N.

330 1999 / VI ECONOM A I NDUSTRI AL

los procesos ha perm itido desarrollar
una serie de tcnicas relacionadas con
ellos. Por un lado las tcnicas para ges-
tionar y m ejorar los procesos, de las
que se citan el M todo sistem tico de
m ejora y la Reingeniera, am bas de
aplicacin puntual a procesos concre-
to s o d e u so exten d id o a to d a la
em presa. Por otro lado estn los m ode-
los de gestin, en que los procesos tie-
nen un papel central com o base de la
organizacin y com o gua sobre la que
articular el sistem a de indicadores de
gestin. D e estos m odelos se exam inan
el m apa de procesos y el cuadro de
m ando integral.
Papel e impor t ancia
de l os pr ocesos
en l a empr esa
Los procesos se consideran actualm ente
com o la base operativa de gran parte de
las organizaciones y gradualm ente se
van convirtiendo en la base estructural
de un nm ero creciente de em presas.
Esta tendencia llega despus de las lim i-
taciones puestas de m anifiesto en diver-
sas soluciones organizativas, en sucesi-
vos intentos de aproxim ar las estructuras
em presariales a las necesidades de cada
m om ento.
As las organizaciones de tipo funcional
generaron altos niveles de eficacia en las
operaciones especializadas abordadas
por cada funcin, a m enudo a costa de
la eficacia global de la em presa y de una
com unicacin poco fluida entre las dis-
tintas funciones.
Las organizaciones de tipo matricial, un
gran avance en teora, diseadas para
optim izar el em pleo de las capacidades
hum anas, integrarlas en equipos ad hoc
para cada proyecto o nueva actividad, y
81
MARCO GENERAL
La gest in
por pr ocesos:
Su papel e impor t ancia
en l a empr esa
Los pr ocesos son posi bl ement e el el ement o ms i mpor t ant e y ms ext en-
di do en l a gest i n de l as empr esas i nnovador as, especi al ment e de l as
que basan su si st ema de gest i n en l a Cal i dad Tot al . Est e i nt er s por
J. R. ZARATIEGUI
E.O .I.
para reforzar y em plear a fondo los
conocim ientos disponibles en la em pre-
sa, encontraron m uchas dificultades en
su aplicacin prctica. Probablem ente
una inform acin insuficiente sobre los
requisitos exigibles a la cultura de la
em presa, junto con el problem a siem pre
presente de la falta de tiem po (para
explicar, para experim entar, ) hicieran
fracasar m uchos intentos de este tipo de
organizacin, que pocas veces lleg a
probarse en condiciones adecuadas para
garantizar el xito.
El xito de las industrias japonesas, bien
patente a partir de los aos setenta y
ochenta, propici la aplicacin de m ode-
los de organizacin productiva, com o
just in time o kanban. Su aplicacin ha
producido resultados econm icos sor-
prendentes en los pases occidentales,
pero son m odelos lim itados, principal-
m ente por centrarse en em presas m anu-
factureras de grandes series, y p or
requerir proveedores de piezas estrecha-
m ente ligados a las fbricas productoras
de los equipos o sistem as finales.
Tanto el m odelo m atricial com o los de
origen japons ya apuntaban a la im por-
tancia de los procesos com o base sobre
la que desarrollar polticas y estrategias
operativas slidas. Esto dio origen a
estudios sobre las posibilidades de los
procesos com o base de gestin de la
em presa, que fueron poniendo de m ani-
fiesto su adecuacin a los m ercados
actuales, cada vez m s cerca del m erca-
do global y, com o consecuencia, su
capacidad de contribuir de form a soste-
nida a los resultados, siem pre que la
em presa disee y estructure sus procesos
pensando en sus clientes.
Los procesos, en este contexto, se pue-
den definir com o secuencias ordenadas y
lgicas de actividades de transform acin,
que parten de unas entradas (inform acio-
nes en un sentido am plio pedidos
datos, especificaciones, m s m edios
m ateriales mquinas, equipos, materias
primas, consumibles, etctera), para
alcanzar unos resultados program ados,
que se entregan a quienes los han solici-
tado, los clientes de cada proceso.
Estos procesos, al requerir un conjunto
de entradas m ateriales e inm ateriales y
com ponerse de actividades que van
transform ando estas entradas, cruzan los
lm ites funcionales repetidam ente. Por
cruzar los lm ites funcionales, fuerzan a
la cooperacin y van creando una cultura
de em presa distinta, m s abierta, m enos
jerrquica, m s orientada a obtener resul-
tados que a m antener privilegios.
A estas ventajas de preparacin para el
entorno actual, incierto y cam biante, se
debe aadir la im portante caracterstica
de que los procesos son altam ente repe-
titivos. Su m ejora exige una reflexin y
planificacin previas y la dedicacin de
unos m edios, a veces considerables,
pero proporciona un gran retorno sobre
esas inversiones (RO I) realizadas.
De l a gest in de
l os pr ocesos a l a
gest in por pr ocesos
Com o se ha apuntado, la im portancia de
los procesos fue apareciendo de form a
progresiva en los m odelos de gestin
em presarial. N o irrum pieron con fuerza
com o la solucin, sino que se les fue
considerando poco a poco com o unos
m edios m uy tiles para transform ar la
em presa y para adecuarse al m ercado.
Inicialm ente, pues, los m odelos de ges-
tin y las em presas adoptaron una visin
individualizada de los procesos, en la
que se elegan los procesos m s intere-
santes o m s im portantes, se analizaban
y m ejoraban estos procesos y de ese
anlisis se deducan consecuencias prc-
ticas que resultaban tiles y aplicables la
prxim a vez que la em presa se propona
renovar otro proceso.
Todava no se pensaba en la em presa
com o un sistem a integral de procesos,
en el que stos son la base para los cam -
bios estratgicos en la organizacin. An
as, el anlisis individual de los procesos
produjo avances considerables, en espe-
cial en los m odelos organizativos basa-
dos en la Calidad Total. A continuacin
se detallan algunos de los avances m s
significativos y m s am pliam ente em ple-
ados en todos los sectores.
Adapt aci n de
l os pr ocesos
U n principio fundam ental de la Calidad
Total es el papel de los clientes com o
rbitros absolutos de la calidad. La cali-
dad inherente del producto o del servi-
cio, la adecuacin al uso y cualquier
otra orientacin de la calidad ligada
directam ente a caractersticas propias de
la em presa proveedora y de sus ofertas
al m ercado quedan subordinadas a la
respuesta de este m ercado.
La Calidad Total busca la satisfaccin de
los clientes y, m ediante ella, su fidelidad
a la em presa proveedora. Com o conse-
cuencia, el diseo de los productos y
servicios, su realizacin, la form a de
entregarlos y el servicio de atencin una
vez entregados, todos esos procesos han
de ser pensados y ejecutados con ese
objetivo en prim er plano; Qu opinar
el cliente de lo que va a recibir?
Ahora bien, el entorno est som etido a
variaciones rpidas (originadas por una
globalizacin creciente y por cam bios
tecnolgicos) y los clientes piden a cada
proveedor y a sus com petidores nuevas
soluciones con caractersticas derivadas
de las novedades tecnolgicas.
Para responder a estas dem andas, cam -
bian las m etas de la em presa y sus m to-
dos de funcionam iento, o sea sus proce-
sos. Y a no se piensa que los procesos
puedan disearse con una estructura
82
J . R. ZARATI EGUI
N.330 1999 / VI ECONOM A I NDUSTRI AL
ideal, que vaya a perm anecer inm utable
con el paso de los aos. Por el contrario,
los procesos estn perm anentem ente
som etidos a revisiones para responder a
dos m otivos distintos. Por un lado, desde
un punto de vista interno, todo proceso
es m ejorable en s m ism o, siem pre se
encuentra algn detalle, alguna secuen-
cia que aum enta su rendim iento en
aspectos de la productividad de las ope-
raciones o de dism inucin de defectos.
Por otro lado, los procesos han de cam -
biar para adaptarse a los requisitos cam -
biantes de m ercados, clientes, nuevas
tecnologas.
A dm itida esta necesidad de revisin y
cam bio, la em presa ha de buscar, en
cada caso, el ritm o adecuado de cam bio.
Si el cam bio puede ser gradual, el m to-
do recom endado, experim entado en
m iles y m iles de em presas con buenos
resultados, es la m ejora progresiva. Por
el contrario, si la em presa ha perdido su
posicin com petitiva y necesita m ejoras
espectaculares en tiem pos cortos, tendr
que recurrir a la reingeniera.
Mej or a de pr ocesos
La experiencia japonesa, sobre todo en
los aos setenta y ochenta, con sus
m todos de trabajo en equipo y la parti-
cipacin de todo su personal en las
m ejoras em presariales, populariz las
ventajas obtenidas en la revisin y reto-
que continuo de los procesos em presa-
riales.
K aoru Ishikaw a difundi por todo el
m undo su m odelo de Mtodo sistemtico
o cientfico de mejora de procesos, basado
en el recorrido de una serie de pasos o
etapas, desde la deteccin de un proble-
m a o de una posibilidad de m ejora
(dependiendo de que el m otor sea una
serie de defectos detectados, o una nueva
posibilidad tecnolgica u organizativa),
pasando por su estudio en busca de sus
causas, de posibles perfeccionam ientos o
soluciones, la eleccin de la solucin o
conjunto de soluciones que parecen id-
neas, hasta llegar a su im plantacin y a la
m edida de las m ejoras conseguidas.
El diagram a de la figura 1 resum e las
etapas de este m todo y sus rasgos m s
caractersticos.
El rasgo m s caracterstico de este de
Mtodo sistemtico de mejora de procesos
es su continuo recurso a las m edidas, a
los datos objetivos, para la deteccin de
los puntos a m ejorar, para confirm ar el
hallazgo de la causa real de los defectos
detectados, para corroborar que la solu-
cin adoptada es la apropiada y para
cuantificar el nivel de m ejora alcanzado.
Com o puede deducirse del contenido de
las acciones en sus cinco etapas, de la
necesidad de verificar m uchas de las
decisiones tom adas m ediante la tom a de
m ediciones y su anlisis, de encargar su
desarrollo a equipos m s o m enos esta-
bles y de otros detalles secundarios, este
m todo pretende conseguir m ejoras
apreciables, pero no espectaculares, de
form a sostenida a lo largo del tiem po.
Con l, num erosas em presas han conse-
guido increm entos de productividad del
orden del 5 al 15 por 100 en determ ina-
dos procesos en plazos inferiores a un
ao, bien sea por m ejora de los rendi-
m ientos, por dism inucin de defectos o
por una com binacin de am bos efectos.
Teniendo en cuenta que los recursos
dedicados a este m todo de m ejora son
m odestos, y que el efecto no se acaba
en un intento, sino que puede y debe
repetirse en ciclos sucesivos (segn la
ltim a etapa del m todo), en una em pre-
sa en circunstancias norm ales es reco-
m endable revisar los procesos siguiendo
esta m todo o alguna variante del
m ism o. Pero a veces estos ndices m e
m ejora no son suficientes, o bien el m er-
cado exige soluciones m uy distintas;
entonces entra en escena la reingeniera.
Rei ngeni er a de pr ocesos
La reingeniera de procesos supone un
cam bio radical en la form a de operar de la
em presa, Se puede definir com o la recon-
sideracin fundamental y el rediseo radi-
cal delos procesos dela empresa para conse-
guir mejoras espectaculares en medidas
crticas, actuales, deresultados o rendimien-
to, como pueden ser los costes, la calidad, el
servicio y la rapidez(M ike H am m er).
Im plica norm alm ente enfrentarse a los
cam bios por adoptar con la m ente lim pia
de la historia pasada; se recom ienda
pensar en la situacin a la que aspiram os
para, a partir de ah, idear y disear los
m edios necesarios, sin sentirse atados
por lo que estam os haciendo, que
supondr un lastre a las nuevas ideas.
83
GESTI N POR PROCESOS: SU PAPEL E I MPORTANCI A EN LA EMPRESA
N.330 1999 / VI ECONOM A I NDUSTRI AL
FIGURA 1
MTODO SISTEMTICO DE MEJORA DE PROCESOS
Etapa Acciones
Identificacin,
definicin del
proceso real
Medicin
y anlisis
del proceso
Identificacin de
oportunidades
de mejora
Normalizacin/
Estabilizacin
del proceso
Plan para la
revisin y mejora
continuas
D etectar lo que desean y necesitan los clientes.
D escribir el proceso con el nivel de detalle necesario.
Incluir las m edidas adecuadas.
Estudiar los resultados de las m edidas.
D etectar reas potenciales de m ejora.
Elegir las m ejoras m s prom etedoras.
D isear y aplicar los cam bios para la m ejora.
M edir los resultados para com probar que los cam bios son positivos.
Afinar las m ejoras introducidas hasta conseguir un nivel estable de
resultados.
D ocum entar las m ejoras para norm alizarlas.
D isear m edidas de seguim iento dentro del proceso.
Realizar las m edidas.
Analizar los resultados.
Tom ar acciones para m ejorar los resultados.
El m todo se puede introducir en teora
proceso a proceso, pero im plica cam bios
profundos de m entalidad, por lo que en
la prctica se cam bian bloques enteros
de procesos relacionados, o todos los
procesos bsicos de una unidad de
negocio, o bien directam ente todos los
procesos clave de la em presa.
La reingeniera de procesos y de em pre-
sas ha tom ado m ucho m petu en los
aos noventa, pero ya se aplicaba con
anterioridad, siem pre que las circunstan-
cias lo exigiesen. U n ejem plo m uy cono-
cido es el sistem a autom atizado de reser-
va de billetes im plantado por Am erican
A irlines, al que se adhirieron m uchas
otras com paas areas, y que alter a
fondo la form a de funcionar de las com -
paas areas y las agencias de viaje.
Este es tam bin un caso tpico de reinge-
niera, por darse en l un rasgo tpico de
este m odelo de cam bio: m uchas veces
esta necesidad de cam bio se debe a sal-
tos cualitativos introducidos por la com -
petencia, que obligan a realizar un cam -
bio com parable o m s profundo o ser
elim inado de un determ inado m ercado.
Y para llevar a cabo la transform acin
con xito es casi obligado (com o en el
caso de Am erican Airlines) recurrir a las
ltim as posibilidades que ofrecen en
cada m om ento las nuevas tecnologas.
En el caso citado se usaron las posibili-
dades de la inform tica, en este m om en-
to se pueden sum ar a ella las de Internet
y de las redes de com unicaciones, tanto
fijas com o m viles. Es indudable que un
cam bio drstico, rpido y que provoque
ventajas sustanciales en plazos m uy cor-
tos casi obligatoriam ente tendr que
apoyarse en las nuevas tecnologas.
Se ha escrito m ucho sobre la reingenie-
ra, de la que existen partidarios fervien-
tes y detractores, que no le conceden
ninguna posibilidad. Sin entrar en esa
polm ica, ser quizs conveniente apun-
tar unas pocas ideas relativas a sus posi-
bilidades, ventajas y a las precauciones
que conviene tom ar al llevarla a cabo, ya
que sigue siendo una tcnica a conside-
rar dentro de la gestin por procesos.
Sus posibilidades estn lim itadas exclusi-
vam ente por las fronteras com binadas de
la tcnica y del pensam iento: la tcnica
ha dem ostrado con frecuencia su elastici-
dad para acom odar nuevas soluciones, y
el pensam iento creativo llega al infinito,
al m enos en teora. Respecto a su cam po
de aplicacin, que com enz por proce-
sos clave en determ inadas em presas, se
ha extendido a todas las reas de la
em presa e incluso al conjunto de la
em presa, im pulsada por la orientacin
actual de basar en los procesos la gestin
de las organizaciones y de sus polticas.
La reingeniera, cuando tiene xito, produ-
ce un salto cualitativo equivalente a varios
aos de progreso continuo y, a veces, va
m s all de lo que se conseguira con los
m todos de m ejora progresiva. Esto im pli-
ca riesgos, que deben estar com pensados
por los beneficios a obtener, por lo que es
obligatorio que los proyectos de reinge-
niera (com o todos los proyectos de cam -
bio para la gestin de em presa, por otro
lado) estn im pulsados por los requisitos
del m ercado, de los clientes, que ya no se
conform an con las caractersticas sim ilares
que les ofrece el abanico de com petido-
res, sin iniciativas atractivas.
Esto requiere un colectivo de clientes dis-
puestos a com partir por su parte un nivel
de riesgo con el proveedor, quien ha de
ser consciente de que la aplicacin de
m todos novedosos provocar, com o
apuntan diversos autores, un cam bio en
las norm as y en las conductas, que term i-
nar por m odificar las actitudes, los valo-
res y la cultura de la em presa.
Para reducir el riesgo al m nim o, es reco-
m endable tom ar ciertas precauciones,
sobre todo al inicio. stas pueden ser:
Explorar a fondo lo que dem andan
los clientes y las recom pensas que ofrece
el m ercado.
Explicar am pliam ente qu se va a
intentar y qu se pretende con ello.
Form ar y adiestrar al grupo al que se
va a encargar del proyecto en las tcni-
cas m s com prom etidas (trabajo en equi-
po, anlisis de gestin por procesos, des-
pliegue de los cam bios).
Explicar al grupo de proyecto el
resultado final que se desea (en trm inos
no restrictivos) y dejar que vuele.
Colaborar con el grupo de proyecto,
durante las fases de innovacin de ideas
y de elaboracin de las m ism as, para
ganar tiem po y vender sus ideas al resto
de la em presa.
D e este m odo, la im plantacin de los
cam bios ser m s suave, ya que las ideas
y los program as se habrn ido conocien-
do y discutiendo durante el perodo de
desarrollo del proyecto de reingeniera.
Los pr ocesos como
base de l a gest in
de l as or ganizaciones
Esta preocupacin creciente por la ade-
cuacin de los procesos a las exigencias
del m ercado ha ido poniendo de m ani-
fiesto que una adecuada gestin, que
tom e los procesos com o su base organi-
zativa y operativa, es im prescindible
para disear polticas y estrategias, que
luego se puedan desplegar con xito.
En estos m om entos se da una coinci-
dencia am plia en que los m ercados
actuales, con sus variaciones y noveda-
des constantes, seguirn exigiendo a las
em presas continuas innovaciones de
productos (entendiendo nuevos pro-
ductos en un sentido am plio, que com -
prenda diseos de productos m ateriales
y diseos de servicios) as com o reor-
ganizaciones estructurales, y que la
84
J . R. ZARATI EGUI
N.330 1999 / VI ECONOM A I NDUSTRI AL
form a m s eficiente de abordar estas
innovaciones, siem pre atendiendo al
m ercado, es a travs de reestructuracio-
nes de los procesos clave y estratgicos
de la em presa.
Con esta prem isa aceptada, han surgido
varios m odelos de gestin basados en
los procesos. Por su aceptacin exten-
dida, p or los resultados que estn
dando en bastantes organizaciones y
por su integracin creciente con otros
m odelos de gestin, com o el m arketing
relacional y el m odelo europeo (EFQ M )
de excelencia em presarial, se describen
a continuacin dos de ellos: el Mapa de
procesos y el Cuadro de mando
integral.
Mapa de pr ocesos
D e form a sinttica, se puede resum ir la
ap licacin de este m odelo en los
siguientes pasos:
1. La em presa acepta previam ente una
clasificacin genrica de los procesos en
tres categoras: estratgicos, operativos y
de apoyo o soporte.
D entro de cada una de estas categoras,
la im portancia de los procesos para la
m archa de la em presa los clasifica en
prioritarios y secundarios. Recuadro 1.
2. La em presa analiza el ncleo de sus
actividades, identifica sus procesos y los
coloca en cada uno de esos tres grupos.
U na vez repartidos los procesos en los
tres grupos, la atencin de la em presa se
centrar en el grupo de los procesos ope-
rativos.
3. La em presa relaciona los procesos en
secuencias ordenadas, agrupadas alrede-
dor de los procesos prioritarios. Estos
procesos prioritarios requerirn el con-
curso de procesos secundarios realizados
de form a eficiente para desarrollarse con
un alto nivel de rendim iento.
4. Para poder gestionar los procesos, la
em presa ha de realizar un despliegue
detallado de los m ism os. Este despliegue
puede com prender, por ejem plo.
El desarrollo en subprocesos, con las
relaciones entre los m ism os.
La ficha de cada proceso y subpro-
ceso, con su objetivo, entradas y sali-
das, responsable, indicadores, etcte-
ra.
Las m atrices de relacin de los proce-
sos y subprocesos, con la indicacin de
los propietarios, clientes y proveedores
de cada uno de ellos.
Para ilustrar el m odo de desarrollar el
m apa de procesos, se adjunta un ejem -
plo de aplicacin a una em presa genera-
dora de energa elctrica.
Las figuras siguientes incluyen el esque-
m a general de procesos (figura 2), el des-
pliegue de un proceso prioritario (figura
3) y la ficha de otro proceso (figura 4).
Este m todo de visualizar las actividades
de la em presa, a todos los niveles,
m ediante los procesos ordenados por sus
jerarquas y relaciones, junto con el des-
85
GESTI N POR PROCESOS: SU PAPEL E I MPORTANCI A EN LA EMPRESA
N.330 1999 / VI ECONOM A I NDUSTRI AL
RECUADRO 1
CLASIFICACIN DE LOS PROCESOS
Estra tgicos: procesos destinados a definir y controlar las metas de la empresa, sus polti-
cas y estrategias. Estos procesos son gestionados directamente por la alta direccin en
conjunto.
Opera tivos: procesos destinados a llevar a cabo las acciones que permiten desarrollar las
polticas y estrategias definidas para la empresa para dar servicio a los clientes. De estos
procesos se encargan los directores funcionales, que deben contar con la cooperacin de
los otros directores y de sus equipos humanos.
De a poyo: procesos no directamente ligados a las acciones de desarrollo de las polticas,
pero cuyo rendimiento influye directamente en el nivel de los procesos operativos.
FIGURA 2
MAPA DE PROCESOS: ESQUEMA GEN ERAL
ESTRATG ICO S
O rientan a la
organizacin
SO PO RTE Com plem entan
los dem s procesos
ESTABLECER
PO LITICAS
D ESPLEG AR
PO LTICAS
IM PLAN TAR
Y REVISAR
PO LTICAS
G ESTIO N AR
EL
EN TO RN O
O PERATIVO S
O rientados
de m anera
expresa
al negocio
D ISPO N ER
D E STO CK S
SU M IN ISTRAR
M ATERIAS PRIM AS
CO N TRO LAR
IM PACTO
AM BIEN TAL
SU M IN ISTRAR
CO M BU STIBLE
G ESTIO N AR
FIN AN ZAS
CO M PRAR
AU D ITAR
CO N TRO LAR LA D O CU M EN TACI N
REALIZAR ACCIO N ES
G ESTIO N AR
RRH H
O PTIM IZAR LA
PRO D U CCI N
G EN ERAR
PRO D U CTO
CO M ERCIALIZAR
PRO D U CTO
PLAN IFICAR LA
PRO D U CCI N
FO RM AR
TCN ICAM EN TE
AL PERSO N AL
M AN TEN ER LAS IN STALACIO N ES
O PTIM IZAR EL
M AN TEN IM IEN TO
pliegue sistem tico de objetivos, respon-
sabilidades, caractersticas, relaciones,
etctera, de cada proceso, proporciona a
la direccin de la em presa, sobre todo:
I U na visin integrada de las activida-
des que la em presa necesita para cum -
plir sus obligaciones ante el m ercado
I U na ayuda im prescindible para plani-
ficar nuevas estrategias o el despliegue
de nuevas polticas. Este aspecto se hace
especialm ente relevante cuando la inno-
vacin (tecnolgica o de reingeniera)
tiene un papel destacado en esas nuevas
polticas.
D e ah el uso extendido del M apa de
procesos en las em presas que em plean
una estrategia de Calidad Total, con su
fuerte com ponente de innovacin, cam -
bio y adaptacin al entorno.
Cuadr o de mando i nt egr al
En este cam ino de una gestin continua
de los factores con influencia im portante
en la em presa, otro m odelo que est
teniendo m ucho xito es el propugnado
por Robert S. K aplan y D avid P. N orton,
The balanced scoreboard, traducido al
espaol com o Cuadro de mando integral.
Este m odelo, aplicado por los autores en
diversas em presas desde finales de los
aos ochenta, se populariz a m ediados
de los aos noventa y ltim am ente ha
sido adoptado com o el m odelo de m edi-
das de gestin aceptado por m uchas
em presas que siguen el M odelo E F Q M
de Calidad Total.
La p rop uesta bsica del cuadro de
m ando integral, que se m uestra en la
figura 5, es la siguiente:
El cuadro de gestin de una em presa,
atenta al pasado, al entorno y a las ten-
dencias del entorno, ha de contener
indicadores que le inform en y orienten
acerca su rendim iento en cuatro grandes
reas:
Clientes - Finanzas - Procesos internos -
Form acin y crecim iento
Los rasgos m s im portantes que perfilan la
im agen del cuadro de m ando integral son:
I El m odelo no supone un cam bio
revolucionario. N o sustituye a los m to-
dos de gestin existentes ni elim ina las
m edidas e indicadores actuales, sino que
les da una m ayor coherencia y los orde-
na jerrquicam ente, pero esos m todos
86
J . R. ZARATI EGUI
N.330 1999 / VI ECONOM A I NDUSTRI AL
FIGURA 3
DESPLIEGUE DEL PROCESO: GEN ERAR PRODUCTO
PRO D U CTO S
FABRICAD O S
G ESTIO N AR LA
PRO D U CCI N
O PERAR
SISTEM AS
AU XILIARES
G ESTIO N AR
LO S
CO M BU STIBLES
ARRAN CAR
EQ U IPO S
O PERAR EQ U IPO S
O PERAR SISTEM AS
Q U M ICO S
AN ALIZAR VARIABLES
D E PRO D U CCI N
G ESTIO N AR
IN CID EN CIAS
PARAR
EQ U IPO S
N ECESID AD D E
PRO D U CTO EN
EL M ERCAD O
FIGURA 4
FICHA DEL PROCESO: ARRAN CAR EQUIPOS
MISIN
Alcanzar el m nim o tcnico,
que asegura la operacin
del equipo
Procesos de nivel 2:
Preparar caldera.
Encender caldera.
Acondicionar presin y tem peratura.
Rodar turbo generador.
Acoplar y subir carga.
Sistema de gestin
D esviacin sobre hora prevista de acopla-
m iento.
Cum plim iento del program a.
Consum o de gas oil.
Consum o de fuel oil.
Consum o de agua desm ineralizada.
PROCESOS
1. G estionar la
produccin
2. Alim entar los
depsitos
ENTRADAS
1. Previsiones de
funcionam iento
2. Com bustibles
SALIDAS
1. Em isiones
2. Residuos slidos
3. D atos de control
PROCESOS
1. Controlar im pacto
am biental
2. Evacuar residuos
slidos
3. Analizar variables
NOMBRE: Arrancar equipos
RESPONSABLE
Jefe de Servicio
OBJETIVOS
1. M inim izar costes
2. Ajustar o reducir plazos
de ejecusin
se han usar y m ejorar siguiendo los crite-
rios m s adecuados, e introduciendo en
ellos cam bios y m ejoras que incluyan los
hallazgos que aparezcan en distintos
cam pos de gestin.
I En esta ordenacin jerrquica se dis-
tingue entre los indicadores de diagnsti-
co y de resultados que com prenden
casi todos los em pleados norm alm ente
por una em presa, que siguen siendo
necesarios y los indicadores estratgi-
cos, unos pocos, con influencia clara en
las decisiones estratgicas, que son los
que form arn el ncleo para las decisio-
nes en el cuadro de m ando integral.
I La aplicacin del cuadro de m ando
integral slo es posible en em presas con
una cultura participativa; transparencia de
inform acin, com unicacin, m otivacin
de los em pleados, delegacin de autori-
dad, equipos m ultifuncionales, etctera.
Por cierto, estas caractersticas son las
que propugna tam bin la Calidad Total.
I La em presa ha de ser selectiva en sus
estrategias ante los clientes, y dedicarse
principalm ente a los m s rentables, en la
actualidad o en potencia. En este caso, la
recom endacin es usar instrum entos de
m arketing para esta seleccin.
I Las decisiones que resulten del uso
del m odelo han de reflejarse en m ejoras
en la contribucin de la em presa a la
cadena de valor del cliente. El m odelo
distingue en esta cadena de valor entre
procesos de innovacin, operativos y de
servicio posventa.
I La em presa ha de buscar m ejoras y
resultados equilibrados (balanced). El
espejism o de la prom esa de unos resulta-
dos ptim os en uno de los factores com -
ponentes del cuadro han de contrastarse
con su influencia en los dem s factores
y, por tanto, en los resultados globales.
Criterios de aplicacin. El cuadro de
m ando integral encuentra su principal
funcin com o herram ienta estratgica
para la accin. Su uso requiere una apli-
cacin cclica continua, que se puede
sintetizar en estos pasos:
Definir con claridad la estrategia: esta-
blecer la visin que va a guiar a la
em presa, derivar de ella las estrategias
para el prxim o perodo, y conseguir el
consenso sobre la m isin y las estrategias
Comunicar las estrategias, especial-
m ente de los acuerdos alcanzados, inclui-
das estrategias e iniciativas, debatir el
despliegue de los objetivos y los indica-
dores de resultados, y vincular el recono-
cim iento a los indicadores de resultados.
Establecer y desplegar los objetivos,
fijando estos en los sucesivos niveles de
despliegue, alinear las iniciativas y estra-
tegias, asignar recursos, y program ar
m etas y presupuestos.
Fijar el sistema de realimentacin
estratgica: disear el sistem a de indica-
dores y de difusin de esta inform acin,
proporcionar la realim entacin estratgi-
ca a todos los participantes, facilitar la
form acin para actualizar capacidades, y
posibilitar la revisin de las estrategias.
Definir con claridad la estrategia:
pasado un tiem po, hay que reorientar la
gestin repitiendo el ciclo.
Indicadores y objetivos. Com o era de
esperar, el ciclo operativo del cuadro de
m ando integral concede gran im portan-
cia a los procesos y a los indicadores de
rendim iento de estos procesos. C ada
em presa habr de disear su conjunto
de indicadores estratgicos, de diagnsti-
co y de resultados, pero hay algunos
que se encontrarn en la prctica totali-
dad de las em presas, com o son:
Indicadores de finanzas: RO I (retorno
sobre la inversin), valor aadido econ-
m ico, y Cash flow .
87
GESTI N POR PROCESOS: SU PAPEL E I MPORTANCI A EN LA EMPRESA
N.330 1999 / VI ECONOM A I NDUSTRI AL
FIGURA 5
CUADRO DE MAN DO IN TEGRAL
O
I
M
I
O
I
M
I
O
I
M
I
Clientes
Finanzas
Visin y
estrategia
Procesos
internos
Form acin y
crecim iento
O bjetivos
Indiadores
M etas
Iniciativas
Indicadores de clientes: satisfaccin
global y en los aspectos crticos, reten-
cin y penetracin, y cuota de m ercado.
Indicadores de procesos internos:
tiem pos de respuesta y de ciclo, calidad
y coste, e innovacin / introduccin de
nuevos productos
Indicadores de formacin y crecimien-
to: satisfaccin de los em pleados, capaci-
dad de los em pleados (polivalencia, for-
m acin), y sistem a de inform acin.
Para com pletar esta exposicin sobre los
criterios de uso del cuadro de m ando
integral, se incluye una ltim a reflexin
a cerca de los indicadores de los proce-
sos, que son uno de sus cuatro com po-
nentes bsicos y sobre la orientacin u
objetivo a la que deben dirigirse.
Obj et i vo de l os
pr ocesos i nt er nos
Los procesos internos son los m edios de
que dispone la em presa para contribuir a
la cadena de valor de sus clientes. Por ello,
el objetivo de este com ponente ha de ser
el de llevar al nivel mximo posible el apor-
te de valor a los clientes mediante la suma
y combinacin de los procesos de innova-
cin, operaciones y Servicio posventa.
Con esta orientacin, sintetizada en la
figura 6, los indicadores m s relevantes
asociados a estos procesos internos han
de ser de estos tipos:
En los procesos de innovacin, % de
ventas de nuevos productos, ratio de
introduccin respecto a los com petido-
res, diferenciacin respecto de los com -
petidores, tiem po de puesta en el m erca-
do, y perodo transcurrido hasta el punto
de equilibrio.
En los procesos operativos, % de
entregas a tiem po, nivel de calidad perci-
bida por los clientes, tiem po del ciclo de
produccin, productividad de personas y
de m quinas, rendim ientos y costes, e
ndices de actuacin m edioam biental.
En los procesos de servicio posventa,
ndice de disponibilidad de productos y
servicios, tiem pos de atencin a los
clientes (consultas, reparaciones), e ndi-
ce de eficiencia del servicio: coste por
tipo de servicio.
Para la infraestructura tecnolgica
(sistemas de informacin), disponibili-
dad actual de inform acin, necesidades
detectadas de inform acin, % de proce-
sos con realim entacin disponible, % de
em pleados de prim era lnea con acceso
on-line a la inform acin.
Com o puede entreverse en este rpido
resum en, el cuadro de m ando integral,
una vez desarrollado, puede constituir el
instrum ento de gestin de una organiza-
cin en todos sus aspectos, desde la pla-
nificacin estartgica hasta las operacio-
nes diarias.
Concl usiones
Los procesos constituyen para m uchas
em presas la base de su gestin estratgica.
Esto se debe por la flexibilidad que ofrece
este tipo de organizacin y de gestin por
procesos para adaptarse a los frecuentes
cam bios de entorno y de m ercado.
Esta capacidad de adaptacin al m ercado
o a los clientes hace que los m odelos de
gestin orientados a la C alidad Total,
com o el M odelo EFQ M de Excelencia,
centren su atencin en los procesos
com o la palanca m s potente para actuar
sobre los resultados de form a efectiva y
sostenida a lo largo del tiem po.
Se dispone en estos m om entos de num e-
rosas tcnicas, tanto para actuar sobre
los procesos, com o para em plear los
procesos dentro de la poltica y la estra-
tegia de la em presa.
Entre las tcnicas para adaptar procesos
individuales o grupos relacionados de
ellos a las necesidades cam biantes de la
em presa destacan por su uso extendido,
con bastante xito, el M todo sistem tico
de m ejora para cam bios graduales, y la
Reingeniera, cuando la situacin requie-
re un salto drstico o una orientacin
com pletam ente nueva.
Estas dos tcnicas son m s necesarias
que nunca para afinar el rendim iento de
los procesos, cuando stos constituyen
un elem ento fundam ental en la gestin
integrada: de la em presa, de m odo que
toda decisin poltica o estratgica de la
em presa se despliega y ejecuta por
m edio de la red de procesos, que con-
form an sus actividades. D e los sistem as
o m odelos de gestin por procesos se
han descrito, por su actualidad e inters,
el M apa de procesos y el C uadro de
m ando integral.
Bibl iogr af a
CH RISTO PH ER, M artin et al. (1994): Marke-
ting Relacional, D az de Santos, M adrid.
CRO SS, K elvin F., et al. (1995): Corporate
Renaissance, the Art of Reengineering,
Blasckw ell Publishers, Cam bridge, M A.
ISH IK A W A , K . (1985): Gua de control de
calidad, U N IPU B, N ueva Y ork.
K A PLA N , Robert S. y N O RTO N , D avid P.
(1997): Cuadro de mando integral (The
Balanced Scoreboard), G estin 2000,
1997, Barcelona.
Scholtes, Peter R. (1993): The Team Handbo-
ok, 22th, D e. Joiner A ss. Inc. M adison
U SA.
STASIO W SK I, Frank A. y BU RN STEIN , D avid
(1994): Total Quality Project Management
for the Design Firm. John W iley & Sons,
N ueva Y ork.
88
J . R. ZARATI EGUI
N.330 1999 / VI ECONOM A I NDUSTRI AL
FIGURA 6
LOS PROCESOS IN TERN OS AL SERVICIO DE LOS CLIEN TES
Necesidades
destacadas
de los
clientes
Procesos
de
innovacin
Procesos
operativos
Procesos
de servicio
posventa
Necesidades
de los
clientes
satisfechas