ms suntuosa.
Uruguay no produce seda, importando la totalidad de lo que consume. Las
importaciones no presentaron grandes cambios en el perodo 1997 2001.
En 2002 las importaciones se incrementaron en un 161% con la incorporacin
de China como proveedor.
Los precios de esta fibra han tenido fluctuaciones a lo largo del perodo, pero el
promedio es de U$S 15,60 el kilo.
Con respecto a los principales proveedores son bsicamente dos Italia y China.
Italia tiene una historia de casi diez aos como proveedor, aunque
recientemente est perdiendo posicin frente a una China bastante reciente.
Este ltimo ofrece una baja en el precio cercana al 22% con respecto a sus
competidores, situando el precio de la tonelada en U$S 12,18.
46
4.1.2
Fibras Sintticas
Las fibras sintticas son hebras largas y finas, que se producen en fbricas y
laboratorios mediante sntesis qumicas, a travs de un proceso denominado
polimerizacin. Surgen a partir del siglo XIX con el objeto de encontrar un
sustituto a la costosa seda.
La produccin de fibras sintticas para uso textil se realiza a partir de materias
primas accesibles como por ejemplo el carbn, alquitrn, amoniaco y petrleo.
La manipulacin qumica de estos materiales permite obtener resinas sintticas
que, tras su hilado y solidificacin, resultan elsticas, ligeras y muy resistentes
tanto al desgaste como a la presencia de cidos u otros agentes externos. La
incorporacin de un colorante al polmero permite teir el material antes de su
hilado, lo que se traduce en un ptimo nivel de estabilidad cromtica en la
fibra, que, adems de no desteir, elimina la necesidad de recurrir a posteriores
operaciones de fijado del tinte.
38
Las fibras sintticas implicaron grandes cambios en la economa textil, ya que

los pases altamente industrializados, que antes estaban obligados a importar
algodn y lana como materia prima para sus textiles, pasaron a fabricar sus
propias fibras a partir de recursos disponibles.
Los tejidos de fibras sintticas tienen alta resistencia, poseen gran elasticidad,
soportando muy bien el desgaste. En mezclas, las fibras sintticas tienen
tendencia al pilling, no transpiran y desarrollan electricidad esttica.
Uruguay no produce fibras sintticas, importndolas en su totalidad de pases
como China, Brasil, Taiwn, Argentina, India e Italia.
Las importaciones de fibras sintticas al 2005 representaban U$S 20.425.000.
38
Enciclopedia Universal Espasa Calpe. Fibras sintticas
47
Figura 4.8 Evolucin de las Importaciones de Sintticos en el Uruguay

en miles de dlares
30000
25000
20000
15000
10000
5000
0
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
Figura 4.9 Evolucin de las Importaciones de Sintticos en el Uruguay

en toneladas
7000
6000
5000
4000
3000
2000
1000
0
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
48
Con respecto a su evolucin vemos que, a partir del 2002, las importaciones de
fibras sintticas crecen a una tasa sostenida cercana al 85% durante dos aos
consecutivos, hasta estabilizarse en el 2005 en 5.674 toneladas (Figura 4.9).
Esta evolucin se relaciona con la fuerte cada en los precios que registraron los
sintticos. En el perodo analizado el precio descendi un 62%, fijndose en
U$S 2,97 el kilo (en promedio) en el 2006.
Entre los principales proveedores se destacan China, Brasil, Taiwn y Argentina.

Es interesante la evolucin que han tenido los distintos proveedores de estas
fibras. Mxico lider junto a Brasil por un perodo prolongado. En el ao 2001,
China, a pesar de la distancia, comienza a tomar un papel importante, junto
con el sudoeste asitico.
4.1.3
Evolucin de la Materias Primas en su conjunto
Analizamos cada una de las distintas fibras utilizadas de forma individual, ahora
veremos que sucedi con la evolucin entre ellas.
La Figura 4.10 nos permite visualizar los distintos porcentajes de cada una de
ellas importadas por ao, donde vemos que la lana mantiene el
mayor
porcentaje en la produccin. El algodn tuvo una participacin buena en 1997,

para luego ir perdiendo peso con el correr de los aos. Los sintticos han ido
cobrando importancia en los ltimos aos.
La evolucin de los precios puede ser parte de la explicacin para el aumento
del uso de fibras sintticas, pues las mismas alcanzaron el valor de la lana y del
algodn en el 2004.
49
Figura 4.10
Evolucin de las Materias Primas Importadas en toneladas
14000
12000
10000
8000
Lana
Algodn
Sintticos
6000
4000
2000
0
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
Estadsticas. Exportacin/Importacin de un captulo. Capitulo 51, 52 y 54 en toneladas. www.aduanas.gub.uy
Si consideramos que la proporcin de lana uruguaya empleada es 48% nacional

y 52% importada, y bajo el supuesto que esta relacin fue constante en el
perodo analizado (1997 -2006), podemos decir que el total del consumo de
lana es en promedio, 6 veces superior al consumo de algodn y 7 veces
superior al consumo de sintticos.
En las entrevistas observamos como la materia prima se segrega segn el

destino de la produccin. Las empresas entrevistadas con perfil exportador
utilizan casi en un 95% fibras naturales; en cambio las empresas entrevistadas
que abastecen el mercado local utilizan 100% fibras sintticas.
Registramos una empresa que trabaja con ambos mercados que teje slo en
sintticos importados de Europa (Hipertex S.A.).
50
4.2
Mano de Obra
La mano de obra es un factor clave dentro de la industria textil, debido a la

intensidad y calidad que requiere, recordemos que representa el 23% de la
estructura de costos del sector.39 En todas las entrevistas ha sido un factor en
el cual todos han hecho particular hincapi.
Del estudio detallado que se presenta en este captulo, podemos enumerar las
siguientes conclusiones:
La industria textil de punto en el Uruguay tiene una muy fuerte

vinculacin con la familia, siendo en su mayora empresas familiares.
(Vase pg. 52)
En el perodo analizado (1997-2003) los puestos de trabajo cayeron un
26%. (Vase pg. 52)
La figura de trabajador a domicilio es muy importante, implicando en el
2000 el 20% de la totalidad de los puestos de trabajo. (Vase pg. 53)
La modalidad de trabajador a domicilio fomenta en cierta forma la
informalidad, porque habra pequeos talleres que funcionan dentro de
un hogar, en el cul trabajan los padres e hijos, lo cul dificulta su
localizacin. (Vase pg. 53)
Ms del 85% del personal ocupado en esta industria son mujeres.
(Vase pg. 54)
Un obrero en el ao 2003 perciba un sueldo promedio de U$S 200.
(Vase pg. 54)
Contratar un obrero uruguayo equivale en costos a contratar cuatro
asiticos, con lo cual nuestra mano de obra deja de ser competitiva a
nivel internacional. (Vase pg. 55)
No hay personal capacitado en el mercado, lo cual implica que cada
empresa se vea obligada a capacitar a sus propios empleados. (Vase
pg. 36)
39
I.N.E. Actividad Econmica 2003.
51
La industria textil de punto en el Uruguay esta muy identificada con la empresa

familiar, de hecho cuatro de las empresas entrevistadas se originaron como
empresas familiares. Esto le da al sector una fuerte caracterstica de direccin
familiar, dnde las personas canalizan sus problemas y demandas laborales
(horario, sueldo, problemas familiares) a nivel personal.40
Lamentablemente la evolucin de los puestos de trabajo est procesada por el
I.N.E. slo hasta el 2003. Pero nos permite visualizar la cada que se verifica
hacia la crisis del 2001, y su lenta recuperacin (Figura 4.11). En el perodo
analizado se perdi un 26% de los puestos de trabajo existentes en 1997.
Figura 4.11
2.500
Evolucin de los Puestos de Trabajo en la Industria Textil de Punto
2.282
2.000
1687
1.637
1.463
1416
1.318
1.500
1207
Puestos de trabajo
1.000
500
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
Fuente: Elaboracin propia en base a datos extrados de Actividad Econmica 1997 2003 I.N.E. www.ine.gub.uy
Durante la dcada del 70, frente a un nivel de desempleo general, reaparecen

formas de trabajo textil neoartesanal. Fundamentalmente se encuentran
trabajadores informales domiciliarios que trabajan a destajo para distintas
empresas. Esta modalidad de trabajadores a domicilio se encuentra an en
vigencia y es una modalidad muy comn, cuando una zafra implica un mayor
40
52
nivel de trabajo. En el 2000 esta forma de trabajo de trabajadores a domicilio

representaba el 20% del total del personal empleado (Figura 4.12).
Figura 4.12
Distribucin de los puestos de Trabajo en la Industria Textil de Punto

Ao 2000
16%
1%
Obreros
Trabajadores a Domicilio
Empleados
Otros
20%
63%
Fuente: Elaboracin propia en base a datos extrados de Actividad Econmica 2003 I.N.E. www.ine.gub.uy
De las empresas entrevistadas dos tienen el 80% de su fuerza laboral

contratada bajo la modalidad de trabador a domicilio. El resto de las empresas,
a excepcin de una, reconocen terciarizar procesos que son talleres que
trabajan para la empresa.41 Fundamentalmente se encuentran los procesos de
remallado y terminaciones.42
En cuanto a la contratacin de talleres, los entrevistados sealaron haber
tenido dificultades ante B.P.S. con la contratacin de empresas unipersonales
(con personal en planilla). B.P.S. toma tal vnculo, como si fuesen dependientes
directos de la empresa textil, obligando a las mismas a tenerlos en su planilla
de trabajo tributando como trabajadores a domicilio. Lo que llev a que se
rescindieran los contratos de esas unipersonales que funcionaban como
talleres.43
B.P.S. define al trabajador a domicilio, como aquellos trabajadores que
desarrollen su actividad fuera del establecimiento del empleador o dador de
trabajo y se encuentren registrados como trabajadores a domicilio,
estn
comprendidos en lo establecido por el Art. 44 del Decreto 113/96 de 27.3.96.

Asimismo las empresas debern tributar la tasa de aporte unificado por trabajo
a domicilio que se sita en un 32,50%. Este aporte unificado tiene como
41
42
43

Entrevista con el Sr. Jorge Rey. Filaner S.A.
Ibid
53
finalidad el pago a estos trabajadores de la licencia, salario vacacional y el

aguinaldo.44
Al parecer, habra talleres pequeos y tejedores individuales que en su gran
mayora trabajaran de forma informal alimentando el mercado local.
Otra caracterstica importante a destacar es el porcentaje de mujeres
trabajando en esta industria. Ms del 85% de la mano de obra de este sector,
est concentrada en mujeres. La explicacin a esta peculiaridad se remontara
a la dcada del veinte, en dnde se contrat mano de obra femenina para
abaratar los costos (perciban un 45% del salario masculino)45, tambin se
observa una transmisin de conocimiento de madres a hijas. Si bien
actualmente la diferencia de sueldos entre hombres y mujeres no es
significativa debido a la fuerte lucha de los sindicatos y consejos de salarios,
igualmente el porcentaje de mujeres se ha mantenido muy alto.
Analicemos que ha ocurrido con las remuneraciones de la mano de obra del
sector en el perodo analizado:
Las remuneraciones en trminos reales han descendido un 21.35% en el mismo
perodo segn nos muestra la figura 4.13, registrando la mayor prdida en los
aos 2001-2002.
La remuneracin promedio de un obrero de la industria textil (incluyendo
salario, aguinaldo, licencia, salario vacacional y aportes a la contribucin social)
equivala a U$S 200 mensuales en el ao 2003.
44
Materia Gravada y Asignaciones Computables. B.P.S. Versin 7. Diciembre 2004. p 60

Camou, Mara Magdalena; Maubrigades, Silvana. La evolucin de la industria textil uruguaya. Programa de Historia
Econmica y Social. Facultad de Ciencias Sociales. Universidad de la Repblica O. del Uruguay. P.14
45
54
Figura 4.13
Evolucin del promedio de Remuneraciones reales en la Industria

Textil de Punto en pesos constantes ao 2002
2.003
5.513
2.002
5.176
2.001
7.755
Remuneraciones reales
2.000
7.206
1.999
7.156
1.998
7.010
1.000
2.000
3.000
4.000
5.000
6.000
7.000
8.000
9.000
Fuente: Elaboracin propia en base a datos extrados de Actividad Econmica 1998 - 2003 I.N.E. www.ine.gub.uy
Histricamente Uruguay mantuvo la reputacin de tener una mano de obra cara

debido a las leyes sociales que se promulgaron tempranamente.46
Pero
analicemos nuestros costos con los principales productores textiles de punto.
Figura 4.14
Comparativo de Costos de Mano de Obra en dlares por hora

Ao 2000
Pas
Sueldos
Prestaciones
Total
India /Pakistn
0,43
0,17
0,60
China
0,48
0,27
0,75
CBI
1,10
0,99
2,09
Uruguay
2,05
0,30
2,35
Mxico
1,20
1,18
2,38
Italia / Espaa
7,50
3,00
10,50
Fuente: Elaboracin propia en base a datos extrados de Actividad Econmica I.N.E. y Secretara de Economa de
Mxico.
La figura 4.14 nos muestra los costos de mano de obra calculados en dlares
por hora, discriminando los sueldos de las prestaciones.
46
Camou, Mara Magdalena; Maubrigades, Silvana. Op. Cit. p.4
55
Los costos que mantienen China, India y Pakistn son muy ventajosos,
eflejndolo a la hora de determinar el precio final. Mantener a un obrero
trabajando en Uruguay equivale a tener cuatro obreros trabajando en la India.
Histricamente la mano de obra textil uruguaya se caracteriza como taylorista
por el grado de divisin de tareas, el carcter repetitivo y lo poco calificado del
mismo.
47
Sin embargo la introduccin de nuevas tecnologas ha ido cambiando
esta tendencia en algunos procesos como ser tejedura, empezando a requerir

menos volumen de mano de obra pero con una mayor capacitacin.
En cuanto a la capacitacin de la misma, todos los entrevistados manifestaron

la carencia de personal calificado disponible en el mercado, capacitndolos ellos
mismos. Prcticamente nosotros capacitamos a la gente en la empresa, a los
operarios, tejedores, remalladoras, no hay gente con formacin en la calle,
entonces los creamos nosotros. Tomamos aprendices, empiezan cinco y quedan
dos o tres y as vamos capacitando.48
Uruguay no ofrece capacitacin en los oficios de est industria, por esa razn
hay carencia de personal idneo para tareas bsicas como, tejedura,
overlockistas,
remalladores,
planchadores,
devandadoras,
cortadoras
terminaciones. La nica forma de actualizarse, que posee un trabajador de la

industria textil de punto, es mediante el ingreso a nuevas empresas, ya que
formalmente no existe un lugar en donde pueda especializarse y conocer
nuevas tecnologas.49
Tambin hay una necesidad de jerarquizar el trabajo textil, que no es
socialmente reconocido.50
47
Camou, Mara Magdalena; Maubrigades, Silvana. Op. Cit. p 11

49
Equipos Consultores Asociados. Estudio de las Necesidades, Objetivos e Instrumentos de Capacitacin en la Industria
Textil. Montevideo 1996. p.6
50
Equipos Consultores Asociados. Op. Cit. Apndice N2.
48
56
4.3
Sindicalizacin
Los sindicatos son asociaciones de trabajadores para la defensa de sus

intereses sociales, econmicos y profesionales relacionados con su actividad
laboral o con respecto al centro de produccin o al empleador con el que estn
relacionados contractualmente.
El Art. 57 de nuestra Constitucin reconoce la promocin por parte del gobierno
de la creacin de sindicatos gremiales y la libertad sindical es tomada como un
derecho humano bsico.
En 1943 en Uruguay empiezan a funcionar los Consejos de Salarios, que si bien
no constituan sindicatos propiamente dichos, contaban con un poder de
negociacin similar marcando un fortalecimiento del poder de los obreros frente
condiciones de trabajo y nivel de salarios.
Los sindicatos estn fuertemente respaldados en nuestra legislacin a travs
del Convenio Internacional de Trabajo N 98, la Declaracin sociolaboral del
MERCOSUR y una serie de leyes nacionales.
Los obreros de la industria textil de punto cuentan con sindicalizacin unida a la
industria textil en general. Hasta el ao 1996 se firmaron convenios anuales
entre el sindicato textil y las empresas. Dichos convenios establecan
condiciones de salarios, y tambin otras condiciones de trabajo y beneficios
(Da del Textil, regmenes de licencia especiales, etc.) Posteriormente a esa
fecha, no se realizaron nuevos convenios hasta el 2005, cuando resurgen los
consejos de salarios controlados y asesorados por el gobierno, a travs del
Ministerio de Trabajo y Seguridad Social. Por ltimo, cabe agregar que el
sindicato textil en Uruguay no posee un poder de negociacin relevante.
Slo
dos
empresas
de
las
entrevistadas
reconocen tener
empleados
sindicalizados, con un porcentaje del 25% y 50% sobre el total del personal. 51
Por otra parte, las empresas de la industria textil de punto se encuentran

sindicalizadas de forma independiente de la industria textil en general. Dicho
sindicato es el Punto Industrial del Uruguay (P.I.U.)
51
Entrevista con el Sr. Jorge Rey. Filaner S.A y Entrevista al Sr. Mario Wolff. Hipertex S.A.
57
4.4
Tecnologa
La tecnologa se define como el conjunto ordenado de conocimientos y los

correspondientes procesos que tienen como objetivo la produccin de bienes y
servicios, teniendo en cuenta la tcnica, la ciencia y los aspectos econmicos,
sociales y culturales involucrados.52
La tecnologa generalmente se asocia directamente con mquinas (Activo Fijo)
y tal vez esta sea la idea ms comn, pero es solo una definicin acotada del
alcance que tiene la palabra.
Del anlisis de este captulo podemos extraer las siguientes conclusiones:

La tecnologa en este sector incrementa la productividad, optimiza los
tiempos de produccin y la utilizacin de materia primas. (Vase pg.59)
Depende de la tecnologa empleada la variedad de puntos y estructuras
de puntos que se pueden lograr, mejorando el nivel de calidad. (Vase
pg. 60)
Una caracterstica muy importante es que al incorporar mejor tecnologa,
requiero de mayor mano de obra para los procesos de corte, armado,
remallado y terminaciones. (Vase pg. 61 )
Todas las mquinas de tejer que se encuentran en el mercado son
importadas de Japn (Shima Seiki) o Alemania (Stoll y Universal).
(Vase pg. 60)
Hay una carencia real de un service especializado y en general cada
empresa se encarga de importar los repuestos que necesita de origen.
(Vase pg. 61)
El parque industrial de las empresas exportadoras data de la dcada del
90 hasta el 2006. (Vase pg. 60)
El parque industrial de las empresas orientadas al mercado local son ms
viejas, de la dcada del 50 80 aprox. (Vase pg. 60)
Todas las empresas realizaron alguna innovacin tecnolgica en los
ltimos dos aos. (Vase pg. 60)
52
Enciclopedia Wikipedia.
58
En general al evaluar la inversin en una nueva tecnologa se apunta a

comprar mquinas usadas. (Vase pg. 60)
Todas las empresas exportadoras afirman que la innovacin y desarrollo
es fundamental para su supervivencia, Uruguay desarrolla grandes
cantidades de puntos, estructuras de puntos y combinaciones de colores.
(Vase pg. 62)
El nivel de formacin de los diseadores y programadores en general no
es universitaria ni tcnica, sino que son idneos que se formaron en la
empresa con el apoyo de la misma. (Vase pg. 62)
La tecnologa ha pasado a ser un factor de competitividad clave pues la

introduccin de cambios tecnolgicos permite incrementar la productividad pero
sobre todo ampliar la gama de productos que se pueden fabricar.
En este sector podemos diferenciar cuatro tipos de mquinas: las manuales, las
automticas, las computarizadas y las computarizadas posteriores al 90.
Las mquinas manuales, son fronturas de un metro de largo con un carro que
se desliza de forma manual, requiriendo as una persona constantemente por
mquina. Obtienen
una produccin de carcter
artesanal con piezas
menguadas.
Las mquinas automticas, son de la dcada del 20 al 70, dependiendo de la

mquina se programa con una serie de cartones, cadena o cintas sin requerir
una persona por mquina. Obtienen una produccin de paos.
Las mquinas computarizadas de la dcada del 70 al 90, tienen una mesa de

diseo especial dnde se programa un modelo, grabndolo en una cinta de
cassette, que luego se carga en la mquina. Obtiene tambin una produccin
de paos pero permite mayor variedad de puntos que las mquinas
automticas.
59
Las mquinas computarizadas posteriores al 90, son programadas por medio de

computadoras con programas especiales. Obtienen una produccin de piezas
menguadas. Las ltimas innovaciones son las multi galgas que permiten tejer
hilados gruesos y finos en la misma mquina, obteniendo una diversidad mayor
en los puntos y sus combinaciones.
Entre las empresas entrevistadas, se encuentran bsicamente tres marcas:

Shima Seiki de origen japons (3 empresas), Stoll (2 empresas) y Universal (1
empresa), ambas de origen alemn.
De las empresas exportadoras slo una tiene mquinas de la dcada del 80, la
mayora son de la dcada del 90 y unas pocas posteriores al 2000. En cambio
las empresas que abastecen al mercado local tienen mquinas ms viejas
(automticas o computarizadas anteriores al 90) y son de marca Universal.
No obstante la dcada de las mquinas, todas las empresas realizaron alguna
innovacin tecnolgica en los ltimos dos aos. Las empresas en general a la
hora de evaluar una inversin apuntan a una mquina usada. (la tecnologa)
del 93 en adelante no avanz mucho con respecto a las del 2000, no es visible
en cuanto al rendimiento de la mquina y la productividad, rinden lo mismo
tienen la misma versatilidad, lo nico que cambi es la electrnica interna de la
mquina.
Por otro lado hubo una oferta muy grande de mquinas usadas
debido a todas las industrias que cerraron a nivel mundial.53

En realidad la maquinaria nueva en Uruguay es absolutamente prohibitiva por
un tema de amortizacin, si yo compro una mquina de 4 a 6 aos anda en los
40 o 45mil dlares, y esa misma mquina nueva anda arriba de los 100 mil
dlares, a los tres aos esa mquina vale la mitad de su precio y es imposible
amortizarla en ese perodo de tiempo, sumado a todos los problemas que
existen en Uruguay para conseguir crdito. Tampoco es fcil conseguir crditos
a nivel internacional por los antecedentes del Uruguay por la crisis del 2002,
entonces creo que la alternativa de comprar mquinas usadas con un cierto
avance tecnolgico es la clave del Uruguay.54
53
54
Entrevista con el Sr. Gregorio Mitnik. Twins S.A

Entrevista con el Sr. Jorge Sposto. Exlan S.A.
60
Encontramos slo una empresa que adquiere mquinas nuevas utilizando el

beneficio tributario de la canalizacin del ahorro. Nosotros hacemos un
proyecto de inversin, la declaramos promocionada, hacemos canalizacin del
ahorro y la descontamos de la renta dos veces. Entonces si vos haces la cuenta
de lo que te rinde una maquina nueva, que durante cinco aos no tens ningn
problema ves que es beneficioso.55
El service es realizado en general en la propia empresa, y los repuestos se

tienen que importar de origen. En cuanto al service que da el mercado, la
calificacin en general es de malo bueno.
Los aspectos positivos de la innovacin tecnolgica pueden ser varios:

Los avances en investigacin y desarrollo (I+D) y los cambios
tecnolgicos afectan al empleo modificando cantidades y calificaciones.
La tecnologa contribuye a acortar tiempos en los procesos productivos.
Rejuvenece los sectores industriales estimulando la creatividad y
motivacin de los empleados, facilitando la deteccin de ideas
convertibles en productos.
Permite a las empresas una mayor flexibilidad de sus sistemas
productivos y una mejor adaptacin a los cambios.
Adems la originalidad, exclusividad y complejidad de la innovacin disminuirn
el riesgo de imitacin y protegern la ventaja de coste.56
En
la
industria
textil
de
punto,
innovar
en
tecnologa
no
significa
necesariamente que reduzcan la cantidad de personal, s cambia el nmero de

tejedores y su calificacin, pero se agrega personal en los otros procesos. En
este sector lo que sucede es que no existe una maquinaria que suplante al
empleado, salen ms prendas y necesitamos ms gente para armar.57
55
Entrevista con el Sr. Jorge Rey. Filaner S.A

Bueno Campos, Eduardo; Morcillo Ortega, Patricio. Fundamentos de Economa y Organizacin Industrial. 1994. p.7779
57
56
61
Por otro lado el cambio tecnolgico permite obtener productos diferentes,

innovamos al agregar mquinas nuevas que te permiten hacer cosas
nuevas.58
Segn el ndice de Adelanto Tecnolgico (IAT), Uruguay entra en la

clasificacin de seguidores dinmicos correspondiente a pases en desarrollo
que poseen conocimientos especializados superiores a los del grupo ms
rezagado, con un IAT de 0,343. Nuestro pas destina diez veces menos recursos
para I+D que el promedio mundial y un tercio del promedio latinoamericano.59
En la experiencia de las empresas entrevistadas, encontramos que para todas

las empresas exportadoras, la inversin en I+D es considerado un factor clave
para su supervivencia y competitividad.
En realidad aqu es todo desarrollo.
60
Presentamos hilados nuevos, colores, puntos nuevos, combinaciones de

puntos nuevos, combinaciones de hilados con distintas mezclas. A partir de eso
hacemos distintas presentaciones baby suteres.61
Innovacin: trabajamos mucho en tcnicas nuevas de programacin.
Yo considero que innovar es por ejemplo el catlogo 2007 -2008 que son tres
tomos, tenemos diferentes propuestas de hilados nuevos, cambiamos toda la
presentacin, cambiamos el formato de los catlogos, adems desarrollamos
cerca de 190 tipos de puntos y estructuras distintos.
62
Los diseadores y los programadores que actualmente estn trabajando en la

industria textil de punto no tienen en su mayora una capacitacin universitaria
o tcnica, si son idneos con muchos aos de experiencia que se actualizan
asistiendo a ferias que dictan los parmetros de moda.
58
59
60
61
62
Ibid
PNUD. Desarrollo Humano en Uruguay 2005. Resumen. Parte II. 2005. p. 5-9
Entrevista con el Sr. Rodolfo Gioscia. Manos del Uruguay.
62
4.5
Electricidad
En la industria textil de punto vimos que la electricidad tiene un peso del 3% en

la estructura de costos.
Con respecto a costos de electricidad, Uruguay es competitivo, aunque no llega
al nivel de China, si bien es ms econmico que centroamrica.
Figura 4.15
18
Costos de Electricidad en U$S cent por Kw - H
17,14
16
14,21
14
11,72
12
11,7
10
8,11
8,04
8
6,84
6
5,07
Mexico
Guatemala
Honduras
Nicaragua
Costa Rica
El Salvador
Uruguay
China
Fuente: Condo, Arturo; Jekins, Mauricio; Figueroa, Luis; Obando, Lus; Morales, Lus; Reyes, Lus. El Sector Textil
Exportador Latinoamericano ante la Liberacin del Comercio. CLACDS 1605. Febrero, 2004. UTE www.ute.com.uy
En cuanto a la calidad del servicio, Uruguay ha pasando por crisis energticas

que obligan a subir las tarifas y reducir el consumo a nivel pas.
Todas las empresas utilizan la electricidad como fuente de energa principal.
Encontramos tres empresas que utilizan gas natural para aquellos procesos que
requieren calor como el planchado.
Algunos manifestaron que es una fuente de energa cara por lo que han
adaptado sus horarios de produccin a los de tarifas reducidas ofrecidas por
U.T.E.63
63
Entrevista con el Sr. Nicols Fernndez. Alvico S.R.L.
63
4.6
Calidad del producto
La calidad de un producto es difcil de definir pues tiene dos significados: por

un lado que las propiedades y caractersticas (implcitas o establecidas) del
producto satisfagan las necesidades del cliente, pero adems est la percepcin
que tiene el cliente del producto.
En el rea textil hay acreditaciones especficas de calidad que permiten
controlar la produccin, que favorecen el acceso a mercados exigentes. De las
entrevistas, descubrimos que en Uruguay no se realizan controles externos de
calidad.
A nivel internacional la empresa de control de calidad ms reconocida es

Woolmark Company, institucin australiana que naci en 1964 y que, en la
actualidad, expide certificaciones en ms de 60 pases acerca de la calidad de
ms de 300 millones de prendas. Es smbolo de calidad mundial, que identifica
productos fabricados con lana virgen, que han salvado pruebas muy exigentes y
que evala su adecuacin al uso. Woolmark Company administra tres marcas
que garantizan diferentes calidades. La marca Woolmark garantiza que el
producto es 100% lana, WoolmarkBlend garantiza que el producto tiene ms
del 50% lana; y WoolBlend que tiene entre 30 y 50% de lana en su
composicin.
El S.U.L. administra y controla en Uruguay las licencias The Woolmark Company

que acreditan la calidad de las prendas de lana. En nuestro pas hay empresas
de tejido de punto que tienen estas licencias certificando la calidad de sus
productos. Una empresa entrevistada (Twins S.A.) manifest que tuvo las
licencias pero que ya dejaron de ser un instrumento de venta.
Todos los entrevistados dedicados a la exportacin, hicieron hincapi en los

exigentes controles de calidad que efectan en el proceso por empleados
especializados. A su vez algunas empresas manifestaron que la calidad
alcanzada responde a las altas exigencias de sus clientes.
64
Una empresa mencion a un agente que efecta el control de calidad para sus
clientes.64
En cambio las empresas que se dedican exclusivamente al mercado local, no
poseen controles de calidad tan exigentes, teniendo en cuenta la relacin
beneficio costo.65
4.7
Localizacin
De las empresas entrevistadas, dos se manejan con trabajadores a domicilio,

agrupados en distintas localidades del interior del pas, teniendo su base en
Montevideo.
Cuatro estn establecidas en la ciudad de Montevideo, y una en la ciudad de
Libertad.
El sector informal en un 90% se encontrara disperso en distintos puntos en el
interior del pas.
4.8
Canales de distribucin
Tenemos que hacer una distincin entre las empresas exportadoras y las de
produccin nacional.
En la exportacin se maneja la figura del agente de distintos pases. El agente
es una persona que se dedica a ofrecer los productos de las empresas
uruguayas a sus distintos clientes en un pas determinado.66 Es un
intermediario de las transacciones que une la oferta nacional con la demanda
mundial.
Algunas empresas apuestan al trato directo con los clientes, visitndolos
directamente en el pas de origen o coordinando visitas de sus clientes a la
planta en Uruguay.67
64
65
66
67
Entrevista
Entrevista
Entrevista
Entrevista
con el Sr. Jorge Rey. Filaner S.A

con el Sr. Nicols Fernndez. Alvico S.R.L.
con el Sr. Jorge Rey. Filaner S.A
al Sr. Mario Wolff. Hipertex S.A.
65
Una empresa comercializa su marca propia a travs de convenios con Free

Shops ubicados en distintos puntos del mundo.68
En la comercializacin a nivel local es comn ver la figura del vendedor para el
interior y el trato directo con los clientes (Marcas) en Montevideo.69
Algunas empresas tienen un Show-room en Montevideo para promocionar sus
productos y vender saldos de exportacin.70
Las empresas que se dedican al mercado local venden directamente a sus
clientes o con puntos de venta en las ferias.
El trabajo a fasn es muy importante abarcando una gran parte del mercado
interno, un mayorista provee del hilado y los productos se canalizan a travs de
ellos hacia todo el pas.
68
69
70
Entrevista con el Sr. Santiago Lavadle. Textil del Sur

Ibid
Entrevista al Sr. Mario Wolff. Hipertex S.A.
66
Captulo V
Condiciones Bsicas de la Demanda
La demanda se define como la cantidad de un bien o servicio que los agentes

econmicos estn dispuestos a adquirir a un precio y condiciones dadas en un
momento determinado, ya sea que acten racionalmente o se muevan bajo la
influencia del medio.
5.1
Productos Sustitutos
Los productos sustitutos son aquellos que satisfacen de manera similar las
necesidades de los agentes econmicos.
El alcance del anlisis de esta monografa fue definido en el captulo III
abarcando una serie de productos pertenecientes a la industria textil de punto
(sweters, pullovers, cardigans, chalecos, sous pull, abrigos, chaquetones,
capas, anoraks, cazadoras para mujeres, gorros, complementos de prendas de
vestir). An cuando podemos encontrar estos productos realizados en
diferentes fibras, todos son exclusivamente tejidos, ya sea a mano o en
mquina.
Es difcil definir un producto sustituto e incluso en muchas entrevistas, los

diferentes entrevistados no pudieron identificar fcilmente uno, alegando en
ms de una oportunidad la inexistencia del mismo.
Sin embargo, observando el mercado debemos dividirlo en dos: local e
internacional.
En el mercado local, podemos apreciar como productos sustitutos el mismo
producto (Ej. buzo) pero en vez de encontrarlo tejido, lo vemos confeccionado
en alguna tela plana (las ms habituales son la telar polar, jogging y algodn).
Los buzos tejidos en acrlico, que son los que se comercializan en nuestro
mercado, tendran como sustituto el buzo polar y el buzo jogging.
67
En esta franja estamos comparando calidades similares (media baja) dnde la

diferencia por uno u otro esta dado por el precio y la moda.
Hacia mitad de la dcada de los 90 en el mercado local, naci la moda de la
tela polar, alcanzando su punto mximo entre los aos 2000 - 2002.
Aparecieron en el mercado, buzos, conjuntos deportivos y camperas
confeccionadas en este material. Manteniendo siempre en cuenta las diferentes
calidades, la tela polar cumpla la funcin de abrigo, a un precio levemente
inferior al acrlico.
Los distintos entrevistados concuerdan en que la competencia que se present
en esos aos, se debe a un fenmeno de moda y no por un precio levemente
inferior.
Actualmente en el mercado local en comparacin, se observan mayor cantidad
de prendas tejidas, que las sustitutas (confeccionadas en tela plana).
En cuanto a las diferencias de precios, tomando como referencia un buzo de
hombre de calidad media baja en tela polar, oscila alrededor de $350 y un
buzo similar en acrlico $ 400.71 Vemos que el polar es un 12% menor en
precio, para calidades similares.
Si nos ubicamos en una calidad media alta, la industria textil de punto deja de
tener productos sustitutos y en caso de que aparezcan, se rigen estrictamente
por el factor moda.
Por ltimo, las empresas que trabajan con un mercado local manifiestan que
actualmente los productos sustitutos compiten solo en las prendas de nios.
En el mercado externo directamente no existe un producto sustituto.
5.2
Estacionalidad
La estacionalidad es el comportamiento de una variable, (por ejemplo las

ventas), que se repite en una misma poca dentro de un perodo y que se da
regularmente en todos los periodos.
71
Precios tomados de Grandes Tiendas Montevideo. Buzo Polar de Hombre y Buzo de Hombre tejido en acrlico.
68
La industria textil de punto, tiene actividad durante todo el ao por las

diferentes fibras que utilizan, (acrlico, algodn) pero hay una fuerte
estacionalidad dada por las prendas de invierno.
Debemos separar la industria segn el tipo de mercado al cual apuntan.

Las empresas que exportan, dependiendo de sus diferentes mercados tienen
diferentes estacionalidades.
En cambio en el mercado local, la estacionalidad es ms fcil de identificar con
la produccin de la zafra de invierno que se ubica entre febrero y junio, en
este perodo se fabrica el 76% de la produccin anual.
Figura 5.1
Estimacin de produccin de Alvico S.R.L. para el ao 2007 en

cantidad de prendas
Mes
Cantidad de prendas
Enero
2.000
Febrero
2.000
Marzo
5.000
Abril
6.000
Mayo
6.000
Junio
5.000
Julio
4.500
Agosto
2.500
Septiembre
1.500
Octubre
1.000
Noviembre
1.000
Diciembre
2.000
Total
38.500
Fuente: Elaboracin propia en base a datos proporcionados por Alvico S.R.L. sobre la proyeccin de su produccin.
Entrevista con el Sr. Nicols Fernndez.
Segn nos explico la empresa Alvico S.R.L., la cual se dedica exclusivamente a

produccin local, durante el ao hay dos zafras. La zafra de invierno que es la
importante, comienza suavemente en diciembre hasta mitad de julio,
presentando dos picos marcados que se identifican con el da de la madre en
mayo y el da del padre en julio. Julio y agosto son meses en dnde se dedican
a liquidar saldos de la temporada de invierno.
69
El 68% de la produccin se concentra en tan solo cinco meses (Marzo Julio).

Existe una temporada de verano muy breve entre los meses de septiembre a
noviembre que no es significativa.
5.3
Caractersticas
de
la
Demanda
del
Mercado
Local
Internacional
En cuanto a las caractersticas de la demanda de mercado, no existe

informacin oficial por la amplitud de la misma.
El anlisis que realizaremos se basa en conclusiones sacadas de nuestra
investigacin de campo.
La caracterstica ms importante es que el mercado est segmentado
claramente en: Local e Internacional. Encontramos empresas abocadas en su
totalidad a la exportacin y otras que producen en su totalidad para el consumo
local. Esta segmentacin de las empresas y tambin de sus productos, nos
obliga a una divisin en el anlisis considerando cada uno de los segmentos por
separado.
5.3.1
El Mercado Local
De la totalidad de la
produccin nacional alrededor del 44% se destina al
mercado local.
Aparentemente ms del 50% del mercado local es abastecido por empresas
informales.
Recordemos que analizamos en el captulo III que el volumen del consumo
interno estimado correspondiente al ao 2004, era de 14.748 miles de dlares.
Este mercado, esta abastecido bsicamente de tres fuentes: las importaciones,
y la produccin nacional (formal y no formal).
70
Figura 5.2
Porcentajes de contribucin al Consumo Interno Estimado

ao 2004
12%
Prod. No formal
Importaciones
Prod. Formal
50%
38%
Especial sobre la Clase 173 desglosado por productos.
La Estimacin de Produccin Informal se realiz teniendo en cuenta porcentajes de venta en plaza expresados en
distintas entrevistas. Importaciones + Produccin + 0.5 Consumo Interno Exportaciones= Consumo Interno
Dado que la produccin no formal est destinada a consumidores finales de

medio bajo poder adquisitivo podemos concluir, que al menos el 50% de la
demanda interna esta realizada por individuos pertenecientes a esas clases.
Generalmente esta produccin esta compuesta de prendas relativamente
clsicas, de fibras sintticas y dnde la calidad no es una exigencia. Se
comercializa bsicamente en puestos de venta en las diferentes ferias y expos
del pas.
Una de las empresas entrevistadas se dedica a la produccin de este tipo de
prendas para nivel medio - bajo.
Las otras tres empresas que venden un porcentaje considerable en el mercado
interno, trabajan con productos de marca (Manos del Uruguay, Club House,
Burma, Lacoste) que abarcan la clase media alta de la sociedad. Son
productos que interpretan la moda, ofreciendo una gama de colores de
temporada, dnde se encuentra gran variedad de fibras y calidades muy
buenas. La comercializacin se da mediante tiendas ubicadas principalmente en
Shoppings.
71
5.3.2
El Mercado Internacional
El 56% restante de la produccin nacional se exporta a distintos pases del

mundo.
Por lo que pudimos apreciar de las distintas entrevistas, la demanda de
nuestros productos desde el mercado internacional proviene de nichos de
mercado, casas prestigiosas y diseadores que buscan prendas exclusivas de
diseos elaborados y con una exigencia muy alta en cuanto a calidad (Etiqueta
Negra, Lacoste, Ralph Lauren, Zara, Benson & Tomas).72
5.3.3
La Demanda Total
Es bastante difcil esbozar una curva de la demanda de los productos textiles de

punto por la escasez de datos oficiales.
No obstante construimos un ndice que intenta reflejar la misma. Este ndice
est compuesto por la produccin nacional y las importaciones de los textiles de
punto.
Lamentablemente no hay datos de produccin nacional anterior al 2002
proporcionados por el I.N.E., es por eso que el perodo de anlisis se acota a
los aos 2002 -2007.
Para la estimacin de la demanda total se tomaron slo los datos oficiales, la
produccin informal qued afuera de la grfica por la dificultad de estimarla a
travs de los aos. Para confeccionar el ndice de demanda total de productos
textiles que se grafica en la figura 5.3, se tom como fuente el informe especial
elaborado por el I.N.E. sobre los productos analizados para nuestro trabajo
monogrfico. Luego le sumamos las importaciones extradas por nomenclatura
de los productos analizados tomando como base el ao 2002.
De acuerdo al ndice construido, podemos inferir que la demanda total del
mercado posee una tendencia creciente a partir del ao 2003.
72
Entrevista con el Sr. Jorge Rey. Filaner S.A, Entrevista con el Sr. Santiago Lavadle. Textil del Sur. Entrevista con el Sr.
Rodolfo Gioscia. Manos del Uruguay. Entrevista con el Sr. Gregorio Mitnik. Twins S.A.
72
Figura 5.3
ndice de Demanda Total de los Productos Textiles de Punto

Base ao 2002
250
216
216
200
183
150
130
Demanda Total
100
100
92
50
0
2002
2003
2004
2005
2006
2007
Estadsticas. Exportacin/Importacin de un captulo. Capitulo 61 en dlares. www.aduanas.gub.uy . Datos de
produccin nacional extrados de Informe especial sobre la clase 173 I.N.E. La produccin del 2005 2007 es estimada
en base a datos extrados de las entrevistas. www.ine.gub.uy
Sin embargo, debemos aclarar que en los aos 2002-2003 se verific la

produccin ms baja del perodo analizado en esta monografa (1997 -2006),
por lo tanto es coherente que este ndice sea creciente.
Teniendo en cuenta las opiniones registradas en distintas entrevistas, si
tomamos el perodo 1997 2006, extraemos como conclusin que la
recuperacin observada a partir del 2003, no llega a alcanzar el nivel que, de
acuerdo a los entrevistados, se registraba en 199773. Basados en estas
opiniones podemos deducir que la demanda total no ha sido creciente en el
perodo global analizado (1997-2006).
73
73
Figura 5.4
Distribucin de la demanda total: Produccin Nacional e

Importaciones en miles de dlares
60.000
50.000
40.000
33.416
33.416
26.066
30.000
Importaciones
Prod. Nacional
18.530
20.000
16.669
13.610
10.000
18.072
18.820
18.820
2005
2006
2007
12.841
7.462
8.486
2002
2003
0
2004
Estadsticas. Exportacin/Importacin de un captulo. Capitulo 61 en dlares. www.aduanas.gub.uy . Datos de
produccin nacional extrados de Informe especial sobre la clase 173 I.N.E. La produccin del 2005 2007 es estimada
en base a datos extrados de las entrevistas. www.ine.gub.uy
De acuerdo a la figura anterior podemos ver que, en la composicin de la

demanda total para el perodo 2002-2007, la produccin nacional ha crecido en
menor grado que las importaciones, implicando estas ltimas un 60% de la
demanda total. En base a este dado, sumado a opiniones de algunos
entrevistados, parecera que algunos productores nacionales se estn volcando
a la importacin por resultarles ms rentable.74
74
Entrevista con el Sr. Santiago Lavadle. Textil del Sur
74
Captulo VI
6.1
Estructura de mercado
Nota preliminar
En este captulo analizaremos las principales caractersticas vinculadas a la

estructura de mercado del sector textil de punto uruguayo. De acuerdo a los
datos recabados en nuestra investigacin, encontramos que el sector se
encuentra segmentado en dos grupos:
Empresas que apuntan al mercado local
Empresas que apuntan al mercado internacional
6.2
Introduccin
La estructura de mercado comprende diversos aspectos. Segn Dornbusch los

ms caractersticos son:
el nmero de compradores y vendedores existentes en el mercado,
su concentracin,
la existencia de barreras a la entrada o a la salida,
el grado de diferenciacin del producto
y la diversificacin de la empresa.
Uno de los criterios ms utilizados para clasificar los tipos de mercado

existentes es el que hace referencia al nmero de participantes que hay en l.
Podra afirmarse que cuanto ms grande sea el nmero de participantes ms
competitivo ser el mercado.
75
Otros criterios de clasificacin han sido la existencia de barreras a la entrada o

salida, que afecta directamente a la estructura del mercado. Cuanto mayor es la
barrera a la entrada menos atomizado estar el sector.
Estas barreras pueden ser una expresin de actitudes empresariales para
proteger una situacin privilegiada.
Otro criterio es el poder de mercado de una empresa, que implica la capacidad

que tiene de modificar las relaciones con el mercado. Esto es as dado que
controla una cuota del mercado bastante alta como para marcar pautas de
conducta. Para medir este poder de mercado, podemos utilizar el grado de
concentracin.
Adicionalmente, los acuerdos entre empresas, inciden en la competencia

pudiendo transformarla en algunos de los modelos. Un claro ejemplo de estos
acuerdos es la constitucin de crteles que puede llevar al mercado a
convertirse en un monopolio, producto de las negociaciones entre los
integrantes que implican por ejemplo fijacin de un precio comn. Si el crtel
es respetado, el consumidor no puede adquirir otro producto ms barato
porque no hay en el mercado.
6.3
Elementos de la estructura de mercado
6.3.1
Cantidad de compradores y vendedores
La cantidad de compradores define la demanda del mercado y la cantidad de

vendedores define la oferta del mercado, podra decirse que cuantos ms
integrantes convivan en el mercado ms competitivo ser este.
En el sector textil de punto hallamos los siguientes datos:
76
Empresas que abastecen al mercado local:

Al ser productos del consumo masivo, la cantidad de compradores locales
representa el conjunto de todos los sectores socio - econmicos del Uruguay.
Respecto a la cantidad de vendedores, de acuerdo a los datos proporcionados
en las entrevistas y estimaciones de las mismas, encontramos 3 empresas
grandes (que tambin se dedican a la exportacin: Manos del Uruguay,
Hipertex S.A. y Textil del Sur Ltda..) que abastecen a un sector medio alto del
mercado, 20 empresas de tamao mediano que abastecen en su mayora el
sector medio bajo (Ej. Alvico S.R.L.), y habra unos 340 talleres75 o pequeas
empresas no formales cuyos productos se destinan a consumidores finales de
poder adquisitivo medio bajo.
Con respecto a la importacin de prendas de tejido de punto, en el ao 2002 se
verificaron ms de 200 empresas importadoras. Se observan 2 empresas
grandes (Lolita S.A. y Grupo Zara Uruguay S.A.) que representan el 24% de las
importaciones (superiores a los U$S 1.100.000), 8 empresas medianas que
representan el 36% del total de importaciones (superiores a los U$S 1.600.000)
entre las que se destacan Grandes Tiendas Montevideo y Chic Parisien, y 190
pequeas y medianas empresas que importaron el 40% restante.
Empresas que abastecen al mercado externo:

Respecto a la cantidad de compradores, al dedicarse las empresas a cubrir
nichos de mercado especficos y de alta calidad (marcas internacionales), los
consumidores finales pertenecen a la clase media alta mundial.
Respecto a la cantidad de vendedores, segn datos que surgen del anlisis de
los DUAS76 (ao 2004), existen 66 empresas que realizaron exportaciones de
los productos que esta monografa engloba.
75
Estimacin de talleres= Estimacin de 1700 empleados no formales en el 2006, con un promedio de cinco
empleados por taller.
DUA Documento nico de Aduana
76
77
6.3.2
Porcentaje de participacin de mercado compradores y
vendedores
a. Empresas que abastecen al mercado local No pudimos recabar datos que

permitan cuantificar la participacin de cada empresa particularmente
considerada, por lo que presentamos la composicin de la estructura de
mercado agrupada en las siguientes categoras: (Ver Figura 6.1)
Empresas productoras formales que abarcan, aproximadamente, un

12% del mercado interno, dentro de las cuales se encuentran cuatro de
las entrevistadas (Manos del Uruguay, Textil del Sur Ltda., Hipertex S.A.
y Alvico S.R.L.)
Empresas importadoras, que abarcan el 38% del mercado.
Pequeas empresas informales que abarcan el 50% restante.
Figura 6. 1
Estructura del Mercado Local en porcentajes de participacin en el

consumo interno
Ao: 2004
12%
38%
Productores formales
Productores informales
Importadores
50%
Especial sobre la Clase 173 desglosado por productos. Ver Figura 3.4 en pgina 33.
b. Empresas que abastecen al mercado externo Considerando que la

estructura del mercado internacional est fuera del objeto de nuestra
investigacin, ofreceremos la participacin de cada una de las empresas
uruguayas exportadoras, tomando en cuenta valores del ao 2004.
78
De las figuras 6.2 y 6.3 podemos inferir que existen dos empresas que
acaparan el 32% de las exportaciones nacionales. Sin embargo, a pesar de
resaltar sobre el resto, no tienen un carcter dominante dentro del sector. Hay
un grupo de 9 empresas que acaparan el 48% del mercado, seguida por un
20% restante compuesto por 56 pequeas y medianas empresas.
Figura 6.2
Contribucin de las empresas a las exportaciones de productos

textiles de punto
Ao 2004
20%
20%
3%
3%
12%
4%
4%
5%
5%
11%
6%
7%
EXLAN S.A.
HIPERTEX S.A.
TWINS S.A.
MANOS DEL URUGUAY
FILANER S.A.
ANZATEX LTDA.
DISTRILAN LTDA.
KNITWEAR BENEDYKT S A
LA SUIZA S A
TEXTIL DEL SUR LTDA
URULAN S.R.L.
OTRAS
Fuente: Elaboracin propia. Datos extrados del programa Transaction para las importaciones de los NCM 6110, 6117,
6102, 6104, 6114 y 6505. Gentileza del Sr. Jorge Rey Filaner S.A
Figura 6.3
Exportaciones de los NCM 6110, 6117, 6102, 6104, 6114, y 6505

segn empresa en dlares
Ao 2004
Empresa
EXLAN S.A.
HIPERTEX S.A.
TWINS S.A.
MANOS DEL URUGUAY
FILANER S.A.
ANZATEX LTDA.
DISTRILAN LTDA.
KNITWEAR BENEDYKT S A
LA SUIZA S A
TEXTIL DEL SUR LTDA
URULAN S.R.L.
OTRAS (56 empresas)
Total Exportaciones
Exportaciones Anuales
2.592.026
1.451.304
1.311.330
841.431
781.802
586.172
583.181
494.901
463.075
432.626
416.733
2.419.929
12.374.510
Fuente: Elaboracin propia. Datos extrados del programa Transaction para las importaciones de los NCM 6110, 6117,
6102, 6104, 6114 y 6505. Gentileza del Sr. Jorge Rey Filaner S.A
79
6.3.3
Concentracin
Existe concentracin cuando una empresa o un grupo de empresas ejerce un

poder de mercado lo suficientemente alto como para manipular a los
adversarios econmicos que se mueven en el mismo.
Una empresa o un grupo de empresas posee poder de mercado cuando tiene la
capacidad de lograr modificar las condiciones del mercado a su favor. Para
poder manipular las condiciones en que se mueve el mercado, la empresa o
grupo econmico debe lograr controlar el 60% de la oferta o sea abastecer el
60% de la demanda.
a. Para el mercado local se puede observar que el mismo no est concentrado

por varios motivos: i) si analizamos por grupos (productores formales,
productores no formales e importadores) ninguno alcanza el 60% del mercado
requerido por la definicin de concentracin ii) cada uno de los grupos esta
compuesto por un conjunto de empresas no organizadas entre si.
b. Para las empresas que abastecen el mercado internacional tampoco existe

una concentracin pues ninguna de ellas sobrepasa el 20% de las
exportaciones totales. Tampoco se registra una asociacin de empresas para la
venta.
6.3.4
Dimensin
La dimensin de una empresa es una apreciacin relativa que depende del

mercado en que la misma se encuentra y del criterio que queramos usar para
determinarla. Refiere a la capacidad estructural de la misma para producir a
determinado nivel.
Los factores que miden la dimensin de una empresa, son bsicamente: la
cantidad de personal, la totalidad de ventas y los activos fijos que poseen entre
otros.
80
Para el sector textil uruguayo tomamos como factor para medir la dimensin la
cantidad de personal. No consideramos conveniente el factor de activos fijos
debido a la diversidad tecnolgica77 encontrada en las distintas empresas y la
alta variabilidad de sus costos. Con respecto a las ventas totales como factor,
no tenemos datos cuantificables, obteniendo slo datos parciales de algunas
empresas, lo cual nos imposibilit clasificar la dimensin de las mismas.
En el caso del sector textil de punto uruguayo (tanto a nivel local como
internacional), y de acuerdo a los datos de personal contratado recabados en
las entrevistas, ofrecemos los datos relevados en la figura 6.4.
Figura 6. 4
Cantidad de personal empleado por las empresas entrevistadas del

sector
Empresa
Manos del Uruguay
Exlan S.A.
Hipertex S.A.
Twins S.A.
Filaner S.A.
Textil del Sur
Alvico SRL
Total entrevistado
Total formal estimado
No.
Empleados
450
395
250
90
60
35
18
1298
1700
Porcentaje
26,48%
23,24%
14,70%
5,30%
3,53%
2,05%
1,05%
76,35%
100%
Fuente: Elaboracin propia en base a entrevistas realizadas.
Tomando en cuenta la cantidad de personal contratado, podemos inferir que

existen cuatro dimensiones en este mercado.
El primer escaln formado por las empresas de mayor dimensin (superior a
100 empleados) de las cuales entrevistamos 3 (Manos del Uruguay, Exlan S.A.
e Hipertex S.A.). Segn los entrevistados este escaln esta formado slo por
stas empresas.
El segundo escaln esta formado por empresas de mediana dimensin (entre
30 y 100 empleados). De esta franja son reflejo Twins S.A., Filaner S.A. y Textil
del Sur Ltda.
El tercer escaln se constituye por empresas chicas (entre 10 y 30 empleados)
77
Vase Captulo IV Condiciones Bsicas de la Oferta.Tecnologa. Pgs. 53 -57
81
tal como Alvico S.R.L.
Segn opiniones aportadas en distintas entrevistas habra que considerar la

existencia de un cuarto escaln de micro empresas (entre 1 y 10 empleados)
integrado por pequeos talleres, entre los que se encontraran la mayora de las
empresas no formales.
6.3.5
Diferenciacin de los productos
La diferenciacin consiste en incorporar al diseo o imagen del
producto
alguna caracterstica o atributo que haga que los consumidores lo consideren

algo nico. La importancia de la diferenciacin radica en que los consumidores
reconozcan al producto como algo diferente a lo que ya se ofrece en el
mercado. Existen dos tipos de diferenciacin:
a. Diferenciacin horizontal Consiste en la diferenciacin a travs de
gustos y preferencias de los consumidores.
b. Diferenciacin vertical Consiste en la diferenciacin a travs de la
calidad del producto (y su relacin con el precio)
Para el caso de las empresas textil de punto, observamos los siguientes

elementos:
Para el caso de las empresas que abastecen el mercado local Predomina la

diferenciacin del tipo vertical, ya que la diferenciacin se da a travs de la
distinta calidad de los productos, traducida en sus respectivos precios de venta.
El 88% del mercado no realiza desarrollo de producto, por ende, no es posible
afirmar que exista una diferenciacin de producto importante.
Para el caso de las empresas que abastecen el mercado internacional

Predomina la diferenciacin de producto, basada en factores como:
un alto desarrollo del producto
82
la atencin personalizada
a los diferentes clientes que brinda la
empresa
los altos niveles de calidad alcanzados
la exclusividad de los productos
la creacin de tendencias e interpretacin de la moda.
Dado el carcter exclusivo de sus productos finales, y la alta especificidad de

los mismos, es posible afirmar que existe en este mercado una alta
diferenciacin del producto.
6.3.6
Barreras a la entrada y a la salida
Algunos autores indican que las barreras de entrada/salida son los costos en los
que debe incurrir un empresario para entrar/salir a un sector. El autor Bain
define las barreras a la entrada/salida como las medidas que tratan de impedir
u obstaculizar que ingresen al mercado nuevos competidores del mismo
producto o salgan los actuales integrantes. Otros autores prefieren asimilar las
barreras de entrada al costo que debe superar una empresa para entrar en un
sector o rama de actividad. En cualquier caso, una barrera de entrada exigir
que tanto las empresas establecidas como las candidatas a introducirse en el
sector se esfuercen en ser ms eficientes.
Bsicamente, las barreras de entrada se sustentan en las ventajas competitivas
de las empresas establecidas y se utilizan en contra de los competidores
potenciales.
En el sector industrial en general
podemos encontrar como barreras de
entrada:
Economas de escala A mayor volumen de produccin se genera

una disminucin en el costo unitario. Para el caso de las empresas
entrantes, resulta una barrera si existen empresas de gran porte.
83
Diferenciacin de productos Resulta una barrera para las

empresas entrantes cuando dificulta que las mismas puedan posicionar
su producto, dado que existen otras en el mercado que acaparan los
gustos o preferencias de los consumidores (moda, calidad, servicio,
etc.)
Requisitos de capital Resulta una barrera cuando la inversin en

capital (activo fijo o capital de trabajo) es importante.
Acceso a los canales de distribucin - Cuanto ms limitados sean

los canales de distribucin o estn ms controlados, ms difcil ser
entrar al sector.
Poltica gubernamental El gobierno puede poner trabas de

distinta ndole (impositivas, legales, requisitos sanitarios, etc.) que
limiten o impidan el ingreso de nuevas empresas al sector.
Para el caso de las empresas textiles de punto (ver figura 6.5):
Empresas que abastecen el mercado local No existen importantes barreras a

la entrada de nuevos competidores. El nico factor que operara como barrera
son los requisitos de capital (capital fijo y de trabajo) aunque, dado que es
posible ser competitivo en el sector con maquinaria usada (y de costos no
demasiado elevados), este factor tiene una mediana incidencia
Empresas que abastecen el mercado internacional Existen importantes

barreras a la entrada de nuevos competidores nacionales, debido a los altos
costos iniciales, el alto know how necesario para el desarrollo de productos y
para establecer vnculos con los clientes.
84
Figura 6.5
BARRERAS
Nivel de incidencia de barreras a la entrada para el sector textil

de punto uruguayo
LA Empresas que abastecen Empresas que abastecen
ENTRADA
el mercado local
el mercado internacional
Economa de escala
Baja incidencia
Baja incidencia
No existe economa de
Se trabaja con pequeas
escala importante
demandas exclusivas
donde el volumen no es
importante
Diferenciacin
de Baja incidencia
producto
Requisitos de capital
Alta incidencia
Se trabaja con productos
Se satisfacen demandas
bsicos
exigentes y a medida
Mediana incidencia
Alta incidencia
La tecnologa que se
La tecnologa requiere una
emplea es usada y se
inversin importante. Se
consigue en el mercado
trabaja con mquinas
local
importadas
Acceso a los canales de Baja incidencia
Alta incidencia
distribucin
La produccin se canaliza
Es muy difcil poseer los
tanto a travs de
contactos necesarios para
mayoristas como de
llegar a los exclusivos
pequeos puntos de venta
clientes
Nula incidencia
Nula incidencia
No existen impedimentos
Idem
Poltica gubernamental
especficos para el sector

Como barrera de salida podemos mencionar los costos hundidos que son
aquellos que no se pueden recuperar una vez que la empresa sale del sector.
Hay activos que no se pueden reciclar en otro sector y no son fciles de
85
liquidar ya que no tienen utilidad ms que para la elaboracin de determinado

producto, como el caso de determinada tecnologa especfica.
Para el sector textil de punto uruguayo:
Empresas que abastecen el mercado local Las barreras a la salida no son

importantes, ya que existe demanda de maquinaria en el mercado local, pues
las empresas adquieren tecnologa usada por no acceder a la que se ofrece en
el mercado internacional.
Empresas que abastecen el mercado internacional Las barreras a la salida son

importantes ya que hay probabilidad de altos costos hundidos, al no haber
demanda local para la tecnologa que emplean.
6.3.7
Integracin vertical
Integracin vertical refiere a la incorporacin de eslabones a la cadena de valor

que tiene la empresa.
Hay tres tipos de integracin vertical:
Integracin vertical hacia delante: la empresa crea subsidiarias para
incorporar el proceso de distribucin o venta de sus productos, tanto para los

consumidores finales como para su propio consumo.
Integracin vertical hacia atrs: la empresa crea subsidiarias para
incorporar los procesos referentes obtener las materias primas utilizadas en la

fabricacin de sus productos.
Integracin vertical compensada: la empresa establece subsidiarias que
le suministran las materias primas a la vez que distribuyen los productos

terminados.
Para el caso de las empresas entrevistadas, encontramos que dos de ellas

presentan una relativa integracin vertical (Exlan S.A. e Hipertex S.A.). No es
una integracin de empresas en si misma, pero si es una adiccin de procesos
anteriores a su cadena de valor.
Exlan S.A. tiene incorporado el proceso de hilandera y teidura, para producir
el hilado que emplea como materia prima de sus productos finales.
86
Hipertex S.A. tiene la capacidad de hilar y teir, aunque lo que realiza

efectivamente es el teido de prendas.
6.3.8
Diversificacin
La diversificacin refiere a la capacidad de la empresa para dedicarse a otras

actividades adems de la principal.
De las empresas entrevistadas encontramos que Filaner S.A., Exlan S.A. y
Manos del Uruguay incorporan como actividad la exportacin de hilados. Textil
del Sur incorpor la importacin de productos terminados. Manos del Uruguay
incorpor la venta de artesanas uruguayas.
6.3.9
Estructuras de costos
En el captulo 4 vimos la estructura de costos del sector textil de punto en

general, analizamos la incidencia de cada uno de los factores componentes de
la misma (Ver figura 4.2), con datos extrados del I.N.E. ao 2003.
En el grupo de empresas que abastecen al mercado internacional, observamos

una mayor inversin en controles de calidad, diseo de producto, presentacin
del mismo, comercializacin y una mayor inversin en activos fijos que en las
empresas que abastecen al mercado local.
6.3.10
Determinacin de los precios
En el caso de las empresas que abastecen al mercado internacional, las mismas

determinan sus precios en base al anlisis de su estructura de costos, ms una
utilidad, sin verse acotados por un precio de mercado, ya que cada demanda es
especfica. Existe un proceso de negociacin en la mayora de los casos, en el
87
cual ambas partes se ponen de acuerdo para la determinacin del precio, pero
no representa variaciones significativas en el mismo.
En el caso de las empresas que abastecen al mercado local, si bien cada
empresa analiza su estructura de costos, las mismas no determinan sus precios
en base a ella, ya que son en general tomadoras de precio, quedando la
utilidad supeditada al precio existente de mercado.
6.4
Distintas Estructuras de Mercado78
6.4.1
Competencia perfecta
Las caractersticas principales de la competencia perfecta son:

Atomizacin del mercado: gran cantidad de productores y compradores
Homogeneidad en el comportamiento de las empresas
Informacin veraz, transparente y completa en el mercado
Libre entrada y salida al mercado
Productos no diferenciados
Agentes econmicos independientes
Libre movilidad de los factores de produccin
Las empresas son tomadoras de precio
6.4.2
Competencia imperfecta
6.4.2.1 Monopolio
Las caractersticas principales del monopolio son:
Existencia de un solo oferente en el mercado el cual determina el precio

de venta.
78
Ctedra de Economa Aplicada. Seleccin de Lecturas 3. Facultad de Ciencias Econmicas y Administracin.
88
Fuertes barreras a la entrada
Precio de venta siempre superior al costo marginal.
Segn Dornbusch, Fischer y Schmalenssee los monopolios existen por tres

motivos: En primer lugar hay algunos monopolios naturales, en los cuales slo
existe una empresa que minimiza los costos. En segundo lugar, el monopolista
tiene el control de una fuente de materias primas o de algn conocimiento
tcnico especial. En tercer lugar, el estado concede derechos de monopolios a
una nica empresa.
6.4.2.2
Competencia monopolstica
Tiene rasgos del monopolio como de la competencia perfecta. Cada empresa

produce una artculo que los compradores consideran diferente de los artculos
de los dems vendedores, sin embargo hay competencia porque se ofrecen
productos que son parecidos pero no sustitutos perfectos. En pocas palabras, la
competencia monopolstica es la competencia perfecta ms la diferenciacin del
producto. Est diferenciacin de los productos, les resulta ms rentable ya que
les permite subir los precios respondiendo a los diferentes gustos y deseos de
los compradores.
6.4.2.3 Oligopolio
Un oligopolio es una industria en la que la mayora de las ventas es realizada

por unas pocas empresas, cada una de las cuales es capaz de influir en el
precio de mercado por sus propios actos.
En esta estructura de mercado, los productos pueden ser diferenciados o ser
aproximadamente idnticos. Existen algunas barreras a la entrada, pero las
mismas no son tan altas como para impedir el ingreso al mismo.
89
6.4.2.4 Firma dominante y segmento competitivo
Las caractersticas principales de esta estructura de mercado son:
Existe una empresa que es ms grande que las otras a causa de sus
menores costos de produccin
Las empresas del segmento competitivo son tomadoras de precio, la

firma dominante fija los mismos
No pueden ocurrir nuevas entradas al segmento competitivo, el

nmero de empresas es fijo.
La empresa dominante conoce la curva de demanda de la industria.
Todas las empresas producen un producto homogneo, por lo que hay

un solo precio en el mercado.
Con un precio establecido la empresa dominante puede proyectar

cuanto va a producir el segmento competitivo
Figura 6. 6
Principales Tipos de Mercado
Principales Estructuras de Mercado

Caractersticas
Nmero de
oferentes
Barreras a
la entrada
Diferenciacin
del producto
Competencia
Perfecta
Competencia Imperfecta
Competencia
Monopolstica
Oligopolio
Monopolio
Muchos
Muchos
Pocos
Uno
No
No
Normalmente
No
Si
Quiz
Si (ninguna
entrada)
No (un
producto)
Fuente: Ctedra de Economa Aplicada. Seleccin de Lecturas 3. Facultad de Ciencias Econmicas y Administracin.
Fischer, Dornbusch y Schamlenssee Economa
90
6.4.3
Anlisis de la estructura del mercado de la industria textil de
punto
Para realizar el anlisis de la estructura de mercado del sector textil de punto, y

tal como hemos venido trabajando, dividiremos el mismo segn el mercado que
abastecen las empresas.
6.4.3.1
Anlisis de la estructura del mercado local
De acuerdo a nuestro estudio y teniendo en cuenta las distintas estructuras de

mercado existentes, concluimos que la estructura del mercado local de la
industria textil de punto, se asemeja ms a la de competencia perfecta, por
presentar las siguientes caractersticas:
El mercado local est atomizado por la presencia de un gran nmero de

pequeos
oferentes.
Detectamos
categoras
de
empresas
(importadores, no formales y productores formales), que implican un

total de 563 empresas vendedoras.
Ninguna de las tres categoras presenta asociaciones entre las empresas

que las componen, ni cuenta con empresas destacadas que puedan
influir en las condiciones de oferta del mercado (agentes econmicos
independientes).
Las empresas son tomadoras de precio. La formacin de precios obedece

al libre juego de la oferta y la demanda.
No se verifica una importante produccin diferenciada, existiendo una

alta uniformidad de la misma. El producto es, en general, homogneo.
Los compradores estn bien informados de los precios de los

vendedores, dada la competencia de los distintos comercios que
publicitan sus precios.
91
Se verifican escasas barreras a la entrada al sector. No existen altos

costos iniciales para acceder a la tecnologa necesaria, ni altos requisitos
de conocimientos previos para desarrollar la produccin bsica.
Se verifican escasas barreras a la salida. No hay altos costos hundidos,

ya que es posible vender la maquinaria por existir una constante
demanda interna de maquinaria usada.
Existe libre movilidad de los factores de produccin (materias primas,

tecnologa, mano de obra). Los productores tienen fcil acceso y
disponibilidad a los mismos.
Existen en el mercado gran cantidad de compradores.
Encontramos en el mercado local una relativa homogeneidad en el

comportamiento de las empresas por cada una de las tres categoras
arriba mencionadas.
Aunque el sector no cuenta con empresas perfectamente competitivas, o sea,

empresas que puedan vender la cantidad deseada a un precio dado de
mercado, el sector textil de punto cumple con los principales supuestos del
modelo estructural referido.
6.4.3.2
Anlisis de las caractersticas de las empresas que abastecen
al mercado internacional
Debido a que est fuera del alcance de nuestro trabajo monogrfico, no
analizaremos la estructura del mercado mundial. Adicionalmente, las empresas
exportadoras uruguayas no compiten en el mercado masivo internacional por
abastecer a pequeos nichos del mismo. Por estos motivos, nos limitaremos a
brindar las caractersticas que poseen ests empresas:
Las empresas que abastecen al mercado internacional, comenzaron a

exportar muy tempranamente con respecto a la regin79, lo que
consolid mecanismos de exportacin sencillos, que generaron una
79
Entrevista con el Sr.Gregorio Mitnik. Twins S.A.
92
buena comunicacin con el exterior que se mantiene hasta el da de

hoy80.
Productos altamente diferenciados. Las empresas satisfacen demandas

exigentes y exclusivas, con diseos originales y hechos a pedido.
Inexistencia de productos sustitutos.
Poder de fijacin de precios. Las empresas determinan sus precios en

base a estudios pormenorizados de costos, fijando sus mrgenes de
ganancia.
Altas barreras a la entrada. La inversin en activo fijo de estas empresas

es importante ya que utilizan mquinas importadas de modelos
recientes. Adicionalmente por el alto nivel de desarrollo de la produccin,
es necesario poseer conocimientos adecuados y especficos.
Altas barreras a la salida. Existen altos costos hundidos ya que no es

posible colocar la maquinaria en el mercado local, debido a la
inexistencia de demanda de las mismas.
El 56% de las exportaciones se nuclea en el 7% de las
empresas
exportadoras (5 empresas). Dentro de estas, encontramos a Exlan S.A.,

Hipertex S.A., Twins S.A., Manos del Uruguay y Filaner S.A.
80
93
Captulo VII Polticas
de
gobierno,
normas
legales
impositivas
7.1
Polticas de gobierno
Durante las entrevistas los diferentes actores reconocieron la necesidad de

polticas de gobierno en cuanto a la industria textil de punto.
La inexistencia de las mismas sobre la industria manufacturera en general, es
una idea que prevalece en todos los entrevistados.
En lo referente al sector en particular, opinan que ste no es muy visible para el
gobierno,
an
cuando
haya
alcanzado
volmenes
de
exportaciones
importantes.81 Reconocen que hay un desconocimiento del sector muy grande

por parte del gobierno, al punto de que muchas veces no se conocen aspectos
bsicos, como la diferencia entre textil de punto y textil plano.82
Es un sector que utiliza mano de obra intensiva y, a travs del P.I.U., un grupo
de empresarios, est intentando que el mismo se visualice como sector que
vale la pena promover por su alto valor agregado.
7.2
Normas impositivas
La industria textil de punto no cuenta con ninguna exoneracin tributaria

particular.
De las empresas instaladas en nuestro pas, la gran mayora exporta toda o casi
toda su produccin correspondindoles, en ese caso, una devolucin de tributos
que vara segn la N.C.M. al cual pertenezcan.
81
82
Entrevista con el Sr. Santiago Lavalde. Textil del Sur

Ibd.
94
El Decreto 523/001, en su Anexo I, fija la devolucin de impuestos indirectos y

en su Anexo II la devolucin de tributos para la exportacin de productos
identificados con ciertas N.C.M.
La industria textil de punto est comprendida en el Anexo II con los NCM 6101
al 6117. El porcentaje de devolucin de tributos oscila entre de 1.75% al 3%,
dependiendo del tipo de producto y la fibra utilizada. Para aquellos productos
que poseen materia prima importada como principal componente, se establece
una devolucin del 2%.
El mismo decreto (523/001) al final del Anexo II plantea tambin una
devolucin de tributos sobre el fan que es del 1.5%.83
A
travs
de
la
Resolucin
con
fecha
12/8/03
algunos
productos
correspondientes al captulo 61 de la N.C.M, obtienen una devolucin de

tributos del 6%, corresponden a los productos compuestos por lana.
Estas devoluciones de tributos se gestionan a travs de la D.G.I. obtenindose
certificados de crditos. Segn testimonios este reintegro, se paga al ao de la
exportacin con certificados que se otorgan a los 5 o 6 meses.84
Anteriormente a este decreto la devolucin de impuestos era del 9% del valor
de la exportacin, ah si era considerado como un beneficio considerable en la
estructura de costos.85
De acuerdo a los bajos porcentajes variables de reduccin impositiva y,
adicionalmente, de acuerdo a lo afirmado por los entrevistados respecto a este
punto, podemos concluir que la incidencia es bastante escasa como para influir
sensiblemente en la estructura de costos del sector.
Respecto a los beneficios vinculados a la incorporacin de nueva tecnologa,
algunas empresas utilizan el Decreto 508/003, el cual actualiza el beneficio de
la canalizacin del ahorro. Este Decreto permite a las empresas que incorporan
nueva maquinaria, exonerar de ganancia de IRIC por un importe equivalente al
50% de la inversin financiada con fondos propios o utilidades del proyecto.
Adems, permite diferir ganancias por un importe equivalente al 50% de la
inversin financiada con cualquiera de los referidos fondos. Las ganancias
83
84
85
Fan: caso en el cual slo se teje la prenda sin colocar la materia prima.
Datos aportados por el Sr. Jorge Rey. Filaner S.A.
95
diferidas deben incluirse en las declaraciones de IRIC dentro de los 5 aos

despus de efectuada la inversin. Este beneficio abarca el ejercicio en el que
se realiza la inversin y los 2 siguientes.86
7.3
Normas legales
Con respecto a la normativa correspondiente al B.P.S., la industria textil de

punto no cuenta con ninguna normativa especial, pero queda contemplada en
las exoneraciones y reducciones de alcuotas que se le aplican a la industria
manufacturera en general.
A partir del 01.06.01, por imperio del Art. 18 de la Ley 17.345 de 29.5.01 y el
Decreto 200/01 de 31.05.01, los tributos de la industria manufacturera
sufrieron los siguientes cambios:
Se reduce a 0% la tasa de aporte patronal jubilatorio.
Se disminuye en 2,5% el aporte patronal del seguro por enfermedad.
Considerndose a los efectos del clculo del complemento de cuota mutual,

como efectivamente abonada la reduccin resultante.
Esta disminucin no es de aplicacin en los casos de seguros convencionales.
En cuanto a los aportes patronales, cuando coexisten diferentes actividades

dentro de la misma empresa, se discriminan las retribuciones en tres
categoras:
Ciclo industrial (Literal A): Comprende las retribuciones que se originan en

el desempeo de tareas directa y exclusivamente vinculadas al ciclo industrial
manufacturero, que abarca desde la recepcin de la materia prima hasta la
entrega del producto terminado, teniendo la tasa mxima de reduccin de
aportacin patronal (0%).
86
Cra. Isabel Hounie. Claves sobre incentivos fiscales a la inversin. Beneficios fiscales a la inversin luego de las
recientes modificaciones. CPA/Ferrere. www.cpa.com.uy
96
No industrial (Literal B): Comprende las retribuciones que se originan en

tareas no incluidas en el giro industrial, por lo que no tienen ninguna rebaja en
cuanto a los aportes patronales (12,5%).
Mixta (Literal C): Comprende las retribuciones que se originan en empresas

que desarrollan actividades industriales y no industriales. Por ejemplo:
remuneraciones del personal de administracin y ventas de una empresa que
vende tanto los productos manufacturados propios, como productos adquiridos
a terceros, ya terminados. Estas empresas obtienen una exoneracin parcial de
los aportes patronales. (entre 0% y 12,5%).
El decreto 211/03 de 28.05.03, dispuso que cuando un mismo sujeto desarrolle

ms de un giro (coexistiendo actividades comprendidas y no comprendidas en
la reduccin), exista una clara diferenciacin en sus actividades empresariales y
un sistema de registracin contable independiente para cada una de ellas; el
porcentaje resultante entre los ingresos por ventas de bienes o servicios de
actividades manufactureras con respecto a los ingresos por ventas totales,
podr determinarse considerando a cada giro por separado.87
Ante la reforma tributaria varios empresarios nos mostraron su preocupacin,

pues esta exoneracin y reduccin de alcuota del seguro por enfermedad sera
derogada, debiendo aportar el 7,5% sobre las remuneraciones nominales
correspondiente a aportes patronales y el 5% por aporte patronal sobre el
seguro por enfermedad. Algunas empresas manifestaron estar preparando sus
costos de la temporada 2007 incluyendo esta nueva normativa. Otras tienen
una visin muy negativa al respecto, opinando que incluir este aumento en sus
costos implica dejar de ser competitivo a nivel mundial.
87
Materia Gravada BPS. Versin 7. pag 73-76
97
7.4
Barreras Aduaneras
En nuestro pas no existen barreras aduaneras para los productos de la

industria textil de punto. El mercado nacional se ha visto inundado de prendas
de origen asitico a costos realmente muy bajos que repercuten negativamente
en las empresas que se dedican a producir para el mercado local.
El arancel que tienen los productos terminados de la industria textil de punto,
para ingresar a nuestro pas es 20% si el origen es extra MERCOSUR o el 0%
si el origen es MERCOSUR (6110, 6117, 6102, 6104, 6114 y 6505). En el caso
del NCM 6114 posee un precio mnimo de U$S 7 el kilo.88
El arancel mximo permitido por la OMC es del 35%.
Se observan importaciones de prendas terminadas en el rango de 2 a 3 dlares
(Valor CIF)89, que expresados en produccin nacional
no cubre siquiera el
costo de materia prima.

Varios entrevistados nos manifestaron la necesidad de la intervencin del
gobierno con una poltica de proteccionismo hacia este sector de la industria.
88
89
Datos suministrados por la empresa Guillermo Jaume Despachantes de Aduana

Datos extrados del anlisis de importaciones del NCM 6110. Ao 2002.
98
Captulo VIII
8.1
Estrategia de las empresas
Cinco Fuerzas Competitivas de Porter
Michael E. Porter en su libro Estrategia Competitiva, Tcnicas para el Anlisis

de los Sectores Industriales y de la Competencia, afirma que la situacin de la
competencia en un sector industrial, depende de cinco fuerzas competitivas
bsicas. La accin conjunta de estas fuerzas determinan la intensidad
competitiva, as como la rentabilidad del sector industrial, y la fuerza o fuerzas
ms poderosas son las que gobiernan y resultan cruciales desde el punto de
vista de la formulacin estratgica. Es decir que, segn Porter, la capacidad de
una organizacin para competir en un mercado est determinada por los
recursos tcnicos y econmicos de la misma, as como por cinco fuerzas que
amenazan el objetivo de sta. Porter dice que el gerente estratgico debe
analizar dichas fuerzas y proponer un programa para influir o defenderse de
ellas. El propsito es encontrarle a la organizacin un nicho lucrativo y
defendible.
Las cinco fuerzas son las siguientes:
8.1.1 Amenaza de ingreso de nuevos competidores:

La amenaza de ingreso en un sector industrial se compone de las barreras al
ingreso y la reaccin de los competidores existentes. El mercado o segmento
no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fciles o no de
franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y
capacidades, para apoderarse de una porcin del mercado. Para una
organizacin ser ms difcil competir en un mercado o segmento donde los
competidores estn muy bien posicionados, sean numerosos y los costos fijos
sean altos. En cuanto a las textiles de punto del Uruguay, a lo largo de estos
ltimos aos muchas firmas han ido cerrando, quedando las que mejor
99
soportaron las crisis econmicas. Las que estn instaladas al da de hoy son las
ms fuertes y mejor posicionadas.
Adicionalmente, la entrada de productos importados desde el continente
asitico representa una amenaza fuerte para el sector. Esta amenaza afecta,
sobre todo, a las empresas que abastecen el mercado local, siendo su influencia
menor para las empresas que abastecen demandas especficas en mercados
internacionales
8.1.2 Poder de negociacin de los compradores (clientes):

A mayor organizacin de los compradores mayores sern sus exigencias en
materia de reduccin de precios, de mayor calidad y servicios y por
consiguiente la industria tendr una disminucin en los mrgenes de utilidad.
En el mercado internacional del sector textil de punto, es muy difcil que los
clientes se asocien entre s ya que las empresas uruguayas se dedican a cubrir
pequeos nichos de mercados, es decir, no se apunta a la produccin serial,
sino a la calidad y exclusividad. En el mercado local, si bien se apunta a una
produccin seriada, los clientes representan firmas de pequeo tamao no
asociadas, por lo que su poder de negociacin no afecta la rentabilidad.
8.1.3 Poder de negociacin de los proveedores:

Los proveedores pueden ejercer su poder de negociacin sobre las empresas
que participan en un sector industrial, amenazando con elevar los precios o
reducir la calidad de los productos. Un proveedor es poderoso si su sector est
dominado por pocas empresas, bien organizadas gremialmente, con fuertes
recursos y puedan interponer sus condiciones de precio y tamao de pedido.
Podra ser ms peligroso si los suministros son claves para las firmas del sector
comprador. En Uruguay el problema de las materias primas no preocupa a los
empresarios ya que existe una gran cantidad de oferta de las mismas tanto
100
para las adquiridas en el mercado local como en el internacional. Por ende, no

representa una amenaza para ninguna de las empresas del sector.
8.1.4 Amenaza de productos sustitutos :

Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o
potenciales.
Es
an
peor
si
los
sustitutos
estn
tecnolgicamente o pueden entrar a costos ms bajos.
ms
avanzados
Para el caso de las
industrias textiles de punto del Uruguay, existe una gran diferencia sobre esta
amenaza, si se la analiza desde la perspectiva de las empresas que abastecen
al mercado local o externo. Consiste en una amenaza para las primeras y una
amenaza casi lejana o inexistente para las segundas.
8.1.5 Rivalidad entre los competidores:
Cuando uno o ms competidores sienten la presin o ven la oportunidad de

mejorar su posicin se da la rivalidad entre competidores. En el sector textil de
punto, la competencia entre las empresas con produccin destinada a la
exportacin, es casi inexistente porque todas apuntan a nichos de mercados
distintos (requerimientos exclusivos de distintas firmas internacionales). Entre
las empresas que se dedican a la produccin para el mercado interno, se
percibe una rivalidad moderada. La misma se traduce en la fijacin de los
precios de venta (los cuales algunas empresas bajan sin hacer los anlisis
adecuados), afectando a la rentabilidad del sector.
101
Figura 8.1
Las cinco fuerzas competitivas de Porter
R iesgo d e n u ev o s
co m p etid o res
P o d er d e
n ego ciacio n d e
lo s p ro v eed o res
C o m p etid o res
d e la In d u stria
Rivalidad entre
em pres as ac tuales
P o d er d e
n ego ciaci n d e
lo s co m p rad o res
A m e naz a de
Pro duc to s S us tituto s
C u a d ro V - 1 : L a s 5 fu e rz as co m p etitiv a s d e M ich ae l P o rte r
Fuente: Porter, M. Estrategia Competitiva, Tcnicas para el Anlisis de los Sectores Industriales y de la Competencia
8.1.6 Las cinco fuerzas para el caso de las empresas textiles de punto en el
Uruguay
Debido a las diferencias sustanciales que existen entre las empresas que
apuntan al mercado local y las que apuntan al mercado externo, el impacto de
cada una de las fuerzas vara de acuerdo a dicha divisin. Teniendo en cuenta
este factor, ofrecemos el anlisis del sector en el siguiente cuadro.
102
Figura 8.2 Incidencia de las amenazas para el sector textil de punto uruguayo
Empresas que abastecen al
Empresas que abastecen al
mercado local
mercado externo
Amenaza de ingreso de
Alta incidencia
Nula incidencia
nuevos competidores
Respecto a los
importadores, quienes
adquieren productos
asiticos de bajo costo y
creciente calidad
Los nichos de mercado no

son atractivos para nuevos
competidores
Poder de negociacin
Baja incidencia
Mediana incidencia
de los compradores
Los consumidores finales

no se encuentran
asociados para demandar
grandes volmenes
Las condiciones de venta

se negocian con cada
cliente en particular
Poder de negociacin
Baja incidencia
Baja incidencia
de los proveedores
Hay abundante oferta de

insumos.
Hay abundante oferta de

insumos.
Amenaza de productos
Mediana incidencia
Nula incidencia
sustitutos
Los mismos productos

confeccionados en tejidos
planos poseen costos
menores
Se trabaja con nichos de

mercado muy especficos
ofreciendo productos
exclusivos pactados con el
cliente
Rivalidad entre
Mediana incidencia
Nula incidencia
competidores
No est basada en el
tamao de las empresas
sino en estrategias
particulares en cuanto a
fijacin del nivel de precios
Los volmenes de
produccin especficos y los
nichos particulares con los
que trabajan las empresas
no son atractivos para los
competidores nacionales
FUERZA
Fuente: Elaboracin propia (se han empleado cuatro niveles de incidencia. De mayor a menor, los mismos son: alta,
mediana, baja y nula)
8.2
Estrategias Competitivas Genricas
Por estrategia competitiva se entiende el hecho de emprender acciones
ofensivas o defensivas para crear una posicin defendible en el sector

industrial, para enfrentarse con xito a las cinco fuerzas competitivas y obtener
103
as un rendimiento superior sobre la inversin de la empresa90 En base a esta

definicin, se sealar tres estrategias genricas en los apartados siguientes.
8.2.1. Liderazgo general en costos
Consiste en instrumentar un conjunto de polticas orientadas que permitan

producir grandes volmenes en forma eficiente, apoyndose en el know how
para lograr la mayor reduccin de costos posibles. Esto implica la
implementacin de rgidos controles de costo, control de gastos indirectos,
minimizacin de costos en reas como I + D, servicio, fuerza de ventas,
publicidad, entre otras.
El objetivo de esta estrategia, es lograr que la empresa obtenga rendimientos
mayores al promedio en su sector. Esto implica que, dada una fuerte
competencia y una natural tendencia a la baja de los precios de venta, la
empresa pueda mantener una porcin de utilidad mayor a la de sus
competidores en ese proceso. Esto protege a la empresa contra compradores y
proveedores poderosos, ayuda a plantear barreras de ingreso a nuevas
empresas, dada la economa de escala y posiciona favorablemente la
produccin frente a productos sustitutos. Por ende, dicha estrategia protege a
la empresa de las 5 fuerzas sealadas.
Los riesgos ms importantes vinculados a esta estrategia son:
Demasiada confianza en la experiencia, que puede verse obstaculizada,

por ejemplo, con un cambio tecnolgico
90
Fcil poder de imitacin de los competidores
Incapacidad de detectar cambios
Inflacin de los costos
PORTER, M., Estrategia competitiva, pg. 56, Compaa Editorial Continental, Mxico, 1996
104
8.2.2. Diferenciacin
Consiste en presentar como diferente una o varias caractersticas del producto

o servicio que ofrece la empresa, de tal modo que sea percibido en el mercado
como nico. Existe ms de un mtodo de diferenciacin, entre los cuales,
podemos sealar:
diseo o imagen de marca
tecnologa
caractersticas particulares
servicio al cliente
La diferenciacin crea una posicin defendible ante las cinco fuerzas

competitivas si logra un rendimiento mayor al promedio de su sector.
En primer lugar, proporciona un aislamiento contra la rivalidad competitiva,
dada la fidelidad de la clientela a una marca, servicio, o el elemento
diferenciador y aumenta las utilidades, lo que evita tener que buscar estrategias
de liderazgo en costos. Asimismo, la visualizacin del producto como nico,
genera barreras de ingreso a nuevos competidores. Quita, adicionalmente,
poder de compra a los compradores, dado el carcter nico del producto. Esto
reduce sensiblemente la posibilidad de competencia de productos sustitutos.
La diferenciacin, a menudo, lleva aparejadas dos consecuencias. La primera es
la baja participacin en el mercado, ya que el producto debe ser percibido como
exclusivo para poder ser diferenciado. En otras ocasiones la diferenciacin tiene
como contrapartida la creacin de productos de alto costo, ya que la
exclusividad exige costos ms elevados.
Los riesgos asociados ms importantes son:
La falta de lealtad de los consumidores, debido a excesivas diferencia de

precios con los productos sustitutos
Decaimiento
de
la
necesidad
diferenciador
105
del consumidor
por
el
elemento
Imitacin de los competidores, lo cual hace que el producto pueda

perder su cualidad o cualidades diferenciadas.
8.2.3 Enfoque o alta segmentacin
Consiste en centrarse sobre un grupo particular de compradores, en un

segmento de la lnea del producto o en un mercado geogrfico. Toda estrategia
del enfoque est construida para servir muy bien a un objetivo en particular. Se
piensa en servir a un pequeo segmento con la mayor efectividad y eficacia. El
resultado de esta estrategia es lograr la diferenciacin para ese objetivo
reducido y lograr costos inferiores para servir a ste. Bsicamente, consiste en
recortar el mercado y, en ese micro-universo, desempear una o ambas
estrategias de las ya reseadas. De este modo, la empresa logra rendimientos
mayores al promedio.
Los riesgos asociados a esta estrategia son:
Prdida del diferencial de costo respecto a los competidores
Los competidores encuentran sub-mercados dentro del mercado objetivo

estratgico, y ponen fuera de foco a la empresa concentrada en el
segmento
A modo de resumen visual de las tres estrategias antes reseadas, ofrecemos

el siguiente cuadro.
106
Figura 8.3
Las tres estrategias genricas

Ventaja
Exclusividad percibida
Estratgica
Posicin de bajo costo
por el cliente
Objetivo
estratgico
Todo un
DIFERENCIACIN
COSTOS
mercado
Slo un
LIDERAZGO GENERAL EN
ENFOQUE O ALTA
SEGMENTACIN
segmento
particular
Fuente: Elaboracin propia en base al texto de M. Porter Estrategia competitiva
8.2.4. Una situacin estratgica negativa: el posicionamiento a la mitad
Lo inverso a lo visto anteriormente se da en el caso de una empresa que, por

haber fallado en alguna de sus estrategias, se encuentra posicionada en la
mitad o, dicho de otro modo, sin definir claramente una lnea o direccin
estratgica. Quedar posicionada de este modo, implica riesgos y perjuicios para
la empresa.
En primer lugar, tiene casi garantizados beneficios bajos, porque sus clientes
exigen precios menores o porque debe sacrificar sus utilidades a modo de
poder competir. Pierde, adicionalmente, negocios de margen elevado por su
falta de enfoque en sus objetivos. En trminos de cultura organizacional, esta
situacin fomenta una cultura borrosa, conflictiva y nociva en trminos de
motivacin.
Por estos motivos, la empresa posicionada a la mitad debe tomar una
decisin estratgica (o bien liderazgo en costos, diferenciacin, o enfoque) En
general, es difcil salir de la mitad, dado el mercado competitivo y los
107
problemas organizacionales internos, pero la empresa debe definirse por una de

estas alternativas. No debe intentar o ensayar varias al mismo tiempo, ya que
seguir en la misma situacin catica y sus competidores seguirn siendo ms
competitivos, lo cual puede perjudicar gravemente (e, incluso, hacer perecer) a
la empresa.
8.3.
Anlisis estructural y estrategias del sector uruguayo
8.3.1
Introduccin
Se ha detectado en el sector textil de punto uruguayo las siguientes tendencias

en cuanto a lineamientos estratgicos de las empresas
Para
el
caso
de
Hipertex
S.A.,
Alvico
S.R.L.,
empresas
Importadoras y No formales, poseen una estrategia predominante de

liderazgo en costos
Manos
del
Uruguay
Exlan
S.A.,
poseen
una
estrategia
predominante de diferenciacin
Para el caso de Twins S.A. y Filaner S.A, ambas poseen una estrategia
predominante de enfoque o segmentacin
Se ha detectado una empresa (Textil del Sur Ltda.) que utiliza una
estrategia
mixta,
combinando
diferenciacin
enfoque
segmentacin
8.3.2
Caractersticas generales de las estrategias del sector
De acuerdo a nuestro estudio de campo, determinamos que no existe una nica

estrategia llevada a cabo por el sector en el Uruguay. Por este motivo,
procederemos a analizar, primariamente, las empresas (o grupos de empresas)
que emplean cada una de las estrategias.
108
Posteriormente, dada la segmentacin del sector (mercado local mercado

internacional), ofreceremos los resultados para cada uno de los segmentos
detectados.
8.3.3
Anlisis de las empresas por estrategia
8.3.3.1
Estrategia de Liderazgo de Costos
Hemos observado que las empresas que han optado, en general, por la
estrategia de LIDERAZGO EN COSTOS son las siguientes.
Alvico S.R.L. Apunta exclusivamente al mercado local, abasteciendo a

todo el pas, produciendo prendas estndar, de bajo costo, destinado a
clientes que trabajan con consumidores finales de medio o bajo nivel
adquisitivo. La estrategia de liderazgo en costos le permite producir un
gran volumen de prendas seriadas que distribuye en diversos puntos de
venta. No apuntan al desarrollo, ofreciendo productos bsicos, de fcil
colocacin, que producen a escala. En palabras de Nicols Fernndez,
socio de la firma: ofrecemos productos terminados. No diseamos;
seguimos tendencias () Apuntamos a una produccin serial. Cuanto

ms sencillo y ms cantidad es mejor () Intentamos no hacer cosas
complicadas En otros trminos, su estrategia se basa en apostar al
producto ya conocido o no diferenciado, ya que resulta de fcil y barata
hechura, teniendo en cuenta, adems, que la empresa cuenta con
tecnologa antigua respecto a otras empresas del sector.
Hipertex S.A. Apunta tanto al mercado local como internacional. Su

estrategia consiste en producir un gran volumen de prendas bsicas con
marca propia, apostando a la calidad del producto, procurando
estndares de costos en relacin a su pblico objetivo, que son clientes
que trabajan con consumidores finales de clase media. Eso le permite
salir al mercado determinando sus propios precios. Si bien Hipertex S.A.
109
tambin apunta al desarrollo (35 prendas nuevas por temporada) las

variaciones en los productos son mnimas (a veces, tan slo el color) por
lo que dicho desarrollo no posiciona a la firma en plan de una estrategia
de diferenciacin. En palabras de Mario Wolf, Gerente General de la
firma: La marca sola no vende. Debo complementar con otros factores
como precio, calidad ()
En este sentido, el gran volumen de
produccin, sumado a la calidad del producto final, constituyen las dos

piezas fundamentales de su estrategia competitiva, permitindole a la
empresa competir en precio, pero tambin en calidad en relacin a los
competidores que utilizan la misma estrategia.
Importadoras - Su estrategia apunta a competir con la produccin

nacional con productos similares. Bsicamente para que la importacin
sea rentable los costos totales de los productos finales deben ser lo ms
bajos posibles para competir en el mercado local.
Empresas no formales Constituyen un 50% de las empresas que

apuntan al mercado local y todas ellas desarrollan como estrategia
bsica el liderazgo en costos, ya que sus productos se dirigen a
comercios que trabajan con consumidores finales de medio bajo poder
adquisitivo.
8.3.3.2
Diferenciacin
estrategia de DIFERENCIACIN son las siguientes.
Manos del Uruguay Apunta tanto al mercado externo como el

interno, pero la estrategia aplicada a ambos es bsicamente la misma.
Define como su principal ventaja competitiva el diseo y el desarrollo
del producto si bien no es ese el nico elemento diferenciador. Manos

del Uruguay, adems de apuntar a la confeccin de productos de alta
calidad, utiliza como parte de su estrategia el hecho de que todas sus
110
prendas son hechas a mano y por artesanas uruguayas, lo que le da

a la marca una relacin directa con la idea de trabajo nacional de
calidad. A ese respecto, Rodolfo Gioscia, Gerente Comercial de Manos
del Uruguay afirma: en el mercado local estamos haciendo esfuerzos
por reposicionar la marca. Ofrecemos calidad de producto, productos

diferentes, no lo standard, sino calidad, exclusividad e identidad
nacional. Asimismo, el elemento diferenciador que representa lo
artesanal de sus productos, hace que no posea casi competidores a
nivel de mercado local, salvo por algunas firmas con las que, a nivel
internacional, comparte los mismos clientes. Sin embargo, su apuesta a
la diferenciacin trae aparejada la competencia de Oriente a raz del
liderazgo en costos y creciente perfeccionamiento en calidad de este
ltimo, lo que hace que muchos compradores pierdan la lealtad a la
marca y prefieran productos importados. Asimismo, otra competencia
relacionada a la oferta de productos importados, es la proveniente de
ciertas casas de ropa a nivel local Zara, Victoria Ortiz, etc., las cuales
compiten directamente con Manos del Uruguay porque, adems de
apuntar a un pblico de similar nivel adquisitivo, ofrecen una gama de
productos ms completa.
La estrategia de diferenciacin, tambin pude visualizarse en las metas
de la empresa a nivel internacional, lo que implica no slo un
perfeccionamiento de la marca sino la ampliacin del mercado al cual
apuntan. Manos del Uruguay se propone pensar en las oportunidades
de desarrollar ms la marca para que algn da Manos pueda tener

clientes externos con la marca, con sistema de franquicias
Exlan S.A. Apunta casi exclusivamente al mercado internacional91,

produciendo prendas con un alto componente de desarrollo y un fuerte
control de calidad, lo cual hace que tanto sus costos como el precio de
venta final sea superior al del promedio del sector. Estos altos costos, a
pesar de generar una barrera para ingresar a determinados mercados
91
La firma posee slo un punto de venta en el mercado local por lo que no es significativo desde el punto de vista
estratgico.
111
latinoamericanos, hace que cuenten con altos estndares que hagan el

producto aceptable para los grandes mercados internacionales, que son
a los que apunta la firma. En palabras de Jorge Sposto, Gerente
Comercial de Exlan S.A.: Producimos productos diferenciados que se
defienden bastante del consumo () No podemos vender a pases como

Argentina, Brasil, Chile, y muy poco en Mxico, porque tenemos una
estructura de costos muy grande que cubrir para la exportacin, y no
porque seamos caros; estamos armados para un mercado desarrollado
() Se nos exige por parte del cliente que recibe nuestros productos
estructuras de control de calidad, supervisores especiales () Cumplir
con todas esas reglamentaciones implica un mnimo de costos que
tenemos que cubrir
En cuanto a sus ventajas competitivas, destaca los elementos
diferenciales respecto a su competidores, los cuales consisten en
rapidez muy grande de desarrollo de producto, lo que permite innovar

dentro de los parmetros y exigencias del mercado, al mismo tiempo que
su alta flexibilidad permite que la empresa pueda desarrollar productos
a modo de acoplarse a los vertiginosos ritmos de la exigencia del cliente,
de la moda y convertirse en creadores de tendencias. Estas dos
caractersticas, sumada a los altos estndares de calidad, es lo que
permite que los productos de la empresa sean vistos como diferentes por
los diversos clientes con los cuales ella trabaja.
8.3.3.3
Enfoque o segmentacin
estrategia de ENFOQUE O SEGMENTACIN son las siguientes:
Twins S.A. La empresa apunta mayoritariamente al mercado

internacional (Argentina, Mxico, Brasil, Chile y EEUU). Su estrategia
consiste en apuntar a determinados nichos segmentando el mercado a
determinado grupo de clientes con los cuales trabaja en conjunto para
112
realizar el desarrollo del producto. En cuanto al mercado internacional,

Gregorio Mitnik, dueo de la empresa, afirma: atacamos nichos que los
chinos no pueden llegar y nuestros clientes nos compran por ese mismo
motivo, de trabajar con partidas menores. Poco volumen y productos
especficos para ellos y que no se los vendemos a otros. En lo referente
al mercado local, afirma que, por ejemplo: en el mercado local le
vendemos a Club House, y el producto es slo para ellos, no se lo

ofrecemos a nadie ms.
Esta estrategia de segmentacin de mercado, le permite crear, para los
clientes especficos con los que trabaja, productos diferenciados ya sea
por su desarrollo o calidad, al mismo tiempo que, al no contar con
competidores para esa estrecha porcin de mercado, anula los efectos
de una estrategia rival basada en liderazgo en costos.
Filaner S.A. - La empresa apunta exclusivamente al mercado

internacional (Francia, EEUU, Inglaterra, Italia, Mxico, Brasil, Argentina
y China). La estrategia de segmentacin le permite enfocarse en pocos
clientes particulares y ofrecerles pequeos volmenes de productos muy
especficos y de alta calidad, muchas veces, productos que otras
empresas no estn dispuestas a producir, ya sea porque no cuentan con
el know how necesario o porque los bajos volmenes demandados no le
son redituables. Sin embargo, Filaner S.A est adaptada a este nicho de
mercado con el cual trabaja, y dentro del cual apunta, muy
especialmente, a un alto desarrollo de producto. En palabras de Jorge
Rey, dueo de la empresa: la ventaja competitiva de nosotros es que
tenemos un conocimiento tcnico muy grande del rubro, entonces

podemos ofrecer un desarrollo de producto a medida y con tcnica
correcta, haciendo lotes pequeos de produccin manejables para
determinados nichos En cuanto a posicionamiento de mercado, Jorge
Rey afirma que ellos se encuentran posicionados en el mercado objetivo:
cada vez nos vamos segmentando ms hasta que queda la cspide de

la pirmide, que son diseadores que compran 4 prendas por modelo.
Hace 15 aos le vendamos a las tiendas, despus a los diseadores
113
despus, entre los diseadores, a los que arman las lneas coleccin,
cada vez te vas segmentando ms. Sin embargo, este proceso de alta
segmentacin, cuando se especifica en demasa, es visto como un riesgo
para la propia empresa. En ese sentido, la meta de Filaner S.A. consiste
en mantener su segmentacin, sin llegar a la cspide de la pirmide o,
dicho de otro modo, un pequeismo grupo de compradores que
demandan una baja cantidad de prendas muy exclusivas. Otro problema
que enfrenta la empresa en esta estrategia, es la de China que, a lo
largo de los aos, ha refinado su calidad y desarrollo, subiendo en la
pirmide, obligando a la empresa a una huda hacia arriba en la
pirmide, a sabiendas de que la cspide es un lugar no demasiado
ventajoso.
8.3.3.4
Caso de empresa que utiliza una estrategia mixta
Para el caso del sector uruguayo, slo una de las empresas entrevistadas
(Textil del Sur Ltda.) apunta a dos de las tres estrategias genricas antes
mencionadas. Dadas las caractersticas de la firma, consideramos que no
corresponde ubicarla en el tipo de empresas posicionadas a la mitad ya que,
el volumen y la capacidad de la empresa, parecera permitirle desarrollar dos
lneas de accin bien definidas. Dicha estrategia mixta est compuesta por las
siguientes dos lneas.
a. Diferenciacin Consiste, bsicamente, en producir prendas calificadas,
con un alto componente de desarrollo, alta calidad y costo, destinado a
pblico de muy buen nivel adquisitivo. Adicionalmente, incorpora el
desarrollo de una marca: Benson & Tomas, que es una lnea nutica que
cuenta con locales de venta en distintos free shop (Uruguay, Argentina,
Ecuador, etc.) En palabras de Santiago Lavalde, Director Comercial: no
slo
invertimos
en
innovacin
nivel
tecnolgico.
Estamos
permanentemente innovando a nivel de producto. Debemos ser la
114
fbrica que ms muestras hace a nivel productivo. Hacemos unas 300 o

400 muestras por ao de productos diferentes
b. Enfoque o segmentacin Por otra parte, la empresa trabaja con marcas
exclusivas, realizando diseos especficos y complicados que nadie ms
quiere hacer, ya sea por lo dificultoso o porque la demanda de esos
productos es demasiado escasa. Trabaja con nichos puntuales de
mercado, trabajando en conjunto con el cliente en cuanto al desarrollo, o
proponindoles a estos ltimos sus propios desarrollos.
8.4
Estrategias de las empresas de acuerdo a la segmentacin
del sector (mercado local mercado internacional)
Considerando que el sector textil de punto se encuentra fuertemente

segmentado en dos grupos (empresas que abastecen al mercado local y
empresas que abastecen al mercado internacional), y de acuerdo al anlisis
particularizado que efectuamos en la seccin anterior, ofrecemos a continuacin
un cuadro con las estrategias de las empresas (o grupos de empresas),
desagregados en los mercados a los cuales apunta.
Si bien en el sector textil de punto no hay una nica estrategia que predomine,
vemos que las empresas que abastecen en el mercado local, utilizan como
estrategia liderazgo en costos (ms del 88% del mismo entre importadores, no
formales y formales Ver pg. 78). Por otra parte, las empresas que abastecen
en su mayora al mercado internacional utilizan estrategias de diferenciacin y
segmentacin (de acuerdo a datos de las empresas entrevistadas por lo menos
un 47% del mercado utilizan estas estrategias - Ver pg 79)
115
Figura 8.4
Resumen de las estrategias utilizadas por las empresas del sector

segn el mercado que abastecen
Estrategia en mercado
Estrategia en mercado
local
internacional
HIPERTEX S.A.
Liderazgo en costos
Liderazgo en costos
ALVICO SRL
Liderazgo en costos
--------------------
IMPORTADORES
Liderazgo en costos
--------------------
NO FORMALES
Liderazgo en costos
----------------------
Diferenciacin
Diferenciacin
EXLAN S.A.
---------------
Diferenciacin
FILANER S.A.
--------------
Segmentacin
Segmentacin
Segmentacin
Segmentacin
Segmentacin
Diferenciacin
Diferenciacin
MANOS DEL URUGUAY
TWINS S.A.
TEXTIL DEL SUR LTDA.
116
Captulo IX
9.1
Resultados de la Industria
Introduccin
No es fcil recabar datos a fin de determinar los resultados del sector debido,
fundamentalmente, a dos factores. El primero de ellos, es la escasez de
investigaciones respecto al mismo, sumada a una inadecuada desagregacin de
los datos oficiales del sector textil de punto, el cual suele presentarse
conjuntamente con el sector textil en general. El segundo, es la reserva que
han mostrado los entrevistados al ser interrogados respecto a este punto.
Por lo tanto, si bien podemos estimar algunos resultados o tendencias, no
podemos arrojar datos precisos que indiquen cifras o porcentajes globales de
resultados del sector.
Lo que se ofrece a continuacin son los principales factores o indicadores de los
cuales se puede deducir los resultados que ha obtenido el sector en los ltimos
aos, as como su grado de atractividad.
9.2
Avances tecnolgicos
a. Empresas que abastecen al mercado local:

Estas empresas, utilizan maquinaria usada de las dcadas del 50 al 80, en su
mayora de la marca Universal (procedencia alemana). Aunque en el ltimo ao
algunas empresas han realizado renovaciones tecnolgicas, las mismas
corresponden a mquinas usadas que ya se encontraban disponibles en el
parque industrial uruguayo. La produccin a la que se puede acceder con
dichas mquinas, es relativamente de baja calidad, lo cual trae aparejado
productos poco diferenciados a bajo precio que no permiten amortizar grandes
cambios tecnolgicos. Para el mercado local, un gran cambio tecnolgico
implicara la compra de una mquina computarizada anterior a la dcada del
90, que oscila entre 10.000 y 25.000 dlares. Con estas restricciones
117
tecnolgicas, las empresas que trabajan en este mercado se ven obligadas a

optar por la estrategia de liderazgo en costos, ya que las restantes estrategias
exigen una capacidad tecnolgica que no est a su alcance.
b. Empresas que abastecen al mercado internacional

Estas empresas utilizan maquinaria cuya antigedad ronda entre la dcada del
90 hasta 2006, marcas Shima Seiki, Stoll y Universal. Los empresarios buscan
constantemente nuevas tecnologas que les permita incrementar el desarrollo
de sus productos (nuevos puntos, estructuras de puntos, mejora de calidad,
optimizacin de tiempos de produccin, rendimiento de materias primas). A la
hora de elegir la nueva tecnologa, pueden acceder a mquinas de ltima
generacin, utilizando los beneficios fiscales (canalizacin del ahorro). En estas
empresas un gran cambio tecnolgico implica la compra de una mquina multi
galga que ronda entre los 120 mil y 160 mil dlares.
9.3
Calidad
a. Empresas que abastecen al mercado local

Este tipo de empresas no hacen hincapi en la calidad de la produccin, porque
su estructura de costos no se lo permite, lo que tratan es de priorizar su
relacin costo beneficio.
b. Empresas que abastecen al mercado internacional

En estas empresas el nivel de calidad de la produccin es alto. Esto implica
esfuerzos de desarrollo, as como tambin el perfeccionamiento de los ms
mnimos detalles de cada una de las etapas de produccin, comercializacin y
distribucin.
118
9.4
Rentabilidad
Si bien el sector textil de punto resulta rentable, no se puede indicar un

porcentaje fijo de rentabilidad, debido a la poca informacin que hay en el
sector, sumado a que los empresarios entrevistados fueron muy reservados a la
hora de brindar esa informacin. De todos modos, puede identificarse los
factores que influyen en la variabilidad de la rentabilidad del sector.
a. Para el caso de las empresas que apuntan al mercado local:

Como concluimos en el captulo 6, estamos en una estructura de mercado que
se asemeja a la competencia perfecta. Por ende deducimos que las empresas
que componen este mercado poseen una baja rentabilidad. A su vez en el
captulo 8, concluimos que las empresas que desarrollan su actividad en el
mercado local, tienen una estrategia de liderazgo en costos, lo cual contribuye
a mantener los mrgenes de rentabilidad.
Otro de los motivos que nos lleva a concluir la baja rentabilidad, es la
estacionalidad que tiene el sector y que fue analizada en el captulo 5. La
produccin fuerte de la mayora de las empresas, se realiza durante cinco
meses del ao (marzo a julio), permaneciendo las empresas abiertas todo el
ao, soportando los costos fijos.
b. Para el caso de las empresas que apuntan al mercado externo:

Lo que podemos concluir es que para las empresas que trabajan con el
mercado externo, los mrgenes de ganancia son mayores que para las
empresas dedicadas al mercado local.
Como vimos en el captulo 8, estas empresas desarrollan productos
diferenciados con gran valor agregado, lo cual supone un nivel de rentabilidad
lo suficientemente alto, como para que dicho desarrollo resulte atractivo para el
empresario. Adicionalmente otros indicadores de alta rentabilidad son, la
119
constante inversin por parte de las empresas en desarrollo de producto, la

innovacin tecnolgica y la capacitacin de empleados.
Por ltimo, cabe destacar como otro indicador de rentabilidad, el hecho de que
la mayora de las empresas entrevistadas poseen una amplia trayectoria
histrica, que data de varias generaciones, llegando algunas a tener ms de 50
aos en el mercado.
9.5
Competitividad
El sector textil de punto uruguayo posee una dualidad con respecto a la

competitividad. Por un lado es un sector competitivo a nivel internacional,
mientras que a nivel local no lo es.
A nivel internacional, encontramos que las empresas uruguayas que apunan

hacia la exportacin, son competitivas por, al menos, los siguientes factores:
La existencia de nichos de mercado que no son atractivos para las

grandes empresas internacionales
La capacidad de fabricar productos con alto desarrollo en pequeos lotes
El know how respecto a tejedura, diseo y negociacin con el cliente
La capacidad de cumplir en tiempo y forma con los plazos establecidos,

punto muy importante, considerando que los clientes con los que
trabajan son grandes empresas internacionales de alta exclusividad y
que, dado los pequeos nichos de mercado que abarcan, la continuidad
con los clientes constituye un factor de vital importancia.
A nivel local, encontramos que las empresas productoras no son competitivas,

por los siguientes factores:
El gran volumen de prendas importadas que actualmente representa el

38% del consumo a nivel local.
La baja rentabilidad obtenida a nivel local hace que la produccin textil

de punto no resulte atractiva.
120
El gran volumen de empresas productoras no formales (50% del

consumo interno) cuyos costos son inferiores a los de las empresas
productoras formales.
Por otra parte, encontramos otras empresas productoras en el mercado

local, que son competitivas porque apuntan a mercados de compradores
con alto nivel adquisitivo, produciendo productos diferenciados que logran
competir con los productos exclusivos provenientes del exterior por poseer
altos estndares de calidad.
121
Captulo X
Conclusiones
10.1
Anlisis FODA
10.1.1
Caractersticas Generales
FODA es una tcnica sencilla que permite analizar la situacin actual de una
organizacin, estructura o persona, con el fin de obtener conclusiones que
permitan superar esa situacin en el futuro. La tcnica del diagnstico FODA
permite tambin conocer el entorno y los elementos que estn alrededor de la
organizacin que la condicionan.
Esta herramienta ha sido usada en las empresas para obtener el marco general
en que operan y es considerada una de las tcnicas de la planificacin
estratgica.
La idea de implementar un diagnstico FODA para determinada organizacin,

es reconocer en principio los elementos internos y externos que afecta tanto
de manera positiva como negativa al sector como un todo y que permite definir
cmo los elementos pueden ayudar o retrasar el cumplimiento de metas.
El diagnstico FODA permite identificar la situacin actual, que esta constituida

por
dos
niveles;
la
situacin
interna
la
situacin
externa.
La situacin interna esta constituida por factores o elementos que forman parte
de la misma organizacin, en tanto que la situacin externa se refiere a los
elementos o factores que estn fuera de la organizacin; pero que se
interrelacionan con ella de manera positiva o negativa.
En el diagnstico FODA, se analiza la situacin interna y la externa.
122
La situacin interna se conforma de dos elementos principales:

LAS FORTALEZAS: Son los elementos positivos que posee la organizacin,
estos constituyen los recursos para la consecucin de sus objetivos. Ejemplos
de fortalezas son: objetivos claros y realizables, constitucin adecuada,
capacitacin obtenida, motivacin, seguridad, conocimientos, aceptacin,
decisin, voluntad, etc.
LAS DEBILIDADES: Son los factores negativos internos que posee la
organizacin y constituyen las barreras u obstculos para la obtencin de las
metas u objetivos propuestos. Ejemplo de debilidades son los siguientes:
carencia de objetivos, falta de recursos para la accin, falta de motivacin, mal
manejo de situaciones, mal manejo de recursos, desorden, fallas en la
capacitacin.
Las fortalezas y debilidades refieren tanto a
las capacidades fuertes como
dbiles de las organizaciones (productos, distribucin, comercializacin y

ventas, operaciones, investigacin e ingeniera, costos generales, estructura
financiera, organizacin, habilidad directiva, etc.)
La situacin externa se conforma de dos elementos principales:

LAS OPORTUNIDADES: Son los elementos del ambiente que la organizacin
puede aprovechar para el logro efectivo de sus metas y objetivos. Pueden ser
de tipo social, econmico, poltico, tecnolgico, etc. Algunos ejemplos seran:
afiliacin, apoyo de otras organizaciones, oferta de capacitacin, paz social,
tecnologa apropiada, etc.
LAS AMENAZAS: son los aspectos del ambiente que pueden llegar a constituir
un peligro para el logro de los objetivos. Entre estas tenemos: falta de
aceptacin del medio, antipata de otros hacia lo que se hace, malas relaciones
interpersonales, competencia, rivalidad, falta de apoyo y cooperacin.
123
De acuerdo a lo dicho anteriormente puede graficarse la matriz de la siguiente

manera:
Figura 10.1
Matriz FODA
ELEMENTOS INTERNOS
FORTALEZAS
DEBILIDADES
ELEMENTOS EXTERNOS
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
Con la informacin obtenida en el anlisis FODA, podemos definir acciones

futuras como tambin tener una idea de nuestra situacin actual, y obtener
otras utilidades tales como:
Informacin para la toma de decisiones.
Datos para plantear objetivos ms concretos y realizables.
Conocimiento de los recursos de la empresa y los que puede obtener del

ambiente.
Reconocer las ventajas y desventajas de las diferentes opciones y

alternativas posibles.
Un marco para la definicin de prioridades.
Definir el inicio de un proceso de planificacin estratgica.
10.2 Anlisis FODA para el sector textil de punto
10.2.1
Consideraciones iniciales
Debido a la segmentacin que hemos observado en el sector, y a los efectos de

que el anlisis FODA pueda dar cuenta de los elementos internos y externos
que juegan un papel fundamental en la estrategia de las empresas,
124
consideramos realizar el anlisis, partiendo de una sub divisin de dos tipos de

empresas:
a. Empresas que apuntan mayoritariamente al mercado local
b. Empresas que apuntan mayoritariamente al mercado internacional
10.2.2
Empresas que apuntan mayoritariamente al mercado local
De acuerdo al trabajo de campo realizado en base a entrevistas detectamos

que la matriz FODA correspondiente a las empresas que abastecen
mayoritariamente al mercado local presenta las siguientes caractersticas:
Figura 10.2
FODA para empresas que apuntan mayoritariamente al mercado local
Fortalezas
Debilidades
Capacidad para incrementar el volumen

de produccin
Elementos
Internos
Instalaciones antiguas
Buena red de comercializacin
Escasez de recursos financieros

adecuados
Service interno
Dificultad para innovar la maquinaria
Capacidad de adaptacin ante

fluctuaciones de la demanda
Escasez en investigacin y desarrollo

Produccin estacional
Produccin con marca propia

Capacitacin interna del personal
Oportunidades
Buena demanda del mercado local
Amenazas
Ingreso de productos sustitutos a bajo
costo
Nichos de mercado incipientes

Ingreso de Asia al mercado
Elementos
Cargas fiscales pesadas por el alto valor

agregado del producto
Externos
Cambio en las polticas impositivas

Escasez de mano de obra calificada
Ingreso de productos terminados no
formalizados
Falta de reconocimiento del sector textil
de punto por parte del gobierno.
125
10.2.3
Empresas
que
apuntan
mayoritariamente
al
mercado
internacional
De acuerdo al trabajo de campo realizado en base a entrevistas detectamos
que la matriz FODA correspondiente a las empresas que abastecen
mayoritariamente
al
mercado
internacional
presenta
las
siguientes
caractersticas:
Figura 10.3 FODA para empresas que apuntan mayoritariamente al mercado
internacional
+
Fortalezas
Debilidades
Gran capacidad de desarrollo de
producto
Excelente capacidad de desarrollo para
demandas especficas
Elementos
Internos
Acotado volumen de produccin para

satisfacer grandes demandas
internacionales
Dificultades econmicas para incorporar
tecnologa de punta
Capacitacin interna del personal

Elevados costos unitarios de produccin
Alta calidad de los productos
Capacidad de influir e interpretar
tendencias en la moda
Trato comercial personalizado y
dinmico con los clientes
Agilidad en la produccin
Celeridad en la exportacin
Perfeccionamiento en el nicho de
mercado en el cual se trabaja
Oportunidades
Elementos
Externos
Amenazas
Incremento de la demanda del mercado

europeo
Costosos controles de calidad y

seguridad requeridos por los clientes
Demanda de marcas exclusivas

internacionales
Creciente poder de negociacin de

clientes
Canales informticos de
comercializacin (Internet)
Escasez de mano de obra calificada

Cambio en las polticas impositivas
Altas barreras a la entrada de nuevos

productores nacionales
126
Polticas econmicas adversas en los

tipos de cambio
Oportunidades (cont.)
Amenazas (cont.)
La procedencia uruguaya de los
productos no es reconocida en el
exterior (made in Uruguay)
Elevado costo de fletes
Cargas fiscales pesadas por el alto valor
agregado del producto
Altas subvenciones de los gobiernos
asiticos a su produccin
Prdida de credibilidad crediticia a nivel
internacional posterior a la crisis del
2002
Falta de proteccin al sector
Aumento de la calidad de los
competidores asiticos, segmentando
los nichos de mercado a los que
apuntan las empresas uruguayas
10.3
Anlisis final
Tras la elaboracin de las matrices FODA, procederemos al anlisis de sus

principales componentes, de modo de arribar a las conclusiones de nuestro
trabajo monogrfico.
10.3.1
Desarrollo de producto
En lo que refiere a las empresas que comercializan sus productos

mayoritariamente en el mercado local, si bien su estrategia no apunta al
desarrollo e innovacin, se ha detectado que existe voluntad de incorporar
desarrollo de producto.
En lo que refiere a las empresas que abastecen al mercado internacional, las
mismas cuentan con un importante know how en lo referente a desarrollo de
producto. Este factor genera un alto valor agregado lo cual hace que nuestra
127
produccin
sea
atractiva
para
clientes
exclusivos
internacionales.
Adicionalmente, es el desarrollo de producto, unido a la capacidad de cumplir

con demandas complicadas o poco rentables para otras empresas, lo que
configura un nicho de mercado que las firmas del sector saben aprovechar. Se
trabaja mucho en desarrollo de productos, puntos e hilados nuevos,
interpretando las tendencias de la moda internacional. Se hace mucho hincapi
en mantener los estndares de calidad alcanzados ya que es un factor para
mantener los clientes.
10.3.2
Materias Primas
Las empresas que abastecen al mercado local (que en su mayora apuntan a

consumidores finales de nivel adquisitivo medio-bajo), utilizan mayoritariamente
materia prima sinttica importada que adquieren en el mercado local, la cual es
adquirida a menor costo que las fibras naturales.
Las empresas que abastecen al mercado internacional, las cuales desarrollan
productos diferenciados, utilizan en su mayora fibras naturales (lana, algodn,
lino, cashmir, alpaca, etc.). La lana es la principal materia prima utilizada por el
sector, siendo en su mayor parte importada, dado que el alto micronaje de las
lanas uruguayas no condice con los requerimientos de las tendencias actuales
de la moda internacional.
Por ltimo cabe destacar que las materias primas ya sean sintticas o naturales,
no representan un problema para las empresas del sector textil de punto.
10.3.4
Mano de Obra
Tanto las empresas que abastecen al mercado local como el internacional,

hacen un uso intensivo del factor mano de obra, siendo en su gran mayora
mujeres. Un problema que enfrentan las empresas es la dificultad de encontrar
128
personal capacitado dada la escasez del mismo en el mercado. Sin embargo,

superan dicha dificultad capacitando al personal en el mbito interno de la
empresa, lo cual implica mayores costos.
Una modalidad de contratacin observada es la del trabajador a domicilio, la
cual fomenta dos situaciones. Por un lado contribuye a la produccin de tejido a
mano (a bajo costo) realizada por mujeres en diversos puntos del pas, y por el
otro, forma fomenta la informalidad, surgiendo pequeos talleres que funcionan
dentro de hogares.
10.3.4
Tecnologa
Depende de la tecnologa empleada la variedad de puntos y estructuras de

puntos que se pueden lograr. Esto influye directamente en la capacidad de
desarrollo de producto y la mejora en el nivel de calidad.
Una caracterstica muy importante de este sector, es que la incorporacin
tecnolgica no supone una reduccin de mano de obra sino que, por contrario,
requiere una cantidad mayor de la misma ya que los procesos de corte,
armado, remallado y terminaciones se realizan a mano. Por otro lado
observamos que cada empresa se encarga de importar los repuestos que
necesita de origen, realizando ellos mismos sus propios services.
Encontramos que el parque industrial de las empresas que abastecen al
mercado local, data de la dcada del 50 80 aproximadamente, mientras que
el de las que abastecen al mercado internacional, data de la dcada del 90
hasta el 2006.
10.3.5
Precio
Las empresas que abastecen al mercado local son bsicamente tomadoras de

precio, mientras que las empresas que abastecen al mercado internacional
129
tienen la capacidad de fijar los mismos, los cuales pueden variar levemente a
travs de los procesos de negociacin con sus clientes.
10.4
Perspectivas del Sector textil de punto
De acuerdo a lo desarrollado en nuestro trabajo monogrfico, expondremos a

continuacin las perspectivas que a nuestro entender tendr el sector dadas las
condiciones actuales. En relacin a las diferencias que se han explicitado en
nuestra investigacin, dividiremos las perspectivas para cada uno de los
segmentos detectados.
10.4.1
Empresas que abastecen al mercado local
Teniendo en cuenta la baja rentabilidad que registran estas empresas, la

escasez de desarrollo de producto (que no permite aumentar la rentabilidad) y,
considerando la estacionalidad de esta industria (lo que eleva el peso relativo
de los costos fijos), podemos inferir que el nivel de produccin descender en
los prximos aos.
Para el caso de las empresas productoras formales que utilizan como estrategia
principal el liderazgo en costos, las mismas enfrentan serias dificultades de
competitividad en relacin a los grandes volmenes de productos importados,
de similar calidad e inferior costo. Esto puede derivar en dos situaciones; o bien
llevando al cierre a una porcin de las empresas, o bien provocando una fuerte
reestructuracin de las mismas en relacin a sus costos y estrategias. Con
respecto a la posibilidad de dicha reestructuracin, cambiar de estrategia y
pasar a apostar a la diferenciacin, requiere una importante inversin en
tecnologa y desarrollo de producto que no est al alcance de la mayora de
ellas, por lo que es probable que muchas no puedan subsistir.
Para el caso de las empresas productoras formales que utilizan como estrategia
principal la diferenciacin, si bien enfrentan la competencia de la importacin,
130
los elementos diferenciadores del producto contrarrestan, en parte, los efectos

negativos de la misma. Adems, el nicho de mercado al que apuntan
(consumidores finales de nivel adquisitivo medio-alto) requiere cierto nivel de
calidad y desarrollo que, muchas veces, los productos importados no poseen.
Por estos motivos, estas empresas posiblemente mantengan su nivel de
produccin.
Para el caso de las empresas productoras no formales (las cuales utilizan como
estrategia el liderazgo en costos), las mismas dejan de ser competitivas cuando
se enfrentan a productos terminados importados cuyo costo es, en algunos
casos, igual al de la materia prima de la produccin nacional.
Por ltimo, y por lo antedicho, es posible inferir que las empresas importadoras
aumentarn su participacin en el mercado.
10.4.2
Empresas que abastecen al mercado internacional
El horizonte que se vislumbra para estas empresas es ms positivo. Teniendo

en cuenta las fortalezas de las mismas, tales como la capacidad de desarrollo
de producto, altos estndares de calidad y elevado know how, estn
capacitadas para competir en nichos especficos del mercado internacional. Una
importante debilidad que poseen, son los altos costos que implica producir en el
pas. Este escenario puede derivar, al menos, en dos situaciones; o bien las
empresas se reestructuran de manera de incrementar su eficiencia bajando sus
costos, o bien se reconvierten cambiando su giro y apostando ms fuertemente
a sus fortalezas, transformndose en fbricas de muestras para producir en
pases con menores costos. Asimismo, ambas posibilidades estn al alcance de
las empresas, ya que las mismas tienen el potencial como para llevarlas a cabo.
131
ANEXOS
132
Anexo 1:
Entrevista Alvico S.R.L.
A. Datos bsicos
1) Nombre de la empresa. Persona de contacto
Nombre de la empresa: ALVICO SRL.

Persona de con*tacto: Nicols Fernndez
2) Hace cuntos aos que funciona su empresa?
Como sociedad limitada un ao aproximadamente.
3) En que sector de la industria textil de punto ubica ud. su empresa? Cmo es a su
juicio la clasificacin del Sector?
Mquina rectilnea.
B. Insumos
B.1. Materias primas

4) Cules son sus principales materias primas (naturales o sintticas)?
Trabajamos todo con sinttico, con algunas excepciones.
5) De donde obtienen la materia prima? La importan o se abastecen del mercado
local? Cules son su principales proveedores?
La materia prima se compra toda en plaza, en las distintas laneras que trabajan
sintticos. En el caso de trabajos a fasn la materia prima la proveen los propios
clientes.
6) Han tenido problemas de escasez de la misma? Que han hecho en esos casos?
No hemos tenido escasez por la forma en que trabajamos. Lo que puede llegar a
ocurrir es la escasez o falta de algn color de moda.
B.2. Tecnologa
7) Que tipo de maquinaria utilizan? Est todo el proceso automatizado?
Utilizamos mquinas UNIVERSAL de la dcada del 70, la ms vieja es una STOLL del
ao 55 y una Universal computarizada. Todas son automticas, de las mquinas que
trabajan con cartones.
133
8) De qu marca son sus mquinas? Los repuestos y el service son fciles de

conseguir?
Mantenimiento lo hacemos nosotros y los repuestos los compramos a Rauhut.
9) De cundo data la ltima innovacin tecnologa que implement?
Incorporamos el ao pasado una mquina computarizada UNIVERSAL, que la pagamos
a 10.000 dlares y se la compramos a una fbrica que cerr.
10) Cundo va a renovar una maquina apunta a adquirir una nueva o una usada?
Maquinas usadas siempre, que es lo que encontramos en el mercado local. Una nueva
es imposible por el costo, no la desquitamos nunca.
11) Cunto destina a Innovacin y desarrollo? Considera que es un factor
importante?
Nosotros prcticamente no diseamos, nos basamos en prendas clsicas fciles de
hacer que no tienen mucho desarrollo. Seguimos las tendencias que muestra el
mercado y sacamos algunas de nuestras prendas de revistas extranjeras.
B.3. Mano de obra

12) Cuntas personas ocupan en el proceso de produccin? Estn sindicalizadas?
Tenemos trabajando en el taller a unas 18 personas (entre las que estn adentro y
afuera). No estn sindicalizadas.
13)
Porcentaje por sexo y por rea de trabajo.
90% son mujeres.

14) Contrata personal que trabaja a domicilio? Cuntos?
50% personal a domicilio (sobre todo ahora, que anexamos mquinas familiares)
50% en el taller
15) Que grado de capacitacin tienen sus empleados?
El que le damos nosotros. Nosotros capacitamos. Preferimos que los empleados no
vengan de otros talleres, sino que tratamos de ensear nosotros mismos dentro de lo
que podemos. He tenido que hacer un poco de todos los procesos y les enseamos.
16) Qu porcentaje de sus costos implican las remuneraciones con sus cargas
sociales respectivas?
Aproximadamente un 35%
17) Han tenido algn problema en reubicar personal con el avenimiento de
maquinarias nuevas o los han podido reinsertar en otros sectores?
No tuvimos problemas respecto al personal.
134
B.4. Otros insumos

18) Qu fuentes de energa utiliza? Qu porcentaje de sus costos implica?
Es un costo alto. Trabajamos de acuerdo a la tarifa de UTE. Gastamos unos 10.000
pesos por mes.
19) Cmo influye el tipo de cambio?
Mujica dijo que la mejor forma de que el tipo de cambio no influya es que no convenga
traer. En el ao 2002, los feriantes no salieron a Argentina, sino que compraron ac,
porque no les serva traer. Si el TC fuera alto, compraran ac.
20) Describa un proceso tipo de la industria
El proceso de produccin es el siguiente: se recibe la materia prima, hay que hacer
una muestra para al cliente para que vea si va a poder venderlo. Luego se va a la
parte de tejedura donde ese tejido pasa por el planchn para luego poder ser cortado
(sacar deformaciones), se corta, se arma la prenda, se le da la terminacin o se le
pega el cuello, y luego las camperas necesitan un cierre, etc.
C. Mercado
C.1. Caractersticas del mercado

21) Cules son las principales caractersticas del mercado oferente textil de punto
(empresas de igual tamao y participacin, un grupo predominante, etc.)
Mi competencia es la gente que trabaja para mercado local. En Libertad, en Canelones
hay talleres. En Libertad hay bastante gente porque hay muchos que trabajan en sus
casas y que abastecen el mercado local.
Por otro lado el ao pasado nos perjudic a todos las liquidaciones de Tiendas
Montevideo. Prendas que, como se supone, entran por derecha pero no s si es tan
as, porque a los precios esos no llegamos ni siquiera por fabricacin propia y porque
una campera, por ejemplo, sale a doscientos y pico de pesos al pblico y nosotros no
llegamos a venderla a ese precio ni por mayor. Otro problema, adems es que las
casas hicieron una liquidacin muy temprana y eso oblig a que todo el mundo
empezara a liquidar (las ferias, las Expo) porque todo el mundo se empez a quedar
con mercadera. Cuando pasa eso, as sea para recuperar, tens que vender igual,
entonces mucha gente dej de fabricar temprano.
22) Cmo determinan sus precios? (son tomadores del resto del mercado o utilizan
sus propias determinaciones)
Lo determinamos nosotros, de acuerdo a los costos. En general, el precio es casi el
mismo por tipo de prenda (buzo, saco, campera, etc.) Puede variar un poco por los
detalles pero los procesos son los mismos.
135
Ahora bien, no a todos los clientes les cobramos lo mismo. De un cliente a otro, puede
haber 20 pesos de diferencia en una prenda. Depende de si vende l mismo o si tiene
que pelear los precios con otros proveedores.
23) Cmo lo afecta la legalidad / ilegalidad del mercado local?
Mucho, hay mucha informalidad en el mercado local.
24) Qu porcentaje de ilegalidad cree que existe en su sector?
No tengo datos, aunque creo que es ms de un 50%.
25) Cuales con sus principales competidores en el mismo? Qu productos sustitutos
identifica?
Las empresas que trabajan en la informalidad.
C.2. Estrategias competitivas

26) Cuales son sus ventajas competitivas?
Mucho volumen de produccin (aunque deberamos tener ms) y una buena
terminacin en los productos.
27) Cuales son sus fortalezas y debilidades?
Debilidades: La maquinaria es antigua, aunque tambin tiene la ventaja de que el
mantenimiento lo puedo hacer yo, cosa que abarata los costos. Adems, no me
conviene ahora renovar porque gasto en una nueva mquina y hago lo mismo que
hago ahora.
28) Cules son sus oportunidades y amenazas?
Oportunidades: Poder vender con marca propia. Es una oportunidad que ofrece el
mercado y que an no aprovechamos, pero a eso apuntamos.
C.3. Oferta
29) Qu tipo de productos ofrecen (diseos, puntos y texturas, etc)?
Ofrecemos productos terminados. No diseamos, seguimos tendencias.
30) Quin se encarga de los diseos, Uds. mismos o el cliente ya lo define?
Hay parte que definen los clientes, hay parte que definimos nosotros.
31) Tienen un producto diferenciado o apuntan a la produccin serial?
Apuntamos a una produccin serial. Cuanto ms sencillo y cantidad es mejor. Por
ejemplo, ahora que se usan prendas bordadas con canutillos, no me conviene hacerlas
en mi empresa, sino mandarlos afuera. Intentamos no hacer cosas complicadas.
136
C.4. Demanda
32) A que mercado apunta su produccin? Tienen mercado internacional?
A todo el pas. Mercado local.
33) De qu sectores proviene la demanda dentro del mercado local? Y en el mercado

externo?
No manejo venta a cliente final, pero lo que produzco va todo para clase media para
abajo. Va en tema de precio. Lo que yo vendo no llega a Shoppings que es donde
compra otro pblico.
34) Cules son las principales caractersticas que producen variaciones en la
demanda de sus productos? Qu papel juega la moda?
C.5. Canales de distribucin

35) Que canales de distribucin utilizan? Lo hacen uds. mismos o lo tercerizan?
La gran mayora nosotros.
C.6. Comercializacin / Poltica con deudores

36) Cmo comercializa sus productos en el mercado local? E internacional?
Vendemos a distribuidores y mayoristas, tambin tenemos algunos clientes en expos y
ferias, pero mucha de nuestra mercadera va a parar a arenal grande.
37) Cul es el plazo de pago que les da, en promedio, a sus deudores comerciales?
Se hace una cadena. Es muy flexible. El primer mes bancs todo vos, y luego te pagan
cuando pueden. Es la manera de poder trabajar y por la que trabajamos, y por la que
podemos vender a gente a un precio ms barato en comparacin de talleres informales
que venden ms barato. Con cada cliente se va haciendo una cuenta semanal.
38) Que papel juega Internet en su comercializacin de productos?
No tiene importancia.
C.7. Financiamiento / relacin con proveedores

39) Con qu financiamiento cuenta? Cree que es suficiente?
Ninguna, porque acceder a un crdito no es fcil.
40) Qu plazo de plazo le dan, en promedio, sus acreedores?
137
C.8. Otros
41) Quines hacen el control de calidad? Uds o contratan empresas que se dediquen a
ello?
Nosotros. Estamos buscando hacer una reestructuracin en el taller, tanto a nivel
locativo como de personal.
D. Marco legal
42) Que tipo de impuestos pagan? Obtienen algn tipo de subsidio o exoneraciones
de parte del gobierno?
Todo, DGI y BPS.
E. Influencias externas (sociales, polticas, etc.)
43) Cmo les afecta o ayuda el MERCOSUR?
No nos influye.
44) Cmo lo afect la crisis que atraves el pas en el 2002?
No estbamos trabajando bajo esta sociedad, pero fue positiva para el sector porque
en cierta forma se cerraron las fronteras y se produjo ac. No entr tanta mercadera
de Argentina porque como el dlar estaba alto no convena, entonces los mismos
producan ac.
138
Anexo 2:
Entrevista Exlan S.A.
A. Datos bsicos
1) Nombre de la empresa. Persona de contacto.

Nombre de la empresa: EXLAN S.A.
Persona de contacto: Jorge Sposto
Esta empresa funciona desde 1980, unos 16 aos. Es una sociedad annima con perfil
familiar. Mi seora maneja el local de venta al pblico.
juicio la clasificacin del Sector ?
En el ao 97 nos hemos verticalizado conceputalmente, o sea , Exlan es una
empresa que ofrece tejido de punto terminado, yo como encargado del sector
comercial la defino como una empresa de desarrollo de producto de tejido de punto.
B. Insumos
Naturales, lana, algodn, lino, cashimr, seda, alpaca, todas naturales.
Nacionales e importadas, digamos que 50 y 50. En el mercado local, nos abastecemos
de las principales hilanderas del mercado y a nivel internacional de Blgica, Francia,
Per, Espaa.
Por ahora no. Hay perodos que escasea por ejemplo la alpaca pero por problemas
muy puntuales que no nos ofrecen problemas. Igual conseguimos siempre.
B.2. Tecnologa
Nosotros empezamos como una empresa de tejido artesanal, de tejido a mano, luego
empezamos a trabajar con mquinas manuales en el ao 90, y a partir del 97 nos
reestructuramos y nos quedamos con el Exlan artesanal nuevamente. Hace cuestin
de dos aos o ms incorporamos maquinaria Stoll alemana. Podemos producir entre
139
10 y 14 mil prendas y en maquinaria electrnica anda en 4 mil unidades, pero tambin

sub contratamos.
conseguir?
La marca es Stoll. El service no es muy bueno, en general es malo a psimo ya que
hay muy pocas mquinas en el mercado, depende mucho del origen de la maquinaria
o de los pases vecinos que tengan una estructura bien montada.
La ltima adquisicin la compramos hace tres meses. Apostamos continuamente a la
evolucin.
10) Qu porcentaje de sus maquinarias se ubican en cada franja: anteriores al 60,
70, 80, 90, nuevas?
Hay dos mquinas que son del ao 92 y hay tres mquinas incluyendo la que
compramos hace tres meses que son del 98 al 2000.
11) Cuando va a renovar una maquina apunta a adquirir una nueva o una usada?
En realidad la maquinaria nueva en Uruguay es absolutamente prohibitiva por un tema
de amortizacin, si yo compro una mquina de 4 a 6 aos anda en los 40 o 45mil
dlares, y esa misma mquina nueva anda arriba de los 100 mil dlares, a los tres
aos esa mquina vale la mitad de su precio y es imposible amortizarla en ese perodo
de tiempo, sumado a todos los problemas que existen en Uruguay para conseguir
crdito. Tampoco es fcil conseguir crditos a nivel internacional por los antecedentes
del Uruguay por la crisis del 2002, entonces creo que la alternativa de comprar
mquinas usadas con un cierto avance tecnolgico es la clave del Uruguay.
importante?
Es la principal inversin nuestra. El problema es donde colocar el dinero, en mquinas,
en productos, en marketing, en pginas web, en que? Porque la innovacin tecnolgica
hoy por hoy no slo es comprar mquinas. Tratamos de analizar las posibilidades de
produccin que hay en la plaza, las une, las estructura, crea sus estructuras virtuales y
si hay algo que falta lo compramos para poder cubrir ese paso que no existe. Y bueno
ah se arma un producto que mientras el producto se vende, esa estructura virtual
funciona, al mismo tiempo se van creando otras para las prximas temporadas. El
tema conceptual, el poder trabajar con el know how implica en el fondo saber hacer
sumar todas esas cosas para poder lograr algo diferente. Nosotros no somos
diseadores, somos interpretadores de la moda. Se necesita el concepto de diseo
pero tambin tenemos que saber interpretar la moda y seguirla.
B.3. Mano de obra

13)
Cuntas personas ocupan en el proceso de produccin? Estn sindicalizadas?
140
En trabajadores a domicilio andamos en las 350, y dentro de Exlan tenemos 45

desarrollando diversas tareas. No se encuentran sindicalizados.
14) Porcentaje por sexo y por rea de trabajo.
Entre un 80% y 90 % son mujeres.
Tenemos 350 trabajadores a domicilio todas en nuestra planilla, son todas mujeres.
Tratamos de contratar gente capacitada, pero hoy por hoy hay una carencia muy
grande de gente capacitada y estamos optando por tomar gente con conocimientos
especficos para ensearles determinadas tareas. Me gustara ser ms tcnico para
formarlos y poderles dar cursos, pero aqu se aprende mucho por la variedad de tareas
que hacemos, tenemos casos de personas que ayudan a la implementacin de pginas
web y entr pegando grifas. Nuestra encargada de produccin entr pegando grifas
hace doce aos.
No se los podra decir exactamente porque no lo tengo analizado.
B.4. Otros insumos

18) Qu fuentes de energa utiliza? Qu porcentaje de sus costos implica? Considera
que es cara?
Estamos utilizando para toda la parte del calor, energa a gas y en general para la
parte industrial. Elctrica para todo lo que no sea produccin.
19) Su estructura de costos la plantea en dlares o pesos? Por qu? Cmo influye el
tipo de cambo actual?
En general en dlares pero con esto que est pasando con el dlar y de esta poltica
cambiaria que lleva este gobierno, es muy difcil tomar decisiones en base a este dlar
actual.
20) Describa un proceso tipo de su industria
Compramos la fibra, hacemos el hilado, lo teimos, lo tejemos, lo confeccionamos, lo
terminamos, lo vendemos, lo embalamos y lo cobramos.
141
C. Mercado

Es un rubro muy importante para el Uruguay porque en algunos momentos, Uruguay
se destac mucho por su tejido de punto, especialmente en el perodo 90 95. Yo me
acuerdo que Estados Unidos estuvo por cuotificar a Uruguay por los volmenes que
estbamos vendiendo de tejido de punto. El sector de tejido a mano triplicaba al de
mquina, aunque el de mquina era ms importante que el de hoy, tal vez estbamos
hablando de una exportacin de 30 a 40 millones de dlares al ao y hoy estamos en
los 12 o 14 millones, diez aos ms tarde. El tejido de punto debera se importante
para Uruguay y no lo es, por gran responsabilidad por parte del gobierno y tambin de
los empresarios. No se cual de cual es mayor la responsabilidad. Es difcil conocer
como es el rubro textil en el Uruguay, de donde se saca la informacin, que estructura
tiene cada empresa, que puede hacer cada empresa, a donde se vende o que se
puede fabricar. Si yo soy un importador americano y quiero venir a comprar a
Uruguay, no s! En general hay como miedo a dar informacin, a hablar de su
estructura, las empresas que han quedado so empresas fuertes, empresas a veces con
una base importante econmica y estn para cubrir su informacin y cuidar su trabajo.
No es un gremio a nivel industrial que se tenga una buena relacin entre los
empresarios.
Es una mezcla, somos por un lado tomadores de precio y por otro lo determinamos
nosotros mismos. Producimos productos diferenciados que se defienden bastante del
consumo, entonces tenemos ms capacidad para manejarlo, pero en general somos
tomadores de precio porque si bien partimos de un precio x siempre debemos esperar
lo que se nos ofrece. No podemos por ejemplo vender a pases como Argentina, Brasil,
Chile y muy poco en Mxico porque tenemos una estructura de costos muy grande que
cubrir para la exportacin, y no porque seamos caros, estamos armados para un
mercado desarrollado. Tenemos tintorera, tintoreros, mquinas de tintorera, tenemos
mquinas de desarrollo de colores, no es slo tejedura. Adems de que se nos exige
por parte del cliente que recibe nuestros productos, estructuras de control de calidad,
supervisores especiales, nos inspeccionan y nos piden que pintemos los pisos,
coloquemos alarmas, sistemas de emergencia, cambiar las puertas y cumplir con todas
esas reglamentaciones implica un mnimo de costos que tenemos que cubrir.
23) Cmo lo afecta la no formalidad del mercado local?
Es un tema muy importante debido a la importancia que tiene ese sector en Uruguay.
Tcnicamente no nos afectara demasiado porque andaremos entre el 5 y 8 por ciento
de facturacin en plaza. Pero creo que de cualquier manera sera una ayuda
importante si estuvieran reglamentados para colocar los excedentes de exportacin.
142
24) Qu porcentaje de no formalidad cree que existe en su sector?

Al parecer es muy importante, como empresa tenemos a nuestro alrededor
supermercados de no formales en todos los barrios, as que saquen la cuenta de
cuantos ms o menos hay.

Una rapidez muy grande de desarrollo de producto, alta flexibilidad y no tenerle miedo
a seguir los requerimientos de mercado, o sea que es lo que el mercado necesita. Es
una pregunta muy interesante para hacerse cuando uno va a vender: que quieren?
Que necesitan?
Como fortaleza el desarrollo de producto y como debilidad el aparato productivo, por el
tema laboral y la inversin de tecnologa de punta.
Oportunidades son relativas a lo que uno pueda llegar, las oportunidades estn, hay
que encontrarlas, hay que saberlas buscar y hacer un esfuerzo para llegar, pero creo
que hay muchas. Amenazas, innumerables. Creo que si uno saca la cuenta de lo
riesgoso del negocio, las amenazas del mercado y saca las cuentas no hace nada,
sobretodo en un pas que es bsicamente tomador de precio, que est al final de los
destinos de todas las aerolneas internacionales. El empresario debe hacer lo que
puede sin tomar en cuenta o esperar mucho del gobierno, estar informado s, pero no
sentarse a esperar algo del gobierno.
28) Cuales son sus metas en cuanto a posicionamiento de mercado, a calidad,
competitividad?
Las metas nuestras son mantener los relacionamientos con los clientes, tener un
esquema comercial dinmico, nuestro producto no es slo el sweter, es todo lo que
est incorporado a la cadena de produccin. Hay muchos negocios de por medio
adems del sweter que lo vamos a desarrollar de acuerdo a lo que encontremos o no
interesante para hacerlo en el mercado. Y en lo posible llegar lo ms adelante en la
cadena de comercializacin. Muchas veces dependemos de marcas que nos compran a
un precio y lo venden a cinco o seis veces ms del valor FOB. Lo entendemos,
sabemos que las marcas tienen una gran inversin en publicidad y difusin, pero lo
que queremos es llegar un poquito ms al ltimo paso. Nosotros vendemos slo a
marcas por ahora.
143
C.3. Oferta
Nosotros hacemos una presentacin de producto, es muy raro que el cliente pregunte
donde estn hechos, que mquina lo teji, ellos dicen me gusta, cuanto vale y cual es
su capacidad de produccin. Puede ser que para ellos seamos muy caros y nunca nos
vaya a comprar un producto terminado, entonces le preguntamos cual es el producto
intermedio que le servira, que puede ir desde el hilado, el know how. Tambin puede
pasar que quieran una produccin muy grande y no podamos llegar. Despus esta el
cliente que quiere precio, produccin, calidad y es muy ajustado, ya que puede ser que
maana el cliente crezca y quiera un nivel de produccin ms grande a precios ms
bajos, que nosotros no podamos llegar. Entonces lo que nunca hacemos es cerrar los
canales comerciales, si bien hay que mantener los que tenemos hay que buscar nuevos
constantemente. Nosotros mantenemos la facturacin todos los aos con cuentas
nuevas. Es un juego muy dinmico y delicado del mercado.
Nosotros no ofrecemos diseo, no ofrecemos colecciones de sweters, ofrecemos guas
de productos. Acompaamos al diseador a ferias, a presentaciones internacionales
para interpretar la moda y son ellos los que crean. Lo que al final nos convierte en
cierta manera en creadores de tendencias, porque el lmite entre lo nuevo y la
tendencia anterior no es muy grande, si pequeas cosas que se reciclan, se ajustan, se
moldean, se agregan, son cambios lentos de una temporada a otra.
C.4. Demanda
A todos los que nos quieran comprar. En cada uno de los mercados hay un nicho para
el producto, no hay ningn preconcepto en venta. Nosotros se lo vendemos a todo
aqul que lo pueda comprar por obvio que suene. El mercado internacional es muy
amplio, no hay lmites y menos con el tema de Internet.
Exlan es una empresa que se reestructura todos los aos, las tendencias de modas es
el parmetro ms importante al comienzo de la temporada, en base a una buena
interpretacin de la tendencia de moda uno va a tener mayor recepcin con los
clientes. La interpretacin de la moda es fundamental. Nosotros lo que hacemos es lo
que vemos que no hay, ese nicho que nadie cubre, es decir lo que no vemos ya sea
porque es muy complicado o porque otros no lo pueden hacer.
33) Cunto creci/ decreci su produccin con respecto al ao 2003?
Nosotros hemos tenido un crecimiento promedio, hemos tenido aos muy altos y aos
ms bajos. Nos gustara que nuestro crecimiento fuera un poco ms prolijo. Los
resultados son mejores en los aos normales que en los aos de mucha venta. Los
crecimientos violentos han sido malos para nosotros.
144
34) Cunto proyecta producir en el ao 2007?

Tenemos el objetivo de no bajar de los dos millones de dlares. Tambin nos gustara
pasar de los dos millones a los dos millones y medio, pero como vender mucho no
significa una buena rentabilidad, nuestro objetivo es obtener una rentabilidad no
inferior al diez por ciento, y estamos siempre por debajo.

35) Que canales de distribucin utilizan? Lo hacen uds. mismos o lo terciarizan?
Tenemos agentes y contactos directos. Pero somos muy respetuosos y ticos en el
manejo del contacto. Cuando el agente trabaja lo mantenemos, pero no es exclusivo
queremos que el agente se lo gane con esfuerzo.

36) Cmo comercializa sus productos en el mercado local?
En el mercado local ,slo contado.
Es parte del proceso de negociacin. Queremos que sea a la vista con carta de crdito,
pero tenemos gente que paga un porcentaje de sea y luego liquida en el embarque.
Pero en general a la vista.
Por ahora poca, pero pretendemos seguir desarrollando para obtener una buena
pgina web, seguimos creyendo que el contacto directo es el mejor, pero para
mercados remotos, Internet puede ser un buen acercamiento.

Tenemos una buena lnea de crdito, muy flexible, no tenemos nada que decir con
respecto al financiamiento bancario, tenemos un muy buen crdito local gracias a
varios aos de haber cumplido con nuestros compromisos y haber sido muy puntuales
en los pagos. Tenemos incluso un banco de crdito internacional que es importante y
lo honramos al mximo ya que es muy importante para nosotros debido a la baja
rentabilidad en nuestras exportaciones contar con financiamiento.
Depende puede ser de 30 a 120 das.
145
C.8. Otros
41) Quines hacen el control de calidad? Uds o contratan empresas que se dediquen
a ello?
Lo hacemos nosotros mismos, de todos los productos, es bsico el control de calidad
en nuestro esquema de produccin.
42) Cuntos egresados de Facultad o UTU tienen?
Por ahora tenemos una Ingeniera Qumica con un convenio con el LATU, incluso del
centro de diseo.
D. Marco legal
43) Que tipo de impuestos pagan? Obtienen algn tipo de subsidio o exoneraciones
de parte del gobierno?
Todos, menos los aportes patronales del 12,5%. Tenemos unas devoluciones de
impuestos indirectos que la estn por derogar hace aos.
Absolutamente prescindible.
Fue un momento muy difcil, si bien no nos afecto desde el punto de vista operativo,
del crdito, por no trabajar con los bancos que cerraron, y tener una buena relacin
con nuestro banco y cumpli con sus compromisos de pago, pero desde el punto de
vista de la imagen de Uruguay hacia el exterior fue malsimo. Perdimos todos los
crditos internacionales, las avaluadoras de crdito, los seguros de exportacin de
exportacin de Europa, hasta el da de hoy nos siguen considerando un zona de riesgo.
Para mi lo nico que me dio satisfaccin fue que apostando a la produccin me salv.
46) Cmo afect la cada del Acuerdo ATV en el 2005 su mercado internacional?
Fue una gran interrogante de que era lo que iba a pasar, a nosotros no nos ha
afectado por ahora, yo estoy esperando que China empiece a comprar. Ya le estoy
vendiendo. China es entre un competidor y un cliente. Depende como lo mires. China
no tiene mucho conocimiento a fondo de moda de producto, que lo van a tener, pero
por ahora lo tienen que pagar, entonces si nosotros podemos venderle ese know how
y cobrrselo, es algo bueno. No hay lmite financiero para una empresa China, tienen
plata y quieren aprender, lo que los hace un buen cliente.
146
Anexo 3:
Entrevista Filaner S.A.
A. Datos bsicos
Nombre de la empresa: Filaner S.A.

Persona de contacto: Jorge Rey
La empresa como tal funciona desde el ao 97, o sea nueve aos, pero anteriormente
estaba con otra empresa que ramos socios con EXLAN. Empec en el sector en el ao
1981.
Dentro de tejido de punto me ubico en la produccin rectilnea.
B. Insumos
El 95% de nuestras fibras son naturales, como alpaca, lana, baby alpaca y algodn.
Seda trabajamos muy poco.
local? Cules son sus principales proveedores?
La materia prima usualmente la hilamos ac a partir de fibras importadas o fibra
nacional o traemos los hilados mayoritariamente de Per o Italia. Sino importamos
fibras de Per las mezclamos con las uruguayas, e hilamos ac que hay bastantes
calidades.
El 70% de nuestra materia prima es importada.
Como pases Per e Italia son nuestros principales proveedores.
No hemos tenido problemas de abastecimiento de materia prima.
B.2. Tecnologa
Si en todo el proceso utilizamos maquinas rectilneas electrnicas, controladas por
computadora.
147

conseguir?
Todas nuestras mquinas son Shima Seiki, de origen japons. Cada vez que se rompe
algo nosotros tenemos un stock de repuestos y hay que importarlos especficamente
desde Japn. El representante en Uruguay prcticamente no tiene ningn repuesto.
La ltima mquina la trajimos en diciembre de 2005 y compramos una mquina nueva.
Ahora estamos comprando otra que es el modelo nuevo de Shima que an no sali en
Japn, somos los primeros que la traemos.
70, 80, 90, nuevas?
Del 80 creo que tenemos una mquina que no la usamos, del 90 tenemos un 50% de
las mquinas y el resto 50% son del 2000 en adelante.
Yo he comprado mquinas usadas alguna vez, pero la verdad es que hice la cuenta y
no nos conviene. Nosotros hacemos un proyecto de inversin, la declaramos
promocionada, hacemos canalizacin del ahorro y la descontamos de la renta dos
veces. Entonces si vos haces la cuenta de lo que te rinde una maquina nueva, que
durante cinco aos no tens ningn problema ves que es beneficioso.
importante?
Nosotros trabajamos mucho en Innovacin y desarrollo de productos nuevos y de
puntos nuevos.
Innovacin: trabajamos mucho en tcnicas nuevas de programacin.
Yo considero que innovar es por ejemplo el catalogo 2007 -2008 que son tres tomos,
tenemos diferentes propuestas de hilados nuevos, cambiamos toda la presentacin,
cambiamos el formato de los catlogos, adems desarrollamos cerca de 190 tipos de
puntos y estructuras distintos.
A su vez innovamos al agregar mquinas nuevas que te permiten hacer cosas nuevas.
Por ejemplo la mquina que vamos a incorporar te permite tejer galga 12 y 6 con la
misma aguja, nos da un rango de 7 a 14 galgas, es como tener una maquina multi galga.
La mquina nueva es inversin en tecnologa, el catalogo 2007 -2008 es inversin en
conocimiento.
Tenemos una chica egresada del centro del diseo, tenemos modelista y
programadores. Nosotros los formamos mucho en la empresa, de acuerdo a nuestras
necesidades. En cuanto a la base acadmica en realidad no te garantiza nada.
B.3. Mano de obra
148
Ahora tenemos 60 personas trabajando con nosotros y estn sindicalizadas pero el

porcentaje de afiliacin es bajo, creo que son 15 afiliados en total.
En confeccin tenemos 37 personas, 10 en tejedura, 5 en desarrollo del producto, 3
en generales y 5 en administracin.
Hombres son 10 sobre 60 trabajadores.
Realmente yo la contrataba, talleres de remallados para hacer el armado de la prenda,
terminaciones, etc. pero ahora tuvimos problemas con BPS por los contratos con
unipersonales y los toman como dependientes, as que rescindimos con casi todos y
nos quedamos con dos talleres que emplean 10 personas ms o menos.
El BPS no te acepta la relacin por ms que estn formalizados y te obliga a tenerlos
como trabajador a domicilio y tributa distinto como construccin, le pagas $30 de una
prenda y tens que aportar $ 25.
Prcticamente nosotros capacitamos a la gente en la empresa, a los operarios,
tejedores, remalladoras, no hay gente con formacin en la calle, entonces los creamos
nosotros. Tomamos aprendices, empiezan cinco y quedan dos o tres y as vamos
capacitando.
El 51% de los costos mensuales operativos de la empresa, sin tomar en cuenta el
material, por prenda.
Nosotros no tenemos aporte patronal en BPS pero a partir de julio del ao que viene
pasamos a tener un 7.5%
En este sector lo que sucede es que no existe una maquinaria que suplante al
empleado, salen ms prendas y necesitamos ms gente para armar.
B.4. Otros insumos
Utilizamos energa elctrica y de los costos operativos representa un 5%. Ahora
estamos planeando pasar a gas una parte de la empresa. Considero que si es caro.
La estructura de costo nuestra es en dlares a tipo de cambio $23,5.
149

Tenemos el hilado como materia prima, se teje cada una de las prendas menguadas
con forma, en la espalda, en la delantera y las mangas. Por prenda tengo que hacer
entre cinco y seis programas. Se plancha cada una de las partes, despus se arma, se
coloca el cuello, se hacen las terminaciones de las costuras y se vuelve a planchar. Se
plancha dos veces una como pao y otra al final de la prenda. Se etiqueta, se embolsa
y se empaca.
El proceso de corte, con nuestras mquinas es realmente muy poco, a veces aparece
en los cardigan o en las bajadas de hombros y se sufija con overlook.
C. Mercado
El mercado de punto en Uruguay esta dado por Hipertex que es Burma que teje en
acrlico, teje en crudo y tie prendas. Tambin hay en el mercado de prendas de
productores informales, fbricas chicas, talleres y tejedores individuales.
Los formales como yo exportamos todos porque con el nivel de costos nuestros no
podemos competir, no podemos ofrecer ac ms barato que las ferias o los chinos que
traen a dos dlares.
Los ms grandes son Hipertex S.A., Textil del Sur, Twins y Anzatex.
Nosotros determinamos nuestros precios, porque los mismos productos los pueden
hacer en otro lado ms barato seguro.
No me afecta directamente pero es una cadena porque si no hubiera ilegalidad en el
mercado local, contrabando tcnico y todas las cosas que traen de China, de repente
otros trabajaran ms, se elevara el nivel de precios y de repente yo podra abastecer
a determinadas marcas.
De informalidad, contando las cosas que entran subfacturadas, te dir que el
porcentaje es elevado.
identifica?
Productos sustitutos no tengo. Principales competidores podra ser Uruland el nico.
150
La ventaja competitiva de nosotros es que tenemos un conocimiento tcnico muy

grande del rubro, entonces podemos ofrecer un desarrollo del producto a medida y con
tcnica correcta, haciendo lotes pequeos de produccin manejables para
determinados nichos, podemos tener una buena comunicacin con el exterior, el
mecanismo de importacin / exportacin es sencillo, es un pas abierto al mundo. La
admisin temporaria es una ventaja muy importante.
Debilidades tenemos montones, tenemos todo el peso de la estructura del estado, las
cargas fiscales son muy pesadas porque es un rubro que tiene un alto valor agregado.
El TLC no s si es una oportunidad porque para nosotros depende de la norma de
origen que coloque EEUU. A nosotros el TLC como el de Per nos complica la vida,
porque para nuestro sector el cambio de origen lo dan las fibras. Yo parto de la lana
fibra y llego al sweater. Si yo parto de un hilado peruano y lo tejo ac y lo exporto a
EEUU no sale con origen uruguayo sino peruano. Entonces el TLC a nosotros nos
obliga a encerrarnos en nuestras materias primas, estamos acotados en la calidad de
la lana (merino, finura, etc.). No necesariamente el TLC es una oportunidad depende
de cmo salga. La lana nuestra nos dara solamente para hacer un determinado tipo de
hilado que es grueso y no sabes si va a ser un producto aceptable o no.
El TLC con Jordania tiene ms flexibilidad o con Israel.
El beneficio que tendramos de ac al 2008, nosotros ya subimos los precios y el
beneficio que tendramos, si de un ao a otro estamos subiendo los precios un 10% en
dlares, el beneficio de acceso que tendramos ya lo licuaramos con el atraso
cambiario, no le llames atraso pero llmale inflacin en dlares.
La principal amenaza es China, no hay como darle. Estamos seriamente pensando en
dejar ac una fbrica de muestras y creo que a la larga vamos ac a fabricar muestras
para producir en China.
Ahora la calidad de China ha mejorado muchsimo.
Se terminan oficios que despus no se pueden pasar para otra industria que fue lo que
pas con el textil plano.
Ahora sucede que esta saliendo toda la lana sucia para China, porque China lo que
fomenta es la importacin de sucia y quiere peinarla all a la lana, entonces dej de
comprar tops, quiere comprar ms sucia. Los topistas no pueden pagar los precios que
paga China por la lana sucia entonces los productores ya no tienen que esquilar con
Tally Hi, porque importan lana sucia, entonces se est perdiendo hasta el avance en
las mejoras que se han hecho en la produccin.
Los peinadores traen la lana merino de argentina o de otro lado y la peinan ac, pero
Argentina ha puesto detracciones para las exportaciones de lana sucia para que se
peine en Argentina y no en el exterior. El gobierno uruguayo no est dispuesto a poner
detracciones, es mucho mejor que pongan un mecanismo compensatorio en la
exportacin. Entonces si exportas lana sucia no recibs nada, si exportas tops recibs un
porcentaje, es un subsidio.
Para mi la gran amenaza ac es el crecimiento de la regin sudeste asitica y lo que
representa para la vestimenta. Hay una amenaza real y no creo que duremos diez
aos, al menos que cambien las cosas radicalmente. Con una poltica adecuada a nivel
macro, a nivel de gobierno yo pienso que tiene solucin. De repente si el gobierno
estima poner un subsidio, as como hizo con los forestales, con las zonas francas, es
151
un subsidio para equilibrar. Si la dejas competir en el mundo, seguro que no hay ms

tejido de punto en el Uruguay.
competitividad?
A gatas mantener lo que tenemos hasta ahora. Nosotros ya estamos posicionados en
el mercado, cada vez nos vamos segmentando ms hasta que queda la cspide de la
pirmide, que son diseadores que compran 4 prendas por modelo. Antes hace 15
aos le vendamos a las tiendas, despus a los diseadores, despus entre los
diseadores a los que arman las lneas collection, cada vez te vas segmentando ms,
hasta que despus te queda un segmento que es muy chiquito por el nivel de precio.
Nosotros no queremos irnos arriba porque es el peor mercado, vender cuatro prendas
de cada uno, nos interesa ir un poquito ms abajo, pero nos obliga el nivel de costos
que tenemos. Adems China se fue refinando en su calidad y su desarrollo, entonces
fue creciendo en la pirmide y nosotros nos vimos obligados a subir en la pirmide. A
gatas vamos a ir dnde nos mande el mercado, en calidad ni que hablar que hay que
tener una muy buena calidad, en cuanto a competitividad en la medida que es posible.
Vamos a hacer el razonamiento al revs con este mercado, cmo lo vamos a producir,
y no yo tengo una fabrica y apunto a un mercado, yo tengo este mercado y voy a ver
qu hago yo para abastecer ese mercado, la fbrica no tiene nada que ver.
31) Qu est haciendo para alcanzarlas?
C.3. Oferta
32) Qu tipo de productos ofrecen (diseos, puntos y texturas, etc?
Nosotros ofrecemos los hilados, los puntos, las estructuras, las texturas y los colores.
La presentacin nuestra es muy buena pero nos cuesta mucho, en cuanto a plata y
trabajo de desarrollo.
El cliente en realidad define los diseos en si, los modelos, pero en realidad casi todos
estn basados en nuestras estructuras, puntos e hilados.
Apuntamos a un producto diferenciado.
C.4. Demanda
Apuntamos al mercado internacional en nuestra totalidad.
36) Qu porcentaje de facturacin tienen dentro del mercado local?
No tenemos participacin en le mercado local.
152

externo?
Nosotros exportamos a Francia, EEUU, Inglaterra, Italia, Mxico, Brasil, Argentina y
China.
Sabes que no hay muchas variaciones en nuestro sector por la moda, porque tenemos
toda la gama de galgas y no tenemos problemas de este tipo, siempre tenemos
demanda.
El 2006 con respecto al 2004 crecimos un 50% y con respecto al 2007 no vamos a
crecer.
Nosotros vendemos a las marcas y las marcas a las tiendas y las tiendas al cliente.
Nosotros vamos y presentamos nuestros productos, o enviamos todos los tapes a los
agentes. Siempre trabajamos con agentes, en cada pas que trabajamos hay un
representante de ventas que es el que maneja todos los clientes, y el representante
tiene todo el material de lo que nosotros ofrecemos.
El 50% es a la vista y el otro 50% es con carta de crdito a 60 y 90 das.
Ahora ninguna, a futuro no lo s.
Nosotros no trabajamos con bancos, hacemos las inversiones cuando tenemos el
dinero sino no las hacemos.
Generalmente 60 das.
153
C.8. Otros
46) Quines hacen el control de calidad? Uds. o contratan empresas que se dediquen
a ello?
Hay muchos clientes del exterior que compran a travs de un agente ac que hace l
el control de calidad.
No tenemos muchos, tenemos dos de UTU y dos del Centro de Diseo.
D. Marco legal
48) Que tipo de impuestos pagan?
exoneraciones de parte del gobierno?
Obtienen algn tipo de subsidio o
Lo nico que tenemos en una devolucin de impuestos indirectos cuando se exporta

que se cobra sobre el cdigo arancelario del producto. El rango va desde el 1.75%
hasta 6%.
Despus pagamos todos los impuestos y aportes patronales vamos a tener a partir del
ao que viene.
En realidad no estamos exonerados de nada, estamos a rgimen general.
El MERCOSUR ayuda, de por si no le hemos dado mucho corte pero puede ser un
mercado interesante. En el MERCOSUR el origen esta dado por el salto de capitulo en
cambio de lo que hablbamos con EEUU.
A nosotros nos vino brbaro, porque tenamos cotizado todo a un dlar 16 y despus
cobramos con un dlar a 30. Pero eso es porque somos 100% exportadores.
Todava esta afectando y va a afectar, pero no se cmo.
154
Anexo 4:
Entrevista Hipertex S.A.
A. Datos bsicos
Nombre de la empresa: Hipertex S.A.

Persona de contacto: Mario Wolf
Ms de 50 aos.
3)
En que sector de la industria textil de punto ubica ud. su empresa? Cmo es a
su juicio la clasificacin del Sector?
En el sector de maquinas rectilneas
B. Insumos
100 % sinttico.
Se importa toda la materia prima de Europa, usamos un sinttico de alta calidad.
No. El nico problema que puede haber es un tema de precios, que cuando suben en
Europa tambin lo hacen en la regin.
B.2. Tecnologa
Maquinaria japonesa de proceso casi totalmente automatizado. Solo se realizan
reemplazos de piezas manualmente (por ejemplo agujas).
conseguir?
La dificultad en la obtencin de repuestos se da nicamente por la distancia en la cual
se encuentran (Japn y Alemania), pero en general la respuesta es buena.
155
Hasta el ao pasado se incorpor maquinaria.

70, 80, 90, nuevas?
Todas de los aos 90 o ms recientes.
ltimamente usadas. La diferencia de precios es apreciable y el pas actualmente no da
para realizar inversiones mayores.
importante?
Depende de lo que se venda en el momento y lo que se requiera. Nosotros en esta
coleccin sacamos 35 nuevos modelos
B.3. Mano de obra
250 personas. Ms o menos el 50 % est sindicalizada.
85% mujeres y 15% hombres.
No usamos la modalidad de trabajador a domicilio.
Nivel de capacitacin bajo. No se encuentra personal capacitado en la oferta de trabajo
por lo que se capacitan en la fbrica misma.
Para que tenga una idea el ao pasado dejamos de producir ms por no encontrar
personal idneo y capacitar en la fbrica requiere de un tiempo que no tenamos.
Un porcentaje alto.
No. Al contrario la incorporacin de nueva tecnologa en el tejido de punto
normalmente requiere contratacin de nuevo personal, porque ud. tiene ms prendas
para terminar.
156
B.4. Otros insumos

Electricidad y gas para los procesos de calor.
Toda la contabilidad est en pesos.
Hilado, tejido, teido, confeccin.
C. Mercado
Las empresas que estn en el mercado manejan diferentes marcas no propias con las
que salen a la venta. No es el caso de esta empresa que produce su propia marca.
En general se arma una coleccin determinando los precios a traves del anlisis de los
costos. Sin embargo han existido excepciones como el fenmeno que se dio en el
2002.
La no formalidad afecta al mercado desde dos puntos de vista: desde la produccin no
regular (empleados trabajando fuera de BPS y cobrando importes distintos del laudo)
y por otro lado la venta en condiciones no reglamentarias como es el caso de las
ferias. Tambin considero que el contrabando es una forma de no formalidad, ya sea
el que entrara por bolsos como el que ingresara por aduana sub-facturado.
Creo que es mayor el porcentaje de no formalidad que de formalidad.
26) Cuales son sus principales competidores en el mercado?
A nivel internacional el ingreso de China a la OMC.
157

Creo que ninguna. La marca por ms que tenga su trayectoria sola no vende. Debo
complementar con otros factores como el precio y la calidad.
El sector del tejido de punto sabe exportar, vendiendo a grandes marcas en todo el
mundo. La debilidad proviene de la falta de proteccin de parte de las autoridades de
gobierno hacia el sector, beneficiando al sector externo a los que importan.
TLC era una oportunidad y no se di.
competitividad?
Sirve apostar a un mercado externo que genera ms seguridad que el interno, pese a
que las ganancias puedan ser menores.
C.3. Oferta
Nosotros ofrecemos productos terminados, los diseos son nuestros en todos los casos
a diferencia de otras empresas.
Como ya le dije los diseos se definen en la propia empresa.
Las dos cosas. Si no existieran los seriales los costos se dispararan pero hay de los
dos. En esta coleccin nosotros sacamos 35 modelos nuevos y en cada coleccin
tratamos de innovar.
C.4. Demanda
Vendemos en el mercado local y tambin vendemos mucho en Brasil y Argentina.
158

externo?
La empresa esta mejor posicionada a nivel externo, que a nivel interno. La demanda
viene de un sector medio a medio alto de la sociedad.
La moda y el color son todo.
Hubo un crecimiento lgico despus de la crisis. El 2004 subi en ventas un 30% con
respecto al 2003 y los aos siguientes 2005-2006 se mantuvieron a ese nivel, no
crecimos ms.
En el 2007 espero mantener el nivel de produccin que obtuve el ao pasado. Como ya
les coment el ao pasado mi produccin fue menos a la deseada por falta de mano
de obra. No encontramos en el mercado mano de obra capacitada, an cuando
captamos personal de fbricas que cierran, no hay gente joven que ingrese al sector y
capacitar lleva mucho tiempo.
Utilizamos un vendedor para el interior que no es exclusivo por los costos, y en
Montevideo tenemos un show room de venta. Los clientes de Montevideo los
atendemos directamente nosotros. Con respecto a los clientes del exterior muchos
vienen hasta nuestro show room para ver la coleccin completa y ya cerrar el negocio.
Otros nos implica viajar a Brasil o Argentina bsicamente, pero la venta se puede decir
que es directa.
Est implcita en la respuesta de la pregunta 41.
Al exterior vendemos con carta de crdito aunque tambin tenemos algunos clientes
con crdito abierto, en promedio tendremos unos 90 das. En el mercado interno el
plazo no puede ser largo, hablamos de 15 a 20 das, mximo 25. En algunas ocasiones
hemos realizado alguna venta con un plazo mayor pero cobrando un mnimo inters.
Ninguno.
159

Trabajamos con recursos propios, sin financiamientos.
Idem
C.8. Otros
a ello?
Tenemos personal propio que realiza el control de calidad.
No le sabra decir con certeza, tenemos programadores y diseadores egresados de
UTU, pero no abundan, es mayor la cantidad de idneos.
D. Marco legal
Pagamos todos los impuestos, no tenemos subsidios.

Con el MERCOSUR cay la cuotificacin que tenan nuestros productos en la regin, De
todas formas los pases a los que nosotros exportamos no tienen la solidez y seguridad
que tienen EEUU por ejemplo.
Espantoso, porque vendemos mucho en Brasil y Argentina, atravesamos la crisis de
Brasil, la mezclamos con la de Argentina y rematamos con la nuestra.
A nosotros no nos afect porque vendemos a Brasil, Argentina y Mexico. Por ejemplo
Mexico tiene un arancel de 500% para los productos que vienen de China.
160
Anexo 5:
Entrevista Manos del Uruguay
A. Datos bsicos
Nombre de la empresa: Manos del Uruguay (en adelante Manos)

Persona de contacto: Rodolfo Gioscia
Manos del Uruguay tiene 38 aos de vida. Comenz en 1968 como una organizacin
sin fines de lucro con un fin de social, de accin social, que le da oportunidades de
trabajo a mujeres del medio rural. Ese era el fin al inicio y es el fin ahora, sigue siendo
una organizacin sin fines de lucro. Lo que se busca es promover el trabajo de la
mujer en el interior, que se radique en su propio medio porque cuando no hay empleo
lo que ocurre es que la gente termina viniendo a la capital a vivir en condiciones muy
duras. Para eso la organizacin se arma de la siguiente manera: hay 17 cooperativas
de produccin que nuclean a 350 artesanas socias que son las dueas de manos. Esa
cifra se triplica en momento de zafra de exportaciones. Despus hay una central de
servicios en Montevideo que es donde se realiza toda la gestin comercial, de
marketing, de administracin y finanzas, de planificacin de la produccin. La
produccin se hace en el interior; aqu se hace la planificacin y el control de calidad
final y los locales de venta al pblico se gestionan tambin desde ac. Para que Manos
pueda cumplir con esa funcin social, tiene que cumplir con una gestin empresarial.
Es una sociedad civil, pero para poder cumplir con todos esos fines sociales, la
asociacin tiene que generar valor, es la nica manera. Es la nica empresa que es sin
fines de lucro. Tiene 38 aos y desde hace treinta y pico de aos hay un proyecto de
INIC para colaborar con el desarrollo de manos en sus inicios, y en el 98 fui a
Washington porque invitaban a Manos por ser un micro-proyecto exitoso, auto
sustentable. Tiene que generar valor, si tiene una poltica comercial.
Para que comprendan un poco ms la estructura de Manos, podra explicarles el
funcionamiento de esta manera. El organigrama de Manos es as: hay una Comisin
Directiva que est integrada por 4 representantes de las Cooperativas que se renen
en asamblea. Ellas son jefas, yo son el Gerente General y hay gerentes por rea. Las
Cooperativas tienen bastante autonoma. Por ejemplo, yo no puedo ir a una
Cooperativa y despedir a una artesana; la artesana es duea, no es una empleada. Es
ms, la presidente de Manos no puede ir a una Cooperativa y despedir a una artesana,
salvo que sea de su Cooperativa. Esta autonoma insume que funcione adecuadamente
el tema de la comunicacin de las pautas de produccin, que son comunicadas por el
Gerente General, ya que es importante tejer lo que los clientes estn demandando. Si
t ests en una cooperativa, el encargado de produccin te manda una ficha tcnica,
suter con tales caractersticas, por ejemplo, con una fecha de entrega, y te lleva la
materia prima, toda. Se te paga por prenda y te vamos a buscar o lo mands. La
cooperativa no tiene que comprar materia prima, se tiene que preocupar por producir.
Toda la logstica y la capacitacin se maneja centralizada.
3) En que sector de la industria textil de punto ubica ud. su empresa ? Cmo es a su
161
Nos dedicamos a elaborar tejido de punto artesanal (dos agujas o maquina manual de
tejer) pero tambin se trabaja con telar manual, tejido plano artesanal y teido
artesanal. En algunos casos hacemos el hilado tambin. Lo que buscamos es artesanal
pero de alta calidad, para poder entrar en los nichos de mercado que buscan eso.
Donde hay tecnologa no podemos llegar pero por el lado de la calidad en lo artesanal
s.
Adems de la lnea textil, otra de nuestras lneas para los locales de venta del Uruguay
es el desarrollo de la artesana en otros materiales, madera, cuero, que se desarrolla
directamente con los artesanos.
B. Insumos
Lana es la principal, aunque tambin, en menor medida, trabajamos con algodn,
importamos la mayor parte de Brasil y a veces importamos lino, alpaca, mohair, seda.
Pero la lana uruguaya es la ms importante. A veces compramos merino superfino
para clientes especiales pero lo conseguimos en el Uruguay. Lo que se necesite lo
hacemos a pedido.
La lana, en un 80%, es obtenida del mercado local. Trabajamos, mayoritariamente,
con lana del grupo Laneras Trinidad, Santa Mara y del grupo Ex Otegui. Tambin
utilizamos lana criolla de otros proveedores
El algodn es obtenido de Per y Brasil
La alpaca es obtenida de Per.
La seda es obtenida de Oriente o va Inglaterra, pero son hilados de lujo que se van en
un porcentaje menor (dentro del 20% restante)
Problemas en cuanto a materia prima no. Lo que s hay que decir es que la materia
prima es relativamente cara, se consigue ms barata con proveedores chinos, la misma
lana del Uruguay. Otro problema del Uruguay es el micraje de la lana, el mundo va
para lanas mucho ms finas. La lana fina tiene una gran ventaja, que es la suavidad, la
prenda puede ser ms liviana. Pero, tambin, la lana fina tiene una desventaja, que
larga mucho pelo, si vos tens un buzo de lino superfino le pass la mano y se te caen
pelotitas porque adems de ms fina es ms corta y se sale ms. La lana en s tiene
dificultades, no es lo mejor, si me quiero comprar algo para andar por ah, lo que hace
Manos no es lo mejor porque uno necesita algo ms liviano que te puedas poner y
sacar. Lo que buscamos y lo que la industria a nivel internacional busca en la lana es
un producto premium. Si yo le vendo a Ralph Lauren y lo compran y saben que es un
producto 100% lana, saben que se hace pelolitas, saben todo, pero el que lo va a
pagar paga la manualidad, el toque de la lana, se exige en un mundo en donde todo
es artificial que tengas algo natural.
162
B.2. Tecnologa
La tecnologa de produccin de Manos es muy bsica. En cuanto a proceso logstico
requiere otros temas, pero para la produccin en s consiste en tejer a dos agujas, o
en telar manual (que adems es lo que especficamente buscan los clientes) Para los
diseos se recurre a veces a un programa de computacin, para tener claro los
clculos, para que luego la tejedora tenga un prototipo, una ficha tcnica y trabaje.
B.3. Mano de obra
350 en las Cooperativas y socias, que son las dueas de Manos. Esa cifra se triplica en
momentos de zafra de exportacin. Y 100 funcionarios incluyendo locales en
Montevideo y Punta del Este.
Las trabajadoras se renen en un total de 17 Cooperativas de produccin en todo el
interior del pas. Cada Cooperativa puede tener varias ubicaciones, en general una o
dos. Las tejedoras se renen a tejer en el local y hay una encargada de produccin
que adems efecta el control de calidad.
Esta ltima es una lder muy fuerte en cada grupo. Las tejedoras tienen horario de
trabajo, planillas, etc. Luego les proporcionar una lista, pero hay en todo el pas,
Paysand, Tambores, Santa Luca, San Jos, Sauce. Para formar una cooperativa se
deben contactar con la Comisin Directiva de Manos, presentar una propuesta y llegar
a un acuerdo para formar una cooperativa y trabajar para Manos. El tema es encontrar
un grupo importante de gente en determinado lugar. Y gente calificada, lo cual es
tema complicado, no es tejer nada ms.
Respecto a tejedoras: 100% mujeres
Respecto a vendedores y otros: Sin datos
Las tejedoras no son trabajadoras a domicilio, tejen en la cooperativa.
Manos tiene contadores, auditores, y se hacen cursos para las encargadas de las
Cooperativas y la encargada de administracin. Se realizan tambin cursos sobre
gestin de negocios, para que tengan una idea ms clara de dnde est Manos en el
mundo y como funciona la relacin con los clientes.
Tambin se dictan talleres para las manualidades en s, para mejorar un punto, etc.
Uno de los temas de Manos ha sido siempre el desarrollo cultural de la mujer en el
medio rural y ahora hay un proyecto que se llama Link All que es en vinculacin con la
Unin Europea y que en el Uruguay lo coordina Manos y la Facultad de Ingeniera. El
proyecto consiste en llevar la informtica como unidades remotas en Amrica Latina.
Nosotros tenemos dos o tres cooperativas que tiene su computadora con Internet,
para integrarse en su propia comunidad. Por ejemplo, en Tambores no hay Internet,
entonces la persona que va recurre gratuitamente a Internet. Hay un aspecto social
163
muy importante atrs, pero para llegar a eso tenemos que ser una organizacin
eficiente desde el punto de vista de mercado.
Hay un departamento tcnico donde se hacen pruebas y se elabora un estndar. Se
toman pruebas y se determina cuntas horas de trabajo lleva cada modelo. Luego la
artesana lo teje y le pagan 10 horas. Si le lleva 11 horas, le pagan 10, y si le lleva 9, le
pagan 10 tambin. El estndar se fija ac, la cooperativa le factura a Manos y la
cooperativa le paga a la artesana.
La remuneracin de cada artesana es en pesos uruguayos, aunque tambin lo
pensamos en dlares. Una artesana cobra ms o menos 1,2 dlares la hora. Puede
llegar a ganar 300 o 400 dlares y tiene seguro de paro si no hay zafra. Pero la
tejedora tiene que cumplir para ganar. Puede llegar a ganar 2000 o 3000 pesos (no
siempre se llega a ganar 400 dlares) pero en el interior (por ejemplo en Tambores) se
hace mucho ms que en la capital con esa cantidad. El lugar donde trabajan es
amigable, no es un lugar donde hay alguien con un ltigo. Adems, la alternativa a ese
trabajo es no trabajar. Esto es lo que muchas veces lo que le decimos a las
autoridades, que es que si se acaba Manos en Tambores, no hay empleo, porque esa
gente nunca va a tener nada porque es la realidad (una empresa de software no va a
contratar a una seora de 50 aos que tiene escuela) Otro tema importante es el
sentido de pertenencia que es muy fuerte. Esa cosa de esa prenda que se vendi a
500 dlares la hice yo. Claro, siempre est la fantasa, lo que me pagan y lo que
ganan, que es inevitable, y es inevitable que tejiendo a mano no se vaya a tener un
ingreso alto en ninguna parte del mundo. La artesana tiene algo que la contiene, que
le da beneficio, pero el mundo real es ese. Si vos cres que tejiendo para Ralph Lauren
vas a tener un buen nivel de vida, no, no vas a poder. Hoy los costos de mano de obra
de Manos nos estn alejando del mercado, yo estoy muy preocupado, si no estoy
preocupado por el tipo de cambio me preocupa el costo obligatorio de mano de obra.
Tens que tener un mnimo que se iguale el interior con Montevieo y Manos lo cumple.
Nosotros llegamos a tener 0,5 de dlar la hora y ahora estamos en 1,3 de costo. Se
paga muy bien comparado con otros pases. Por ah la artesana se queda con un poco
menos, porque la Cooperativa se queda con parte para pagar la luz, etc., pero el tema
es que la mano de obra es un comodity, y el cliente dice, a m en Uruguay me cuesta
tanto, en otro pas tanto
C. Mercado
A nivel local hay algn competidor local, que incluso le importamos a los mismos
clientes (Ralph Lauren), pero el competidor principal es Oriente.
Somos los nicos que trabajamos con tejido de punto artesanal, aunque existe otra
empresa pequea.
164
A nivel internacional nosotros no determinamos los precios.

En el mercado local tenemos un determinado orbe que est sujeta a nuestra estructura
de costos. Los mrgenes de Manos son muy bajos. Si te pons a mirar en el mercado
local formal, normalmente son cosas importadas y vos fijate que tienen mucha
variedad y poca cantidad, porque pueden ir a un modisto y comprar poco de cada
cosa. Para manos es un problema grave, porque como el mercado es muy chico, yo
saco un desarrollo nuevo para el mercado local y cuntos tengo que hacer para
amortizar el costo de desarrollo, las horas de la diseadora, etc. Entonces una
produccin de 300 prendas, est bueno para el mercado local, pero para amortizar un
desarrollo no es nada. El margen del producto (no el margen bruto) es otra cosa. Hay
un montn de imponderables que los licus entre 200 prendas.
La ilegalidad es considerable, incluso a nivel de comercio establecido, aunque no en
todos los casos.. Pesa, adems el factor que nuestro pas no tiene un alto nivel
adquisitivo en general y la gente no dispone de recursos para comprar a precios altos.
Adems el mercado informal ofrece algo menos de calidad pero muchsimo menos
precio.
El entrevistado no tiene datos estimados.

identifica?
Dejando de lado el mercado informal, Zara, Victoria Ortiz, y todas las tiendas para
mujer de nivel medio alto que ofrecen tambin suteres son nuestros principales
competidores. Manos lleg a vender a Zara hace unos aos pero es imposible llegar a
los precios de Zara.
Hay que tener en cuenta que Manos est muy enfocada a un pblico femenino y que,
en comparacin con las tiendas competidoras, no ofrece todos los productos de
vestimenta. Por ejemplo, si una mujer est en Zara puede vestirse de pies a cabeza,
en Manos no, no ofrecemos toda la lnea, y muchas veces la compra se define no slo
en los productos aislados, sino en la oferta de diversos productos que el cliente puede
ver y combinar.
El diseo, el desarrollo del producto, lo cual genera mucho valor agregado para que
vengan y se interesen desde el exterior, pero esto tiene un lmite. Por ejemplo, vos
sabs que si vas a comprar en el lugar ms lindo te va a salir ms caro. Pero todo no
se justifica con la calidad, la elasticidad famosa est y cada vez ms el costo de
Uruguay nos est alejando de las posibilidades. El tema no es que a vos si te cuesta
tanto, comprs 10000, y si te cuesta tanto comprs 500, el tema es que quizs no te
compran ms, porque yo soy un cliente de EEUU y tengo que hacer todo un tema
administrativo para comprar 4 prendas, porque como sos caro no te puedo comprar
ms. Uruguay desaparece del mapa con TLC o sin TLC. En EEUU pods entrar con todo
lo que quieras, pero te sale 5 veces ms caro.
165
Nosotros tenemos, adems, en EEUU un negocio que es muy bueno que es con
nuestra marca, que es la venta de hilado para el mercado de tejer, o sea, gente que
compra para tejer. Pero no piensen en las laneras de Uruguay; un kilo de lana sale
100 dlares. En EEUU si quers hacer un suter te sale 100 dlares. Entonces te
conviene comprarlo hecho. La gente que compra lana est comprando un hobbie, est
comprando horas de trabajo haciendo algo que no tiene nada que ver con lo que hace
todos los das, hablan, charlan, y tienen hilados exclusivos, prendas exclusivas, y lo
regalan a alguien. Eso es con la marca Manos del Uruguay. En Internet encontrarn
diversos lugares que lo venden. Ah el posicionamiento de Manos es alta calidad con un
fin social, ests ayudando a mujeres cuando compras tal cosa. Cuando el negocio es
venderle a grandes marcas, Manos lo que ofrece es confiabilidad y calidad. La calidad
incluye calidad de producto y servicio.
En el mercado local, estamos haciendo esfuerzos por reposicionar la marca, ofrecemos
calidad de producto, productos diferentes, no lo estndar, sino calidad, exclusividad e
identidad nacional. En tejido de punto y artesana tambin. En esto ltimo, lo que
hacemos es desarrollar productos que la gente quiera. No es que el artesano venga y
diga vendelos, no. Manos da ciertas directivas de desarrollo de artesana, pero no en
cooperativas, sino independientes.
Fortalezas: Implcitas en las preguntas anteriores

Manos tiene tres debilidades para todos los mercados:
a. Estrictamente hablado, Manos tiene demasiadas ineficiencias por
cumplir con su misin social. Es un costo que hay que pagar.
Adicionalmente, durante muchos aos, el Gobierno nos dio exoneracin
impositiva para palear parcialmente esos costos pero, a partir de marzo
de este ao, no tenemos ms exoneracin, pagamos IVA, renta y
patrimonio
b. No hay economa de escala y al depender tanto de seres humanos la
variabilidad de la calidad es un factor de gran peso. Es complicado
dedicarse a esto, porque la variabilidad y la calidad es un problema.
Cuando trabajs a mano la prenda puede variar de peso ms o menos
100grs, lo cual significa un costo Pero cuando hay nichos por algo es. Si
fuera negocio ya habra 50 metidos en esto. Es un negocio interesante
para nicho de mercado, nivel alto, calidad alta. Apostar a precio
imposible.
c. Los costos del pas.
Oportunidades: Perfeccionamiento en el nicho de mercado en el cual trabajamos.

Amenazas: El problema que tenemos ac, ms all de la calidad es que no es lo
mismo Made in Italy que Made in Uruguay, lo que pasa por la mente del consumidor es
otra cosa y eso es lo que importa. As como pasaba con China. China est visto ahora
como algo ms decente. China ya es una realidad global tan importante que no es
visto como algo lejano sino normal. Pero en el tejido de punto artesanal, que es una
disciplina que genera muchas fuentes de trabajo a China le interesa. Entonces est
166
muy subvencionado. Adems la mano de obra es muy barata. Las condiciones han
mejorado un poco pero son bajas y esa es la realidad.
Hay otros temas tambin, que parecen de sentido comn ms que nada. El cliente no
quiere problemas. Ahora estamos trabajando con Banana Republic que nos vino a
hacer una auditoria y nos aprobaron, todo lo que tiene que ver con los temas de
seguridad respecto a los trabajadores. Ellos dicen, me encanta lo que es esto, pero
cuando llega el momento en que estn los diseadores, gerentes de lneas, gerentes
de compras, es otra cosa. Los gerentes de compra de esas empresas ganan mucha
plata porque si yo te ahorro un dlar yo estoy pagando mi sueldo. En las compaas
muy grandes, el problemas que tens es que el que toma las decisiones no es el dueo
entonces la mentalidad del gerente es, me voy a complicar con Uruguay? Si me va
mal, si me entregan tarde, o si el costo se me va para arriba, me van a echar.
Entonces voy a China, porque si me equivoco en China, todos se equivocan en China.
Soy uno ms.
Otro problema. Por ejemplo, voy a Pars, voy a una tienda, les encanta el producto, y
piensan, negocios con Uruguay, que ac nadie hace?, yo me voy a jugar a hacer un
negocio con Uruguay? Cuando no hay cultura de trabajar con un pas nuevo, el dueo
se la juega, pero el gerente no. La marca Uruguay no es muy valiosa, somos caros y
no percibidos como valiosos. En EEUU, en el sector textil, Uruguay est bien visto.
Otro problema ms. Se consigue lo mismo a mucho menos precio. En China se
consigue a menos del 50 % porque lo que hay que tomar en cuenta son los subsidios,
porque la persona no paga ni luz, porque estn generando empleo y en un pas de
1300 millones de personas el empleo es un tema serio. Entonces los costos que tens
en esas economas a veces no los sabs. Asums alguna cosa, pero a veces nos hemos
llevado sorpresas porque nos enteramos que la materia prima es ms cara que el
precio.
Los productos que vendemos y que nuestros clientes venden a 300 dlares, se hacen
en poca cantidad porque tienen menos clientes. Ralph Lauren tiene buzos a 90 dlares,
que la mayora hace China y algunos Uruguay y luego ms caros, que hace menos, ya
que no seran exclusivos si todo el mundo tuviera uno.
Adems Uruguay no puede apuntar a grandes cantidades porque no tiene capacidad.
competitividad?
Como empresario quiero pensar en las oportunidades de desarrollar ms la marca para
que algn da Manos pueda tener mercados externos con la marca, con sistemas de
franquicias. El mercado europeo tambin es una oportunidad importante. Pero hay que
tener en cuenta que ellos acceden a tejidos de punto no tanto ms caro que el nuestro
y con flete cero que viene de Europa Oriental, y es de buena calidad. Para Manos es
un desafo llegar a ese mercado.
Lograr aumento en la capacidad de produccin, cosa que se nos ha dificultado.
C.3. Oferta
El tema de la oferta de diseos, puntos, hilados, etc. es muy importante. Nosotros
tenemos un 60% de mercado de facturacin que es exportacin y nosotros
167
desgraciadamente no podemos exportar con nuestra marca. Nosotros le vendemos a

Ralph Lauren, Victoria Secret, entonces uno puede pensar que en Manos somos
fasoneros y s, somos fasoneros en la exportacin, pero nosotros abastecemos a esos
clientes por el desarrollo de producto que hacemos. Desgraciadamente no aparece
porque ellos son los clientes. Nosotros una prenda FOB de unos 30, 40 dlares en
Nueva York est a 400. En este momento hay dos diseadoras de manos en Nueva
York. Vamos todos los aos a una feria en Florencia que es la ms importante en
hilados y tendencias y es donde va la moda y vamos 5 o 6 veces por ao a EEUU a
visitar a los clientes, entonces cuando vamos les presentamos hilados nuevos, colores,
puntos nuevos, combinaciones de puntos nuevos, combinaciones de hilados con
distintas mezclas. A partir de eso hacemos distintas presentaciones baby suteres.
Se trabaja en comn con los diseadores de estas empresas para ir desarrollando
productos. Ellos nos mandan, en funcin de todo lo que presentamos, un spec. Vamos
a hablar claramente respecto a la ropa, todos tenemos cuello, dos brazos, etc., esto no
se trata de poner satlites en rbita, entonces los specs son el cuello ms alto, ms
bajo, las mangas con cada, la carta de diseo de la combinacin de puntos, de la
combinacin de colores. Hay un trabajo impresionante, y ah est la clave de Manos,
en el desarrollo, flexibilidad y la rapidez para cumplir porque si te hago un buzo, te
hago una muestra y te la entrego tarde no es eficaz. A veces hay proyectos extraos,
porque no son cosas muy masivas, nosotros somos muchos ms giles que China,
aunque China apunta a todo el mercado, ha mejorado mucho la calidad y tiene una
capacidad de produccin virtualmente ilimitada, tanto industrial como artesanal, y
adems est subvencionada y adems trabaja en condiciones verdaderamente
complicadas pero en lo nuestro, el punto de desarrollo es imprescindible, nosotros no
estamos y me mandan un buzo, me lo cotizan y haceme tres mil. No apuntamos a eso.
No es que el cliente me trae el diseo, se lo hago y listo. No es a lo que apuntamos
nosotros ni tampoco a lo que apuntan nuestros clientes, porque para eso lo hacen en
otro lado ms barato. Lo que s es que hay una cuestin que es de sentido comn.
Ustedes, por ejemplo, son de una empresa importante de EEUU y yo vengo de
Uruguay, entonces yo les presento mis proyectos. Ustedes son los diseadores. Nunca
van a aceptar un diseo que viene hecho, porque ustedes estn ganando su sueldo,
eso es sentido comn. Entonces introducen cambios. Aparte en muchos casos son
clientes de punta en lo que es moda. Ralph Lauren es un poco ms clsico pero no son
todos los clientes as.
De acuerdo a lo que les acabo de comentar, evidentemente Manos apunta al
desarrollo. No podemos apuntar a produccin serial ya que no podemos competir.
C.4. Demanda
Mercado nacional e internacional.
El 60% de la facturacin son exportaciones, bsicamente EEUU, aunque tambin
trabajamos, en menor medida, para Canad y Argentina. A Europa no hemos podido
entrar.
168

El 40% restante.
externo?
Femenino en su mayora, de clase media alta.
Mercado nacional: A travs de tiendas propias en Montevideo y Punta del Este y a
travs de venta a otras tiendas.
Mercado internacional: A travs de marcas internacionales, con cuya grifa salen los
productos.
Existe difusin de nuestros productos en internet, tanto vinculado a fabricacin de
prendas y venta de lana.
C.8. Otros
ello?
La Cooperativa hace el primer control de calidad, y luego lo hace Manos. Dependiendo
las caractersticas de la Cooperativa, se ve los proyectos que se le mandan, porque
quizs tiene demasiadas artesanas aprendiendo, etc. Eso se coordina desde ac.
D. Marco legal
Tenemos exoneraciones a nivel de aportes patronales.

Adems, como les dije antes, durante muchos aos, el Gobierno nos dio exoneracin
impositiva para palear parcialmente esos costos pero, a partir de marzo de este ao,
no tenemos ms exoneracin, pagamos IVA renta al patrimonio. La exoneracin vena
por sucesivos decretos que exoneraba a Manos de pagar todo tributo nacional por ser
una institucin cultural (ante la DGI y fisco no pagaba nada) hasta el 1ro. de marzo.
No s en qu va a terminar esto. Los que van a perder son los artesanos. Pero esto no
es de este gobierno. Si los costos se elevan no vamos a poder vender al exterior, y las
seoras no van a conseguir trabajo, y las hijas de esas seoras se van a venir a
Montevideo.
169
No nos influy.
F. Solicitud de informacin
34) Podra proporcionarnos datos para crear estadsticas del sector en cuanto a
ventas, discriminacin de las mismas, compras de materia prima, estructura de costos
y detalle de MO?
Puedo adelantarles que, para el caso de exportaciones, en unidades, estamos
exportando unas 50000 prendas y unos 65000 kilos de hilado
Los aos 2004 y 2005 han sido muy buenos en exportaciones.
170
Anexo 6:
Entrevista Textil del Sur
A. Datos bsicos
Nombre de la empresa: Textil del Sur.

Persona de contacto: Santiago Lavalde (Director Comercial)
Es una empresa familiar en segunda generacin. Como Textil del Sur, la empresa
tiene 14 aos.
3) En que sector de la industria textil de punto ubica ud. su empresa ? Cmo es a su
juicio la clasificacin del Sector ? (esquema)
Nosotros nos dedicamos al sector de tejido de punto exclusivamente.
Respecto a algunos aspectos generales del sector, la cadena textil est formada por
tres sectores grandes, entre los cuales estn la AITU (Asociacin de Industrias Textiles
del Uruguay), donde estn los que hacen lanas y telas y la Cmara de Vestimenta que
se dedica a todo lo que es tejido plano y tejido de punto. De textil de punto no hay
mucha informacin. Yo fui presidente de la Cmara por cuatro aos y es un sector que
por un tema, principalmente, de la gestin de la gremial, no tiene informacin especial.
En Uruguay no hay estadsticas de muchos sectores, adems en el sector de tejido de
punto habra mucha informalidad. Es un sector especfico, muchas veces estamos en
tratativas con gobiernos que van pasando y nos vemos enfrentados al problema de
que los que estn en los cargos respectivos, por ejemplo, Directores de Industria, no
conocen aspectos bsicos, como la diferencia entre punto y plano. No es un sector
muy visible pero, de todos modos, histricamente ha exportado mucho y tuvo una
poca. Adems tiene muchas personas empleadas en lo que tiene que ver en tejido de
mano, gente del interior. Es un sector que usa mano de obra intensiva. Se est
tratando que, a nivel de gobierno, se visualice como sector que vale la pena promover
porque tiene valor intensivo y agregado.
Vinculado a esto, para tener un panorama general del sector, hay que ver tambin el
contexto poltico y econmico en el que est inmerso desde hace unos aos ya. En
cuanto a las medidas del gobierno, desde el tema de los aportes patronales hasta el
del tipo de cambio, apuntan a no impulsar los sectores productivos. Por ejemplo, los
aportes patronales de los importadores bajan del 12,5% al 7,5% y los de la industria
aumentan del 0% al 7,5% y son cosas que no tienen sentido, son seales muy
negativas. De ese tipo de cosas hay miles. Imaginate que al Gobierno Central le digan
que los aportes patronales pasan del cero al siete y medio; se generara un dficit que
no lo podra mantener y creen que las empresas pueden absorber ese tipo de aumento
en los costos de un da para el otro. Uruguay, adems, hace tres aos que tiene un
tipo de cambio fijo y hay una inflacin en dlares que es insoportable. Cuando ms
valor agregado aports, menos competitivo sos, y a los sectores que ms afectan son
los nuestros porque son los que ms agregan valor, por un tema de cadena de valor:
en cada etapa del proceso productivo tens una mochila del Estado que se te va
colgando y no pods correr. Cuanto ms valor agregs, ms mochila tens puesta y,
lamentablemente, haba alguna sensacin de que eso iba a cambiar pero pasaron dos
171
aos y las seales son peores. Respecto al tema de los aportes patronales, es un costo
indirecto para subsidiar a la seguridad social, que no tiene ninguna justificacin y
ahora la aumentan. Otro tema es el costo de la energa, que aument un 80%, por
ms que la energa no es un componente importante del costo. El precio es absurdo,
es una de las ms caras de Amrica, porque en el costo de la energa hay un
componente de impuesto escondido, como en el costo de los combustibles, como en el
costo de los seguros de accidentes de trabajo que son un monopolio del Banco de
Seguros, entonces todo conspira. Esta empresa no es la misma que en el ao 2001, en
el ao 2001 no podamos exportarle nada a nadie y hoy podemos exportar bastante,
pero cada vez menos porque el Estado no se reform, el Estado es cada vez ms
grande, la deuda es cada vez peor, y respecto al tipo de cambio, estamos teniendo un
grave atraso cambiario. Por eso no hay inversin en Uruguay, porque la inversin va
asociada a la rentabilidad, la inversin lo que paga es el riesgo, es la mentalidad de
cualquier inversor. En Uruguay no hay inversiones, tenemos un clima fantstico, no
hay problemas sociales, pero no hay inversin porque no hay rentabilidad. Los que
estamos ac lo sufrimos todos los das, los que analizan venir, no vienen. Vienen a
comprar frigorficos, compran carne, pero no compran una industria con 150
empleados. El caso de Botnia es especial porque ah es una zona franca, el Estado no
lo afecta y adems est el tema de la madera que es un sector promovido y hay un
montn de condiciones ambientales. Pero el tema de inversin, de venir a Uruguay a
poner una industria y generar fuentes de trabajo no hay, porque no hay rentabilidad,
porque el peso del Estado es insoportable y las otras variables econmicas son
contraproducentes. Para los Argentinos estamos carisimos. La gente se olvida. En el
2000 estbamos convencidos que no vala la pena importar a 1 dlar como se
importan hoy prendas a 1 dlar porque no haba quin las comprara, porque
estbamos todos fundidos y sin empleo. Hoy, en 2006, hay pensar en importacin, en
la competencia. Este sector, como es un sector con mucho valor agregado, es un
sector que sufre estas cosas.
Por ltimo, hay algo que es bueno aclarar respecto al tipo de cambio. Desde nuestro
sector no estamos pidiendo una devaluacin, slo pedimos que el tipo de cambio
coincida con la realidad. Creo que un tipo de cambio bajo no favorece a nadie. A los
deudores en dlares les va a pasar lo que en el 2002, el tipo de cambio estaba a 11
pesos y nadie poda pagar la deuda. No se trata del valor del tipo de cambio, se trata
de producir y que el pas crezca, es la nica manera de poder pagar la deuda.
B. Insumos
Utilizamos materias primas de cualquier origen y de cualquier composicin. Trabajamos
con mecha 100% lana hecha en Uruguay, tambin cashemire hecho en Italia,
compramos a mayoristas ac o importamos los hilados, traemos de Brasil, Argentina,
Espaa, Italia. Usamos mucho el tema de Admisin Temporaria. Para nosotros no es
una limitacin la materia prima ni en cuanto al origen ni la composicin. Nuestra
empresa desarrolla productos exclusivos con mucho valor agregado para marcas
internacionales con exigencia de moda. Vamos comprando y desarrollando y
fabricando lo que nos exige el mercado.
172

Importamos o nos abastecen del mercado local. En Uruguay compramos a Paylana y, a
nivel internacional, tenemos proveedores en Brasil, en Argentina y en Italia. En varias
ocasiones tenemos que mandar teir la materia prima de acuerdo a los colores
requeridos, ya que nosotros no teimos. No tenemos hilandera ni tintorera, pero
teimos nosotros mismo nicamente en el caso del algodn, ya que es un producto
especfico que teimos para nosotros en tintoreras industriales.
No. Por ah hay problemas puntuales respecto a la falta de una determinada
composicin o color pero no hay escasez.
B.2. Tecnologa
Utilizamos maquinaria de la firma Universal o Stoll, dependiendo del programa que
utilicemos. El proceso est automatizado, pero nosotros hacemos nuestros programas.
Tenemos un programador y diseamos el software (incluso se desarroll ac un
software que mejor la gestin del trabajo de las Universal que antes trabajaban con
cintas y ahora trabajan con PC).
Respecto a la antigedad de las mquinas, las Universal son de la dcada del 80, y las
Stoll son ms nuevas (dcada del 90) y tienen su propio software.
conseguir?
Como les deca, las marcas que utilizamos son Universal y Stoll.
En cuando a los repuestos, con Universal no hay problemas. A pesar de que son
mquinas viejas, en Uruguay hay 200 o 300 mquinas, razn por la cual hay repuestos
y mecnicos. En cuanto a las Stoll, son mquinas que, en general, no se rompen pero,
si pasa eso, es relativamente sencillo conseguir repuestos porque la fbrica tiene un
buen servicio.
La maquinaria Stoll tiene un representante en el Uruguay; el Sr. Rahaud pero l no da
service as como tampoco representa trabas ni una especie de monopolio respecto a
la obtencin de repuestos.. Respecto a service, se encuentra relativamente fcil en el
mercado.
Compramos las Stoll hace un ao y nos ha costado bastante dinero. Son mquinas
usadas; comprar nuevo implica unos 120.000 dlares y aumenta, quizs, solamente el
10% de la produccin en una etapa del proceso, e invertir tanto dinero para procesos
especficos no resulta redituable.
Nuestras mquinas datan, el 50% de los 80 y el 50% de los 90.
Hay que tener en cuenta, adems, que para comprar nueva maquinaria hay que ver
cul es la situacin general del pas. Cuando una va a comprar una mquina apunta a
aumentar la produccin, pero las condiciones generales de la economa y las seales
173
que han venido del gobierno no han sido muy alentadoras para tomar decisiones en la
inversin en la industria.
B.3. Mano de obra
Unas 35 personas, sin contar los procesos que tenemos tercerizados.
El personal no est sindicalizado pero por ninguna razn en especial. Las personas
canalizan sus problemas y demandas laborales (horario, sueldo, problemas familiares)
a nivel personal. En ese sentido, hay una muy buena relacin.
El 90% son mujeres, slo en tejido trabajan hombres, esto sin contar los procesos
tercerizados, que son talleres que trabajan para nosotros. Son empresas que trabajan
para otras empresas. Nosotros no tercerizamos en la informalidad, sino que
tercerizamos en empresas que existen y trabajan para terceros.
S. Tenemos muchos grupos de tejido en el interior, principalmente en San Jos y
Libertad, aunque tambin hay en otros lugares. Tambin tenemos talleres en
Montevideo de botones, de ojales, adems de los procesos tercerizados.
En general estn capacitados para las tareas. Son muy buenos manejando las
mquinas a las cuales se dedican y tratamos que la gente sea multiuso. Las
capacitamos ac en la empresa; es muy difcil que alguien venga de otra fabrica con el
know how que nosotros necesitamos. No es que hagan las cosas mejor o peor, es que
nosotros tenemos una manera de trabajar y necesitamos adaptar un poco a la gente.
Tambin tenemos gente que ha llegado ac sin experiencia previa y la hemos
adiestrado de cero.
No lo s porque estamos, justamente, en un proceso de estudio de costos y este dato
no lo tengo disponible ahora, pero en la industria se calcula que es entre un 20% y un
30%
15) Han tenido algn problema en reubicar personal con el advenimiento de
No hemos tenido problema porque en este sector, justamente, se da que cuando vos
comprs una maquina, no sacs gente sino que agregs gente. Vos comprs una
mquina de tejer, tens mas tela que hay que planchar, cortar, armar y es muy difcil
sacar gente. En todo proceso industrial una mquina implica personas pero no siempre
sustitucin de personas. La remalladora es una persona en la mquina, el corte es otra
persona, etc. No es como en otras industrias en las que hay una mquina que hace los
174
ploteos y los tizadores ya no existen ms, etc. Esas cosas en punto no pasan. Es otra
de las razones por las que es un sector bastante especial.
B.4. Otros insumos
16)
Qu fuentes de energa utiliza? Qu porcentaje de sus costos implica?
Utilizamos energa elctrica, pero tampoco tengo datos de porcentaje de costos. De lo

que s estoy al tanto es que pagamos unos 1000 dlares por mes, cifra que no resulta
significativa en el costo total.
C. Mercado
La industria ms grande ac es Hipertex, que es Burma. Despus hay tres o cuatro
empresas que son similares en tamao a la nuestra y que estn en condiciones de
exportar y hacer productos diferentes. Estas son Anzatex, Filaner, ESLAN y Tweens.
Despus, todo lo dems son empresas que se dedican a bsicos. Por ltimo, Manos del
Uruguay es un captulo aparte.
Los determinamos nosotros tal cual surgen de los costos. Cada prenda tiene un costo y
nosotros somos bastante caros. Son productos calificados. Lo que producimos no es
caro comparativamente pero es caro porque tiene mucho desarrollo, materia prima, no
escatimamos, buscamos primero el producto y despus calculamos el costo. No somos
tomadores de precio ni a nivel local ni internacional, porque esto no es un comodity, e
influyen otras variables del sector, como pueden ser las marcas, y nosotros tenemos
marcas que nos permiten, al mismo sweter, venderlo al doble aunque sea el mismo.
Con nuestra marca fijamos los precios nosotros, en lo que tiene que ver con los duty
frees, los free shops de frontera, que es nuestro negocio. Como les deca, fijamos
nuestros precios pero, obviamente, sabemos que si hay otro competidor, nuestros
clientes van a comparar, pero nosotros nos dedicamos a hacer lo que el cliente
especficamente quiere, y ah es un poco ms complicado cotejar y comparar el tema
de los precios. Lo que hacemos nosotros a nuestros clientes, en muchos casos, son
cosas que no se las quiere hacer nadie. Por ese motivo tenemos algunas ventajas
relativas al precio, o por el desarrollo, o por ah porque el producto tiene un
componente de look, de cosas que son intangibles que van en el valor agregado.
Muchas veces, adems, el cliente acepta pagar un sobreprecio por cuestiones de
confiabilidad, servicio, etc.
La informalidad es parte de nuestra competencia. Nosotros ahora estamos pensando
en competir a travs de importaciones. Es facilsimo, es el mejor negocio de todos. Hoy
tras un contenedor de China con 10.000 prendas a 20.000 dlares ylas multiplics por
tres o por cuatro... es brillante. Nosotros lo estamos por hacer. Podemos ganar ms
175
con ese negocio que produciendo nuestros productos. Cuando vos empezs a ver la
interna de los negocios con Oriente, te das cuenta de que es absurdo ciertos aspectos
del hecho de fabricar. Ms vale tener un depsito, tener 3 empleados de depsito, 2
administrativos y ya est.
Dentro de lo que vemos en plaza, ms del 50% es informal. Cuando se habla de
contrabando se habla de ropa, lo que se vende en la feria, ese es el ms visible, el
mayor de todos, y el mejor negocio. Todos piensan que pueden abrir un puesto, una
boutique, que saben de moda y compran ropa.
identifica?
No hay competidores directos, todos tenemos nuestros clientes, incluso compartimos
clientes y nos ponemos de acuerdo en algunas cosas. Yo tengo buena relacin con
todos. El hecho de haber estado en la gremial tambin te acerca. Adems tenemos
proyectos en comn y es bastante abierta la relacin. Despus hay una cantidad de
talleres de plaza que nos copian los modelos, pero son las reglas del juego.
Uruguay en tejido de punto no tiene ventajas comparativas. Trabajamos en nichos
puntuales y las ventajas competitivas las tenemos que ir generando con la innovacin,
productos, desarrollo, pequeas cantidades, trabajar para marcas exclusivas. El
producto y el servicio es nuestra ventaja.
Nuestra empresa trabaja en la estrategia de nicho pas para otros nichos ms
especficos o calificados. Trabajamos con marcas internacionales como Lacoste, Levis,
Diesel, que son marcas de diseo de vanguardia y trabajamos con marcas argentinas
que tienen exigencia de producto como Rapsodia o Etiqueta Negra que tienen mucho
desarrollo. Hacemos cosas complicadas que nadie ms quiere hacer. Utilizamos
sintticos tambin. No es un problema para nosotros. Hacemos lana, algodn,
armamos colecciones dentro de tejido de punto. Le resolvemos al cliente sus
necesidades. Ellos vienen con las fotos, con las muestras, con ideas y nosotros le
entregamos la prenda en la bolsa con el cdigo de barras. Por supuesto, tambin
intervenimos en cuestiones relativas a diseo y otros aspectos.
Fortalezas: No visualiza.
Debilidades: Trabajar de esta manera (en nichos) te quita productividad. Los costos se
te disparan, sobre todo, en lo que tiene que ver en la mano de obra y se pierde un
poco el punto de equilibrio por el tema de cantidad..
Oportunidades: No visualiza
Amenazas: El propio Estado, por el hecho de que no toma en cuenta la relevancia del
sector. Por ejemplo, aqu se habla de fomentar las exportaciones de carne y de
176
combustible, ya que entre las dos son la mitad de las exportaciones totales. Las
exportaciones de textiles, de lana, de vestimenta por ejemplo, de lana sucia aument
un 80%, pero los tops bajaron un 30, y, textil y punto bajaron, porque son los
primeros sectores que sealan los problemas. Nosotros ya sabemos lo que vamos a
vender en marzo y abril del ao que viene, ya sabemos lo que vamos a vender, y ya
sabemos que tenemos problemas, que estamos fuera de precio, pero esto no es un
problema de las empresas porque las empresas, las que existen, son flacas, son
rpidas, ya estn reconvertidas, ya tienen los clientes, ya tienen los productos, ya
tienen los mercados. Del 2003 al 2005 exportbamos brbaro y ahora exportamos
menos a pesar de que mejoramos y seguimos invirtiendo. A pesar de eso ganamos
menos porque no tenemos condiciones de contexto. Vos cuando estas en un contexto
de pas en el que no pods trabajar, por ms que vos hagas esfuerzos, no pods. Hay
un punto de quiebre donde ya no te dan ms los nmeros. Vamos en ese camino. Con
el tipo de cambio a $26 en el 2009, que es lo que tienen proyectado, olvidate. No se
trata slo del tipo de cambio, y tampoco el tipo de cambio es un speech exclusivo del
exportador. En el 2002, cuando se cortaron las exportaciones, no por el tipo de cambio
sino por la incertidumbre, todos los talleres chicos, que tejan en el fondo de la casa,
todo funcionaba, no dabas abasto y no haba gente para trabajar, hoy todava falta
gente para trabajar, porque toda esa gente le venda a Argentina y es mentira que el
tipo de cambio favorece a los exportadores; favorece al pas y a los sectores
productivos. Ademas, sumado a que tens un tipo de cambio que est fuera de
equilibro, tens un Estado que te est colgado del pescuezo y, entonces, con las dos
cosas no pods.
competitividad?
Ahora nuestra estrategia est basada en nuestra marca, en los canales alternativos
como los duty free. Tenemos unos acuerdos de largo plazo, algunos proyectos
bastante ambiciosos a nivel internacional y estamos diversificando la cartera de
clientes en Argentina, en Brasil, en Mxico. O sea, todo esto ms duty free, ms
mercado local, es un poco nuestra estrategia. Hoy, tal como estn las condiciones, no
vamos a tomar ninguna decisin respecto a inversin o aumento de personal, salvo el
aumento del 10 a 15% natural por la flotacin de la produccin pero no vamos a tomar
decisiones de inversin porque no hay ninguna razn para tomarlas. Nos vamos a
basar en una estrategia de negocios ms comerciales que industriales. La estrategia es
que la empresa tenga dos patas: una pata industrial y otra comercial.
Desarrollo de las estrategias que les comentaba.
C.3. Oferta
No tenemos limitaciones en cuanto a tejido de punto. Trabajamos desde tejido a mano
hasta hebras muy finas, prendas estampadas, pintadas, bordadas, tambin con tela.
177
Los diseos los hacemos nosotros, tenemos una persona encargada de diseo, yo
intervengo mucho en los diseos de la marca nuestra y trabajamos muy en conjunto
con los clientes, no es una decisin exclusiva de ellos ni nuestra. Hay marcas
internacionales que eligen diseos nuestros, diseos que de repente los ves en las
vidrieras de las mejores marcas y son modelos que salieron de ac. Tambin hay cosas
que nos traen ellos y nosotros las adaptamos.
Nosotros nos dedicamos especialmente a trabajar en temas de investigacin, desarrollo
y diseos.. No slo invertimos en innovacin a nivel tecnolgico, estamos
permanentemente innovando a nivel de producto; debemos ser la fbrica que ms
muestras hace a nivel productivo. Hacemos unas 300 o 400 muestras por ao de
productos diferentes y tenemos nuestra propia marca que se llama BERGSON &
TOMAS que es una marca de lnea nutica que tiene nuestro desarrollo de imagen, de
producto, y a partir de la cual tenemos un acuerdo con los aeropuertos en los free
shop de Uruguay, Argentina, Ecuador, Armenia. En este tema tenemos un convenio
bastante amplio, una lnea de productos basada en lo que es desarrollo, incluso en lo
que refiere a la esttica del propio local de venta y bueno, en ese tipo de cosas
estamos permanentemente invirtiendo, ya que es parte del xito de nuestra firma.
Claramente apostamos a la diferenciacin.
C.4. Demanda
Trabajamos tanto a nivel de mercado local e internacional.
Mercado local: 50%
Mercado internacional: 50%
externo?
Sobre todo trabajamos para marcas que estn en los shoppings que son nuestros
clientes. No es fasn, nosotros les vendemos el producto terminado. Las marcas tienen
una matriz de produccin, y luego consiguen los productos que no producen ellos,
zapatos, prendas de punto, etc. Como les deca, trabajamos para marcas, no
trabajamos para tiendas multimarca ni supermercados.
En cuanto al pblico al cual van destinada nuestras prendas (o sea, consumidor final)
trabajamos tanto para pblico femenino y masculino, pero apuntamos a un pblico
calificado.
A nivel nacional, es un tema de demanda interna y a nivel internacional hay variables
econmicas estructurales como la competitividad. Por ejemplo, Brasil aprecia el real y
te dicen en la televisin que, por eso, nosotros nos mantenemos igual en tipo de
cambio y somos ms competitivos en Brasil y estn todos de acuerdo. Lo que no
178
saben, es que cuando vos vas a Brasil, vos no compets con el brasilero, vos compets
con el chino, con el indio, el argentino, el turco. Lo que importa es cmo evolucion tu
competitividad respecto a los otros que van a venderle, no frente a Brasil. Vos no
compets con Brasil, compets con el resto del mundo. Esto es preocupante, porque te
das cuenta de que ests parado frente a gente que no tiene conocimiento de cmo
funciona el mundo real.
Marcas, canales alternativos con nuestra marca.
Nosotros nos contactamos con los clientes; tenemos cierto nombre en plaza. Nos
conocen y es fcil acceder a los clientes. Tenemos un vendedor que trabaja el interior
y yo manejo lo que son los clientes de plaza en Montevideo. A nivel internacional, viajo
yo o vienen los clientes.
Exterior: Carta de Crdito con pago del 50% al hacer el pedido y 50% al hacer el
embarque. No damos opciones porque ya tuvimos problemas en el 2000 y 2002.
Plaza: 50% porciento al hacer el pedido (aceptamos diferido) y luego 30 o 60 das.
Somos bastante flexibles dependiendo del tipo de cliente.
Ninguno porque no comercializamos por ese medio. Tenemos una pgina web como
imagen institucional y la idea es armar algo con nuestra marca en internet, una especie
de venta on line, pero queremos hacerlo con muy buen nivel y lleva mucho tiempo y
desarrollo.
A nivel bancario 0 e intentamos no pedir financiamiento bancario.
Respecto a nuestros acreedores, el financiamiento oscila entre los 90 y los 180 das.
C.8. Otros
ello?
179
Se hace internamente. Tenemos un control para cada proceso. Nosotros tenemos un

estndar alto, controles precisos y la gente que ha venido de afuera a controlar sabe
menos que los que controlan ac. Por eso no contratamos empresas para eso y
preferimos hacerlo a nivel interno.
D. Marco legal
Pagamos todos los impuestos. No hay subsidios. El nico que tenamos, respecto a
aportes patronales, ya no existe.
Funciona como mercado de libre comercio, nada ms. No es para despreciarlo, pero no
es hoy una unin aduanera.
Nos afect pero tambin nos hizo bien, porque lo que te mata te fortalece, porque
hicimos unos cuantos cambios gracias a ella y nos sirvi a la larga. Despus de la
crisis, comparativamente, es una empresa mucho ms sana que antes.
No nos afect porque no estbamos exportando a Europa.
180
Anexo 7:
Entrevista Twins
A. Datos bsicos
Nombre de la empresa: Twins S.A.

Persona de contacto: Gregorio Mitnik
Esta es una empresa familiar que tiene 30 aos.
Se ubica en el sector rectilneo. Estamos nucleados en una asociacin que se llama
Punto Industrial Uruguayo (P.I.U.). All ahora somos a duras penas 11 socios que van
quedando y ramos 34, as que eso les da una pauta de cmo venimos.
B. Insumos
Las materias primas principales son lana, tanto peinada como cardada. Trabajamos
algo de algodn y mezcla de algodn y sinttico.
Importamos en admisin temporaria de Italia y compramos tambin de Paylana. El
porcentaje de importacin es aproximadamente un 65% mientras que un 35% se lo
compramos a Paylana.
No, hay abundancia. A pesar de que en Italia han ido cerrando muchos hilanderos
pero para nosotros no ha sido problema.
B.2. Tecnologa
Son todas Shima. Algunas llegadas en marzo. Seguimos apostando hasta ahora y por
el momento pensamos en no traer ms. Tratamos de tener lo ltimo no slo en la
parte de tejedura sino en la parte de confeccin que es muy importante por toda la
mano de obra que tienen incorporada nuestros productos. Toda la parte de
produccin sigue siendo artesanal.
181
8)
De qu marca son sus mquinas? Los repuestos y el service son fciles de
conseguir?
Nosotros tenemos todas Shima. Los repuestos son fciles de conseguir, el service es
bueno.
La ltima adquisicin es de marzo de 2006.
70, 80, 90, nuevas?
Son del ao 93 en adelante. Tenemos 15 en total, 3 las compr despus del 2000 y
las otras las compr antes.
ltimamente tambin incorporamos unas usadas ya que del 93 en adelante no avanz
mucho con respecto a las del 2000, no es visible en cuanto al rendimiento de la
mquina y la productividad, rinden lo mismo tienen la misma versatilidad, lo nico que
cambi es la electrnica interna de la mquina. Por otro lado hubo una oferta muy
grande de mquinas usadas debido a todas las industrias que cerraron a nivel mundial.
Nosotros compramos en Francia algunas de las usadas.
importante?
En realidad aqu es todo desarrollo. Esta empresa fue modificando su poltica y desde
hace 4 aos lo que hacemos es desarrollar el producto para el cliente. Nosotros nos
presentarnos al cliente con nuestro potencial tcnico y decirle que es lo que ustedes
quieren. Todo esto por el desarrollo de las marcas. Ahora no hay solo sweters como
marca, el sweter es uno de los componentes de la marca junto con pantalones,
camperas, camisas, etc. Entonces hay una coherencia entre el diseo de los sweters
con lo que es la marca. El cliente en ocasiones no sabe mucho tcnicamente,
entonces ese aporte lo hacemos nosotros. Desarrollamos de acuerdo al diseo bsico
del cliente muestras que enviamos a veces por mail, o cartas color.
B.3. Mano de obra
Trabajan 90 personas de forma libre sin estar sindicalizadas, como ocurre en la gran
mayora de las empresas de tipo familiar.
Son ms o menos un 70% mujeres y un 30% hombres. En confeccin son
prcticamente todas mujeres mientras que en tejedura slo hombres. En la parte
gerencial, la gerente de fbrica es una mujer pero los encargados son slo hombres.
182
No. Trabajamos con talleres.

Cuando recin empezamos haba mucha gente con experiencia y haba mucha gente
capacitada, pero ahora han ido desapareciendo, por lo tanto hemos ido entrenando
aqu en la fbrica al personal. ltimamente como cerraron 4 empresas hemos tomado
gente de ellas.
Un 50 % sin tomar en cuenta la materia prima.
B.4. Otros insumos
18) Qu fuentes de energa utiliza? Qu porcentaje de sus costos implica? Considera
que es cara?
Electricidad y gas natural. En realidad depende de que tipo de maquinaria estemos
utilizando para la terminacin. En cuanto al costo implica el 2,2% o 2,3%, no
considero que es cara.
La planteamos en dlares. Todos los meses sacamos de la contabilidad el gasto total
que lo dividimos en 6 o 7 rubros que son los que ms nos interesan pero todo pasado
a dlares. La venta en plaza tambin la hacemos en dlares a no ser en el nico local
de venta que tenemos aqu mismo que vendemos en pesos.
Con esta poltica cambiaria, mi experiencia me dice que van a terminar desapareciendo
todas las empresas del sector, en Europa pas exactamente igual. Ms o menos en la
dcada del 90 la libra esterlina se qued sobrevaluada por el resto de las monedas
europeas aunque todava no estaba el euro y desapareci la industria textil de
Inglaterra, la conquist Italia que como devaluaba dos por tres y ajustaba sus
deficiencias con la moneda exportaba toda su industria y luego que se pas al euro y
en la medida que ste se fue fortificando, las empresas cerraron de a miles en Italia.
Para ponerles un ejemplo en una ciudad del norte de Italia haba 4000 textiles, hoy no
queda ninguna. Todo esto es adems por el fenmeno de China, a medida que China
va ingresando a la Comunidad Econmica Europea, van cerrando todas las industrias.
E incluso no slo en la industria textil sino en los fabricantes de las maquinarias de la
industria.
Compramos el hilado, tejemos, luego confeccionamos con mucha mano de obra
183
C. Mercado
En la dcada del 30 empezaron a llegar emigrantes que venan de Europa, por ejemplo
los polacos, que venan de un pas con un centro de tejido de punto muy importante
de Europa, y se instalaron varias industrias textiles de punto, acompaados de
Italianos y Espaoles que tambin traan la escuela de sus conocimientos, y todo
qued sobredimensionado y se exportaba mucho a Brasil. En Brasil en la dcada del
50 no haba nada de lana por lo cual se haba encontrado un mercado muy amplio. En
Rivera haba un centro muy importante de distribucin. Las grandes industrias textiles
que desaparecieron como la Aurora, Campomar y otras, tenan en maquinaria una
capacidad productiva instalada como para abastecer 8 o 10 veces al Uruguay. Toda
esa mercadera se iba de contrabando a Brasil, empleaban 600 o 700 personas
trabajando para ellas. Despus vino el MERCOSUR y eso nos ayudo, por lo tanto
quedamos vendiendo para Brasil y Argentina pero de manera oficial. Luego en la
dcada del 90, con la globalizacin empezaron a desaparecer algunas empresas.
Negociamos, como consecuencia de que atacamos nichos que los chinos no pueden
llegar, y que nuestros clientes nos compran por ese mismo motivo de trabajar con
partidas menores, poco volumen y productos especficos para ellos y que no se los
vendemos a otros, nos permite pelear los precios. Pero hay un precio predeterminado
en el mercado que es conocido por lo cual negociamos pero con muy poquito.
23) Cmo lo afecta la no formalidad del mercado local?
No me afecta.
No s, pero hablando con un seor que suministra agujas al mercado local que es un
insumo indispensable me dice que es importante en un entorno del 50% ya que sus
clientes le compran y la facturacin es a nombre personal la mayora de los casos no
existe ninguna razn social, esto estara concentrado en Libertad y en talleres que
venden en ferias. Al parecer lo que hacen es fabricar en sus casas o talleres y si ven
que no les sirve dejan sus mquinas paradas en sus casas y traen de Argentina para
vender en las ferias y luego comenzar a producir si es que les es ms conveniente.
184

25)
Cuales son sus ventajas competitivas?
El desarrollo de producto, tener alguna maquinaria adecuada para poder enfrentarme

con los que no trajeron. Por ejemplo esta ltima mquina que trajimos en marzo hay
un ms en Argentina y creo que estn entrando dos ms a Brasil.
Las debilidades macro es el valor del dlar, francamente no creo que duremos ms de
dos aos, salvo que tengamos algn cambio que no tiene que ser exclusivamente
cambiario sino al parecer estn hablando de alguna devolucin de impuestos o algn
beneficio, pero por el momento no tenemos nada.
La fortaleza es el personal, la mayora de esas 90 personas, unas 60, hace muchos
aos que estn, son muy buenas y estn acostumbradas a los cambios de maquinarias
y de produccin que les hemos pedido.
Uno de los problemas mayores es conseguir el personal, nos esta siendo difcil renovar
el personal, cuando hay una persona que se est por jubilar ya nos empezamos a
preocupar dos aos antes y comenzamos a buscar un reemplazo.
competitividad?
Nosotros trabajamos en un nicho de medio a medio alto y tratamos de no bajar de ese
nivel, trabajamos con marcas, por ejemplo despus de la crisis del 2002 que Argentina
se haba cado y Brasil haba cado dos aos antes, comenzamos a trabajar con Zara
Espaa y terminamos de trabajar el ao pasado porque ya no nos daban los costos,
arrancamos con un tipo de cambio de 28 y terminamos con casi 23. Casi nunca
mercado femenino, mayormente masculino.
C.3. Oferta
Nosotros ofrecemos nuestra fbrica y nuestros conocimientos y ellos nos dicen que
tipo de prenda quieren, empiezan a esbozar por medio de Internet y luego
comenzamos a mandar muestras, y as llegamos al producto. Prcticamente no
trabajamos con muestrario de puntos, es mnimo por esto que les digo que llegamos al
producto junto con el cliente.
185
Es un producto diferenciado tanto a nivel internacional como local. Por ejemplo en el

mercado local le vendemos a Club House y el producto es slo para ellos no se lo
ofrecemos a nadie ms.
C.4. Demanda
La gran mayora un 92% a exportacin el resto mercado local. Le vendemos a Mxico,
Brasil, Argentina, Chile y Estados Unidos.
Las devaluaciones. Por ejemplo en enero del 99 cuando devalu Brasil, nos quedamos
de la noche a la maana sin ningn cliente, no le podamos pedir demasiada lealtad a
los clientes porque nos habamos vuelto muy caros para ellos.
Nosotros todava no llegamos a la cantidad de unidades y de facturacin que tenamos
en el 2002, estamos cerca pero por debajo.
En este momento no estamos pensando en aumentar, sino que lo que queremos es
colmar nuestra capacidad de produccin. Nosotros llegamos a hacer 110.000 prendas
al ao y ahora andamos en las 90.000.
35) Que canales de distribucin utilizan? Lo hacen uds. mismos o lo terciarizan?
Tenemos agentes en Estados Unidos, en Brasil, tenemos una persona que atiende los
clientes Argentinos. En general hay que tener agentes locales ya que estn mejor
informados que nosotros.
A esta altura son unos 90 das. La carta de crdito se usa cada vez menos se usa
mucho el seguro de crdito del Banco de Seguros.
Facilita los vnculos con los clientes, agiliza las comunicaciones pero no la utilizamos
como medio de venta directa. Nuestros clientes no llegan por la pgina de Internet ya
que vendemos por mayor, lo que hacemos es comunicarnos con Internet es agilizar
todo el trmite con el cliente que ya tenemos.
186

Trabajamos con el Banco Repblica y utilizamos sus lneas de crditos.
Con Italia entre 60 y 120 das.
C.8. Otros
a ello?
Lo hacemos nosotros mismos
En estos momentos uno. Pero no porque no quiera sino porque no hay.
D. Marco legal
de
Todos, estamos exonerados de los aportes patronales hasta la reforma. Tenemos un

reintegro a los productos de lana de un 6% que se paga al ao de la exportacin con
certificados que se otorgan a los 5 o 6 meses y nosotros los utilizamos para pagarle al
BROU. Y tenemos un reintegro de un 1,8%
Para nuestro sector no nos agreg mucho ya que tenamos el CAUCE y el PEC.
Muchsimo porque nuestros clientes fundamentalmente en ese momento eran
Argentina y Brasil y tuvimos muchos problemas hasta que encontramos a ZARA que
nos ayudo a salir adelante.
En realidad no me afect demasiado ya que el mercado que cubrimos nosotros es
nfimo al lado de los volmenes de China.
187
Cuadro 1:
Encuesta de Actividad Econmica. Cuadro 1. Ao 2003 I.N.E.
ENCUESTA DE ACTIVIDAD ECONMICA - AO 2003
Cuadro N 1
VALOR BRUTO DE PRODUCCIN, VALOR AGREGADO BRUTO, REMUNERACIONES Y NMERO DE PUESTOS DE TRABAJO
OCUPADOS, SEGN CLASE DE ACTIVIDAD .
DIVISIN
GRUPO
CLASE
DESCRIPCIN SECCIN, DIVISIN, GRUPO Y CLASE
VALOR
VALOR
BRUTO DE
PRODUCCIN
AGREGADO
BRUTO
INDUSTRIAS MANUFACTURERAS.
15
16
ELABORACIN DE PRODUCTOS DE TABACO.
17
FABRICACIN DE PRODUCTOS TEXTILES.
18
FABRICACIN DE PRENDAS DE VESTIR Y TEIDO DE PIELES.
19
20
CURTIEMBRES Y TALLERES DE ACABADO; FABRICACIN DE PRODUCTOS DE

CUERO.
PRODUCCIN DE MADERA Y PRODUCTOS DE MADERA EXCEPTO MUEBLES.
21
FABRICACIN DE PAPEL Y DE PRODUCTOS DE PAPEL.
22
ACTIVIDADES DE ENCUADERNACIN, IMPRESIN, EDICIN Y

REPRODUCCIN.
FABRICACIN DE PRODUCTOS DIVERSOS DERIVADOS DEL PETRLEO Y DEL
CARBN.
FABRICACIN DE SUSTANCIAS Y DE PRODUCTOS QUMICOS.
23
24
25
FABRICACIN DE PRODUCTOS DE CAUCHO Y PLSTICO.
26
FABRICACIN DE OTROS PRODUCTOS MINERALES NO METLICOS.
27
INDUSTRIAS METLICAS BSICAS.
29
30
CONSTRUCCIN DE MAQUINARIA EXCEPTUANDO LA MAQUINARIA

ELCTRICA.
FABRICACIN DE MAQUINARIA DE OFICINA, CONTABILIDAD E INFORMTICA.
31
FABRICACIN DE MAQUINARIA Y APARATOS ELCTRICOS N.C.P.
32
FABRICACIN DE EQUIPOS Y APARATOS DE RADIO, TELEVISIN Y

COMUNICACIN.
FABRICACIN DE INSTRUMENTOS MDICOS, PTICOS Y DE PRECISIN.
33
34
142.469.159.862
42.647.623.451
61.402.414.674
14.560.880.934
3.482.799.193
2.194.087.786
8.421.649.640
2.431.325.722
2.076.216.168
758.068.450
9.192.075.394
1.791.329.701
1.441.680.090
612.548.917
2.964.490.367
1.041.891.979
3.410.922.822
1.474.373.143
20.621.189.349
7.353.007.136
13.521.240.847
4.820.331.492
3.530.838.239
1.128.795.374
2.249.648.517
832.416.366
1.387.636.653
456.280.511
1.076.450.778
430.520.782
5.744.641
564.355
690.973.368
314.943.211
13.215.441
3.941.866
676.742.509
325.865.192
1.400.225.699
447.878.362
1.076.117.210
363.408.249
1.523.141.527
509.419.978
ELABORACIN DE PRODUCTOS ALIMENTICIOS Y BEBIDAS.
35
FABRICACIN DE VEHCULOS AUTOMOTORES, REMOLQUES Y

SEMIRREMOLQUES.
FABRICACIN DE OTROS TIPOS DE EQUIPO DE TRANSPORTE.
36
FABRICACIN DE MUEBLES; INDUSTRIAS MANUFACTURERAS N.C.P.
ENTE : Instituto Nacional de Estadstica.

NOTA 1 : No incluye personal proporcionado por otras empresas.
Las diferencias que puedan presentarse en las unidades, se deben a problemas de redondeo
NOTA 2 : Datos revisados a Abril 2006.
188
Cuadro 2:
Valor Agregado por clases de fabricacin de productos textiles. Encuesta
Actividad Econmica. Cuadro 1. I.N.E.
Ao
1.997
1.998
1.999
2.000
1.827.961
1.023.792
794.292
834.443
2.001
2.002
2.003
1.447.588
2.062.882
69.826
104.355
176.314
264.087
2.123.596
4.087.299
Clase
171
172
159.197
70.108
68.111
864.686
57.037
61.079
165.217
230.982
201.632
169.039
162.786
1.762.978
1.122.060
911.795
995.127
Tipo de cambio
9,45
10,472
11,34
12,106
13,323
21,263
28
171 en dlares
193.435
97.765
70.043
68.928
64.902
68.080
73.095
172 en dlares
16.846
6.695
6.006
5.045
4.281
3.284
3.698
173 en dlares
24.443
19.254
14.906
13.447
12.401
8.292
9.357
173
Total de la Industria
Textil
0
1.086.940
Cuadro 3:
Construccin del ndice de Evolucin del valor agregado bruto de la industria
textil de punto en dlares y pesos constantes (ao 2003)
Clase
173
Indice
173 pesos constantes 2003
T/C promedio
173 en U$S
173 en dlares en %
1.997
1.998
1.999
2.000
2.001
165.217
2.002
2.003
2004
2005
2006
2007
343.313
411.976
411.976
411.976
692.572
692.572
230.982
201.632
169.039
162.786
176.314
264.087
79,48
86,61
88,4
94,03
100
125,38
168,11
183.584
174.633
149.430
153.068
57.037
221.062
443.957
577.144
692.572
9,45
10,472
11,34
12,106
13,323
21,263
28,222
28,701
24,473
23,5
23,5
24.443
19.254
14.906
13.447
12.401
8.292
9.357
11.962
16.834
17.531
17.531
100
79
61
55
51
34
38
49
69
72
72
189
Cuadro 4:
Informe Especial elaborado por el I.N.E. para la rama 173, descripcin por
productos ao 2004. Cantidad producida y valor de la misma. Datos
expresados en miles.
Descripcin General
Medida
Cant. Producida
Valor Produccin
ACCESORIOS DE LANA EXPORTACION
UNIDAD
9.904
3.363
ACCESORIOS DE LANA PLAZA
UNIDAD
16.132
5.178
BUFANDAS EXPORTACION
UNIDAD
1.679
318
BUFANDAS PLAZA
UNIDAD
14.195
5.347
BUZOS ,SACOS Y CHALECOS DE ALGODON
UNIDAD
757
566
BUZOS ,SACOS, CHALECOS DE LANA EXPORTACION
UNIDAD
7.123
2.760
BUZOS ALGODN Y MEZCLA EXPORTACION
UNIDAD
53.217
19.998
BUZOS DE LANA EXPORTACION
UNIDAD
19.392
13.822
BUZOS LANA Y MEZCLA EXPORTACION
UNIDAD
25.846
16.968
BUZOS LANA Y MEZCLA PLAZA
UNIDAD
9.089
3.584
BUZOS SACOS Y CHALECOS (SINTETICO)EXP.
UNIDAD
3.225
947
BUZOS SACOS Y CHALECOS DE ALGODON Y MEZCLA EXP.
UNIDAD
7.223
3.307
BUZOS SACOS Y CHALECOS LANA Y MEZCLA EXP.
UNIDAD
33.218
12.996
BUZOS SACOS Y CHALECOS( SINTETICO)PLAZA
UNIDAD
90
23
BUZOS Y CHALECOS DE LANA
UNIDAD
2.702
2.271
BUZOS Y SACOS LANA EXPORTACION A MANO
UNIDAD
35.558
42.058
BUZOS Y SACOS LANA EXPORTACION A MAQUINA
UNIDAD
61.890
39.162
BUZOS, SACOS ALGODN PLAZA
UNIDAD
4.768
3.852
BUZOS, SACOS LANA EXPORTACION
UNIDAD
12.713
13.630
BUZOS, SACOS LANA PLAZA
UNIDAD
14.590
12.697
BUZOS, SACOS T CHALECOS LANA
UNIDAD
16.473
9.946
BUZOS, SACOS T CHALECOS LANA Y MEZCLA
UNIDAD
829
646
BUZOS, SACOS Y CHALECOS TEJIDOS CON FIBRA SINTETICA
UNIDAD
10.951
2.386
528
BUZOS, SACOS Y CHALECOS DE LANA PLAZA
UNIDAD
2.707
BUZOS, SACOS, CHALECOS ALGODN Y MEZCLA
UNIDAD
2.197
999
BUZOS, SACOS, CHALECOS DE ALGODN
UNIDAD
1.666
2.454
BUZOS, SACOS, CHALECOS DE LANA
UNIDAD
1.777
3.047
BUZOS, SACOS, CHALECOS FIBRA SINTETICA
UNIDAD
3.222
1.311
BUZOS, SACOS, CHALECOS Y CAMPERAS ALGODN Y MEZCLA
UNIDAD
6.994
2.702
BUZOS, SACOS, CHALECOS Y CAMPERAS
EN LANA 100%
UNIDAD
2.933
809
EN LANA Y MEZCLA
UNIDAD
10.290
4.550
FIBRA SINTETICA
UNIDAD
20.233
7.375
CONJUNTO TEJIDOS DOS PIEZAS
UNIDAD
4.942
2.204
MEDIAS DAMA EXPORTACION
DOCENA
1.314
271
MEDIAS DAMA PLAZA
DOCENA
151.816
35.295
MEDIAS DE SEORA
DOCENA
125.000
24.234
MEDIAS DE TODO TIPO
PAR
104.325
3.392
MEDIAS TODO TIPO EXPORTACION
PAR
106.084
4.632
MEDIAS TODO TIPO PLAZA
PAR
360.708
10.815
PONCHOS DE LANA
UNIDAD
952
498
PONCHOS Y RUANAS EXPORTACION
UNIDAD
11.861
5.626
PONCHOS Y RUANAS PLAZA
UNIDAD
5.439
5.432
PRENDAS TEJIDAS ACRILICO EXPORTACION
UNIDAD
131.992
40.326
PRENDAS TEJIDAS ACRILICO PLAZA
UNIDAD
160.774
50.162
PRENDAS TEJIDAS FAZON
UNIDAD
5.354
879
13.234
10.754
Resto de Lnea
ROPA INTERIOR DE PUNTO
DOCENA
15.236
ROPA INTERIOR DE PUNTO EXPORTACIN
DOCENA
263
144
ROPA INTERIOR TEJIDO PUNTO EXPORTACION
UNIDAD
460.324
37.871
ROPA INTERIOR TEJIDO PUNTO PLAZA
UNIDAD
365.988
20.131
RUANAS ACRILICO
UNIDAD
3.903
1.190
RUANAS ACRILICO EXPORTACION
UNIDAD
764
229
SACO DE SINTETICO Y ALGODN
UNIDAD
123
116
SACOS DE LANA
UNIDAD
860
853
SACOS LANA Y MEZCLA PLAZA
UNIDAD
762
549
190
Cuadro 5:
Informe Especial elaborado por el I.N.E. para la rama 173. Descripcin por
productos ao 2004. Cantidad exportada y su valor de exportacin, cantidad
de ventas en plaza y su valor. Datos expresados en miles.
Descripcin General
Q Exportada
ACCESORIOS DE LANA EXPORTACION

ACCESORIOS DE LANA PLAZA
BUFANDAS EXPORTACION
BUFANDAS PLAZA
BUZOS ,SACOS Y CHALECOS DE ALGODON
BUZOS ,SACOS, CHALECOS DE LANA EXPORTACION
BUZOS ALGODN Y MEZCLA EXPORTACION
BUZOS DE LANA EXPORTACION
BUZOS LANA Y MEZCLA EXPORTACION
BUZOS LANA Y MEZCLA PLAZA
BUZOS SACOS Y CHALECOS (SINTETICO)EXP.
BUZOS SACOS Y CHALECOS DE ALGODON Y MEZCLA EXP.
BUZOS SACOS Y CHALECOS LANA Y MEZCLA EXP.
BUZOS SACOS Y CHALECOS LANA Y MEZCLA PLAZA
BUZOS SACOS Y CHALECOS( SINTETICO)PLAZA
BUZOS Y CHALECOS DE LANA
BUZOS Y SACOS ALGODN EXPORTACION A MAQUINA
BUZOS Y SACOS ALGODN PLAZA
BUZOS Y SACOS LANA EXPORTACION A MANO
BUZOS Y SACOS LANA EXPORTACION A MAQUINA
BUZOS Y SACOS LANA PLAZA
BUZOS, SACOS ALGODN PLAZA
BUZOS, SACOS LANA EXPORTACION
BUZOS, SACOS LANA PLAZA
BUZOS, SACOS T CHALECOS LANA
BUZOS, SACOS T CHALECOS LANA Y MEZCLA
BUZOS, SACOS Y CHALECOS TEJIDOS CON FIBRA SINTETICA
BUZOS, SACOS Y CHALECOS DE LANA PLAZA
BUZOS, SACOS, CHALECOS ALGODN Y MEZCLA
BUZOS, SACOS, CHALECOS DE ALGODN
BUZOS, SACOS, CHALECOS DE LANA
BUZOS, SACOS, CHALECOS FIBRA SINTETICA
BUZOS, SACOS, CHALECOS Y CAMPERAS ALGODN Y MEZCLA
EN LANA 100%
EN LANA Y MEZCLA
FIBRA SINTETICA
CONJUNTO TEJIDOS DOS PIEZAS
MEDIAS DAMA EXPORTACION
MEDIAS DAMA PLAZA
MEDIAS DE SEORA
MEDIAS DE TODO TIPO
MEDIAS TODO TIPO EXPORTACION
MEDIAS TODO TIPO PLAZA
PONCHOS DE LANA
PONCHOS Y RUANAS EXPORTACION
PONCHOS Y RUANAS PLAZA
PRENDAS TEJIDAS ACRILICO EXPORTACION
PRENDAS TEJIDAS ACRILICO PLAZA
PRENDAS TEJIDAS FAZON
Resto de Lnea
ROPA INTERIOR DE PUNTO
ROPA INTERIOR DE PUNTO EXPORTACIN
ROPA INTERIOR TEJIDO PUNTO EXPORTACION
ROPA INTERIOR TEJIDO PUNTO PLAZA
RUANAS ACRILICO
RUANAS ACRILICO EXPORTACION
SACO DE SINTETICO Y ALGODN
SACOS DE LANA
SACOS LANA Y MEZCLA PLAZA
191
9.474
0
741
0
720
2.475
49.519
21.301
19.617
0
3.225
7.163
33.218
0
0
2.567
20
0
29.506
59.081
0
0
12.270
0
17.678
829
10.805
0
12
1.572
1.653
0
0
0
0
0
99
3.919
0
5.568
0
100.034
0
904
11.908
0
148.436
0
0
0
0
1.440
378.417
0
0
670
117
817
0
Valor Exp.
3.241
0
126
0
538
998
19.998
14.323
16.968
0
947
3.307
12.996
0
0
2.158
32
0
37.998
32.507
0
0
14.698
0
10.569
646
2.390
0
2
2.313
2.582
0
0
0
0
0
36
11.605
0
608
0
4.384
0
473
5.684
0
42.923
0
0
9.277
0
5.613
30.573
0
0
211
110
810
0
Q Plaza
0
10.294
0
9.926
0
1.459
0
0
0
7.999
0
0
0
632
90
0
0
396
0
0
1.873
3.132
0
8.318
0
0
0
2.707
1.378
0
0
3.339
8.193
2.681
5.027
11.652
3.945
0
139.561
103.478
110.418
0
404.335
0
0
4.051
0
171.397
7.549
0
17.617
0
0
281.914
3.325
0
0
0
762
Valor Plaza
0
3.534
0
3.893
0
309
0
0
0
3.584
0
0
0
158
23
0
0
97
0
0
667
2.476
0
7.614
0
0
0
528
537
0
0
1.215
2.602
730
2.102
3.712
1.427
0
31.951
19.986
3.754
0
12.496
0
0
4.654
0
45.146
1.264
6.632
11.485
0
0
15.846
1.435
0
0
0
549
Cuadro 6:
Anlisis de las Importaciones y Exportaciones por NCM estudiado para el
ao 2004. Datos extrados de los grficos de evolucin por NCM. Programa
Luca (Aduanas). Importes expresados en dlares.
Mes
Ene-04
Feb-04
Mar-04
Abr-04
May-04
Jun-04
Jul-04
Ago-04
Sep-04
Oct-04
Nov-04
Dic-04
6110110000
Importacin Exportacin
18.320
52.235
34.247
119.884
59.889
79.700
11.038
90.496
40.810
105.630
11.761
387.448
7.813
763.633
1.416
880.767
22
774.665
6.054
1.164.895
8.821
391.295
6.488
95.242
206.679
Mes
Ene-04
Feb-04
Mar-04
Abr-04
May-04
Jun-04
Jul-04
Ago-04
Sep-04
Oct-04
Nov-04
Dic-04
6110300020
18.182
28.028
7.300
6.242
26.901
94.332
15.008
22.278
25.402
16.097
14.501
22.044
506
32.340
25.221
58.290
74.838
131.461
4.414
101.273
65.142
39.742
70.100
52.160
347.515
Mes
Ene-04
Feb-04
Mar-04
Abr-04
May-04
Jun-04
Jul-04
Ago-04
Sep-04
Oct-04
Nov-04
Dic-04
604.287
6117200000
1.440
720
1.237
3.397
Mes
Ene-04
Feb-04
Mar-04
Abr-04
May-04
Jun-04
Jul-04
Ago-04
Sep-04
Oct-04
Nov-04
Dic-04
4.905.890
6114200000
12.413
4.487
12.862
0
16.403
0
36.387
0
12.115
0
9.626
0
23.371
0
57.990
0
46.617
0
37.808
3.917
35.962
10.822
1.426
81.129
302.980
100.355
6110120000
1.883
47.380
45.723
15.000
148.012
42.626
31.124
1.883
329.865
6110900000
5.048
28.240
1.998
21.021
8.232
281
472
84
1.595
3.083
485
3.369
27.494
2.802
4.760
27.746
31.724
104.986
6117800090
554
8.439
1.139
6.221
5.673
5.153
357
1.861
3.801
1.735
508
9.506
3.090
3.111
2.262
2.203
4.758
1.578
13.407
7.501
13.385
19.493
10.426
2.498
59.360
5.339
3.407
135
10
227
96
202
972
334
495.844
1.350.061
736.244
1.337.818
3.108.886
6505900000
6117100010
6117100090
Importacin Exportacin Importacin Exportacin Importacin Exportacin
7.674
95
776
0
6.608
0
5.627
10.453
1.008
2.897
7.018
3.100
13.102
1.938
158
1.449
5.119
976
43.536
2.203
940
1.206
27.849
2.920
20.311
2.979
178
15.423
33.208
2.251
7.847
16.447
156
18.362
1.842
3.994
7.020
3.880
105
24.541
2.438
4.487
38.682
41.103
0
7.070
2.049
3.908
79.803
3.522
0
22.960
2.691
3.367
9.480
71.260
651
41.857
1.716
2.418
102.312
31.118
372
2.178
1.176
4.016
29.628
2.094
4.500
2.547
21
365.022
187.092
4.344
142.443
94.261
31.458
6117900000
6114300000
6114100000
203
14.660
100.117
420
112
30.654
70.674
557
348
66.932
14.649
25
0
59.231
48.671
0
310
43.623
33.194
1.003
38.955
2.429
2.666
31.059
23.190
30.764
463
29.808
28.002
50.398
21.012
13.028
30.721
3.591
19.063
266
41.658
2.101
89
2.433
69.299
6104330000
1.365
1.994
987
9.633
6110190000
6110200000
6110300010
11.834
86.121
123.994
47.989
60.129
25.439
82.619
32.303
45.496
119.515
99
236.074
29.355
195.360
319.929
113
130.620
27.977
305.779
305.779
1.000
91.861
1.730
250.489
355.048
5.146
68.316
60.871
40.469
203.502
105.701
98.821
43.175
51.146
44.780
395.781
23
114.584
139.425
8.400
35.961
541.995
5.381
130.313
77.212
46.952
325.464
78.856
97.438
82.449
74.924
285.885
57
90.672
152.547
136.787
31.768
263.195
842
98.997
124.422
54.818
30.465
4.807
658
468.463
348.093
509
34.549
6104410000
6104420000
6104430000
2.098
374
371
2.758
106
296
864
1.765
3.581
3.593
280
0
6.580
72
746
1.189
267
612
1.990
0
171
1.003
3.029
0
3.146
0
32
12.069
1.383
1.263
0
7.918
288
18.341
0
22.947
13.628
8.100
13.441
152
4.523
4.321
178
12.947
12.947
14.370
761
96
178
192
32
81.087
17.724
66.350
19.129
Mes
Ene-04
Feb-04
Mar-04
Abr-04
May-04
Jun-04
Jul-04
Ago-04
Sep-04
Oct-04
Nov-04
Dic-04
6104440000
220
2.763
1.532
236
31
98
1.136
634
1.783
2.333
9.384
20.150
Mes
Ene-04
Feb-04
Mar-04
Abr-04
May-04
Jun-04
Jul-04
Ago-04
Sep-04
Oct-04
Nov-04
Dic-04
616
7.691
7.615
8.021
2.213
36
820
14.790
466
14.790
6104620000
46.783
18.207
70.163
60.424
19.530
13.843
52.250
37.249
549
88.673
572
516.359
84.129
111
54.470
1.062.080
6104510000
58
8
84
1.344
26.284
6104630000
2.426
1.642
4.767
3.124
19.355
12.979
43.265
3.806
8.353
6.791
12.305
7.009
9.593
3.801
7.524
40.368
9.704
15.591
18.520
9.763
25.019
11.103
31.694
3.085
1.232
192.525
6104520000
6104530000
6104590000
1.486
1.227
0
28
326
1.872
1.195
0
0
2.041
2.820
5.580
3.180
792
2.526
5.529
709
66
9.643
808
763
3.408
694
9.046
206
1.798
2.836
3.440
38
979
144
999
2.393
3.165
11.645
456
626
162
6.151
11.684
608
1.859
4.426
4.145
1.514
251
3.978
8.987
1.701
2.888
1.076
25.971
5.280
57.546
29.681
12.178
1.238
Total General
6104690000
Importacin Exportacin Importacin Exportacin
35
259.951
419.611
22
242.046
423.657
1.662
706.058
571.870
315
669.350
567.869
137
545.007
598.135
30
364.759
718.203
25
209.360
1.558.396
452
7.252
334.798
1.724.677
88
503.644
1.390.777
1.920
835.481
1.962.942
686
524.009
1.029.181
3.821
432.429
476.431
119.062
9.193
7.252
5.626.892
11.441.749
Cuadro 7:
Resumen de los cuadros 2, 4 y 5 de la Encuesta de Actividad Econmica para
la industria manufacturera y la industria textil de punto. Ao 2003. I.N.E.
ENCUESTA DE ACTIVIDAD ECONMICA - AO 2003
Cuadro N 4
VALOR DEL CONSUMO INTERMEDIO POR COMPONENTES , SEGN CLASE DE ACTIVIDAD (Cuatro dgitos CIIU rev. 3)
DESCRIPCIN SECCIN, DIVISIN,

GRUPO Y CLASE
Componentes
Materias primas
y
Envases
materiales
Fabricacin
Energa
Electrica
por terceros
Mantenimiento
Alquileres
Fabricacin de tejidos de punto como
buzos, chalecos, camisetas, medias y
similares.
72.918.166.320
2.724.553.377
3.453.634.976
1.032.261.984
2.143.565.149
999.403.588
170.454.138
7.020.903
12.918.706
41.701.472
13.831.122
14.568.911
Publicidad
Gastos
varios
Remuneraciones
4.885.365.202
2.011.050.485
9.647.186.490
11.228.465.304
12.231.911
2.608.003
62.379.237
Honorarios y
comisiones
Activo fijo
Fabricacin de tejidos de punto como
buzos, chalecos, camisetas, medias y
similares.
193
115.530.812
5.032.075.342
35.030.933
Cuadro 8:
Importaciones del NCM 6110 realizadas en el 2002 en dlares. Datos
extrados del programa Transaction.
Importador
Total Importado
G.ZARA URUGUAY S.A.

LOLITA S.A.
CUITAL S.A.
MAC DONNELL S.A. .
LIGHTNING BOLT S.A.
ODALER S A
GRANDES TIENDAS MONTEVIDEO SA
LOS 4 ASES S A
BRIWEL S.A.
CHIC PARISIEN S.A.
LEOPOLDO GROSS Y ASOC. S.A.
TELSI LTDA
MESILAR S.A.
POLYTEX S.A.
HARRINGTON S.A.
BARSOL S A
TEXTIL UNIVERSAL S.A.
HENDERSON Y CIA S.A.
INDUTOP S.A.
NIRFOX SOCIEDAD ANONIMA
VIRELCOR S A
MAGDALENA S.A.
TED BODIN URUGUAY SA
DARLAG SOCIEDAD ANONIMA
NOBLEPORT SA
GIUCCI SCHMIDT JORGE
VOTORAN S A
ALMIRNO S A
MARTEX S.A.
ALTERNATIVA S R L
POLAKOF Y CIA. LTDA.
LUNA BLU S A
LONIS S.A.
CARMINEL S.A.
MICAR LTDA.
RIDYBELL S A
TEXSKIN S R L
KANZAZ LTDA
LA OPERA S.A.
MEG LTDA
PADEGOLD S.A.
3 STRIPES S.A.
DERYS S A
FLOYD S.R.L.
MULTIFER SOCIEDAD ANONIMA
ROTIMAR S A
KALUTTI S.R.L.
CALESA S.A.
TA TA S.A.
POLO R.L. LTDA.
AZULER S A
VIDERSO SOCIEDAD ANONIMA
LETRIX S.A.
VILPAX S A
PINKI LTDA
564.831
535.260
292.238
244.208
237.557
199.395
188.309
170.973
155.697
122.104
96.334
82.108
72.526
61.408
61.398
57.314
49.194
43.874
40.644
34.711
34.194
33.393
33.158
31.575
31.172
30.972
30.573
30.526
28.900
27.381
24.786
24.683
22.902
21.887
21.679
20.255
19.837
19.255
18.808
18.039
17.694
17.317
16.640
16.452
15.791
15.787
15.249
14.587
14.465
14.345
14.106
14.006
13.498
13.122
12.967
194
%
12,48%
11,83%
6,46%
5,40%
5,25%
4,41%
4,16%
3,78%
3,44%
2,70%
2,13%
1,81%
1,60%
1,36%
1,36%
1,27%
1,09%
0,97%
0,90%
0,77%
0,76%
0,74%
0,73%
0,70%
0,69%
0,68%
0,68%
0,67%
0,64%
0,60%
0,55%
0,55%
0,51%
0,48%
0,48%
0,45%
0,44%
0,43%
0,42%
0,40%
0,39%
0,38%
0,37%
0,36%
0,35%
0,35%
0,34%
0,32%
0,32%
0,32%
0,31%
0,31%
0,30%
0,29%
0,29%
METAS S.R.L.
A Y G LTDA
MARESIA SOCIEDAD ANONIMA
NEFEL S A
FARA S.A.
MADISTAR S A
LOVILAM S A
AVANCINI LUIZ TIAGO
RBK URUGUAY S.A. EN FORMACION
ERLIN S.A.
FERDEX SOCIEDAD ANONIMA
LINISUR S A
CACHIGUANGO GRAMAL LUIS ALFREO
GIOVANNA S.A.
DOMMA SOCIEDAD ANONIMA
LIDEL S.A.
ENULCOR S A
CUENCA S.A.
MARKESOL SOCIEDAD ANONIMA
UNSTAR SA
DALTIKO S.A.
INTERLADY S A
TRAPEL S A
BAMILAND S A
MELACOR SOCIEDAD ANONIMA
CANING S S R L
FORLADY S.A.
CYCLON S A
DEMARCO BAEZ MAURICIO ANDRES
TARCO URUGUAY S A
BENDOW S.A.
COSMETICOS AVON DE URUGUAY S.A
IBERTEL S.A.
LUVYNET S A
NIKE ARGENTINA S.A. SUC URUGUA
DIFESUR S A
BRONIA S.A.
SUNFER S A
ELYMAR S.R.L.
SCHNUR HNOS.
LORNILCO S A
KIMPO URUGUAY S A
BINFRAL SOCIEDAD ANONIMA
NUVO COSMETICOS S A
DIMITRIO DI PASCA JUAN
TUFIC ACLE S.A.
GERALER SA
PEICER LTDA.
SOSA MOLINA ROSSANA ELIZABETH
100 EMPRESAS PEQUEAS
Total Importaciones NCM 6110 Ao 2002
195
12.732
12.517
12.501
11.685
11.349
11.345
10.942
10.925
10.768
10.761
10.198
10.184
9.076
8.773
8.190
7.882
7.753
7.704
7.650
7.508
7.287
7.225
7.001
6.540
6.357
6.308
6.285
6.200
6.076
6.004
5.859
5.794
5.737
5.398
5.377
5.370
5.331
5.287
5.269
4.986
4.874
4.809
4.768
4.731
4.705
4.698
4.645
4.574
4.422
103.498
0,28%
0,28%
0,28%
0,26%
0,25%
0,25%
0,24%
0,24%
0,24%
0,24%
0,23%
0,23%
0,20%
0,19%
0,18%
0,17%
0,17%
0,17%
0,17%
0,17%
0,16%
0,16%
0,15%
0,14%
0,14%
0,14%
0,14%
0,14%
0,13%
0,13%
0,13%
0,13%
0,13%
0,12%
0,12%
0,12%
0,12%
0,12%
0,12%
0,11%
0,11%
0,11%
0,11%
0,10%
0,10%
0,10%
0,10%
0,10%
0,10%
2,29%
4.525.944
100,00%
Cuadro 9:
Extracto de las importaciones de NCM 6110 realizadas en el ao 2002.
(datos extrados del programa Transaction)
DUI
33333
87786
29442
51797
62144
40018
69904
57575
20785
30352
65557
25271
28822
33530
19083
38176
46448
33938
33938
67464
33938
33938
33938
33938
39017
12183
33938
33938
89402
27214
33938
28354
36323
40306
26500
89402
33938
33938
33938
18516
89402
33938
33938
34790
14955
23498
27204
72318
25983
103737
33938
89402
FECHA
05/04/02
11/10/02
25/03/02
30/05/02
02/07/02
26/04/02
30/07/02
17/06/02
28/02/02
27/03/02
15/07/02
13/03/02
21/03/02
08/04/02
25/02/02
19/04/02
14/05/02
08/04/02
08/04/02
22/07/02
08/04/02
08/04/02
08/04/02
08/04/02
24/04/02
04/02/02
08/04/02
08/04/02
17/10/02
19/03/02
08/04/02
20/03/02
15/04/02
26/04/02
15/03/02
17/10/02
08/04/02
08/04/02
08/04/02
22/02/02
17/10/02
08/04/02
08/04/02
10/04/02
14/02/02
08/03/02
19/03/02
12/08/02
14/03/02
05/12/02
08/04/02
17/10/02
ORIGEN
BRASIL
BRASIL
BRASIL
BRASIL
BRASIL
BRASIL
BRASIL
BRASIL
BRASIL
BRASIL
BRASIL
BRASIL
BRASIL
BRASIL
BRASIL
INDIA
BRASIL
CHINA
CHINA
CHINA
CHINA
CHINA
CHINA
CHINA
BRASIL
CHINA
CHINA
CHINA
CHINA
BRASIL
CHINA
BRASIL
BRASIL
BRASIL
CHINA
CHINA
CHINA
CHINA
CHINA
BRASIL
CHINA
CHINA
CHINA
CHINA
BRASIL
BRASIL
BRASIL
BRASIL
BRASIL
BRASIL
CHINA
CHINA
CIF
CANT.COMER. VALOR UNIT.
2.400,00
1.750,00
4.006,80
5.355,08
8.525,00
3.412,50
4.975,00
6.410,00
17.000,00
12.247,02
2.820,00
5.224,61
4.140,00
13.450,08
4.800,00
6.584,98
3.590,56
2.799,80
2.676,28
3.566,23
3.269,05
3.346,17
3.493,09
3.595,83
16.142,18
25.622,29
3.835,81
3.816,73
3.236,81
8.082,80
3.794,77
11.685,46
4.896,20
3.679,00
54.816,62
3.452,60
4.199,27
4.182,72
4.417,99
5.816,14
4.869,71
4.879,66
4.783,99
4.253,21
10.184,00
15.438,00
8.212,00
6.724,00
7.451,76
10.263,06
5.021,23
4.315,75
8.000,00
5.000,00
7.560,00
7.204,00
11.200,00
4.200,00
5.900,00
7.600,00
20.000,00
14.106,00
3.200,00
5.902,00
4.600,00
14.594,00
4.800,00
6.235,00
3.295,00
2.448,00
2.340,00
3.003,00
2.460,00
2.400,00
2.448,00
2.520,00
11.236,00
16.158,00
2.412,00
2.400,00
2.010,00
5.000,00
2.292,00
7.012,00
2.932,00
2.200,00
32.748,00
2.010,00
2.440,00
2.400,00
2.400,00
3.045,00
2.520,00
2.448,00
2.400,00
2.130,00
5.092,00
7.579,00
3.920,00
3.200,00
3.505,00
4.798,00
2.340,00
2.010,00
196
0,30
0,35
0,53
0,74
0,76
0,81
0,84
0,84
0,85
0,87
0,88
0,89
0,90
0,92
1,00
1,06
1,09
1,14
1,14
1,19
1,33
1,39
1,43
1,43
1,44
1,59
1,59
1,59
1,61
1,62
1,66
1,67
1,67
1,67
1,67
1,72
1,72
1,74
1,84
1,91
1,93
1,99
1,99
2,00
2,00
2,04
2,09
2,10
2,13
2,14
2,15
2,15
IMPORTADOR
AZULER S A
IBERTEL S.A.
POLYTEX S.A.
AZULER S A
CHIC PARISIEN S.A.
POLYTEX S.A.
VOTORAN S A
VOTORAN S A
KALUTTI S.R.L.
VOTORAN S A
DOMMA SOCIEDAD ANONIMA
LIGHTNING BOLT S.A.
LOS 4 ASES S A
LOVILAM S A
NEFEL S A
AVANCINI LUIZ TIAGO
ENULCOR S A
LOS 4 ASES S A
MAGDALENA S.A.
LINISUR S A
POLYTEX S.A.
MAGDALENA S.A.
AZULER S A
POLAKOF Y CIA. LTDA.
CUITAL S.A.
34790
25553
34790
40609
33938
14313
29000
102463
29346
11361
28644
99496
15742
3674
34790
35389
44585
15572
50735
29395
34790
37749
34964
38858
15871
25359
12247
29346
32811
32421
26288
32421
34790
39018
33126
39987
39986
42502
34957
36355
25359
15871
26507
35379
12838
38417
38530
75436
29397
26518
23943
42520
39018
35600
84320
17044
10/04/02
14/03/02
10/04/02
29/04/02
08/04/02
08/02/02
22/03/02
02/12/02
22/03/02
31/01/02
21/03/02
21/11/02
15/02/02
10/01/02
10/04/02
12/04/02
09/05/02
15/02/02
27/05/02
22/03/02
10/04/02
18/04/02
11/04/02
24/04/02
15/02/02
13/03/02
04/02/02
22/03/02
04/04/02
04/04/02
15/03/02
04/04/02
10/04/02
24/04/02
05/04/02
26/04/02
26/04/02
03/05/02
11/04/02
15/04/02
13/03/02
15/02/02
15/03/02
11/04/02
05/02/02
23/04/02
23/04/02
23/08/02
22/03/02
18/03/02
11/03/02
03/05/02
24/04/02
12/04/02
27/09/02
19/02/02
CHINA
BRASIL
CHINA
BRASIL
CHINA
BRASIL
BRASIL
BRASIL
ARGENTINA
BRASIL
BRASIL
BRASIL
BRASIL
HONG KONG
CHINA
CHINA
CHINA
BRASIL
CHINA
ARGENTINA
CHINA
BRASIL
BRASIL
CHINA
BRASIL
BRASIL
BRASIL
ARGENTINA
HONG KONG
CHINA
CHINA
CHINA
CHINA
BRASIL
HONG KONG
BRASIL
BRASIL
CHINA
CHINA
BRASIL
BRASIL
BRASIL
ARGENTINA
CHINA
BRASIL
CHINA
BRASIL
CHINA
CHINA
CHINA
BRASIL
CHINA
BRASIL
CHINA
CHINA
BRASIL
5.106,07
19.395,25
4.541,70
10.833,00
5.542,11
4.644,82
12.608,10
6.957,83
7.713,55
14.430,24
24.388,80
8.459,74
8.030,82
24.683,37
5.069,81
8.141,94
9.748,40
5.118,60
7.524,36
7.148,54
5.660,02
28.361,39
16.674,00
8.049,46
68.808,31
106.360,02
19.132,12
35.449,75
10.198,45
6.824,90
8.644,00
10.476,08
8.343,24
23.019,27
10.050,86
22.263,77
22.024,71
8.885,23
6.669,76
10.157,25
11.446,29
50.603,31
7.379,73
15.812,68
14.606,40
14.803,92
14.339,45
29.991,37
15.919,54
10.071,33
18.883,86
20.999,94
33.897,01
18.279,11
11.839,45
4.587,20
2.370,00
8.917,00
2.010,00
4.710,00
2.400,00
2.010,00
5.453,00
2.959,00
3.263,00
6.072,00
10.162,00
3.492,00
3.231,00
9.862,00
2.010,00
3.222,00
3.840,00
2.010,00
2.784,00
2.631,00
2.040,00
10.175,00
5.900,00
2.800,00
23.918,00
36.542,00
6.564,00
11.996,00
3.372,00
2.212,00
2.800,00
3.360,00
2.664,00
7.347,00
3.168,00
6.879,00
6.779,00
2.683,00
2.009,00
3.039,00
3.415,00
14.725,00
2.129,00
4.544,00
4.110,00
4.140,00
3.986,00
8.287,00
4.395,00
2.720,00
5.096,00
5.660,00
9.135,00
4.896,00
3.150,00
1.220,00
197
2,15
2,18
2,26
2,30
2,31
2,31
2,31
2,35
2,36
2,38
2,40
2,42
2,49
2,50
2,52
2,53
2,54
2,55
2,70
2,72
2,77
2,79
2,83
2,87
2,88
2,91
2,91
2,96
3,02
3,09
3,09
3,12
3,13
3,13
3,17
3,24
3,25
3,31
3,32
3,34
3,35
3,44
3,47
3,48
3,55
3,58
3,60
3,62
3,62
3,70
3,71
3,71
3,71
3,73
3,76
3,76

LIGHTNING BOLT S.A.
POLYTEX S.A.
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LIGHTNING BOLT S.A.
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BRIWEL S.A.
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CHIC PARISIEN S.A.
CHIC PARISIEN S.A.
LOLITA S.A.
CUITAL S.A.
LOLITA S.A.
LIGHTNING BOLT S.A.
LOS 4 ASES S A
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