Gestin del Talento Humano

Anlisis, diseo y descripcin de Cargos

Concepto de Cargo
El

cargo se compone de todas las actividades

desempeadas por una persona
La persona que ocupa un cargo debe tener una posicin
definida en el organigrama de la empresa
Conjunto de funciones con posicin definida en la

estructura organizacional

Ubicacin del cargo en el

Organigrama
Niveles
Jerrquicos

Cargo
c

a= Nivel jerrquico del cargo

b= Subordinacin: a quin reporta el cargo
c= Supervisin: quin reporta al cargo
d= Relaciones laterales del cargo con otros cargos

Diseo de Cargo
Disear un cargo significa establecer 4 condiciones
fundamentales:
1) Definir tareas que el ocupante deber cumplir (contenido
del cargo)
2) Definir cmo deber cumplir esas tareas (mtodos y
procesos de trabajo)
3) A quin deber reportar el ocupante del cargo
4) A quin deber supervisar o dirigir

Diseo de Cargo
La Gestin de talento humano NO

disea los cargos en una empresa

Le corresponde a algn organismo de

ingeniera industrial (diseo de los

cargos operativos) y el de organizacin
y mtodos (disea los cargos de
oficina)
Los

dems cargos de las reas

administrativas,
financiera
y
mercadolgica son diseados por la
gerencia respectiva

Diseo de Cargo
Los cargos no son estables, estticos ni definitivos,

sino que estn en evolucin, innovacin y cambio

continuo para adaptarse a las constantes
transformaciones tecnolgicas, econmicas, sociales,
culturales y legales

Modelos de diseo de los cargos

Modelo clsico o tradicional

Modelo humanstico
Modelo situacional

Modelo clsico o tradicional

Administracin cientfica, Frederick Taylor, Gantt y Gilbreth,
aplicaron principios para el desempeo ptimo del individuo en
el cargo
Dos aspectos principales:
Determinar la mejor manera de desempear las tareas de
un cargo
Utilizacin de incentivos salariales
Los cargos se proyectaban segn el modelo de hacer y no de
pensar
El gerente mandaba y el obrero obedeca y ejecutaba
Se crea que: Cuanto ms simples y repetitivas fueran las tareas,
mayor sera la eficiencia del trabajador

Modelo clsico o tradicional

Disea los cargos considerando lo siguiente:
1. El hombre es slo un complemento de la mquina, un mero
recurso productivo
2. El trabajo se divide y fragmenta en partes, las personas
realizan slo una tarea sencilla y rutinaria

Modelo clsico o tradicional

Disea los cargos considerando lo siguiente:
3. El diseo de los cargos es definitivo y se establece para
siempre
4. nfasis en la eficiencia de las personas (tiempo y
movimiento cronometrados)

Modelo clsico o tradicional

Lo que es bueno para la organizacin es bueno para el

trabajador
No identifica ningn conflicto entre individuos y
organizacin
La organizacin y las personas son vistas como algo que
funciona con una lgica muy simple
El trabajador y su cargo son tratados como mquinas
El trabajador es un complemento de la mquina
La tecnologa ocupa el lugar de predominio
El tiempo es importante en la medicin de los cargaos
Los cargos se vuelven sencillos y repetitivos para favorecer
la tecnologa y no a las personas

Ventajas esperadas y resultados

reales del modelo clsico
Ventajas esperadas

Resultados reales

1. Dado que las tareas se aprenden 1. Los ahorros en el costo de

con rapidez, no se requiere mucho entrenamiento se pierden por causa
entrenamiento
de la elevada rotacin de personal
2. Los cargos son ocupados por 2. Los altos ndices de ausentismo
personas poco capacitadas, pero requieren
trabajadores
extras
fciles de seleccionar, a las que se disponibles, lo cual eleva los costos
les pagan bajos salarios
laborales
3. Los trabajadores pueden ser 3. Es necesario pagar altos salarios
cambiados de sus puestos, debido a para que las personas acepten los
las pocas habilidades que se cargos repetitivos en la lnea de
requieren y a la facilidad de montaje
entrenamiento

Ventajas esperadas y resultados

reales del modelo clsico
Ventajas esperadas

Resultados reales

4. Los trabajadores no se sienten 4. Debido a la falta de compromiso

fsicamente cansados, debido a la de los trabajadores, ocurren
mecanizacin. La fatiga debe ser problemas
de
calidad
y
mnima
productividad
5. La estandarizacin permite mayor 5. La rotacin de personal
facilidad en el control de calidad; incrementa
los
cotos
de
se minimiza la probabilidad de reclutamiento y seleccin
errores
6. La produccin puede preverse y 6. La produccin se vuelve
planearse,
gracias
a
la imprevisible
debido
al
mecanizacin
comportamiento de las personas
7. La administracin ejerce el 7. Los problemas de supervisin
control sobre los trabajadores aumentan la distancia entre el
mediante la simple observacin
trabajador y la gerencia

Modelo Humanstico
Surgi en 1930 con la escuela de relaciones humanas , se opona a

la administracin cientfica
Las ciencias sociales sustituyeron a la ingeniera industrial
La organizacin informal sustituy a la organizacin formal
El liderazgo sustituyo a la jefatura
La persuasin ocup el lugar de las rdenes

Modelo Humanstico
Las recompensas sociales remplazaron a las salariales

Aparece la fatiga psicolgica en lugar de la fatiga fisiolgica

El comportamiento del individuo cedi su lugar al comportamiento

del grupo
Se iniciaron los primeros estudios de liderazgo, motivacin,
comunicaciones y dems aspectos relacionados con las personas

Modelo Humanstico
El diseo de cargo no se diferencia del modelo clsico, se
centra ms en las condiciones sociales en que se
desempea
El modelo Humanstico permite:
Mejor relacin entre las personas y sus superiores
Participacin en algunas decisiones acerca de las tareas
(satisfacer necesidades y aumento de la moral)
Promueve una atmsfera psicolgica amigable y
cooperativa
Reduce la monotona y desarrolla sentimientos
positivos

Administracin

Enfoque de las relaciones humanas

Modelo Situacional
El modelo se adapta a las diferencias individuales de las

personas y a las tareas

El modelo situacional se centra en tres variables:
La estructura de la organizacin
Las tareas
La persona que la ejecutar

Modelo Situacional
El diseo situacional de los cargos cambia con el desarrollo

personal del empleado y el desarrollo tecnolgico de la tarea

La fuerte competencia exige productividad y calidad, la
organizacin debe alcanzar altos niveles de
desempeo y mejorar la creatividad y la capacidad
de autodireccin y autocontrol de sus miembros

Modelo Situacional
Aplicacin de la capacidad de autodireccin y autocontrol

de las personas
Objetivos planeados conjuntamente por el ocupante del
cargo y el gerente para que el cargo sea un factor
motivante
Satisfaccin de las necesidades individuales de
participacin y reconocimiento

Modelo Situacional
Cada cargo diseado debe reunir cinco dimensiones
esenciales:
a) Variedad. Nmero y variedad de habilidades exigidas por
el cargo
b) Autonoma. Grado de independencia y criterio personal
que tiene el empleado para planear y ejecutar el trabajo
c) Significado de la tarea. Volumen del impacto reconocible
que el cargo produce en otras personas

Modelo Situacional
a)
b)

Identidad con la tarea. Grado en que el cargo requiere que la persona

complete una unidad integral del trabajo
Retroalimentacin. Grado de informacin de retorno que recibe el
empleado para evaluar la eficiencia de su esfuerzo en la produccin
de resultados

Estas dimensiones permiten que el empleado encuentre

satisfaccin intrnseca en el cumplimiento de la tarea que realiza