CASO PRCTICO 3: CLIMA LABORAL

Una empresa de servicios, con grandes problemas internos generados por un

elevado nivel de rotacin en puestos de nivel bajo y medio decide investigar qu
pasa. El departamento de recursos humanos propone a la direccin de la
empresa realizar una encuesta de clima laboral para averiguar qu aspectos
preocupan a los trabajadores que hacen que se marchen para as intentarle dar
solucin. Los niveles de rotacin estn muy por encima de las empresas de la
competencia.
La direccin, a priori, les da margen total para poder realizarlo y presentarles el
informe lo antes posible. Se decide que las variables a medir van a ser las
condiciones laborales, ambiente laboral y desarrollo profesional con
bastantes subvariables en cada uno de estos apartados.

Se realiza, en primer lugar, una concienzuda labor de comunicacin desde el
departamento de personal para explicar qu se pretende hacer con esta encuesta
y qu se har con los resultados. Se informa a todos los trabajadores que los
resultados globales se harn pblicos a todos y que se informar qu acciones
son las que se van a acometer por la direccin de forma urgente de entre las que
se vean que son mejorables.

Los trabajadores deciden participar, rellenando unas encuestas annimas y
teniendo una pequea entrevista con los miembros de recursos humanos para que
puedan matizar preguntas que creen que son importantes. Por supuesto, est
garantizada la confidencialidad para evitar suspicacias de cualquier tipo.
Consiguen que participe el 99% del personal en plantilla.

Tras la recogida de datos se pasa el informe a direccin y sale a la luz que los
motivos principales por los que los trabajadores abandonan la compaa son por
posibilidades de desarrollo profesional, tema econmico, porque consideran que
sus salarios estn muy por debajo del sector, comunicacin interna muy catica y
escasa motivacin por la desidia de la direccin hacia su papel en la compaa.
Recursos humanos presenta este informe a direccin y sta se enfada al ver
los resultados y le comenta a recursos humanos que no piensan cambiar
nada y que al que no le guste ya sabe donde esta la puerta. Por supuesto, los
resultados globales nunca se hicieron pblicos por expresa orden de la cpula
directiva. El departamento de recursos humanos qued desacreditado y el
ambiente aun empeor entre los trabajadores adems de no mejorar la tendencia
de rotacin dentro de la empresa.
Las preguntas que os dejo para resolver son Qu fallo aqu? Tiene solucin
esta situacin en una organizacin? Qu parte de la encuesta de clima
laboral no se hizo bien? Cmo acta recursos humanos aqu? Y Por qu la
direccin no pretende cambiar nada



















CASO PRCTICO 4: SELECCIN DE PERSONAL
by Juan Martinez de Salinas on October 14th, 2009
Una empresa del
sector de distribucin, con sede central en Len y presencia en todo
el territorio nacional necesita cubrir urgentemente una plaza de jefe
de proyecto para su delegacin de Barcelona. Esta empresa
posee departamento de recursos humanos pero, debido al volumen
de procesos que llevan en la actualidad,piden permiso a direccin
para poder subcontratar ese proceso con una consultora de
recursos humanos. Reciben el OK con un presupuesto tope muy
limitado.
La consultora de seleccin con la que deciden probar suerte es
una que tiene delegaciones en toda Espaa y le piden al
departamento de recursos humanos que les pasen el perfil del
puesto a cubrir, la historia de la compaa y las condiciones que
se pretenden ofrecer. En ningn momento, el consultor que
les lleva el proceso se presenta en la empresa para
coordinar la puesta en marcha del proceso. Resulta que la
empresa tambin pone un anuncio para esa plaza en un portal
de empleo y reforzar, as, la bsqueda. La consultora le va
enviando informes y perfiles de candidatos con cuenta gotas y
muy por debajo de lo solicitado. Finalmente ven a un candidato
que enva la consultora que les gusta mucho y que encaja con
lo buscado. La picaresca es que el departamento de recursos
humanos lo haba desechado en un anterior proceso para una
posicin similar en Barcelona y no saben cmo pudo pasar
porque encajaba para el puesto.
Finalmente aunque no han quedado nada contentos con esta
consultora, van a tener que desembolsar el dinero por
facilitarles el candidato seleccionado y la consultora cobra
un 10% sobre el salario bruto total que para este candidato
son 60.000 euros as que el montante a pagarle a la
consultora son 6.000 euros que esta muy por encima del
presupuesto previsto y aprobado por direccin 3.500 euros.
Por supuesto, el departamento de recursos humanos recibe un
buen rapapolvo y quedan prohibidas posibles
externalizaciones de procesos para el futuro.
Las preguntas que planteo son Qu falla aqu? El
departamento de recursos humanos de la empresa hace bien
su trabajo? Tiene defensa externalizar el proceso de jefe de
proyecto? La consultora hace bien su trabajo? Los
honorarios de este tipo de consultoras estn justificados? Es
normal el enfado de direccin?








CASO PRCTICO 2: DE PERSONAL DE
PRCTICAS
by Juan Martinez de Salinas on September 14th, 2009
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En las compaas y en
condiciones econmicas normales, el personal de prcticas es de
vital importancia: de aqu sale mucho talento.
Os voy a relatar un caso sobre el tema para que me deis
vuestra opinin y solucin que darais.
En una empresa de telecomunicaciones, un becario
comenz hace 6 meses en un departamento (llamado de
incidencias) y durante el perodo de prcticas el departamento
de recursos humanos fue pidiendo informes y al llegar el final
de perodo de beca, se tuvo una reunin con su responsable y
con su tutor y ambos dieron informes ms que favorables
sobre su contratacin. El departamento de personal insisti
porque tenia sus dudas respecto a su rendimiento aunque
finalmente hicieron caso a las personas que pasaron su da a
da con l.
Al mes de contratarle, el responsable de este trabajador
recin incorporado acude a personal para comunicar que
no quiere ya a este trabajador y que se prescinda de l, es
decir, que se proceda a despedirlo porque no hay otras
vacantes donde pueda ser trasladado dentro de la compaa.
Aduce el responsable que este trabajador va muy lento y que
no se acopla al equipo. Al preguntarle que por qu decidi
incorporarlo tras el perodo de prcticas, da la callada por
repuesta, lavndose las manos, sin querer asumir su
responsabilidad.
Recursos humanos plantea su queja y se opone, sin
embargo, este responsable ya acudi a direccin para
contarle su versin, omitiendo la primera parte de la historia
y acaba por dar la orden a recursos humanos de ejecutar el
despido porque confa plenamente en su equipo directivo.
Mis preguntas aqu son Qu harais? Cmo hubieseis
actuado vosotros en esta situacin como departamento de
recursos humanos? Qu opinis de este tipo de responsable?