Sistemas de Informacion en La Era Digital-Modulo I PDF

SISTEMAS DE INFORMACIN
EN LA ERA DIGITAL
RAL HORACIO SAROKA
SISTEMAS DE
INFORMACIN
EN LA ERA DIGITAL
FUNDACIN OSDE
2002 Fundaci n OSDE
Este ejempl ar es para consul ta excl usi va del
personal de OSDE y carece de val or comer-
ci al
I mpreso en l a Argenti na - Pri nted i n Argenti na
Queda hecho el depsi to que marca l a l ey 11.723
I SBN: 987-9358-08-2
COORDI NADOR ACADMI CO
Li cenci ado Omar Bagnol i
Programa Avanzado de Perfeccionamiento en Management
de la FUNDACIN OSDE,
con la supervisin acadmica
y certificacin de la
Universidad Nacional de San Martn
NDICE GENERAL
Prefaci o ...................................................................................... 17
MDULO I
EL SI STEMA DE I NFORMACI N Y LA ORGANI ZACI N
Objeti vos del Mdul o I ............................................................. 21
I ntroducci n al Mdul o I .......................................................... 21
Unidad 1. El sistema de informacin
y su rol en la organizacin
1. Si stemas de i nformaci n ...................................................... 23
1.1 La funci n ejecuti va y l a i nformaci n ......................... 23
1.2. Concepto de dato............................................................ 24
1.3. Concepto de i nformaci n ............................................... 24
1.4. Noci ones de l a teor a general de si stemas .................. 25
1.4.1.La teor a general de si stemas ............................. 25
1.4.2.Concepto de si stema ............................................. 26
1.4.3.Model o de si stema ................................................ 27
1.4.4.Caja negra ............................................................. 27
1.4.5.Jerarqu a de si stemas .......................................... 28
1.4.6.L mi te de un si stema ........................................... 30
1.4.7.El enfoque de si stemas ........................................ 32
1.5. El si stema de i nformaci n ............................................ 33
1.5.1.Concepto................................................................. 33
1.5.2.Requi si tos de l a i nformaci n efi ci ente ............... 34
FUNDACI N OSDE - RAL HORACI O SAROKA
8
2. Funci ones de un si stema de i nformaci n .......................... 39
2.1. Recol ecci n ...................................................................... 39
2.2. Cl asi fi caci n .................................................................... 39
2.3. Compresi n ..................................................................... 40
2.4. Al macenami ento ............................................................. 40
2.5. Recuperaci n ................................................................... 41
2.6. Procesami ento................................................................. 41
2.7. Transmi si n .................................................................... 42
2.8. Exhi bi ci n ....................................................................... 43
3. El si stema de regul aci n y control ..................................... 43
4. La admi ni straci n de l a i nformaci n ................................. 46
Lecturas compl ementari as ....................................................... 52
Conceptos de si stemas ......................................................... 52
Los ci egos y el el efante ........................................................ 55
Autoeval uaci n .......................................................................... 57
Unidad 2. Tipos de sistemas de informacin
1. I ntroducci n ................................................................... 59
2. Si stemas de i nformaci n transacci onal es .......................... 60
2.1. Qu son ........................................................................... 60
2.2. Cul es son ...................................................................... 61
2.3. Si stemas ERP................................................................. 62
2.3.1. Caracter sti cas de un si stema ERP................... 63
2.3.2. Los costos de i nstal aci n de un ERP ............... 66
2.3.3.Moti vaci ones para i mpl ementar un ERP........... 67
2.3.4.Riesgos de la implementacin de un sistema ERP 68
2.3.5.Ventajas y desventajas de l os si stemas ERP .... 69
2.3.6.Factores cl ave para una i mpl ementaci n
exi tosa .................................................................... 70
2.4. Los si stemas transacci onal es y l a i nformaci n para
l os ni vel es superi ores .................................................... 72
3. Si stemas de apoyo a l a toma de deci si ones ...................... 74
3.1. I ntroducci n ................................................................... 74
3.2. Objeti vos de un SAD ..................................................... 75
3.3. Componentes de un SAD .............................................. 75
4. Si stemas para el ni vel superi or .......................................... 78
SI STEMAS DE I NFORMACI N EN LA ERA DI GI TAL
9
4.1. I ntroducci n ................................................................... 78
4.2. Natural eza de l as funci ones de pl aneami ento y control 78
4.3. Determi naci n de l as necesi dades de i nformaci n
para el pl aneami ento y el control ................................ 80
4.4. Factores Cl aves para el xi to (FCE)........................... 82
4.5. Executi ve I nformati on Systems (EI S)/Executi ve
Support Systems (ESS) ................................................. 85
4.6. I ntel i genci a de negoci os (Busi ness I ntel l i gence)......... 86
4.6.1.Qu es un Data Warehouse? ............................. 87
4.6.2.Objetivos y caractersticas de un Data Warehouse 88
4.6.3.Qu es un Data Mart? ....................................... 89
4.6.4.Estructura de un Data Warehouse ..................... 90
4.6.5.Mtodos de anl i si s para l a toma de deci si ones 92
4.6.6 Data Mi ni ng (mi ner a de datos) ......................... 95
4.6.7.Herrami entas de vi sual i zaci n ............................ 96
4.6.8.Herrami entas de extracci n y carga de datos ... 98
4.6.9.Moti vaci ones y benefi ci os de l os Data
Warehouses ............................................................ 100
4.6.10. Estructura de un si stema BI ........................... 101
4.6.11. Si stemas transacci onal es (OLPT) vs. si stemas
anal ti cos (OLAP)............................................... 102
4.6.12. I mpl ementaci n de un si stema BI .................. 103
5. Si stemas para l os di ferentes ni vel es de deci si n .............. 104
Si stemas de i nformaci n y ni vel es de deci si n ................. 106
Autoeval uaci n .......................................................................... 109
Unidad 3. Desarrollo de los sistemas de informacin
1. El ci cl o de vi da de l os si stemas de i nformaci n ............... 111
1.1. I ntroducci n ................................................................... 111
1.2. Etapas de un ci cl o de vi da ........................................... 111
1.3. Productos o resul tados de l as etapas de un ci cl o
de vi da ............................................................................. 114
1.4. Comparaci n de di ferentes ti pos de ci cl os de vi da de
si stemas ........................................................................... 114
1.5. Uso de prototi pos ........................................................... 115
1.6. Otros conceptos rel aci onados con el ci cl o de vi da ...... 116
10
2. METODOLOG AS DE DESARROLLO DE SI STEMAS... 116
2.1. Metodol og as ori entadas a l as estructuras de datos .. 117
2.2. Metodol og as estructuradas (ori entadas a l os
procesos) .......................................................................... 117
2.3. Metodol og as ori entadas a objetos ............................... 117
2.4. El l enguaje de model i zaci n UML ............................... 118
2.4.1.Qu es UML?....................................................... 118
2.4.2.Para qu si rve UML? ......................................... 120
2.5. Herrami entas CASE ...................................................... 120
3. FUENTES DE I NCORPORACI N DE SI STEMAS DE
I NFORMACI N ................................................................... 121
3.1. Desarrol l o i nterno .......................................................... 122
3.2. Desarrol l o externo.......................................................... 122
3.3. Adqui si ci n de apl i caci ones estandari zadas ................ 122
3.4. Outsourci ng o terceri zaci n ........................................ 123
3.5. Ventajas y desventajas de cada fuente de
i ncorporaci n ................................................................... 126
3.5.1.Desarrol l o i nterno................................................. 126
3.5.2.Desarrol l o externo ................................................ 127
3.5.3.Apl i caci ones estandari zadas ................................ 128
3.5.4.Outsourci ng o terceri zaci n .............................. 130
4. EL ROL DE LOS USUARI OS EN LA COMPRA O
DESARROLLO DE LOS SI STEMAS DE I NFORMACI N 131
4.1. I ntroducci n ................................................................... 131
4.2. Rol del usuari o en l a compra de si stemas .................. 131
4.3. Rol del usuari o en el desarrol l o de si stemas ............. 132
4.4. Un aspecto cr ti co de l a rel aci n del usuari o con l os
tcni cos de si stemas ...................................................... 133
5. LOS PROBLEMAS HUMANOS EN SI STEMAS .............. 137
5.1. I ntroducci n ................................................................... 137
5.2. El rea de si stemas ....................................................... 138
5.2.1.Pri nci pal es probl emas humanos .......................... 138
5.2.2.Enfoques en el uso de l a tecnol og a i nformti ca 140
5.3. Los usuari os ................................................................... 145
5.4. La di recci n ................................................................... 146
Usted y el l os ......................................................................... 147
11
Sei s preguntas comprometedoras para hacer al gerente
de si stemas ............................................................................ 150
Qu es l a ori entaci n a objetos .......................................... 153
La tcni ca de casos de uso.................................................. 156
Ejerci ci o ................................................................................. 161
Autoeval uaci n .......................................................................... 168
MDULO I I
LA TECNOLOG A I NFORMTI CA COMO RECURSO
ESTRATGI CO DE LAS ORGANI ZACI ONES
Objeti vos del Mdul o I I ............................................................ 171
I ntroducci n al Mdul o I I ........................................................ 171
Unidad 1. El replanteo de los negocios y de la
organizacin en la era digital
1. Los cambi os en l as estructuras de l as organi zaci ones ..... 173
1.1. I ntroducci n .................................................................... 173
1.2. La era de l a i nformaci n .............................................. 174
1.3. I mpacto en l as organi zaci ones ...................................... 176
1.4. La rei ngeni er a de l as organi zaci ones ......................... 177
2. La tecnol og a i nformti ca como factor de ventaja
competi ti va ............................................................................ 179
2.1. I ntroducci n .................................................................... 179
2.2. Los model os de Porter y l a tecnol og a i nformti ca .... 181
2.2.1.Las fuerzas competi ti vas ..................................... 181
2.2.2.La cadena de val or ............................................... 183
2.2.3.Li derazgo en costos y/o di ferenci aci n ............... 184
2.3. El i mpacto de l a tecnol og a en l os negoci os ............... 186
3. Si stemas i nterorgani zaci onal es ........................................... 187
3.1. Ejempl os exi tosos de si stemas I OS.............................. 188
3.1.1.El si stema SABRE de Ameri can Ai rl i nes .......... 189
3.1.2.El si stema de control de i nventari os del
Ameri can Hospi tal Suppl y ASAP........................ 191
3.2. EDI : I ntercambi o El ectrni co de Datos ....................... 192
3.2.1.Qu es el EDI ? .................................................... 192
3.2.2.Cmo funci ona el EDI ?....................................... 193
12
3.2.3.Qu es l a red de val or agregado de EDI ?........ 194
4. I ntranet ................................................................................. 195
5. I ntranet y extranet .............................................................. 198
5.1. I ntranets ......................................................................... 198
5.2. Extranets ........................................................................ 200
5.3. Los l enguajes HTML y XML ........................................ 200
6. Portal es .................................................................................. 202
7. Negoci os el ectrni cos (e-busi ness y e-commerce) .............. 204
7.1. Qu es el comerci o el ectrni co? .................................. 204
7.2. El comerci o el ectrni co en I nternet ............................. 207
7.3. Caracter sti cas de un si stema de comerci o
el ectrni co ................................................................... 209
7.4. I mpacto del comerci o el ectrni co.................................. 211
7.4.1.La segmentaci n de l a cadena de val or ............. 211
7.4.2.El i mi naci n del trade-off entre ri queza y
al cance de l as comuni caci ones ............................ 212
7.4.3.Desarrol l o de ventajas escal abl es ....................... 213
7.4.4.La condi ci n de pi onero en el mercado.............. 214
7.5. Barreras al comerci o onl i ne .......................................... 214
8. La empresa vi rtual ............................................................... 215
Para competi r, l os pa ses deben i ngresar en l a econom a
di gi tal ..................................................................................... 218
El del i very del comerci o ...................................................... 221
Autoeval uaci n .......................................................................... 224
Unidad 2. Planeamiento estratgico
de los recursos informticos
1. La estrategi a de negoci os y l a estrategi a i nformti ca ..... 225
1.1. I ntroducci n .................................................................... 225
1.2. El pl an comerci al y l os si stemas de i nformaci n ....... 226
1.3. La estrategi a i nformti ca .............................................. 228
1.4. La formul aci n del pl an de si stemas ........................... 231
1.5. Necesi dad e i mportanci a del pl aneami ento
estratgi co de si stemas .................................................. 238
2. El rol de l os usuari os en l a el aboraci n del pl an
de si stemas ............................................................................ 239
13
2.1. I ntroducci n ................................................................... 239
2.2. Parti ci paci n del usuari o en cada etapa del pl an de
si stemas ........................................................................... 240
2.3. El usuari o y el anl i si s de costo-benefi ci o de l os
si stemas ........................................................................... 242
3. Conceptos y tecnol og as reci entes y emergentes ............... 247
3.1. I ntroducci n ................................................................... 247
3.2. I nternet Mvi l ................................................................ 248
3.3. Web servi ces ................................................................... 250
3.4. Vi deoconferenci a ............................................................. 253
3.5. Groupware ................................................................... 254
3.5.1. Herrami entas asi ncrni cas ................................. 255
3.5.2. Herrami entas si ncrni cas o de ti empo real ..... 256
3.6. Workfl ow ......................................................................... 256
3.7. Tel etrabajo ...................................................................... 258
3.8. Software abi erto (Open Software)................................ 259
3.9. P2P .................................................................................. 262
3.10. Tecnol og as Gri d .......................................................... 263
3.11. E-l earni ng ................................................................... 266
3.11.1. I ntroducci n ........................................................ 266
3.11.2. Creci mi ento del i nters por el e-l earni ng ....... 267
3.11.3. Nuevo model o de enseanza-aprendi zaje ........ 269
3.11.4. Comparaci n del model o presenci al y el
e-l earni ng ............................................................ 270
3.11.5. La i ndustri a del e-l earni ng .............................. 271
3.11.6. Educaci n presenci al o e-l earni ng? ................ 274
3.12. Gesti n del conoci mi ento............................................ 275
3.12.1. Conoci mi ento ...................................................... 276
3.12.2. Capi tal i ntel ectual ............................................. 278
3.12.3. La gesti n del conoci mi ento ............................. 280
3.12.4. Conoci mi ento tci to y expl ci to ........................ 281
3.12.5. La gesti n del conoci mi ento en empresas
de consul tor a ..................................................... 282
3.13. Gesti n de l a rel aci n con el cl i ente (CRM) ............ 285
3.13.1. Qu es la gestin de la relacin con el cliente? 285
3.13.2. Propsi tos de CRM............................................ 287
3.13.3. En qu consi sten l os procesos de CRM? ....... 288
14
3.13.4. Qu aporta l a tecnol og a? ............................... 290
3.13.5. Factores cl ave para el xi to ............................. 292
3.13.6. Los pel i gros de un enfoque i nadecuado .......... 294
3.14. I ntegraci n de l as apl i caci ones de l a empresa (EAI ) 295
El i mperi o contraataca ........................................................ 298
La frmul a para l l egar al cl i ente personal mente ............. 301
Ejerci ci o ................................................................................. 305
Autoeval uaci n .......................................................................... 307
Unidad 3. La seguridad de los
sistemas de informacin
1. La protecci n de l os acti vos i nformti cos .......................... 309
2. Ri esgos de un si stema computadori zado ........................... 313
2.1.I ntroducci n .................................................................... 313
2.2. Pri nci pal es conceptos de l a seguri dad de si stemas ... 315
2.2.1. Seguri dad ............................................................. 315
2.2.2. Sensi ti vi dad .......................................................... 317
2.2.3. I denti fi caci n ........................................................ 317
2.2.4. Autenti caci n ........................................................ 317
2.2.5. Autori zaci n .......................................................... 317
2.2.6. Conti ngenci a ......................................................... 318
2.2.7. Vul nerabi l i dad ...................................................... 320
2.2.8. Consecuenci a ........................................................ 321
2.3. Ti pos de medi das de seguri dad ................................... 321
2.3.1. Control es de acceso f si co ................................... 322
2.3.2. Control es de acceso l gi co .................................. 322
2.3.3. Contrasea ........................................................... 323
2.3.4. Pi sta de audi tor a ................................................ 324
2.3.5. Backup y recuperaci n ........................................ 324
2.3.6. Cri ptograf a .......................................................... 325
2.4. Conceptos rel aci onados con l a seguri dad en redes e
I nternet .......................................................................... 326
2.4.1. Fi rewal l s ............................................................... 327
2.4.2. I denti fi caci n di gi tal ............................................ 327
2.4.3.Vi rus y gusanos i nformti cos .............................. 328
15
2.4.4. Hacker .................................................................. 329
2.4.5. Cracker ................................................................. 329
2.4.6. Spammi ng............................................................. 329
2.4.7. Fl ami ng................................................................. 330
2.4.8. Hoax ...................................................................... 330
2.5. Del i tos i nformti cos ...................................................... 330
2.5.1. Del i to de computaci n ......................................... 330
2.5.2. Del i to en I nternet ................................................ 331
2.5.3. Perfi l del del i ncuente i nformti co ..................... 331
3. Pl an de seguri dad y pl an de conti ngenci as ....................... 332
3.1. I ntroducci n ................................................................... 332
3.2. Pl an de seguri dad ......................................................... 333
3.3. Pl an de conti ngenci as ................................................... 334
Hombre preveni do ................................................................ 336
El mtodo del control de ri esgos ........................................ 339
Autoeval uaci n .......................................................................... 342
Gl osari o ...................................................................................... 345
Bi bl i ograf a ................................................................................. 361
17
PREFACIO
Uno de l os recursos ms val i osos de l as organi zaci ones de
nuestro ti empo es l a i nformaci n.
La excel enci a de l as empresas depende creci entemente de
l a efi ci enci a de sus si stemas de i nformaci n.
La admi ni straci n de l a i nformaci n va mucho ms al l
de un enfoque meramente tecnol gi co.
La tecnol og a i nformti ca es una pri nci pal fuente de ven-
tajas competi ti vas.
La estrategi a del negoci o debe contar con una estrategi a
de l os recursos i nformti cos.
Las i nnovaci ones tecnol gi cas provocan profundos cam-
bi os en l as organi zaci ones.
La protecci n de l os acti vos i nformti cos es un factor cl a-
ve para l a supervi venci a de l as organi zaci ones.
Este l i bro ti ene el propsi to de desarrol l ar y fundamentar un
conjunto de i deas central es como l as precedentes. Est di ri gi do a
qui enes ocupan puestos de responsabi l i dad en una organi zaci n,
o ti enen l a expectati va de ocuparl os en el futuro ms o menos
i nmedi ato, y son o estn desti nados a ser usuari os de si stemas de
i nformaci n y, en general , de l os servi ci os i nformti cos de una
empresa.
En el ejerci ci o de funci ones ejecuti vas de cual qui er ni vel , es
i nel udi bl e no sl o parti ci par en l os si stemas de i nformaci n y en
18
l os ms vari ados usos de l a tecnol og a i nformti ca si no, cada vez
ms frecuentemente, jugar un papel protagni co en ese senti do.
Por l o tanto, cual qui era sea el conteni do de l a funci n de cada
uno, es i mpresci ndi bl e contar con l os conoci mi entos para encarar
exi tosamente aquel protagoni smo, presci ndi endo de i ncursi ones
i nnecesari as en terrenos que deben estar reservados para l os tc-
ni cos especi al i stas.
Con l a mi ra puesta en el desarrol l o de tal es conoci mi entos, se
i ni ci a l a exposi ci n abordando, en el pri mero de l os dos mdul os
en que se di vi de, l os conceptos, l as funci ones y l as di versas cl ases
de si stemas de i nformaci n. Este mdul o tambi n consi dera el
i mportante rol de l os usuari os en l a i ncorporaci n de nuevas apl i -
caci ones i nformti cas y anal i za l os factores humanos i nvol ucrados
en l a acti vi dad de si stemas.
El segundo mdul o se centra en el uso estratgi co de l a i nfor-
maci n y de l a tecnol og a i nformti ca, anal i zando l as oportuni da-
des que el l as ofrecen a l as organi zaci ones y l a forma de pl anear
una estrategi a en ese aspecto. Tambi n se consi deran l a i mpor-
tanci a de l a protecci n de l os acti vos i nformti cos y l os medi os
para i mpl ementarl a; todo el l o, aqu tambi n, encarado desde el
punto de i nters de l os usuari os.
Creemos que l a atenta l ectura del l i bro, as como l a prcti ca
de l as autoeval uaci ones y ejerci ci os i ncl ui dos al fi nal de cada
uni dad, proporci onarn al l ector l a formaci n adecuada para en-
tender y eval uar l os procesos de i nformaci n en l os que se encuen-
tr a i n v ol u cr ado, as como par a as u mi r con efi ci en ci a l a
admi ni straci n de l os recursos i nformti cos a su cargo
RECONOCI MI ENTO
Deseo hacer pbl i co mi reconoci mi ento al Li c. Javi er Col l azo
y l a Li c. Vanesa Mai orana, qui enes han col aborado acti va-
mente en l a preparaci n de este texto.
RAL HORACI O SAROKA
MDULO I
EL SISTEMA DE INFORMACIN
Y LA ORGANIZACIN
21
Objetivos del Mdulo I
GENERAL
Proporci onar una vi si n comprensi va de l os si stemas de i n-
for maci n de l a or gani zaci n y de l as car acter sti cas de su
i mpl ementaci n efi ci ente.
ESPECFICOS
Sumi ni strar una cl ara comprensi n de l a natural eza y
funci ones de l os si stemas de i nformaci n.
I denti fi car l as caracter sti cas de l os di sti ntos si stemas de
i nformaci n de l a organi zaci n y su apl i caci n segn l os
di ferentes ni vel es de deci si n.
Descr i bi r di fer entes ti pos de ci cl o de vi da de l os si ste-
mas de i nfor maci n y l as di sti ntas metodol og as de de-
sar r ol l o.
Descri bi r l as di ferentes fuentes de i ncorporaci n de si ste-
mas de i nformaci n dentro de l a organi zaci n.
Destacar l a natural eza e i mportanci a del rol del usuari o
en l a i ncorporaci n de si stemas de i nformaci n.
Introduccin al Mdulo I
Ni ngn empl eado o ejecuti vo de nuestro ti empo puede i gno-
rar o sosl ayar l a apl i caci n de computadoras en l os ms di versos
mbi tos de su organi zaci n. Adems, l os di sposi ti vos computa-
dori zados abundan en l as ms comunes acti vi dades coti di anas.
Por l o tanto, l a aceptaci n de l as herrami entas de computaci n
est ms o menos di fundi da, ya que el l as son prcti camente i nel u-
di bl es en l a mayor parte de l os trmi tes o transacci ones en l os que
se encuentra i nvol ucrado un ci udadano comn.
Si n embargo, es i mportante adverti r que tal es herrami entas
son sl o un i nstrumento para procesar i nformaci n. La i nforma-
22
ci n es el gran protagoni sta de l as acti vi dades de admi ni straci n,
de pl aneami ento y de control de l as organi zaci ones.
Por l o tanto, l a comprensi n del rol del si stema de i nforma-
ci n de una organi zaci n es fundamental para qui enes desempe-
an funci ones rel evantes en l a mi sma. En especi al , se trata de
adverti r que l a funci n ejecuti va consi ste, bsi camente, en proce-
sar i nformaci n. Por el l o, el si stema de i nformaci n, y todas l as
herrami entas y acti vi dades asoci adas con su funci onami ento efi -
ci ente, son aspectos trascendentes de l a operatori a organi zati va y
de l a actuaci n coti di ana de l os gerentes.
Es necesari o, en consecuenci a, que l os ejecuti vos adqui eran
una vi si n acabada de l os recursos i nformti cos y del modo y l a
medi da en que l os mi smos pueden contri bui r al mejor desempeo
de sus funci ones y al l ogro de resul tados exi tosos para su organi -
zaci n.
23
1. SISTEMAS DE INFORMACIN
1.1. La funcin ejecutiva y la informacin
La caracter sti ca di sti nti va de l a acti vi dad gerenci al es l a
mani pul aci n de representaci ones si mbl i cas. Un gerente o super-
vi sor no opera con objetos materi al es, si no con i nformaci n sobre
probl emas de deci si n y con i nformaci n bajo l a forma de deci si o-
nes.
Est cl aro, por l o tanto, que l a i nformaci n es l a materi a
pri ma de l a acti vi dad ejecuti va y, al mi smo ti empo, es l a forma
que adopta el resul tado de esa acti vi dad.
En consecuenci a, l a i nformaci n de que di spone un ejecuti vo
determi na l a cal i dad de sus deci si ones. Dada una ci erta capaci dad
de anl i si s, eval uaci n y sel ecci n de al ternati vas, l as deci si ones
sern ms efi ci entes cuanto ms efi ci ente sea l a i nformaci n con
l a que se el aboran.
En l a pr cti ca de muchas or gani zaci ones, el pr obl ema que
aqueja a l os ger entes es el de sufr i r escasez de i nfor maci n, a
pesar de que cuentan con una ver dader a sobr eabundanci a de
datos. En gr an par te, el l o se debe a que se confunden l os con-
ceptos de dato e i nfor maci n. Por l o tanto, es de sumo i nter s
detener se a anal i zar en qu consi sten l as di fer enci as entr e
ambos.
Unidad 1
EL SISTEMA DE INFORMACIN
Y SU ROL EN LA ORGANIZACIN
MDULO I - UNI DAD 1 - RAL HORACI O SAROKA
24
1.2. CONCEPTO DE DATO
Un dato es una representaci n formal i zada de enti dades o
hechos, adecuada para l a comuni caci n, i nterpretaci n y procesa-
mi ento por medi os humanos o automti cos.
Por ejempl o, en una organi zaci n, exi sten empl eados, mue-
bl es, etc. Para cada empl eado, hay un nmero de l egajo; para cada
muebl e, un nmero de i nventari o, etc.
Del mi smo modo, exi sten representaci ones si mbl i cas de l o
que sucede en una organi zaci n. Por ejempl o, si se real i za una
venta al contado, esa venta generar datos como un nmero de
factura, un i mporte perci bi do, etc.
El dato es un materi al de val or escaso o nul o para un i ndi -
vi duo en una si tuaci n concreta; es una representaci n si mbl i ca
que por s mi sma no reduce l a dosi s de i gnoranci a o el grado de
i ncerti dumbre de qui en ti ene que tomar una deci si n.
1.3. Concepto de informacin
I nformaci n es el si gni fi cado que una persona asi gna a un
dato.
La i nformaci n es un dato o un conjunto de datos eval uados
por un i ndi vi duo concreto que trabaja, en un momento dado, sobre
un probl ema espec fi co, para al canzar un objeti vo determi nado.
La i nformaci n se genera a parti r de un grupo de datos se-
l ecci onados para reduci r l a dosi s de i gnoranci a o el grado de i n-
certi dumbre de qui en debe adoptar una deci si n.
Suponga usted, por ejempl o, que su jefe l e pi de que l e i nforme
l a canti dad de nuevos afi l i ados i ncorporados en l a l ti ma semana.
Luego de que usted obti ene l a i nformaci n, l a escri be en un papel
que env a a su jefe a travs de un mensajero. Si este mensajero
observa el mensaje escri to en el papel , sl o ve una canti dad. Esa
canti dad no ti ene ni ngn si gni fi cado para l . Para el mensajero,
el conteni do del mensaje no es i nformaci n. En cambi o, cuando el
mensajero entrega el papel al desti natari o, ste l ee el conteni do y,
a pesar de que ve l o mi smo que vi o el mensajero, ese conteni do
25
ti ene si gni fi cado para l : es i nformaci n, pues sabe que sa es l a
canti dad de afi l i ados i ncorporados en l a l ti ma semana.
Por l o tanto, nada es i ntr nsecamente i nformaci n. La mi sma
representaci n si mbl i ca que para una persona puede ser un dato,
para otra puede ser i nformaci n. O puede serl o para esa mi sma
persona, en otro momento o frente a otro probl ema.
La i nformaci n hace referenci a, pues, a datos estructurados
y sel ecci onados para un usuari o, una si tuaci n, un momento y un
l ugar. Mi entras no sean eval uados o apl i cados a un probl ema
espec fi co, l os datos segui rn si endo sl o datos, es deci r, s mbol os
con poco o ni ngn si gni fi cado.
Es necesari o, pues, habi l i tar l os medi os para converti r l os
datos en i nformaci n. ste es, preci samente, el papel del si stema
de i nformaci n, segn se ver ms adel ante.
1.4. Nociones sobre teora general de sistemas
1.4.1. La teora general de sistemas
La pal abra si stema ti ene un uso sumamente di fundi do y
vari ado. Por ejempl o, se usan con frecuenci a expresi ones como
si stema de computaci n, si stema de i nfor maci n, si stema
pol ti co, si stema econmi co, si stema ecol gi co y muchas otras,
ms o menos si mi l ares.
Por l o tanto, resul ta conveni ente preci sar con cl ari dad el
concepto general de si stema, desvi ncul ado de l a fi nal i dad de
procesar o sumi ni strar i nformaci n y de cual qui er otro propsi to
rel aci onado o no con el l a. Val e deci r que, antes de consi derar l os
si stemas de i nformaci n, ser muy ti l desarrol l ar una seri e de
i deas esenci al es y concretas asoci adas con el concepto general de
si stema.
La teora general de sistemas se ha desarrol l ado en el si gl o
XX. Hasta avanzado este si gl o, l a ci enci a moderna hab a si do
domi nada por el enfoque anal ti co, es deci r, por l a reducci n de
probl emas compl ejos a sus componentes ai sl abl es ms pequeos.
Este enfoque sumi ni str l as rel aci ones causal es que l os ci ent fi cos
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buscaban. Si n embargo, cuando se trataba de fenmenos compl e-
jos, el todo resul taba ser ms que l a si mpl e suma de l as propi e-
dades de l as partes tomadas por separado. Se comprob que el
comportami ento de l os si stemas compl ejos (y, en real i dad, todos l o
son) debe expl i carse no sl o en funci n de sus componentes, si no
tambi n en funci n de todo el conjunto de rel aci ones exi stentes
entre el l os. Esto consti tuy un cambi o de metodol og a.
Ludwi g von Bertal anffy formal i z y propi ci esta metodol og a
en el deceni o de 1920, medi ante l a formul aci n de su Teora Ge-
neral de los Sistemas a comi enzos del deceni o de 1930, pero su
trabajo pri nci pal sobre este tema fue publ i cado en 1950 e i mpul s
el desarrol l o ul teri or.
Las noci ones que se exponen en este apartado se basan en
di cha teor a y son apl i cabl es, por l o tanto, a cual qui er si stema.
1.4.2.Concepto de sistema
Un si stema es un conjunto de el ementos i nterrel aci onados de
modo tal que producen como resul tado al go superi or y di sti nto a
l a si mpl e agregaci n de l os el ementos.
De acuerdo con esta defi ni ci n, en todo si stema exi sten l os
si gui entes componentes: elementos, relaciones y objetivo.
Los elementos o partes que conforman un si stema pueden ser
humanos o mecni cos, tangi bl es o i ntangi bl es, estti cos o di nmi -
cos.
Las relaciones entr e l os el ementos son l as que hacen que
todo si stema sea compl ejo. La i mportanci a de l as rel aci ones, tanto
en el anl i si s y el di seo como en el compor tami ento del si stema,
es fundamental . Esto se advi er te con fr ecuenci a en el mbi to de
l as or gani zaci ones. Muchos ger entes, por ejempl o, obti enen r e-
sul tados exi tosos donde otr os fr acasar on, a pesar de que em-
pl ean a l as mi smas per sonas y cuentan con l os mi smos r ecur sos.
Lo que estos ger entes han hecho es uti l i zar de otr a maner a l os
mi smos el ementos, asi gnndol es di sti ntos r ol es y modi fi cando
sus i nter r el aci ones. En una pal abr a, han cambi ado el di seo del
si stema.
27
En cuanto al objetivo, puede afi rmarse que consti tuye l a ra-
zn de ser de un si stema. El comportami ento tel eol gi co, es deci r,
di ri gi do a l a bsqueda de un objeti vo, de un resul tado, de una
meta o de un estado de equi l i bri o, consti tuye una caracter sti ca
presente en todos l os si stemas. El objeti vo defi ne al si stema; nada
puede hacerse respecto a un si stema (estudi arl o, redi searl o, eva-
l uarl o, operarl o, di ri gi rl o, etc.) si no se conoce su objeti vo.
El l ogro de un resul tado superi or y di sti nto a l a si mpl e agre-
gaci n de l os el ementos consti tuye l o que se l l ama efecto si nrgi co.
Si a un si stema se l e saca (o se l e agrega) una parte, no puede
esperarse que si ga funci onando i gual ; pero, a ra z de l a si nergi a,
ni si qui era puede esperarse que funci one i gual , menos (o ms) l a
proporci n de esa parte. Un cl aro ejempl o, en este senti do, es el
de l a combi naci n de dos medi camentos, cuyo r esul tado, al
i ngeri rl os, puede ser muy di sti nto a l a si mpl e suma de sus efectos
separados.
1.4.3.Modelo de sistema
Todo si stema se puede defi ni r por sus entradas, su proceso y
sus sal i das, y responde, por l o tanto, al model o cuyo esquema es
el que se muestra en l a si gui ente fi gura:
ENTRADA PROCESO SALIDA
Esquema del modelo de sistema.
1.4.4.Caja negra
Se di ce que un si stema est perfectamente defi ni do cuando se
conoce el proceso de transformaci n de l as entradas en sal i das.
Cuando no se conoce di cho proceso, se di ce que se trata de una
28
caja negra. El recurso de consi derar caja negra al proceso de
numerosos si stemas resul ta i mpresci ndi bl e para operar con l a
real i dad en l a que cada uno se desenvuel ve. Para el gerente ge-
neral de una gran empresa, por ejempl o, l os departamentos de l a
organi zaci n son cajas negras, ya que l e resul tar a i mpracti cabl e
(adems de i nnecesari o y costoso) conocer el modo en que cada
uno de el l os desarrol l a sus operaci ones. Le basta conocer l as en-
tradas (i nsumos de mano de obra, recursos fi nanci eros, materi a-
l es, etc.) y l as sal i das (resul tados econmi cos, uni dades produci das
o vendi das, i nformaci n proporci onada, etc.). Al operar en un si s-
tema, por l o tanto, l a preocupaci n por determi nar l a estructura
de un el emento se deti ene en ci erto punto; a parti r de ah , el
el emento comi enza a consi derarse como una caja negra de l a que
se conocen l as transformaci ones de l as entradas en sal i das, pero
no su funci onami ento i nterno, es deci r, su proceso de transforma-
ci n.
1.4.5.J erarqua de sistemas
Todo si stema es, pues, un transformador de entradas, i nsumos
o inputs en sal i das, productos o outputs. Sus el ementos componen-
tes estn l i gados medi ante di versas conexi ones o i nterfaces. Estas
i nterfaces asumen, a su vez, l a forma de entradas y sal i das. Un
esquema si mpl i fi cado de esta i dea es el que se exhi be en l a fi gura
si gui ente:
Los elementos de un sistema son, a su vez, sistemas.
29
Cada el emento que for ma par te del si stema se i nter r el aci ona
con otr os sumi ni str ando sal i das (que consti tuyen entr adas de
l os otr os) o r eci bi endo entr adas (que son sal i das de l os otr os).
Cada uno de esos el ementos componentes del si stema, por l o
tanto, r esponde tambi n al model o tr ansfor mador de entr adas
en sal i das, por l o que es tambi n un si stema. De este enfoque,
se despr ende que no hay nada en el uni ver so que no sea si ste-
ma.
Por l o tanto, el concepto de si stema es rel ati vo, es deci r que
exi ste una jerarqu a de si stemas en l a que todo si stema es un
subsi stema (respecto al si stema mayor del que forma parte) y es
a su vez un metasi stema (respecto a l os si stemas que forman
parte de l ).
Lo que hace que un conjunto de el ementos sea vi sto como un
si stema (y no como un subsi stema o un metasi stema) es el punto
de vi sta del observador. Aquel l o que consti tuye el objeto del estu-
di o, anl i si s, di seo, operaci n, cr ti ca, eval uaci n, etc. del obser-
vador es, en ese momento y a esos efectos, un si stema. Sus
el ementos i ntegrantes son subsi stemas en ese mi smo momento.
Si n embargo, si ms tarde el observador pasara a concentrar su
atenci n en uno de esos el ementos, ste ser a ahora el si stema,
mi entr as que el si stema anter i or habr a pasado a ser el
metasi stema del si stema que ahora se estudi a.
El concepto de jerarqu a de si stemas revi ste gran rel evanci a
en el funci onami ento de l as organi zaci ones, y debe di sti ngui rse
del concepto de jerarqu a tradi ci onal mente vi ncul ado con el man-
do y con l os si gnos asoci ados al poder de l os di ferentes puestos del
organi grama. La organi zaci n es tambi n un si stema, segn re-
sul ta cl aro con l o expuesto hasta aqu . Por l o tanto, exi ste tambi n
en el l a una jerarqu a de si stemas (es deci r, si stemas que estn
compuestos por si stemas, l os que a su vez estn compuestos por
si stemas, etc.).
En todos l os si stemas, y en parti cul ar en el si stema-organi -
zaci n, este ti po de estructura jerrqui ca i mpl i ca, por l o menos,
dos ventajas sustanci al es.
La pr i mer a se vi ncul a con una apar ente r el aci n pr opor ci o-
nal entr e el tamao y l a compl eji dad de l os si stemas: exi ste una
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gener al tendenci a a consi der ar que todo l o que es ms gr ande,
es ms compl ejo. En l os si stemas jer r qui cos (que son, por otr a
par te, l os que ms abundan en l a natur al eza y en l as obr as
humanas), esto no es as . Pr eci samente en vi r tud de l a jer ar qu a,
l a compl eji dad de una or gani zaci n, tal como se l a eval a desde
cual qui er posi ci n dentr o de el l a, es casi i ndependi ente de su
tamao total . La jer ar qu a di suel ve el v ncul o entr e el tamao y
l a compl eji dad.
La segunda ventaja de l a estructura jerrqui ca del si stema-
organi zaci n es que, en vi rtud de l a jerarqu a, se reduce l a necesi -
dad de transmi si n de i nformaci n entre l as partes (departamentos,
di vi si ones, reas, secci ones, ofi ci nas) de l a organi zaci n. Si l a or-
gani zaci n est di vi di da en subuni dades, un i ndi vi duo sl o nece-
si tar i nformaci n detal l ada sobre i ndi vi duos de su propi a uni dad,
y sol amente una i nformaci n sumari a adi ci onal sobre el compor-
tami ento medi o en otras uni dades.
1.4.6.Lmite de un sistema
Cmo determi nar el l mi te de un si stema? Qu es l o que
queda comprendi do en l y l o que pertenece a su metasi stema o
ambi ente?
El l mi te de un si stema es una l nea i deal que enci erra el e-
mentos (subsi stemas) entre l os que exi ste mayor i ntercambi o de
energ a que a travs de l a l nea.
Si se supone que l a i ntensi dad de l a ener g a i nter cambi ada
puede medi r se con un d gi to deci mal , el ejempl o gr fi co de l a
fi gur a que se muestr a a conti nuaci n (en el que l a l nea dobl e
r epr esenta uno de l os posi bl es l mi tes del si stema) muestr a
que, a tr avs de l a l nea, todos l os i nter cambi os de ener g a son
menor es que l os que se pr oducen entr e l os el ementos que que-
dan compr endi dos dentr o de l a l nea. (Por ener g a debe enten-
der se todo l o que pueda tr ansmi ti r se entr e dos si stemas: ener g a
pr opi amente di cha, i nfor maci n, bi enes, i nfl uenci a, autor i dad,
senti mi entos, etc.). El menor i nter cambi o dentr o del si stema
ti ene una magni tud de 5, mi entr as que el mayor i nter cambi o
31
que atr avi esa l a l nea ti ene una magni tud menor que 5 (3, en
este caso).
La defi ni ci n del l mi te es subjeti va y arbi trari a, y no cons-
ti tuye estri ctamente una restri cci n, si no ms bi en un recurso o
herrami enta metodol gi ca. En efecto, el l mi te determi na un marco
dentro del cual l os el ementos y l as rel aci ones son apropi adamente
expl i cados y manejados. Todo l o que queda fuera del l mi te y se
rel aci ona con el si stema consti tuye su ambi ente. Por otra parte,
todo el emento que se encuentra fuera del si stema y no se rel aci o-
na con l , no forma parte del ambi ente (ni , obvi amente, del si ste-
ma). A l os fi nes de cual qui er estudi o, se defi nen si stemas que son
subconjuntos o recortes del uni verso, de modo tal que resul ten
aptos para el anl i si s o l a mani pul aci n, que sea posi bl e abarcar-
l os mental mente, y que puedan ser adecuadamente representa-
dos. Grfi camente:
Todos los intercambios de energa que se producen
entre un elemento del sistema y un elemento del ambiente
son menores que los que se producen dentro del sistema.
32
1.4.7.El enfoque de sistemas
El enfoque de si stemas aparece como una reacci n frente al
superespeci al i sta generado por l a excesi va factori zaci n de l as
ci enci as de pri nci pi os del si gl o XX. En ese momento, se advi rti
que l a ci enci a requer a gente que, sabi endo poco de l os detal l es,
vi era l a total i dad. Los ci ent fi cos comprendi eron que, debi do a l a
i nteracci n entre l as partes, el todo asume atri butos propi os que
fal tar an si se el i mi nara una parte o se modi fi caran l as rel aci ones.
Este enfoque de si stemas vi no, as , a compl ementar, si n susti tui r-
l o, al mtodo anal ti co.
El enfoque de si stemas i mpl i ca tener un concepto del todo
mi entras se anal i zan sus partes, tal como cuando se arma un
rompecabezas. Es una forma de pensar i ntegrada, aun cuando
se deba anal i zar parte por parte. Permi te comprender mejor l a
natural eza de l os probl emas y di smi nui r l a di fi cul tad del anl i si s.
Puesto que todos l os si stemas son compl ejos y l os seres humanos
tenemos raci onal i dad l i mi tada para manejarl os, no es posi bl e hacer
un anl i si s compl eto de un si stema; por el l o, se aborda parte por
parte. Pero se cometer a un grave error si ese anl i si s de l as
partes se real i zara ol vi dando que el l as estn i nterrel aci onadas y
conforman un todo, al que tanto l as partes como sus rel aci ones
proporci onan una parti cul ar estructura.
Como l o seal a James C. Emery
1
: El hecho de que l os si s-
temas que nos rodean sean si stemas o que sl o se perci ban como
tal es no ti ene mayor i mportanci a. En forma uni versal , el hombre
pi ensa en trmi nos jerrqui cos (probl emas y subprobl emas) como
una manera de reduci r su mundo compl ejo a enti dades ms fci l es
de abarcar para su mente. Si l os si stemas no exi sti eran, ser a
i mpresci ndi bl e i nventarl os.
Al apl i car este enfoque a l a organi zaci n, puede adverti rse
que sta, consi derada como un si stema, presenta todas l as carac-
ter sti cas comunes a todos l os si stemas y, por el l o, est someti da
a todas l as formul aci ones de l a teor a general de si stemas. En
1. Emery, J ames C. Sistemas de Planeamiento y Control en la Empresa.
Buenos Ai res: El Ateneo, 1983.
33
parti cul ar, l a organi zaci n es un sistema social (hecho por el hom-
bre), abierto (i nfl ui do por e i nfl uyendo en el contexto), orientado
(comportami ento tel eol gi co, no errti co) y complejo.
El punto de vi sta moderno ti ende a tratar a l a organi zaci n
como un si stema de partes y vari abl es i nterdependi entes, i nserto
dentro de un si stema de soci edad ms ampl i o e i ncl usi vo.
Por otro l ado, l as rel aci ones con el ambi ente son tan i mpor-
tantes que, para que una organi zaci n al cance un al to grado de
efi ci enci a, se consi dera un requi si to fundamental su capaci dad
para detectar l os cambi os del ambi ente y para reacci onar cuanto
antes frente a el l os. Esta detecci n y este sumi ni stro de al terna-
ti vas para acti var un curso de acci n son dos de l os ms i mportan-
tes papel es que est desti nado a cumpl i r el si stema de i nformaci n
de l a organi zaci n.
1.5. El sistema de informacin
1.5.1.Concepto
Un si stema de i nformaci n es un conjunto de recursos huma-
nos, materi al es, fi nanci eros, tecnol gi cos, normati vos y metodo-
l gi cos, organi zado para bri ndar, a qui enes operan y a qui enes
adoptan deci si ones en una organi zaci n, l a i nformaci n que re-
qui eren para desarrol l ar sus respecti vas funci ones.
Un si stema de i nformaci n no requi ere necesari amente el uso
de l a tecnol og a de computaci n. Ha habi do si stemas de i nforma-
ci n antes de que se crearan l as computadoras. Por otra parte,
aun en l os si stemas de i nformaci n ms modernos y con ms
ampl i o uso de di sposi ti vos de computaci n, se real i zan muchas
operaci ones y se cumpl en muchas funci ones en que l a tecnol og a
i nformti ca no i ntervi ene o l o hace sl o en una l i mi tada funci n
de apoyo. Si n embargo, l a computaci n y l as comuni caci ones han
potenci ado tan extr aor di nar i amente l a capaci dad, vel oci dad y
exacti tud del tratami ento de l os datos, que resul ta prcti camente
i nconcebi bl e el di seo de un si stema de i nformaci n efi ci ente si n
el empl eo de tal es tecnol og as.
34
1.5.2.Requisitos de la informacin eficiente
Para que l a i nformaci n resul te efi ci ente, debe reuni r una
seri e de requi si tos, de modo tal que l a uti l i dad que proporci one
justi fi que el empl eo de l os recursos que se hubi eran apl i cado para
produci rl a. Esta nmi na de requi si tos que presentamos a conti -
nuaci n es, al mi smo ti empo, una l i sta de cri teri os general es para
gui ar el di seo de si stemas de i nformaci n y para eval uar el fun-
ci onami ento de l os mi smos.
Econom a
El costo de produci r una i nformaci n no debe ser superi or al
benefi ci o esperabl e de su uti l i zaci n.
La i nformaci n es un bi en econmi co. Al i gual que cual qui er
otra mercader a, se puede:
comprar y vender;
envejecer y tornarse obsol eta;
al macenar;
transportar;
sobreabundar (stock excesi vo) o escasear (stock i nsufi ci ente);
requi ere i nversi ones de ti empo, recursos e i nstal aci ones.
Por l o tanto, debe establ ecerse una comparaci n entre l os
benefi ci os a l ograr de l a i nformaci n adi ci onal y l os costos de
obtenerl a. Los economi stas uti l i zan el anl i si s margi nal para de-
termi nar si resul ta conveni ente produci r bi enes adi ci onal es. Un
bi en econmi co ser consumi do en canti dades creci entes mi entras
el costo margi nal (es deci r, el costo de obtener una uni dad adi ci o-
nal de di cho bi en) sea i nferi or o i gual a l a uti l i dad margi nal (es
deci r, l a uti l i dad que proporci onar esa mi sma uni dad adi ci onal ).
En el caso de l a i nformaci n, l a organi zaci n deber a conti nuar
adqui ri ndol a o produci ndol a mi entras l os benefi ci os superaran
a l os costos.
La canti dad pti ma de i nformaci n, para un gerente o una
35
organi zaci n, ser aquel l a en l a que el costo de adqui si ci n de una
uni dad adi ci onal sea i gual al benefi ci o o uti l i dad de esa uni dad.
Ms al l de esa canti dad, cada uni dad adi ci onal de i nformaci n
tendr un costo cada vez ms al to que el benefi ci o que esa uni dad
sumi ni stra.
Oportuni dad
La i nformaci n debe estar di sponi bl e en el momento en que
se l a requi era.
Este requi si to hace referenci a al momento y a l a frecuenci a
con que l a i nformaci n debe ser sumi ni strada.
Uti l i dad
Toda sal i da de un si stema de i nformaci n debe sati sfacer una
necesi dad.
Toda sal i da de un si stema de i nfor maci n debe ser consi de-
r ada i nnecesar i a mi entr as no se compr uebe su uti l i dad. Esto
si gni fi ca que todo ger ente o anal i sta de si stemas habr de man-
tener una per manente acti tud adver sa a l a cr eaci n de nuevas
sal i das computador i zadas (como l i stados o pantal l as), o de nue-
vos for mul ar i os par a i ntegr aci n y pr ocesami ento manual . Sal vo
en el caso en que esta cr eaci n se deba a l a fusi n, r eempl azo o
actual i zaci n de sal i das pr eexi stentes, hay al go de l o que puede
tener se l a absol uta segur i dad: tal es nuevas sal i das gener ar n
i ncr ementos de costos (costos di r ectos de di seo de or i gi nal es,
i mpr esi n, encuader naci n, tr anscr i pci n, ar chi vo, tr asl ado, pr o-
cesami ento, anl i si s, pr ogr amaci n, oper aci n de mqui nas, etc.,
ms todos l os costos i ndi r ectos asoci ados). Por l o tanto, l a sal i da
nace con un pecado or i gi nal del que sl o deber ser r edi mi da
si se compr ueba que l a uti l i dad o benefi ci o que pr opor ci onar
super a tal es costos.
De cual qui er manera, podr a esperarse que l a responsabl e
acti tud de l os i nvol ucrados en l a gnesi s de una sal i da de i nforma-
36
ci n i mpi di era, o al menos redujera a un m ni mo razonabl e, l a
apari ci n de aquel l as que no sati sfacen una necesi dad, es deci r, que
no responden al requi si to de uti l i dad. Si n embargo, l o que no goza
de i gual cui dado es el control peri di co de que l as sal i das que al gu-
na vez estuvi eron justi fi cadas conti nen estndol o hoy. Muchas
sal i das de i nformaci n se han generado en respuesta a necesi dades
de una persona o un cargo que hoy ya no exi ste, de una coyuntura
que ha si do superada hace mucho ti empo, de una funci n que ha
desapareci do o se ha modi fi cado sustanci al mente, etc. Si n embargo,
como nadi e ha detectado l a exti nci n de l a ci rcunstanci a que justi -
fi c su creaci n y su uso durante ci erto ti empo, esas sal i das se
si guen el aborando. Qui enes l as producen, l o hacen porque hereda-
ron l a tarea y suponen que al gui en necesi ta l os datos que conti e-
nen. Qui enes l as reci ben son, muchas veces, empl eados operati vos
que se dedi can a archi varl as prol i jamente, porque si el Centro de
Cmputos l as env a, deben ser i mportantes para al gui en.
Comparabi l i dad
La i nformaci n debe ser comparabl e en el espaci o, en el ti em-
po y en el al cance.
La comparabi l i dad en el espaci o i mpl i ca, por ejempl o, que l a
i nformaci n de una sucursal debe ser comparabl e con l a de otra;
no habr a comparabi l i dad, por caso, si l as ventas de una l ocal i za-
ci n se expresaran en uni dades f si cas y l as de otra en uni dades
monetari as.
La comparabi l i dad en el ti empo si gni fi ca que l a i nformaci n
de un per odo debe ser comparabl e con l a de otro.
La compar abi l i dad en el al cance se r efi er e a que l as i nfor-
maci ones que se compar an cor r espondan a enti dades semejan-
tes. Los er r or es en este aspecto se or i gi nan, fr ecuentemente, en
una i denti fi caci n i napr opi ada del concepto que se i nfor ma. Por
ejempl o, se sumi ni str a i nfor maci n de di ver sas fuentes bajo el
t tul o Comi si ones, per o en al gunos casos se i ncl uyen l os vi ti -
cos, y en otr os no.
37
Fl exi bi l i dad
Todo si stema de i nformaci n debe ser adaptabl e a l os cambi os
del si stema-objeto.
Este r equi si to est estr echamente r el aci onado, en pr i mer
trmi no, con el ya comentado control peri di co de l a uti l i dad de
l as sal i das del si stema de i nfor maci n. Adems, est i ndi so-
l ubl emente vi ncul ado con l a sati sfacci n de l as cambi antes nece-
si dades de i nformaci n de l os ejecuti vos y de l a organi zaci n toda.
El al cance y l a conservaci n de un apropi ado grado de fl exi bi l i dad
del si stema de i nformaci n ti enen notabl es i nfl uenci as en (y de-
penden en al to grado de) l a metodol og a y l as herrami entas que
se habrn de empl ear para su di seo y manteni mi ento. En espe-
ci al , son de parti cul ar rel evanci a l os mtodos apl i cados a l a deter-
mi naci n de l as necesi dades i nformati vas de l os di sti ntos sectores
y puestos de l a organi zaci n. Tambi n adqui eren si ngul ar i mpor-
tanci a l as tcni cas apl i cadas a l a construcci n de si stemas de bases
de datos, a fi n de que estas bases resul ten cada vez ms fci l es de
reorgani zar, si n acarrear trastornos o necesi dades de cambi os en
l os programas de computaci n ni en l as operaci ones real i zadas
por l os usuari os.
Cl ari dad
La i nformaci n debe atender al ni vel i ntel ectual y tcni co del
desti natari o.
El postul ado precedente podr a compl etarse di ci endo que tam-
bi n deben tenerse en cuenta el l enguaje y l as preferenci as del
desti natari o. Muchos i nformes estn pl agados de pal abras que
pertenecen a l a jerga profesi onal de qui en l os el abora, y no a l a de
qui en deber comprenderl os y uti l i zarl os.
El r equi si to de cl ar i dad tambi n se mani fi esta como l a ne-
cesi dad de que el si stema de i nfor maci n goce de l a mayor
si mpl i ci dad de compr ensi n, apr endi zaje, empl eo y oper aci n
por sus usuar i os. Es casi un axi oma que un si stema de i nfor ma-
ci n que no es compr endi do o no r esponde a l as necesi dades
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pl anteadas por l os usuar i os, har que stos l o dejen de usar o
l o saboteen , dedi cndose, adems, a di fundi r sus fal l as o l i mi -
taci ones.
Confi abi l i dad
La i nformaci n debe ser l o sufi ci entemente confi abl e como
para tomar deci si ones basadas en el l a. A este fi n, deben empezar
por ser confi abl es l os datos pri mari os y sus sucesi vas transforma-
ci ones, l o que si gni fi ca que no deben contener o i ntroduci r errores
deri vados de factores conoci dos. La cal i dad de un si stema de i n-
formaci n est determi nada, en buena parte, por l a cal i dad de sus
datos pri mari os.
La confi abi l i dad i mpl i ca que, para l a adopci n de deci si ones,
l a i nformaci n debe ser correcta, pero no necesari amente exacta,
l o que es ms ci er to cuanto ms se sube en l a pi r mi de
organi zaci onal . A este respecto, debe tenerse en cuenta que, mi en-
tras l a i nformaci n ti ende haci a l a exacti tud en progresi n ari t-
mti ca, el costo de l ograr esa exacti tud ti ende a ascender en
progresi n geomtri ca.
Dos i nformaci ones son i ndi ferentes (o i gual mente correctas)
respecto a una deci si n, si l a deci si n que se adopta sobre l a base
de una de l as dos i nformaci ones es l a mi sma que se adoptar a
sobre l a base de l a otra.
Una si gni fi cati va consecuenci a de esta afi rmaci n, en l o rel a-
ci onado con l a funci n de exhi bi ci n, es l a exal taci n del papel de
l os grfi cos como forma de presentaci n de i nformaci n, ya que l a
exi stenci a de un i nterval o de i ndi ferenci a permi te el empl eo de l as
tcni cas de grafi caci n, si n l as restri cci ones que i mpondr a l a
exi genci a de una exacti tud matemti ca. Esta exacti tud, en todo
caso, es habi tual mente demandada por l as operaci ones regi strabl es,
en el ni vel operati vo o transacci onal del si stema de i nformaci n,
pero no en l os ni vel es tcti co y estratgi co. Por otra parte, en
muchos casos no i nteresan tanto l os val ores absol utos de di sti ntas
i nformaci ones rel aci onadas, si no sus proporci ones. De i gual modo,
en numerosas oportuni dades, no i mportan tanto l os val ores que
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va adqui ri endo una vari abl e (por ejempl o, en una seri e cronol gi ca),
si no l a forma en que tal es val ores evol uci onan. Los grfi cos y l as
curvas son un recurso i nsuperabl e para exhi bi r estos aspectos de
l a i nformaci n.
2. FUNCIONES DE UN SISTEMA DE INFORMACIN
2.1. Recoleccin
Esta funci n i mpl i ca l a captura y el regi stro de datos. Acta
como el rgano sensori o de l a organi zaci n. Es una funci n costosa
(con frecuenci a es l a ms cara del si stema de i nformaci n) y muy
expuesta a l a generaci n de errores, aunque este l ti mo aspecto
est si endo atenuado en grado creci ente por l a apl i caci n de nue-
vas tecnol og as de captura de datos, como l a l ectura de caracteres
pti cos o magnti cos y l a l ectura de cdi go de barras.
Un cri teri o que di smi nuye tanto l os costos como l os errores es
el de capturar l os datos tan cerca de l a fuente (es deci r, del l ugar
donde se generan) como sea posi bl e.
2.2. Clasificacin
Esta funci n consi ste en i denti fi car l os datos, agruparl os en
conjuntos homogneos, y ordenarl os teni endo en cuenta l a manera
en que ser necesari o recuperarl os. Val e deci r que l os datos se
agrupan en estructuras di seadas conforme a l as necesi dades del
uso que se har de el l os.
El al macenami ento de datos en archi vos computadori zados
di spone de tcni cas que han permi ti do al canzar un el evado ni vel
de refi nami ento en este senti do. Si n embargo, ya que el di seo del
si stema de cl asi fi caci n debe hacerse de acuerdo con l a forma en
que el usuari o recuperar l a i nformaci n, tal di seo no puede ser
adecuadamente defi ni do si no se posee una cl ara comprensi n de
l os procesos de deci si n.
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2.3. Compresin
La compresi n es l a funci n por l a cual se reduce el vol umen
de l os datos si n di smi nui r necesari amente l a i nformaci n que
sumi ni strarn a su desti natari o; muy por el contrari o, l a compre-
si n general mente aumenta o hace ms expresi vo el conteni do
i nformati vo de l os datos.
La compresi n puede real i zarse medi ante vari os mtodos. Uno
de el l os es l a agregaci n, por el cual se van acumul ando i nforma-
ci ones de detal l e para obtener i nformaci n consol i dada de ms
al to ni vel .
Otro mtodo es el fi l trado. Medi ante el mi smo, se el i mi na
i nformaci n no si gni fi cati va. Acta como un cedazo o cernedor que
sl o deja pasar l os datos que tendrn val or para el desti natari o.
Un t pi co ejempl o es el de l a i nformaci n por excepci n, en l a que
sl o se consi gnan l os casos que se desv an de una norma, en l ugar
de i nformar todos l os casos, i ncl uso l os que cumpl en con l a norma.
Otro mtodo de compresi n es el uso de medi das estad sti cas
(tal es como l a medi a, l a moda, l a medi ana, l os cuarti l es, el rango,
etc.) que descri ben el comportami ento, real o pronosti cado, de
vari abl es probabi l sti cas. Es frecuente que sea ms i l ustrati vo,
por ejempl o, sumi ni strar el promedi o mensual de ventas de un
ao que l a l i sta de l as ventas de cada uno de l os doce meses de
ese ao.
Teni endo en cuenta que ms i mportante que l a exi stenci a de
i nformaci n es l a capaci dad de procesarl a, es fundamental que el
si stema de i nformaci n cuente con componentes que acten como
compresores, es deci r, proyectados para reci bi r ms i nformaci n
de l a que transmi ten.
2.4. Almacenamiento
Esta funci n se vi ncul a con l a conservaci n f si ca de l os datos
y con su adecuada protecci n. Aunque no todos l os datos que pro-
cesa un si stema de i nformaci n se conservan en di sposi ti vos de
computaci n, stos consti tuyen el soporte prcti camente obl i gado
41
del banco de datos de l as organi zaci ones. Aun en l as empr esas de
mayor enver gadur a en el mundo, l a tecnol og a de computaci n
di sponi bl e per mi te una capaci dad vi r tual mente i l i mi tada par a
mantener este banco de datos en condi ci ones de ser consul tado
en for ma i nmedi ata. En mater i a de ar chi vos computador i zados,
l a teor a y l a pr cti ca del di seo, l a gener aci n, el manteni mi en-
to, l a r eor gani zaci n y l a consul ta de l as estr uctur as de datos
han al canzado un al to gr ado de sofi sti caci n y efi ci enci a. Como
una defi ni ci n gener al , puede deci r se que se denomi na base de
datos a un conjunto de archi vos que responde a l a apl i caci n de
herrami entas l gi cas ori entadas espec fi camente al l ogro de esa
efi ci enci a.
A travs de l a funci n de al macenami ento, el si stema de i n-
formaci n hace l as veces de memori a de l a organi zaci n. Al mi smo
ti empo, l a permanente puesta al d a de esa memori a convi erte a
l a base de datos, medi ante un model o si mbl i co descri pti vo, en l a
i magen actual i zada de l a organi zaci n.
2.5. Recuperacin
Esta funci n ti ene el propsi to de sumi ni strar el acceso a l a
base de datos. Como se di jo ms arri ba, depende de un apropi ado
si stema de cl asi fi caci n. Cada d a estn ms di fundi das l as apl i -
caci ones de computaci n en l as que l a recuperaci n de l os datos (y,
muchas veces, su actual i zaci n) debe hacerse en ti empo real , es
deci r, en el mi smo momento en que sucede el hecho que genera l a
necesi dad de l a recuperaci n o l a actual i zaci n. En estos casos, l a
computadora i ntervi ene en al guna parte de l a ejecuci n de l a propi a
transacci n que demanda el uso o actual i zaci n de l os datos.
2.6. Procesamiento
El si stema de i nformaci n (como todo si stema) es un transfor-
mador de entradas en sal i das a travs de un proceso. Esta trans-
formaci n se real i za medi ante cmputos, cl asi fi caci ones, cl cul os,
42
agregaci ones, rel aci ones, transcri pci ones y, en general , operaci o-
nes que, no i mporta qu recursos humanos o tecnol gi cos em-
pl een, persi guen el objeti vo de converti r datos en i nformaci n, es
deci r, en datos que habrn de tener val or y si gni fi cado para un
usuari o. La funci n de procesami ento i mpl i ca, pri nci pal mente, l a
modi fi caci n de l a base de datos para mantenerl a actual i zada.
2.7. Transmisin
Esta funci n comporta l a comuni caci n entre puntos geogr-
fi cos di stantes, sea por el trasl ado f si co del sostn de l os datos
(papel es, di sposi ti vos de archi vos computadori zados, ci ntas de audi o
o vi deo, mi crofi chas, etc.) o por l a transmi si n de seal es (comu-
ni caci n entre equi pos de computaci n, transmi si n de facs mi l es,
tel fono, etc.).
Este aspecto del si stema de i nformaci n se vi ncul a con l a
tecnol og a de comuni caci ones, l a que se hal l a tan asoci ada con l a
de l a computaci n, e i gual mente tan desarrol l ada, que resul ta
muy di f ci l trazar una l nea de separaci n entre el l as. De ah que
suel e apl i carse l a denomi naci n de telemtica a l a di sci pl i na o
ambi ente tecnol gi co que surge de l a combi naci n de l as tel ecomu-
ni caci ones y l a i nformti ca.
Las faci l i dades di sponi bl es para transmi ti r datos entre di s-
ti ntos puntos f si cos, as como l a ampl si ma gama de capaci dades
de equi pos de computaci n, permi ten descentral i zar l os recursos
de computaci n y l as bases de datos. Esto puede hacerse si n caer
en costosas redundanci as ni perder l a i ntegraci n de si stemas y
archi vos, ya que todos l os puntos pueden estar i nterconectados,
comparti endo recursos y datos, y manteni endo si mi l ares grados
de actual i zaci n de l as bases de datos. As , se conforman l as l l a-
madas redes de procesamiento distribuido, medi ante l as que se
l l eva l a i ntel i genci a de computaci n al mi smo l ugar en que se l a
necesi ta, si n caer en l os costosos ai sl ami entos de l a descentral i za-
ci n si n comuni caci n.
Adems, l as posi bi l i dades de transmi si n de datos a travs
de redes de comuni caci ones (desde l as l i mi tadas al edi fi ci o de una
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organi zaci n hasta l as i nterconti nental es) ti enen un i mpacto fun-
damental en el pl anteo estratgi co de l as empresas y estn produ-
ci endo cambi os trascendental es en l a natural eza y l a operaci n de
l os negoci os.
2.8. Exhibicin
Medi ante esta funci n, se proporci ona una sal i da de i nforma-
ci n preparada de modo tal que resul te l egi bl e y ti l a su desti -
natar i o. En un si stema de i nfor maci n basado en el uso de
computadoras, esta funci n es l a que i mpl i ca l a i nterfaz con el ser
humano. Todas l as funci ones descri ptas hasta aqu real i zan di ver-
sos tratami entos de l a i nformaci n, pero no producen resul tados
vi si bl es para el usuari o. De el l o se encarga esta funci n de exhi -
bi ci n, l a que expone l a i nformaci n en forma i mpresa, en una
pantal l a de representaci n vi sual o en otros di sposi ti vos.
La presentaci n de l os resul tados ti ene parti cul ar i mportan-
ci a para que l os mi smos revi stan el carcter de i nformaci n, para
que aparezcan con si gni fi cado ante l os ojos del usuari o, para que
reduzcan l a i gnoranci a del mi smo, y para que l o i nduzcan a l a
acci n. En l a mayor par te de l os si stemas de i nfor maci n
i nefi ci entes, el probl ema central no resi de en l a ausenci a de i nfor-
maci n, si no en el ocul tami ento o enmascarami ento de l a mi sma
bajo una maraa de datos en l as que el usuari o debe hurgar
para encontrar aquel l os que, para l , consti tuyen i nformaci n.
Esto pone en evi denci a l a i mpor tanci a de l a funci n de com-
pr esi n, por un l ado, y l a de l a pr eci sa deter mi naci n de l as
necesi dades i nfor mati vas de cada puesto de l a or gani zaci n, por
el otr o.
3. EL SISTEMA DE REGULACIN Y CONTROL
En un mundo someti do a frecuentes e i mportantes transfor-
maci ones de todo carcter, l as organi zaci ones deben adaptarse, si
qui eren sobrevi vi r, y deben adel antarse, si qui eren vencer. La fl e-
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xi bi l i dad, entendi da como l a capaci dad de adaptarse a l os cambi os
del contexto, es un requi si to del xi to en nuestra soci edad contem-
pornea.
Natur al mente, par a adaptar se a l os cambi os, l o pr i mer o
que se r equi er e es detectar l os, y sobr e todo, detectar l os cuanto
antes. La i nfor maci n sobr e l os factor es i nter nos y exter nos (es
deci r, l os cor r espondi entes a l a or gani zaci n y a su ambi ente)
debe ser gener ada en ti empo opor tuno y exhi bi da en el tabl er o
de comando de l a or gani zaci n. El r ol estr atgi co esenci al del
si stema de i nfor maci n es asegur ar l a mxi ma fl exi bi l i dad de
l a or gani zaci n par a adaptar se a l os cambi os de un contexto
cuya car acter sti ca pr i nci pal es, pr eci samente, l a i nnovaci n y
l a i nestabi l i dad.
Par a cumpl i r este r ol , el si stema de i nfor maci n consti tuye
l a pi eza fundamental de un si stema de r egul aci n y contr ol apl i -
cado al si stema-objeto, es deci r, a l a or gani zaci n. Este r ol del
si stema de i nfor maci n quedar ms cl ar o con un somer o anl i -
si s de l a estr uctur a y funci onami ento de un si stema de contr ol
ci ber nti co.
La ci bernti ca es una ci enci a joven cuyo naci mi ento se asoci a
con l a publ i caci n, en 1942, de l a obra Cybernetics, del matem-
ti co norteameri cano Norbert Wi ener, en l a que se l a defi ne como
l a ci enci a que estudi a l os si stemas de control , especi al mente de
autocontrol , tanto en l os organi smos como en l as mqui nas.
Tambi n ha si do defi ni da como l a rama del conoci mi ento que
enl aza l as teor as y l os estudi os sobre l a comuni caci n y el control
en organi smos vi vos y mqui nas. La ci bernti ca, entonces, es un
enfoque parti cul ari zado de si stemas, que se ocupa de l os di sti ntos
ti pos de procesos de regul aci n y control apl i cabl es a l os si stemas,
de acuerdo con l a natural eza y compl eji dad de l os mi smos. As , se
consi deran l os casos de si stemas que presentan un muy al to grado
de compl eji dad (tal es como l a econom a, el ser humano o l a empre-
sa), y a l os que se apl i ca un si stema ci bernti co de regul aci n y
control , cuyo model o se expone en l a fi gura y en l os prrafos
si gui entes:
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Para control ar el comportami ento de un si stema, es necesa-
ri o, en pri mer trmi no, conocer sus sal i das. Conocerl as i mpl i ca
detectar l as, ver l as, descr i bi r l as, medi r l as, conver ti r l as en una
expresi n si mbl i ca (datos) y regi strarl as. Por l o tanto, el si stema
de regul aci n y control empi eza con una funci n sensori al que
consi ste en regi strar permanentemente l as sal i das que produce el
si stema. Esta funci n es cumpl i da por el l l amado subsi stema
detector, que es el componente del si stema de regul aci n y con-
trol que se encarga de capturar l os datos que consti tuyen l a repre-
sentaci n si mbl i ca de l as sal i das.
Obteni dos l os datos de l as sal i das, el si stema de regul aci n y
control debe determi nar si tal es sal i das responden al objeti vo
defi ni do. Este objeti vo se habr formul ado en trmi nos de una
norma (pol ti ca, meta, procedi mi ento, estndar, etc.). Con esta
norma, por l o tanto, deben compararse l os datos capturados por el
subsi stema detector. Esta funci n es cumpl i da por un subsi stema
comparador que, al cotejar tal es datos con l a i nformaci n de l a
norma de control , determi na si el objeti vo es sati sfecho por l a
sal i da o si se ha produci do una desvi aci n y cul es su magni tud.
Si no exi ste desvi aci n, debe mantenerse el di seo o compor-
tami ento del si stema. En cambi o, si el subsi stema comparador
Modelo de sistema de regulacin y control
Entrada Proceso Salida
Retroaccin de 1er. orden
(modifica las entradas)
Detector
Comparador
Retroaccin de 2do. orden
(modifica la norma)
Activador
Norma
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determi na l a exi stenci a de una desvi aci n, ser necesari o modi fi -
car ese di seo o bi en modi fi car el objeti vo del si stema cambi ando
l a norma o su i nterval o de tol eranci a, de modo que l a sal i da pase
a si tuarse dentro de l os l mi tes de sati sfacci n del objeti vo. En
cual qui era de l os dos casos, habr que tomar una deci si n. En el
si stema de regul aci n y control , esta funci n deci sori a es l l evada
a cabo por el subsi stema acti vador, a parti r de l a i nformaci n
reci bi da del subsi stema comparador.
La apl i caci n de este model o a l a organi zaci n permi te adver-
ti r cul es son l os subsi stemas de l a mi sma que cumpl en l os di fe-
rentes rol es. En efecto, el si stema de i nformaci n de l a organi zaci n
acta como detector y, puesto que captura representaci ones si m-
bl i cas de l as sal i das (es deci r, captura datos), todos l os restantes
si stemas de l a organi zaci n procesan datos, ya que son al i menta-
dos por el si stema de i nformaci n. Por su parte, el si stema de
control de l a organi zaci n opera como comparador y, fi nal mente,
el si stema de deci si n hace l as veces de acti vador.
4. LA ADMINISTRACIN DE LA INFORMACIN
En nuestros d as, muchos datos son ni cos para cada organi -
zaci n, no sl o porque el l a es l a propi etari a de l os mi smos, si no
porque pueden consti tui r un factor cl ave en el manteni mi ento de
una posi ci n competi ti va en el mercado. La destrucci n o al tera-
ci n de l os datos puede afectar l a rentabi l i dad de l a empresa e
i ncl uso provocar su desapari ci n. Desde este punto de vi sta, l a
i nformaci n se convi erte en un recurso de l a organi zaci n, tal
como el di nero, el personal o el equi po; ms an, l a i nformaci n
es el recurso cr ti co, pues l os restantes recursos no pueden ser
admi ni strados si n el l a.
Pero l a i nformaci n no es un recurso ms de l os que i ntegran
el acti vo de l a organi zaci n, si no que revi ste el carcter de recurso
estratgi co. Los si stemas de i nformaci n cumpl en un rol deci si vo
en cual qui era de l as al ternati vas estratgi cas que pueden pl an-
tearse l as organi zaci ones, como l a del productor de ms bajo costo,
l a de di ferenci aci n del producto, l a de focal i zaci n de mercados,
47
etc. Por ejempl o, para el caso de l a estrategi a del productor de
ms bajo costo, el si stema de i nformaci n ti ene val or estratgi co
contri buyendo a di smi nui r l os costos de mano de obra (y as el
costo uni tari o), medi ante el acotami ento del staff de producci n y
admi ni strati vo; a reduci r l as i nversi ones en acti vo fi jo, medi ante
el perfecci onami ento del uso de l as faci l i dades de producci n a
travs de una mejor programaci n de l as operaci ones; a di smi nui r
l os costos del capi tal , al faci l i tar l a reducci n de l os i nventari os,
de l as cuentas a cobrar, etc.
Ahora bi en, si l a i nformaci n es un recurso, debe ser admi -
ni strada como cual qui er otro recurso de l a organi zaci n. Tradi ci o-
nal mente, toda empr esa empl ea tr es r ecur sos pr i nci pal es: l os
humanos, l os fi nanci eros y l os materi al es. En toda organi zaci n,
cada uno de estos recursos cuenta con un rea, sector o departa-
mento encargado de admi ni strarl o. T pi camente, el rea de Perso-
nal admi ni stra l os recursos humanos, el rea de Fi nanzas el di nero
y l as reas de Compras y Al macenes l os recursos materi al es.
Todos el l os presentan un ci cl o de vi da; por anal og a con l a
vi da del ser humano, puede deci rse que el ci cl o de estos recursos
i ncl uye su naci mi ento, su desarrol l o, su apl i caci n y su muerte. El
di nero nace o aparece cuando i ngresa a l a empresa, a travs de
una venta, una emi si n de acci ones, un crdi to, etc.; se desarro-
l l a cuando l os excedentes fi nanci eros son i nverti dos; se l o apl i ca
cuando se l o desti na a ser cambi ado por un bi en o por un servi ci o;
y muere cuando se l o pi erde. Los recursos humanos nacen
cuando se l os i ncorpora a l a empresa; se desarrol l an cuando se
l os capaci ta, se l os apl i ca cuando se asi gnan a una tarea deter-
mi nada y mueren cuando dejan l a organi zaci n. Si mi l ar ci cl o de
vi da se cumpl e con l os recursos materi al es.
Las reas espec fi cas de l a organi zaci n se ocupan de admi -
ni strar cada etapa del ci cl o de vi da. As , el rea de Recursos
Humanos se ocupa del naci mi ento (bsqueda de personal , eva-
l uaci n, sel ecci n, i nducci n, entrenami ento i ni ci al , etc.), del de-
sarrol l o (pl anes de capaci taci n, pl an de carreras, si stemas de
est mul o, rel aci ones humanas, etc.), de l a apl i caci n (l egajos,
remuneraci ones, eval uaci n de puestos, etc.) y de l a muerte (tra-
mi taci n de renunci as, despi dos, fal l eci mi entos, etc.).
48
El caso de l a admi ni straci n de l os recursos fi nanci eros es
si mi l ar, pero convi ene anal i zarl o con ms detal l e, pues el l o resul -
tar de suma uti l i dad para consi derar el tema de l a admi ni stra-
ci n de l a i nformaci n.
Supngase que, teni endo l a organi zaci n su sede central en l a
Capi tal Federal , se produce un i ngreso de di nero en l a fi l i al de
Sal ta. Aun cuando todos l os empl eados que dependen di rectamente
de l a gerenci a de Fi nanzas desempeen sus funci ones en l a sede
central , esta rea no se desenti ende del i ngreso de di nero en l a fi l i al
ni ejerce su funci n esperando que el di nero l e l l egue de todas l as
fi l i al es para admi ni strarl o sl o a parti r del momento en que se
encuentra f si camente en su poder o deposi tado en una cuenta
corri ente de l a Capi tal Federal . Muy por el contrari o, el rea de
Fi nanzas toma control sobre el di nero en el mi smo momento en que
nace, en este caso, en el mi smo momento en que i ngresa a l a fi l i al
de Sal ta, para l o cual l a gerenci a de Fi nanzas habr establ eci do un
conjunto de normas que contempl en, por ejempl o:
El comprobante de caja que se emi ti r al reci bi r el di nero.
La i mputaci n contabl e del i ngreso.
El tratami ento que se dar a l os comprobantes i nternos
generados en l a transacci n.
El desti no del di nero recaudado, defi ni endo ruti nas de
ci erres de caja, de depsi tos bancari os en Sal ta y de trans-
ferenci as de fondos de Sal ta a Capi tal Federal .
Ahora bi en; cuando l os fondos se encuentran transferi dos,
el l os estn sol amente bajo el control de l a gerenci a de Fi nanzas,
concentrados en un banco, y ni ngn otro sector de l a organi zaci n
puede control ar el di nero. Si un rea o un funci onari o necesi ta
di sponer de una suma en efecti vo, l a debe sol i ci tar a l a gerenci a
de Fi nanzas, l a que se l o proporci onar medi ante l a emi si n de
una orden de pago o un comprobante de caja. Es esa gerenci a l a
que sumi ni stra a cada persona de l a organi zaci n el di nero que
necesi ta, en l a medi da, en el momento y en el l ugar en que l o
requi era. Al hacerl o as , est admi ni strando l a sal i da o muerte
del recurso.
49
De i gual modo, el rea de Fi nanzas admi ni stra el desarrol l o
del di nero, pues est a su cargo l a determi naci n y operaci n de
l a i nversi n de l os excedentes fi nanci eros; y admi ni stra l a apl i ca-
ci n del di nero, pues maneja asi gnaci ones presupuestari as, regi s-
tra l as tenenci as y movi mi entos de fondos, etc.
Consi drese ahora l a mi sma si tuaci n que se acaba de pl an-
tear, pero enfocada desde el punto de vi sta de l a i nformaci n, y no
del di nero. Con propsi tos di dcti cos, se repi te a conti nuaci n el
texto de l a descri pci n formul ada para el rea de Fi nanzas, l i ge-
ramente adaptada al tratami ento de l a i nformaci n.
En l a fi l i al de Sal ta se pr oduce el naci mi ento, es deci r, l a
gener aci n de datos. Pueden ser, por ejempl o, l os datos que des-
cr i ben o, por mejor deci r, si mbol i zan el i ngr eso de di ner o antes
al udi do. Aun cuando todos l os empl eados que dependen di r ecta-
mente de l a ger enci a de Si stemas, desempeen sus funci ones en
l a sede centr al , esta r ea no deber desentender se de di cha ge-
ner aci n de datos ni deber ejer cer su funci n esper ando que l os
datos l e l l eguen de todas l as fi l i al es par a admi ni str ar l os sl o a
par ti r del momento en que se encuentr en al macenados en l a
base de datos de l a Capi tal Feder al . Muy por el contr ar i o, el r ea
de Si stemas deber tomar contr ol sobr e l os datos en el mi smo
momento en que nacen; en este caso, en el mi smo momento en
que se gener an en l a fi l i al de Sal ta. Par a el l o, l a ger enci a de
Si stemas establ ecer un conjunto de nor mas que deter mi nar n,
por ejempl o:
Cmo se capturan l os datos de l a operaci n.
La i mputaci n contabl e automti ca del i ngreso.
El tratami ento que se dar a l os archi vos de datos gene-
rados por l as transacci ones.
El desti no de l os datos generados, defi ni endo ruti nas de
cortes de procesos, de al macenami ento de datos en Sal ta
y de transferenci as de datos de Sal ta a Capi tal Federal .
Ahor a bi en, cuando l os datos se encuentr en tr ansfer i dos,
el l os estar n bajo el contr ol excl usi vo de l a ger enci a de Si stemas,
concentr ados en un banco de datos. Ni ngn otr o sector de l a
50
or gani zaci n podr contr ol ar l os. Per o si un r ea o un funci onar i o
necesi ta di sponer de i nfor maci n, l a sol i ci tar a l a ger enci a de
Si stemas, l a que l a pr opor ci onar medi ante el di seo y l a i mpl e-
mentaci n de un si stema que per mi ta acceder a l a base de datos.
Es esa ger enci a l a que sumi ni str ar a cada per sona de l a or ga-
ni zaci n l a i nfor maci n que necesi ta, en l a medi da, en el momen-
to y en el l ugar en que l o r equi er a. Al hacer l o as , estar
admi ni str ando l a apl i caci n del r ecur so.
De i gual modo, el rea de Si stemas admi ni strar el desarro-
l l o del recurso, pues estar a su cargo l a determi naci n de l os
procesos medi ante l os cual es l os datos se transforman en i nforma-
ci n; y admi ni strar l a baja o muerte de l os datos pues, al rea-
l i zar el manteni mi ento de l a base de datos, deter mi nar l a
el i mi naci n de aquel l os que no es necesari o conservar.
Con l a precedente anal og a, se pone en evi denci a que, si endo
l a i nformaci n un recurso ms de l a organi zaci n, debe ser admi -
ni strado en forma si mi l ar a l os restantes, y debe contar con un
rea espec fi ca que ejerza esa admi ni straci n. La admi ni straci n
de l os recursos i nformti cos (el enfoque ARI ) empi eza a veri fi carse
cuando se ejerce l a admi ni straci n del recurso i nformti co ms
i mportante: l a i nformaci n.
Admi ni strar l a i nformaci n i mpl i ca no sl o admi ni strar, ade-
ms, el hardware y el software, si no tambi n admi ni strar l os si s-
temas de archi vos (pues l o que se archi va es i nformaci n), l os
si stemas de comuni caci ones (pues l o que se comuni ca es i nforma-
ci n), el si stema de admi ni straci n de formul ari os (pues l os for-
mul ari os son un soporte f si co de l a i nformaci n), e i ncl uso el
si stema de dupl i caci n (pues l o que se dupl i ca es i nformaci n).
Por el l o, l a gerenci a ARI es un rea en l a que, adems, se maneja
un centro de cmputos.
Por otra parte, y con mayor frecuenci a que l a deseabl e, se
encuentran organi zaci ones en l as que el rea de Si stemas sl o
asume responsabi l i dad sobre l os datos di gi tal es y l os procesos
computadori zados. Un rea de este ti po ejerce su juri sdi cci n so-
bre l os datos sl o a parti r del momento en que l os mi smos se
i ncorporan a una computadora; todos l os otros datos, o esos mi s-
mos mi entras ci rcul an por otras v as, son consi derados ajenos a l a
51
i ncumbenci a del rea de Si stemas, con l o que, en l a real i dad,
nadi e se encarga de admi ni strarl os. En el contexto de l a anal og a
que se vi ene apl i cando, esto es si mi l ar a un rea de Fi nanzas que,
por ejempl o, admi ni strara el di nero en moneda naci onal y no l o
hi ci era con el di nero en moneda extranjera.
La admi ni straci n de l a i nformaci n debe cumpl i rse, pues,
para todo ti po de datos, sean di gi tal es o no, y para todos l os
procesos de tratami ento de l os datos, sean computadori zados o
manual es. Y debe tambi n cumpl i rse en todo el mbi to geogrfi co
y funci onal de l a organi zaci n, tal como Fi nanzas l o hace con el
di nero o Recursos Humanos l o hace con l a mano de obra.
CONCEPTOS DE SISTEMAS
Los si stemas se caracteri zan por l os si gui entes conceptos:
Elementos
Los el ementos son l os componentes de cada si stema. Los el e-
mentos de un si stema pueden a su vez ser si stemas por derecho
propi o, es deci r, subsi stemas. Los el ementos de si stemas pueden
ser i nani mados (no vi vi entes), o dotados de vi da (vi vi entes). La
mayor a de l os si stemas con l os cual es tratamos son agregados de
ambos. Los el ementos que entran al si stema se l l aman entradas,
y l os que l o dejan se l l aman sal i das o resul tados.
Proceso de conversin
Los si stemas organi zados estn dotados de un proceso de
conversi n por el cual l os el ementos del si stema pueden cambi ar
de estado. El proceso de conversi n cambi a el ementos de entrada
en el ementos de sal i da. En un si stema con organi zaci n, l os pro-
cesos de conversi n general mente agregan val or y uti l i dad a l as
entradas, al converti rl as en sal i das. Si el proceso de conversi n
reduce el val or o uti l i dad, se trata de un si stema que i mpone
costos e i mpedi mentos.
52
LECTURAS COMPLEMENTARIAS
53
Entradas y recursos
La di ferenci a entre entradas y recursos es m ni ma, y depende
sl o del punto de vi sta y de l as ci rcunstanci as. En el proceso de
conversi n, l as entradas son general mente l os el ementos sobre l os
cual es se apl i can l os recursos. Por ejempl o, l os estudi antes que
i ngresan al si stema de educaci n son entradas, en tanto que l os
maestros son uno de l os recursos uti l i zados en el proceso. Desde un
contexto ms ampl i o, l os estudi antes con una educaci n se tornan
en recursos, cuando se convi erten en el el emento acti vo de l a comu-
ni dad. En general , el potenci al humano (maestros, personal no
acadmi co, personal admi ni strati vo), el capi tal (que proporci ona
ti erra, equi po e i mpl ementos), el tal ento, el saber cmo y l a i nfor-
maci n pueden consi derarse todos i ntercambi abl es como entradas o
recursos empl eados en un si stema. Cuando se i denti fi can l as entra-
das y recursos de un si stema, es i mportante especi fi car si estn o
no bajo control del di seador del si stema, es deci r, si pueden ser
consi derados como parte del si stema o parte del ambi ente. Cuando
se eval a l a efi caci a de un si stema para l ograr sus objeti vos, l as
entradas y l os recursos general mente se consi derarn como costos.
Salidas o resultados
Las sal i das son l os resul tados del proceso de conversi n del
si stema y se cuentan como resul tados, xi tos o benefi ci os.
El ambiente
Es i mperati vo deci di r sobre l os l mi tes de l os si stemas cuando
se estudi an si stemas abi ertos, es deci r, si stemas que i nteractan
con otros si stemas. La defi ni ci n de l os l mi tes de si stemas deter-
mi na cul es si stemas se consi deran bajo control de qui enes toman
l as deci si ones y cul es se dejan fuera de su juri sdi cci n (consi dera-
dos como conoci dos o dados). A pesar que se i mpl anten l mi tes
a un si stema, no pueden i gnorarse l as i nteracci ones con el ambi ente.
54
Propsito y funcin
Los si stemas i nani mados estn desprovi stos de un propsi to
evi dente. Adqui eren un propsi to o funci n espec fi cos cuando
entran en rel aci n con otros subsi stemas en el contexto de un
si stema ms grande. Por tanto, l as conexi ones entre subsi stemas,
y entre subsi stemas y el si stema total , son de consi derabl e i mpor-
tanci a en el estudi o de si stemas.
Atributos
Los si stemas, subsi stemas y sus el ementos estn dotados de
atri butos o propi edades. Los atri butos pueden ser cuanti tati vos o
cual i tati vos. Esta di ferenci aci n determi na el enfoque a uti l i zarse
para medi rl os. Los atri butos cual i tati vos ofrecen mayor di fi cul tad
de defi ni ci n y medi ci n que l os atri butos cuanti tati vos. Los atri -
butos en ocasi ones se usan como medi ci ones de efi caci a, aunque
deben di ferenci arse el atri buto y su medi ci n.
Metas y objetivos
La i denti fi caci n de metas y objeti vos es de suprema i mpor-
tanci a para el di seo de si stemas. En l a medi da en que se di smi -
nuye el grado de abstracci n, l os enunci ados acerca de metas y
objeti vos sern mejor defi ni dos y ms operati vos. Las medi ci ones
de efi caci a, que presentan el val or de l os atri butos del si stema,
regul an el grado en que se sati sfacen l os objeti vos del mi smo.
Estructura
La noci n de estructura se vi ncul a con l a forma de l as re-
l aci ones que manti enen l os el ementos del conjunto. La estructura
puede ser si mpl e o compl eja, dependi endo del nmero y ti po de
i nterrel aci ones entre l as partes del si stema. Los si stemas compl e-
55
jos i nvol ucran jerarqu a, es deci r, ni vel es ordenados de partes,
el ementos o subsi stemas. La efi caci a de un si stema depende del
ti po y forma de i nterrel aci ones entre sus componentes.
J ohn P. van Gigch
Texto adaptado de Teora general de sistemas.
Edi tori al Tri l l as, Mxi co, 1987, pp. 26-29.
LOS CIEGOS Y EL ELEFANTE
Una fasci nante hi stori a para ni os, basada en un cuento
fol cl ri co que data de hace ms de dos mi l aos, ofrece una pers-
pi caz vi si n de l o que pasa cuando no se adopta el enfoque de
si stemas al estudi ar un probl ema. En este cuento hay sei s hom-
bres que son muy i ntel i gentes pero ci egos.
En sus vi ajes, encuentran un el efante y cada uno hace su
i nterpretaci n acerca del si stema objeto de estudi o. Sus respec-
ti vas i nterpretaci ones estn basadas en l a parte espec fi ca del
el efante (si stema) que a cada uno de el l os l e han asi gnado tocar.
El pri mer hombre ci ego toca el l ado robusto y decl ara que el
el efante es como una pared. Esto conti na de l a mi sma manera
con l os ci nco restantes:
Nmero dos: col mi l l o, como una l anza.
tres: trompa retorci da, como una serpi ente.
cuatro: rodi l l a, como un rbol .
ci nco: oreja, como un abani co.
sei s: col a, como una cuerda.
En parte, cada uno ti ene razn, ya que sl o ha teni do contacto
con un subsi stema. Asi mi smo, todos estn equi vocados, porque a ra z
de su ceguera han fal l ado al comprender el si stema como un todo.
A menudo, en trabajos de si stemas de i nformaci n, l as pers-
pecti vas l i mi tadas (ceguera parti cul ar) de l os i ndi vi duos que rea-
l i zan el estudi o, l l eva a fal l as si mi l ares en l a percepci n. Estas
fal l as resul tan en el desarrol l o de apl i caci ones que no cumpl en l as
necesi dades del usuari o.
56
Parece haber un sesgo, especi al mente en nuestra cul tura
occi dental , a mi rar l as cosas de manera fragmentada. En conse-
cuenci a, suel e preval ecer una vi si n no si stmi ca en l a resol uci n
de l os probl emas.
Ms que cual qui er canti dad de expl i caci ones, esta hi stori a
para ni os si mpl emente i l ustra l a necesi dad de un enfoque de
si stemas para l os si stemas de i nformaci n de l a organi zaci n. Como
ocurre a menudo, este es un caso de l os cuentos de permanente
i nters que conti enen l as semi l l as de conoci mi ento adqui ri das por
una cul tura a l o l argo de centuri as de experi enci a prcti ca.
William M. Taggart J r.
Adaptado de I nformation Systems.
Al l yn and Bacon, EE.UU., 1980, pp. 13-14.
1. Eval e l os conceptos de dato e i nformaci n y apl que-
l os a su tarea coti di ana. Qu proporci n de datos e i nfor-
maci n encuentra en l i stados, pantal l as de computaci n y
otros i nformes que reci be o uti l i za?
2. Consi dere l a uni dad organi zati va a su cargo como un si s-
tema. Haga una l i sta de l os subsi stemas que l a compo-
nen, segn su enfoque. Para cada uno de el l os, formul e
una oraci n que descri ba el respecti vo objeti vo. Anal i ce
l as rel aci ones entre l os di sti ntos subsi stemas: cul es son
l os dos que i ntercambi an mayor energ a y cul es l os dos
que i ntercambi an menor energ a?
3. Anal i ce un equi po de ftbol como si stema. Cul es son
sus el ementos? Cul es su objeti vo? El cambi o de rel aci o-
nes entre sus el ementos afecta el rendi mi ento del si ste-
ma-equi po? Cul es el l mi te de ese si stema? I ncl ui r a al
di rector tcni co dentro de ese l mi te? Y al preparador
f si co? Y a l os di recti vos del cl ub? Por qu?
4. Teni endo en cuenta l os requi si tos de toda i nformaci n
efi ci ente, consi dere tres pri nci pal es i nformes que usted
reci be habi tual mente y somtal os a anl i si s en cuanto al
grado en que sati sfacen cada requi si to.
5. Para cada una de l as funci ones del si stema de i nforma-
ci n, encuentre un ejempl o entre l as acti vi dades a su cargo
o, subsi di ari amente, entre l as de otros sectores de su or-
gani zaci n.
57
AUTOEVALUACIN
58
6. Di buje l os rectngul os y fl echas conectoras del di agrama
del si stema de regul aci n y control . Luego, consi dere su
uni dad organi zati va como si stema-objeto o si stema regu-
l ado. Fi nal mente, apl i que el di agrama a ese si stema-obje-
to, i nscr i bi endo en l os r ecuadr os l os nombr es de l as
enti dades y funci ones que corresponden a cada uno de
el l os.
59
Unidad 2
TIPOS DE SISTEMAS DE INFORMACIN
1. INTRODUCCIN
Las di sti ntas cl ases de si stemas de i nfor maci n sur gen de l a
sati sfacci n de di fer entes necesi dades. Si el si stema de i nfor ma-
ci n sati sface l os r equer i mi entos del si stema-or gani zaci n, l as
di sti ntas cl ases de subsi stemas de i nfor maci n habr n de r es-
ponder a l as necesi dades de di sti ntos subsi stemas de l a or gani -
zaci n.
Las organi zaci ones se pueden estructurar en 4 ni vel es: el
ni vel operati vo, consti tui do por l os procesos f si cos de producci n
y di stri buci n; el ni vel de control operati vo, el ni vel de l as deci si o-
nes tcti cas, y el ni vel de l as deci si ones estratgi cas. Las deci si o-
nes son estructuradas, semi estructuradas o no estructuradas, segn
el ni vel (a medi da que subi mos en l a pi rmi de, l as deci si ones son
cada vez menos estructuradas). Por l o tanto, l a i nformaci n que
conci erne a l a toma de deci si ones di fi ere en l os di sti ntos ni vel es,
l o que requi ere l a exi stenci a de di ferentes ti pos de si stemas que
provean di cha i nformaci n.
La si gui ente pi rmi de i l ustra l os di ferentes ni vel es en una
organi zaci n y el ti po de deci si ones que en cada uno de el l os i n-
tervi enen. A l o l argo de este cap tul o, veremos l os di ferentes ti pos
de si stemas que soportan estas deci si ones segn el ni vel al que
corresponden.
60
2. SISTEMAS DE INFORMACIN TRANSACCIONALES
2.1 Qu son?
Hi stri camente, l os si stemas de i nformaci n transacci onal es
fueron l os pri meros (y, durante muchos aos, casi l os ni cos) en
ser i ncorporados al procesami ento computadori zado.
En el contexto de l os si stemas de i nformaci n, una transacci n
es un i ntercambi o entre un usuari o que opera una termi nal y un
si stema de procesami ento de datos, en el que se concreta un deter-
mi nado resul tado. I mpl i ca l a captura y val i daci n de l os datos i n-
gresados por el usuari o, l a consul ta y/o actual i zaci n de archi vos, y
una sal i da o respuesta. Esta defi ni ci n connota en l a transacci n su
carcter de operaci n i ndi vi dual , rel ati vamente breve e i ndi vi si bl e.
Los si stemas de i nformaci n transacci onal es, por l o tanto,
estn desti nados a sati sfacer l as necesi dades del ni vel operati vo:
expl otan l a capaci dad y vel oci dad de l as computadoras para al ma-
cenar y procesar grandes vol menes de datos; real i zan operaci o-
nes r epeti ti vas y r el ati vamente senci l l as; y contr i buyen a
automati zar l as tareas ms ruti nari as y tedi osas, a el i mi nar el
61
papel eo, a acel erar l os trmi tes, a di smi nui r l a canti dad de mano
de obra, a mi ni mi zar l os errores, a faci l i tar l a regi straci n y recu-
peraci n de datos desagregados y, en general , a reduci r o al i gerar
l as acti vi dades que desarrol l an l os empl eados u operari os de l as
organi zaci ones.
Los si stemas transacci onal es son conoci dos tambi n con l as
si gl as TPS (Transaction Processing Systems), y cuando el procesa-
mi ento se real i za en ti empo real (es deci r, cuando el procesami en-
to de l os datos es si mul tneo a l os hechos) se l os conoce como
OLTP (On Line Transaction Processing).
2.2. Cules son?
En este ti po de si stemas, se encuentran l os que son prcti ca-
mente comunes a todas l as or gani zaci ones, tal es como l os de
Contabi l i dad, Facturaci n, I nventari os, Ventas, Proveedores, Cuen-
tas Corri entes, Cobranzas, Caja, Bancos, Suel dos, Fi nanzas, Com-
pr as, Pl aneami ento y Contr ol de l a Pr oducci n, etc. Tambi n
pertenecen a esta cl ase muchos otros si stemas (l l amados si ste-
mas para mercados verti cal es) que resul tan ms espec fi cos de
una rama de acti vi dad, como, por ejempl o, Admi ni straci n de Obras
Soci al es, Admi ni straci n de Si stemas de Medi ci na Prepaga, Admi -
ni straci n de AFJP, Servi ci os Fi nanci eros, Reserva de Pasajes,
Admi ni straci n Hospi tal ari a, Admi ni straci n Hotel era, Admi ni s-
traci n de Propi edades, Admi ni straci n de I nsti tuci ones Educati -
vas, Producci n de Seguros, etc.
Si no para todos, para l a mayor a de estos si stemas exi ste una
vari ada oferta de paquetes de programas estandari zados. Los ms
numerosos son l os di seados para l as organi zaci ones ms pequeas,
y su costo, su grado de estandari zaci n y su senci l l ez de manejo l os
hacen muy accesi bl es, as como aptos para su empl eo con l os ms
econmi cos model os de computadoras personal es. En el otro extremo,
se encuentran l as versi ones ms potentes y costosas, l as que suel en
tener mayores exi genci as de i mpl antaci n; general mente, requi eren
personal especi al mente entrenado, recursos de computaci n rel ati va-
mente caros y sofi sti cados, y l a adaptaci n de l os programas a l as
62
necesi dades parti cul ares de l a organi zaci n. Sobre todo en el caso de
esta categor a superi or de paquetes, se pl antea l a al ternati va estra-
tgi ca de optar por estas sol uci ones de terceros o encarar el desarro-
l l o de si stemas a medi da, es deci r, especi al mente di seados y
construi dos para l a organi zaci n en que sern uti l i zados.
2.3 Sistemas ERP
Un si stema ERP es un paquete de programas estandari zados
que l e permi te a una compa a automati zar e i ntegrar l a mayor
parte de sus procesos de negoci os, comparti r datos y prcti cas
entre todos l os mi embros de l a organi zaci n, y produci r y acceder
a l a i nformaci n en un ambi ente de ti empo real .
1
La si gl a ERP, en i ngl s Enterprise Resource Planning, si gni -
fi ca Planificacin de los recursos de la empresa. Si n embargo, un
si stema ERP poco ti ene que ver con l a pl ani fi caci n de l os recur-
sos, tal como su nombre i ndi ca. El trmi no ERP provi ene de l os
si stemas denomi nados MRP (Material Requirement Planning) de
l os aos 60 y que l uego evol uci onaron a l os MRPI I en l os aos 80,
aunque en este caso si gni fi caba Manufacturing Requirements
Planning. Cuando en l os aos 90 l os al cances se extendi eron a l as
reas de fi nanzas, recursos humanos, compras y ventas, entre
otras, estos si stemas se denomi naron Enterprise Resource Planning.
A pesar de que el creci mi ento de I nternet ha reci bi do l a mayor
atenci n de l os medi os en l os l ti mos aos, l a i ncl usi n de l os
si stemas ERP en el mundo de l os negoci os puede ser en real i dad
el mayor desarrol l o en el uso corporati vo de l a tecnol og a de l a
i nformaci n de l os aos 90.
Una apl i caci n ERP consti tuye un marco de trabajo que i n-
cl uye apl i caci ones comerci al es, admi ni strati vas (fi nanzas, contabi -
l i dad), apl i caci ones de recursos humanos, de pl aneami ento de
manufactura, y gesti n de proyectos. Es deci r, un si stema ERP
une l os procesos de negoci os ms i mportantes.
1. La organi zaci n I ntegrada. En: Gesti n, Vol . 4 No. 4, Buenos Ai res,
jul i o-agosto 1999.
63
2.3.1. Caractersticas de un sistema ERP
Si stema i ntegrado
El corazn de un ERP es una base de datos central que ob-
ti ene datos de l as apl i caci ones, l as cual es a su vez al i mentan l a
base de datos. Estas apl i caci ones son l as que soportan l as di feren-
tes funci ones empresari al es. La uti l i zaci n de esa base de datos
ni ca es l o que caracteri za a l os ERP como si stemas i ntegrados.
El si gui ente grfi co i l ustra l a anatom a de un si stema ERP
2
:
2. Davenport, Thomas. (1998) Living with ERP. En: CI O Magazi ne. 1
de di ci embre.
La i nformaci n que surge de l as funci ones de un departa-
mento se refl eja en l os dems departamentos de l a compa a, ya
que todos acceden a l os mi smos datos. Esto permi te a l os gerentes
64
tener una vi si n en ti empo real del funci onami ento de l a compa-
a o de al guna de sus partes. La uni fi caci n de l os datos en un
mi smo formato hace que l os mi smos sean transparentes y fci l es
de comparar, por l o que permi te tambi n detectar anomal as.
Los si stemas ERP parecen ser un sueo hecho real i dad, en
especi al para aquel l os gerentes que han l uchado con gran frustra-
ci n con si stemas de i nformaci n i ncompati bl es y prcti cas i ncon-
si stentes. Para el l os, l a promesa de una sol uci n al probl ema de
l a i ntegraci n del negoci o es tentadora.
Di seo basado en l as mejores prcti cas
Los si stemas ERP estn basados en patrones obteni dos de l as
mejores prcti cas de l as empresas que l os uti l i zan. Estos patrones
estn di seados par a maxi mi zar l a efi ci enci a y mi ni mi zar l a
personal i zaci n, y estn basados en l os procesos y apl i caci ones
que han demostrado ser l os ms efi ci entes.
Un si stema ERP es una sol uci n genri ca, es deci r, su di seo
refl eja una seri e de suposi ci ones acerca de cmo funci ona una
compa a en general . Los vendedores de l os ERP i ntentan refl ejar
l as mejores prcti cas, pero son el l os, y no el cl i ente, qui enes de-
fi nen el si gni fi cado de l o mejor. Esto i mpl i ca que, en muchos
casos, el si stema per mi ti r a una compa a oper ar ms
efi ci entemente, pero en otros, l as suposi ci ones del si stema i rn en
contra de l os i ntereses de l a mi sma.
En resumen, l a l gi ca i ncrustada en l os ERP puede ser un
atri buto val i oso para l as empresas que pretenden adaptar sus
procesos a l as mejores prcti cas embebi das en l os si stemas. Pero
representan una desventaja para aquel l as que, por moti vos funda-
dos, han defi ni do procesos de modos di sti ntos a l os contempl ados
en l os si stemas
3
.
En el pasado, cuando se desarrol l aba un si stema de i nforma-
ci n, l as compa as deb an deci di r cmo quer an hacer su negoci o
3. Tesoro, J os Luis. La maduracin de los sistemas de gestin. En: BAE,
Buenos Ai res Econmi co, Secci n Refl exi ones, 11 de novi embre de 1999. p. 19.
65
y l uego el eg an un software que se adecuara a sus procesos. Muchas
veces se reescri b a el cdi go de tal manera que el si stema se ajus-
tara fuertemente a l os procesos. Si n embargo, con l os si stemas
ERP se i nvi erte esa secuenci a. Los procesos de negoci os, en gene-
ral , deben modi fi carse para ajustarse al si stema.
Capaci dad de personal i zaci n
Aun as , l os si stemas ERP per mi ten un ci er to gr ado de
personal i zaci n para posi bi l i tar ajustar el si stema a l a forma de
trabajo parti cul ar de cada compa a.
Debi do a que l os si stemas son modul ar es, l as compa as
pueden, por ejempl o, i nstal ar aquel l os mdul os que son ms apro-
pi ados para su negoci o. La mayor a de l as compa as i nstal an, por
ejempl o, l os mdul os contabl e y fi nanci ero, pero no todas adoptan
l os mdul os de recursos humanos o de fabri caci n. Al gunas com-
pa as no necesi tan comprar determi nados mdul os. Luego, para
cada mdul o, se personal i za el si stema a travs de tabl as de con-
fi guraci n para l ograr que se ajuste l o mejor posi bl e a l os procesos
de l a compa a.
Las tabl as de confi guraci n ofrecen una seri e de opci ones,
pero stas son l i mi tadas. Cuando l as opci ones ofreci das por el
si stema no son sufi ci entes para obtener l a fl exi bi l i dad requeri da,
hay dos opci ones: l a modi fi caci n de al guna parte del cdi go, o l a
uti l i zaci n de un si stema exter no al ERP constr uyendo una
i nterfase con el mi smo. Ambas opci ones requi eren ti empo y es-
fuerzo y pueden di l ui r l os benefi ci os de i ntegraci n del si stema
ERP. Respecto de l as modi fi caci ones en el cdi go, hay que tener en
cuenta que si bi en en ci erta medi da puede conveni r hacer peque-
as modi fi caci ones, l a compl eji dad del si stema hace que l as modi -
fi caci ones mayores sean i mpracti cabl es.
Por l o tanto, una de l as cuesti ones pri nci pal es que deben ser
teni das en cuenta es defi ni r qu grado de estandari zaci n de l os
procesos de negoci os es razonabl e para una compa a. En general ,
se recomi enda tener precauci n cuando se consi dera l a real i zaci n
de cambi os en el cdi go de l os pr ogr amas. Por el l o, una
66
i mpl ementaci n exi tosa de un si stema ERP requi ere que l os pro-
cesos del negoci o sean cambi ados para ajustarse a l a funci onal i dad
del si stema. Al gunos i mpl ementadores exi tosos recomi endan un
enfoque h bri do, en el cual l os cambi os en el cdi go son permi ti -
dos, pero sl o cuando l a ventaja competi ti va deri vada de uti l i zar
procesos no estandari zados es cl aramente demostrabl e.
2.3.2.Los costos de instalacin de un ERP
Los si stemas ERP permi ten hacer si gni fi cati vos ahorros en
una compa a. Si n embargo, hay que tener en cuenta que estos
si stemas cuestan mucho di nero, debi do a que son si stemas com-
pl ejos y notori amente di f ci l es de i mpl ementar.
La i mpl ementaci n de un si stema ERP es ms costosa que el
producto propi amente di cho. Los costos de i mpl ementaci n i ncl u-
yen una vari edad de factores, tal es como l a escasez de personal
con experi enci a en el tema, el costo de encarar un proyecto enfo-
cado haci a l a rei ngeni er a (tradi ci onal mente adoptado por l as com-
pa as i mpl ementador as) y l a necesi dad de l as compa as de
i ncrementar l a i nfraestructura tecnol gi ca para sati sfacer l a de-
manda de estos si stemas.
En l os proyectos, general mente se contratan consul tores con
experi enci a en i mpl ementaci ones ERP para ayudar con l a i nsta-
l aci n del software. Los costos total es de l a i ncorporaci n de un
si stema ERP suel e ser vari as veces el val or de l as l i cenci as del
software, pues se deben agregar, entre otros, l os costos generados
por consul tor as (previ as y durante el proceso de i ncorporaci n) y
l os correspondi entes a l a i nfraestructura tecnol gi ca adi ci onal , l a
capaci taci n, el proceso de gesti n del cambi o y el ti empo de l os
recursos humanos propi os de l a organi zaci n. Se cal cul a que el
costo fi nal i ncrementa entre 3 y 5 veces el val or de l as l i cenci as,
con experi enci as, en al gunos casos, de un aumento mucho mayor.
Un si stema ERP no es si mpl emente un proyecto, es como una
forma de vi da. Esto i mpl i ca que si empre habr nuevos mdul os y
versi ones para i nstal ar. De l a mi sma manera, si empre se reque-
ri r una capaci taci n conti nua de l os usuari os.
67
Mi entras al gunas compa as encuentran que el si stema ERP
l os ayuda a tomar mejores deci si ones, otras descubren demasi ado
tarde que l a compra fue real i zada con poco jui ci o. Por el l o, es
i mpresci ndi bl e hacer un anl i si s detal l ado de l os procesos de ne-
goci o e i denti fi car l os requeri mi entos para encontrar l a sol uci n
adecuada. De l o contrari o, se pueden gastar ci entos de mi l es de
dl ares en un si stema que no consi dera l os procesos de negoci o
cr ti cos.
2.3.3. Motivaciones para implementar un ERP
Las verdaderas razones para i mpl ementar un si stema ERP
no son tecnol gi cas, si no esenci al mente vi ncul adas con el negoci o.
Al gunas de l as moti vaci ones que di eron ori gen a l os si stemas
ERP son l as si gui entes:
Fragmentaci n de l a i nformaci n: todas l as organi zaci o-
nes recol ectan, generan y al macenan grandes canti dades
de datos. Si n embargo, en l a mayor a de l as compa as l os
datos no son al macenados en un reposi tori o ni co. La
i nformaci n est desparramada entre vari as docenas o
i ncl uso ci entos de si stemas, cada uno de l os cual es est
referi do a una funci n o uni dad de negoci os, fbri ca u
ofi ci na. La capaci dad de i ntegraci n de l os si stemas ERP
resuel ve este probl ema de fragmentaci n.
Necesi dad de i ntercomuni car si stemas di s mi l es entre s :
cuando l as organi zaci ones ti enen di ferentes si stemas para
sopor tar sus pr ocesos, se r equi er e l a constr ucci n de
i nterfaces entre el l os. La caracter sti ca de i ntegraci n de
l os ERP el i mi na l a necesi dad de crear estas i nterfaces.
Redundanci a de datos en l a captura y al macenami ento: al
tener di sti ntos si stemas para di ferentes procesos, es nece-
sari o recargar datos proveni entes de un si stema dentro de
otro, l o cual genera una redundanci a de datos. Los si ste-
mas ERP evi tan l a necesi dad de recargar datos en di fe-
rentes si stemas.
68
2.3.4. Riesgos de la implementacin de un sistema ERP
Es ci erto que l os si stemas ERP pueden generar grandes be-
nefi ci os, pero l os ri esgos que i mpl i can son i gual mente i mportan-
tes. Las empresas deben cui dar que su entusi asmo con l os benefi ci os
no l es haga perder de vi sta l os pel i gros.
En l a i mpl ementaci n de un si stema ERP, no se debe mi ni -
mi zar l a i mportanci a de l ograr que l a i nformaci n sea consi stente
y al tamente confi abl e, as como l a de al canzar l a consi stenci a
entre l as estructuras de codi fi caci n. Los aspectos rel aci onados
con l a cal i dad de l os datos consumen un porcentaje i mportante del
presupuesto de i nstal aci n.
Cumpl en l os si stemas ERP con l as expectati vas de l as com-
pa as? Uno de l os probl emas ti ene que ver con l a enorme canti -
dad de desaf os tcni cos que se requi eren en l a i mpl ementaci n de
di chos si stemas. Son pi ezas de software muy compl ejas, y su i ns-
tal aci n requi ere grandes i nversi ones de di nero, ti empo y habi l i -
dades. Pero l os desaf os tcni cos, si bi en son de gran i mportanci a,
no son l a pri nci pal di fi cul tad. Los probl emas ms grandes son
probl emas del negoci o. Las compa as fal l an en reconci l i ar l os
i mperati vos tecnol gi cos del si stema ERP con l as necesi dades de
l a empresa.
Muchas empresas subesti man el i mpacto que el proyecto ERP
puede generar en l as personas, rol es, habi l i dades requeri das y
estructura organi zaci onal . La gesti n del cambi o es uno de l os
factores ms i mportantes en el xi to de un proyecto ERP, pero no
si empre es l l evado a cabo correctamente. Una efecti va gesti n del
cambi o asegura que l a organi zaci n y el personal estn prepara-
dos para l os nuevos procesos y si stemas. Para evi tar l a resi stenci a
al cambi o del personal , es necesari o establ ecer una estrategi a para
comuni car l as razones y l ograr su apoyo.
Un si stema ERP, por su natur al eza, i mpone su pr opi a l gi ca
en l a estr ategi a, or gani zaci n y cul tur a de una compa a: l a
empuja haci a una i ntegr aci n total , i ncl uso cuando l a segr ega-
ci n de una uni dad de negoci os es de especi al i nter s, y haci a
pr ocesos genr i cos, i ncl uso cuando l a per sonal i zaci n de al gn
pr oceso consti tuye una ventaja competi ti va. Si una compa a se
69
apr esur a en l a i nstal aci n de un si stema ERP si n tener pr evi a-
mente un entendi mi ento cl ar o de l as i mpl i caci ones en el negoci o,
el sueo de l a i ntegr aci n puede tr ansfor mar se r pi damente en
una pesadi l l a.
La experi enci a seal a una canti dad si gni fi cati va de i nconve-
ni entes y de fracasos parci al es o total es en l a i ncorporaci n de
estos si stemas. Las razones ms comnmente conoci das como
causantes de estas si tuaci ones de decepci n, estn ori gi nadas en
una mal a eval uaci n y sel ecci n del producto, en fal l as en l a ges-
ti n del proyecto, en el psi mo manejo del proceso de cambi o que
necesari amente estos si stemas generan y en l a subesti maci n del
esfuerzo de i mpl ementaci n.
Otr a cuesti n que i mpacta si gni fi cati vamente en l a faci l i dad
con l a cual un si stema ERP puede ser i mpl ementado, es el esta-
do de l os si stemas vi ejos de l a compa a (l o que l l amamos el
l egado). La tar ea de i ntegr aci n entr e el si stema ERP y l os si s-
temas vi ejos es una tar ea i mpor tante y debe manejar se con cui -
dado.
2.3.5. Ventajas y desventajas de los sistemas ERP
Al gunas de l as ventajas de l os si stemas ERP son:
Evi tan el esfuerzo de desarrol l o permi ti endo reduci r l os
ti empos. Segn l a econom a de l a producci n de software
estndar, l os si stemas ERP deber an ser ms econmi cos.
Estos si stemas se encuentran ya probados, l o cual bri nda
seguri dad en cuanto a su funci onami ento.
Los proveedores actual i zan constantemente l os si stemas,
l o cual permi te evi tar esfuerzos de actual i zaci ones, por
ejempl o, si se trata de cambi os rel aci onados con l os pro-
cedi mi entos contabl es o l egal es.
Exi ste una red de soporte de proveedores y consul tores,
di sponi bl es en caso de probl emas o necesi dades.
I ncorporan l as mejores prcti cas, tal como hemos menci o-
nado anteri ormente en esta secci n.
70
En funci n de l a experi enci a, l os costos fi nal es se pueden
cal cul ar con mayor preci si n que construyendo l os si ste-
mas a medi da.
Estn i ntegrados, pero a su vez estn formados por mdu-
l os, l o cual permi te ajustarse a l as necesi dades de cada
empresa.
Estos si stemas prevn que sea posi bl e consol i dar empre-
sas del mi smo grupo, an cuando operen en di ferentes
i di omas o monedas.
Entre l as desventajas de l os ERP, podemos ci tar:
Requi eren una compl eja tarea de personal i zaci n del soft-
ware segn l as necesi dades de l a empresa.
Se genera una i mportante dependenci a del proveedor.
Exi gen un al to esfuerzo y costo de i mpl ementaci n.
Es necesari o adaptar l os procesos de l a organi zaci n al
paquete de software.
No todos l os mdul os del producto son sati sfactori os.
Exi gen una mayor demanda de recursos de computaci n.
I mpl i can una obsol escenci a forzada del producto, es deci r,
l os proveedores actual i zan l os si stemas constantemente, y
van di sconti nuando versi ones anteri ores, l o cual obl i ga a
l os usuari os a comprar di chas actual i zaci ones.
2.3.6. Factores claves para una implementacin exitosa
Un ERP puede mejorar l a efi ci enci a, aumentar l a fl exi bi l i dad
y contener costos. Si n embargo, el xi to de l os si stemas depende
de vari os factores: justi fi caci n y retorno de l a i nversi n, di seo de
programas e i mpl ementaci n, enfoque haci a l a rei ngeni er a, orga-
ni zaci n y gesti n de proyectos, gesti n del cambi o, capaci taci n y
soporte conti nuo.
Es fundamental que el proyecto de i mpl ementaci n de un
si stema ERP cuente con el apoyo acti vo de l a di recci n superi or de
l a compa a. Tambi n es i mpresci ndi bl e que sea vi sto como una
71
i ni ci ati va de negoci os, no sl o como un proyecto de tecnol og a. Las
empresas que han obteni do l os mayores benefi ci os de un ERP son
aquel l as que han eval uado su i mpl ementaci n desde una vi si n
organi zaci onal y estratgi ca, o sea, no han pri mado l os factores
tecnol gi cos. El nfasi s est puesto en l a empresa, no en el si ste-
ma.
Debe real i zarse una buena gesti n del cambi o. La moti vaci n
del personal a formar parte del proyecto es de gran i mportanci a.
Mucha gente cal i fi cada no qui ere ser sacada de sus trabajos para
formar parte del equi po de i mpl ementaci n. El desaf o radi ca en
hacerl es entender que esto no sl o es muy i mportante para l a
compa a, si no que tambi n provee una canti dad de benefi ci os en
sus propi as carreras como resul tado de su desenvol vi mi ento. La
capaci taci n y apoyo a l os usuari os son esenci al es.
La i mpl ementaci n de un ERP requi ere de l a organi zaci n de
l os equi pos de trabajo. La desi gnaci n de l deres es de gran i mpor-
tanci a. La comuni caci n entre l os i ntegrantes del equi po es esen-
ci al .
Para que l a i mpl ementaci n de un si stema ERP tenga xi to,
es necesari o que l a compa a real i ce una redefi ni ci n de sus pro-
cesos de negoci os, conoci da como rei ngeni er a.
Los si stemas ERP ti enen el potenci al de mejor ar si gni -
fi cati vamente l as operaci ones de muchas compa as. Para obtener
val or y evi tar seri as di fi cul tades, si n embargo, el l as deben resol -
ver el probl ema de l a i mpl ementaci n. Los si stemas ERP ti enen
l a capaci dad de hacer a una empresa mucho ms fuerte, pero
tambi n pueden perjudi carl a.
Es i mportante que l a compa a cuente con una i ni ci ati va de
gestin del conocimiento durante el proyecto, en l a cual l os exper-
tos ERP y l os usuari os i ntroduzcan en una base de conoci mi ento
l as experi enci as y aprendi zajes que van adqui ri endo del si stema
y sus procesos. De esta manera, cuando es necesari o acceder a
ci erta i nformaci n, se puede consul tar esa base de conoci mi ento y
acceder a l o que otros han comprobado.
Otra cuesti n de i mportanci a es l a desi gnaci n de usuari os
cl av e de di s ti n tos depar tamen tos , tambi n den omi n ados
superusuari os. Los superusuari os son personas del rea funci onal ,
72
que conocen el si stema objeto, y que ti enen adems i nters y
capaci dad para entender l os aspectos tecnol gi cos. Estos usuari os
se convi erten en una i nterfaz del rea funci onal con l a gente de
si stemas de l a propi a organi zaci n, l os proveedores de l a apl i ca-
ci n y l os consul tores.
2.4. Los sistemas transaccionales y la informacin
para los niveles superiores
Como se ha vi sto anteri ormente, l os si stemas transacci onal es
capturan, procesan y generan datos vi ncul ados a cada una de l as
transacci ones que l as organi zaci ones desarrol l an di ari amente. Estos
si stemas de i nformaci n son i ndi spensabl es en cual qui er organi -
zaci n de ci erta envergadura y no se puede, por razones operati vas
o l egal es, presci ndi r de el l os. Graci as a estos si stemas de i nforma-
ci n, l as organi zaci ones pueden operar y tomar l as deci si ones
bsi cas necesari as para su exi stenci a.
La tecnol og a i nformti ca ha permi ti do que l os datos que se
van capturando y procesando se al macenen ordenadamente en
archi vos y bases de datos para poder recuperarl os l uego en l os
momentos y formas necesari os. Los datos pueden ser recuperados
con el mi smo ni vel de detal l e con que han si do al macenados o
pueden estar someti dos a procesos de compresi n que si rvan mejor
a ci ertos propsi tos de anl i si s y deci si n. As podemos obtener
i nformaci n detal l ada o compri mi da referi da a un momento o a un
per odo de ti empo determi nado; por ejempl o, podemos obtener con
rel ati va faci l i dad el total de l as ventas di ari as, semanal es y/o
mensual es, el l i stado de l as cuentas i ndi vi dual es que componen el
sal do de l a cuenta de l os deudores por ventas al fi n de cada mes,
el l i stado de l os cl i entes que manti enen deudas con l a empresa
con una anti gedad mayor que tres meses, etc.
Estos i nformes son un subproducto natural de l os si stemas
transacci onal es y se obti enen, en general , en forma repeti ti va de
acuerdo con un cal endari o predetermi nado. Son de gran uti l i dad
a l os ni vel es medi os y en forma ms sumari a son uti l i zados tam-
bi n por l os ni vel es ms al tos de l as organi zaci ones. A travs de
73
el l os se moni torean l as vari abl es fundamental es de l a organi za-
ci n y se suel en rel aci onar con presupuestos para anal i zar el gra-
do de cumpl i mi ento de l os objeti vos y metas organi zaci onal es.
El si stema que produce este ti po de i nformaci n suel e deno-
mi narse comnmente Si stema de i nformaci n gerenci al o su
equi val ente en i ngl s Management I nformati on System (MI S).
Si n embargo, di screpamos con el uso de esta termi nol og a por
vari as razones que expl i caremos a conti nuaci n.
En pri mer l ugar, l a expresi n parece i ndi car que se trata de
un si stema de i nformaci n i ndependi ente y en real i dad no l o es
pues, como se ha menci onado anteri ormente, ste es un producto
deri vado del procesami ento transacci onal . En segundo l ugar, exi s-
ten di ferentes acepci ones de l a expresi n MI S y no hay un consen-
so general i zado sobre su uti l i zaci n: para al gunos, estos si stemas
se r efi er en sl o a l a i nfor maci n der i vada de l os si stemas
transacci onal es para control operati vo a l a que nos referi mos en
esta secci n; pero para otros, l a expresi n abarca mucho ms que
eso, ya que l os ni vel es gerenci al es suel en acudi r a mucha otra
i nformaci n produci da por l os si stemas de i nformaci n, l os que
tambi n suel en denomi narse MI S. Por l ti mo, el trmi no ha si do
bastardeado sufi ci entemente por l os proveedores de tecnol og a
i nformti ca, l o que ha ocasi onado que, a esta al tura, no sepamos
muy bi en a qu se refi eren cuando l o uti l i zan.
Por todo el l o, preferi mos evi tar el uso de l a expresi n Si ste-
ma de i nformaci n gerenci al o MI S y uti l i zar l a denomi naci n
i nformaci n para control operati vo, en funci n de qui enes son
sus pri nci pal es usuari os, teni endo en cuenta l a pi rmi de que se
presenta al i ni ci o de esta Uni dad.
De acuer do con el gr ado de sofi sti caci n del si stema
computadori zado, encontraremos ampl i as posi bi l i dades de obte-
ner di sti ntos ti pos de i nformaci n y una vari edad de faci l i dades
para recuperar y modi fi car l a mi sma, como aquel l as que permi ten
a l os usuari os fi nal es generar consul tas con herrami entas rel ati -
vamente senci l l as de aprender y operar.
En el resto de esta Uni dad, se anal i zarn otros si stemas y
herrami entas que compl etan el panorama del uso de l a i nforma-
ci n por l os ni vel es superi ores de l a organi zaci n.
74
3. SISTEMAS DE APOYO A LA TOMA DE DECISIONES
3.1. Introduccin
Los si stemas de apoyo a l a toma de deci si ones, o para mayor
senci l l ez, Sistemas de Apoyo a la Decisin (SAD), son si stemas
computadori zados, casi si empre i nteracti vos, que estn di seados
para asi sti r a un ejecuti vo en l a toma de deci si ones. Los SAD
(tambi n conoci dos como DSS, del i ngl s, Decision Support Systems)
i ncorporan datos y model os para ayudar a resol ver un probl ema
que no est total mente estructurado. Los datos suel en proveni r de
l os si stemas transacci onal es o de un reposi tori o de datos (conoci do
como data warehouse, concepto que se expl i car ms adel ante), y/
o de al guna fuente o base de datos externa. Un model o puede ser
desde un senci l l o anl i si s de rentabi l i dad real i zado con nuestra
fami l i ar pl ani l l a de cl cul o, en el cual se cal cul a un probabl e re-
sul tado (benefi ci o o pr di da), hasta un model o compl ejo de
opti mi zaci n de carga de mqui nas de una l nea de producci n
que requi ere un compl ejo programa de base matemti ca.
Consi deremos l a popul ar pl ani l l a de cl cul o (Excel o Lotus),
apl i cada a un estado fi nanci ero proyectado. En este caso, se uti l i zan
datos hi stri cos y supuestos acerca de l a futura tendenci a en l os
i ngresos y l os egresos. Despus de eval uar l os resul tados del mode-
l o base, el ejecuti vo genera l o que se denomi na un anl i si s qu
pasar a si ...? (what if... analysis), modi fi cando uno o ms supues-
tos para anal i zar el i mpacto de l os mi smos en el resul tado fi nal . Por
ejempl o, puede expl orar l a forma en que el fl ujo de i ngresos afecta
el creci mi ento pronosti cado de l as ventas, ya sea en un porcentaje
superi or o i nferi or al actual . De l a mi sma manera, puede expl orar
cmo afecta el cambi o en el costo de l as materi as pri mas, el cambi o
de l a pari dad cambi ari a, l as modi fi caci ones en l a tasa de i nters, etc.
Veamos otro ejempl o: cul puede ser el i mpacto en l os i ngre-
sos total es de una organi zaci n dedi cada al servi ci o prepago de
sal ud, si se deci de aumentar l a cuota de afi l i aci n? En este caso,
podemos construi r un senci l l o model o basado en un al gori tmo que
cal cul e el i ngreso total a parti r de mul ti pl i car l a canti dad de afi l i a-
dos de l as di sti ntas categor as, por el i mporte de l a cuota respecti -
75
va. El anal i sta podr a, adems, cal cul ar l os montos resul tantes de
apl i car cuotas con di sti nto aumento y porcentajes de afi l i ados que
se esti ma resci ndi r an su afi l i aci n. Una vez construi do el model o,
el recl cul o con di sti ntas hi ptesi s de val or de l a cuota y porcentaje
de resci si n se puede real i zar muy fci l mente y en poco ti empo.
Los SAD son ti l es en l os probl emas en l os cual es hay sufi -
ci ente estructura como para construi r un model o matemti co o
estad sti co que permi ta su resol uci n por medi o de l a computado-
ra, pero que fi nal mente requi ere del jui ci o del ejecuti vo.
3.2. Objetivos de un SAD
Los Objeti vos de un SAD son l os si gui entes:
Apoyar (no reempl azar) el jui ci o humano, de tal modo que
el potenci al de l os procesos del hombre y de l a mqui na
sea uti l i zado al mxi mo.
Crear herrami entas de apoyo bajo el control de l os usua-
ri os, si n automati zar l a total i dad del proceso deci sori o
predefi ni endo objeti vos o i mponi endo sol uci ones.
Ayudar a i ncorporar l a creati vi dad y el jui ci o del deci di dor
(perm tasenos este neol ogi smo) en l as fases de formul a-
ci n del probl ema, sel ecci n de l os datos, y generaci n y
eval uaci n de al ternati vas.
Apoyar a l os ejecuti vos de al to ni vel en l a sol uci n de
probl emas prcti cos no total mente estructurados y en l os
que, hal l ndose presente al gn grado de estructura, el
jui ci o sea esenci al .
3.3. Componentes de un SAD
Los subsi stemas pri nci pal es de un SAD son: l a base de datos,
l a base de model os, el generador de di l ogo (o i nterfaz con el
usuari o) y el deci di dor. La si gui ente fi gura muestra l os componen-
tes de un SAD.
76
El si stema de admi ni straci n de bases de datos que forma
parte de un SAD es un i nstrumento para i ncorporar, al macenar y
recuperar datos. Acta como memori a i l i mi tada del deci di dor,
qui en encuentra al l todos l os datos de l os si stemas transacci onal es,
otros datos i nternos y datos externos o del ambi ente. Esta herra-
Modelos estratgicos
Modelos tcticos
Modelos operativos
Programas para la
construccin de modelos
Finanzas
Produccin
Comercial
Personal
Otros
sistemas
Datos de
transac-
ciones
Otros
datos
internos
Datos
externos
S A B D
Sistema de Administracin
de Bases de Datos
S A B M
Sistema de Administracin
de Bases de Modelos
Interfaz con el usuario
Decididor
Componentes de un Sistema de Apoyo a la Decisin.
77
mi enta juega un papel fundamental en l a etapa de generaci n de
al ternati vas.
El si stema de admi ni straci n de model os es el que consti tuye
l a caracter sti ca di sti nti va de l os SAD. La model i zaci n es l a fun-
ci n fundamental de todo SAD, ya que permi te crear model os y
escenari os que representen si tuaci ones real es. Esos escenari os
ayudan al gerente a expl orar al ternati vas y exami nar l as conse-
cuenci as de su deci si n, antes de ponerl a real mente en prcti ca.
En resumen, en general l os SAD ti enen l as si gui entes carac-
ter sti cas:
Se enfocan en procesos de deci si n y no en procesami ento
de transacci ones.
Se i mpl antan y modi fi can rpi damente.
Suel en ser construi dos por l os propi os usuari os uti l i zando
herrami entas muy di fundi das, como son l as pl ani l l as el ec-
trni cas (Excel , Lotus).
Aportan i nformaci n ti l para l a toma de deci si ones, pero
sta fi nal mente es responsabi l i dad del ejecuti vo.
La si gui ente es una l i sta ejempl i fi cati va de posi bl es apl i ca-
ci ones:
Anl i si s fi nanci ero
Presupuestaci n
Consol i daci n
Anl i si s de costos
Val uaci n de empresas
Eval uaci n de proyectos
Anl i si s de ventas
Anl i si s de mercados
Si mul aci n
I mpacto fi nanci ero de contratos
Uti l i zaci n de prestaci ones mdi cas
Proyecci n de demandas de atenci n mdi ca
Anl i si s de rentabi l i dad por ti po de cl i entes
78
4. SISTEMAS PARA EL NIVEL SUPERIOR
4.1. Introduccin
Como se ha vi sto, l os si stemas de i nformaci n transacci onal es
son aquel l os desti nados a sati sfacer l as necesi dades del ni vel
operati vo de l as organi zaci ones. Pero tambi n se ha expuesto l a
exi stenci a de otros ni vel es organi zati vos: l os ni vel es de control
operati vo y tcti co (o de l as deci si ones semi estructuradas) y el
ni vel estratgi co (o de l as deci si ones no estructuradas). Estos ni -
vel es estn fundamental mente desti nados a desarrol l ar l as fun-
ci ones de pl aneami ento y control de l a organi zaci n, por l o que
resul ta cruci al l a i mpl ementaci n de si stemas especi al mente di se-
ados para sati sfacer sus parti cul ares necesi dades de i nforma-
ci n.
La i mpor tanci a de l os si stemas de i nfor maci n par a el
pl aneami ento y el contr ol es cr eci entemente r econoci da, y cons-
ti tuye l a mani festaci n de un cambi o fi l osfi co de fondo en l a
concepci n de l a i nfor maci n como un r ecur so or gani zati vo. Este
cambi o se hal l a asoci ado con l a compr ensi n de que l as
computador as consti tuyen una val i osa her r ami enta de contr ol
ger enci al , y un i nstr umento estr echamente vi ncul ado con l a
r entabi l i dad y l a gener aci n de ventajas competi ti vas, en con-
tr as te con l a tr adi ci onal i magen de s i mpl e el emento de
automati zaci n.
4.2. Naturaleza de las funciones
de planeamiento y control
Par a di sear efi ci entes si stemas de i nfor maci n par a el
pl aneami ento y el control , es necesari o tener en cuenta l a natura-
l eza de estas funci ones, as como l as necesi dades de i nformaci n
de qui enes l as ejercen.
Desde este punto de vi sta, l as caracter sti cas esenci al es de
estas funci ones son l as si gui entes:
79
Cuanto ms se sube en l a pi rmi de organi zaci onal , l a
i nformaci n con l a que l os ejecuti vos operan ti ende a ser
ms bl anda. I nformaci n bl anda es aquel l a cuy a
confi abi l i dad y val or no son preci sos, debi do a l a fuente o
a l a ambi gedad de l a evi denci a. Por el contrari o, infor-
macin dura es l a que posee una val i dez comprobada y
puede uti l i zarse con un al to grado de confi abi l i dad para l a
toma de deci si ones. La di sti nci n es rel evante, ya que l a
adopci n de deci si ones sobre l a base de i nformaci n bl an-
da exi ge un di ferente procesami ento mental , que i ncl uye
l a eval uaci n de cun compl eta es l a i nformaci n, cul es
su grado de preci si n y con qu otras fuentes debe ser
i ntegrada para que resul te confi abl e.
Los ni vel es ejecuti vos defi nen l os objeti vos y l as pol ti cas
de l a organi zaci n, en el mbi to de un pl aneami ento tc-
ti co o estratgi co de pl azos medi anos o l argos.
Cuanto ms al to es el ni vel de una funci n, ms necesi ta
el ejecuti vo ai sl arse de l as operaci ones de ruti na, a fi n de
desarrol l ar y ejercer el poder. Es un general i sta que asi g-
na recursos y armoni za esfuerzos para al canzar l os obje-
ti vos de l a organi zaci n.
La i nformaci n que se uti l i za en l os ni vel es ms bajos se
basa en el desempeo pasado, en un anl i si s deducti vo o
i nducti vo de l os datos exi stentes, o en fuentes externas
rel ati vamente confi abl es. La i nformaci n que se uti l i za en
l os ni vel es ms al tos puede tener l as mi smas bases pero
adems i ncl uye, en grado i mportante, l a que se recoge
i nformal mente acerca de cl i entes, competi dores o regul a-
ci ones gubernamental es. I ncl uye, asi mi smo, l a i nforma-
ci n que anti ci pa l os gr andes avances ci ent fi cos y
tecnol gi cos, expl orando l a posi bi l i dad de un medi o am-
bi ente futuro que pueda causar cambi os si gni fi cati vos en
l a demanda de l os consumi dores, en l a econom a, en as-
pectos soci al es y cul tural es o en el potenci al de l a compe-
tenci a.
80
4.3. Determinacin de las necesidades de
informacin para el planeamiento y el control
Las ya enunci adas car acter sti cas de l as funci ones de
pl aneami ento y de control ponen de rel i eve tres ci rcunstanci as
i mportantes. En pri mer trmi no, es evi dente que el di seador de
si stemas de i nformaci n debe tener una cl ara comprensi n de l a
natural eza del trabajo gerenci al ; en real i dad, l mi smo debe con-
tar con un enfoque gerenci al de l a i nformaci n. En segundo l ugar,
el di seador debe poseer un buen conoci mi ento del negoci o de l a
organi zaci n y una vi si n estratgi ca de l a contri buci n que l a
i nformaci n puede bri ndar para su xi to. Por l ti mo, y como con-
secuenci a de todo l o precedente, resul ta notori o que a di sti ntos
ambi entes deci sori os corresponden i nformaci ones de di ferentes
caracter sti cas y ori entadas a di versas necesi dades.
El desaf o con el que se enfrentan el di seador y el usuari o
de estos si stemas, por l o tanto, consi ste en determi nar l as necesi -
dades i nformati vas de cada puesto, atendi endo tanto a l a parti cu-
l ar posi ci n del mi smo en l a estructura de l a organi zaci n como a
l os enfoques y caracter sti cas personal es de qui en l o ocupa.
Para determi nar l as necesi dades de i nformaci n de l os ejecu-
ti vos, se han uti l i zado, segn un anl i si s de John F. Rockart, al gu-
nos mtodos que resul tan i ncompl etos. La descri pci n de tres de
estos mtodos tradi ci onal es resul tar ti l para reconocer y el udi r
sus probl emas o l i mi taci ones, y para apreci ar l as ventajas del mtodo
de l os factores clave para el xito propuesto por el mi smo Rockart
4
El mtodo an hoy predomi nante es el conoci do como el de l a
tcnica del subproducto. Consi dera que l a i nformaci n que se debe
proporci onar a l os ni vel es ejecuti vos es un subproducto de l os si s-
temas transacci onal es. Al gunos datos suben, muy agregados o como
i nformes de excepci n. Cada responsabl e de un si stema operati vo
el eva l os i nformes que l cree que debe sumi ni strar, y no aquel l os
4. Rockart, J ohn F. Chief Executives Define Their Own Data Needs. En:
Harvard Busi ness Revi ew, Vol . 57 No. 2, Marzo - abri l 1979.
The Changing Role of the I nformation Systems Executive: a Critical
Success Factors Perspective. En: Sl oan Management Revi ew. Vol . 24, No. 1, 1982.
81
que l os ejecuti vos demandan. El resul tado es una i nundaci n de
i nformaci n, mucha de l a cual es i rrel evante para l os admi ni stra-
dores. La apl i caci n de este mtodo i ncurre en el error de creer que
un procedi mi ento efi ci ente para el manejo coti di ano de l as transac-
ci ones l o es tambi n para proveer l a apropi ada i nformaci n gerenci al .
El segundo mtodo obedece al l l amado enfoque vaco, y se
basa en l a premi sa de que es i mposi bl e prever l as necesi dades de
i nformaci n, porque todo cambi a con gran di nami smo. Este enfo-
que consi dera que, para manejar l as si tuaci ones a medi da que se
van presentando, l a ni ca i nformaci n vl i da es l a que ha si do
reci entemente recogi da, ori entada al futuro, i nformal y cal i ente.
Sosti ene, asi mi smo, que l os i nfor mes que se gener an como
subproductos de l os si stemas transacci onal es son i nti l es, espe-
ci al mente porque si empre l l egan tarde. Lo que val e es l a i nforma-
ci n oral , i nformal , recogi da di nmi camente, persona a persona.
De esto, se i nfi ere fal azmente que todo i nforme generado por
computadoras carece de uti l i dad, por l o que es preferi bl e obtener
i nformaci n bl anda, basada en i mpresi ones y especul aci ones; l a
i nformaci n dura, anal ti ca y documentada es de muy poco val or
para l a mayor a de l os ejecuti vos.
Este enfoque no es total mente desacertado, ya que l os ejecu-
ti vos necesi tan una buena canti dad de i nformaci n que debe ser
recol ectada di nmi camente, a medi da que se van presentando
nuevas si tuaci ones. Ci ertamente, no toda l a i nformaci n ti l pro-
vi ene de l os si stemas computadori zados, pero estos si stemas su-
mi ni stran muchos de l os datos i mpresci ndi bl es para l a conducci n
de l a gesti n organi zaci onal .
Un tercer enfoque es el de l os principales indicadores. Segn
el mi smo, se sel ecci ona un conjunto de pri nci pal es i ndi cadores de
l a sal ud del negoci o, y se l os adopta como un grupo de vari abl es
de control rel ati vamente permanente e i nmutabl e. Se producen,
por l o gener al gr fi camente, i nfor mes de excepci n de l os
i ndi cadores que arrojan resul tados di sti ntos a l os esperados.
Este mtodo pone fi l tros a l a i nformaci n que l l ega a l a
gerenci a, ya que sl o se sumi ni stran datos sobre l as vari abl es que
se han desvi ado de l a meta. Si n embargo, todas l as vari abl es del
negoci o que han regi strado l a desvi aci n son i nformadas al ejecu-
82
ti vo, con l o que se encuentran casos en que estas vari abl es supe-
ran el medi o centenar. De ah , l a necesi dad de recurri r a ayudas
vi sual es para exponer una profusa di versi dad de fl uctuaci ones.
Este paquete de i nformes se di funde por toda l a organi zaci n, si n
atender a l as necesi dades parti cul ares de cada puesto ejecuti vo.
4.4. Factores Clave para el xito (FCE)
El mtodo de l os factores cl aves para el xi to (FCE) es con-
secuenci a de estudi os y prcti cas real i zados por Ronal d Dani el (en
1961), Anthony, Dearden y Vanci l (en 1971) y, sobre todo, John F.
Rockar t, qui en l o exper i ment en el I nsti tuto Tecnol gi co de
Massachussets, entre 1977 y 1979.
Los FCE de una gesti n determi nada son l as acti vi dades que
es i mpresci ndi bl e que sean sati sfactori as para el buen resul tado
de esa gesti n. Si esas acti vi dades marchan bi en, se puede tener
una expectati va razonabl emente al ta de que l a gesti n marche
bi en. Al mi smo ti empo, si l os FCE han si do apropi adamente se-
l ecci onados, es de esperar que ni nguna otra vari abl e comprometa
o ponga en pel i gro l a obtenci n de l os objeti vos que se persi guen.
Los FCE para un puesto determi nado de l a organi zaci n son,
habi tual mente, entre tres y sei s. Estos factores corresponden a un
momento y a un contexto determi nados, y cambi an (o pueden
cambi ar) con el transcurso del ti empo o l a vari aci n de condi ci o-
nes del ambi ente.
La determi naci n de l os FCE para un puesto requi ere:
a. Preci sarl os cl aramente.
b. Determi nar cmo se medi rn.
c. Defi ni r l os i nformes para su segui mi ento.
Par a l os puestos ejecuti vos de una or gani zaci n, pues, exi s-
ti r un conjunto de FCE cuyo segui mi ento al canza par a saber si
todo vi ene funci onando cor r ectamente par a cumpl i r l os objeti -
vos. Si , por ejempl o, un val or m ni mo del pr eci o del tr i go en el
mer cado de Chi cago fuer a un FCE par a l a di r ecci n, sta nece-
83
si tar a conocer per manentemente l a evol uci n de ese pr eci o, sa-
bi endo que, si bajar a del m ni mo, compr ometer a ser i amente l a
posi bi l i dad de cumpl i r l os pl anes de l a empr esa. Natur al mente,
esto no si gni fi ca que, si el pr eci o del tr i go no tr aspasa su l mi te
cr ti co, todo mar cha bi en en l a or gani zaci n, si no que mar chan
bi en aquel l os factor es vi ncul ados con el xi to de l a gesti n de l a
di r ecci n. Puede ser, por ejempl o, que l a i nstal aci n de una r ed
de equi pos de computaci n r egi str e un atr aso r especto a l o pl a-
ni fi cado, per o ste ser un FCE del ger ente de si stemas, y no de
l a di r ecci n.
El mtodo de l os FCE es al tamente efecti vo para ayudar a l os
ejecuti vos a defi ni r sus necesi dades de i nformaci n si gni fi cati vas.
Requi ere un m ni mo de ti empo de entrevi stas (de tres a sei s ho-
ras), di stri bui das en dos o tres sesi ones en l as que se si guen l os
si gui entes pasos:
1. Se regi stran i ni ci al mente l os objeti vos del ejecuti vo.
2. Se di scuten l os FCE que estn i mpl ci tos en l os objeti vos.
3. Se expl oran l os cri teri os de medi ci n de l os FCE.
4. Se revi san l os resul tados de l os pasos anteri ores, con apor-
tes del anal i sta para afi nar l os FCE.
5. Se di scuten en profundi dad l as medi ci ones posi bl es.
6. Se proponen, anal i zan y di scuten l os i nformes que debe-
rn produci rse para cada FCE.
7. Se adopta un acuerdo fi nal sobre l as medi ci ones e i nfor-
mes de l os FCE.
Hay cuatro fuentes de FCE:
La pri mera de el l as es l a i ndustri a o rama de acti vi dad en
l a que l a organi zaci n acta. Cada i ndustri a ti ene FCE
que son rel evantes para cual qui er organi zaci n que perte-
nezca a el l a.
Otra fuente es l a organi zaci n mi sma y su parti cul ar si -
tuaci n en l a i ndustri a. Aunque vari as organi zaci ones
puedan tener l os mi smos FCE, suel e ocurri r que l es asi g-
nen di sti ntas pri ori dades.
84
Una tercera fuente de FCE es el contexto (tendenci as de
consumo, si tuaci n econmi ca, factores pol ti cos, etc.).
La cuarta fuente de FCE es l a coyuntura de l a organi za-
ci n, es deci r, reas de acti vi dad que normal mente no
requi eren especi al segui mi ento pero que se encuentran
temporari amente en una si tuaci n cr ti ca que demanda
atenci n.
Hay dos ti pos pri nci pal es de FCE: l os de seguimiento, que
surgen del control de l as operaci ones en curso, y l os de transfor-
macin, que se rel aci onan con el progreso de programas de cambi o
i ni ci ados por el ejecuti vo. Cuanto ms al ta es l a posi ci n del eje-
cuti vo en l a organi zaci n, su l i sta de FCE ti ene una mayor pro-
porci n de factores de transformaci n. Esto equi val e a deci r que,
en l os si stemas de i nformaci n para l a admi ni straci n, predomi -
narn l os factores de segui mi ento, mi entras que, en l os si stemas
de i nformaci n para l a di recci n, predomi narn l os factores de
transformaci n.
El mtodo de l os FCE se concentra en ejecuti vos i ndi vi dual es
y en l as actual es necesi dades de i nformaci n de cada uno, sea
i nformaci n dura o bl anda, computadori zada o no, i nterna o exter-
na. Adems, toma en cuenta el hecho de que tal es necesi dades
vari arn de un ejecuti vo a otro y cambi arn con el ti empo para un
ejecuti vo parti cul ar. Los FCE, antes que de l a organi zaci n, son
personal es por natural eza. Dos ejecuti vos ocupantes de puestos
si mi l ares, aun dentro de l a mi sma organi zaci n, pueden tener
FCE di ferentes en razn de sus di sti ntos antecedentes, experi en-
ci as y esti l os gerenci al es. En esto, l os FCE se di sti nguen de l as
metas y objeti vos, que son rel ati vamente i nmutabl es y estn de-
fi ni dos en trmi nos organi zaci onal es.
Como muchos hal l azgos metodol gi cos que, una vez formul a-
dos, parecen verdades de senti do comn, l a determi naci n de l os
FCE resul ta aparentemente senci l l a y obvi a. Si n embargo, no es
as . En l a mi sma potenci a de concentraci n i nformati va de l os
FCE resi de el ri esgo de defi ni rl os, medi rl os o control arl os i nco-
rrectamente. La confi anza del ejecuti vo en l a buena marcha de l a
gesti n a su cargo, cuando l os FCE se muestran posi ti vos, es una
85
herrami enta val i os si ma para su acti vi dad coti di ana, pero sol a-
mente si l os FCE han si do correctamente determi nados. Por el
contrari o, si l os FCE han si do errneamente el egi dos, esa mi sma
confi anza consti tui r el cami no del fracaso, ya que l os probl emas
sern descubi ertos demasi ado tarde. Por esta razn, l a sel ecci n
de l os FCE para cada puesto gerenci al se real i za habi tual mente
en el contexto de un pl an de trabajo a cargo de expertos, y me-
di ante l a apl i caci n de procedi mi entos que proporci onan ci cl os
recursi vos con cuya rei teraci n se van afi nando paul ati namente
l as defi ni ci ones.
4.5. Executive Information Systems (EIS) / Executive
Support Systems (ESS)
Un s i s tema EI S/ESS es u n s i s tema de i n for maci n
computadori zado di seado para proveer a l os gerentes acceso a l a
i nformaci n rel evante para sus acti vi dades de gesti n. Un si ste-
mas EI S/ESS soporta acti vi dades estratgi cas tal es como l a defi -
ni ci n de pol ti cas, pl aneami ento o preparaci n de presupuestos.
El objeti vo de estos si stemas es el de recol ectar, anal i zar e i nte-
grar l os datos i nternos y externos en i ndi cadores.
Un si stema EI S/ESS permi te moni torear l as operaci ones e
i ncrementar l a vel oci dad y preci si n del proceso de toma de deci -
si ones. Estos si stemas permi ten tomar deci si ones para pl ani fi car
l as acti vi dades del futuro en l a compa a.
A pesar de que l os EI S/ESS di fi eren en el nmero de carac-
ter sti cas, l a ms comn de el l as es el acceso i nmedi ato a una
base de datos ni ca donde se pueden encontrar l os datos fi nanci e-
ros y operaci onal es.
La di ferenci a con l os si stemas SAD o DSS estri ba bsi camen-
te en que l os si stemas EI S/ESS estn di ri gi dos al ni vel ejecuti vo.
En di cho ni vel se requi ere otro ti po de i nformaci n, y esa i nforma-
ci n, adems, es tratada en forma di ferente que en l os ni vel es ms
bajos.
Los si stemas EI S/ESS deben poner un nfasi s especi al en el
uso de i nterfaces fci l es de uti l i zar y fci l es de entender. Adems,
86
deben i ncorporar herrami entas de automati zaci n de ofi ci nas como
correo el ectrni co, cal endari os de reuni ones y pl ani fi caci n, y con-
ferenci as por computadora.
Caracter sti cas de un si stema EI S/ESS
Un EI S abarca vari as apl i caci ones, i ncl uyendo vari os si s-
temas SAD y automati zaci n de ofi ci nas.
Requi eren una base de datos mayor, debi do a que se ne-
cesi ta moni torear l a performance en muchas reas cr ti -
cas del negoci o.
Proveen acceso a datos externos de l a i ndustri a, competi -
dores y cl i entes.
Hacen ms nfasi s en l a i nterfaz de usuari o.
Ti enen ms i mpacto dentro de l a organi zaci n.
4.6. Inteligencia de negocios (Business Intelligence)
El trmi no I ntel i genci a de negoci os es l a traducci n de Busi-
ness I ntelligence (BI ). BI es un proceso centrado en el usuari o que
permi te expl orar datos, rel aci ones entre datos y tendenci as, per-
mi ti endo mejorar l a toma de deci si ones. Esto i ncl uye un proceso
i nteracti vo de acceso a l os datos y el anl i si s de l os mi smos para
obtener concl usi ones
5
.
Muchos de l os conceptos uti l i zados en BI no son nuevos, pero
han evol uci onado y han si do refi nados en base a l as experi enci as
a l o l argo del ti empo. Hoy en d a, es vi tal que l as empresas pro-
vean un acceso rpi do y efecti vo a l a i nformaci n de negoci os a
muchos usuari os para sobrevi vi r. Para el l o, l a sol uci n es un si s-
tema BI , que ofrece un conjunto de tecnol og as y productos para
hacer l l egar a l os usuari os l a i nformaci n que necesi tan para to-
mar deci si ones de negoci os, tcti cas y estratgi cas.
5. Plotkin, Hal. ERPs: How to make them work. En: Harvard Management
Update, marzo 1999.
87
Esta secci n abarca l as defi ni ci ones y caracter sti cas de l as
herrami entas i nvol ucradas en l o que comnmente se conoce como BI .
4.6.1.Qu es un Data Warehouse?
Un data warehouse es un reposi tori o de i nformaci n extra da
de otr os si stemas de l a compa a (ya sean l os si stemas
transacci onal es, l as bases de datos departamental es, l a I ntranet,
o bases de datos externas, tal es como datos macroeconmi cos,
i ndi cadores del mercado, etc.) y que es accesi bl e a l os usuari os de
negoci os.
Los datos que conforman un data warehouse ti enen al gunas
caracter sti cas parti cul ares: estn ori entados al tema, son i ntegra-
dos, no vol ti l es e hi stori ados, y estn organi zados para el apoyo
de un proceso de ayuda a l a deci si n. Ms adel ante se expl i carn
estas caracter sti cas con ms detal l e.
Antes de cargarse en el data warehouse, l os datos deben
extraerse, depurarse y prepararse. Estas fases de al i mentaci n
son general mente muy compl ejas. Una vez i ntegrada, l a i nforma-
ci n debe presentarse de manera comprensi bl e para el usuari o.
El objeti vo de un data warehouse es l ograr recomponer l os
datos di sponi bl es para obtener una vi si n i ntegrada y transversal
l as di sti ntas funci ones de l a empresa, una vi si n de negoci o a
travs de di sti ntos ejes de anl i si s y una vi si n agregada o deta-
l l ada, adaptada a l as necesi dades. Una vez construi do, el data
warehouse debe evol uci onar en funci n de l as peti ci ones de l os
usuari os o de l os nuevos objeti vos de l a empresa.
El data warehouse es por l o general , pero no necesari amente,
una pl ataforma separada de l as dems computadoras. Un data
warehouse se construye dupl i cando l os datos que exi sten en al gn
otro l ugar. Esto ti ene al gunas ventajas, entre el l as, no se uti l i zan
l os recursos de l os si stemas transacci onal es para real i zar l as con-
sul tas, y como consecuenci a no se recargan di chos si stemas. Por
otro l ado, se obti ene mayor seguri dad debi do a que l os datos de l os
si stemas de l a compa a no pueden ser al terados con consul tas
real i zadas por l os usuari os.
88
4.6.2.Objetivos y caractersticas de un data warehouse
Los objeti vos ms i mportantes de un data warehouse son:
Proveer una ni ca vi si n de l os cl i entes a travs de toda
l a compa a.
Proveer l a mayor canti dad de i nformaci n a l a mayor
canti dad de personas dentro de l a organi zaci n.
Mejorar el ti empo de emi si n de al gunos i nformes.
Moni torear el comportami ento de l os cl i entes.
Mejorar l a capaci dad de respuesta a l as cuesti ones del
negoci o.
Mejorar l a producti vi dad.
Los datos de un data warehouse ti enen al gunas caracter sti -
cas parti cul ares, tal como hemos menci onado anteri ormente: es-
tn ori entados al tema y son i ntegrados, hi stori ados y no vol ti l es.
A conti nuaci n se expl i ca cada una de estas caracter sti cas.
Ori entaci n al tema
El data war ehouse se or gani za al r ededor de l os temas pr i n-
ci pal es de l a empr esa. As , l os datos se estr uctur an por temas,
contr ar i amente a l os datos de l os si stemas tr ansacci onal es, or ga-
ni zados gener al mente por pr oceso funci onal . El i nter s de esta
estr uctur aci n par ti cul ar de l os datos es di sponer de todas l as
i nfor maci ones ti l es sobr e un tema nor mal mente tr ansver sal a
l as estr uctur as funci onal es y or gani zati vas de l a empr esa. En l a
pr cti ca, puede cr ear se una estr uctur a supl ementar i a l l amada
data mart (al macn de datos) par a apoyar l a or i entaci n al tema.
Ms adel ante se expl i car el concepto de data mar t.
Datos i ntegrados
Para l l egar a obtener un punto de vi sta ni co y transversal ,
89
l os datos deben estar i ntegrados. La consol i daci n de todas l as
i nformaci ones respecto de un cl i ente dado es necesari a para dar
una vi si n homognea de di cho cl i ente. Antes de estar i ntegrados
en el data warehouse, l os datos deben formatearse y uni fi carse
para l l egar a un estado coherente. Un dato debe tener una des-
cri pci n y una codi fi caci n ni cas.
En l a real i dad de l os proyectos, l a etapa de i ntegraci n es
muy compl eja, l arga y pesada, y presenta a menudo probl emas de
cual i fi caci n semnti ca de l os datos a i ntegrar. Por experi enci a,
representa un al to porcentaje de l a carga total de un proyecto.
Datos hi stori ados
Los si stemas transacci onal es raramente conservan el hi sto-
ri al de l os val ores de l os datos. El data warehouse al macena el
hi stori al , es deci r, el conjunto de val ores que l os datos habrn
teni do en su hi stori a.
Datos no vol ti l es
La no vol ati l i dad es en ci erto modo una consecuenci a de l a
hi stor i al i zaci n. Una mi sma consul ta efectuada en un data
warehouse con tres meses de i nterval o, preci sando natural mente
l a fecha de referenci a de l a i nformaci n buscada, dar el mi smo
resul tado. En un si stema transacci onal , l a i nformaci n es vol ti l ,
el dato se actual i za regul armente. Las consul tas afectan l os datos
actual es y es di f ci l recuperar un resul tado anti guo.
4.6.3.Qu es un data mart?
El concepto de data mart ha sufri do cambi os a l o l argo del
ti empo. En sus comi enzos, se denomi naba as a una parte de un
data warehouse. Hoy en d a, un data mart se refi ere a un repo-
si tori o de datos menos ambi ci oso que un data warehouse. Los
90
trmi nos data warehouse y data mart se uti l i zan muchas veces
i ndi sti ntamente, aunque en general se consi dera que un data
warehouse abarca a toda l a compa a, mi entras que un data mart
abarca sol o una parte de el l a, es deci r, est referi do a un rea o
tema de l a organi zaci n. Su construcci n requi ere mucho menos
ti empo y costo que l a construcci n de un data warehouse, debi do
a que su compl eji dad es baja o medi ana.
La estructura de un data mart puede vari ar segn su uti l i -
dad. Puede ser dependi ente o i ndependi ente del data warehouse.
Un data mart dependi ente se conecta al data warehouse y real i za
una determi nada funci n uti l i zando un subconjunto de l os datos
del data warehouse de l a empresa. En este caso, el data warehouse
es l a fuente de datos del data mart. El data mart i ndependi ente
es un si stema que puede tomar datos de l os si stemas transac-
ci onal es, como l os data warehouses, pero tambi n puede ser car-
gado manual mente.
En este texto, nos referi remos al data mart como un concepto
equi val ente al de data warehouse.
4.6.4.Estructura de un data warehouse
Un data warehouse se estructura en cuatro cl ases de datos,
organi zadas segn un eje hi stri co y un eje si ntti co.
Datos detal l ados
Las i nserci ones regul ares de datos surgi dos de l os si stemas
de producci n habi tual mente se real i zarn en este ni vel . Aunque
no hay que general i zar, l os datos detal l ados pueden ser muy vo-
l umi nosos y necesi tar mqui nas sofi sti cadas para gesti onarl os y
tratarl os. El ni vel de detal l e al macenado en el data warehouse no
es forzosamente i dnti co al ni vel de detal l e gesti onado en l os si s-
temas transacci onal es. El dato i nsertado en el data warehouse
puede ser una agregaci n o una si mpl i fi caci n de i nformaci ones
sacadas del si stema transacci onal .
91
Datos compri mi dos
Los datos compri mi dos (se ha expl i cado previ amente el con-
cepto de dato compri mi do) se uti l i zan a menudo, dado que corres-
ponden a el ementos de anl i si s representati vos de l as necesi dades
de l os usuari os. Consti tuyen un resul tado de anl i si s y una s n-
tesi s de l a i nformaci n conteni da en el si stema de deci si n. Por
eso deben ser fci l mente accesi bl es y comprensi bl es. La faci l i dad
de acceso vi ene dada por estr uctur as mul ti di mensi onal es que
permi ten a l os usuari os navegar por l os datos segn l a l gi ca ms
i ntui ti va. El rendi mi ento vi ncul ado al acceso de estos ni vel es debe
ser tambi n pti mo.
Datos hi stri cos
Uno de l os objeti vos del data warehouse es conservar en l nea
l os datos hi stri cos. El soporte de al macenami ento de l os datos
hi stori ados depende del vol umen de stos, de l a frecuenci a de
acceso, del ti po de acceso y del costo de l os soportes.
Metadatos
Los metadatos proveen defi ni ci ones acerca de l os datos al ma-
cenados en un data warehouse como, por ejempl o, l a fuente de l os
datos, l a forma en que stos han si do transformados desde l os
si stemas de ori gen, l as regl as uti l i zadas en l a sumari zaci n y
agregaci n, el si gni fi cado de l a i nterpretaci n apropi ada, si el si g-
ni fi cado del dato ha cambi ado en el ti empo, o l os cami nos para
navegar a travs de l os datos en el data warehouse.
Los metadatos permi ten tener defi ni ci ones de l os datos y
faci l i tan a l os usuari os saber si l o que buscan real mente exi ste y
en qu l ugar pueden encontrarl o, i nformando qu base de datos y
qu tabl a deben consul tar.
92
Exi sten di ferentes ti pos de metadatos:
Metadatos del negoci o: conoci dos como metadatos para el
usuari o fi nal . Descri ben datos espec fi cos del negoci o y
pueden tambi n i ncl ui r si nni mos, restri cci ones de acceso
a datos, regl as de negoci os, etc.
Metadatos de l a base de datos: defi nen l os trmi nos uti -
l i zados en l a base de datos, en parti cul ar l os nombre de
l os objetos (bases de datos, tabl as, col umnas, etc.).
Metadatos de apl i caci ones: expl i can trmi nos y funci ones
en una apl i caci n, por ejempl o, nombres de i nformes.
Los metadatos tambi n muestran l a manera en que un data
warehouse evol uci ona como soporte de l os procesos de negoci os.
4.6.5.Mtodos de anlisis para la toma de decisiones
Como menci onamos anteri ormente, el objeti vo pri nci pal de
un data warehouse es proveer i nformaci n para l a toma de deci -
si ones. Exi sten vari as categor as de anl i si s de soporte a l a deci -
si n. Estas categor as sugi eren un enfoque evol uti vo para construi r
y uti l i zar un data warehouse
6
:
Consul tas estndar
Anl i si s mul ti di mensi onal
Model i zaci n y segmentaci n
Descubri mi ento del conoci mi ento
La si gui ente pi r mi de r epr esenta una evol uci n haci a el
anl i si s para l a toma de deci si ones. A medi da que l os mtodos de
anl i si s crecen y evol uci onan, tambi n l o hacen el hardware, soft-
ware y datos del data warehouse. Una compa a adqui ere ms
val or del data warehouse a medi da que evol uci ona en tecnol og a
y en l a capaci dad de sus usuari os a l o l argo del ti empo.
6. Dych, J ill. E-Data. Turni ng Data i nto I nformati on wi th Data
Warehousing. Massachusetts: Addi son Wesl ey, 2000.
93
Fuente: Dych, Ji l l (2000: 39).
Consul tas estndar
Estas consul tas son ms uti l i zadas que l os otros tres mtodos
de anl i si s por l as personas de negoci os. Las consul tas, en general ,
estn predefi ni das: mi entras que l os datos pueden i r vari ando d a
a d a, l as consul tas estndar no pueden ser redefi ni das cada vez
que se uti l i zan.
Anl i si s mul ti di mensi onal
El anl i si s mul ti di mensi onal provee di ferentes perspecti vas
de l os datos a travs de l as di ferentes di mensi ones. Ejempl os de
di mensi ones pueden ser: ti empo, ubi caci n, producto.
En general , l os usuari os observan l a i nformaci n por al guna
de l as di mensi ones, por ejempl o ver todos l os cl i entes nuevos por
regi n. Esta di mensi n es geogrfi ca, y el usuari o puede sol i ci tar
detal l es adi ci onal es una vez real i zada l a consul ta. Por ejempl o,
ver todos l os cl i entes nuevos por di stri to.
Las her r ami entas uti l i zadas par a el anl i si s mul ti di -
mensi onal son muchas veces l as mi smas que se uti l i zan par a l as
94
consul tas estndar. La di fer enci a es que mi entr as l as consul tas
estndar r ecuper an gr andes canti dades de datos cr uzados, el
anl i si s mul ti di mensi onal per mi te ver l os mi smos datos en for-
ma di fer ente.
Model i zaci n y segmentaci n
Uti l i zando datos exi stentes en el data warehouse, en especi al
l os datos hi stri cos, se pueden real i zar di ferentes anl i si s para
predeci r eventos futuros. El trabajo predi cti vo puede real i zarse
uti l i zando determi nadas herrami entas de anl i si s que extraen
datos del data warehouse, l l amadas model os. Un model o es si m-
pl emente una col ecci n de patrones para una caracter sti ca dada,
y puede ser representado grfi camente o medi ante un conjunto de
regl as y notaci ones.
Por otra parte, l os cl i entes u otros datos son di vi di dos en
segmentos, en l os cual es l as caracter sti cas en comn pueden defi ni r
comportami entos que permi ten defi ni r estrategi as de marketi ng.
El mtodo de model i zaci n y segmentaci n es una de l as
tcni cas uti l i zadas en l o que se conoce como data mining (mi ner a
de datos), que se expl i ca ms adel ante.
Descubri mi ento del conoci mi ento
El descubri mi ento del conoci mi ento est representado por un
nmero de al gori tmos que buscan patrones en una base de datos.
Estos patrones, a di ferenci a de l a model i zaci n, no son especi fi ca-
dos de antemano, y refl ejan el comportami ento de cl i entes, ventas
de productos, cancel aci ones, compras futuras, y otros eventos. Estos
patrones son muy espec fi cos y arbi trari os para ser defi ni dos por
el anal i sta. Las herrami entas de software encuentran l os patrones
e i nforman a l os anal i stas cul es son esos patrones y dnde estn.
Uno de l os mtodos de descubri mi ento del conoci mi ento es el
anl i si s de afi ni dad, que busca en el data warehouse afi ni dad
entre di ferentes comportami entos. Una compa a puede encontrar
95
rel aci ones entre l a compra de di ferentes productos; por ejempl o, si
se determi na que, de l os cl i entes que compran papas fri tas, el 80%
compra tambi n gaseosas, l a compa a puede tomar deci si ones
para aprovechar este comportami ento, como hacer descuentos u
ofrecer promoci ones con ambos productos.
El mtodo de descubri mi ento del conoci mi ento es otra de l as
tcni cas uti l i zadas en data mi ni ng, concepto que se expl i ca a con-
ti nuaci n.
4.6.6.Data mining (minera de datos)
Data mining no es un ti po de anl i si s, si no una vari edad de
ti pos de anl i si s, y abarca l os ti pos de model i zaci n/segmentaci n
y descubri mi ento del conoci mi ento, menci onados anteri ormente.
El objeti vo del data mi ni ng es descubri r rel aci ones entre l os
datos que no hubi eran si do hal l ados si n l a apl i caci n de procedi -
mi entos especi al i zados.
El data mi ni ng i ntegra l as herrami entas de vi sual i zaci n de
datos, y l as correspondi entes a estad sti cas y cl asi fi caci n. Es un
conjunto de tecnol og as avanzadas, suscepti bl es de anal i zar l a
i nformaci n de un data warehouse para obtener tendenci as, para
segmentar l a i nformaci n o para encontrar correl aci ones en l os
datos.
Desde un punto de vi sta ori entado al proceso, exi sten tres
ti pos de data mi ni ng:
Descubri mi ento: es el proceso en el cual se buscan patro-
nes ocul tos en una base de datos si n una i dea predetermi -
nada, o hi ptesi s acerca de cul es pueden ser esos patrones.
En otras pal abras, el programa busca cul es son l os pa-
trones i nteresantes, si n requeri r que el usuari o real i ce l as
preguntas. En grandes bases de datos, l a canti dad de
patrones es tan extensa que l os usuari os no pueden des-
cubri rl os todos.
Model ado predi cti vo: l os patrones descubi ertos en l a base
de datos son uti l i zados para predeci r el futuro. El mode-
96
l ado predi cti vo permi te a l os usuari os real i zar preguntas,
y el si stema responder sobre l a base de patrones encon-
tr ados anter i or mente par a esos val or es desconoci dos.
Mi entras que el descubri mi ento descri pto anteri ormente
se encarga de encontrar patrones en l os datos, el model a-
do predi cti vo apl i ca l os patrones para determi nar val ores
probabl es.
Anl i si s forense: es el proceso medi ante el cual se apl i can
patrones extra dos para encontrar datos i nusual es o ano-
mal as. Para el l os, pri mero se debe descubri r cul es l a
norma, y l uego detectar aquel l os datos que se desv an de
l a mi sma.
Los mtodos usados en data mi ni ng i ncl uyen:
Estad sti ca.
rbol es de deci si n: son estructuras en forma de rbol que
representan un conjunto de deci si ones. Estas deci si ones ge-
neran regl as para l a cl asi fi caci n de un conjunto de datos.
Al gori tmos genti cos: son tcni cas de opti mi zaci n que
uti l i zan pr ocesos tal es como combi naci ones genti cas,
mutaci n y sel ecci n natural de un di seo basado en evo-
l uci n.
Redes neuronal es: son model os de predi cci n no l i neal es
que aprenden a travs del entrenami ento y semejan l a
estructura de una red neuronal bi ol gi ca.
Lgi ca di fusa: es un subconjunto de l a l gi ca convenci o-
nal , que ha si do extendi da para manejar el concepto de l a
verdad parci al .
4.6.7.Herramientas de visualizacin
Los data warehouses proveen herrami entas para l a vi sual i za-
ci n y presentaci n de l os datos, basadas en una i nterfaz grfi ca y
con posi bi l i dad de construi r i nformes ajustados a l as necesi dades
del ni vel superi or. Adems, proveen mecani smos que permi ten
97
navegar a travs de l a i nformaci n, cambi ando el ni vel de detal l e
o el punto de vi sta del observador para detectar di ferentes rel aci o-
nes entre l os datos. Estos mecani smos se descri ben a conti nuaci n:
Drill down/ drill up: son mecani smos que permi ten des-
pl azarse por una estructura mul ti di mensi onal , yendo de
l o gl obal haci a el detal l e (dri l l down) o vi ceversa (dri l l up).
A menudo l os usuari os uti l i zan esta l gi ca de acceso a l os
datos, comenzando por l os ni vel es ms agregados y l uego
por profundi zaci ones sucesi vas (dri l l down). Por ejempl o,
si se vi sual i zan l as di ferentes marcas de productos para
determi nar si al guna de el l as presenta una di smi nuci n
en l as ventas, y una de el l as presenta una di smi nuci n
i mportante, el usuari o puede observar con mayor detal l e
l os productos que conforman esa marca o a l as ventas de
esa marca por regi n. Este mecani smo por el cual se ac-
cede a mayor ni vel de detal l e se denomi na dri l l -down. Si
desde ese ni vel de detal l e se desea vol ver a l a i nformaci n
por marca, subi endo haci a l os ni vel es agregados, estamos
ante el dri l l -up.
Esta l gi ca de zoom corresponde a l as necesi dades del
usuari o de obtener datos cada vez ms preci sos. Se accede
tambi n di rectamente a l os datos detal l ados e hi stori ados,
l o que l l eva general mente a agregados de datos muy pe-
sados que necesi tan, segn l os vol menes, l a potenci a de
mqui nas muy avanzadas.
Drill across: es un mecani smo que permi te despl azarse
por una estructura mul ti di mensi onal a travs de di feren-
tes datos. Suponi endo que el si stema bri nda i nformaci n
acerca de l os 10 productos ms vendi dos en el l ti mo mes,
el mecani smo dri l l across permi ti r al usuari o acceder,
por ejempl o, a l os l ocal es que han contri bui do a l a venta
de esos 10 productos.
Slice and dice: es un mecani smo que permi te cambi ar el
punto de vi sta del usuari o para anal i zar l a i nformaci n.
Medi ante l a rotaci n de un conjunto de datos, se cambi a
l a vi sual i zaci n de l os mi smos.
98
Por ejempl o, el si gui ente cubo es un model o de datos
mul ti di mensi onal que conti ene i nfor maci n sobr e l a ven-
ta pr oductos en di fer entes sucur sal es, actual y pr oyec-
tada.
Los datos si empre son l os mi smos, pero l a forma de observar-
l os cambi a, l o cual permi te al observador encontrar di ferentes
rel aci ones entre el l os, como por ejempl o: qu producto es el que
se vende en mayor canti dad?, qu l ocal vende ms uni dades de
un determi nado producto?, etc.
4.6.8.Herramientas de extraccin y carga de datos
La extracci n y carga de datos en el data warehouse es una
tarea muy compl i cada. Pero en real i dad, el trabajo ms compl ejo
es el que debe real i zarse para transformar l os datos en i nforma-
ci n que pueda ser consul tada por l os usuari os de negoci os. Las
herrami entas ETL (Extraction, Transformation, Loading), que si g-
ni fi ca extracci n, transformaci n y carga, permi ten recol ectar datos
de un l ugar y col ocarl os en otro, y adems permi ten real i zar l as
si gui entes operaci ones:
Proyectada
Actual
Prod. A
Prod. B
Prod. C
Prod. D
Suc 1 Suc 2 Suc 3
99
Recol ectar datos de di ferentes si stemas transacci onal es.
Converti r l os datos desde un formato a otro.
Modi fi car l os datos para que sean ms compl etos o si gni -
fi cati vos.
Cargar l os datos modi fi cados en el data warehouse.
Las tecnol og as ETL han evol uci onado a l o l argo de l os aos
y se han vuel to fci l es de uti l i zar. La mayor a de el l as estn ba-
sadas en i nterfaces de usuari o ami gabl es, pueden tambi n gene-
rar metadatos creando defi ni ci ones de l os datos de ori gen y de l os
que se debern i ntroduci r en el data warehouse.
Extracci n
Se extraen l os datos de su fuente ori gi nal para determi nar
l os temas (conceptos l gi cos) que se deben crear y cargar en el
data warehouse.
Transformaci n
En el proceso de transformaci n se convi erten l os datos de l as
transacci ones en un formato consi stente y ori entado a l os nego-
ci os. Tambi n se genera l a i nformaci n que no provi ene de l os
si stemas transacci onal es, pero que podr a ser ti l en l a toma de
deci si ones.
La transformaci n i ncl uye tareas de sumari zaci n, agrega-
ci n, ordenami ento y agrupami ento de l os datos por di mensi ones
y pal abras cl ave.
Carga
La carga consi ste en i ntegrar l as herrami entas necesari as
para cargar l a i nformaci n en el data warehouse. A di ferenci a de
l os si stemas transacci onal es, un data warehouse no cambi a su
100
estado de un momento a otro, si no que se carga peri di camente
con una frecuenci a programada.
4.6.9.Motivaciones y beneficios de los data warehouses
Los data warehouses proveen una seri e de benefi ci os a l as
empresas. Al gunos de el l os son:
Los datos de toda l a compa a no sol o son di f ci l es de
encontrar en al gunos casos, si no tambi n i mposi bl es de
entender, y en muchos otr os son er r neos. El data
warehouse provee una ni ca pl ataforma para cargar estos
datos heterogneos. Adems proporci ona un pretexto para
l a l i mpi eza de esos datos, es deci r, para chequear l a cal i -
dad y l a preci si n de l os mi smos, antes de ser cargados en
el data warehouse.
Para proteger l os si stemas operaci onal es cr ti cos, l a ma-
yor a de l as compa as l i mi tan el acceso a l os datos sol o
a l os expertos. Cuando se sol i ci ta i nformaci n de estos
si stemas, l os expertos bri ndan l a i nformaci n a qui enes l a
sol i ci tan en l ugar de a toda l a compa a. Los data
warehouses ofrecen un entorno ms accesi bl e para aque-
l l os que requi eren de i nformaci n frecuentemente.
Los ejecuti vos necesi tan cada vez ms acceder a l a i nfor-
maci n sobre l os negoci os rpi da y efi ci entemente.
Permi ten real i zar una mejor atenci n al cl i ente, creando
una mayor l eal tad del mi smo haci a l a empresa.
Faci l i tan el manejo de datos ver dader os, evi tando l os
nmeros confl i cti vos o ml ti pl es respuestas a l a mi sma
pregunta. Esto es posi bl e medi ante l a consol i daci n de
datos heterogneos.
Los data warehouses comenzaron como una sol uci n a probl e-
mas de tecnol og a. Luego se transformaron en una ventaja compe-
ti ti va. Para l a gente de negoci os, esto si gni fi ca que ti enen mucha
ms i nformaci n que antes en mucho menos ti empo, y l a posi bi l i -
101
dad de l a toma de deci si ones es sol o l a punta del i ceberg. Los data
warehouses resul tan ti l es en el mejorami ento de l os procesos,
aportando ms rapi dez en el mercado, ms l eal tad de l os cl i entes,
e i ncl uso l a posi bi l i dad de predeci r tendenci as futuras y patrones.
4.6.10. Estructura de un sistema BI
El si gui ente grfi co i l ustra l os componentes de l os si stemas
BI que han si do expl i cados en esta secci n:
Los si stemas BI permi ten tomar datos de l os si stemas del ni vel
operati vo para construi r un reposi tori o de datos denomi nado data
warehouse. Este reposi tori o puede estar compuesto por di ferentes
data marts o al macenes de datos, para l os di sti ntos temas (por ejem-
pl o, marketi ng, fi nanzas, di stri buci n, etc.). Los mecani smos de an-
l i si s de l os datos permi ten bri ndar a l os usuari os fi nal es i nformaci n
que uti l i zarn para l a toma de deci si ones no estructuradas.
102
4.6.11. Sistemas transaccionales (OLTP) vs. sistemas
analticos (OLAP)
Como se ha comentado en una secci n anteri or, l os si stemas
de i nfor maci n tr ansacci onal es (OLTP: On Line Transaction
Processing) real i zan operaci ones repeti ti vas y rel ati vamente sen-
ci l l as, y contri buyen a automati zar l as tareas ms ruti nari as y
tedi osas. Estos si stemas acumul an gran canti dad de i nformaci n
que no es expl otada en su total i dad, debi do a que exi sten escasas
posi bi l i dades de real i zar consul tas (queries), y ti enen una l i mi tada
i nformaci n hi stri ca. La i nformaci n proveni ente de l os si stemas
transacci onal es debe ser procesada, y para el l o se uti l i zan l os
si stemas anal ti cos (OLAP: On Line Analytical Processing).
Las di ferenci as ms i mportantes entre l os si stemas OLTP y
OLAP son:
A di ferenci a de l os si stemas transacci onal es (OLTP) que
estn ori entados a l os procesos, l os si stemas anal ti cos
(OLAP) estn ori entados al tema y ti enen un al cance
corporati vo.
Los si stemas anal ti cos no sol o trabajan con datos actua-
l es, si no tambi n hi stri cos.
Los si stemas anal ti cos no se actual i zan con cada tr an-
sacci n en el ni vel oper ati vo, si no que l o hacen per i di -
camente, y son uti l i zados por anal i stas y en el ni vel
ger enci al .
Los si stemas tr ansacci onal es ti enen una estr uctur a
bi di mensi onal , mi entr as que l os anal ti cos ti enen una
estructura mul ti di mensi onal . Ms adel ante se expl i ca con
ms detal l e el concepto de estr uctur a mul ti di mensi onal .
El ti empo de r espuesta en un si stema tr ansacci onal es
cr ti co, mi entr as que en un si stema anal ti co, cuya fun-
ci n es l a de pr oveer i nfor maci n par a anl i si s, no l o es.
Exi sten dos ti pos de si stemas OLAP, dependi endo del ti po de
estructura de datos uti l i zada: ROLAP y MOLAP.
103
Si stemas ROLAP y MOLAP
El procesami ento OLAP (On line Analytical Processing) de-
si gna una canti dad de apl i caci ones y tecnol og as que permi ten l a
captura, al macenami ento, mani pul aci n y reproducci n de datos
mul ti di mensi onal es, con el propsi to de servi r como base para el
anl i si s.
Los trmi nos ROLAP y MOLAP corresponden a Relational
OLAP y Multidimentional OLAP respecti vamente. ROLAP permi -
te real i zar un anl i si s mul ti di mensi onal con datos al macenados
en bases de datos rel aci onal es. El procesami ento MOLAP, en el
cual l as asoci aci ones entre tabl as ya estn defi ni das en el momen-
to de l a consul ta, contrasta con ROLAP, donde l as asoci aci ones
entre l as tabl as se defi nen en el momento que se real i za l a mi sma.
MOLAP uti l i za tabl as mul ti di mensi onal es en forma de cubos,
mi entras que ROLAP uti l i za tabl as bi di mensi onal es, que forman
cubos temporal es en respuesta a l as consul tas espec fi cas.
4.6.12. I mplementacin de un sistema BI
I mpl ementar un si stema BI no si gni fi ca sol amente comprar
un producto e i nstal arl o. Requi ere que se l l eve a cabo un proyecto
de desarrol l o que i nvol ucre tareas de consul tor a para establ ecer
l os mecani smos de conversi n de datos e i mpl ementaci n. La tec-
nol og a por s sol a no resuel ve el probl ema, es sol o una herrami en-
ta que debe ser aprovechada correctamente para l ograr pti mos
resul tados.
La i nstal aci n de un data warehouse no asegura que se pro-
veer a l os usuari os de l as herrami entas adecuadas y l a i nforma-
ci n que necesi tan. Eso es sol o el comi enzo. A menos que l a
i nformaci n en el data warehouse sea cui dadosamente documen-
tada y fci l de acceder, l a compl eji dad har que sol o l as personas
capaci tadas en si stemas puedan acceder a l a mi sma. Los si stemas
BI deben proveer i nformaci n tanto a l as personas de si stemas
como a l os usuari os de negoci os. Para el l o, cuentan con i nterfaces
avanzadas, si stemas OLAP basados en formatos web, herrami en-
104
tas de mi ner a de datos y apl i caci ones que permi tan aprovechar
estas herrami entas. Un si stema BI debe proveer escal abi l i dad y
debe soportar e i ntegrar productos de vari os proveedores.
Los expertos coi nci den en que el xi to de un data warehouse
depende de que se comi ence con una i denti fi caci n de l os reque-
ri mi entos del negoci o. Estos requeri mi entos son l os que determi -
nar n el di seo del data war ehouse y l os datos que ser n
necesari os.
5. SISTEMAS PARA LOS DIFERENTES NIVELES DE DECISIN
A l o l argo de este cap tul o, hemos expl orado l a vari edad de
si stemas de i nformaci n que bri ndan apoyo a l os di ferentes ni ve-
l es dentro de una organi zaci n, segn el ti po de deci si ones que en
cada uno de el l os predomi na.
El si gui ente grfi co i l ustra l os ti pos de si stemas menci ona-
dos, segn l os ni vel es que hemos descri to al comi enzo de este
cap tul o.
105
En el ni vel ms bajo de l a pi rmi de, se encuentran l os si ste-
mas transacci onal es, con sus di versas denomi naci nes y/o modal i -
dades: TPS (Transaction Processing Systems), OLTP (On Line
Transaction Processing), ERP (Enterprise Resource Systems) y CRM
(Customer Relationship Management)
7
.
En un ni vel super i or, par a l a toma de deci si ones semi
estructuradas, en l os ni vel es de control operati vo y tcti co, se
encuentran l os si stemas DSS (Decision Support Systems).
Y por l ti mo, en el ni vel ms al to de l a pi rmi de, donde l as
deci si ones no son estructuradas, se encuentran l os si stemas de
i nformaci n para el ni vel superi or, con sus di versas denomi naci o-
nes y/o modal i dades: BI (Business I ntelligence), EI S/ESS (Executive
I nformation Systems) u OLAP (On Line Analytical Processing).
7. Nota: este concepto se desarrol l a en el mdul o I I , uni dad 2.
106
SISTEMAS DE INFORMACIN Y NIVELES DE DECISIN
Las empresas han debi do reacci onar con un cambi o en su
vi si n tradi ci onal de l a i nformti ca y una nueva i dea de l as tec-
nol og as de i nformaci n: han debi do i ntegrar l os si stemas de i nfor-
maci n en el negoci o y ampl i ar su gama de apl i caci ones con l a
i ncorporaci n de tal es si stemas a todos l os ni vel es de l a pi rmi de
de deci si ones. A parti r de l os tres ni vel es de deci si n de l a empre-
sa (el estratgi co, el tcti co y el operati vo), se puede deduci r el
al cance de l as deci si ones de cada uno de el l os, as como el ti po de
i nformaci n requeri do. Esto l o l l evaron a cabo Gorry y Scott-Morton
pl asmndol o en l a matri z de l a si gui ente tabl a.
NIVEL
ESTRA-
TGICO
OPERA-
TIVO
Plazo
Largo
Corto
Riesgo
Alto
Bajo
Complejidad
Mucha
Poca
Decisiones
No estructuradas,
creativas, innovado-
ras, no programables,
no rutinarias
Estructuras,
repetitivas, rutina-
rias, programables
Informacin
Externa,
futura
Interna,
histrica
Ni vel es de deci si n en l a matri z de Gorry y Scott-Morton
107
En el l a, se apreci a que, mi entras el ni vel ms bajo de l a organi -
zaci n requi ere i nformaci n i nterna de ti po hi stri co, el ni vel es-
tr atgi co r equ i er e i n for maci n ex ter n a y el abor aci n de
proyecci ones de si tuaci ones futuras.
El ni vel estratgi co se desenvuel ve en el l argo pl azo. Sus
deci si ones presentan un al to ri esgo y un proceso compl ejo, puesto
que manejan datos, i ntui ci ones y percepci n subjeti va del entorno.
No hay nada ci erto y el cambi o es conti nuo. En este contexto,
resul tan deci si ones no estructuradas, creati vas, i nnovadoras, a
veces val i entes y arri esgadas y nunca programabl es ni ruti nari as.
Puede que sta sea l a esenci a de l a al ta di recci n, pero tra-
bajar en este ni vel resul ta en ocasi ones demol edor. Apoyar este
ti po de deci si ones y actuaci ones es todo un reto para l os si stemas
de i nformaci n, que bsi camente procesan datos muy estructurados
y si empre del pasado. Real i zar proyecci ones a futuro, prever nue-
vos productos, tomar deci si ones de di versi fi caci n, provoca si em-
pre l a sensaci n de no pi sar ti erra fi rme.
Par a el ni vel ms bajo de l a or gani zaci n, el oper ati vo, r e-
sul ta i nmedi ata cual qui er apl i caci n i nfor mti ca, pues el pl azo
que se maneja es cor to, el r i esgo es r el ati vamente bajo par a l a
or gani zaci n y escasa l a compl eji dad de l os pr obl emas. La i nfor-
maci n en que se basan l as deci si ones suel e estar di sponi bl e,
pues es i nter na e hi str i ca. Las deci si ones r esul tan r epeti ti vas,
r uti nar i as y, sobr e todo, pr ogr amabl es gr aci as a su el evada
estr uctur aci n.
Al combi nar l os ni vel es de deci si n de l a pi rmi de con l a
estructuraci n de l as mi smas, pueden asi gnarse a cada escal n
unas apl i caci ones concretas de l os si stemas de i nformaci n que
contempl en estas premi sas. Aparecen as tres ti pos de deci si ones:
no estructuradas, semi estructuradas y estructuradas. Sl o estas
l ti mas permi ten generar una apl i caci n basada excl usi vamente
en datos hi stri cos, que proporci ona sal i das perfectamente conoci -
das y permi te di smi nui r l os mrgenes de error con faci l i dad. Las
deci si ones no estructuradas, en cambi o, requi eren un ci erto grado
de i ntui ci n (tendenci as del mercado, por ejempl o), senti do comn
y objeti vi dad. Los pasos aqu se compl i can a l a hora de generar
una apl i caci n. Pero este ti po de deci si ones no sl o se dan a ni vel
108
de l a al ta di recci n; son t pi cas, por ejempl o, de l os departamentos
de i nvesti gaci n y desarrol l o.
En l a si gui ente tabl a se puede ver una apl i caci n de l a ma-
tri z de Gorry y Scott-Morton a un hi permercado.
Los si stemas de i nformaci n han entrado en nuestras vi das
mejorando l a efi caci a del trabajo y el bi enestar general de l as
personas. El al cance y profundi dad de su i ntegraci n es tal que ya
no pueden ser consi derados un recurso ms de l os que consume l a
empresa. Los si stemas de i nformaci n consti tuyen hoy el entorno
de l os negoci os, l a empresa y el trabajo; han pasado as a ser parte
del ambi ente l aboral de l os noventa.
Manfredo Monforte
Texto adaptado de Sistemas de informacin para la direccin.
Edi ci ones Pi rmi de, Madri d, 1995, pp. 30-32.
ESTRUCTURADA
SEMIESTRUC-
TURADA
NO
ESTRUCTURADA
OPERATIVO
Cobros y Pagos
Almacn,
planificacin de
operaciones
Administracin,
promociones,
publicidad,
seguridad
NIVEL
TCTICO
Proyeccin
de estados
financieros
Valoracin de
stocks
Contratacin,
seleccin de
RRHH, promo-
ciones, I + D
ESTRATGICO
Ubicacin
de centros
Nuevos
Productos
Diversificacin,
planificacin
de I + D
Ejempl o de l a Matri z de Gorry y Scott-Morton.
DECISIN
109
1. Consi derando l as caracter sti cas de l os si stemas de i nfor-
maci n transacci onal es, formul e ci nco ejempl os de tal es
si stemas en su organi zaci n y, para cada uno de el l os,
consi gne l as transacci ones ms representati vas.
2. En rel aci n con l a funci n que usted cumpl e, refl exi one
sobre dos si stemas de apoyo a l a deci si n que podr an
resul tarl e de uti l i dad. Para cada uno de el l os, i magi ne
qu conteni do deber a tener l a base de datos y cul es
ser an l os model os que necesi tar a en l a base de model os.
Pi ense en un ejempl o en que l e resul tar a conveni ente
di sponer de un model o para hacer anl i si s de sensi bi l i dad
y cmo compl etar a, para ese caso, l os puntos suspensi vos
de l a pregunta Qu pasa si ...?
3. Anal i ce l as di ferenci as entre l os si stemas de i nformaci n
transacci onal es y l os si stemas de i nformaci n para el ni -
vel superi or. En vi rtud de tal es di ferenci as, en qu pro-
porci n su funci n posee l as caracter sti cas de uno y otro
ti po de si stemas?
4. Formul e una l i sta de ci nco factores cl ave para el xi to en
el desempeo de su cargo. Refl exi one sobre cmo medi r a
cada uno de esos factores y qu i nformes requeri r a para
control arl os. Compare sus concl usi ones con su si tuaci n
actual en este aspecto.
5. Menci one l os benefi ci os que proporci onar a l a i mpl emen-
taci n de un data warehouse en su empresa y, en parti cu-
l ar, en l as tareas que desempea en su cargo.
AUTOEVALUACIN
111
Unidad 3
DESARROLLO DE LOS SISTEMAS
DE INFORMACIN
1. EL CICLO DE VIDA DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN
1.1. Introduccin
La i ncorporaci n de nuevas apl i caci ones i nformti cas en una
organi zaci n puede l l evarse a cabo desde di versas fuentes y por
vari ados mtodos. Desde el punto de vi sta de l a organi zaci n y, en
parti cul ar, de l os usuari os de l os si stemas, se presentan al gunas
ci rcunstanci as y caracter sti cas que son comunes a todos l os casos,
as como otras espec fi cas de al guna de l as modal i dades de i ncor-
poraci n.
Adems, tal es ci rcunstanci as y caracter sti cas se rel aci onan
estrechamente con cada una de l as etapas que conforman el ci cl o
de vi da de l os si stemas de i nformaci n.
Por l o tanto, resul ta conveni ente descri bi r este ci cl o de vi da,
para consi derar despus l as di versas fuentes y modal i dades de
i ncorporaci n de si stemas de i nformaci n.
1.2. Etapas de un ciclo de vida
El desarrol l o compl eto de un si stema de i nformaci n, desde el
reconoci mi ento de l a necesi dad que va a sati sfacer hasta el funci o-
nami ento computadori zado pti mo, atravi esa di sti ntas etapas que
conforman l o que se denomi na el ci cl o de vi da de un si stema.
112
Aunque l a enumeraci n y denomi naci n de estas etapas var a de
acuerdo con di sti ntos enfoques metodol gi cos y prcti cos, l as di fe-
renci as no son sustanci al es. En defi ni ti va, l as tareas i nvol ucradas
en el desarrol l o efi ci ente de un si stema de i nformaci n son l as
mi smas, cual qui era sea el cri teri o con que se l as cl asi fi que, agrupe
o denomi ne.
Desde este punto de vi sta, se descri be, en l os si gui entes p-
rrafos, un esquema bsi co y compl eto del ci cl o de vi da de un si s-
tema
1
. La si gui ente fi gur a exhi be un r esumen gr fi co de di cho
esquema:
En l a fase de I nicio se defi ne l a vi si n del si stema, se esta-
bl ece el al cance del proyecto y se toma l a deci si n de comenzar con
el mi smo, es deci r, se deci de real i zar l a i nversi n de di nero y
esfuerzo para anal i zar en detal l e el si stema a construi r.
En el caso de tr atar se de l a modi fi caci n o agr egado de
funci onal i dad a un si stema exi stente, esta fase puede ser corta y
senci l l a, basada en l os pedi dos de l os usuari os, en reportes de
probl emas o en l a necesi dad de i ncorporar avances tecnol gi cos.
El propsi to de l a fase de Elaboracin es, en pri mer l ugar,
anal i zar el si stema objeto para el cual se busca una sol uci n. En
segundo trmi no, defi ni r l a estructura prel i mi nar del si stema. En
tercera i nstanci a, i denti fi car l os factores de ri esgo del proyecto, y
por l ti mo, el aborar un pl an detal l ado del mi smo.
La fase de Construccin consi ste en l a fabri caci n del si stema
y de l os productos de apoyo necesari os, tal es como l a documenta-
ci n y l os casos de prueba del si stema. En esta fase tambi n se
expanden y revi san l os productos o resul tados obteni dos en l as
fases anteri ores.
1. El ci cl o de vi da descri to est basado en l as publ i caci ones de l a empresa
Rati onal Software Corporati on.
113
La fase de Transicin es aquel l a en l a cual el si stema se
entrega a l os usuari os. Esta fase i ncl uye acti vi dades de i nstal a-
ci n, confi guraci n, soporte a l os usuari os, correcci ones, etc., y
fi nal i za cuando l os usuari os estn sati sfechos con el si stema, l o
cual suel e i mpl i car una aceptaci n formal por parte de l os mi s-
mos.
El desarrol l o de si stemas puede verse como una sucesi n de
i teraci ones, a travs de l as cual es el si stema evol uci ona en forma
i ncr emental , es deci r, va cr eci endo en cada una de di chas
i teraci ones. Cada i teraci n termi na con l a generaci n del si stema
en di ferentes estados de avance, que puede ser un subconjunto de
l a vi si n total .
Las i teraci ones de un ci cl o pueden superponerse y, en al gu-
nos casos, pueden real i zarse en paral el o. El nmero y l a duraci n
de l as i teraci ones no es una vari abl e fi ja, si no que depende de
al gunas caracter sti cas de l os proyectos. Al gunas de l as caracter s-
ti cas que i nfl uyen en mayor medi da en l a dur aci n de l as
i teraci ones son:
El ti po de negoci o.
El tamao del proyecto de desarrol l o.
El ti po de apl i caci n.
Las restri cci ones (seguri dad, performance, recursos, etc.).
El si gui ente grfi co muestra un t pi co ci cl o de desarrol l o i ni -
ci al para un proyecto de medi ana escal a:
Inicio Elaboracin Construccin Transicin Inicio Elaboracin Construccin Transicin
114
Dependi endo de l as vari abl es menci onadas anteri ormente,
estas fases sern di ferentes en l o que respecta a pl ani fi caci n y
esfuerzo. La duraci n aproxi mada y el esfuerzo para cada fase en
este proyecto t pi co son:
Inicio Elaboracin Construccin Transicin
Esfuerzo 5% 20% 65% 10%
Duracin
aprox. 10% 30% 50% 10%
1.3. Productos o resultados de las etapas
de un ciclo de vida
Cada etapa de l as menci onadas anteri ormente genera como
resul tado un conjunto de productos o resul tados. En al gunos casos,
estos productos consi sten en componentes del si stema o el si stema
propi amente di cho, en di ferentes grados de avance. En otros casos,
consi sten en l a documentaci n del si stema, que refl ejan l as tareas
real i zadas o a real i zar. La documentaci n debe l i mi tarse a aquel l os
documentos que proveen val or al proyecto, desde el punto de vi sta
de l a gesti n del mi smo o desde el punto de vi sta tcni co.
Estos productos de l as etapas del ci cl o de vi da de l os si ste-
mas, suel en l l amarse tambi n entregabl es (deliverables) o artefac-
tos (artifacts).
Segn l a metodol og a o enfoque uti l i zado, exi ste una vari e-
dad de productos estandari zados que se pueden uti l i zar o bi en
adaptar, segn l as necesi dades del proyecto o negoci o.
1.4. Comparacin de diferentes tipos de ciclos
de vida de sistemas
A l o l argo del ti empo, se han i do proponi endo di ferentes
115
maneras de l l evar a cabo proyectos de si stemas. Estas maneras
han adoptado l a forma de ci cl os de vi da como el que hemos vi sto
anteri ormente. Di ferentes autores defi nen di sti ntos ti pos de ci cl os
de vi da, y consi deran tambi n al gunas vari aci ones entre l as eta-
pas y conteni dos de cada uno de el l os.
El ti po de ci cl o de vi da tradi ci onal es denomi nado en cascada
(waterfall), en el cual l as etapas del desarrol l o (i ni ci o, el aboraci n,
construcci n y transi ci n) son secuenci al es, es deci r, cada una de
l as etapas se compl eta total mente antes de comenzar l a si gui ente.
A di fer enci a del ci cl o de vi da en cascada, el evolutivo e
incremental se basa en sucesi vas i teraci ones de l as etapas del
desarrol l o, comenzando con un subconjunto de l os requeri mi entos
y agregando funci onal i dad en cada una de l as i teraci ones. El si s-
tema crece o evol uci ona a medi da que se agregan nuevos reque-
ri mi entos. Este ti po de ci cl o de vi da es especi al mente ti l cuando
es i mposi bl e hacer un di seo compl eto a pri ori , por l a natural eza
i nci erta y vari abl e de l os requeri mi entos.
El desarrol l o i ncremental tambi n ha si do l l amado por al gu-
nos autores desarrol l o en espiral, i ndi cando que se aumenta l a
cal i dad del di seo a medi da que se real i zan i teraci ones de l as
acti vi dades del ci cl o de vi da: cuanto ms nos al ejamos de l os ejes,
ms aumenta l a funci onal i dad y cal i dad del di seo.
1.5. Uso de prototipos
Los prototi pos son apl i caci ones que ti enen l a apari enci a del
si stema que se desea construi r y que si mul an su comportami ento,
pero conti enen sl o l os grandes rasgos de l a apl i caci n, si mul ando
el i ngreso de l os datos y el procesami ento de l os mi smos, si n l l evar
a cabo l as funci ones del si stema real mente. A parti r de l os proto-
ti pos, se obti enen l as opi ni ones y requeri mi entos del usuari o para
mejorar el di seo del si stema que se qui ere construi r.
El uso de prototi pos es una tcni ca que puede ser uti l i zada
i ndependi entemente del ti po de ci cl o de vi da de desarrol l o de si s-
temas que se uti l i ce. En al gunos casos, como en el ci cl o de vi da en
cascada, un prototi po puede si mul ar el comportami ento de todo el
116
si stema, mi entras que en un ci cl o de vi da i ncremental , permi ti r
vi sual i zar por adel antado componentes del si stema o el si stema
compl eto en di ferentes estados de avance.
1.6. Otros conceptos relacionados
con el ciclo de vida
Como propuestas compl ementari as a l os ci cl os de vi da, han
apareci do una seri e de conceptos, tal es como JAD (J oint Application
Development) y RAD (Rapid Application Development).
JAD enfati za l a parti ci paci n de l os usuari os en el di seo, en
l a determi naci n de l os requeri mi entos, y posi bl emente en otras
etapas del desarrol l o. Se basa en l a i dea del di seo centrado en el
usuari o.
RAD enfati za l a rapi dez con l a que se pueden desarrol l ar
prototi pos uti l i zando software apropi ado, y promueve el uso de
tcni cas y herrami entas que permi ten una rpi da construcci n de
l os mi smos.
JAD y RAD no son ti pos de ci cl os de vi da en s mi smos, si no
conceptos que pueden apl i carse en l os ci cl os de vi da descri ptos
anteri ormente.
2. METODOLOGAS DE DESARROLLO
DE SISTEMAS
Las metodol og as de desarrol l o de software proveen una can-
ti dad de herrami entas, tcni cas y model os para representar el
software en l as di ferentes etapas del ci cl o de vi da. Segn el enfo-
que de estas metodol og as, es deci r, su objeto pri nci pal de descom-
posi ci n, se l as puede cl asi fi car en metodol og as ori entadas a l as
estructuras de datos, metodol og as estructuradas (ori entadas a l os
procesos), o metodol og as ori entadas a objetos. A conti nuaci n
descri bi remos brevemente cada una de el l as.
117
2.1. Metodologas orientadas a las estructuras de
datos
Las metodol og as ms comunes ori entadas a l as estructuras
de datos se basan en l a i dea de que l a model i zaci n de l as estruc-
turas de datos de entrada y sal i da asegura l a cal i dad del software,
y por l o tanto defi nen l as acti vi dades de desarrol l o centrando l a
atenci n en l a defi ni ci n de l as estructuras de datos, que a travs
de tcni cas se transforman en programas.
2
2.2. Metodologas estructuradas (orientadas a los
procesos)
Las metodol og as estructuradas enfati zan l as descomposi ci n
del software en procesos o funci ones, dando como resul tado una
estructura jerrqui ca de procesos compuestos por subprocesos.
La metodol og a estructurada ms popul ar es l a l l amada An-
l i si s y Di seo Estructurado. Esta metodol og a provee un enfoque
de descomposi ci n funci onal y ofrece herrami entas tal es como
di agramas de fl ujo de datos, di agramas de estados y transi ci ones,
di agramas de enti dades y rel aci ones y di agramas de estructuras.
2.3. Metodologas orientadas a objetos
Las metodol og as ori entadas a objetos descomponen el soft-
ware en conceptos u objetos. Estos objetos poseen una estructura
de datos y un comportami ento que est dado por l as funci ones que
ese objeto real i za. Es deci r, l os objetos o enti dades agrupan l os
datos y l os procesos.
Estas metodol og as se basan en l a i denti fi caci n de objetos, l as
responsabi l i dades que el l os ti enen asi gnadas y l a forma en que col a-
boran entre s para l l evar a cabo l os requeri mi entos del software.
2. Pressman, Roger. I ngeniera del Software. Un enfoque prctico. Ma-
dri d: Mc. Graw Hi l l , 1988.
118
La metodol og a de este ti po ms conoci da es l a denomi nada
Proceso Uni fi cado de Desarrol l o (en i ngl s RUP: Rational Unified
Process), que surgi de l a uni fi caci n de l as tres metodol og as
ori entadas a l os objetos ms conoci das y exi tosas de l a i ndustri a.
Esta metodol og a se uti l i za hoy en d a en muchas empresas y
consti tuye una tendenci a en el uso de metodol og as de desarrol l o
de software.
El proceso RUP provee un enfoque para l a asi gnaci n de
tareas y responsabi l i dades dentro de un proceso de desarrol l o. Su
objeti vo es asegurar l a producci n de software de al ta cal i dad que
sati sfaga l as necesi dades de l os usuari os fi nal es, dentro de una
pl ani fi caci n y presupuesto predeci bl es.
Este proceso ti ene l as si gui entes caracter sti cas:
Permi te mejorar el trabajo en equi po, ya que promueve l a
creaci n de una base de conoci mi ento a l a cual pueden
acceder l os mi embros del equi po. Esta base conti ene gu as,
patrones, y herrami entas para el desarrol l o de l as acti vi -
dades ms i mportantes.
Est basado en l a construcci n de model os.
Uti l i za el l enguaje de model i zaci n UML, que se expl i car
en una secci n posteri or, para l a comuni caci n de l os re-
queri mi entos, arqui tecturas y di seos.
Permi te confi gurar el proceso, ajustndose a di ferentes
procesos de desarrol l o.
Representa l as mejores prcti cas del desarrol l o de soft-
ware ori entado a objetos, de manera que es apropi ado
para di ferentes ti pos de proyectos y organi zaci ones.
2.4. El lenguaje de modelizacin UML
2.4.1.Qu es UML?
UML si gni fi ca Unified Modeling Language, es deci r, Lengua-
je Uni fi cado de Model i zaci n. El Object Management Group (OMG),
119
que es una organi zaci n encargada de defi ni r estndares en l a
i ndustri a, defi ne al UML como un l enguaje grfi co para vi sual i zar,
especi fi car, construi r, y documentar l os productos de un si stema.
UML ofrece un l enguaje estndar para representar desde enti da-
des conceptual es, tal es como procesos de negoci os o funci ones,
hasta sentenci as de programaci n, esquemas de bases de datos, o
componentes de software reusabl es
3
.
UML representa el conjunto de l as prcti cas que han probado
ser l as ms exi tosas en l a model i zaci n de software de si stemas
grandes y compl ejos, y es el resul tado de vari os aos de esfuerzo
para uni fi car l os mtodos ms uti l i zados en todo el mundo, con l as
mejores i deas l l evadas a cabo en l a i ndustri a.
UML no es una metodol og a de desarrol l o de software, si no
una notaci n que uti l i zan l as di ferentes personas i nvol ucradas en
un proyecto de si stemas de i nformaci n.
Los objeti vos pri nci pal es de UML son:
Proveer a l os usuari os de un l enguaje de model i zaci n vi sual
y fci l de usar para desarrol l ar e i ntercambi ar model os.
Soportar tanto conceptos de desarrol l o de al to ni vel (uti -
l i zados en el anl i si s o di seo de un si stema), como espe-
ci fi caci ones dependi entes de l enguajes de programaci n
espec fi cos.
I ntegrar l as mejores prcti cas.
Una caracter sti ca de UML es que es i ndependi ente de l a
metodol og a de desarrol l o de software, es deci r, cual qui era sea l a
metodol og a que se uti l i ce, se puede echar mano de UML para
expresar l os resul tados
4
. Si n embargo, su ori gen y objeti vo estn
ori entados a l a representaci n de productos de software segn l as
metodol og as ori entadas a objetos.
3. Harmon, Paul. UML Models E-Business. En: http://www.softwaremag.com
/archi ve/2001apr/UMLModel sEBi z.html .
4. Object Management Group. En:http://www.omg.org/getti ngstarted/
what_i s_uml .htm.
120
2.4.2. Para qu sirve UML?
Cada una de l as etapas del desarrol l o de un si stema genera
como resul tado uno o vari os model os que se uti l i zan para l a do-
cumentaci n de l as mi smas y tambi n para l a comuni caci n entre
l as di ferentes personas que parti ci pan en el proceso, i ncl uyendo a
l os usuari os. UML permi te crear di ferentes model os uti l i zando un
ni co l enguaje estandari zado a l o l argo de todo el proceso de de-
sarrol l o de un si stema de i nformaci n.
Segn Jacobson, en The Object Advantage: Los si stemas de
i nformaci n deben descri bi rse de manera que sean senci l l os de
entender para l as personas, con abstracci ones que l as personas
pueden comprender
5
. UML pretende sati sfacer esta i dea.
Uno de l os model os defi ni dos en l a notaci n de UML es el de
casos de uso. Un model o de casos de uso se uti l i za para represen-
tar l os requeri mi entos de un si stema, de manera tal que todas l as
personas i nvol ucradas (usuari os y personas de si stemas) tengan
un l enguaje en comn para representar esos requeri mi entos, y
que a su vez, stos si rvan como punto de parti da para l l evar a
cabo l as acti vi dades de desarrol l o del si stema, asegurando que l os
componentes del software se rel aci onan di rectamente con l os
requeri mi entos defi ni dos.
Los requeri mi entos del si stema deben representar l os proce-
sos de negoci os que sern i nvol ucrados en el si stema. El model o
de casos de uso es una manera si mpl e y natural de representar
esos procesos de negoci os
6
.
2.5. Herramientas CASE
El desarrol l o de grandes si stemas requi ere que l a documen-
taci n de l as di ferentes etapas y model os sea consi stente. Esto
si gni fi ca que cual qui er el emento (objeto, proceso, estructura de
5. J acobson, Ivar; Ericsson, Maria y J acobson, Agneta. The object
advantage. Addi son Wesl ey, 1995, p. 36.
6. J acobson, Ivar; Ericsson, Maria y J acobson, Agneta. op. ci t. p. 95.
121
datos, etc.) debe tener el mi smo si gni fi cado en cual qui er l ugar
donde aparezca. Esta tarea, para nada senci l l a, hace necesari o
contar con herrami entas computadori zadas que soporten l os di fe-
rentes model os y que permi tan asegurar l a consi stenci a entre todos
l os el ementos. Estas herrami entas se denomi nan Computer Aided
Software Engineering, conoci das como herrami entas CASE.
Exi sten vari as defi ni ci ones de CASE y, por l o tanto, una
vari edad de herrami entas que soportan di ferentes aspectos de un
proceso de desarrol l o. En general , podemos deci r que CASE es l a
uti l i zaci n de herrami entas computari zadas para soportar una o
ms acti vi dades dentro de un proceso de desarrol l o de software.
Esta defi ni ci n i nvol ucra todo ti po de soporte para aspectos admi -
ni strati vos, tcni cos y de gesti n de un proyecto de software
7
.
Un ambi ente CASE es una col ecci n de herrami entas CASE
y otros componentes con un enfoque i ntegrado, que soportan todas
o l a mayor a de l as acti vi dades de un proceso de desarrol l o y l a
i nteracci n entre el l as.
Para automati zar el proceso de desarrol l o a travs de un
ambi ente CASE, l os model os de una metodol og a de desarrol l o
debern estar rel aci onados entre s , permi ti endo que un model o
sea el punto de parti da (o entrada) del otro model o. Para el l o, l a
herrami enta CASE debe soportar l a metodol og a de desarrol l o
uti l i zada.
3. FUENTES DE INCORPORACIN DE SISTEMAS DE
INFORMACIN
Las pr i nci pal es fuentes de obtenci n de apl i caci ones
i nfor mti cas son: desar r ol l o i nter no, desar r ol l o exter no, adqui si -
ci n de apl i caci ones estandar i zadas y outsour ci ng o ter ce-
r i zaci n.
7. Software Engineering Institute (SEI). What is a CASE environment?
Pi ttsburg: Carnegi e Mel l on Uni versi ty, 2001.
122
3.1. Desarrollo interno
El desarrol l o i nterno i mpl i ca que l a fabri caci n del si stema
se efecta dentro y por personal de l a propi a organi zaci n en l a
que, por l o tanto, se l l evan a cabo todas l as etapas del ci cl o de
vi da. Esta fabri caci n, en consecuenci a, es real i zada a l a medi -
da de l a organi zaci n, es deci r, teni endo en cuenta todas sus
parti cul ares y especi al es caracter sti cas y necesi dades.
3.2. Desarrollo externo
El desarrol l o externo al ude a l a obtenci n fuera de l a organi -
zaci n de todas o al gunas de l as partes necesari as para fabri car
el si stema. El l o conl l eva l a contrataci n de servi ci os ajenos a l a
empresa para que provean todas o al gunas etapas del ci cl o de
vi da. As , por ejempl o, puede contratarse l a total i dad del ci cl o de
vi da y parti r de l a defi ni ci n de necesi dades formul adas por l a
organi zaci n; o bi en pueden l l evarse a cabo dentro de l a organi za-
ci n l as etapas que cul mi nan en el di seo detal l ado y contratar
externamente l a programaci n e i mpl ementaci n, etc. Tambi n en
este caso, se trata de desarrol l o de si stemas a l a medi da de una
empresa espec fi ca.
3.3. Adquisicin de aplicaciones estandarizadas
La adqui si ci n de apl i caci ones estandari zadas i mpl i ca l a com-
pra (o al qui l er) de productos ya fabri cados (paquetes), es deci r,
de apl i caci ones desarrol l adas para el mercado por empresas de
software. Estos si stemas, que se han expl i cado anteri ormente en
este texto, son conoci dos como si stemas transacci onal es (ERP) y
estn desti nados a mercados hori zontal es (contabi l i dad, factura-
ci n, suel dos, producci n, etc.) o a mercados verti cal es (admi ni s-
traci n de si stemas de medi ci na prepaga, admi ni straci n de AFJP,
bancos, seguros, hospi tal es, educaci n, etc.). Por l o tanto, se trata
de si stemas no construi dos a l a medi da de una empresa espec -
123
fi ca, si no para responder a un model o de necesi dades de una or-
gani zaci n t pi ca del mercado de que se trate, o de al gn segmen-
to espec fi co de ese mercado (por ejempl o, puede haber si stemas
contabl es para grandes empresas, si stemas contabl es para PYME
y si stemas contabl es para estudi os de contadores).
La estandari zaci n de este ti po de si stemas puede ser com-
pl eta o parci al . En el pri mer caso, se trata de paquetes cerrados,
es deci r, que no permi ten ni nguna adaptaci n a necesi dades o
caracter sti cas parti cul ares de una organi zaci n. En el segundo
caso, se trata de paquetes abi ertos o adaptabl es, es deci r, que
admi ten al gn grado, si empre l i mi tado, de personal i zaci n o
adaptaci n a ci ertas necesi dades o caracter sti cas espec fi cas. En
el caso de l a adqui si ci n de apl i caci ones estandari zadas, el ci cl o de
vi da, como es l gi co, no ti ene l ugar bajo el control de l a organi za-
ci n, sal vo l a etapa de i mpl ementaci n.
3.4. Outsourcing o tercerizacin
La terceri zaci n consi ste en l a transferenci a de toda o una
parte de una acti vi dad o proceso a un proveedor externo adecua-
damente cal i fi cado. Se trata de una modal i dad de contrataci n de
servi ci os medi ante l a cual l a organi zaci n encarga a un tercero l a
atenci n de una determi nada acti vi dad, para l o cual l a empresa
contratada aporta el personal y l os equi pos necesari os. Esta mo-
dal i dad se hal l a en creci ente expansi n en el mundo, y se basa en
el objeti vo de que l a organi zaci n que terceri za una funci n o
acti vi dad pueda concentrarse en su negoci o espec fi co, del egando
en l a empresa contratada l a admi ni straci n y prestaci n de esa
funci n o acti vi dad que, para l a empresa que terceri za, resul ta
subsi di ari a o de apoyo. As como es tradi ci onal que l as organi za-
ci ones terceri cen l os servi ci os de vi gi l anci a o de l i mpi eza de ofi ci -
nas y fbr i cas, el outsour ci ng vi ene extendi ndose a otr as
acti vi dades, tal es como l a l og sti ca y l os servi ci os i nformti cos.
La empresa que terceri za l as acti vi dades i nformti cas no
cuenta con equi pos de computaci n ni personal de si stemas pro-
pi os, si no que toda l a acti vi dad i nformti ca es admi ni strada por l a
124
organi zaci n contratada que, con su propi o personal y sus propi os
equi pos, proporci ona todos l os servi ci os de procesami ento de datos
y de comuni caci ones y sumi ni stra toda l a i nformaci n demandada
por l a contratante.
Al gunas compa as son resi stentes a l a i dea de terceri zar
una funci n tan cruci al como l a de l os si stemas de i nformaci n,
del egndol a a una empresa externa, mi entras que otras consi de-
ran este enfoque efecti vo y efi ci ente y con una aceptabl e rel aci n
costo-benefi ci o. Muchas empresas de manufactura han descubi er-
to que mi entras l os datos de manufactura son estratgi cos para
una compa a, el manejo de esos datos no l o es. En esas empresas
se han dado cuenta de que, en al gunos casos, l a admi ni straci n de
l os datos es l l evada a cabo de mejor manera por una empresa que
se especi al i za en di cha funci n que por l a propi a compa a.
Aunque l a terceri zaci n en el rea de si stemas comenz con
una l i mi tada canti dad de funci ones, hoy en d a i nvol ucra todas l as
facetas de l a mi sma, tal es como procesami ento de datos, tel ecomu-
ni caci ones, admi ni straci n de redes, mesa de ayuda, rei ngeni er a
de procesos de negoci os, desarrol l o de apl i caci ones, di seo y admi -
ni straci n de bases de datos, di stri buci n y admi ni straci n de
software, recuperaci n de desastres, procesami ento de documen-
tos, i ntegraci n de si stemas, procesami ento de i nformaci n i nter-
naci onal y tel ecomuni caci ones y capaci taci n.
Si bi en al gunas compa as han tomado l a deci si n de
terceri zar por compl eto l a funci n del rea de si stemas de i nfor-
maci n, actual mente hay una tendenci a a ser ms sel ecti vos y
hacerl o sl o con funci ones espec fi cas, segn l as necesi dades.
La consi deraci n sobre l a terceri zaci n se basa en que si una
empresa externa puede real i zar el trabajo ms efi ci entemente y a
menor costo que l a propi a compa a, entonces es el l a qui en debe
hacerl o. En cambi o, si el trabajo puede ser l l evado a cabo dentro
de l a organi zaci n por l os propi os empl eados, deber real i zarse
dentro de l a mi sma.
La terceri zaci n puede darse en forma parci al o total . La
pri mera puede consi sti r en l a terceri zaci n de al guna apl i caci n
como, por ejempl o, un si stema contabl e, mi entras en l a compa a
pueden desarrol l arse si stemas de soporte a l a deci si n ms espe-
125
c fi cos. Cuando este ti po de terceri zaci n se l l eva a cabo correcta-
mente, puede resul tar en una di smi nuci n de costos y en el acceso
a tecnol og as de avanzada. Debe l l evarse a cabo de manera tal que
no se transfi era l a parte estratgi ca del negoci o a l a empresa
externa. Si se real i za correctamente, l a organi zaci n es qui en
admi ni stra y deci de qu enti dad, ya sea l a propi a organi zaci n o
l a empresa externa, real i zar cada parte espec fi ca de l a tarea.
Por otra parte, una terceri zaci n total consi ste en l a terceri zaci n
de todas l as funci ones del rea de si stemas de i nformaci n de l a
compa a.
En l os casos en l os que l a compa a que contrata un servi ci o
de terceri zaci n de si stemas cuenta con una metodol og a de tra-
bajo para el desarrol l o de l os mi smos o para el control de cal i dad,
es i mportante que l a empresa proveedora se adecue a esta meto-
dol og a.
Terceri zaci n transformaci onal
Adems de l a terceri zaci n tradi ci onal , l as compa as buscan
desarrol l ar una rei ngeni er a de sus procesos. Esta combi naci n de
terceri zaci n y rei ngeni er a se denomi na terceri zaci n transfor-
maci onal .
Por otro l ado, l os si stemas basados en mainframes estn si endo
susti tui dos por ar qui tectur as cl i ente-ser vi dor. La ter cer i zaci n
transformaci onal provee un conjunto de servi ci os para asi sti r a
l as compa as a l l evar a cabo l a transi ci n a arqui tecturas cl i ente-
servi dor y a operar y mantener l os nuevos si stemas.
La ter cer i zaci n tr ansfor maci onal pr ovee un enfoque que
permi te a l as compa as transformar rpi damente y manteni endo
una aceptabl e rel aci n costo-benefi ci o, l as operaci ones de tecnol o-
g a de l a i nformaci n a tecnol og as ms actual i zadas. A di ferenci a
de l a terceri zaci n tradi ci onal , en l a cual l a empresa externa asu-
me l a responsabi l i dad de l as funci ones de tecnol og a de l a i nfor-
maci n, l a tr ansfor maci onal pr ovee una nueva pl atafor ma de
tecnol og a que bri nda un val or an mayor, ayudando a preparar
el terreno para reestructurar (downsize) l os si stemas cr ti cos a
126
si stemas ms fl exi bl es, ms pequeos y econmi cos, generando
una i nmedi ata reducci n de l os gastos en tecnol og as de l a i nfor-
maci n.
3.5. Ventajas y desventajas de cada fuente
de incorporacin
3.5.1.Desarrollo interno
El desarrol l o i nterno presenta l a ventaja de proporci onar si s-
temas construi dos a l a medi da de l as parti cul ares necesi dades de
l os usuari os. Asi mi smo, evi ta depender de un tercer proveedor para
real i zar el manteni mi ento y adecuaci n de l os si stemas, ya que l os
programas en cdi go fuente se encuentran en l a empresa, y qui enes
l os han confecci onado o l os conocen son empl eados de l a propi a
organi zaci n. Esto otorga mayor fl exi bi l i dad al manteni mi ento de
programas, requi si to i mportante para que l os si stemas se actual i -
cen rpi damente, de acuerdo con l as vari aci ones de contexto.
Por otra parte, exi sten apl i caci ones muy espec fi cas, y a veces
excl usi vas de l a or gani zaci n, par a l as cual es el desar r ol l o i nter-
no r esul ta l a ni ca v a posi bl e, ya que no hay en el mer cado
paquetes estandar i zados, ni empr esas desar r ol l ador as de soft-
war e que cuenten con el sufi ci ente conoci mi ento del si stema-
objeto como par a constr ui r l a apl i caci n en ti empo y costos
r azonabl es.
Si n embargo, y sal vo estos casos especi al es, el desarrol l o i n-
terno i mpl i ca, muchas veces, vol ver a i nventar l a rueda. Esto
si gni fi ca que l a organi zaci n puede hacer su pri mera i ncursi n en
el desarrol l o de un si stema cuando el mercado ya acumul a una
ampl i a experi enci a, traduci da en paquetes estandari zados o en
fi rmas desarrol l adoras de software especi al i zadas en el si stema de
que se trata. Esta i nexperi enci a de l a organi zaci n se traduci r,
casi i nel udi bl emente, en errores y l i mi taci ones del si stema que
estar an superados en l os paquetes o servi ci os de software conso-
l i dados.
Por l a mi sma causa, el si stema deber ser someti do a una
127
ar dua etapa de pr ueba, de l a que, i nexor abl emente, sur gi r n
fal enci as que debern ser subsanadas. Y, an as , l a puesta en
rgi men del si stema pondr en evi denci a nuevos probl emas o l i -
mi taci ones que pueden afectar el normal desenvol vi mi ento de l as
operaci ones i nvol ucradas en l a apl i caci n.
Adems, el desarrol l o i nterno de software suel e ser ms cos-
toso que el desarrol l o externo (en l as condi ci ones que se seal an
en el punto si gui ente) y que l as al ternati vas estandari zadas. En
estas l ti mas, l os costos de desarrol l o del paquete estandari zado
estn desti nados a prorratearse entre una masa de cl i entes, por
l o que su i nci denci a en el preci o uni tari o es parci al .
3.5.2.Desarrollo externo
El desarrol l o externo, como el i nterno, ofrece l a ventaja de
proporci onar si stemas a l a medi da de l a organi zaci n, l a cual ,
adems, puede quedar en posesi n de l os programas en cdi go
fuente, si es que ti ene el cui dado de defi ni rl o as en l a contrata-
ci n del servi ci o.
Medi ante el desarrol l o externo puede tambi n evi tarse el
probl ema de l a fal ta de experi enci a en el si stema de que se trate,
si empre que se sel ecci one una fi rma de software que pueda acre-
di tar si mi l ares desarrol l os e i mpl ementaci ones anteri ores del mi smo
si stema.
El desarrol l o externo consti tuye tambi n una fuente ventajo-
sa y a veces obl i gada, cuando l a organi zaci n no cuenta con recur-
sos propi os para encarar l a tarea. Esto l ti mo suel e ocurri r cuando
l a empresa no ti ene personal di sponi bl e, cuando carece de tcni cos
cal i fi cados, cuando no puede ofrecer remuneraci ones apropi adas
para recl utar tal es tcni cos, etc.
Asi mi smo, debi do al conoci mi ento, l a experi enci a y l os mdu-
l os de programaci n acumul ados por una fi rma de software espe-
ci al i zada en el si stema de que se trate, el desarrol l o externo es,
con frecuenci a, ms rpi do y menos costoso que el desarrol l o i n-
terno, aunque demanda ms ti empo y es ms costoso que l as
apl i caci ones estandari zadas.
128
Como desventaja, el desarrol l o externo produce dependenci a
de l a organi zaci n respecto de l a fi rma de software. Esto ocurre,
en pri mer trmi no, durante l a mayor parte del ci cl o de vi da del
si stema, sobre cuyo desenvol vi mi ento el control de l a empresa
contratante, para asegurar el cumpl i mi ento de l os pl azos de entre-
ga, es l i mi tado. Asi mi smo, esta dependenci a se veri fi ca tambi n
durante l a etapa posti mpl ementaci n, y su duraci n var a de acuer-
do con l a compl eji dad y magni tud del si stema. Esto se debe a que,
a pesar de que l a fi rma de software entregue a l a empresa l os
programas en cdi go fuente, l a modi fi caci n de l os mi smos no
resul ta senci l l a para qui enes no fueron sus autores, por l o menos
hasta que haya transcurri do bastante ti empo como para conocer
l a estructura i nterna de l os programas y l as herrami entas de
desarrol l o uti l i zadas para confecci onarl os. En l a prcti ca, esta
si tuaci n se contempl a medi ante contratos de manteni mi ento, de
modo tal que l a fi rma proveedora permanece asi sti endo a l a em-
presa en l a modi fi caci n y actual i zaci n de l os si stemas entrega-
dos.
Asi mi smo, en al gunas empresas, o para al gunos si stemas en
parti cul ar, pueden exi sti r razones de confi denci al i dad o de segu-
ri dad que no hagan aconsejabl e l a parti ci paci n de programadores
externos.
De todo l o expuesto surge que, en el caso de recurri r al de-
sarrol l o externo, debe ponerse especi al cui dado en l a sel ecci n de
l a fi rma de software, l a que debe sati sfacer cl aras exi genci as de
seri edad, experi enci a, cal i fi caci n tcni ca, especi al i zaci n y conti -
nui dad, en medi da proporci onal a l a i mportanci a de l os si stemas
i nvol ucrados.
3.5.3.Aplicaciones estandarizadas
Las apl i caci ones estandari zadas ofrecen l a ventaja de encon-
trarse i nmedi atamente di sponi bl es. Si se trata de apl i caci ones
cer r adas, sl o se r equer i r una etapa de i nstal aci n e i mpl e-
mentaci n. Esta i mpl ementaci n, habi tual mente, consi ste en l a
parametri zaci n del si stema, de acuerdo con l as caracter sti cas de
129
l a organi zaci n usuari a, y en l a capaci taci n y el entrenami ento
del personal . Si se trata de apl i caci ones abi ertas, se i ncl ui r,
adems, l a l abor de acabado del si stema, conforme a l os reque-
ri mi entos de l a empresa que l o contrata. En cual qui er caso, l as
apl i caci ones estandari zadas son l a v a ms rpi da de i ncorpora-
ci n de si stemas de i nformaci n. Otra ventaja de estas apl i caci o-
nes es que, en general , consti tuyen el resul tado de mucho ti empo
de experi enci a, experi mentaci n y uso. Esto l es asi gna un al to
grado de consi stenci a, ausenci a de errores y sati sfacci n de todos
l os requeri mi entos estndares del ti po de si stema de que se trate.
Exi sten apl i caci ones estandari zadas para todos l os si stemas t pi -
cos de una organi zaci n comn, y muchos de el l os cuentan con
decenas o centenas de mi l es de usuari os en todo el mundo, por l o
que su confi abi l i dad es muy al ta.
Las apl i caci ones estandari zadas, al i gual que el desarrol l o
externo, conforman tambi n una fuente ventajosa y a veces obl i -
gada, cuando l a organi zaci n no cuenta con recursos propi os para
encarar l a tarea. Pero, adems, aquel l as apl i caci ones consti tuyen
l a ni ca opci n posi bl e cuando l a organi zaci n no di spone del pl azo
necesari o para i ncorporar el si stema medi ante l as fuentes restan-
tes. El desarrol l o i nterno, el desarrol l o externo y l a terceri zaci n
a medi da demandan el ti empo necesari o para cumpl i r el ci cl o de
vi da del si stema; en cambi o, l as apl i caci ones estandari zadas se
hal l an i nmedi atamente di sponi bl es.
Adems, l as apl i caci ones estandari zadas, como ya se seal ,
suel en ser l a sol uci n ms econmi ca, en rel aci n con l as al terna-
ti vas de desarrol l o i nterno y de desarrol l o externo.
La fundamental desventaja de estas apl i caci ones es que no
han si do desarrol l adas a l a medi da de l a organi zaci n que l as
i ncorpora. Esta l i mi taci n tendr un mayor o menor peso, segn
l os requeri mi entos de l a empresa. En uno de l os extremos, se
encuentran l os casos en que una apl i caci n estandari zada sati sfa-
ce compl etamente l os requeri mi entos de l a organi zaci n, tal como
si hubi era si do di seada a medi da. En el otro extremo, se en-
cuentran l os casos en que l as caracter sti cas del si stema-objeto o
l as de l os requeri mi entos de l os usuari os son tan parti cul ares que
no exi ste ni ngn paquete estandari zado que pueda sati sfacerl as.
130
3.5.4.Outsourcing o Tercerizacin
Teni endo en cuenta que, en defi ni ti va, l a terceri zaci n i mpl i -
ca un contrato entre dos organi zaci ones, no puede descri bi rse una
modal i dad t pi ca de prestaci ones de outsourci ng, ya que cada
caso es materi a de defi ni ci n y acuerdo entre l as partes.
La terceri zaci n ofrece l a ventaja de que l a organi zaci n con-
tratante se desenti ende de todo aspecto vi ncul ado con el di seo
del si stema y con l as herrami entas uti l i zadas para su desarrol l o,
su manteni mi ento y su operaci n, ya que el proveedor del servi ci o
debe proporci onar un determi nado resul tado, quedando a su cargo
(y a su costo) el modo en que l o consi gue. Esto provee una ventaja
adi ci onal , y es que protege a l a compa a de trabajar con tecno-
l og as obsol etas, ya que es el proveedor qui en i nverti r en nuevas
tecnol og as para proveer l os servi ci os a l a mi sma.
Adems, l a terceri zaci n de si stemas de i nformaci n ti ene
como ventaja l a reducci n de l a responsabi l i dad del di seo, puesta
en marcha y val i daci n de l as funci ones de si stemas y redes de
computadoras, i ncl uyendo l a i nfraestructura, todo l o cual evol u-
ci ona conti nuamente y crecen en compl eji dad.
Exi sten por supuesto al gunas desventajas en l a terceri zaci n.
En parti cul ar, probl emas estratgi cos rel aci onados con l a prdi da
de control y otros ri esgos que no deben dejar de consi derarse.
Al gunos observadores afi rman que muchos ejecuti vos han si do
convenci dos de que l as funci ones de l os si stemas de i nformaci n
son fci l mente del egabl es, muchos de el l os consi derando que esto
produci r a una reducci n de costos (l o cual consti tuye un objeti vo
deseabl e), si n tener en cuenta l as potenci al es i mpl i caci ones estra-
tgi cas a l argo pl azo.
Como desventaja, el outsourci ng presenta caracter sti cas de
dependenci a y de l i mi taci ones a l a confi abi l i dad y a l a seguri dad
ms o menos si mi l ares a l as del desarrol l o externo, por l o que,
tambi n en este caso, l a empresa proveedora y l as condi ci ones
contractual es deben ser cui dadosamente sel ecci onadas.
131
4. EL ROL DE LOS USUARIOS EN LA COMPRA O
DESARROLLO DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN
4.1. Introduccin
Es teni do por axi oma que el usuari o que no est sati sfecho
con un si stema de i nformaci n, no l o usa o l o sabotea. Esta
afi rmaci n, ms al l de su val i dez, resul ta i l ustrati va para poner
en evi denci a que, en toda organi zaci n, l a acti vi dad de admi ni s-
traci n de recursos i nformti cos es un servi ci o. Los usuari os son,
por l o tanto, l os cl i entes de ese servi ci o. Por el l o, y al i gual que
ocurre con cual qui er producto, de nada val e di sear si stemas que,
para l os tcni cos especi al i stas, puedan consti tui r geni al es pi ezas
de i ngeni er a o excel sas obras de arte, si l os usuari os a l os que
tal es si stemas estn desti nados no encuentran sati sfechos sus
requeri mi entos.
Por l o tanto, el rol del usuari o en l a adqui si ci n o el desarro-
l l o de l os si stemas de i nformaci n es trascendente.
4.2. Rol del usuario en la compra de sistemas
Como queda di cho, cuando el si stema que se va a i ncorporar
es una apl i caci n estandari zada, l a mayor parte del ci cl o de vi da
se ha l l evado a cabo fuera de l a organi zaci n y, por l o tanto, si n
ni nguna i ntervenci n de l a mi sma. Si n embargo, permanecen dos
cuesti ones i mportantes en l as que l a empresa debe tomar deci si o-
nes: l a el ecci n del paquete de software y l a etapa de transi ci n.
La el ecci n del paquete presenta dos aspectos a consi derar.
El pri mero de el l os es l a natural eza tcni ca del mi smo en cuanto
a su compati bi l i dad con l os equi pos, con el software de base y con
otras apl i caci ones exi stentes en l a organi zaci n. Este es un aspec-
to sobre el que corresponde pronunci arse al rea de si stemas.
El segundo aspecto es el que se refi ere a l as prestaci ones del
si stema en cuanto a l a sati sfacci n de l os requeri mi entos del usua-
ri o. En este senti do, el derecho y l a responsabi l i dad de l a el ecci n
corresponden pri nci pal mente al usuari o. Por l o tanto, ste debe
132
tener l a posi bi l i dad de eval uar el paquete en todos sus detal l es,
para l o cual deber tener a su al cance l as si gui entes v as de an-
l i si s:
I nformaci n del proveedor (demostraci ones, fol l etos, ma-
nual es, exposi ci ones personal es, etc.).
I nstal aci n en demostraci n en l a propi a organi zaci n.
Vi si ta a i nstal aci ones operati vas de otras empresas.
La parti ci paci n del usuari o tambi n es i mportante, junta-
mente con el rea de si stemas, en todo l o que se refi ere al pl an de
transi ci n, sobre todo en l o que se vi ncul a con l a capaci taci n y el
entrenami ento del personal i nvol ucrado, as como con l a conver-
si n o generaci n de bases de datos.
4.3. Rol del usuario en el desarrollo de sistemas
Cuando el ci cl o de vi da se produce dentro de l a organi zaci n,
como en el caso del desarrol l o i nterno, o bajo el control de aqul l a,
como en el desarrol l o externo o el outsourci ng, l a parti ci paci n
del usuari o debe ser consi derada para cada etapa del ci cl o.
De acuerdo con l a descri pci n ya real i zada de l as etapas de
un ci cl o de vi da, y tomando el caso del desarrol l o i nterno, el grado
de parti ci paci n del usuari o, en su rel aci n con el rea de si ste-
mas a cargo del desarrol l o, puede caracteri zarse segn se muestra
en l a si gui ente tabl a:
Etapa Participacin
Inicio Alta
Elaboracin Mediana-Alta
Construccin Mediana-Baja
Transicin Alta
133
La manera ms conveni ente de concretar l a parti ci paci n del
usuari o es conformar un equi po de proyecto i ntegrado por tcni cos
del rea de si stemas y representantes de l os usuari os. Tradi ci o-
nal mente, estos equi pos eran l i derados por un i ntegrante del rea
de si stemas. Si n embargo, y como un reconoci mi ento creci ente del
rol fundamental de l os usuari os, cada vez es ms frecuente que el
l i derazgo sea ejerci do por uno de estos l ti mos.
En estos equi pos, el cl i ente fundamental es el usuari o. Si n
embargo, suel e ser necesari o que otras reas de l a organi zaci n
estn tambi n representadas, de acuerdo con el carcter de l a
apl i caci n a desarrol l ar. Casos t pi cos son: Auditora que, por ejem-
pl o, puede formul ar requeri mi entos vi ncul ados con exi genci as del
contr ol i nter no; Contabi l i dad, que puede demandar, como
subproducto, i nformaci n para regi straci ones; J urdica, cuyo ase-
sorami ento puede ser i ndi spensabl e cuando el si stema i nvol ucra
aspectos l egal es; etc.
4.4. Un aspecto crtico de la relacin del usuario con
los tcnicos de sistemas
Desde el punto de vi sta de l a rel aci n del usuari o con l os
tcni cos de si stemas, l as etapas ms i mportantes y ms cr ti cas
son, tal vez, aquel l as en que deben defi ni rse l as prestaci ones de
l a apl i caci n. En estas etapas, l os anal i stas de si stemas entrevi s-
tan al usuari o para rel evar sus requeri mi entos. En muchos casos,
y en mayor o menor grado, tal es anal i stas pueden tener un enfo-
que tcni co equi vocado que deri va en numerosas si tuaci ones com-
pl ejas para el usuari o.
El enfoque al que se al ude es el de di sear l os si stemas de
i nformaci n de acuerdo con l as sal i das que deben produci r (i mpre-
sas o en pantal l a). Los di seadores de si stemas que asumen este
enfoque entrevi stan tesoneramente al futuro usuari o y l e sol i ci tan
que defi na l as sal i das que necesi ta, pi di endo todo ti po de detal l es
acerca del conteni do y di seo grfi co de cada una de el l as.
Al gunos anal i stas suel en vol car l as demandas del usuari o en
model os de cada uno de l os l i stados o sal i das vi sual es, preparados
134
sobre una cuadr cul a de espaci os de i mpresi n o de pantal l a, y
l uego hacen fi rmar al usuari o cada model o, como prueba de que
ste responde cabal mente a l as aspi raci ones de aqul .
Este di seador consi dera que si sabe perfectamente qu es l o
que el si stema debe produci r como sal i da, podr defi ni r con segu-
ri dad l os datos o entradas que el si stema deber capturar y l os
procesos que deber ejecutar. En pri nci pi o, este razonami ento
parece acertado, y hasta podr a afi rmarse en teor a que l o es, pero
l a prcti ca l o i nval i da l a mayor parte de l as veces. El probl ema
resi de en que casi ni ngn usuari o, por l o menos en si stemas de
ci erta envergadura, puede saber y expresar, en un momento deter-
mi nado, todo l o que necesi tar o l e ser val i oso en un futuro que
se exti ende por vari os aos. Y, aunque este usuari o exi sti era,
pueden aparecer necesi dades deri vadas de cambi os de contexto
i mpredeci bl es. Casi puede deci rse, sobre l a base de l a experi enci a
que, i nexorabl emente, en al gn momento de l as etapas avanzadas
del proyecto y sobre todo cuando el usuari o comi enza a uti l i zar el
si stema, aparecer l a necesi dad o conveni enci a de modi fi car el
conteni do de al gunas sal i das. Es aqu cuando, al reci bi r una sol i -
ci tud en este senti do, el di seador expondr sus quejas, al udi endo
a l a extemporanei dad del pedi do, i nvocando l as entrevi stas real i -
zadas ti empo atrs y en l as que di o oportuni dad al usuari o para
sol i ci tar todo l o que necesi taba, exhi bi endo l os model os de sal i das
con l a fi rma aprobatori a de aqul , cri ti cando vel adamente al usua-
ri o por no haber pensado bi en l o que quer a, etc. Este ti po de
acti tudes pone de mani fi esto una paradoja que muchos han sea-
l ado: a pesar de que l os hombres de si stemas estn en el negoci o
del cambi o, suel en oponerse con fi rmeza a modi fi caci ones en l as
apl i caci ones que han di seado.
Al mi smo ti empo, esta reacci n del di seador produce un
dao perdurabl e y di f ci l de superar: el usuari o que ha reci bi do
quejas como l as seal adas, apabul l ado por l a autori dad tcni ca
que atri buye al di seador, si ente que aparece como un i ncapaz o
un pretenci oso di f ci l de sati sfacer, con l o que renunci a a l os
cambi os que demandaba y, l o que es peor, el udi r en el futuro l a
r ei ter aci n de tan i ncomoda si tuaci n, si l enci ando l as nuevas
necesi dades de modi fi caci ones que, seguramente, se presentarn.
135
De esta manera, con el transcurso del ti empo y l a acumul a-
ci n de adaptaci ones no real i zadas (porque ni si qui era fueron
pedi das), el si stema se va al ejando cada vez ms de l as necesi da-
des del usuari o, qui en termi na aceptando un si stema que l e resul -
ta i nefi ci ente (o, por l o menos, i ncompl eto) o, peor aun y como se
ha seal ado, saboteando su funci onami ento o no usndol o en
absol uto. Todo esto se encuentra sustentado en una sorda ani mad-
versi n haci a l os empl eados del rea de si stemas, senti mi ento que
el usuari o canal i za en l a cr ti ca de antesal a, al i mentado por
col egas que comparten su postura y producen el general descrdi -
to de l os servi ci os de si stemas en l as organi zaci ones.
Por otr a par te, aun cuando medi ar a l a di sposi ci n del
di seador para i ntroduci r l os cambi os, stos ser an, en muchos
casos, i mposi bl es de real i zar, sal vo que el si stema sufri era un
costoso redi seo de fondo. Es el caso, por ejempl o, en que el usua-
ri o sol i ci ta que una sal i da contenga un dato nuevo. En pri mer
l ugar, ese dato no ha si do previ sto en el di seo de l os archi vos, por
l o que stos debern ser redi seados y reorgani zados (probl ema
que, actual mente, se atena en gran medi da con el empl eo de
bases de datos). Por otro l ado, no se ha previ sto l a recol ecci n del
dato, por l o que debe deci di rse dnde, cundo y cmo se l o captu-
rar, y real i zar, en muchos casos, una l arga tarea de rel evami ento
y carga i ni ci al .
Supngase el caso, por ejempl o, de que el usuari o advi erte
que, en ci erto l i stado o pantal l a que i nforma datos de l os afi l i ados,
ser a necesari o consi gnar el nombre del padre y el nombre y ape-
l l i do de l a madre, pero tal es datos no fueron previ stos en el di seo
del si stema y, por l o tanto, no se encuentran en l os archi vos.
Puede fci l mente apreci arse el esfuerzo que demandar a re-
l evar e i ncorporar el dato. La ra z de este ti po de probl emas deri va
del error tcni co al que se ha al udi do: l os si stemas no deben ser
di seados de acuerdo con l as sal i das que habrn de produci r, si no
de acuerdo con l os datos que deben mantener.
En efecto, no i mporta tanto qu sal i das habr de produci r un
si stema, si no sobre qu vari abl es opera o deci de el usuari o. La
atenci n del di seador, en consecuenci a, debe centrarse en i nda-
gar al usuari o sobre l os datos que consti tuyen materi a de trata-
136
mi ento habi tual en su puesto o en el rea a su cargo. En el con-
texto del ejempl o anteri or, al di seador l e bastar a saber si el
usuari o toma deci si ones (o cree que ser a posi bl e que tuvi era al -
guna vez que tomarl as) basadas en i nformaci n de l os padres de
l os afi l i ados.
La contestaci n a una pregunta de este ti po es mucho ms
fci l de preci sar que l os mi nuci osos detal l es de l as sal i das. Los
usuari os pueden defi ni r prcti camente todas l as vari abl es que
uti l i zan o podrn l l egar a uti l i zar. Por ejempl o, si el usuari o
mani fi esta requeri r l os datos de l os padres de l os afi l i ados, el l o es
sufi ci ente para que el di seador sepa que tal es datos deben estar
i ncl ui dos en l a base de datos, no i mporta cul es vayan a ser l as
sal i das en que tal es datos aparecern.
Exi sten tcni cas, como el ya expuesto mtodo de l os Factores
Clave para el xito, que ayudan al usuari o a determi nar cul es
son l os datos rel evantes para l a sati sfacci n de sus necesi dades de
i nformaci n. A parti r de este ti po de defi ni ci ones, el di seador
debe preocuparse de que tal es datos sean capturados como entra-
da o sean generados por el proceso, asegurndose de que estarn
i ncl ui dos en l a base de datos y de que sern adecuadamente ac-
tual i zados.
La defi ni ci n de l as sal i das que el usuari o requeri r para
operar o anal i zar tal es vari abl es es, en real i dad, un probl ema
menor; sobre todo di sponi endo, como hoy ocurre, de abundantes
r ecur sos de pr ogr amaci n estandar i zados y desti nados espe-
c fi camente a l a generaci n de i nformes a medi da. La senci l l ez
de manejo de muchos de estos recursos (comnmente l l amados
l enguajes de consul ta) permi te que el propi o usuari o di see y
genere l a sal i da que desea. Medi ante estas herrami entas, se pue-
de obtener cual qui er sal i da que muestre y rel aci one l os datos que
se encuentran en l os archi vos.
En cambi o, si n redi seo del si stema no hay forma de obtener
sal i das que contengan datos que no estn en l os archi vos. Este
ti po de probl emas en l a rel aci n entre usuari o y anal i sta de si s-
temas es mucho ms seri o cuando se apl i ca l a modal i dad de di se-
o evol uti vo, y conserva su i mportanci a, aunque menor, en el di seo
i ncremental . En cambi o, y preci samente, el di seo por prototi pos
137
di smi nuye mucho l a posi bi l i dad de estos confl i ctos, ya que el si s-
tema se va defi ni endo y refi nando paul ati namente, a medi da que
el usuari o eval a cada una de l as sucesi vas versi ones del proto-
ti po.
5. LOS PROBLEMAS HUMANOS EN SISTEMAS
5.1. Introduccin
El espectacul ar desarrol l o de l as computadoras augur i ni -
ci al mente un edni co panorama de organi zaci ones efi ci entes. Si n
embargo, l a hi stori a de l a apl i caci n de l as herrami entas el ectr-
ni cas apareci ms l l ena de fracasos que de xi tos. Para modi fi car
esta real i dad, se concentr l a atenci n en el perfecci onami ento del
hardware y en l a reducci n de su costo. Consegui do esto, y ante
l a permanenci a de l a si tuaci n i nsati sfactori a, se pens que el
aspecto defi ci tari o estaba rel aci onado con el software, por l o que
hubo i mportantes desarrol l os, i nnovaci ones y mejoras en este sen-
ti do. Si n embargo, l a mayor parte de l as organi zaci ones segu an
presentando un panorama prcti camente si mi l ar y caracteri zado
por probl emas de si stemas tal es como:
Usuari os i nsati sfechos.
Proyectos atrasados.
Fal l as de seguri dad.
Errores y reprocesos.
Promesas i ncumpl i das.
Costos i njusti fi cados.
Rotaci n e i nsati sfacci n l aboral .
Rel aci ones tensas entre el rea de si stemas y el resto de
l a organi zaci n.
Fi nal mente, y en ti empos rel ati vamente reci entes, se concl uy
que l a ra z de tal es probl emas estaba en el l ado humano de l os
si stemas de i nformaci n. En efecto, l a mayor parte de l as debi l i da-
des de l a acti vi dad de si stemas pasan por sus vari abl es humanas y
138
no por sus vari abl es tcni cas. O, en todo caso, l os probl emas huma-
nos actan como tapn de l as sol uci ones a l os probl emas tcni cos.
Estas consi deraci ones se formul an dando por supuesto que
l os actores i nvol ucrados en l os si stemas de i nformaci n poseen l a
i donei dad tcni ca necesari a para el ejerci ci o de sus respecti vas
funci ones, ya sea en el rea de si stemas, en l as reas usuari as o
en l a di recci n de l a organi zaci n. En consecuenci a, cuando aqu
se al ude al factor humano, se i nvol ucran, pri nci pal mente, l os as-
pectos psi cosoci al es y de comportami ento de l os mi embros de l a
empresa, as como l a cul tura organi zaci onal .
La resi stenci a al cambi o produci do por l a i ntroducci n de tec-
nol og a de computaci n, por l o menos en empresas rel ati vamente
avanzadas, i r di smi nuyendo con seguri dad paul ati namente.
El l o se debe, por un l ado, a que l a prol i feraci n de tal tecno-
l og a en numerosos mbi tos de l as trami taci ones, en el trabajo y
en el entreteni mi ento personal es genera un creci ente grado de
fami l i ari dad con l as computadoras y otras i nnovaci ones de i gual
carcter, como el fax, el tel fono cel ul ar o l a I nternet. Por otro
l ado, el si mpl e transcurso del ti empo produci r l a renovaci n de
l os cuadros humanos de l as empresas, i ncorporando l as nuevas
generaci ones que han creci do en contacto estrecho con l a compu-
taci n y, muchas veces, haci endo un uso personal de l a mi sma
desde temprana edad.
El probl ema general del cambi o en l a soci edad de hoy y, con-
secuentemente, en sus organi zaci ones, ser tratado en el Mdul o
I I . Aqu , se concentrar l a atenci n en l os aspectos vi ncul ados con
l as r el aci ones no tcni cas entr e l os tr es pr i nci pal es gr upos
i nvol ucrados en l os si stemas de i nformaci n: el rea de si stemas,
l os usuari os y l a di recci n de l a organi zaci n.
5.2. El rea de sistemas
5.2.1.Principales problemas humanos
Entre l os probl emas humanos ms o menos t pi cos del rea
de si stemas, pueden encontrarse l os si gui entes:
139
Una ci erta obsesi n por el domi ni o de l a tecnol og a, si n
adverti r que el pri nci pal recurso i nformti co es, preci sa-
mente, l a i nformaci n y que l a computadora es sl o una
herrami enta. Exi ste un no si empre control ado afn para
tener el l ti mo model o de computadora o l os programas
reci n l anzados al mercado, sobre l a base de l a errnea
creenci a de que l o l ti mo es si empre l o mejor.
La fal ta de una i dea cl ara de que se ejerce una funci n de
servi ci o y l a consi gui ente ausenci a de una acti tud perma-
nente ori entada en tal senti do. No son pocas l as veces en
que l a postura de qui enes se desempean en el rea de
si stemas es l a de pensar que l os usuari os ti enen que tra-
bajar para el l os. Las apl i caci ones y l a i nformaci n son de
l os usuari os, y no del rea de si stemas; sta, pues, debe
estar al servi ci o de l os usuari os.
La sumi si n de l os pl anes de i mpl ementaci n de apl i ca-
ci ones a l os pl anes de adel anto y actual i zaci n tecnol gi ca
del centro de cmputos.
La i nexi stenci a de un pl an estratgi co de si stemas que
permi ta fundamentar l as sol i ci tudes de apoyo a l a di rec-
ci n y asi gnar pri ori dades a l a sati sfacci n de l as necesi -
dades de l os usuari os. Aunque sta puede consi derarse
una fal enci a tcni ca, suel e tener su ori gen en que l a co-
mentada obsesi n tecnol gi ca se ejerce en desmedro de l a
atenci n que debe prestarse a l a funci n de admi ni stra-
ci n en el rea de si stemas, especi al mente en cuanto al
pl aneami ento a l argo pl azo.
La excesi va preocupaci n por el di seo tecnol gi co de l os
si stemas, antes que por el di seo funci onal . Se suel e pen-
sar que, cuando exi ste un probl ema en un proceso de l a
organi zaci n, basta i ncorporar el proceso a una computa-
dora para que el probl ema se sol uci one, si n tener en cuen-
ta que l as sol uci ones de l os procesos deben encontrarse
antes de computadori zarl os. Las computadoras real i zan
con al t si ma vel oci dad y con asombrosa exacti tud l o que
se l es pi de que hagan, i ncl uso cuando l o que se l es pi de es
un despropsi to.
140
La fal ta de i nters por real i zar el marketi ng i nterno de l os
servi ci os i nformti cos. Las ventajas de l as apl i caci ones
i nformti cas deben estar fundamentadas en apropi ados
estudi os de costo/benefi ci o, y deben ser expl i cadas y di fun-
di das. En el rea de si stemas, suel e darse por descontado
que, para todo el mundo, l a computaci n es mgi ca y
maravi l l osa; qui en no opi na as , es teni do por retrgrado o
i gnorante. Esto deri va en que l as i mpl ementaci ones de
si stemas toman ci erto carcter de i mposi ci n, en l ugar de
que se preste especi al atenci n a l a necesi dad de pl anear
tal es i mpl ementaci ones teni endo en cuenta l a necesi dad de
moti var, entrenar e i nduci r el cambi o en l os usuari os.
El obstcul o que, para el desarrol l o de rel aci ones cons-
tructi vas con l os usuari os, produce el i nnecesari o abuso
de l a jerga i nformti ca. Este hbi to refuerza el negati vo
senti do de el i te que muestran l as reas de si stemas o que
l e adjudi can l os usuari os.
La fal ta de pr epar aci n en mater i a de r el aci ones
i nterpersonal es y de trabajo en equi pos, i ncl uyendo tcni -
cas como l as de creati vi dad grupal o conducci n de re-
uni ones, y el domi ni o de l a correcta exposi ci n oral y
escri ta. Las habi l i dades necesari as en un anal i sta de si s-
temas para real i zar una entrevi sta, conduci r una reuni n,
moti var a l as personas, i nduci r acti tudes posi ti vas haci a
el cambi o, etc., no dependen del conoci mi ento de herra-
mi entas de software o de hardware, si no del conoci mi ento
de tcni cas como l as menci onadas y, desde l uego, de l a
posesi n de ci ertos atri butos de personal i dad para apl i -
carl as efi ci entemente.
5.2.2.Enfoques en el uso de la tecnologa informtica
Muchas de l as fal l as humanas comentadas, y otras de si mi l ar
carcter, se encuentran abonadas por una cul tura organi zaci onal
que responde a un enfoque errneo apl i cado a l as acti vi dades
i nformti cas.
141
El uso de l a tecnol og a i nformti ca en l as organi zaci ones puede
responder a tres enfoques di sti ntos: el enfoque del procesami ento
el ectrni co de datos (PED), el enfoque de l os si stemas de i nforma-
ci n (SI ) y el enfoque de l a admi ni straci n de recursos i nformti cos
(ARI ).
El enfoque PED concentr a l a atenci n en l a tecnol og a de
equi pos de har dwar e y softwar e. Las or gani zaci ones que se en-
cuentr an en esta etapa de apl i caci n de l a tecnol og a i nfor m-
ti ca consi der an el uso de estos r ecur sos como un gasto i nevi tabl e.
La acti vi dad de pl aneami ento vi ncul ada con el l os sl o al canza
a l a i ncl usi n de l a cor r espondi ente par ti da en el pr esupuesto
anual .
El compromi so de l a di recci n superi or es m ni mo. Un rea
PED es fundamental mente un servi ci o de procesami ento de datos
ori entado a l as apl i caci ones netamente operati vas y de gran vol u-
men. En un departamento de este ti po, el uso del recurso tecno-
l gi co se hal l a probabl emente opti mi zado, pero no exi sten esfuerzos
para di sear efi ci entes si stemas de i nformaci n.
La mayor a de l as acti vi dades se r eal i zan a r equer i mi ento
de l os usuar i os, si n que haya una acci n deci di da par a el desa-
r r ol l o de si stemas or i entados a un mejor uso de l a i nfor maci n.
El por tafol i o de apl i caci ones se car acter i za por l a exi stenci a de
un al to por centaje de si stemas de pr ocesami ento di fer i do y cen-
tr al i zado. El t pi co conductor de un r ea PED ti ene un cl ar o
domi ni o de l a tecnol og a y pr i vi l egi a este aspecto por enci ma de
l os si stemas de i nfor maci n; su per specti va ger enci al es l i mi ta-
da.
El segundo enfoque concentra su vi si n en l os si stemas de
i nformaci n. En l as organi zaci ones que se encuentran en esta etapa,
el soporte f si co y el soporte l gi co son consi derados como herra-
mi entas que consti tuyen un gasto necesari o para procesar l os datos
que al i mentan el subsi stema de deci si n. El l o es as porque a l os
si stemas de i nformaci n transacci onal es, se han sumado l os si ste-
mas de i nformaci n para el pl aneami ento y el control . Se formul a
un pl an operati vo y l a di recci n superi or se i nvol ucra en l a defi -
ni ci n de l os si stemas de i nformaci n. Exi ste una mayor propor-
ci n de apl i caci ones en l nea y una tendenci a haci a l a di stri buci n
142
del procesami ento. El responsabl e de un rea SI presenta buenas
apti tudes para entender el negoci o, antes que un excel ente domi -
ni o de l a tecnol og a, y ejerce una adecuada i nteracci n con l os
ni vel es gerenci al es de l a organi zaci n.
El enfoque ARI consi der a l os r ecur sos i nfor mti cos como
una fuente de opor tuni dades par a gener ar ventajas competi ti -
vas. Cuando l a or gani zaci n se encuentr a en esta etapa del uso
de l a tecnol og a i nfor mti ca, l as sumas apl i cadas a su apr opi a-
ci n y empl eo son consi der adas una ver dader a i nver si n. Se for-
mul a un pl an estr atgi co de apl i caci n de esa tecnol og a, como
un cap tul o i mpor tante del pl an estr atgi co gener al de l a or ga-
ni zaci n. En consecuenci a, l a di r ecci n super i or par ti ci pa estr e-
chamente en l a adopci n de deci si ones r especto a l os r ecur sos
i nfor mti cos. El r ea ARI pone l a i nfor maci n a l a al tur a de l os
r ecur sos ms i mpor tantes y su acci n no se r efi er e sol amente a
l os datos que se pr ocesan por computador as, si no a toda l a i nfor-
maci n vi tal par a el manejo de l a or gani zaci n. Es pr obabl e que
l a acti vi dad de pr ocesami ento se encuentr e muy di str i bui da,
con una mayor i nci denci a de l a computaci n per sonal y de l a
par ti ci paci n del usuar i o en el di seo de sus pr opi os si stemas.
El r esponsabl e de un r ea ARI es, antes que conductor del
pr ocesami ento de datos, un gener ador de pr oyectos or i entados
a opti mi zar l a capaci dad de l a or gani zaci n par a r esponder con
r api dez a l os cambi antes r equer i mi entos del contexto en el que
se desenvuel ve. Se destaca su capaci dad ger enci al , su cl ar a vi -
si n de l as necesi dades de i nfor maci n y, en mucho menor me-
di da, su domi ni o de l a tecnol og a de computaci n. Este domi ni o,
si n embar go, es sufi ci ente par a combi nar se si nr gi camente con
su conoci mi ento del negoci o y descubr i r as l os posi bl es usos de
l os r ecur sos de computaci n, ya no sl o en el campo del tr ata-
mi ento de l os datos oper ati vos si no tambi n en el ter r eno de l a
gesti n gener al de l a or gani zaci n. En el enfoque ARI , l a tecno-
l og a excede su condi ci n de her r ami enta par a r educi r costos
pues penetr a, adems, en el mbi to de l a pr oducci n de ganan-
ci as. Esto asi gna r el i eve a l a conoci da i dea de que l a acti vi dad
de si stemas es demasi ado i mpor tante par a dejar l a en manos de
l os especi al i stas en computaci n, ya que l os si stemas de i nfor ma-
143
ci n consti tuyen una mater i a que est ms al l de un enfoque
mer amente tecnol gi co.
El enfoque ARI , entonces, i mpl i ca el uso estratgi co de l os
recursos i nformti cos, l o que si gni fi ca reconocerl os como genera-
dores de nuevas oportuni dades. As consi derada, esta tecnol og a
trasci ende l os l mi tes de l a organi zaci n, l l egando i ncl uso a vi ncu-
l ar a cl i entes con proveedores; y transforma l a natural eza de l os
productos, l os procesos, l as empresas, l as i ndustri as y l as formas
de competenci a.
Las si gui entes fi guras muestran l as caracter sti cas esenci a-
l es de l os tres enfoques:
Proporci n en que se di stri buyen l as habi l i dades del Gerente
de Si stemas en cada enfoque de l a tecnol og a i nformti ca .
(El grfi co es una i l ustraci n conceptual , no cuanti tati va).
ARI
SI
PED
Habilidades
gerenciales
Conocimiento
del negocio
Dominio de
la tecnologa
144
ARI
En la
informacin
como recurso
estratgico
Como una
inversin
Se formula un
plan estratgico
de Sistemas
Participa en la
definicin del
plan estratgico
de sistemas
Muy distribuido.
Computacin
personal.
Participacin
del usuario
SI
En los sistemas
de informacin
Como un gasto
necesario
Se formula un
plan operativo
mensual
Participa en la
definicin de los
sistemas de
informacin
En linea.
Tendencia a
distribuido
Aspectos de l os enfoques de l a tecnol og a i nformti ca
Natural mente, esta caracteri zaci n de l os tres enfoques cons-
ti tuye un model o de referenci a, por l o que l as si tuaci ones concre-
tas pueden y suel en presentarse en zonas i ntermedi as, con al gunos
aspectos avanzando haci a el SI o el ARI mi entras otros permane-
cen en un enfoque anteri or. Por ejempl o, hoy en d a no es di f ci l
encontrar una i mpl ementaci n de procesami ento di stri bui do en
un ambi ente i nformti co que permanezca en el enfoque PED.
La efecti va materi al i zaci n de un enfoque se l ogra cuando
todos l os aspectos vi ncul ados con l a gesti n i nformti ca responden
armni camente a l a natural eza del mi smo. Mi chael Porter, el co-
noci do especi al i sta en temas estratgi cos, sosti ene: El admi ni s-
ENFOQUES
ASPECTOS
En qu se concentra
la atencin?
Cmo se consideran
los fondos destinados
a sistemas?
Cmo se planifican
las actividades
de sistema?
Cmo es el compro-
miso de la direccin
superior?
Cmo es el modelo
generalizado de
procedimiento
PED
En el hardware
y software
Como un gasto
inevitable
Se calcula
la partida
presupuestaria
Mnimo
Diferido y
Centralizado
145
trador de recursos i nformti cos es una nueva especi e. Ya no se
trata de un especi al i sta en si stemas que control a l a tecnol og a
i nformti ca de un modo muy especi al i zado y separado del resto de
l a organi zaci n. Ahora es un gerente que cruza toda l a organi za-
ci n. Por el l o, el admi ni strador de recursos i nformti cos es, cada
vez ms, un hombre de negoci os y no un tcni co. Debe tener una
vi si n hol sti ca de l a fi rma. Por eso, hay una creci ente tendenci a
a que l os hombres de si stemas sean graduados de escuel as de
admi ni straci n, y esto se i r enfati zando ms an.
5.3. Los usuarios
Los usuari os deber an ser l os pri nci pal es protagoni stas de l os
si stemas de i nformaci n. No obstante, general mente, son consi de-
rados como parti ci pantes secundari os.
En general , l os usuari os son l os menos cul pabl es de l os
fracasos e i nefi ci enci as de l as apl i caci ones i nformti cas ya que, en
l ti ma i nstanci a, sus propi as l i mi taci ones o fal enci as, en tanto
componentes de un si stema, deber an ser teni das en cuenta y
resuel tas por el rea i nformti ca y por l a di recci n.
Las ya comentadas fal l as humanas del rea de si stemas ex-
pl i can, y a veces justi fi can, l a acti tud cr ti ca o de desconfi anza que
l os usuari os suel en abri gar, en forma ms o menos expl ci ta, con
respecto a l as acti vi dades i nformti cas. En cual qui er caso, esta
si tuaci n es l a menos propi ci a para una tarea que, como el desa-
rrol l o de si stemas de i nformaci n, requi ere una estrecha i ntegra-
ci n entre tcni cos en i nformti ca y usuari os.
Si al gunas fal l as humanas pueden seal arse en estos l ti -
mos, l a pri nci pal es l a contraparti da de una fal l a humana del rea
de si stemas: l a creenci a de que l os si stemas de i nformaci n cons-
ti tuyen una materi a espec fi ca de l os tcni cos en i nformti ca y no
de l os usuari os. stos deben comprender su rol protagni co en
este terreno, si nti ndose dueos de l os si stemas de i nformaci n
generados para sati sfacer sus necesi dades e i nvol ucrndose en
todo l o que se rel aci one con el desarrol l o, l a i mpl antaci n y el
funci onami ento efi ci entes de tal es si stemas.
146
A esos efectos, l os usuari os deben preocuparse por demandar,
propi ci ar y respal dar una i ntegraci n constructi va y creati va con
el r ea de si stemas. Tambi n deben adqui r i r l as noci ones
i nformti cas necesari as para cumpl i r su rol , pues este conoci mi ento
favorece di cha i ntegraci n, ya que permi te comprender l a natura-
l eza y l as exi genci as de l a l abor de desarrol l o e i mpl antaci n de
si stemas de i nformaci n, l o que equi val e a deci r que permi te com-
prender a aquel l os con qui enes se debe trabajar en equi po. Al
mi smo ti empo, l as noci ones i nformti cas sumi ni stran al usuari o
un ms cl aro entendi mi ento del papel que, en un determi nado
si stema de i nformaci n, juega l a tarea parti cul ar que a l l e toca
cumpl i r. De este modo, esta tarea adqui ere val or por su carcter
contri buti vo al resul tado fi nal de un si stema.
5.4. La direccin
La di recci n superi or de l a organi zaci n, en tanto responsa-
bl e fi nal de todo l o que l a empresa es y de todo l o que en el l a
sucede, deber a tomar cl ara conci enci a de que, en l ti ma i nstan-
ci a, posee l a l l ave de l a sol uci n de todos l os probl emas que se
vi enen comentando. Esta l l ave deber a uti l i zarse, fundamental -
mente, para abri r l a puerta a l a i mpl antaci n de una cul tura
organi zaci onal que pri vi l egi e el enfoque ARI . Como vi mos, conspi -
ra contra esta toma de conci enci a l a creenci a de que l a i nform-
ti ca revi ste sol amente un carcter tecnol gi co, y de que es materi a
reservada para l os especi al i stas.
Al mi smo ti empo, l as fal l as del rea de si stemas abonan tal
creenci a, l l evando a l a di recci n a l a convi cci n de que l as acti vi -
dades i nformti cas consti tuyen un barri l si n fondo y una fuente
de permanentes demandas de herrami entas tecnol gi cas que no
producen resul tados proporci onados.
La di recci n, pues, debe i nvol ucrarse en l a acti vi dad i nform-
ti ca y propi ci ar e i nterveni r en l a formul aci n de un pl an estra-
tgi co de si stemas, comprendi endo que l a i nformaci n es uno de
l os recursos i mportantes de l a organi zaci n.
147
USTED Y ELLOS
Todos l os i ntegrantes de una compa a pueden di vi di rse en
dos bandos: ustedes y el l os. Ustedes son todos aquel l os que
pueden uti l i zar computadoras; el l os son l os que trabajan en el
departamento de computaci n. Ni nguno de ustedes probabl e-
mente l l egue a ser uno de el l os; ni nguno de el l os ha si do, es,
ni ser uno de ustedes.
Posi bl emente, usted ti ene haci a l as computadoras una de l as
si gui entes acti tudes:
1. apti co e i ndeci so
2. entusi asmado y a favor
3. amargado y en contra
Cuando se trata de deci di r si su departamento ha de tener un
si stema de computaci n, qui z pi ense usted:
Por supuesto que s !
Ni muerto!
o puede tener una acti tud recepti va.
Qu es l o que determi na su acti tud? Hay mi l es de razones
posi bl es. A conti nuaci n fi gura una sel ecci n representati va de
el l as.
148
En contra de las computadoras
1. Ha l e do hi stori as horri pi l antes en di ari os y revi stas y en
l i bros como ste.
2. Su padre se qued si n trabajo durante l a depresi n econ-
mi ca y esto ha dejado una marca i ndel ebl e en su vi da,
porque computadoras = automati zaci n = desocupaci n.
3. Desconf a de l as cosas que no enti ende.
4. Teme perder el control .
5. Ha vi sto cmo el l os, l os del departamento de computa-
ci n, han hecho desastres con todos l os proyectos que se
l es confi aron hasta ahora y teme que hagan l o mi smo con
l os suyos.
A favor de las computadoras
1. Qui ere proyectar una i magen di nmi ca y moderna.
2. Usted fue el pri mero que sugi ri que l a compa a tuvi ese
una computadora.
3. Su hi jo, su hermano o su t o vende computadoras.
4. Compr di ez acci ones de I BM en l os aos ci ncuenta y
ahora es mi l l onari o.
5. Ha vi sto cmo el l os han hecho desastres en todos l os
proyectos que encararon hasta hoy y espera que hagan l o
mi smo con l os suyos; as , se di si mul arn todos l os errores
que comete usted.
Debe adems exami nar sus acti tudes posi bl es haci a el l os.
El l os son:
1. Un grupo de tcni cos dedi cados que trabajan en un nuevo
campo di nmi co para aumentar l a efi ci enci a de todos l os
departamentos de l a empresa y de l a empresa como un
todo.
2. Unos ti pos de pel o l argo, i ntroverti dos, que trabajan tras
bambal i nas total mente desconectados de l a vi da real .
149
3. Hoy estn ac pero maana no; se quedan si empre por
tan poco ti empo que nunca puede l l egar a conocerl os.
4. El di rector de computaci n? Es un escal ador de pi rmi -
des que sl o persi gue sus propi os fi nes basndose en l a
teor a de que qui en control a l os datos control a l a empre-
sa. (Cui dado!: esa teor a puede ser l a correcta).
Ponga por escri to sus i deas, pero, para asegurar su supervi -
venci a, guarde l a l i sta bajo l l ave; al parecer, el l os estn en todos
l os ri ncones. Y cul cree usted que es l a opi ni n que el l os ti enen
de ustedes? (Por supuesto, para el l os, ustedes son el l os y
el l os son ustedes).
1. Es evi dente que no son estri ctamente necesari os para di -
ri gi r l a compa a.
2. Cuando se trata de computadoras, son como Col n: sal en
si n saber a dnde van, l l egan si n saber dnde estn y
regresan si n haberse enterado de dnde han i do.
3. Uti l i dades? Fl ujo de fondos? Gesti n por objeti vos? Nada
de eso me i nteresa; yo trabajo con computadoras.
4. No hay probl emas mi entras no se entrometan.
5. Dennos l a oportuni dad de ocupar sus puestos y entonces
esta empresa real mente progresar.
6. Qui nes?
Cual qui era sea su acti tud haci a l as computadoras y haci a
el l os, si trabaja para una empresa tarde o temprano tendr que
uti l i zar computadoras. Podr hacerl o por l i bre el ecci n, qui z l o
haga apremi ado por sus superi ores o por el l os, o qui zs el suyo
sea un caso normal del s ndrome de automati zaci n furti va.
Susan Wooldridge y Keith R. London
Texto adaptado de Cmo sobrevivir a las computadoras.
Emec Edi tores, Buenos Ai res, 1976, pp. 13-16.
150
SEIS PREGUNTAS COMPROMETEDORAS PARA HACER AL
GERENTE DE SISTEMAS
Si usted es un usuari o i nvol ucrado en el proyecto de un nue-
vo si stema de i nformaci n, aqu l e proponemos sei s preguntas
comprometedoras para formul ar al gerente de si stemas.
1. Son ustedes los nicos que pueden hacer este
trabajo?
En l a mayor a de l as empresas, esta pregunta provocar cons-
ternaci n general i zada. Si n embargo, cuando usted qui ere com-
prar un auto, va a vari os l ugares hasta consegui r l o que ms l e
convi ene; por qu no tratar de consegui r el mejor si stema de
i nformaci n? Qui zs pueda l ograr que el trabajo se haga ms
rpi damente y/o con un costo menor fuera de l a compa a. Hay
centenas de empresas de software que estarn compl aci das en
demostrar que pueden hacerl o, o que di sponen de una apropi ada
apl i caci n estandari zada. Si l a pol ti ca de su empresa es que el
departamento de si stemas goce de un monopol i o, p dal es que l e
prueben que pueden trabajar econmi camente.
2. Puedo ver el plan y el cronograma del proyecto?
En otras pal abras, pi da ver el mtodo de trabajo y l os pl azos
previ stos para ejecutar el proyecto. Si no ti enen esta i nformaci n,
es ri d cul o autori zar el trabajo porque no habr manera de contro-
l ar el ti empo y el di nero que se empl een. Usted estar a fi rmando
un cheque en bl anco.
Si l e presentan un pl an del proyecto, pregunte, con toda l a
amabi l i dad posi bl e, en qu basan l os cl cul os del ti empo y de l os
recursos que se necesi tarn. Evi dentemente, usted no podr di s-
cuti r sobre detal l es tcni cos, pero trate de entender cmo se hi ci e-
ron esos cl cul os. Una de l as respuestas ms probabl e ser:
Nos basamos en l a experi enci a.
151
Si l e contestan as , pregunte si en proyectos anteri ores l os
cl cul os demostraron ser correctos. (Esto es muy fci l de veri fi car
habl ando con otros usuari os). Si se equi vocaron, l e darn mi l y un
moti vos de por qu ci ertas condi ci ones excepci onal es ocasi onan
demoras. Pregunte si el cl cul o para su proyecto es mejor que l os
anteri ores y por qu. Cual qui er gerente de si stemas que se respe-
te, a esta al tura ya estar expl i cndol e que todas l as demoras se
debi eron a errores de l os usuari os. No se deje amedrentar; pre-
gunte cul es fueron esos errores. Luego, con amabi l i dad, di ga que
eso es muy i nteresante. En qu parte del pl an hay una l i sta de
l as cosas que usted tendr que hacer y del ti empo que l l evarn?
Sonr a y aada:
Perfecto. Si nosotros hacemos l o que nos corresponde, no
habr ni ngn moti vo para que el proyecto se atrase, no es ci erto?
Si , en respuesta a l a pri mera pregunta, l e presentan una l i sta de
di agramas, frmul as, etc., pregunte si usted tendr que pagar
para que l os anal i stas mantengan actual i zadas todas esas cosas
i ncomprensi bl es. Usted no est actuando en forma mal i ntenci onada
(no mucho, por l o menos) si no que debe estar en condi ci ones de
determi nar qu confi anza merecen l os cl cul os.
3. Qu controles se han previsto en el plan de
trabajo?
Es necesari o que haya i nterval os en l os que su departamento
pueda exami nar el trabajo hecho hasta el momento, pedi r que se
i ntroduzcan cambi os, autori zar l a conti nuaci n de l as acti vi dades
o desechar el proyecto, si no hay otra sol uci n. Los pri nci pal es
control es se han de hacer: despus del estudi o de facti bi l i dad, una
vez termi nada l a especi fi caci n detal l ada de l os si stemas pero
antes de que comi ence l a programaci n, y cuando se compl ete l a
prueba del si stema. La programaci n es l a etapa ms cara de todo
el proyecto; usted debe tener el convenci mi ento de que el si stema
dar l os resul tados deseados antes de que empi ece l a programa-
ci n. Tampoco permi ta que l o abrumen con tecni ci smos; exi ja
expl i caci ones que usted enti enda.
152
Tenga cui dado si el pl an di ce: Vi ernes: termi naci n del estu-
di o de facti bi l i dad. Lunes: autori zaci n del usuari o y comi enzo de
l a prxi ma etapa. No l e estn dando ti empo para que estudi e el
i nforme o sol i ci te cambi os, y estn tratando de aturdi rl o para que
d su aprobaci n si n entender qu est sucedi endo.
4. Qu planes se han hecho para la conversin de
los archivos?
Esto es especi al mente i mportante si sus archi vos estn ahora
en papel y deben traspasarse a un medi o de computaci n, como
di scos y ci ntas. Es un proceso l argo y caro y, para muchos si ste-
mas, l a conversi n debe i ni ci arse mucho antes de l a fecha previ sta
de funci onami ento. Si n embargo, usted necesi tar l os regi stros
para que l a compa a si ga trabajando di ari amente; prevn sacar-
l os de su departamento durante vari as semanas para hacer l a
conversi n? Cui dado. Qui n revi sar l os archi vos para asegurar-
se de que estn bi en? Si n duda, hay errores en l as ci fras actual es;
otros se aadi rn durante l a di gi taci n manual , y habr que des-
cubri rl os y el i mi narl os. Se trata de un trabajo l argo y fasti di oso.
Deber usted hacerse cargo de l ? En caso afi rmati vo, tendr
ti empo y personal para hacerl o? Pensaron en esto cuando cal cu-
l aron cunto i ba a costar el si stema?
5. Qu planes se han hecho para capacitarlos a
usted y a su personal?
Esto es especi al mente i mportante si usted no ha teni do nunca
un si stema computadori zado. Todos necesi tarn un curso de uno o
dos d as sobre conceptos general es de computaci n y l uego apren-
der todo l o rel ati vo al funci onami ento di ari o del si stema.Qui n
compl etar l os nuevos formul ari os y cmo? Qu aspecto tendrn
l os nuevos i nformes y cmo habrn de i nterpretarse? Qui n corri -
ge errores y cmo? Si hay gran rotaci n de personal o empl eados
que trabajan sl o durante un ti empo, cmo se capaci tar a l os
153
nuevos? Se deben organi zar cl ases formal es para l a enseanza de
estas cuesti ones y se han de preparar manual es de consul ta. Si
usted no sabe cmo hacer funci onar debi damente su si stema, todo
el proyecto es una prdi da de ti empo, para usted y para el l os.
6. Qu planes se han hecho para evaluar el
sistema cuando est en funcionamiento?
La ni ca manera de saber si el si stema est dando resul tados
correctos es eval uarl o a i nterval os regul ares. De el l o debern ocu-
parse l os especi al i stas en si stemas, que tendrn que determi nar si
usted est sati sfecho, qu cambi os qui ere hacer y l a efi ci enci a
tcni ca, es deci r, cunto cuesta el si stema; y hacer una compara-
ci n entre l o que se hace en real i dad y l o que se hab a propuesto
ori gi nal mente en el i nforme de facti bi l i dad.
Susan Wooldridge y Keith R. London
Texto adaptado de Cmo sobrevivir a las computadoras.
Emec Edi tores, Buenos Ai res, 1976 pp. 211-215.
QU ES LA ORIENTACIN A OBJ ETOS?
A pesar de que l a ori entaci n a objetos cuenta hoy con una
exi stenci a de ms de tres dcadas, no posee una di fusi n y un
empl eo acordes con esta real i dad. Como muy bi en predi jera Rentsch,
l a programaci n ori entada a objetos va a ser en l os ochenta l o que
fue l a programaci n estructurada en l os setenta. Todo el mundo va
a estar a favor de el l a. Todos l os fabri cantes van a promoci onar sus
productos afi rmando que l a soportan. Todos l os admi ni stradores
habl arn bi en de el l a. Todos l os programadores l a practi carn (de
forma di ferente). Y nadi e va a saber exactamente qu es.
8
8. Rentsch, T. Object Oriented Programming. En: SI GPLAN Noti ces, Vol .17
No. 12, p.51. (Ci t. por BOOCH, Grady. Anl i si s y Di seo Ori entado a Objetos con
Apl i caci ones. 2 ed. Wi l mi ngton, Addi son-Wesl ey I beroameri cana, 1996, p. 31).
154
Actual mente, a tal punto se cumpl en a rajatabl a l a profec a
de Rentsch o l a esti maci n que hi ci era Rubi n, autor que pl ante
en 1994 que l a ori entaci n a objetos no tendr a una di fusi n en
todos l os mbi tos hasta di ez aos despus, que muchos ni egan l a
posi bi l i dad de apl i caci n de l a ori entaci n a objetos, aun cuando
no saben exactamente de qu se trata, no l a apl i caron nunca y
menos an l a estudi aron al menos teri camente. Como contrapar-
ti da, tambi n podemos encontrar a aquel l os que ven a l a ori enta-
ci n a objetos como l a panacea, como l a bal a de pl ata capaz de
termi nar con todos l os probl emas de l a i nformti ca, pero si n saber
exactamente cmo apl i car el enfoque ni cmo empl ear l as tcni cas
y herrami entas de esta metodol og a.
Qu es exactamente l a ori entaci n a objetos? Una pri mera
expl i caci n podr a ser que se trata de otra mani festaci n de l a
tendenci a natural del hombre a potenci ar sus propi as capaci da-
des, tal como sucedi a l o l argo de toda l a hi stori a de l a humani -
dad. As como el hombre i nvent l a rueda para poder despl azarse
ms rpi do, l as l entes para poder ver ms l ejos, l as armas y l as
herrami entas para mul ti pl i car sus fuerzas, l a ori entaci n a obje-
tos es un i ntento de hacer que l as computadoras razonen a l a
manera humana, esto es, permi ti endo mantener un di l ogo con
el l a a travs de conceptos y por medi o de un l enguaje basado en
conceptos, a l a manera en l a que funci ona el cerebro humano.
Acercndonos haci a una expl i caci n un poco ms tcni ca,
podemos deci r que l a ori entaci n a objetos es un paradi gma basa-
do en l a construcci n de una real i dad consti tui da sl o por objetos
que se comuni can entre s por medi o de mensajes para poder
l l evar a cabo sus pr opi as r esponsabi l i dades y, en una suma
si nrgi ca, l as del si stema como un todo.
Estos objetos se cl asi fi can medi ante el mecani smo de abstrac-
ci n, tal como hemos empl eado l a abstracci n durante toda nues-
tr a vi da par a for mar conceptos, par a consti tui r clases, que
representan a l os conceptos en nuestra mente. Tambi n se cons-
truyen estructuras entre l as cl ases de l a mi sma manera en l a que
estructuramos l os conceptos en nuestra mente, tal es como jerar-
qu as de cl ases -conceptos que abarcan a otros, como en el caso
Ani mal abarcando conceptual mente a Perro- y como jerarqu as de
155
composi ci ones -conceptos que forman parte de un todo, como en el
caso de Motor que es parte de un Automvi l -, entre otras.
Los benefi ci os de este enfoque se mul ti pl i can y se observan
en todas l as etapas del ci cl o de desarrol l o de si stemas. Qui enes
han podi do empl ear este paradi gma apl i cndol o en proyectos rea-
l es, pueden dar fe de que esto es as real mente.
De esta manera, l a ori entaci n a objetos presenta cl aramente
sus benefi ci os:
a) Durante la etapa de relevamiento, en l a comuni caci n con
l os usuari os, al permi ti r establ ecer un di l ogo en l os tr-
mi nos perteneci entes al mbi to de conoci mi ento de el l os y
al posi bi l i tar l a construcci n de estructuras de conceptos
tal es como l os u s u ar i os obs er v an a s u al r ededor
coti di anamente.
b) Durante la etapa de construccin de los modelos que re-
presentan los requerimientos de los usuarios, al permi ti r
trabajar con conceptos real es, con estructuras conceptua-
l es y con un medi o de comuni caci n poderos si mo entre
l os anal i stas.
c) Durante la etapa de diseo del sistema en base a la tecno-
loga elegida, posi bi l i tando l a construcci n de si stemas
ms fl exi bl es y adaptabl es, y expl otando al mxi mo l as
al ternati vas que hoy bri nda l a tecnol og a ms moderna.
d) Durante la etapa de desarrollo de los sistemas, al reduci r
l os ti empos de construcci n y de manteni mi ento, al per-
mi ti r l a reuti l i zaci n de cdi go ya escri to, al posi bi l i tar l a
apl i caci n de patrones de di seo poderosos, al agregar
robustez a l os si stemas a causa de l a reducci n en l a
propagaci n de errores en l os programas.
En defi ni ti va, l a ori entaci n a objetos l l eg hace muchos aos
para quedarse; aunque no l o har necesari amente como tal , pero
ser el fundamento de l a evol uci n futura que se sostendr en
el l a. Es una nueva etapa en l a evol uci n de l a hi stori a de l a
tecnol og a y de l a hi stori a del hombre en su afn de potenci arse
156
a s mi smo. Ya pasaron muchos aos desde su apari ci n y no
quedan dudas al respecto de sus enormes benefi ci os y ventajas por
sobre l os enfoques tradi ci onal es. Posee estndares que no sl o son
uti l i zados, si no que poco a poco son exi gi dos por l a i ndustri a y l as
organi zaci ones, si endo esta una real i dad absol utamente marcada
en l os pri meros pl anos del orden i nternaci onal .
Lic. Fernando Pinciroli
La versi n compl eta de este documento puede encontrarse en
l a I ntranet de OSDE.
LA TCNICA DE CASOS DE USO
Introduccin
En un i ntento de descri bi rl o de manera muy senci l l a, l a cons-
trucci n de un si stema i nformti co es una tarea que consi ste en
traduci r l os requeri mi entos de l os usuari os, expresados en l engua-
je natural , en una seri e ordenada de pul sos el ctri cos que sern
i nterpretados por un mi crocomputador.
Par a pasar del pr i mer o de estos extr emos al otr o es necesa-
r i o r eal i zar una ser i e de etapas que i ncl uyen, entr e otr as, l os
esfuer zos del anal i sta par a i nter pr etar l o que el usuar i o l e tr ans-
mi te, de l a l abor del di seador par a establ ecer l a tecnol og a que
estar i nvol ucr ada y de l a mi nuci osa tar ea del pr ogr amador que
tr ansfor mar l os r equer i mi entos en cdi go l egi bl e por una com-
putador a.
En aquel l a pri mera fase de rel evami ento, en l a que el anal i sta
trabaja junto al usuari o a fi n de dejar fuertemente establ eci dos
l os requeri mi entos de este l ti mo, se han veni do empl eando di ver-
sas tcni cas que permi ten que una persona que sabe mucho de su
entorno pero que conoce bastante menos de tecnol og a -el usuari o-
y de otra que sabe de tecnol og a pero que no conoce bi en el entor-
no del usuari o -el anal i sta- puedan l l egar a conformar una i dea en
comn y a estar ambos pl enamente seguros de que se entendi eron
mutuamente.
157
Desde medi ados de l a dcada pasada comenz a uti l i zarse,
con una di fusi n creci ente, una tcni ca que cambi radi cal mente
l a forma de real i zar l os rel evami entos. Esta tcni ca es conoci da
como casos de uso y est basada en l a comprensi n de l a real i dad
a rel evar medi ante l a recopi l aci n de todos l os escenari os posi bl es
en l a que el usuari o hace uso del si stema.
Un caso de uso es l a descri pci n de l a funci onal i dad compl eta
que un usuari o -o un conjunto de el l os- debe real i zar para cumpl i r
con un objeti vo concreto del si stema.
La di ferenci a entre l a tcni ca de casos de uso y l as tcni cas
tradi ci onal es de rel evami ento radi ca pri nci pal mente en el enfo-
que. Se defi ne a un model o de casos de uso como la funcionalidad
completa de un sistema desde la perspectiva de los actores que
interactan con l. De esta manera, y de acuerdo con l a defi ni ci n,
el enfoque de casos de uso obl i ga a conocer y a obtener todos l os
actores de un si stema para poder capturar l a funci onal i dad de ese
si stema desde l a perspecti va de aquel l os.
Se enti ende por actor de un si stema a toda persona, organi -
zaci n, rea de una organi zaci n, si stema, di sposi ti vo, base de
datos, etc., que tenga cual qui er ti po de i nteracci n con el si stema
en cuesti n, aun cuando posea l a ms m ni ma expectati va acerca
del funci onami ento del si stema.
Un ejempl o
Estudi aremos un ejempl o concreto como para comprender
mejor esta tcni ca. Tomaremos un caso si mpl i fi cado, a fi n de no
perdernos en detal l es, y l o sufi ci entemente conoci do como para
que ste no sea un probl ema y nos permi ta comprender mejor l a
apl i caci n de l a tcni ca de casos de uso. Consi deraremos el proce-
so de afi l i aci n de una persona a l a organi zaci n.
En este pr oceso segur amente encontr ar emos r pi damente
como actores a l a persona y al promotor. Podr amos pensar que si
una persona es atendi da en una ofi ci na por acercarse a el l a nece-
si tar amos otro actor di ferente, pero l o que nos i nteresa aqu en
pri mera i nstanci a es el rol que cada actor cumpl e, y ya sea que se
158
trate de un promotor o de un empl eado de una ofi ci na, el rol que
cual qui era de el l os cumpl e al atender al afi l i ado es el de promotor.
De esta manera, nuestro pri mer di agrama ser a as :
Di agrama de casos de uso i ni ci al
para el mdul o Afi l i ar a una persona
El si gui ente paso es el egi r al actor ms representati vo, que
en este caso podr a ser Promotor, y tratar de agotar toda l a
funci onal i dad del si stema desde su punto de vi sta. En otras pal a-
bras, se l e debe preguntar al promotor todo l o que l necesi ta del
si stema, y su respuesta probabl emente ser a:
a) afi l i ar a una persona
b) entregar l a documentaci n de afi l i aci ones para su proce-
sami ento
c) consul tar de vez en cuando el estado de l a afi l i aci n de
sus cl i entes
d) vi si tar a sus cl i entes para corregi r al gn dato que pudi era
haber quedado pendi ente a fi n de dar curso defi ni ti vo a l a
afi l i aci n
159
A fi n de cuentas, el di agrama deber a l uci r de esta forma:
Di agrama de casos de uso con l a funci onal i dad
Compl eta del actor Promotor
Cada uno de l os casos de uso i ncorporados al di agrama debe
poseer su documentaci n, es deci r, l a descri pci n detal l ada de qu
pasos hay que dar para cumpl i r con el objeti vo pl anteado por cada
uno de el l os. Por ejempl o, el caso de uso Afi l i ar a una persona
deber a estar consti tui do por l os si gui entes pasos:
1. El Promotor compl eta l a sol i ci tud de afi l i aci n.
2. El Promotor hace fi rmar a l a Persona l as consi deraci o-
nes general es.
3. El Promotor l e entrega una copi a a l a Persona.
4. La Persona entrega l a documentaci n de respal do al
Promotor.
160
(Se destacaron en negri ta l os actores i nvol ucrados en el caso
de uso, que coi nci den con l os establ eci dos en el di agrama).
Luego de descri bi r todos l os casos de uso, hay que tratar de
detectar l as excepci ones o cami nos al ternati vos que requi eran una
atenci n especi al por el si stema, como as tambi n l a funci onal i dad
necesari a para el tratami ento de l os errores. Por ejempl o, en el paso
N 1, si el Promotor consi dera que es necesari a l a parti ci paci n de
Audi tor a Mdi ca en l a revi si n de l a sol i ci tud, debe i ndi carl o en el
formul ari o de afi l i aci n. Por este moti vo, el di agrama de casos de
uso quedar a i ndi cando que el caso de uso Afi l i ar a una persona
deber a extender su funci onal i dad con l a comprendi da en el caso de
uso Sol i ci tar parti ci paci n de Audi tor a Mdi ca. Lo mi smo deber a
real i zar para cada paso de cada caso de uso, pero por razones de
si mpl i ci dad presentamos sl o el ejempl o menci onado:
Di agrama de casos de uso con funci onal i dad extendi da
para el caso de uso Afi l i ar a una persona
161
En defi ni ti va, l os casos de uso permi ten organi zar y si stema-
ti zar l as tareas de rel evami ento del anal i sta de si stemas y poten-
ci ar radi cal mente l os resul tados que puede obtener. Si n dudas que
el uso de esta tcni ca i mpacta di rectamente en el modo en el que
se deben real i zar l os rel evami entos, como as tambi n l a forma en
l a que estos requeri mi entos conteni dos en el model o de casos de
uso deben ser traduci dos paul ati namente hasta conformar el c-
di go que i nterpretar una computadora. Los usuari os no deben
preocuparse por l os detal l es tcni cos de l a herrami entas, que deben
quedar bajo l a responsabi l i dad del anal i sta, si no que, por el con-
trari o, deben senti rse ms tranqui l os al saber que estar em-
pl eando una tcni ca que l os consi der a como l os pr i nci pal es
protagoni stas. Y l os resul tados real es que se obti enen con esta
tcni ca son el argumento ms contundente que se puede esgri mi r
a favor de su empl eo.
Lic. Fernando Pinciroli
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162
LA RELACIN ENTRE LA DIRECCIN Y EL DEPARTAMENTO
DE SISTEMAS
Los gerentes del departamento de Si stemas uti l i zan una
nueva tcti ca en sus conversaci ones con l a Di recci n: Aceptan el
castel l ano como i di oma para su negoci aci n!.
As comenzaba el resul tado de una encuesta en l a que se
trataba el tema: Ha cambi ado l a rel aci n entre Di recci n y Si s-
temas?.
Real mente, parece que l a rel aci n de l a Di recci n con su de-
partamento de Si stemas si gue mejorando y que di smi nuyen ms y
ms l as anteri ores tensi ones. Se puede dejar abi erta l a cuesti n de
si esto se debe a l os mri tos del jefe de Si stemas o si sl o seal a el
resul tado de control es ms ri gurosos de l as acti vi dades i nformti cas
por parte de l a cumbre de l a empresa. Es i mportante constatar que
en l os l ti mos aos ha aumentado mucho l a comprensi n de l os
temas i nformti cos en l os ni vel es superi ores de l a organi zaci n.
Si n embargo, l a si tuaci n no es an sati sfactori a. Casi si em-
pre han si do l as mi smas causas l as que, durante l os l ti mos de-
ceni os, han margi nado a l os departamentos de Si stemas en l as
empresas y han contri bui do a empeorar de ao en ao l as rel aci o-
nes con l a Di recci n. Ambas partes se ve an con mutua anti pat a
y se hac an l os ms graves reproches. Todav a hoy si gue exi sti en-
do en muchas organi zaci ones una si tuaci n tensa entre ambos
sectores. Desconf an uno del otro. La Di recci n acepta al departa-
EJ ERCICIO
163
mento de Si stemas como un mal necesari o. El gerente de Si ste-
mas se si ente i ncomprendi do y frustrado.
Cul es son l os puntos que l a di recci n reprocha al gerente
de si stemas?
1. Mi entras que, durante l os pri meros aos, el rea PED ga-
naba su suel do y era extraordi nari amente producti va, en
opi ni n de l a Di recci n esta producti vi dad ha i do bajando
constantemente. Apenas se ha i mpl ementado nada nuevo.
Slo se puede ver en todas partes un mero trabajo de parcheo.
2. Los departamentos usuari os se quejan constantemente a
l a Di recci n de que ya nada puede funci onar por cul pa del
rea de Si stemas. En vez de ser ms rpi dos, ahora todo
es ms l ento. Muchas tareas real i zadas en computadoras
estn l l enas de errores y ti enen que corregi rse a mano.
3. La Di recci n echa de menos i deas constructi vas y estrate-
gi as ori entadas al futuro en el rea de Si stemas. Esta
rea ha fracasado l amentabl emente.
4. Los i nformes computadori zados son i l egi bl es. Presentan
l as cosas de forma i ndi gesta e i ncomprensi bl e. Nunca se
ati enen a l as fechas de entrega, y l os programas y si ste-
mas desarrol l ados son de baja cal i dad, pri mi ti vos en su
conteni do y al ejados de l a real i dad prcti ca.
5. Se reprocha al rea de Si stemas haberse ai sl ado, haberse
converti do en un Estado dentro del Estado. Mi ran de
arri ba haci a abajo a l os otros departamentos, y l os consi -
deran i ncompetentes. No es raro, pues, que nadi e qui era
col aborar con el departamento de Si stemas.
6. La Di recci n est harta de l as eternas peti ci ones y exi -
genci as del rea de Si stemas: mayores i nstal aci ones, nue-
vos equi pos, nuevas her r ami entas de softwar e, ms
personal . Cada vez se escucha ms l a ci ta: Los esp ri tus
que l i ber son al go de l o que ya no me puedo l i berar.
7. Se r epr ocha al jefe de Si stemas i ncapaci dad en l a pr epa-
r aci n de pr esupuestos y contr ol es. Se di ce de l que es
un saco si n fondo. En opi ni n de l a Di r ecci n, l os gastos
164
cr ecen astr onmi camente (aunque es notor i o que el
har dwar e es cada vez ms bar ato). Y segui mos si n di vi -
sar ti er r a.
8. De l a macr ocefal i a admi ni str ati va se ha pasado a l a
macrocefalia de la computacin. Tenemos que continuar as?
Cul es son l as quejas del gerente de si stemas frente a l a
di recci n?
1. Mani fi estamente, l a Di recci n no ti ene i nters por el de-
partamento de Si stemas. Trata a sus i ntegrantes como a
un cuerpo extrao.
2. La Di recci n di spone de conoci mi entos muy parci al es y
anti cuados sobre l as cuesti ones i nformti cas; sl o conoce
l as cosas uni l ateral mente, tal como se presentan en l a
fol l eter a de l os fabri cantes de computadoras y proveedo-
res de apl i caci ones.
3. Se exi ge demasi ado al rea de Si stemas. Hay un hori zon-
te de expectati vas demasi ado el evado. Pi nsese, por ejem-
pl o, en l os si stemas de i nformaci n gerenci al , que durante
aos, a pesar de l a i nsufi ci enci a de medi os, consti tuyeron
una exi genci a constante.
4. No se muestra comprensi n al guna por l as preocupaci o-
nes y necesi dades especi al es del rea de Si stemas. Por
ejempl o, se real i zan cambi os con tal apresurami ento que
es i mposi bl e predeci r l os costos en l a forma ordi nari a.
5. La fal ta de esp ri tu de col aboraci n y l a constante obs-
trucci n de l as reas usuari as hace i mposi bl e cumpl i r l as
fechas comprometi das. Ni l a Di recci n ni l os dems de-
partamentos usuari os estn en condi ci ones de presentar
objeti vos cl aros al rea de Si stemas.
CONSI GNA
Anal i ce l os puntos de vi sta de l a Di recci n y del gerente de
Si stemas y responda l uego a l o si gui ente:
165
Estos puntos de vi sta coi nci den con l a si tuaci n general
de su organi zaci n?
Qu puntos de vi sta el i mi nar a por no refl ejar l a si tua-
ci n de su empresa? Cul es cree que deber an agregarse?
Si usted fuera el gerente de Si stemas, qu acci ones to-
mar a para generar una col aboraci n constructi va entre
l a Di recci n y el rea de Si stemas? Compare sus i deas con
l as que se exponen a conti nuaci n.
Puntos de partida para mejorar las relaciones con la
direccin
I - Como pri mer paso, el jefe de Si stemas debe el aborar un
pl an estratgi co gl obal que si rva como pauta para futuros centros
de gravedad y como mbi to de una acti vi dad i nformti ca justi fi -
cabl e econmi camente. El pl an de si stemas deber desarrol l arse
en comn con l os departamentos usuari os y deber contener al ter-
nati vas sobre l as que deci di r l a mi sma Di recci n.
I I - El departamento de Si stemas deber i ntentar convencer
a l a Di recci n, medi ante pl anes a medi ano y corto pl azo acordados
mutuamente, de su buena vol untad para hacer posi bl e que en el
futuro todo sea ms transparente. Tal es pl anes deben parti r de l os
si stemas a desarrol l ar e i mpl ementar. De ah , deben deri varse l as
pl ani fi caci ones de personal , de software y de hardware, el pl an de
trabajos, l os pl anes de i nversi n, de pl anta, de costos y de resul -
tados. Tal es pl anes deben extenderse a 3-4 aos.
I I I - Un punto de vi sta esenci al es el de l a pl ani fi caci n de
hardware. En este aspecto, l a Di recci n espera del gerente de
Si stemas al gunas expl i caci ones de cmo puede abaratar l os costos
de hardware medi ante l easi ng, outsourci ng, reconfi guraci ones,
downsi zi ng, o medi das anl ogas.
I V - Hay que esforzarse sobre todo en el campo del control de
costos. Con un mi nuci oso control de su presupuesto, el jefe de
166
Si stemas puede mostrar a l a Di recci n que toma en seri o su fun-
ci n de mantener en orden su propi a casa.
V - La raci onal i zaci n puede real i zarse i ntroduci endo mto-
dos efi caces de trabajo y documentaci n, con una pl ani fi caci n
estri cta y control es de producti vi dad, empl eando tcni cas de co-
muni caci n adecuadas. Preci samente estas tcni cas son necesa-
ri as para mejorar al go l a i magen del rea de Si stemas ante l os
mandos medi os y superi ores; si n ol vi dar l a cal i dad de l a comuni -
caci n oral y escri ta en i nformes y conferenci as.
VI - Debe tenerse cui dado en que l os costos total es del depar-
tamento de Si stemas no aparezcan como una escal a que apunta
si empre haci a arri ba. Debe mostrarse, aunque sl o sea para den-
tro de unos aos, un cambi o de tendenci a en l a curva a medi ano
o l argo pl azo. No hay nada que i nqui ete tanto a l a Di recci n como
l a i dea de que el PED es como un saco si n fondo sobre cuyo futuro
desarrol l o de costos nadi e puede ni deci r ni i nfl ui r nada.
VI I - Debe sumi ni strarse a l a Di recci n, con cl cul os de ren-
tabi l i dad, l a posi bi l i dad de tomar deci si ones cuanti tati vas cuando
se propongan proyectos de desarrol l o o ampl i aci n. El ni vel de
uti l i dad de cada proyecto debe ser sumi ni strado, o por l o menos
aceptado, por l os departamentos usuari os.
VI I I - Deben ofrecerse posi bi l i dades de ampl i ar su formaci n a
l os responsabl es de reas usuari as. Esto puede real i zarse medi ante
cursos sobre nuevas tecnol og as y sobre posi bi l i dades de col abora-
ci n, o tambi n medi ante fol l etos i nformati vos de fci l l ectura.
I X - El gerente de Si stemas deber a admi ti r ante l a Di recci n
que en el pasado su departamento no tuvo si empre tan control a-
das todas sus tareas como hubi era si do deseabl e, que el exceso de
trabajo perjudi c a l a documentaci n y que por eso no puede evi -
tarse un ci erto di spendi o de energ as para asegurar el funci ona-
mi ento de si stemas ya i nstal ados y para su posteri or i ntegraci n
en el conjunto. Pero el gerente tambi n debe seal ar que, con l as
167
medi das adecuadas, se i mpedi r recaer en el futuro en l os pecados
del pasado.
X - La Di recci n ver con sati sfacci n que el rea de Si stemas
anunci e ocasi onal mente al gn xi to. El gerente de Si stemas debe
pues avanzar en l os proyectos que pueden concl ui rse antes y pro-
curar que se i mpl ementen si n di fi cul tades l os programas termi na-
dos.
XI - El gerente de Si stemas no debe obsesi onarse con el or-
gul l o de hacerl o todo en l a propi a casa y vol ver a descubri r l a
redondez de l a Ti erra. La Di recci n no va a comparti r su orgul l o
de i nventor. Es mejor estudi ar l os catl ogos de software para ver
si , en l ugar de su propi o si stema, no deber a empl earse un produc-
to externo en un campo de trabajo previ sto.
XI I - El jefe de Si stemas debe preocuparse por el marketi ng
de l os servi ci os de su departamento; no deber a rel egar tal tarea
como al go si n i mportanci a. Pero debe estar atento para que no se
deri ve de sus esfuerzos promesa al guna que l uego no pueda man-
tener. En l os aos pasados, el departamento de Si stemas ha fi r-
mado ya demasi ados pagars que l uego no han podi do l evantarse.
XI I I - El gerente de Si stemas debe i ntentar converti r su rea
en un departamento total mente normal , que no exi ge ni ngn
tratami ento especi al en su organi zaci n. Si l o l ogra, entonces l o
converti r en un servi ci o reconoci do por todos, en l ugar de ser un
i nstrumento organi zati vo l l eno de debi l i dades y vi sto muchas veces
como l a manzana de l a di scordi a. Nadi e querr perder entonces
l os ser vi ci os i nfor mti cos y se l os consi der ar como el emento
i mpresci ndi bl e de l a i nfraestructura de l a empresa. Entonces tam-
bi n podr esperarse que l a Di recci n se i denti fi que con el rea de
Si stemas y que exi sta una mejor comprensi n entre ambos.
Bruno Grupp
Adaptado de La gestin del departamento de I nformtica.
Editorial Hispano Europea S.A., Barcelona, Espaa, pp. 232-237.
168
1. Enumere l as etapas del ci cl o de vi da de un si stema de
i nformaci n y formul e una oraci n que descri ba sus res-
pecti vos propsi tos.
2. Teni endo en cuenta l as cuatro fuentes de i ncorporaci n de
apl i caci ones i nformti cas, sel ecci one para cada una de el l as
un si stema de i nformaci n de su organi zaci n para el que
l e parezca conveni ente uti l i zarl a. Fundamente sus el ec-
ci ones sobre l a base de l as ventajas y desventajas de cada
fuente.
3. Tome en consi deraci n el si stema de i nformaci n de su
uni dad organi zati va. Suponga que ser someti do a un
proyecto de di seo o redi seo computadori zado. Qu gra-
do de parti ci paci n (al to, medi o o bajo) para cada etapa
del ci cl o de vi da, cree usted que deber a tener cada uno de
l os sectores de audi tor a i nterna, di recci n superi or y re-
cursos humanos de su empresa?
4. Teni endo en cuenta l as di ferenci as entre el desarrol l o
ori entado a l os procesos y el desarrol l o ori entado a obje-
tos, enumere l os 5 pri nci pal es procesos y l as 5 pri nci pal es
enti dades del si stema de i nfor maci n de su uni dad
organi zati va.
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