Contabilidad para La Gestion

CONTABILIDAD PARA LA GESTION
DEDICATORIA:
Dedicamos el presente trabajo monografico a nuestros padres; que
son la inspiracion y fuerza para seguir estudiando.
CONTROL PARA LA GESTION
INDICE
I RESUMEN
II INTRODUCCION
III CONTENIDO DEL TRABAJO
Tecnica de Planeamiento Simple
Fijacion de Precios de Venta
11
Otros tipos de Fijacion de Precios de Venta
12
Maximizacion de Utilidades
13
Prospecto de Gestion Cuantitativa
14
IV CONCLUSIONES
18
V RECOMENDACIONES
19
VI BIBLIOGRAFIA
20

I RESUMEN
En el presente trabajo monografico tratamos la casuistica que ayuda a mejorar el desempeo

De la gerencia de la empresa, tratando temas de vital importancia y de necesario conocimiento
de todo
Lider, que buscar mejorar la gestion constantemente, la contabilidad es una herramienta que
nos aydua a
Potenciar habilidades, ademas de racionalizar y utlizar mejor los recursos con el objetivo de
lograr un mejor resultado, que sea cada vez mejor.
El presente trabajo contiene las tecnias de optimizacion desde el TPS (Tecnica de
planeamiento Simple)
Que nos ayuda a comprender el comportamiento de las ventas mediante un analisis
cuantitativo, gracias a la matemaitica.
Tambien tratamos La fijacion de los precios de venta, que nos permite determinar el costo
total del producto,el precio de venta ,los precios de intermediarios y conocer en el mercado
que sector tiene mayor utilidad.
Se trata en este trabajo tambien la maximizacion de utildiades y el control de ventas, con un
enfoque financiero
Finalmente tratamos la prospectiva de gestion estrategica cuantitativa que nos permite
proyectar el estado de situacion financiera y el estado de resultados.
II INTRODUCCION
El planeamiento es una exigencia que se impone da a da en todas las actividades humanas.

La actividad empresarial no se escapa a esta exigencia, aun mas si tenemos en cuenta las
consecuencias economicas y financieras que implica.
El planeamiento estrategico se hace necesario por razones de competitividad, econmica,
adecuacin laboral y eficiencia.
El mundo actual de los negocios tiene como caractersticas ms destacadas las de la
globalizacin, es decir, la participacin de agentes de cualquier parte del mundo y por tanto la
posibilidad de realizar negocios a nivel mundial; la fuerte competencia, derivada principalmente
de los procesos de liberalizacin emprendidos por prcticamente todos los pases; un constante
desarrollo de las innovaciones tecnolgicas, en el propio terreno industrial, y de forma muy
especial en el de las telecomunicaciones y la informtica; y el papel protagnico adquirido por
los consumidores, suscitado por el fcil, rpido y econmico acceso a la informacin.
Si hace ya dcadas las empresas vienen desarrollando planes estratgicos para responder a
los cambios del entorno, es en este nuevo contexto donde la direccin estratgica adquiere la
condicin de herramienta imprescindible para la gestin empresarial. Se precisa tomar
decisiones para responder a los retos de este complejo, global y cambiante mundo de los
negocios y solo con un estudio concienzudo del entorno, de la competencia, de la tecnologa,
de la regulacin, de las condiciones del mercado financiero y de las propias competencias y
recursos se pueden tener garantas de supervivencia, crecimiento y rentabilidad.
Este proceso de anlisis del entorno y de respuesta a los cambios recibe la denominacin de
direccin estratgica, que podemos definir como el arte y la ciencia de poner en prctica
y desarrollar todos los potenciales de una empresa, para asegurar su supervivencia exitosa a
largo plazo.
Hoy en da, la direccin y la planificacin estratgica constituyen una asignatura obligada para
todas las empresas; es la nica forma de propiciar un futuro exitoso, con un crecimiento
razonable, una rentabilidad suficiente y un riesgo acotado y controlado.
Este proceso de direccin y planificacin estratgica se puede resumir en las siguientes etapas:

1 etapa: Definir los objetivos estratgicos. Se trata de concretar la visin,
la misin y los valores de la empresa/unidad de negocio y, a partir de ella, identificar los
objetivos estratgicos para conseguirlo.
2 etapa: Planificar la estrategia. Hay que estudiar y formular las estrategias posibles para
alcanzar los objetivos, evaluarlas y seleccionar la ms idnea y, al mismo tiempo, alinear la
estructura de organizacin con la estrategia elegida.
3 etapa: Implementar la estrategia. Para que la estrategia se convierta en algo alcanzable,

medible y controlable, es necesario concretar en un plan estratgico a largo plazo, y en un
presupuesto anual, los objetivos concretos y los recursos necesarios.
4 etapa: Controlar la estrategia. Es necesario establecer un modelo de control, que identifique

los indicadores correspondientes a los objetivos, la informacin a manejar y su concrecin
en un Cuadro de Mando que permita el seguimiento del plan y del presupuesto.
La doctrina que soporta las actuales prcticas de la direccin estratgica, cuyo exponente ms
importante han sido los trabajos y propuestas de Michael Porter, desde los aos 80, tiene su
origen en el trmino griego strategos (general); hay que resear tambin el importante papel
que el chino Sun Tzu, en su libro El arte de la guerra ha desempeado en la concrecin de
los fundamentos de la direccin estratgica en la empresa actual.
Aun cuando la toma de decisiones estratgicas es funcin y responsabilidad de directivos de

todos los niveles de la organizacin, la responsabilidad final corresponde a la alta direccin. Es
sta quien establecer la visin, la misin y la filosofa de la empresa.

III CONTENIDO DEL TRABAJO
1. TECNICA DE PLANEAMIENTO SIMPLE

Concepto
Se llama asi porque las proyecciones prospectiva de las ventas y/o compras
que se desean calcular siempre seran iguales cuntitativamente ,respecto
a cambio o incremento de cada periodo.Este proceso de calculo se realiza sin
considerar las varibles exogenas;comprendidasen el MAE(Medio Ambiente
Externo)
a. Formula
Y = A +BX
Donde:
A=
B=
: A es igual a la sumatoria de y ,entre el numero de meses
: B es igual a la sumatori de X por Y, entre X elevado al
Cuadrado
b. Proceso
Para el desarrollo de la Tecnica de Planeamiento simple dedemos tomar en cuenta las
siguientes premisas:
a)La diferencia del tiempo N debera ser igual para todos los datos
b)La sumatoria de X seve ser siempre igual a Cero
c)Si los datos son impares ,se considera el ao base 0
d) si los datos son pares no se considera el ao base
e)Si B es mayor que cero ,los resultdos son decrecientes
c. Aplicacin
PRACTICA DE CLASE N 1 TPS
Con los datos historicos de ventas del ao 2013 del segundo semestre calcular las proyecciones
de los meses de enero a junio del 2014 y realizar el analisis de las desviaciones con los datos
historicos.
La empresa xyz cuenta con la siguiente informacion:
Para Julio
Para Agosto
Para Septiembre
Para Octubre
Para Noviembre
Para Diciembre
80
90
70
85
95
65
1. ECUACIN DE LA RECTA
2. CUADRO DE PROYECCIONES Y DESVIACIONES

N
1
2
3
4
5
6
MESES
JULIO
AGOSTO
SEPTIEMBRE
OCTUBRE
NOVIEMBRE
DICIEMBRE
SUMATORIA
VENTAS (Y)
80
90
70
85
95
65
485
X
-3
-2
-1
1
2
3
0
XY
-240
-180
-70
85
190
195
-20
PROYECCIONES
82.976187142857
82.261901428571
81.547615714286
80.119044285714
79.404758571429
78.690472857143
484.999980000000
DESVIACIONES
-2.976187142857
7.738098571429
-11.547615714286
4.880955714286
15.595241428571
-13.690472857143
0.000020000000
3. _ CUADRO DE ANALISIS VENTAS REALES Y VENTAS

PROYECTADAS
VENTAS REALES
80
90
70
85
95
65
VENTAS PROYECTADAS
82.976187142857
82.261901428571
81.547615714286
80.119044285714
79.404758571429
78.690472857143
100
90
80
70
60
VENTAS REALES
50
VENTAS PROYECTADAS
40
30
20
10
0
1
ANALISIS:
Las ventas han variado positiva y negativamente, observando que en los meses
de setiembre y diciembre cayeron en -11.55 y -13.69 promedio respectivamente,
probablemente por una deficiente gestin de la organizacin sin embargo se
logr un incremento de +15.59 promedio en el mes de noviembre lo que hizo que
la variacin total de ventas reales y proyectadas sea +0.00002 solamente.
4. CUADRO DE ANALISIS DE DESVIACIONES

MESES
JULIO
AGOSTO
SEPTIEMBRE
OCTUBRE
NOVIEMBRE
DICIEMBRE
DESVIACIONES
-2.976187142857
7.738098571429
-11.547615714286
4.880955714286
15.595241428571
-13.690472857143
DESVIACIONES
20.000000000000
15.000000000000
10.000000000000
5.000000000000
0.000000000000
DESVIACIONES
-5.000000000000
-10.000000000000
-15.000000000000
-20.000000000000
ANALISIS:
En el mes de Noviembre se logra el punto mximo de crecimiento es decir se
obtiene mejores resultados que los pronosticados, lo que no sucede en diciembre
que se obtiene un resultado negativo, el ms bajo del semestre, puesto que se
vendi menos de lo proyectado en dicho mes. Lo que perjudico al crecimiento
obtenido en el mes de noviembre.
10

2. FIJACION DE LOS PRECIOS DE VENTA
a) Implica el conocimiento de costo de oriducto
b) Segmentacion de mercado
c) Margenes de Utilidad
d) Servicio de Inteligencia de Mareting
Datos generales Unitarios
Materiales S/20.00
Mano de Obra S/ 8.00
Costos Indirectos de Fabricacion S/12.00
Costos de Distribucion y otros Unitarios 15% del costo total de produccion

La organizacin proyecta el 25% de Utilidad
Los mayoristas Planifican el 20 % de Utilidad
Los detaliistas planifican el 12% de Utilidad
El precio promedio de la competencia es de S/70.00
El consumidor desea pagar S/75.00
Se pide por unidad de producto:

A.
B.
C.
D.
E.
Costo total del producto

El precio de venta
Los precios de intermediacion
Opinion sobre precio y el producto
Qu sector tiene mayor utilidad?
A) 40+15%40 = 46
B)Pv = %%= 46/75=61.3333.

C)
Pm = 61.3333/80% = 76.66
Pd=61.33333/88%=69.693
Pv=CTP/% Utilidad Total = 61.3333/57% = 107.54
D) Si el % de utilidad total pasa el 50 % (en este caso el 57%) es excesivo la utilidad sobre el
precio
E) Costo objetivo = (Precio promedio competitivo del producto)-(Utilidad Esperada)
11

Otros mtodos para fijar Precio de Venta:
Fijacin de precios con base en el costo promedio
La fijacin de precios a partir del costo promedio consiste en agregar un sobreprecio razonable
al costo promedio de un producto. Para obtenerlo se divide el costo total entre las unidades
que se produjeron y vendieron en ese perodo, de este modo obtiene una estimacin del costo
promedio por unidad para el siguiente ao.
Para calcular el precio de venta se decide la utilidad unitaria que agregar al costo promedio
unitario.
La fijacin de precios basado en el anlisis marginal
El anlisis marginal es la mejor herramienta de fijacin de precios que los

gerentes de marketing tienen para atender al mismo tiempo los costos y los
ingresos (demanda). Su anlisis se centra en los cambios del ingreso y del costo
total provenientes de la venta de una unidad ms para calcular el precio y el
volumen ms rentable.
De esto podemos deducir que la regla de maximizacin de utilidades se obtiene
en el precio donde el costo marginal sea igual o un poco menor al ingreso
marginal.
Fijacin de precios por rendimiento deseado
A diferencia de los mtodos anteriores, este parte de que el precio debe ser fijado en funcin
del rendimiento que desean las empresas sobre la inversin total; en otras palabras, se basa
en el principio de que el precio debe garantizar una justa remuneracin al capital invertido.
Para ello se utiliza la siguiente frmula:
Precio = CT + (R) (IF) / U
1 (R) (IV )
Donde:
CT = costo total de unidades vendidas
IF = inversin fija (activos no circulantes)
IV = Inversin Variable (capital de trabajo) expresado como % de ventas
R = rendimiento deseado
U = unidades vendidas
Fijacin de precios por clusulas escalatorias
Mientras contine la inflacin difcilmente se podrn fijar precios sin modificarlos. De ah que
una empresa que trabaja con pedidos y cuyo perodo de entrega va ms all de dos o tres
meses, le resultar difcil establecer un precio fijo pues no se tiene la certeza de que los
precios de los insumos utilizados permanecern constantes durante un perodo. Se utiliza la
siguiente frmula:
PA = PB ((XA/XB)a + (YA/YB)b + (ZA/ZB)c + d)
12

Donde:
PA = precio actualizado
PB = precio base
X,Y,Z = insumos ms importantes del producto
A = precio actualizado de cada insumo
B = precio base de cada insumo
a, b, c, d = proporcin de cada insumo dentro del costo total
3. MAXIMIZACION DE UTILIDADES
control de venTas
LITERAL costo unitario precio unitario cantidad total
A
8
S/.10.00
200
B
9
S/.10.00
350
C
8.5
S/.10.00
300
S/.400.00
S/.350.00
S/.450.00
RENTABILIDAD
2.5
1.11111111
1.76470588
13

4. PROSPECTO DE GESTION CUANTITATIVAMENTE
LA EMPRESA XYZ PRESENtA LA SIGUIENTE INFORMACION EN MILES DE SOLES:
BALANCE GENERAL
ACTIVO
EFECTIVO
CTAS X COBRAR
MERCADERIAS
IME
S/.10.00
S/.75.00
S/.40.25
S/.60.00
S/.185.25
PASIVO
PROVEEDORES
OBLIGACIONES
DIVERSAS
CAPITAL
RESERVAS
S/.
40.25
S/. 19.75
S/. 80.00
S/. 45.25
S/. 185.25
VENTAS PROYECTADAS 1ER SEMESTRE

MESES
VENTAS HISOTICAS
ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL
MAYO
JUNIO
JULIO
70
70
70
70
70
70
70
INFLACION DEMANDA
PRODUCTIVIDAD
15%
20%
30%
15%
30%
20%
30%
GASTOS OPERATIVOS
ALQUILERES
SUELDOS Y SALARIOS
GASTOS VARIOS
12
24
10
LAS POLITICAS DE LA EMPRESA SON

1-LAS VENTAS DEL BG fueron s/75.00
2- LAS OBLIGACIONES DIVERSAS DEL BG SE PAGAN EN EL MES DE JUNIO
3-LOS GASTOS OPERATIVOS SE CANCELAN MENSUALMENTE
4-SE CANCELA LOS CREDITOS APORVEEDORES A 30 DIAS
5- LAS VENTAS SE COBRAN AL MES SIGUIENTE DE LA TRANASACCION
6-LA EMPRESAS PROYECTA SUS VENTAS CON EL 100% DEL PRECIO DE COMPRA
7-SE COMPRA LAS MERCADERIAS A LOS PROVEEDORES, AL CREDITO , EN EL MES ANTERIOR
EN QUE SE EFECTUA LA VENTA
8- LA EMPRESA REALIZA COBRANZA POR SENTENCIA JUDICIAL DE GESTION ANTERIOR EN EL
MES DE ABRIL s/ 120.00
14

Se pide
A-LAS VENTAS PROYECTADAS OPERATIVAS
B-EL FLUJO DE CAJA ESTRATEGICO
C- ESTADO GANACIAS Y PERDIDAS
PROYECTADAS
D-BALANCE GENERAL PROYECTADO
E-DETERMINAR EL COSTO DE VENTAS
VENTAS PROYECTADAS
MESES
ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL
MAYO
JUNIO
JULIO
COMPRA DE
INFLACION
COBRO
MERCARIA MES
VENTAS
DEMANDA
VENTA
PROYECTADO COSTO ANTERIOR A LA
HISOTICAS PRODUCTIVIDAD PROYECTADA
DE VENTA
COMPRA
VENTA
70
70
70
70
70
70
70
15%
20%
30%
15%
30%
20%
30%
80.50
84.00
91.00
80.50
91.00
84.00
91.00
FEBRERO
MARZO
ABRIL
MAYO
JUNIO
JULIO
511.00
40.25
42.00
45.50
40.25
45.50
42.00
45.50
DICIEMBRE
ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL
MAYO
JUNIO
CANCELA LOS
CREDITOS A
PROVEEDORES
A 30 DIAS
ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL
MAYO
JUNIO
255.50
15

EL FLUJO DE CAJA
MESES
DETALLE
INGRESOS
SALDO INICIAL
EFECTIVO
CTAS POR COBRAR
COBRANZA JUDICIAL
DISPONIBLE
EGRESOS
OBLIGACIONES DIV
PAGO PROVE
SUELDOS Y
SALARIOS
ALQUILERES
GASTOS VARIOS
TOTAL
SALDOS
F
CTAS POR COBRAR
ENERO
FLUJO DE CAJA
FEBRERO MARZO ABRIL MAYO
JUNIO
JULIO SFINAL
97.5
10
502.00
120
632.00
10
1.25
8.75
16.25 108.50
75
80.50
84.00
80.50
91.00
85
79.25
189
188.5
45.50
24
19.75
42.00
24
19.75
255.5
144
12
12
10
10
91.5 107.75
97.5 80.75
80.75
97.5
72
60
551.25
80.75
632.00
40.25
24
42.00
24
12
10
86.25
-1.25
12
10
88
-8.75
-8.75
91.00
120.00
75.25 194.75
45.50
24
40.25
24
12
12
10
10
91.5 86.25
-16.25 108.50
-16.25 108.50
-1.25
COSTO DE VENTAS
INVENTARIO INICIAL
MERCADERIA
INV INAL
COSTO DE VENTAS
0
0
40.25
260.75
301
45.5
255.5
BALANCE GENERAL
ACTIVO
EFECTIVO
CTAS X COBRAR
MERCADERIAS
IME
TOTAL ACTIVO
S/.80.75 PROVEEDORES
S/.84.00
S/.45.50 CAPITAL
S/.60.00 RESERVAS
UTILIDAD
S/.270.25 TOTAL PASIVO
PASIVO
S/.
S/.
S/.
S/.
45.50
80.00
45.25
99.50
S/.270.25
16

ESTADO DE GANACIAS Y PERDIDAS
VENTAS PROYECTADAS
COSTO DE VENTAS
UTILIDAD BRUTA
511.00
-255.5
255.50
GASTOS ADMINISTRATIVOS
GASTOS VENTAS
GASTOS DIVERSOS
OBLIGACIONES DIVERSAS
UTILIDAD OPERATIVA
144
72
60
-20.50
INGRESOS FINANCIEROS
INGRESOS DIVERSOS
INGRESOS ESTRAORDINARIO
UTILIDADES ANTES DE PARTICIPACIONES DE E
IMPUESTOS
120
0
99.50
IMPUESTOS
UTILIDAD NETA
29.85
69.65
17

IV CONCLUCIONES
Todas y cada una de nuestras actividades de nuestra vida cotidiana tienen que tener un
Punto de Partida, que consiste en el establecimiento de un Objetivo en particular o una
Meta que consta de la finalidad que se le da a la accin que llevamos a cabo,
necesitndose para ello contar adems con una Tcnica y Metodologa en particular,
aplicndose esto a muchos rdenes.
En toda labor es necesario contar con una Sistematizacin y Orden que nos permita
alcanzar el objetivo, realizando distintos Pasos Metodolgicos y garantizando el menor
Margen de Errores posible, lo que permite adems de que esta metodologa de trabajo
pueda ser repetida y aplicada o bien para una Gestin Particular, o bien en forma
generalizada, pudiendo aplicarse como un Sistema de Gestin.
En este ltimo caso, es frecuente encontrarnos con el ejemplo de las compaas que
tienen su Atencin al Cliente organizada de una forma particular, con una metodologa
de contacto definida, y teniendo en cuenta adems Organismos de Control que permiten
brindar un anlisis o verificacin de las Gestiones Empresariales que se llevan a cabo.
Este trmino lo encontramos tambin aplicado ltimamente a las Tecnologas de la

Informacin y Comunicacin, relacionndose con las distintas metodologas que
comprenden al almacenamiento, uso de redes, administracin de servidores y dems
tareas relacionadas a los Sistemas Informticos, sobre todo en aquellos donde se
cuenta con informacin vulnerable que debe ser protegida mediante una Gestin de
Seguridad adecuada.
18

V RECOMENDACIONES
Se debe seguir innovando en estrategias cuantitativas que aseguren una mejor gestion
de los recursos de la empresa.
Se debe investigar en campos no explotados como la estadistica, la matematica,
economia, aplicando las posibilidades de estas ramas del conociemiento; para encontrar
nuevas formas de medicion, de planificacion para hacer ms competitiva en el mercado
a la empresa.
Las innovaciones tecnologicas permiten trabajar con mayor cantidad de datos cada vez,
por eso el gerente debe conocer estas herramientas de la tecnologia para estar a la
vanguardia.
La gestion cualitativa asegura mejores resultados cuantitativos por ende es necesairo
que todo lider de organuzacion se rodee de gente capaz, competente e inoovadora.
19

VI BIBLIOGRAFIA
http://mitecnologico.com/sistemas/Main/T%E9cnicasCuantitativasYCualitativasControl
http://principiosdemantenimientousb.wikispaces.com/12.+Herramientas+para+el+contr
ol+cualitativo+y+cuantitativo+del+mantenimiento.
http://books.google.com.pe/books?id=iBMvtwAACAAJ&dq=CONTROL+CUANTITATIV
O&hl=es&sa=X&ei=oENuVOnTJ4ucNunfgOAL&ved=0CCQQ6AEwAQ
Clases de Contabilidad de Gestion Noveno semestre contabilidad
20

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