Guia Calidad Web

Departamento de Educacin, Cultura
y Deporte
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Gua para la implantacin de
un sistema de gestin de calidad
en I.E.S. que imparten Formacin Profesional en Aragn
basado en la norma ISO 9001-2000
Autores: Mercedes Teruel Cabrero
Jos Mara Lapresta Domnguez
Nieves Rosell Martnez
Pilar Camas Losilla
Antonio Jos Diestre Bernad
Jos Mara Marco Prez
Edita: Gobierno de Aragn
Departamento de Educacin, Cultura y Deporte del Gobierno de Aragn
Agosto 2006
Realizacin: Calavia. Servicios Integrales de Artes Grficas y Multimedia S.L.
Depsito Legal: Z-2367-06
Presentacin
3
PRESENTACIN
En el proceso de integracin europea la movilidad de los servicios es tan importante como
la de los ciudadanos, aunque hasta estos momentos la que ms se ha desarrollado es la
libre circulacin de bienes.
Para que los profesionales puedan instalarse en otros pases es esencial que demuestren
sus cualificaciones mediante las credenciales oportunas que son los ttulos correspondien-
tes. En el caso de los servicios prestados por los organismos pblicos, la credencial deber
asegurar la calidad del trabajo realizado segn estndares internacionales, asegurando as
la transparencia entre los distintos pases.
Por todo ello, ya desde el ao 2000, el Departamento de Educacin, Cultura y Deporte
impulsa la implantacin de sistemas de gestin de calidad, segn la norma ISO 9001:2000 en
las enseanzas de Formacin Profesional. El alcance a esas enseanzas no se debe al azar, sino
como consecuencia de su permanente contacto con las empresas, lo que obliga moralmente a
utilizar estndares similares a los empleados por ellas, para que los alumnos, a lo largo de su
transcurso natural entre la formacin y el empleo, perciban una continuidad entre ambas reali-
dades, lo que tambin deben poder percibir los trabajadores en activo cuando regresen a los
centros de formacin para materializar su formacin a lo largo de la vida.
Para reforzar este compromiso la Direccin General de Formacin Profesional y
Educacin Permanente est, en estos momentos, en una fase muy avanzada de implanta-
cin de su sistema de gestin de calidad basado en la norma anteriormente aludida.
Esta gua que se presenta y se pone a disposicin de los centros tiene un doble obje-
to, por una parte facilitar la entrada de los centros que se incorporen a este entorno poco
conocido y por otra, facilitar a los que ya estn trabajando en planteamientos de calidad
una identificacin de procesos e indicadores que pueden servir para armonizar a corto y
medio plazo las referencias que permitan valorar de forma sistemtica y homognea la
prestacin de los servicios.
Me gustara, asimismo, animar a los centros, con o sin formacin profesional, que todava
no han entrado en esta dinmica de trabajo, para que se aproximen a ella, asegurndoles
que los beneficios que proporciona son muy superiores a los problemas que genera.
Por ltimo, no me queda sino agradecer el esfuerzo de todos los que han estado
luchando todos estos aos por la calidad, que han proporcionado la base material y moral
de este trabajo, y especialmente de quienes han desarrollado esta gua que han invertido
en ella importantes dosis de trabajo, de reflexin y de anlisis, pero sobre todo de ilusin.
EVA ALMUNIA BADA
Consejera de Educacin, Cultura y Deporte
1. INTRODUCCIN .................................................................................. 6
1.1 LA GESTIN DE CALIDAD ............................................................................................ 7
1.2 POR QU APLICAR MODELOS DE CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES EDUCATIVAS? ...... 7
2. LAS NORMAS ISO 9000 ........................................................................ 9
2.1 LA FAMILIA DE NORMAS ISO 9000 .............................................................................. 11
2.2 PUNTOS DE LA NORMA ISO 9001:2000 .................................................................... 12
2.3 AENOR ...................................................................................................................... 13
3. IMPLANTACIN DE UN S.G.C. ............................................................ 15
3.1 PLANIFICACIN .......................................................................................................... 17
3.1.1 Estimacin de la viabilidad del proyecto en el instituto ...................................... 17
3.1.2 Planteamiento del proyecto ................................................................................ 18
3.1.3 Identificacin de reas a certificar y la repercusin en el resto ............................ 19
3.1.4 Formacin del Equipo de Trabajo ...................................................................... 20
3.2 DOCUMENTACIN .................................................................................................... 20
3.2.1 Aspectos bsicos ................................................................................................ 20
3.2.2 La Poltica de calidad .......................................................................................... 22
3.2.3 El Manual de calidad .......................................................................................... 22
3.2.4 Mapa de procesos .............................................................................................. 29
3.2.5 Procedimientos .................................................................................................. 32
3.2.6 Planes de calidad .............................................................................................. 35
3.2.7 Instrucciones / Guas / Especificaciones / Otros .................................................. 36
3.2.8 Formatos .......................................................................................................... 36
3.2.9 Registros ............................................................................................................ 39
3.2.10 Indicadores ...................................................................................................... 40
3.2.11 Observaciones complementarias ...................................................................... 41
Anexo captulo 3.2........................................................................................................45
3.3 IMPLANTACIN .......................................................................................................... 63
3.3.1 Formacin del personal .................................................................................... 63
3.3.2 Auditoras ........................................................................................................ 63
3.3.3 Metodologa para la realizacin de una auditora interna .................................. 64
3.3.4 Ejecucin de la auditora .................................................................................... 67
3.3.5 Acciones correctoras y preventivas .................................................................... 69
3.4 CERTIFICACIN .......................................................................................................... 69
3.4.1 Solicitud de certificacin .................................................................................... 70
3.4.2 Procesos de certificacin .................................................................................... 71
3.4.3 Auditora de certificacin .................................................................................... 72
3.4.4 Mantenimiento y mejora .................................................................................... 72
4
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5
5. HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD ...................................................... 111
5.1 Herramientas ms utilizadas en el diseo e implantacin .......................................... 113
5.1.1 Tormenta de ideas .......................................................................................... 113
5.1.2 Diagrama de afinidad ...................................................................................... 115
5.1.3 Benchmarking .................................................................................................. 116
5.2 Herramientas para el anlisis de causas .................................................................... 116
5.2.1 Diagrama de Pareto ........................................................................................ 116
5.2.2 Diagrama de Ishikawa ...................................................................................... 118
5.3 Herramientas para el seguimiento y medicin .......................................................... 119
5.3.1 Histogramas .................................................................................................... 119
5.3.2 Estratificacin .................................................................................................. 120
5.4 Otras herramientas .................................................................................................. 120
6. OTROS SISTEMAS DE GESTIN DE LA CALIDAD ................................ 123
6.1 El modelo EFQM ...................................................................................................... 125
6.2 Las Normas ISO 9000 .............................................................................................. 126
6.3 Las Cartas de servicio ................................................................................................ 127
6.4 El modelo seis sigma ................................................................................................ 127
6.5 Otros sistemas de gestin de la calidad .................................................................... 128
7. EXPECTATIVAS DE LA CALIDAD ........................................................ 131
7.1 La necesidad de la gestin de la calidad en
el contexto europeo de la Formacin Profesional .................................................... 133
7.2 Razones de alcance nacional para avanzar en la gestin de la calidad ...................... 135
7.3 Razones para implantar sistemas de gestin de calidad en Aragn .......................... 136
7.4 Razones para aplicar modelos de calidad en las organizaciones ................................ 136
8. LA EXPERIENCIA EN OTRAS COMUNIDADES .................................... 139
8.1 Catalua .................................................................................................................. 141
8.2 Andaluca ................................................................................................................ 144
8.3 Pas Vasco ................................................................................................................ 148
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6
Introduccin
Introduccin
7
1. INTRODUCCIN
1.1. Gestin de la calidad
La calidad surge, en los primeros momentos,
como un sistema de gestin empresarial,
vinculada a la produccin, cuyo objetivo era
adecuar los productos, o los servicios, con la
finalidad de abaratar costes manteniendo la
uniformidad y normalizacin establecidas
por la empresa.
Esta idea inicial ha evolucionado con el des-
arrollo econmico y la dimensin internacio-
nal de las actuaciones, siendo necesario en
nuestro tiempo no slo tener en cuenta las
especificaciones del producto o servicio, sino
tambin las demandas y las necesidades de
los clientes para alcanzar su satisfaccin y
mejorar la competitividad de las empresas
mediante una mayor fidelizacin de los
usuarios o consumidores.
En estos momentos, en el contexto de una
Unin Europea en ampliacin y aspirando a
ser una economa basada en el conocimien-
to, dinmica y con elevada cohesin social,
la calidad es un elemento que facilita la libre
circulacin en nuestro espacio europeo,
pues asegura la transparencia (normaliza-
cin, certificacin de estndares comunes) y
la competencia tcnica (calibracin, investi-
gacin y evaluacin externa).
El concepto actual de calidad es el resultado
de varias concepciones complementarias,
que se han sucedido a lo largo de la historia
y que pueden ser, de forma muy resumida,
las siguientes:
Conformidad con las especificaciones del
producto o servicio, concepcin esencial-
mente centrada en la organizacin, basa-
da en el control estadstico del producto
terminado.
Satisfaccin de las expectativas del cliente,
aunque los criterios del mismo al respecto
puedan ser escasos o puedan ser deforma-
dos por influencias externas, tales como per-
cepciones subjetivas, publicidad, etc.
En trminos de valor en relacin con el
precio, por lo que la calidad y los procesos
deben estar ligados al coste y al precio
final del producto o servicio. Aqu se
puede producir una distorsin, ya que un
producto tenga bajo coste y elevado con-
sumo no implica, necesariamente, que
tenga calidad
Como excelencia, entendiendo el produc-
to o el servicio como el mejor posible, lo
que exige el compromiso de toda la orga-
nizacin. Un servicio o producto excelente
genera una mayor confianza de los clien-
tes de cualquier parte del mundo globali-
zado. Se puede definir como un servicio o
producto de excelencia aquel en el que se
utilizan los mejores componentes disponi-
bles, se realiza la mejor gestin y la mejor
realizacin de los procesos, aunque sean
difciles la comprensin del concepto y la
definicin objetiva de los indicadores.
1.2. Porqu aplicar
modelos de calidad en las
organizaciones educativas?
Los clientes de las instituciones de formacin
esperan, cada da ms, que la formacin
recibida se corresponda con las habilidades
y competencias demandadas en el trabajo.
La cada vez mayor necesidad de formacin
y los cambios continuos en las condiciones
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8
de los entornos laborales hacen imprescindi-
ble que los que prestan servicios de forma-
cin, especialmente si estn sostenidos con
fondos pblicos, deban demostrar ante la
sociedad un trabajo bien hecho.
La gestin de la calidad se puede abordar
desde dos perspectivas. La primera de ellas
se centra en la gestin de la calidad de los
procesos formativos, mientras que la segun-
da se concentra en el resultado del proceso
de formacin, es decir, en las competencias
que han adquirido los que han superado el
proceso de formacin y deben aplicar lo que
han aprendido a su contexto profesional.
En esta gua vamos a centrarnos espe-
cialmente en la primera perspectiva,
aunque, inevitablemente, la segunda
condicionar muchos aspectos.
Los centros que se incorporan a la filosofa de la
gestin de la calidad actan sobre sus proce-
sos, por lo que deben definirlos, documentar-
los y verificar, mediante las mediciones adecua-
das, que se desarrollan de forma sistemtica y
consistente y siempre intentando mejorarlos.
La aplicacin de estos modelos para la mejora
de la gestin constituye un instrumento valioso
de aproximacin a la excelencia en la ejecucin
de los procesos de servicios pblicos, con el fin
de satisfacer al mximo las expectativas de los
clientes (alumnos, padres, profesionales, admi-
nistracin, la sociedad en general).
El hecho de desarrollar y poner a punto sis-
temas de gestin de calidad se puede conce-
bir de dos formas diferentes:
Que sirva como punto de partida para un
cambio completo de la cultura de la orga-
nizacin, de tal forma que se incorporen
valores y principios de calidad en el servi-
cio que mejoren la planificacin y la ejecu-
cin de las tareas de la organizacin
Que sirva como un mecanismo de mejora
continua evaluable desde el propio centro
o por agentes externos
La concepcin ms entusiasta, la primera,
debe centrarse en los aspectos vinculados a
la flexibilidad, adoptando un carcter orien-
tativo, motivador y abierto, que sirva de
punto de referencia para llevar a cabo la
mejora de la gestin, pero tambin como
pauta orientativa para las organizaciones,
tanto las ya experimentadas como las recin
incorporadas a la calidad.
La aplicacin del sistema de gestin de la cali-
dad debe facilitar la comprensin de las dimen-
siones ms relevantes de la realidad de la orga-
nizacin, debe estructurar los puntos fuertes y
dbiles, debe permitir establecer criterios de
comparacin y anlisis de las buenas prcticas
realizadas por entidades similares (benchmar-
king) e intercambiar experiencias.
La aplicacin del modelo de calidad debe
sustentarse en una orientacin hacia los
resultados y el establecimiento de un marco
de referencia objetivo, riguroso y estructura-
do para realizar el diagnstico de la organi-
zacin y alcanzar la coherencia necesaria
mediante el establecimiento de las lneas de
mejora continua.
Los usuarios deben ser el eje central en la
prestacin del servicio, para lo que debere-
mos implicar a todo el personal en la mejora
continua, capacitndolo y motivndolo para
alcanzar los mismos objetivos, para formar
parte de equipos que definan nuevos planes
de mejora y contribuyan al progreso de la
sociedad a la que debemos rendir cuentas.
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Las normas ISO 9000
Las normas ISO 9000
11
2. LAS NORMAS ISO 9000
2.1. La familia de normas
ISO 9000
ISO 9000 es una familia de normas, recono-
cidas internacionalmente, relacionadas con
los sistemas de gestin de la calidad, elabo-
radas por el Organismo Internacional de
Estandarizacin, ms conocido como ISO.
El nmero de normas de la familia ISO 9000
se ha ido reduciendo y simplificando. En la
actualidad la versin ISO 9000:2000 est for-
mado por cuatro normas principales que se
utilizan como un sistema integral.
1.- ISO 9000:2000. Sistemas de gestin de
la calidad. Principios y vocabulario. La norma
ISO 9000:2000 es una introduccin a las
normas principales. Es importante para el
entendimiento y uso de las otras normas de
la familia ya que nos proporciona una base
para comprender la terminologa utilizada.
2.- ISO 9001:2000. Sistemas de gestin de la
calidad. Requisitos. Esta norma identifica los
requisitos de un Sistema de Gestin de la
Calidad . Un (SGC) ISO 9001, es aqul que se
ha creado cumpliendo los requisitos contem-
plados por la norma ISO 9001. Es la norma
que se utiliza para la Certificacin del Sistema.
3.- ISO 9004:2000. Sistemas de gestin de
la calidad. Directrices para la mejora del des-
empeo. La norma ISO 9004 es una gua a
seguir por las organizaciones que deseen ir
ms all de lo marcado en la norma ISO
9001. Es un documento genrico que
puede ser utilizado como un medio para que
el Sistema de Gestin de la calidad evolucio-
ne hacia la excelencia.
4.- ISO 19011:2002. Directrices sobre
auditoras de sistemas de gestin de la cali-
dad y medioambiente. Esta norma propor-
ciona orientacin sobre los fundamentos de
la auditora y la realizacin de auditoras de
los sistemas de gestin de la calidad y
ambientales. La norma previa, ISO 10011
nicamente proporcionaba orientacin so-
bre auditoras de gestin de la calidad.
Estas normas han sido creadas
para ser utilizadas en conjunto.
ISO 9000. Sistemas de Gestin de
la Calidad. Principios y vocabulario.
ISO 9001. Sistemas de Gestin
de la Calidad. Requisitos.
ISO 9004. Sistemas de Gestin
de la Calidad. Directrices para la
mejora del desempeo
ISO 19011. Directrices sobre audi-
toras de sistemas de Gestin de la
Calidad y Medioambiente
Otros documentos, que podemos utilizar, de
apoyo a estas normas son:
INFORME UNE66931IN ISO 9001:2000
Directrices para la aplicacin de la Norma
UNE-EN ISO 9001:2000 en el mbito de la
educacin. ( junio 2005 ). Es un informe que
integra el texto de la norma 9001:2000, la
9004:2000 y la propia adecuacin realizada
para adaptarlas al mbito de la educacin.
Por otra parte y sin pertenecer a la familia de las
normas, AENOR edit en 2002 una Gua
para la aplicacin de la norma UNE-EN
ISO 9001:2000 de carcter muy prctico.
La Asociacin Espaola para la Calidad tam-
bin aporta un documento similar al ante-
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12
rior publicado en el 2005 Calidad en edu-
cacin, calidad de la educacin.
Un sistema de gestin de la calidad basado
en los requisitos contemplados en la norma
ISO 9001, puede ser certificable por organis-
mos independientes acreditados para ello.
En el caso de los centros pblicos en Aragn,
la empresa certificadora elegida, en estos
momentos, es la Asociacin Espaola de
Normalizacin y Certificacin (AENOR).
La familia de normas ISO 9000 ha sido ela-
borada por un equipo de expertos, conoci-
do como Comit Tcnico ISO / TC 176.
Para formar parte de este comit, hay que
ser un gran experto y conocedor de los siste-
mas de gestin de la calidad.
1. OBJETO Y CAMPO DE APLICACIN
1.1 Generalidades
1.2 Aplicacin
2. NORMAS PARA CONSULTAS
3. TRMINOS Y DEFINICIONES
4. SISTEMA DE GESTIN DE CALIDAD
4.1 Requisitos generales
4.2 Requisitos de documentacin
5. RESPONSABILIDADES DE LA DIRECCIN
5.1 Compromiso de la direccin
5.2 Enfoque al cliente
5.3 Poltica de calidad
5.4 Planificacin
5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicacin
5.6 Revisin por la direccin
6. GESTIN DE LOS RECURSOS
6.1 Provisin de recursos
6.2 Recursos humanos
6.3 Infraestructura
6.4 Ambiente de trabajo
7. REALIZACIN DEL SERVICIO
7.1 Planificacin de la realizacin del servicio
7.2 Procesos relacionados con el cliente
7.3 Diseo y desarrollo
7.4 Compras
7.5.1 Control de la produccin y de
la prestacin del servicio
7.5.2 Validacin de los procesos
de la realizacin del servicio
7.5.3 Identificacin y trazabilidad
7.5.4 Propiedad del cliente
7.5.5 Preservacin del producto
7.6 Control de los dispositivos de
medicin y seguimiento
8. MEDICIN, ANLISIS Y MEJORA
8.1 Generalidades
8.2.1 Satisfaccin del cliente
8.2.2 Auditora interna
8.2.3 Seguimiento y medicin
de los procesos
8.2.4 Seguimiento y medicin
del producto
8.3 Control del producto no conforme
8.4 Anlisis de datos
8.5.1 Mejora continua
8.5.2 Acciones correctivas
8.5.3 Acciones preventivas.
2.2. Puntos de la norma ISO 9001:2000
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Las normas ISO 9000
13
2.3. Aenor
Es una entidad dedicada al desarrollo de la
normalizacin y la certificacin (N+C) en
todos los sectores industriales y de servicios.
Tiene como propsito contribuir a mejorar la
calidad y la competitividad de las empresas,
as como proteger el medio ambiente.
Fue designada para llevar a cabo estas activi-
dades por la Orden del Ministerio de
Industria y Energa, de 26 de febrero de
1986, de acuerdo con el Real Decreto
1614/1985 y reconocida como organismo de
normalizacin y para actuar como entidad de
certificacin por el Real Decreto 2200/1995,
en desarrollo de la Ley 21/1992, de Industria.
Su presencia en los foros internacionales,
europeos y americanos garantiza la partici-
pacin de nuestro pas en el desarrollo de la
normalizacin y el reconocimiento interna-
cional de la certificacin de AENOR( texto de
la pgina web de AENOR: www.aenor.es)
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Implantacin de un S.G.C.
Implantacin de un SGC
17
3. IMPLANTACIN DE UN SGC
3.1. Planificacin
3.1.1. Reflexin inicial:
Las siguientes son unas reflexiones que,
desde nuestra experiencia, deben tenerse en
cuenta si un centro educativo decide iniciar
un proceso de este tipo.
Hay que aceptar que hay cosas que no
van bien, que todos podemos hacer algo
por mejorarlas. Para ello se debe estar dis-
puesto a cambiar. Si todo est bien y no se
necesitan cambios ni hace falta mejorar,
no se necesita la calidad. Es esencial tener
intencin, disposicin al cambio y orienta-
cin a la mejora.
Debemos aceptar que se pueden ver las
cosas de otra manera: Es imprescindible
que las personas implicadas en el proceso
sean proactivas y trabajen en sus crculos
de influencia. La clave siempre es empezar
a avanzar por el camino elegido.
Siempre es necesario contar con el apoyo
del claustro. El proceso no es contra nadie,
es con la gente.
El equipo de direccin debe estar dispues-
to a liderar dando ejemplo y ser constante
en el empeo. La palabra puede conven-
cer pero el ejemplo arrastra.
Para los comienzos se debe contar con un
ncleo, incluso reducido, de profesores
dispuestos a iniciar la aventura. Hay que
cuidar y ayudar a ese ncleo a tener xi-
tos. Ser necesario poner a su disposicin
algunos medios y alguna infraestructura
para el proceso de calidad. Se trata de faci-
litar las cosas a los comprometidos, no de
exigirles resultados inmediatos
No se debe comenzar la aventura en solita-
rio. Es muy conveniente colaborar en redes
con otros directores y centros, pues compar-
tir iniciativas, experiencias y retos ayuda
mucho. Lo primero es colaborar internamen-
te, disponiendo de uno o varios promotores
para el proceso, pero es imprescindible con-
seguir la colaboracin de la Administracin.
Debemos estar dispuestos a aprender
mediante la accin, sin tener las respuestas
a nuestras dudas de antemano, pero sin
improvisar, siempre trabajando de forma
planificada. Hacer bien lo que toca hacer
cada da, cada semana. La formacin de
todos los implicados ayuda en la accin,
pues la calidad requiere formacin inicial y
aprendizaje permanente.
Es muy bueno disponer de referencias cerca-
nas, en otros centros o empresas. No hay que
empezar de cero, pues siempre hay alguien
que te pueda mostrar su experiencia.
Es conveniente disponer de asesora para
las herramientas complejas. Cada centro
debe liderar el proceso pero ayuda mucho
apoyarse en las asesoras.
Todo lo anterior es conveniente, pero lo
que es imprescindible es tener un plan y
visualizar en l los posibles escenarios de
futuro mientras actuamos en presente.
Esto nos permite aprovechar las oportuni-
dades que surjan en el camino. Las cosas
deben hacerse de forma sencilla y prcti-
ca, pensando en el trabajo diario. La cali-
dad nos debe servir en el trabajo que
hacemos para mejorar continuamente y
no aspirar ya de entrada a la perfeccin.
ir al ndice
18
3.1.2. Planteamiento del proyecto
Planteamiento inicial y compromiso
del Equipo Directivo
El planteamiento inicial puede partir del
Equipo Directivo hacia el personal del centro,
o bien que en el personal exista un grupo de
personas interesadas en el proyecto y lo plan-
teen a la Direccin. Lo ms usual es el primer
caso, por lo que el desarrollo lo realizamos a
partir de esa hiptesis.
Para acometer el proyecto, en primer lugar
debe hacerse un planteamiento de la situa-
cin de partida:
1 - Condiciones que deberan darse para
poder llevarlo a cabo:
Que se est dispuesto a reconocer aquello
que no funciona y a modificarlo.
Que el ambiente en el centro sea propicio
a la implantacin de un Sistema de Gestin
de la Calidad (SGC).
Que exista un grupo de profesores dis-
puesto a iniciar la aventura.
Que haya un fuerte compromiso del
Equipo Directivo. Esta condicin es esencial.
Que se tenga el convencimiento de que
hay motivos para emprender el proyecto,
por ejemplo:
Mejorar las condiciones de trabajo
- Obtener la informacin necesaria,
siempre actualizada.
- Organizacin de nuestro sistema de
trabajo.
- Mayor coordinacin.
Conseguir:
- Ms implicacin de todos en la ges-
tin del centro.
- Identidad de objetivos.
- Una enseanza de mayor calidad.
Tener una herramienta para el anlisis de
resultados y el replanteamiento de las
situaciones.
2 - Determinar reas o actividades en las
que no existe el control necesario.
No hay coordinacin entre distintas
actuaciones.
Falta informacin para llevar a cabo algu-
na actividad.
No hay establecido un sistema para proce-
der en determinados momentos, lo que da
lugar a ineficiencias y confusiones.
Ignorancia sobre el funcionamiento del
centro.
3 - Entrar en contacto con centros certificados
o en vas de hacerlo para preparar una reunin
en la que nos den una primera visin.
Informacin sobre su experiencia
Viabilidad segn las condiciones de nues-
tro centro.
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Dificultades en su proceso de implantacin
Posibilidad de recabar su ayuda para la ela-
boracin de la documentacin
4 - Informarse en la Administracin compe-
tente de las condiciones y del modo de pro-
ceder para la solicitud.
Comunicacin del proyecto
al Claustro y al Consejo Escolar
Con el planteamiento inicial ya desarrollado:
Se informar al Claustro de Profesores acerca
del Proyecto y del estudio llevado a cabo.
Se solicitar su aprobacin y apoyo.
Se invitar a todos los interesados a la reu-
nin informativa que se haya preparado pre-
viamente con el centro citado.
Se completar el planteamiento y se comuni-
car al Consejo Escolar para obtener su apoyo.
Estimacin y bsqueda de recursos
humanos, econmicos y materiales
El Equipo Directivo buscar, si no lo ha
hecho ya, al responsable de llevar a cabo
todo el proceso para que asuma el lideraz-
go. Deber ser una persona comprometi-
da con el proyecto y es conveniente que
tenga continuidad en el centro, ya que el
diseo del mismo, la elaboracin de la
documentacin y su implantacin, puede
durar dos aos o ms.
Adems tratar de conseguir la implicacin del
mayor nmero de personas, tanto del personal
docente como no docente, para el diseo del
sistema y la elaboracin de documentos. No en
vano, uno de los principios en los que se
basa la Gestin de la Calidad, es la parti-
cipacin del personal.
Contactar con los Jefes de Departamento
para lograr su compromiso, ya que su cola-
boracin es un elemento esencial de enlace
con el resto de profesores.
3.1.3. Identificacin de reas a
certificar y la repercusin
en el resto
Definir el alcance de la certificacin
Lo deseable es que el alcance de la certifica-
cin se extienda a todas las enseanzas del
centro, pero, al ser un proyecto dirigido a
Formacin Profesional, se impulsa especial-
mente la inclusin de los ciclos formativos de
formacin profesional del centro, pero en el
caso de que alguna familia profesional no
desee participar en el proyecto, puede plan-
tearse para el resto.
Adems se deber tener en cuenta que todas
las reas que se vean implicadas de alguna
manera en el servicio prestado a los alumnos
de dichas enseanzas, estarn dentro del
alcance, como por ejemplo Secretara (matrcu-
la, gestin de los expedientes), Jefatura de
Estudios (control de absentismo, evaluaciones,
programaciones, ); Direccin (Programacin
General Anual, Memoria Anual,), Departa-
mento de extraescolares (planificacin, ejecu-
cin y valoracin de actividades,).
Analizar la repercusin en el resto del instituto
Como ya hemos visto, dado que determina-
das reas son comunes en el centro y sus
procesos tienen repercusin en el resto de las
actividades y de las personas del instituto,
estas se vern afectadas por los posibles cam-
bios que deban introducirse para cumplir
con algn requisito de la norma.
ir al ndice
20
Por lo tanto, al principio es conveniente:
No introducir grandes cambios en los pro-
cedimientos de actuacin, sino estricta-
mente los necesarios, ya habr tiempo de
mejorarlos.
Llevar a cabo una implantacin gradual
para que cada proceso se vaya consolidan-
do y que los cambios no produzcan recha-
zo (no nos gustan demasiado).
3.1.4. Formacin del equipo
de trabajo
El equipo de calidad lo designar el Director
del centro. Ser conveniente que est com-
puesto por unas cuatro o cinco personas y
que, dirigido por el responsable de calidad,
coordine las actuaciones del resto de colabo-
radores en el proyecto.
Asimismo ser ms eficaz si entre sus compo-
nentes hay algn miembro del Equipo
Directivo y, si es posible, el resto que sean
personas que pertenezcan a diferentes fami-
lias profesionales.
Previamente al inicio del desarrollo del pro-
yecto, el equipo de trabajo debe recibir un
curso de formacin acerca de la filosofa de
la Calidad y de la norma ISO 9001:2000 y su
aplicacin a los centros educativos.
Adems, debern estar dispuestos a ampliar
su formacin de manera continua, y para
ello, en el da a da ser recomendable man-
tener una estrecha colaboracin con otros
centros, tanto certificados como otros que
estn en su misma situacin.
Dependiendo del nmero de personas inte-
resadas en la participacin, se formarn
pequeos grupos de trabajo (son ms efi-
cientes) dirigidos, cada uno de ellos, por un
componente del Equipo de Calidad que lle-
var sus propuestas a la reunin peridica de
dicho equipo.
3.2. Documentacin
3.2.1. Aspectos Bsicos
La documentacin es el soporte nunca el
fin del Sistema de Gestin de la Calidad (a
partir de ahora SGC).
Si nuestro SGC est sujeto a los requisitos de
la Norma ISO 9001:2000 (a partir de ahora
Norma) tenemos obligacin explcita o
implcita- de documentar ciertas cuestiones
que luego veremos, pero a partir de ah es
cosa nuestra que la documentacin que des-
arrollemos aporte al SGC algn valor aadi-
do. Observa el cuadro de la derecha:
Pongamos un ejemplo:
En todos los centros se lleva a cabo un pro-
ceso de matrcula.
Sera reiterativo describir todos los detalles
tales como fechas, plazos, etc... en un proce-
dimiento documentado; pues es una cues-
ir al ndice
tin que est harto regulada por la normati-
va legal, pero s que ser til preparar docu-
mentacin para:
Transmitir la informacin a los interesados
(folletos, carteles, anuncios, ..)
Facilitar y evidenciar la realizacin (forma-
tos de matrcula, de eleccin de optativas,
de pago del seguro escolar, ...)
Y finalmente para controlar el propio pro-
ceso obteniendo, si es posible, indicadores
que nos avisen si algo falla. (n de matr-
culas diarias; tiempo de espera ante
Secretara; errores en el diseo de los for-
matos; reclamaciones...)
Entre preservar sistemticas y proporcionar
evidencias hay, pues, otros factores como la
obligacin legal, el control y la medicin,
otras utilidades, que hacen necesaria la ela-
boracin de documentacin; pero no perda-
mos de vista que buena parte de tales facto-
res ya existan antes de implantar el SGC,
como ya exista lgicamente soporte docu-
mental para resolverlos, pues seguro- un sis-
tema de gestin casero tenamos.
En todo caso, el propio SGC es una herramien-
ta excelente para que toda la documentacin
tambin la que ya manejbamos- est sujeta
a una sistemtica eficaz de control y distribu-
cin, incluida la identificacin de los cambios
realizados en cada nueva edicin. Enseguida
21
UTILIDADES DE UN (buen)
SOPORTE DOCUMENTAL
Transmitimos imagen (Polticas,
Filosofas, Objetivos, Informacin
respecto de nosotros y nuestro
trabajo).
Preservamos pautas, sistemti-
cas, conocimientos, modos de ha-
cer, etc. porque se han demostra-
do eficientes.
Apoyamos y facilitamos la realiza-
cin de las tareas.
Recopilamos informacin sobre
las mismas.
EVIDENCIAMOS su realizacin y
la de nuestro trabajo en sus dis-
tintas FASES (Planificacin, segui-
miento, medicin, mejora).
CUALIDADES DE UN (buen)
SOPORTE DOCUMENTAL
Sencillo. Se documenta porque
obtenemos de ello una utilidad
obvia; pero se documenta lo justo.
nico. Lo que ya est regulado
se integra al Sistema. Las dupli-
cidades slo pueden aportar con-
tradicciones. El Soporte docu-
mental del SGC no tiene que ser
otro, sino el nico del Centro.
Accesible para quien lo requiera.
Los soportes informticos pue-
den aportarnos excelentes solu-
ciones de distribucin
Controlado: Debemos disear
sistemticas simples tanto para
aprobar su adecuacin como
para controlar los cambios.
ir al ndice
22
podremos comprobar que un soporte docu-
mental con stos requisitos nos proporciona
ventajas obvias, como veremos en los ejem-
plos, mejorando en seguridad y accesibilidad
con un poco ms de trabajo, mejor organiza-
do del que ya hacamos.
La mayora de autores sobre la calidad, al
referirse al soporte documental del SGC, hacen
referencia a una pirmide, jerarquizando la
documentacin en cuatro niveles. En las lneas
siguientes, acompaadas de unas figuras,
intentamos explicar y sugerir el contenido de
cada uno de ellos empezando por los del
primer nivel en coherencia con la imagen,
aunque el orden real de trabajo en un cen-
tro posiblemente haya que iniciarlo con los
procesos, que aqu estn en el punto 3.2.3. Si
se prefiere se puede empezar por ah.
PRIMER NIVEL: Trasmitimos imagen del
centro y de sus directrices y objetivos. Dentro
del SGC incluimos aqu:
3.2.2. La poltica de la calidad
Declaracin pblica de nuestra misin como
Centro y de nuestro compromiso de cumplir
con los requisitos de la Norma ISO
9001:2000 y mejorar continuamente la efi-
cacia del sistema.
No parece necesario extenderse en mayores
explicaciones, pues sobran ejemplos.
3.2.3. El manual de la calidad
La propia norma no es especialmente exi-
gente respecto al documento; pues po-
demos cumplirla con poco ms que definir el
alcance de nuestro SGC y hacer referencia a
los procedimientos documentados que con-
stituyen su soporte y a la interaccin entre
nuestros procesos. Lo cierto es que esto
puede caber en unas pginas.
Pero, por otra parte, la norma nos exige los
documentos necesitados por la organizacin
para asegurarse de la eficaz planificacin,
operacin y control de sus procesos. En este
contexto la extensin del Manual de la calidad
de un centro ser inversamente proporcional
al desarrollo documental del resto de los nive-
les de la pirmide del principio, y en particular
de los documentos de los niveles centrales
(procesos, procedimientos, instrucciones, ...) Si
tenemos poco detallados los procesos, o
pocos procedimientos documentados, ten-
dremos que explicarnos mejor y ms extensa-
mente en el Manual de la calidad. En cambio,
si queremos explicar qu hacemos respecto a
un determinado proceso que ya est bien
documentado bastar con referirnos a que las
actuaciones necesarias, sus responsables, etc.
se describen en tal o cual ficha, procedimien-
to: instruccin.
Pero tambin hay que tener en cuenta que
el Manual de la calidad puede ser el docu-
mento emblemtico en el que nos interesa
que terceros (padres, alumnos, empresas,
auditores externos, ...) aprecien, valoren y
concluyan que nuestro SGC es eficaz.
Poltica de
la Calidad
Manual de
la Calidad
Documentos de PROCESOS
Procedimientos documentados
Instrucciones, Guas,
Planos, otros...
FORMATOS Y REGISTROS
ir al ndice
23
Parece lgico que el documento conjugue
ambas cuestiones:
Extensin inversamente proporcional al
desarrollo documental de procesos, proce-
dimientos, instrucciones, pero teniendo en
cuenta que,
Las lneas generales del SGC deben quedar
perfectamente descritas ante terceros.
Queremos mostrar y demostrar que pode-
mos ser, y somos, eficaces.
Una solucin que han adoptado muchas orga-
nizaciones y, por supuesto, centros docentes
ha sido componer un Manual de la calidad
con una introduccin y tantos captulos (ver
figura siguiente) como la propia Norma.
Veamos una mnima explicacin de lo que
cada captulo as previsto puede contener:
0) Introduccin: es muy interesante apor-
tar datos histricos del Centro, de su
situacin y contexto y, por supuesto, de la
oferta educativa que impartimos. Tambin
hacemos una primera referencia a la
adopcin del enfoque basado en proce-
sos como forma de gestin.
1) Objeto y campo de aplicacin:
Definimos el objeto de nuestro Manual,
que no es otro que el de mostrar nuestro
SGC y demostrar su eficacia. A contin-
uacin especificamos sobre qu ensean-
zas y procesos relativos a las mismas se
aplica lo descrito en el mismo alcance-
sin olvidar aadir, si excepcionalmente las
hay, exclusines, tan slo en el captulo 7
de la Norma.
2) Normas para consulta: Hacemos una
relacin de la normativa legal de aplicacin
en el centro. Lo normal ser dividirla en
apartados sobre Funcionamiento; Orde-
nacin acadmica; Evaluacin; Admisin y
matrcula; etc. Tambin debemos hacer
referencia a la forma en que el centro la
archiva, custodia, actualiza, y pone a dis-
posicin de los interesados.
3) Trminos y definiciones: En este captulo
es interesante explicar trminos que para
nosotros son habituales, pero que el per-
sonal externo desconoce, tales como Pro-
gramacin General Anual (PGA), Proyectos
curriculares, Documento de Organizacin
del Centro (DOC), etc, tanto ms cuanto
que seguramente haremos referencia a ellos
en los captulos siguientes.
Algunos centros agrupan en uno solo los
aspectos contemplados en estos captulos,
que suelen ser los ms breves. Es una opcin
tan vlida como cualquier otra.
En los captulos 4 al 8 es donde realmente
vamos a describir y demostrar qu hacemos
para prestar el servicio cumpliendo con todos
los requisitos de la norma de referencia:
4) Sistema de Gestin de la Calidad: To-
mando como guin la propia norma
tendremos, por ejemplo, que:
Introduccin 0
1
2
3
4
5
6
7
8
Objeto y campo de aplicacin
Normas para consulta
Trminos y definiciones
Sistema de gestin de la Calidad
Responsabilidad de la Direccin
Gestin de los recursos
Realizacin del Servicio
Medicin, anlisis y mejora
M
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9
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1
:
2
0
0
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)
ir al ndice
24
Definir nuestro SGC incluyendo el MAPA
General- DE PROCESOS haciendo referen-
cia, a su vez, al documento o documentos
donde los detallemos.
Describir brevemente nuestro soporte
documental , incluido el propio Manual de
la calidad y
Describir por encima nuestras sistemticas
de control de los documentos y de control
de los registros, con referencia expresa a
los procedimientos documentados (OBLI-
GATORIOS) en que se detallan los distintos
aspectos de ambas. Precsamente por exis-
tir ambos procedimientos poco tendremos
que extendernos en el Manual.
5) Responsabilidad de la Direccin: En
este captulo vuelvo a recordar que el
mayor o menor detalle de contenidos
depender mucho de que existan o no
otros documentos que los expliquen (pro-
cesos, procedimientos o instrucciones...).
Siguiendo nuevamente los puntos de la
Norma tendremos, por ejemplo, que:
Hacer explcito el compromiso de la direc-
cin en la implantacin del SGC
Hacer explcito el enfoque al cliente.
Trabajamos para alguien.
Comentar la sistemtica de edicin y trans-
misin de la poltica de la calidad
Lo mismo respecto a los objetivos de la
calidad y de su planificacin
Comentar la estructura jerrquica del cen-
tro y sus rganos de gobierno, coordina-
cin y participacin. NO se trata de trans-
cribir, por ejemplo, atribuciones que ya
recoge la ley, a la que podemos referirnos,
pero s de informar, para lo que pueden
ayudar breves organigramas, comentarios
sobre las parcelas de actuacin, etc.
Hacer explcito quin es el representante
de la direccin en el SGC (no necesaria-
mente el responsable de la calidad) y la
autoridad que se le otorga.
Explicar las sistemticas y criterios de
COMUNICACIN INTERNA tanto de arriba
abajo como a la inversa y en horizontal. (tele-
fona, casilleros, redes informticas, tablones
de anuncios, reuniones, ...) De nuevo la
extensin descriptiva depender de que haya
o no procedimientos u otra documentacin
de apoyo. Si la hay habr que referirla.
Explicar la sistemtica con que se efecta la
revisin por la direccin, en qu documento,
cundo, etc. y se formalizan los resultados.
6) Gestin de los recursos: Siguiendo la
estructura de los captulos anteriores
empezaremos con una referencia a la
financiacin de los recursos de fun-
cionamiento del centro y la forma en que
se reparten o destinan. Tambin aqu es
posible que tengamos que referirnos a
algn procedimiento o instruccin. Para
continuar describiremos:
El sistema de provisin de recursos huma-
nos, con referencia por ejemplo a la nego-
ciacin de cupos, a los necesarios para las
enseanzas incluidas en el SGC, etc.
La competencia de los profesores y de
determinados perfiles (ej. auditores inter-
nos) y las acciones implantadas para for-
mar e informar a los mismos del funciona-
miento del centro y del propio SGC.
La sistemtica de control de tal competencia.
La descripcin de la infraestructura necesa-
ria para cada ciclo/mdulo, que puede
ir al ndice
25
incluir planos reducidos, referencias a otros
documentos de soporte del SGC como,
por ejemplo, un procedimiento de utiliza-
cin de ..., etc.
Si tenemos sistemas de control de los facto-
res que influyen en el ambiente de trabajo,
como calefaccin, iluminacin, etc inclu-
yendo actuaciones que influyan en la
mejora de las relaciones humanas (se cele-
bra una cena de Navidad, ...), etc.
7) Realizacin del servicio: Empiezo acla-
rando que la acepcin servicio sustituye
a producto, que es ms usada en la
Norma. Aqu encajara:
Una descripcin de la planificacin del servi-
cio: Constitucin de grupos, elaboracin de
horarios; establecimiento de objetivos. Es
muy probable que tambin tengamos ya
documentacin de soporte como fichas de
procesos, procedimientos, etc. a la que deba-
mos hacer referencia, sin olvidar la PGA.
Una descripcin de los requisitos relaciona-
dos con el servicio tales como las condicio-
nes de acceso a las enseanzas, su dura-
cin, los mdulos que forman parte de
ellas, etc ... y de la forma en que nos ase-
guramos de que se actualice la informa-
cin que suministramos con folletos, red
informtica, etc... (revisin).
Una descripcin de la sistemtica de
comunicacin con el cliente en la que
puede encajarse la informacion inicial a
padres y alumnos; la informacin sobre
aspectos de promocin o de contenidos
de las programaciones didcticas; la comu-
nicacin habitual con las familias como
consecuencia de la accin tutorial, etc.
Una descripcin de nuestro sistema de
diseo y desarrollo curricular cuyos resulta-
dos, en todo caso, se concretan en nues-
tros proyectos curriculares y programacio-
nes didcticas (quin las hace, qu contie-
nen, cmo se aplican ...)
Compras: Es otro aspecto que podemos
describir por encima haciendo alusin
tanto a ficha de proceso como al procedi-
miento documentado que probablemen-
te, aunque no sea obligatorio, integre
nuestra documentacin. No olvidar la sis-
temtica de evaluacin de proveedores.
Control de la prestacin del servicio: Qu
hacemos dentro del propio proceso de
enseanza aprendizaje (cuaderno del
profesor, faltas, calificaciones, grado de
cumplimiento de la programacin cada
mes, recopilacin de opiniones previas a
la evaluacin, etc) y en relacin con su pla-
nificacin y seguimiento (actas de reunio-
nes, formatos de utilizacin de determina-
dos espacios o recursos). Slo si todos
estos aspectos estan adecuadamente pre-
vistos y as lo hemos descrito podr consi-
derarse cumplido el requisito de validacin
teniendo en cuenta que no podemos vali-
dar un servicio an por prestar, pero s pre-
ver todos los aspectos del mismo.
ir al ndice
26
Cmo garantizamos la identificacin y tra-
zabilidad mediante el Expediente del alum-
no, la custodia de los datos, la codificacin
de los cursos, resultados, y la propia preser-
vacin de los datos.
Qu hacemos para asegurar la homoge-
neidad de los criterios de calificacin de los
distintos profesores (correccin de exme-
nes tipo, contraste externo, ...) y, si es
necesario por las caractersticas de deter-
minadas enseanzas, para el control de
dispositivos fsicos de medicin (calibracin
de aparatos de medida, pruebas de erro-
res, ...), o incluso si tenemos algn criterio
para validar las encuestas.
8) Medicin, Anlisis y Mejora: Si ya tena-
mos claro en qu consite este proceso,
que lo es en s mismo, no nos costar des-
cribirlo en este captulo del manual. Por
ejemplo:
Satisfaccin del cliente: Qu hacemos para
recopilar los datos (encuestas, reclamacio-
nes, ...) y que hacemos con ellos una vez
obtenidos.
Auditora interna: Tendremos que hacer
una breve descripcin de la forma en que
el centro realiza el proceso y referirnos al
procedimiento documentado (OBLIGATO-
RIO) que contiene todos los detalles.
Seguimiento y medicin de los procesos:
Bastar con que hayamos identificado en
nuestras fichas de proceso los posibles
puntos crticos y los datos, indicadores, etc
que se obtienen en cada caso y as lo infor-
memos en el manual.
Seguimiento y medicin del servicio: Lo lgi-
co ser que este aspecto lo relacionemos con
la sistemtica adoptada por el centro para
evaluar, cada mes, cada trimestre, y al final de
curso el grado de cumplimiento de las pro-
gramaciones, del proceso de enseanza-
aprendizaje y la propia prctica docente,
registrado en actas de departamentos, de
evaluaciones, etc...
Control del producto no conforme: En
nuestro caso nos referimos a cursos que
no cumplan determinadas condiciones
que debemos explicar (exceso de faltas de
asistencia; de suspensos; de ... ) Lgicamente
cursos no conformes se producirn y tene-
mos que describir qu hacemos en esos
casos realizando anlisis de sus causas,
toma de medidas para evitarlo en el futu-
ro, etc) Tendremos que aludir al procedi-
miento documentado (OBLIGATORIO) en
que recogemos los detalles.
Anlisis de datos: Los datos y resultados se
habrn recopilado en las MEMORIAS de
los departamentos, y as lo explicaremos.
Estas, a su vez, servirn a la direccin para
elaborar la MEMORIA DEL CENTRO, que
tambin puede integrar el documento de
informacin para la revisin del SGC o vice-
versa. En todos ellos y a distintos niveles
(equipo directivo, comisiones de coor-
dinacin, departamentos, ...) se habrn
realizado anlisis y valoraciones de datos.
Mejora continua: Normalmente tendremos
una sistemtica de discusin, anlisis y mejo-
ra, como reuniones semanales de auditores,
seminario permanente de calidad, grupos de
mejora, que aporten resultados en el contex-
to de la mejora continua.
Accin correctiva / preventiva: Qu hace-
mos cuando se detectan defectos que
potencialmente pueden producir o produ-
cen no conformidades. Para los detalles
ir al ndice
27
haremos referencia al procedimiento docu-
mentado (OBLIGATORIO) que tendr
nuestro SGC.
Antes de concluir estas orientaciones respec-
to al manual de calidad hay que recordar
que describe un SGC que, por naturaleza, es
dinmico, y por lo tanto el propio documen-
to tambin est sujeto a continuos cambios
que deben identificarse (punto 4.2.3.c de la
Norma). Una solucin para evitar la reedi-
cin completa del Manual ante los cambios
consiste en considerar cada captulo un docu-
mento independiente a efectos de edicin e
incluir al final del mismo su apartado de
Modificaciones respecto de la edicin anterior.
De esta forma los captulos no modificados
podrn seguir vigentes. Lo importante es que
la copia o copias controladas, como la col-
gada en soporte informtico, est siempre
actualizada, as como que el personal sepa
que tiene que verificar la vigencia de las
copias no controladas que circulan impresas.
La adopcin de un manual de calidad que
siga los puntos contemplados en la Norma,
tal como el que aqu se propone, suele facilitar
la propia labor de los auditores externos.
Pensemos que ellos, normalmente, van a
pedirnos que demostremos el cumplimiento
de los requisitos de determinado punto de la
Norma, que es exactamente lo que hemos
pretendido explicar con el manual as com-
puesto. Somos los primeros interesados en
saber si estamos respondiendo o no a cada
requisito y siguiendo esta estructura es ms
fcil detectar carencias. Si aun dando res-
puesta y explicandola en nuestro manual
sta no es la adecuada, ya ser el auditor
externo quien nos lo diga y nos ponga una
no conformidad sobre la que tengamos que
disear e implantar la accin correctiva perti-
nente. Tanto la una como la otra, al fin y al
cabo, son consustanciales a un SGC dinmi-
co y no hay que darles mayor trascendencia.
Para finalizar recordemos que en el contexto
pretendido en cuanto a transmitir imagen es
importante la presentacin del documento,
que puede mejorar con recursos de redac-
cin, maquetacin, inclusin de imgenes y
fotografas, colores, grficos, etc.
SEGUNDO NIVEL: Pertenecen al segundo
nivel aquellos documentos internos en los que
describimos nuestras actividades con mayor
concrecin y detalle que en el manual de la
MANUAL DE LA CALIDAD:
Resumen:
Se propone desarrollarlo en tantos
captulos como la propia norma.
Se trata de explicar en cada uno de
ellos (especialmente en los captu-
los 4 al 8) qu hace el centro para
cumplir los requisitos establecidos.
Si lo que se describe en un captu-
lo ya se detalla en otros documen-
tos (de proceso; o procedimientos
escritos, instrucciones ...) no ten-
dremos que extendernos, pero si
no existe otro soporte documental
tendremos que explicarnos mejor;
ya que:
Con el manual de la calidad quere-
mos mostrar y demostrar que
nuestro sistema de gestin es efi-
caz y mejora continuamente.
Y queremos transmitir esa ima-
gen ante terceros.
ir al ndice
28
calidad. Precisamente un conjunto de activi-
dades mutuamente relacionadas o que interac-
tan, las cuales transforman entradas en sali-
das es lo que ISO 9000:2000 define como
PROCESO; mientras que la forma especifica-
da para llevar a cabo una actividad o un proce-
so es lo que define como PROCEDIMIENTO.
Ambas palabras, proceso y procedimiento
tambin pueden servirnos para designar los
documentos de este segundo nivel con que,
en cada caso, las concretemos.
Continuamos con un ejemplo: En todos los
Centros existe el conjunto de actividades mutu-
amente relacionadas... que identificamos como
PROCESO DE ENSEANZA APRENDIZAJE.
A su vez, entre las varias actuaciones princi-
pales incluidas en tal proceso seguro que
estn las actividades extraescolares y
probablemente nos interese que todos los
profesores responsables de las mismas sigan
determinadas pautas (plazos, aprobacin,
justificacin de costes, recopilacin de con-
tactos establecidos, listas de alumnos que
participan), en definitiva, que lo hagan de
una forma especificada ..., y por lo tanto
sigan un procedimiento. Lgicamente si
queremos garantizar que tal procedimiento
se preserve tambin ser documentado.
ENSEANZA/APRENDIZAJE
Control de asistencia
Convivencia y disciplina
Actividad docente
Accin tutorial
Evaluacin
Formacin en centros de trabajo
Actividades extraescolares
Proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las
cuales transforman elementos de entrada en resultados (ISO 9001:2000)
ir al ndice
29
3.2.4. Mapa de procesos
Hay que partir de la base de que los procesos
existen en s mismos. Nosotros, al aplicar los
requisitos de la Norma y, por tanto, el
enfoque basado en procesos (2.4.4 de la
Norma) NO nos los inventamos, simplemente
los identificamos, determinamos sus interac-
ciones, los criterios y mtodos para asegurar
su eficacia, los recursos y medios necesarios
para apoyarlos, sus sistemas de seguimiento y
medicin y, en definitiva las acciones nece-
sarias para alcanzar los resultados planifica-
dos, (apartado 4.1 de la Norma).
Un documento adecuado para cumplir con
la primera parte del prrafo anterior y, por lo
tanto, identificar los procesos y determinar
sus interacciones, es el que solemos llamar
MAPA DE PROCESOS. En l se incluyen tanto
los considerados estratgicos, como los que
proporcionan los resultados del servicio
obvios para el cliente, como los que hacen
posibles las condiciones materiales y de ges-
tin de todos los dems, como se puede ver
en la figura.
Esta clasificacin slo indica el tipo de proce-
so, sin que ello implique necesariamente un
mayor o menor grado de importancia o
trascendencia de unos u otros. Al final de
este captulo hay una propuesta de MAPA
DE PROCESOS / MACROPROCESOS (anexo I)
que creemos que se ajusta al SGC de
cualquiera de nuestros centros. Adems se
encuentra el propio mapa desarrollado con
sus actuaciones principales en interacciones
(anexo II) y una tabla general con los proce-
sos y recomendaciones para el desarrollo
documental de los mismos (anexo III) . Para
alguno de los procesos es discutible su in-
clusin como estratgico o clave, pero siem-
pre que el proceso se documente y controle
no tendr mayor relevancia.
Los procesos contenidos en el mapa anterior
desarrollan, a su vez, conjuntos de activi-
dades o sub-procesos.
Es habitual que a procesos como stos, que
a su vez engloban actuaciones que en s mis-
mas son nuevos procesos, se les llame
MACROPROCESOS; en cuyo caso el mapa
anterior lo sera de macroprocesos y se
podra desarrollar con todos los procesos. En
ambos casos, con independencia de la desi-
gnacin que demos a la unidad menor,
importa sobre todo determinar, y documen-
tar como la Norma exige, todos los factores
que aseguran los resultados.
PROCESO MACRO PROCESO
SUB PROCESO
SUB PROCESO
SUB PROCESO
SUB PROCESO
PROCESO
PROCESO
PROCESO
PROCESO
PROCESOS ESTRATGICOS
PROCESOS CLAVE
PROCESOS DE APOYO
Proporcionan directrices, estrategias, guas, polti-
cas, lmites, ... al resto de procesos
Proporcionan resultados que ven nuestros clien-
tes: alumnos, familias, empresas,...
Son los que hacen posibles las condiciones mate-
riales y de realizacin de todos los dems
ir al ndice
30
Entradas
Sub procesos
o actuaciones
Ausencias previstas e imprevistas
Solicitudes de permiso
Incidencias circunstanciales
Objetivos
y /o
descripcin
Control de cumplimiento de
horarios del personal docente
y no docente
Solicitud y control de sustituciones
Control y registro de guardias
Elaboracin de la documentacin
que se requiere
Toma de medidas paliativas para
que la repercusin sea menor
Calendario escolar y laboral
Horarios personales (DOC)
Reduccin para cargos
responsables
Aplicaciones informticas
de faltas
Continua para el proceso y mensual
para partes y similares
Responsables
Recursos
Temporizacin
Indicador de horas no impartidas
Indicador sustituciones
Seguimiento y
medicin
Libros de guardias
Partes mensuales de faltas
Permisos y justificantes
Registros
P-6.2-A de Permisos y licencias
i-6.2-A-01 de cmo solicitar
permisos y licencias
Formatos serie F-6.2- A- 00
hasta 05
Referencia
Documental
Se realizan las guardias
Se cubren las sustituciones
Se detectan y corrigen problemas
con el personal
Salidas o
Resultados
Jefatura de estudios para el
personal docente y Secretaria
para no docente
Control de Personal
ir al ndice
31
Un ejemplo:
El Control del personal, que existe obvia-
mente en todos los centros. Podremos con-
siderarlo, segn sea nuestro mapa, como
Subproceso o conjunto de actuaciones
parte de un proceso;
Proceso en s mismo parte de otro macro-
proceso.
Pero en cualquier caso habr un responsable
de llevarlo a cabo, con unos datos o circunstan-
cias de entrada, con unos recursos, con una
temporalizacin, con un sistema de control,
con unos registros que as lo evidencien, con
un apoyo o referencia documental, y final-
mente, con unos resultados o salidas .
El documento de proceso donde recopile-
mos esta informacin podr complemen-
tarse , a su vez, con figuras grficas flujo-
grama- o tener unas casillas para cada
aspecto que debe explicarse, o cualquier
otra alternativa. En todo caso debe propor-
cionarnos una visin de conjunto.
El ejemplo anterior se ha descrito en un for-
mato de celdas en columna a la izquierda
que permite condensar mucha informacin
agregando nuevas columnas con otros sub-
procesos. Como anexo IV a ste captulo se
puede ver un ejemplo completo de docu-
mento de ste tipo.
Como anexo V hay otro ejemplo de ficha de
proceso totalmente distinta y que incluye un
flujograma y unas notas aclaratorias. Este
tipo de ficha slo describe un subproceso
concreto, pero lo hace con ms detalles y
puede tener la ventaja de evitarnos el uso de
otra documentacin complementaria como
procedimientos o instrucciones. Ambos mode-
los estn vigentes en centros certificados.
Si el mapa y los documentos de los procesos
estn medianamente bien concebidos es
fcil llevar a cabo el enfoque que nos pide
la norma; pues enseguida detectaremos qu
factores no tenemos suficientemente asegu-
rados para el desempeo del trabajo o la
obtencin de los resultados y podremos
actuar para subsanarlos (recursos, control y
seguimiento, registros,...)
PROCESOS:
El proceso no se inventa, se identifi-
ca y designa. El documento que lo
recoge debe incluir:
Sus elementos de entrada (datos,
acuerdos, requisitos, informes,
incidencias, programaciones, ...)
La descripcin (mnima) de las
actuaciones fundamentales (Qu
se hace y para qu)
La definicin de las responsabilida-
des (Quin)
La disposicin de los recursos
necesarios (Con qu)
La planificacin en el tiempo
(Cundo)
La sistemtica de anlisis, segui-
miento y medicin (Cmo compro-
bamos que se cumple o qu y
cmo lo medimos), en definitiva,
cmo lo CONTROLAMOS.
Qu soporte documental de apoyo se
requiere (Procedimientos, Formatos,
Instrucciones, Boletines ...).
Qu registros nos proporcionan EVI-
DENCIA de la realizacin (formatos
cumplimentados, memorias, ...).
Qu salidas o RESULTADOS obtenemos
Con todo sto podemos afirmar que
el proceso est asegurado. Si vemos
que falta algo hay que mejorarlo.
ir al ndice
32
Adems, y en la lnea de lo anterior, cuanto
ms implantado tengamos el sistema, ms
podremos desglosar los procesos separando
las actuaciones en nuevos paquetes sobre
los que comprobar y, en su caso, asegurar
los requisitos o factores exigidos.
3.2.5. Procedimientos:
Al explicar el manual de la calidad ya se ha
hecho referencia en distintos captulos a los
procedimientos documentados mnimos que
la Norma exige (ver figura).
En los documentos de procesos ya veamos
ciertos detalles de las actividades (qu, quin,
cuando, etc); pero en los procedimientos
escritos describimos tambin CMO realizarlas.
Como vemos por los propios ttulos de la
figura, la Norma nos obliga a procedimentar
POR ESCRITO las formas de realizacin de las
actuaciones relacionadas con el control del
propio SGC. Es lgico, puesto que la primera
premisa de calidad es el estndar en lo que
a ella misma afecta.
Pero a nosotros, como centro, tambin nos
interesa el estndar en las formas de realizar
nuestro propio trabajo en multitud de aspec-
tos. Y adems, nos interesa preservar tales
formas si son eficaces.
En este contexto se pueden procedimentar
por escrito muchas actuaciones, pero es rei-
terativo y casi siempre intil hacerlo con
aquello que ya figure en otra norma, circular,
o similar. Insisto en que la documentacin no
es un fin en s misma. Por lo mismo, pero al
contrario, tambin cabe plantearse si la falta
de determinada documentacin pone en
peligro el adecuado cumplimiento de nuestro
propsito o de algn requisito y actuar en
consecuencia.
Hay que recordar que la Norma define como
procedimiento la forma especificada para
llevar a cabo una actividad o un proceso . El
hecho de que en los casos del recuadro
anterior esa forma tenga que estar escrita
no implica necesariamente tipo concreto de
documentos ni cantidad de los mismos.
Tambin es interesante, llegados a este
punto, recopilar textualmente unas lneas de
ISO 9000:2000, que en el punto 2.7.2 nos
habla de los Tipos de documentos utilizados
en los sistemas de gestin de calidad y
concretamente en el apartado e) nos dice
que hay Documentos que proporcionan
informacin sobre cmo efectuar las activi-
dades y los procesos de manera coherente;
tales documentos pueden incluir procedimien-
tos documentados; instrucciones de trabajo
y planos.
Pero a partir de ah somos nosotros los primeros
interesados en obligarnos a que la redaccin
de nuestros documentos se ajuste a una pre-
sentacin y tratamiento de contenidos uni-
forme y coherente con lo que pretendemos de
PROCEDIMIENTOS
que deben estar documentados:
Control de la documentacin
Control de los registros de la
calidad
Auditora interna
Control del producto no conforme
Acciones correctivas
Acciones preventivas
(*) Que sean distintos procedi-
mientos no implica necesariamen-
te que tengan que ser distintos
documentos.
ir al ndice
33
ellos y, por tanto, establecer a su vez estos
aspectos en una especie de documento que
regule los documentos. ste suele ser el pro-
cedimiento escrito, obligatorio, de Control de
la documentacin donde incluiremos tambin
los aspectos de codificacin, archivo, distribu-
cin, control de cambios, etc. que pueden
afectar a todo nuestro soporte documental.
Los documentos sobre procedimientos pue-
den designarse simplemente como procedi-
mientos o como instrucciones.
Como ejemplo, en letra ms pequea siguen
unas lneas que forman parte del apartado
Realizacin de un procedimiento real vigente
de Control de la documentacin donde un
centro describe, lo que deben contener sus
documentos de procedimientos. Para otro cen-
tro esto podra ser una instruccin.
El texto de los PROCEDIMIENTOS contiene al menos los
epgrafes que se citan a continuacin:
Objeto y Campo de aplicacin: Finalidad del proce-
dimiento. Para qu lo tenemos y sobre qu enseanzas,
actuaciones, etc... lo aplicamos
Documentacin de referencia: Se cita la normativa inter-
na o externa que afecta a las actividades procedimentadas.
Definiciones y observaciones: Conceptos, vocabula-
rio, y/o, en general, cualquier informacin que se con-
sidere necesaria o ayude a la comprensin del docu-
mento y de la parcela del SGC a que afecta.
Responsabilidad: Se identifica quin tiene responsabi-
lidades sobre el procedimiento y/o las realizaciones
descritas en el mismo
Realizacin: Se describen las actividades objeto del
procedimiento (qu hacer), la forma de llevarlas a cabo
(cmo hacerlas), responsabilidades puntuales (quin lo
hace), interrelaciones y momentos (cundo se hace),
registros y formularios (dnde se evidencia), etc.
El epgrafe Realizacin podr contener, a su vez, los
apartados que se consideren en funcin del proceso pro-
cedimentado.
Documentos derivados del procedimiento: Se referen-
cian, si las hay, instrucciones o similares que expliquen activi-
dades ms concretas y, por supuesto, los formatos con que
se facilita y evidencia la realizacin de lo procedimentado.
Anexos: Se adjuntan cuantos sean necesarios para
comprender el texto o realizar las actividades. A modo
de ejemplo podemos citar los diagramas de flujo,
tablas, planos, etc.
Modificaciones con respecto a la edicin anterior
Se citan con detalle aquellas que tienen inters relevante
o suponen cambios en el proceso objeto del documento.
Aquellas que slo suponen mejoras en la redaccin pue-
den citarse en trminos genricos.
Si algn epgrafe de los citados no es necesario se
puede omitir.
Precisamente en el procedimiento escrito de
Control de la documentacin en que des-
cribimos estas cuestiones hemos de contem-
plar adems otros aspectos propios de los
centros docentes. Estoy hablando, por ejem-
plo, de la PGA, de las memorias, de la corres-
pondencia, de la normativa oficial, etc.
Y ya que hemos citado un procedimiento de
Control de la documentacin real podemos
ver en la figura siguiente su ndice completo
a modo de ejemplo.
PROCEDIMIENTO
DE...
(ndice propuesto)
Objeto y campo de aplicacin
Documentacin de referencia
Definiciones y observaciones
Responsabilidades
Realizacin
Documentos derivados
Anexos
Modificaciones con respecto
a la edicin anterior
Recuerda que es el centro el que
decide que un documento as
hecho sea un procedimiento.
ir al ndice
34
Tambin se transcribe lo que dice el aparta-
do 5.2 del citado procedimiento:
5.2.-La elaboracin de los documentos integrantes de la
P.G.A, que se citan en los prrafos que siguen, se excluye de
los requisitos fijados en este procedimiento por estar sujeta
en su elaboracin, aprobacin e implantacin, a lo estable-
cido en el Reglamento Orgnico (R.D. 83/1996) e Ins-
trucciones del Departamento de Educacin que lo desarro-
llan. Los aspectos que se contemplan aqu, sobre todo difu-
sin, distribucin y archivo, son complementarios de la nor-
mativa citada a efectos de su inclusin en el SGC.
Se insiste en que lo anterior es un ejemplo
con la garanta, eso s, de estar vigente en
un centro certificado.
Este tipo de documento de procedimiento es
bastante comn, pero habr organizaciones
y, por supuesto institutos, en que se le lla-
mar Instruccin y sin embargo sus pro-
cedimientos documentados sean simples
diagramas de flujo o documentos muy sen-
cillos. En ambos casos, si as lo hemos
establecido, estamos proporcionando infor-
macin sobre cmo efectuar las actividades y
los procesos de manera coherente que es
lo que nos pide la Norma.
PROCEDIMIENTO de CONTROL
DE LA DOCUMENTACIN
1. Objeto y campo de aplicacin
2. Documentacin de referencia
3. Definiciones y observaciones
4. Responsabilidades
5. Realizacin
5.1. Documentacin del SGC
- Soporte y formatos
- Contenidos y codificacin
Manual de la calidad
Procedimientos
Instrucciones
Formatos
- Redaccin y aprobacin
- Modificaciones
- Archivo y distribucin
5.2. Programacin general anual
5.3. Documentacin externa
- Correspondencia
- Normativa legal
6. Documentos derivados
7. Anexos
8. Modificaciones con respecto
a la edicin anterior
a) Horario general del Instituto
b) Proyecto educativo, que incluye el
Reglamento de Rgimen Interior
c) Proyectos curriculares
etapa/ciclo
d) Programaciones didcticas
e) Programa anual de actividades
complementarias y extraescolares
f) Memoria administrativa
El Procedimiento contina describien-
do cada documento que integra la
PGA, incluyendo la figura de arriba y
detallando quin tiene la responsabili-
dad de editarla, de aprobarla, de cus-
todiarla, cmo se le da difusin, etc.
PROGRAMACIN
GENERAL ANUAL
a
b
c
d
e
f
ir al ndice
35
Para concluir con los procedimientos escritos
hay que aadir que la cantidad de ellos difiere
mucho de un centro a otro, pero aparte de los
obligatorios, ya mencionados, deberan for-
malizarse otros necesarios para asegurar la efi-
cacia, como pueden ser los de la figura
que acompaa, aunque esto slo es una
orientacin. Ni es necesariamente mejor el
SGC de un centro con 27 procedimientos
escritos vigentes ni lo es otro con slo 12, siem-
pre que ambos tengan soporte formalizado, del
rango que sea, para que el sistema est asegu-
rado. En los institutos de Aragn tenemos
ambos casos extremos y otros intermedios.
En el mismo rango que los procedimientos
pueden tambin incluirse otros documentos
del centro como los Planes de calidad,
Planes de evacuacin, de prevencin de ries-
gos, etc.
3.2.6. Planes de calidad:
En el caso de los institutos es normal llevar a
cabo actuaciones concretas, que por lo tanto
no estarn procedimentadas, y que sin embar-
go queremos asegurar. Podran ser, entre otras,
actuaciones de mejora en distintos aspectos,
desarrollo de determinadas pruebas o cursos
no habituales, implantacin de nuevas pautas
o medios, solucin de no conformidades,
acciones para la consecucin de objetivos
propuestos, etc.
Cualquiera de estas cuestiones no deja de ser
un nuevo proceso que tenemos que contro-
lar debidamente. Pero como una vez realizado
es previsible que ya no forme parte habitual de
nuestra actividad no ser normal documentar-
lo como el resto de procesos. En estos casos
concretos lo lgico ser controlar estas actua-
ciones mediante Planes de calidad. Para
entenderlo mejor pongamos un ejemplo:
Queremos trasladar de ubicacin determina-
dos talleres por finalizacin de obra de unos
nuevos locales en el Centro. Tanto el propio
proceso de traslado como los factores a tener
en cuenta son, lgicamente, concretos, pero
debemos asegurar que todo se haga bien,
pues hay implicadas muchas personas y
medios. Adems tenemos que examinar la ade-
cuacin de las nuevas instalaciones o corregir
lo necesario, distribuir mobiliario y equipos,
proporcionar los suministros necesarios (agua,
corriente elctrica, aire comprimido, ...) y, en
definitiva, comprobar despus que todo haya
quedado como se pretenda.
Pues bien, mediante un documento Plan de
calidad que titulemos simplemente Traslado
del taller ... podremos prever y asegurar todos
los aspectos citados, incluidas fechas y respon-
sables, medios humanos y materiales, etc, sin
olvidar los controles y comprobaciones que
podemos realizar de SEGUIMIENTO y al
FINAL - para asegurar que todo se va cumplien-
do o tomar las medidas que procedan. Como
ejemplo del documento se adjunta el anexo VI.
PROCEDIMIENTOS QUE
CONVIENE DOCUMENTAR:
Pueden ser, entre otros:
Compras, gastos y suministros
Evaluacin de proveedores
Actividades extraescolares
Bolsa de trabajo (si la hay)
Control de faltas de los alumnos
Guardias y sustituciones del per-
sonal docente
Mantenimiento de equipos e
infraestructuras
ir al ndice
36
Una vez realizado el plan se habr alcanzado el
objetivo propuesto. Le adjuntaremos los reg-
istros que evidencien que as ha sido y lo
archivaremos haciendo posterior mencin al
mismo y a los resultados obtenidos en el docu-
mento en que recopilemos la informacin
para la revisin.
Tercer nivel:
3.2.7. Instrucciones/ Guas /
Especificaciones/ Otros:
Cuando slo queremos describir, por ejemp-
lo, la forma de realizar una actividad concre-
ta, o de utilizar un espacio o recurso o simi-
lares, recurrimos a un documento ms sencil-
lo, que genricamente solemos denominar
Instruccin, aunque en este tercer nivel ese
trmino no debe entenderse como en el
segundo; sino ms bien como concrecin
breve, clara y concisa, de alguno de los
aspectos de nuestra actividad. De hecho
sera ms correcto utilizar designaciones ajus-
tadas a ISO 9000:2000, como pueden ser los
trminos Gua o Especificacin
En todos los casos vemos que se trata de do-
cumentos breves que llevan implcita rapidez
de lectura y facilidad de interpretacin, lo que
permite, por ejemplo, que puedan colocarse
fijos y visibles en determinados puntos de uti-
lizacin (sala de profesores, aulas, talleres, inclu-
so en equipos de proyeccin, etc) para ayu-
darnos en la realizacin de las tareas.
Por otra parte, el da a da nos demuestra que
el personal recurre a estos documentos con
mayor asiduidad que cuando se trata de pro-
cedimientos o instrucciones del segundo nivel,
ms extensos y complejos. En este sentido estas
Instrucciones /Guas/ Especificaciones/ etc. de
tercer nivel suelen difundirse ms y , por tanto,
proporcionan informacin con mayor eficiencia.
Integrarlas en el soporte documental del SGC
posibilita que queden sujetas a la sistemtica de
control de la documentacin y asegurar, por
tanto, su correcta edicin, codificacin, distribu-
cin, archivo, control de modificaciones, etc.
Cuarto nivel:
Formatos y Registros.
3.2.8. Formatos:
Puede afirmarse que los formatos son los
documentos ms usuales del SGC, aunque
curiosamente ni la palabra formato ni otras
acepciones como impreso o formulario, figu-
ran en la Norma.
INSTRUCCIONES/ GUAS/
ESPECIFICACIONES:
Con ellas concretamos slo ALGU-
NO de los aspectos de los proce-
sos o procedimientos, normal-
mente el cmo o el cundo, etc.
Pueden ser de varios tipos:
Instruccin tcnica: Cmo fun-
ciona un equipo
Gua operativa: Cmo hacer una
guardia de recreo
Gua orientativa: Guin de reu-
nin con las familias
Especificacin: Sinopsis de con-
tenidos que debe tener tal o
cual programacin. (concretar
requisitos)
Planos y similares (dnde)
Calendarios de tareas (cundo)
Inventarios de recursos (con qu)
(qu), etc.
Como toda la documentacin, espe-
cialmente la de este tercer nivel (aun
en el caso de Instrucciones) debe
ser breve y concisa.
ir al ndice
37
Son muchsimas las actividades, prctica-
mente todas las incluidas en los procesos,
para las cuales ya tenemos diseados for-
matos que si estn bien pensados nos las
facilitan enormemente.
Seguro que incluso antes de implantar el
SGC, ya tenamos formatos relacionados con
los procesos de admisin y matrcula, recla-
maciones, permisos, justificaciones, guardias,
horarios, compras, convivencia y disciplina,
calificacin y evaluacin, etc... En este senti-
do y para cumplir con la Norma slo ten-
dremos que aadir a nuestro soporte docu-
mental, como formatos nuevos, aquellos
relacionados con aspectos de la calidad posi-
blemente novedosos, como el control de la
documentacin, auditora interna, acciones
correctivas o preventivas, satisfaccin del
cliente, etc.
Una buena prctica al disear los formatos es:
Que contengan todos los datos identifica-
tivos necesarios agrupados a efectos de
ms rpida visualizacin (datos personales,
de lugar, de tiempo, etc)
Que sean sencillos, bien maquetados, sin
amontonar, separando conceptos, etc.
Que ya se faciliten las opciones ms previsi-
bles para, simplemente, indicar lo que pro-
ceda con una cruz, numerar en orden de
preferencia, etc, dejando un pequeo espa-
cio para particularidades.
Que contengan la informacin necesaria
para poder cumplimentarlos bien y para
que se sepa qu hacer con ellos, en qu
caso usarlos, dnde y cundo entregar-
los, etc
A ttulo de ejemplo se adjunta a continuacin
una relacin de formatos posibles. Seguro que
muchos de ellos ya existan en el centro con
nuestro sistema de gestin particular.
FORMATOS :
Aunque no lo parezca, los forma-
tos bien diseados pueden ser el
mejor apoyo de las actuaciones,
pues nos las pueden facilitar enor-
memente conteniendo tanto la
informacin necesaria para reali-
zar la actividad como para conver-
tir el propio formato en un regis-
tro (evidencia) de su realizacin.
ir al ndice
38
OTROS:
Recepcin del personal /datos
Fichas de datos
Fichas de formacin realizada
Solicitud de informacin
Informes de faltas a familias
Fichas de demanda o de oferta
de empleo de la bolsa trabajo
Formatos /base para elaborar
documentos
COMPRAS Y GASTOS:
Propuesta de pedido
Impreso de conformidad
Expediente de compra
Hojas de dietas o similares
Aviso de reembolso
MEDICIN, ANLISIS Y MEJORA:
Plan anual de auditora
Lista de comprobaciones
Informe de auditora
Informe de curso no conforme
Informe de accin correctiva
Reclamacin /sugerencia
Encuestas de satisfaccin de
alumnos, padres, empresas...
Plantilla de revisin del SGC
Plantilla de memoria departamentos
Plantilla de memoria mdulo
Actas ordinarias de departamentos
Actas de seguimiento de las pro-
gramaciones
Planificacin de objetivos
PROCESO DE MATRCULA:
Sobres del dossier
Recibo de pago del Seguro
Impreso de matrcula de curso
Declaracin Religin /SCR
Solicitud de baja
CONVIVENCIA:
Informe de incidencia (parte)
Citacin a padres
Resolucin disciplinaria
Formatos varios obligatorios de
un expediente disciplinario
ENSEANZA APRENDIZAJE
Plantillas de proyectos curriculares
Plantillas de programaciones
Hojas varias del cuaderno del
profesor (faltas, notas, etc.)
Hojas cuaderno tutor
Acta de reunin evaluacin
Convocatoria extraordinaria
CONTROL DE PERSONAL:
Solicitudes de permiso
Justificantes
Parte mensual
Trabajo hora de guardia
Registro firmas guardias
Horario del profesor
ACTIVIDADES EXTRAESCOLARES:
Ficha de la actividad
Autorizacin familiar
Hoja de programacin anual
RELACIN DE FORMATOS POSIBLES:
ir al ndice
39
3.2.9. Registros:
Aquellos documentos que nos proporcionan
evidencia de que se ha realizado una activi-
dad, por ejemplo el formato de guardia ya
cumplimentado, se convierten en registros,
aunque no son los nicos.
Pongamos un ejemplo:
Tenemos unos formatos de encuesta de
satisfaccin.
Las encuestas, una vez cumplimentadas, son
registros. Evidencian que se ha cumplido
una primera parte de un proceso de obten-
cin de datos de satisfaccin.
A su vez volcamos los datos obtenidos de
las encuestas en una aplicacin informtica
que nos obtiene y edita estadsticas, indi-
cadores, etc. El documento as compuesto es
un nuevo registro, de mayor rango, que evi-
dencia tanto la actividad como los datos
resultantes de la misma.
En nuestro procedimiento documentado de
control de los registros de la calidad ten-
dremos que otorgar ese rango a aquellos
cuya conservacin sea obligatoria, necesaria, o
conveniente para asegurar tanto la evidencia
como la trazabilidad de las actividades y el pro-
pio SGC. En el ejemplo anterior podramos dar
el rango de registro de la calidad al documen-
to final que contiene todos los datos obtenidos
de las encuestas; en todo caso registros de
la calidad no pueden serlo todos, pues esa
consideracin conlleva obligaciones ms estric-
tas de control y conservacin, pudiendo cada
centro determinar cules la merecen; pero
podemos poner algunos ejemplos (diferencia-
dos por actividad):
Registros acadmicos: No tendra rango de
registro de la calidad el acta de califica-
ciones de la primera evaluacin, que nor-
malmente se desecha al trmino del curso,
pero s lo ser necesariamente el acta de
calificaciones de la evaluacin final. Tam-
bin seran registros acadmicos de la cali-
dad las actas de calificaciones de pruebas
de acceso, los expedientes...
Registros docentes: Memorias de los departa-
mentos, Memoria anual del centro; etc
Registros del servicio: Actas de reuniones
de departamento, de sesiones de claustro
o de Consejo Escolar, registros de entra-
das y salidas de correspondencia, justifi-
cantes econmicos...
Registros del propio SGC: Informes de
auditora, de acciones correctivas o pre-
ventivas, documento de informacin para
la revisin por la direccin...
En el procedimiento obligatorio- de Control
de los registros de la calidad deben especifi-
carse todos ellos y su tiempo mnimo de conser-
REGISTROS :
Son aquellos documentos que nos
proporcionan EVIDENCIA de la reali-
zacin. Muchos de los formatos
antes mencionados se convierten en
registros una vez hemos concluido
la actividad, pero en este mismo
rango se pueden incluir, por ejem-
plo, las Memorias, las actas de cali-
ficaciones y otros registros acadmi-
cos, los informes de auditora inter-
na, etc.
El rango de de la calidad otorga-
do a un registro de nuestro SGC
conlleva obligaciones de archivo y
conservacin.
ir al ndice
40
vacin, que en algunos casos ser indefinido, o
sobrentenderse, si no se dice otra cosa, el
plazo de 3 aos requerido por las entidades
certificadoras como condicin contractual.
3.2.10. Indicadores:
Los Indicadores como tales no son documen-
tos del SGC, sino datos sobre su funcionamien-
to, lo que no excluye que, para obtenerlos,
tengamos que recurrir a documentos del SGC,
normalmente a registros, ni que debamos
recopilar esos datos en un nuevo documento
que suele llamarse Ficha de indicador en el
que expliquemos qu informacin pre-
tendemos y cmo, cundo, dnde, etc. la
obtenemos. En este documento se incluyen
tambin los datos histricos y actuales y, si
podemos, grficas sobre su evolucin.
Al final de este captulo aparecen anexos,
tanto un ejemplo de ficha de indicador
(anexo VII) como una tabla de posibles indi-
cadores (anexo VIII) como orientacin para
poder escoger aquellos que faciliten el
mejor control y seguimiento de cada SGC.
Los datos absolutos no suelen ser buenos
indicadores; pero tampoco suele ser mayor
problema relativizarlos para que nos den la
informacin adecuada. Por ejemplo:
En un grupo han suspendido determinado
mdulo 7 alumnos. Es un dato interesante,
pero escaso, porque no sabemos si eso es
poco o mucho. En cambio, con una sencilla
operacin matemtica lo podremos rela-
tivizar y diremos:
En un grupo ha suspendido determinado
mdulo el 54 % de alumnos. Ese s que es
un indicador que me transmite la informa-
cin que pretendo tener.
Algunos indicadores, como el del ejemplo
anterior, hacen obvio un mejor o peor resul-
tado; pero en otros casos tampoco son sino
nuevos datos, ni buenos ni malos en s mis-
mos, que habr que comparar en contextos
tales como la evolucin en el tiempo; el obje-
tivo de mejora pretendido, etc. Tambin
podemos poner ejemplos:
Todos conocemos un indicador macro
econmico por excelencia: El ndice de precios
al consumo (IPC). Resulta que este ao nos
dicen que se ha obtenido un IPC del 3,2 %
que de entrada puede parecer alto, pero real-
mente sabr si es bueno o malo comparando-
lo con el histrico de aos anteriores y quizs
el resultado no sea malo, sino bueno.
Los indicadores que obtenemos suelen
moverse en lmites dentro de mrgenes que
comprobamos habituales cuando mane-
jamos datos actuales e histricos. No estar
de ms que fijemos unas horquillas. Las
desviaciones significativas deben conducirnos
al anlisis de causas y posiblemente a la
toma de medidas, pero a priori no suponen
no conformidades del sistema, sino avisos de
que algo ocurre.
Es comn plantearse como objetivo de la
calidad incrementos al alza o a la baja de
determinados indicadores, pero es un error si
50
40
30
20
10
2000 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
ir al ndice
41
no tenemos absoluto control sobre el proce-
so y conjunto de actuaciones que los deter-
mina. Unos ejemplos:
Podemos decidir como objetivo de la calidad
la disminucin en dos puntos de las desvia-
ciones en la ejecucin del presupuesto ordi-
nario de los departamentos. Sera un objeti-
vo de la calidad susceptible de planificacin y
de aplicar una serie de medidas de mejor
control cuyo resultado podemos apreciar.
Probablemente hasta lo cumplamos.
Tambin podemos decidir que el absen-
tismo del profesorado disminuya en cuatro
puntos. Incluso vamos a ser muy seriosal
respecto, pero si viene una epidemia de
gripe, escapa a nuestro control. El error ha
sido considerar la mejora del indicador
cuando nuestro objetivo, en este contexto,
tena que haberse limitado a cumplir ms
estrictamente nuestras obligaciones de
control de personal, incluido hacer lo posi-
ble para que quien tiene las competencias
agilice las sustituciones. Si hemos mejora-
do en estos aspectos es muy posible que
puedan traducirse en una mejora del indi-
cador, pero aunque no sea as por las
bajas mdicas, el objetivo s que se ha
cumplido y seguro que podemos eviden-
ciarlo con nuevos indicadores que habre-
mos pensado, como puede ser un menor
tiempo en cubrirse las bajas.
Por lo mismo y para terminar con los ejem-
plos, podra ser un objetivo de la calidad
mejorar la toma de medidas que conside-
remos que pueden hacer disminuir el
absentismo escolar (agilizar la comuni-
cacin con las familias, sancionar con ms
inmediatez, ...). Pero eso no necesaria-
mente nos garantiza una mejora del indi-
cador, pues no controlamos los factores
del absentismo, sino los de nuestro proce-
so de accin tutorial. Otro caso parecido,
real, es el de un centro que obtuvo - pro-
porcionado por su SGC - un peor ndice
de convivencia. El indicador condujo al
equipo directivo a un anlisis de datos que
demostr todo lo contrario: Se haban apli-
cado porcentualmente ms partes y medi-
das disciplinarias o sanciones que el ao
anterior segn el indicador, pero la con-
vivencia haba, de hecho, mejorado, pues
haban sido ms rigurosos y eso se eviden-
ciaba, por ejemplo, en una menor canti-
dad de desperfectos e incluso en detalles
como la puntualidad o similares. El indi-
cador, en todo caso, cumpli su funcin.
3.2.11. Observaciones
complementarias:
Accesibilidad de la documentacin:
Ya hemos citado la sencillez como una de las
condiciones que garantizan el xito del SGC.
Sencillez que en el caso de la documentacin
se traduce en disearla para que facilite y no
complique las tareas. Otro de los factores ms
importantes para la eficacia de la documenta-
cin es su accesibilidad y distribucin.
Las herramientas informticas pueden apor-
tarnos soluciones tanto caseras como
comerciales para ambas cosas, pero tenien-
do en cuenta que slo son eso: herramien-
tas. El diseo de la documentacin y de la
forma de otorgarle mejor accesibilidad es
cosa nuestra.
El trmino copia controlada es perfecta-
mente compatible con el uso informtico de
documentacin; pero tambin hay que pre-
ver y prevenir el manejo simultneo de
copias obsoletas en soporte papel. Por otra
ir al ndice
42
parte, se diga lo que se diga y por deseable
que sea, no hay organizacin que pueda
suprimir el papel.
Una posibilidad, entre otras, que conjuga el
control necesario con el menor uso de papel
puede ser:
nica copia controlada en soporte papel,
custodiada en el Departamento o el res-
ponsable de Calidad, a efectos del registro
de firmas del acto de comprobacin de su
adecuacin, control de modificaciones o
similares y, excepcionalmente de obten-
cin de copias no controladas.
nica copia controlada en soporte infor-
mtico, en un portal de referencia, condi-
cionada a que en todo documento figure
la advertencia de que el uso de copias en
soporte papel no est sujeto a control y
que debe verificarse la vigencia de las mis-
mas ante la eventualidad de que puedan
estar obsoletas. Huelga decir que la accesi-
bilidad general al portal informtico slo
ha de permitir la lectura.
Es posible y normal que queramos que una
parte de la documentacin del centro y del
propio SGC sea de conocimiento pblico
(PGA, Manual de la calidad, formatos de
inscripcin, etc) mientras que nos interese
que otra parte (procedimientos, instruc-
ciones, formatos de compras,...) sea de acce-
so restringido incluso con distintos niveles
(slo lectura, modificacin,...) Cualquiera
que sea la opcin escogida en nuestro
diseo del soporte informtico podr tener
solucin, comercial o casera, que responda
a nuestras necesidades.
Aprobacin de la documentacin:
En los procedimientos -o similares- con siste-
mtica de control basada en soporte papel,
es bastante habitual encontrar las firmas de
quien lo ha elaborado, revisado y aprobado.
Que el documento en cuestin ha sido ela-
borado es obvio pues lo tenemos delante y la
firma slo nos indica quin lo ha redactado;
pero hay que puntualizar que el resto de fir-
mas no constituye necesariamente registro
de los actos a que se refieren (aprobacin o
revisin), pues por s mismas NO demuestran
realmente que se haya hecho nada.
Afirmar que las firmas del documento son
intiles puede ser excesivo; pero no es,
desde luego, lo que la Norma exige a la
organizacin cuando en el punto 4.2.3 dice
que deber:
a) aprobar los documentos en cuanto a su
adecuacin antes de su emisin
b) revisar y actualizar los documentos cuan-
do sea necesario aprobarlos nuevamente
c) Asegurarse de que se identifican los
cambios.
Lo ideal para cumplir con a y b es dispo-
ner de frmulas que evidencien que as se
hace mediante, por ejemplo, formatos con
listas de comprobacin de los aspectos que
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43
queremos que el documento contemple,
incluida la concisin y claridad de la redac-
cin, o, en definitiva su adecuacin a lo
que con tal documento se pretende. Estos
formatos, una vez cumplimentados, sern
los registros de la aprobacin o revisin.
La documentacin en la norma UNE-EN ISO
9000:2000 de Fundamentos y vocabulario
de los SGC.
A lo largo de este captulo se ha tratado de
explicar y resumir lo que son pautas de tra-
bajo comunes en las organizaciones al ela-
borar el soporte documental del SGC; pero
no estara de ms tener en cuenta que algu-
nas, aunque correctas, son reminiscencias
de la aplicacin de ISO 9000/1994.
Reiterando que todo lo dicho puede ser per-
fectamente aplicable y correcto procede
advertir que ISO 9001:2000 forma un par
consistente con ISO 9000:2000, que es la
que trata de los fundamentos y el vocabula-
rio, y que suele pasarse por alto; pero que
contiene un captulo (2.7) referido a la docu-
mentacin.
En 2.7.1., por ejemplo, podemos leer que:
La elaboracin de la documentacin no
debera ser un fin en s mismo, sino que
debera ser una actividad que aporte valor.
En 2.7.2 nos habla de los Tipos de docu-
mentos utilizados en los sistemas de gestin
de calidad y, por cierto, y aunque podamos
encajarlos en la pirmide documental del
principio, no coinciden totalmente como
podemos ver; pues exactamente leemos:
a) Documentos que proporcionan informa-
cin coherente, interna y externamente,
acerca del sistema de gestin de la cali-
dad de la organizacin; tales documentos
se denominan manuales de la calidad.
b) Documentos que describen cmo se apli-
ca el sistema de gestin de la calidad a un
producto, proyecto o contrato especfico;
tales documentos se denominan planes
de calidad.
c) Documentos que establecen requisitos;
tales documentos se denominan espe-
cificaciones.
d) Documentos que establecen recomenda-
ciones o sugerencias; tales documentos
se denominan guas.
e) Documentos que proporcionan informa-
cin sobre cmo efectuar las actividades y
los procesos de manera coherente; tales
documentos pueden incluir procedimien-
tos documentados; instrucciones de tra-
bajo y planos.
f) Documentos que proporcionan evidencia
objetiva de las actividades realizadas o
resultados obtenidos; tales documentos
son conocidos como registros.
Es obvio, por ejemplo, que no se mencionan
los documentos de proceso, ni la poltica de
calidad, ni los formatos, siendo como son
absolutamente necesarios; pero por la
misma razn tambin podemos observar
que un plano o una gua o unas especifica-
ciones, que no son codificaciones habituales
en nuestros SGC, pueden no slo integrarse
en el mismo como tales a efectos de codifica-
cin, o control, sino que adems cumplire-
mos con ISO 9000:2000.
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Anexos cap. 3.2
Anexo captulo 3.2
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INTERACCIN Y SECUENCIA ENTRE
PROCESOS Y ACCIONES ASOCIADAS
SE RECOMIENDA DAR TRATAMIENTO DE PROCESO A LAS
ACCIONES SOMBREADAS EN COLOR
Clientes
Procesos estratgicos
Procesos clave
Procesos soporte
POLITICAS Y
DIRECTRICES
ORGANIZACIN
ESCOLAR
RECURSOS
HUMANOS
GESTIN DE LA CALIDAD.
MEDICIN, ANLISIS Y MEJORA
ENSEANZA - APRENDIZAJE
GESTIN ECONMICA MANTENIMIENTO Y SERVICIOS AUXILIARES
Estimacin del
cupo de profesores
Acogida del
personal
Nombramiento de
cargos
Formacin y
motivacin del
personal
Permisos, licencias y
control de absentismo
del personal
Gestin de la
documentacin del S.G.C.
Control de los registros
de la Calidad
Control servicio no
conforme
Reclamaciones de
clientes
Elaboracin y revisin
del Proyecto Educativo
Revisin de la Poltica
de Calidad
Determinacin de los
Objetivos de Calidad
Elaboracin P.G.A.
Revisin del
Manual de
Calidad
Oferta Educativa
Admisin y matrcula
Elaboracin horarios
Guardias
Utilizacin de
espacios y recursos
especficos
Comunicacin interna
Medida del grado de
satisfaccin del cliente
Revisin del
Sistema
Acciones correctivas y/o
preventivas
Homogeneizacin de
criterios de calificacin
Actividades complementarias
Evaluacin
Formacin en Centros de
Trabajo (F.C.T.)
Bolsa de trabajo
Elaboracin / Revisin de
Proyectos Curriculares y
Programaciones
Acogida del alumnado
Actividad docente
Control de asistencia
Accin tutorial Gestin de la convivencia y disciplina
Evaluacin de proveedores
Asignacin econmica por reas
Gestin del presupuesto Prevencin de riesgos
Seguridad y Ambiente
Mantenimiento de
servicios e
instalaciones
Compras
Inventario
Seguridad en
talleres/laboratorios
Reprografa y telfono
Servicio de limpieza
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Elaboracin memorias
Reuniones rganos
colegiados
Seguimiento programacin
Servicios
administrativos
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Auditoras internas
INTERACCIN Y SECUENCIA
ENTRE PROCESOS Y ACCIONES ASOCIADAS
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Anexo Cap. 3.2
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Elaboracin y revisin del Proyecto Educativo 5.2 X X Proyecto Educativo del Centro
Revisin de la Poltica de calidad 5.3 X X Poltica de calidad (documentada obligatoriamente)
Determinacin de los objetivos de calidad 5.4.1 X X Objetivos de calidad y su planificacin (documentados obligatoriamente)
P.G.A elaboracin, seguimiento y evaluacin 5.4.2 / 7.1 X X X Programacin General Anual y Planificacin del Sistema
Revisiones en el Manual de calidad 4.2.2 X X Documentacin del S.G.C. actualizada
Informacin de la oferta educativa 7.2 X X Folleto de oferta educativa (original aprobado y firmado por Direccin)
Admisin y matrcula 7.2 X X X Matrculas y expedientes acadmicos abiertos
Elaboracin de horarios 7,1 X X X Horarios del profesorado y de los grupos
Guardias 7.5 X X Formato de guardias cumplimentado
Utilizacin de espacios y recursos especficos 7.1 X X Cuadro o tabla de utilizacin de los espacios
Reuniones rganos colegiados 5.5.3 X X Actas de las reuniones
Comunicacin interna 5.5.3 X X
Estimacin del cupo de profesores 6.2 X X Solicitud de profesorado al Servicio Provincial
Acogida del personal 6.2 X X Carpeta de documentos para la acogida
Nombramiento de cargos 5.5.1 X X Nombramientos formalizados
Registros de formacin del profesorado
Formacin y motivacin del personal 6.2 X X X Registro de evaluacin de la actividad formativa
Permisos, licencias y control del absentismo del personal X X Informe mensual de absentismo del profesorado
Gestin de la documentacin del S.G.C. 4.2.3 X X X Formatos a aplicar en los documentos
Control de los registros de la calidad 4.2.4 X X Sistema de archivo, custodia y copias de seguridad
Control del servicio no conforme 8.3 X X X Registro de no conformidad y anlisis de las causas
Reclamaciones de clientes 8.3 X X Registros de reclamaciones y de su tratamiento
Auditoras internas 8.2.2 X X X Informe de auditora y plan de acciones derivadas
Acciones correctivas y / o preventivas 8.5.2/8.5.3 X X X Registro de accin correctiva o preventiva
Medida del grado de satisfaccin del cliente 8.2.1 X X X Resultados de las encuestas
Revisin del sistema 5.6 X X X Informe de revisin del sistema por la Direccin
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TABLA DE PROCESOS, PROCEDIMIENTOS, INSTRUCCIONES Y FORMATOS DEL SISTEMA DE GESTIN DE CALIDAD
Polticas y
Diretrices
Organizacin
Escolar
Recursos
Humanos
Gestin de
la Calidad,
Medicin,
Anlisis y
Mejora
Macro
Procesos
Acciones que intervienen
en cada Macro Proceso
(Todas ellas han de llevarse a cabo pero no para todas
tiene que estar descrito el modo de realizarla)
Debe estar descrita la accin?
Se recomienda describirla
en forma de:
Mediante el diagrama de flujo de la ficha de proceso
o en el formato clsico de procedimiento
Punto de
la Norma
Salidas:
Documentos, registros, acciones
(Se indica alguno de ellos a modo de orientacin)
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9_Tablas dobles.qxd 29/8/06 07:44 Pgina 49
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Anexo Cap. 3.2
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Enseanza
Aprendizaje
Gestin
Econmica
Mantenimiento
y Servicios
Auxiliares
TABLA DE PROCESOS, PROCEDIMIENTOS, INSTRUCCIONES, ETC. DEL SISTEMA DE GESTIN DE CALIDAD
Macro Procesos
Acciones que intervienen
en cada Macro Proceso
(Todas ellas han de llevarse a cabo pero no para todas
tiene que estar descrito el modo de realizarla)
Debe estar descrita la accin?
Se recomienda describirla
en forma de:
Mediante el diagrama de flujo de la ficha de proceso
o en el formato clsico de procedimiento
Punto de
la Norma
Salidas:
Documentos, registros, acciones
(Se indica alguno de ellos a modo de orientacin)
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Elaboracin / revisin de Proyectos
Curriculares y Programaciones 7.3 X X X Proyectos Curriculares y Programaciones actualizados
Actividades complementarias 7.5 X X X Programacin de actividades complementarias
Acogida del alumnado 7.2.3 X X Carpeta de documentos para la acogida
Actividad docente 7.5. X X X Cuaderno del profesor
Seguimiento de la Programacin 7.5.1 X X Programaciones
Control de asistencia del alumnado 7.5.1 X X Registro de faltas
Accin tutorial 7.5 X X Plan de Accin Tutorial
Gestin de la convivencia y disciplina 7.2 / 7.5 X X X Amonestaciones y documentos derivados
Evaluacin 8.2.4 X X X Actas de evaluacin y finales
Homogeneizacin de criterios de calificacin 7.6 X X Registro con los resultados de la accin
Formacin en Centros de Trabajo (F.C.T.) 7.5 X X X Registro seguimiento F.C.T. del alumno y del profesor
Bolsa de trabajo 7.2 X X Base de datos alumnos solicitantes de empleo
Elaboracin de memorias 8.4 X X Memorias de los departamentos didcticos
Gestin del presupuesto X X X Balances y justificacin de gastos
Asignacin econmica por reas X X Distribucin de la partida presupuestaria
Compras 7.4 X X X Solicitudes de compra, hojas de pedido de compra, etc.
Evaluacin de proveedores 7.4 X X Lista de proveedores evaluados actualizada
Inventario 6.3 X X Listado de recursos del centro
Mantenimiento de servicios e instalaciones 6.3 X X X Plan y registros de mantenimiento de servicios e instalaciones
Limpieza 7.2 X X Servicio de limpieza organizado
Verificacin de equipos de medida 7.6 X X Plan, procedimientos y registros de verificacin (slo algunas familias)
Prevencin de riesgos, seguridad y ambiente de trabajo 6.4 X X X X Plan de evacuacin, seguridad e higiene
Seguridad en talleres / laboratorios 6.5 X X Normas de seguridad en talleres / laboratorios (slo algunas familias)
Servicios administrativos 7.2 X
Reprografa y telfono 6.3 X X Normas de uso
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Anexo Cap. 3.2
57
INDICADORES DEL SISTEMA DE GESTIN DE CALIDAD
A continuacin figura una propuesta de indicadores cuya nica pretensin es la de servir como orientacin para que las organizaciones educativas puedan encontrar aquellos que les resulten ms tiles, eficaces y sen-
cillos de calcular para medir y controlar la evolucin de sus procesos.
Los Centros podrn utilizar alguno/s de los que figuran en la siguiente relacin o bien encontrar otros que les proporcionen mayor informacin.
No es necesario tener muchos indicadores, entre 15 y 20 son suficientes. Slo son necesarios aquellos que necesitemos para conocer cmo se desarrollan nuestros procesos.
Un indicador ha de ser: medible (que se pueda transformar en un nmero), eficiente (que mida lo que queremos medir, pero con el mnimo coste de recursos) y reproducible (con el objeto de poder comparar valores).
Polticas y
Diretrices
Organizacin
Escolar
MACRO PROCESO ACCIN DENOMINACIN DEL INDICADOR DONDE OBTENERLO FORMA DE CLCULO UNIDAD DE MEDIDA FRECUENCIA SEGUIMIENTO
Elaboracin y revisin de Liderazgo de la direccin Encuestas de satisfaccin Media de los valores Valor Anual
la Poltica de calidad obtenidos en la encuesta
Determinacin de los Difusin de los objetivos de calidad Encuestas de satisfaccin Media de los valores Valor Anual
objetivos de calidad obtenidos en la encuesta
Cumplimiento de plazos Seguimiento objetivos de la (n objetivos cumplidos en plazo/ % cumplimiento de plazos Anual
calidad y revisin del sistema n objetivos propuestos) x 100
Cumplimiento de acciones de mejora Seguimiento objetivos de la calidad, (n acciones de mejora realizadas/ % de cumplimiento de acciones Trimestral
planes de mejora y n acciones propuestas) x 100
revisin del sistema
Cumplimiento de los Seguimiento objetivos de la calidad (n de acciones de mejora realizadas/ % acciones realizadas Trimestral
objetivos de la calidad y revisin del sistema n de acciones propuestas ) x 100
Elaboracin de la P.G.A. P.G.A. aprobada en tiempo y forma Actas de rganos colegiados No procede si o no Anual
No conformidad en la Informe auditora interna de Direccin No procede si o no Anual
planificacin del sistema
Admisin y matrcula Relacin plazas cubiertas/ofertadas Datos de matrcula (n plazas cubiertas % plazas cubiertas Anual
en Secretara e IES 2000 / GIR / n plazas ofertadas) x 100
Relacin preinscripciones/ Datos de matrcula (n preinscripciones/ % preinscripciones Anual
plazas ofertadas en Secretara e IES 2000/GIR n plazas ofertadas) x 100
Reclamaciones en el proceso Libro de reclamaciones n de reclamaciones n de reclamaciones Anual
de seleccin de alumnos al proceso de seleccin resueltas
favorablemente para el alumno
Matrculas correctas conteniendo Por muestreo entre las (n matrculas correctas/n % Anual
toda la documentacin matrculas formalizadas matrculas inspeccionadas) x 100
Errores en la elaboracin Informacin de Secretara (n de listas con error % errores en listas Anual
de listas de grupos /n grupos) x 100
Trato recibido en el proceso Encuestas de satisfaccin Media de los valores Valor de satisfaccin Anual
de admisin y matrcula obtenidos en la encuesta
Elaboracin de horarios Reclamaciones del profesorado Informacin en Jefatura de Estudios (n de profesores que se quejan % reclamaciones a horario Anual
al horario /n total de profesores) x 100
Cumplimiento criterios pedaggicos Informacin de Jefatura de Estudios (criterios aplicados % cumplimiento Anual
en la elaboracin de horarios /criterios especificados) x 100 criterios pedaggicos
Antelacin en la entrega de horario Informacin de Jefatura de Estudios horas entre la entrega de horarios n horas Anual
al profesorado y la recepcin
y acogida de los alumnos
Horarios sin errores Informacin en Jefatura de Estudios (n horarios correctos/n total % horarios sin errores Anual
de horarios elaborados) x 100
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Anexo Cap. 3.2
58
Recursos
Humanos
Medicin,
Anlisis y
Mejora
Organizacin
Escolar
Guardias Ausencias del profesorado sin cubrir Parte mensual de faltas (Ausencias del profesorado % ausencias sin cubrir Mensual o Trimestral
no cubiertas/n total de ausencias
en el periodo) x 100
Utilizacin de espacios Porcentaje de utilizacin Estadillo de utilizacin de cada recurso (Horas de utilizacin % horas utilizacin Trimestral
y recursos especficos /Horas disponibles) x 100
Reuniones rganos colegiados Frecuencia de las reuniones Actas de las reuniones o Memorias n de reuniones realizadas durante reuniones/ mes Anual
el curso en cada rea/n de meses
Cumplimiento de las Actas de las reuniones o Memorias (Reuniones realizada % reuniones realizadas Anual
reuniones planificadas /planificadas x 100
Comunicacin interna Percepcin del personal sobre la Encuestas de satisfaccin Media de los valores Valor de satisfaccin Anual
eficacia de la comunicacin interna obtenidos en la encuesta
Estimacin del cupo de profesores Ratio (nmero de Datos del Servicio Provincial n profesores/n alumnos tanto por uno Anual
alumnos por profesor)
Acogida del personal Satisfaccin con el proceso Encuestas de acogida del personal suma de respuestas satisfactorias n respuestas satisfactorias/profesor Anual
de acogida del personal /n profesores nuevos
Permisos, licencias y control Tiempo en resolver una sustitucin Informacin en Jefatura de Estudios Das totales para cubrir las das / sustitucin Anual o Trimestral
de absentismo del personal sustituciones/n sustituciones
Formacin y motivacin Reconocimiento del trabajo Encuestas de satisfaccin Media de los valores Valor de reconocimiento Anual
del personal dentro del centro obtenidos en la encuesta
Profesorado que recibe formacin Pregunta a los Jefes (n personas formadas/n % profesores formados Trimestral
de Departamento profesores departamento) x 100
Ratio de formacin Registros de formacin individual horas formacin recibidas horas / persona Anual
/personal del centro
Eficacia de la formacin Registro evaluacin n actividades formativas eficaces % actividades formativas eficaces Anual
actividades formativas /n actividades realizadas
Gestin de la documentacin Actualizaciones realizadas Estado de revisin de n actualizaciones realizadas en n actualizaciones Anual
del S.G.C. en el S.G.C. los documentos del Sistema documentos, formatos e indicadores
Informacin del Responsable
de calidad
No conformidades derivadas de la Informes auditoras Suma n no conformidades Anual
gestin de documentacin del S.G.C.
Control de los registros No conformidades derivadas de la Informes auditoras Suma n no conformidades Anual
de la calidad gestin de los registros del S.G.C.
Control del servicio no conforme N de no conformidades Registros de no conformidad Suma de los registros n no conformidades Anual
derivadas de la prestacin del servicio especficos de no conformidad de cada mes
Reincidencia de no conformidades Registros de no conformidad Suma de los registros de no n no conformidades Anual
conformidad que se han repetido a
lo largo de un periodo de tiempo
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Anexo Cap. 3.2
59
Medicin,
Anlisis y
Mejora
Enseanza-
Aprendizaje
No conformidades no resueltas Registros de no conformidad e Suma de no conformidades n no conformidades Anual
informacin del Responsable afectado no resueltas
No conformidades de determinada Segn tipo Segn tipo n no conformidades Trimestral
etiologa (absentismo, indisciplina,
n de suspensos, etc.)
Reclamaciones de clientes N reclamaciones que requieren Libro de reclamaciones Suma n reclamaciones Mensual
tomar acciones para solucionarla
Tiempo de resolucin Libro de reclamaciones y registros Das transcurridos entre la das / reclamacin Trimestral
de las reclamaciones de entrada y salida presentacin de la
reclamacin y la contestacin
al cliente o la solucin
del problema n reclamaciones
Auditoras internas Cumplimiento del Plan anual Informacin del Responsable No procede si o no Anual
de auditora de calidad y en registros
No conformidades de Informes auditoras Suma n no conformidades Anual
auditoras internas
Acciones correctivas Acciones correctivas- Informacin en registros (n acciones eficaces % acciones eficaces Anual
y / o preventivas preventivas eficaces de accin correctiva-preventiva /n de acciones iniciadas) x 100
Medida de la satisfaccin Satisfaccin general Encuestas de satisfaccin Media de los valores Valor satisfaccin Anual
del cliente del alumno con el centro obtenidos en la encuesta
Satisfaccin general de Encuestas de satisfaccin Media de los valores Valor satisfaccin Anual
las familias con el centro obtenidos en la encuesta
Grado de satisfaccin general de Encuestas de satisfaccin Media de los valores Valor satisfaccin Anual
las empresas con el centro obtenidos en la encuesta
Satisfaccin del personal Encuestas de satisfaccin Media de los valores Valor satisfaccin Anual
con el Centro obtenidos en la encuesta
Revisin del sistema Retraso en la revisin Fecha finalizacin de la Das transcurridos entre la fecha n de das Anual
del sistema revisin del sistema prevista para la revisin
y la de realizacin
No conformidad a la Informe auditora interna de Direccin No procede si o no Anual
revisin del sistema Informe de auditora externa
Elaboracin/revisin
de Proyectos Curriculares N de Proyectos Curriculares revisados Informacin en Departamentos (n PPCC revisados/ n PPCC) x 100 % PPCC revisados Anual
y Programaciones
Programaciones modificadas Informacin en Departamentos (n programaciones de % programaciones revisadas Anual
cada curso mdulos revisadas/n mdulos
programados) x 100
Actividades complementarias Satisfaccin con las Encuestas de satisfaccin Media de los valores Valor satisfaccin Anual
actividades complementarias obtenidos en la encuesta
Actividades realizadas Informacin de los Departamentos Suma de actividades realizadas n actividades Trimestral
por departamento /n departamentos
Actividades realizadas Informe de Jefes de Departamento (n actividades realizadas % actividades Trimestral
sobre las programadas /n actividades programadas)
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Anexo Cap. 3.2
60
Enseanza-
Aprendizaje
Acogida del alumnado Grado de satisfaccin de los Encuestas de satisfaccin Media de los valores Valor satisfaccin Anual
alumnos en la acogida obtenidos en la encuesta
Actividad docente Satisfaccin propia Encuestas de satisfaccin Media de los valores Valor satisfaccin Anual
con el trabajo realizado obtenidos en la encuesta
Alumnos que continan estudios Estadsticas del anexo VI (n alumnos que continan estudios % alumnos Anual
de la gestin de FCT /n alumnos evaluados) x 100
Insercin en el mundo laboral Estadsticas del anexo VI (n alumnos que se colocan % alumnos Anual
de la gestin de FCT /n alumnos evaluados) x 100
Grado de satisfaccin de los alumnos Encuestas de satisfaccin Media de los valores Valor satisfaccin Anual
con la formacin recibida obtenidos en la encuesta
Satisfaccin del alumno por mdulo Encuestas de satisfaccin Media de los valores Valor satisfaccin Anual
obtenidos en la encuesta
Mdulos con alumnos satisfechos Encuestas de satisfaccin (n de mdulos que alcanzan % mdulos Trimestral o Anual
el grado de satisfaccin /n total
de mdulos) x 100
Equipamiento y material didctico Encuestas de satisfaccin Media de los valores Valor satisfaccin Anual
obtenidos en la encuesta
Horas de clase no impartidas Cuaderno profesor (Horas de clase no impartidas/ % horas sin impartir Mensual
Horas mensuales a impartir) x 100
Seguimiento de la programacin Grado de cumplimiento Seguimiento de la programacin Estimacin aproximada de: % cumplimiento Mensual
de la programacin (incluye (Programa impartido/
cumplimiento de contenidos y de programado) x 100
temporalizacin, metodologa, etc.)
Control de asistencia del alumnado Bajas IES 2000 (Suma de alumnos que han % bajas Trimestral
causado baja/n de alumnos
matriculados) x 100
Prdida derecho Informacin profesorado (Suma de alumnos que han perdido % prdidas derecho Trimestral
evaluacin continua y Jefes Departamento el derecho a evaluacin/n evaluacin continua
de alumnos matriculados) x 100
Asistencia alumnado Informacin de los tutores (n de faltas totales/n de faltas / alumno Mensual o trimestral
alumnos) por grupo y de alumnos
que siguen regularmente el curso
Amonestaciones por faltas Informacin en Jefatura de Estudios Suma de amonestaciones n amonestaciones / grupo Mensual o trimestral
de asistencia por falta asistencia/n grupos
Accin tutorial Satisfaccin del alumno Encuestas de satisfaccin Media de los valores Valor satisfaccin Anual
con la labor de tutora obtenidos en la encuesta
Satisfaccin de las familias Encuestas de satisfaccin Media de los valores Valor satisfaccin Anual
con la labor de tutora obtenidos en la encuesta
Contactos necesarios/realizados Registro de tutora Media de los contactos n contactos realizados Trimestral
tutor/alumno o familia realizados por cada tutor
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Anexo Cap. 3.2
61
Enseanza-
Aprendizaje
Gestin
Econmica
Gestin de la convivencia Nivel conflictividad En Jefatura de Estudios Suma de amonestaciones Amonestaciones/grupo Mensual
y disciplina por indisciplina/n grupos
Evaluacin Alumnos aprobados Informe profesorado o (n alumnos aprobados % alumnos aprobados Por evaluacin
sobre evaluados de Jefatura de Estudios /n alumnos evaluados) x 100
Alumnos titulados sobre Informe profesorado o (n alumnos titulados/ % alumnos titulados Anual
matriculados al inicio del ciclo de Jefatura de Estudios n alumnos matriculados) x 100
Reclamaciones a calificaciones Informe de Jefatura de Estudios Suma de n reclamaciones n reclamaciones Por evaluacin
y / o libro de reclamaciones a calificaciones
Homogeneizacin de criterios n de exmenes sometidos a la Registros de las pruebas de n total de exmenes n exmenes Anual
de calificacin prueba de homogeneizacin homogeneizacin de criterios sometidos a prueba
de criterios de calificacin de calificacin /n departamentos
Profesores que intervienen en la Registros de las pruebas de n total de profesores n profesores Anual
homogeneizacin de criterios homogeneizacin de criterios que intervienen en la prueba
de calificacin de calificacin /n departamentos
Desviacin estndar en pruebas de Registros de las pruebas de Suma desviacin estndar desviacin estndar Anual
homogeneizacin de criterios homogeneizacin de criterios obtenida en cada prueba/
de calificacin de calificacin n pruebas realizadas
Formacin en Centros Seguimiento del tutor de FCT Registro de seguimiento n total de asistencias n asistencias / tutor Semestral
de Trabajo (F.C.T.) tutor de FCT (visitas a la empresa, contactos
telefnicos, etc.) realizadas por
cada tutor de FCT / n tutores
Satisfaccin de los alumnos Encuestas de satisfaccin Media de los valores Valor satisfaccin Anual
con el mdulo de FCT obtenidos en la encuesta
Satisfaccin de las empresas Encuestas de satisfaccin Media de los valores Valor satisfaccin Anual
respecto de la FCT obtenidos en la encuesta
Alumnos que superan la FCT Actas de Evaluacin (n alumnos que superan % alumnos aprobados en FCT Semestral
la FCT/n alumnos que
acceden a FCT) x 100
Bolsa de trabajo Alumnos colocados a Base de datos Bolsa de trabajo n alumnos colocados n alumnos / tiempo Trimestral o semestral
travs de la Bolsa de trabajo en un periodo de tiempo
Elaboracin de memorias Memorias elaboradas incluyendo Preguntando en Direccin (Memorias completas/ % Memorias Anual
todos los apartados establecidos memorias totales a realizar) x 100
Memorias presentadas en plazo Preguntando en Direccin (Memorias presentadas en plazo/ % Memorias Anual
memorias totales a realizar) x 100
Gestin del presupuesto Control econmico y presupuestario Balance de cuentas (Gastos generales realizados/ % asignacin consumida Trimestral
Cuanta econmica asignada
a gastos generales) x 100
Asignacin econmica por reas Control econmico y Balance de cuentas (Gasto realizado/Cuanta % asignacin consumida Trimestral
presupuestario por reas econmica asignada al rea) x 100
ir al ndice
Anexo Cap. 3.2
62
Gestin
Econmica
Mantenimiento
y Servicios
Auxiliares
Compras Gestin de compra no correcta Informacin en oficinas suma de facturas sin albarn n facturas sin documentacin Trimestral
o sin orden de compra
Evaluacin de proveedores Envos de producto no conforme Informacin en oficinas suma de envos o productos n devoluciones a proveedores Trimestral
devueltos al proveedor
Inventario n artculos inventariados Informacin en secretara Suma de artculos incluidos en los n artculos inventariados Anual
expedientes de adquisicin
de bienes inventariables
Errores detectados en el Muestra de artculos inventariables (n de artculos no inventariados % artculos sin inventariar Anual
inventario de artculos inspeccionados de forma aleatoria /n artculos revisados) x 100
durante proceso de auditora interna
Mantenimiento de servicios Reclamaciones sobre Libro de reclamaciones Suma n reclamaciones n reclamaciones Trimestral
e instalaciones infraestructuras e instalaciones por este concepto
Averas atendidas Libro de ordenes de trabajo (n averas atendidas % Trimestral
/n averas registradas) x 100
Satisfaccin sobre Encuestas de satisfaccin Media de los valores Valor satisfaccin Anual
infraestructuras e instalaciones obtenidos en la encuesta
Servicio de Limpieza Satisfaccin con el Encuestas de satisfaccin Media de los valores Valor satisfaccin Anual
servicio de limpieza obtenidos en la encuesta
Calibracin y/o verificacin Grado de cumplimiento Comparacin entre el plan de (n calibraciones realizadas/ % calibraciones realizadas Trimestral o Anual
de equipos de medida del plan de calibracin calibracin y los registros n calibraciones previstas) x 100
de calibracin
Prevencin de riesgos, Accidentes en el centro Informes de percance escolar suma n accidentes n accidentes en el centro Trimestral
seguridad y ambiente de trabajo en cualquier lugar del centro
Seguridad en talleres/laboratorios Accidentes en talleres Informes de percance escolar suma n accidentes en talleres n accidentes en talleres Trimestral
/laboratorios /laboratorios
Servicios administrativos Satisfaccin con el servicio de Encuestas de satisfaccin Media de los valores Valor satisfaccin Anual
secretara - oficinas obtenidos en la encuesta
Reprografa y telfono Eficacia en la asignacin Encuesta de acogida del personal Media de los valores Valor satisfaccin Anual
de cdigos personales obtenidos en la encuesta
Servicio de conserjera Satisfaccin con el Encuestas de satisfaccin Media de los valores Valor satisfaccin Anual
servicio de conserjera obtenidos en la encuesta
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63
3.3. Implantacin
3.3.1. Formacin del personal:
Para lograr una implantacin eficaz del siste-
ma de gestin de calidad, es necesario, que
todo el personal del centro tenga una mni-
ma formacin en calidad. Esta formacin
debe consistir al menos, en el conocimiento
bsico de los siguientes aspectos:
Filosofa de la calidad.
Conocimiento global del mapa de proce-
sos, procedimientos, instrucciones e indi-
cadores de su instituto.
Objetivos que persigue una auditora.
Idea general de la norma ISO 9001:2000.
En el caso del equipo directivo, responsable
de calidad, jefes de departamentos y audito-
res, la formacin debe ser, lgicamente, ms
extensa y profunda, pues ellos deben liderar
la implantacin y posterior mantenimiento
del sistema. En el caso concreto de un audi-
tor, los requisitos son:
Tener una idea clara de qu es un Sistema
de Gestin de Calidad.
Conocer el SGC de su instituto.
Conocer la norma ISO 9001:2000.
Asumir la funcin de auditor como una
tarea ms del trabajo.
3.3.2. Auditoras
Una auditora de la calidad es un proceso sis-
temtico independiente y documentado para
obtener evidencias de la auditoria y evaluarlas
de manera objetiva con el fin de determinar el
grado en que se cumplen los criterios acepta-
dos (UNE-EN ISO 9001:2000)..
Tipos de auditoras.
a) En funcin de quin las aplica
1. Auditoras de primera parte: Realizadas
por la propia organizacin, habitualmente
con su propio personal (auditora interna).
2. Auditoras de segunda parte: Realizadas
por el cliente.
3. Auditoras de tercera parte: Realizada
sobre la organizacin por una compaa
independiente de sta y del cliente (audi-
tora externa).
b) En funcin de lo que se audita
Las auditoras de la calidad asumen distintas
formas. Pueden aplicarse al sistema de la cali-
dad en su conjunto o bien a sus elementos, a
procesos, a productos o a servicios, reas deter-
minadas de la organizacin... De acuerdo con
esto, se suele hablar de: auditoras del sistema,
auditoras de procesos, auditoras del rea de
secretara, jefatura, direccin, departamentos...
Todas tienen una serie de rasgos comunes:
Se ejecutan sobre una parte seleccionada
de algo; es decir, sobre una muestra.
Necesitan alguna norma o patrn de refe-
rencia. (UNE-EN ISO 9001:2000).
Se llevan a cabo por personas que no ten-
gan responsabilidad directa en reas
que se deseen auditar.
ir al ndice
64
Funcin de las auditoras internas de calidad
El papel fundamental de las auditoras internas
en el sistema de calidad es reunir y documen-
tar la informacin que el equipo de direccin
del instituto necesita para determinar:
La evaluacin del cumplimiento de lo
dispuesto en el SGC.
Grado de implantacin del sistema.
La eficacia y eficiencia del sistema de
gestin de calidad.
La informacin reunida permitir saber si es
necesario introducir acciones correctoras en el
sistema, identificando los puntos fuertes, dbi-
les y aspectos mejorables de la organizacin.
Las auditoras no estn destinadas a buscar
culpables; simplemente verifican que nues-
tros procesos se desarrollan como nuestros
procedimientos e instrucciones dicen que van
a hacerlo... y que eso nos acerca, efectivamen-
te, a los objetivos que hemos establecido.
3.3.3. Metodologa de las auditoras internas
Procedimiento para la realizacin de una auditora interna:
Director
Coord. Calidad
Auditor Jefe
Equipo Auditor
Auditora: 1,2,3
Auditados
Aprueba Plan
Planificar auditoras
(criterios)
Nombra Equipo
auditor
Notifica Plan
aprobado
Reciben Plan
Reunin inicial
Realizacin auditora
Cuestionario o listas de comprobacin
Informe de Auditora
Enva informe al audi-
tado y Jefe Auditor
Reunin final
Inicio acciones correctoras
Investigar causas
Seguimiento de acciones correctoras
Cierre
Observaciones sobre
el informe
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65
Eleccin del auditor jefe y seleccin del
equipo de auditores
El Auditor jefe suele ser el responsable de
calidad de los institutos, no obstante puede
ser cualquier otro profesor siempre y cuando
tenga la formacin adecuada.
El Auditor jefe seleccionar inmediatamente,
a los miembros de su equipo, atendiendo a
su propio juicio y en todo caso considerando
aspectos tales como formacin, experiencia
previa, aptitudes, independencia, etc.
El plan de auditora: elaboracin y co-
municacin a las partes
La programacin de las auditoras debe esta-
blecerse para el marco de un curso escolar y
planificarse en septiembre.
Como nunca podremos hacer todas las audi-
toras que quisiramos, la planificacin
debe tener en cuenta los recursos dispo-
nibles y el ritmo del trabajo del instituto,
pero deben programarse para los momentos
en que tambin puedan ser observadas las
actividades, para no tener que limitarse
exclusivamente a auditar los registros.
Otro factor a considerar es la salud de los ele-
mentos del sistema. Las auditoras deberan pro-
gramarse con mayor frecuencia para las reas
en las que se hayan detectado problemas.
En el plan de auditora debe contemplarse la
auditora de todas las reas dentro del siste-
ma de calidad, al menos una vez al ao.
El plan de auditora debe ser elaborado por
el equipo auditor en colaboracin con el o
los responsables de los departamentos o de
las reas que vayan a ser auditados.
El plan de auditora quedar reflejado por
escrito, siendo aconsejable la utilizacin de
un formato y deber contemplar los siguien-
tes puntos:
Definir el propsito de la auditora
Definir el alcance de la auditora
Identificar las personas que debern ser
entrevistadas durante la auditora
Identificar las normas y otros documentos
que se emplearn como referencia.
Calendario de actuacin.
El plan de auditora lo aprueba el Director
del centro y lo integra en la PGA. Una vez
aprobado es necesario informar del plan, a
todas las partes que intervienen. La manera
prctica es hacerlo en el claustro de principio
de curso convocado para la aprobacin de
la PGA.
Asignacin de tareas a los miembros del
equipo auditor
Basndose en los objetivos de la auditora, y
su alcance, as como de la disponibilidad de
tiempo y recursos, el Auditor jefe proceder
a la asignacin de tareas especficas a los
miembros del equipo auditor: elaboracin o
revisin de documentos de trabajo, informa-
cin del plan a los auditados, revisin de cri-
terios para la realizacin de auditoras...
Documentos de trabajo
Los auditores necesitan documentos operati-
vos de diversa ndole que les faciliten las tareas
de investigacin y recogida de datos, con vis-
ir al ndice
66
tas a la optimizacin del uso de los recursos y
de la elaboracin del informe.
Estos documentos pueden ser, de acuerdo
con la norma de referencia, listas de com-
probacin o formularios de recogida de
datos. De hecho, una lista de comprobacin
eficaz satisface ambos requisitos, haciendo
innecesaria la preparacin de formatos inde-
pendientes para listas y formularios.
Las listas de comprobacin sirven de gua
con el fin de garantizar que se cubre adecua-
damente todo el mbito de la auditora. Su
funcin principal es enumerar los puntos con-
cretos que van a examinarse. El formato que
se emplee puede variar de un centro a otro.
Puede ser simplemente una enumeracin de
acciones (Pedir documento, Confirmar,
Comprobar in situ, Preguntar, Comparar y/o
relacionar), dejando espacios en blanco entre
las preguntas para hacer anotaciones y referir
las evidencias objetivas, o algo mucho ms
elaborado.
Sea como fuere, hay ciertos aspectos que
debe incluir cualquier lista de comprobacin:
Tiene que proporcionar referencia concre-
ta al tema del que se ocupa, la actividad o
departamento que se va a auditar y la
fecha de realizacin de la auditora.
Puede tener una referencia concreta al cap-
tulo de la norma que establece ese requisito,
as como a los documentos internos emple-
ados en la elaboracin de la lista.
Debe reservarse un espacio para anotar la
identificacin de las personas con las que
se habl y de las que han ejercido como
auditores.
Preparacin de las listas de comprobacin
Es responsabilidad de cada miembro del equi-
po auditor preparar las preguntas concretas de
la lista de comprobacin correspondiente a la
parte de la auditora que tiene asignada o bien
podemos tener un modelo preestablecido.
(Ver ejemplo al final del captulo).
Cmo hacerlo? Aqu se proporcionan algu-
nas pistas:
Establecer las responsabilidades y autorida-
des para las diversas partes importantes de la
actividad. Quin est al cargo?
De cada uno de los procedimientos o instruc-
ciones del rea a auditar, identificar los pun-
tos crticos de control, copiar literalmente el
requisito, pasarlo a interrogativa y transfor-
marlo en una pregunta del tipo s / no.
Utilizar las siguientes categoras de accin al
elaborar la lista de comprobacin:
Comprobar in situ
Solicitar documentacin
Preguntar al personal del rea
Corroborar
Observar
Comparar y relacionar con otros hallazgos
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67
Otro aspecto fundamental es el estableci-
miento de criterios para discriminar entre No
conformidades, desviaciones y oportunida-
des de mejora, de forma que no existan dis-
paridades de criterios para su identificacin
por parte de los auditores.
3.3.4 Ejecucin de la auditora
Reunin inicial
La fase de ejecucin empieza con la reunin
inaugural del Auditor jefe con el resto de los
auditores. En la reunin inaugural tienen
que ocurrir varias cosas:
Se presenta y comentar el plan de auditora.
Se comprueban los criterios para identificar
no conformidades y de actuacin en
general.
Se levanta acta de la reunin.
Recogida de evidencias e informacin
Las evidencias se recogen bsicamente a tra-
vs de entrevistas, el examen de documen-
tos y la observacin de actividades y situacio-
nes en las reas afectadas.
El trazado es un medio comnmente utiliza-
do para recoger evidencias durante la audi-
tora. Puede implicar casi todas las facetas
del sistema que se est examinando y dar
una idea bien definida de las prcticas reales.
Trazar quiere decir seguir el avance de algo
tal como se procesa.
Ayudan extraordinariamente en esta tarea al
auditor los diagramas de flujo de los proce-
sos, procedimientos e instrucciones
El auditor tiene un tiempo limitado y debe
actuar en consecuencia; por tanto debe
emplear la tcnica del muestreo planificada
de antemano. Para ello es fundamental
haber seleccionado muy rigurosamente las
cuestiones a verificar en la lista de comproba-
cin. No es prctico recoger todas las evi-
dencias existentes de un punto concreto de
la lista de comprobacin. En consecuencia,
el trabajo del auditor suele realizarse a travs
de muestreos ms o menos planificados .En
principio, recurrir al muestreo obliga a con-
testar una serie de preguntas previas:
De qu se van a tomar muestras?
Qu significado tendrn los resultados?
Cmo se va a tomar la muestra?
Cuantas unidades contendr cada muestra?
Los hallazgos de los auditores consistirn
bsicamente en confirmaciones, desviacio-
nes, observaciones, oportunidades de mejo-
ra y no conformidades. Las no conformida-
des describen un incumplimiento de los
requisitos de la norma de referencia o de
los propios requisitos del sistema implantado
y deben ser corregidas. Las desviaciones se
consideran cuando el incumplimiento del
requisito es parcial o circunstancial y no afec-
ta al servicio. Las observaciones pueden ser-
vir para resaltar aspectos significativos del
cumplimiento del punto auditado, o cual-
quier cuestin que el auditor estime oportu-
no reflejar. Las oportunidades de mejora son
aspectos que el auditor entiende que se pue-
den mejorar.
La exposicin que haga el auditor de su tra-
bajo debe basarse en evidencias objetivas:
pruebas documentales, testimonios contras-
tados, etc. Un auditor, en la medida de lo
ir al ndice
68
posible, se reserva la emisin de juicios... a
no ser que las evidencias que lo soporten
sean aplastantes.
Reunin con el auditado
Igualmente, una pequea reunin final con
el auditado mejorar enormemente la cali-
dad de la auditora. Es fundamental conse-
guir que el auditado NO SE LLEVE SORPRE-
SAS. Una reunin breve e informal de diez
minutos consigue una mejor comunicacin.
Los temas que se deben tratar son los proble-
mas detectados y las reas preocupantes o
potencialmente problemticas. Escuche sus
comentarios y valore las explicaciones que le
ofrezca. Es importante que ambos estn de
acuerdo en lo esencial de lo que ms tarde
ser el informe.
Observaciones del auditado
El auditado puede introducir las observacio-
nes que estime oportuno en lo referente a la
manera como se ha planificado la auditora,
las cuestiones y aspectos recogidos, la efica-
cia de las listas de comprobacin...Estas que-
darn recogidas en el informe de cierre
Elaboracin del informe
Normalmente cada auditor elaborar su infor-
me, que luego revisar el auditor jefe para dar
su aprobacin y remitirlo al auditado.
Hay que tener presente que el informe de la
auditora es el PRODUCTO final. Cuando
todo haya concluido, la nica evidencia que
quedar del trabajo realizado ser el infor-
me. Por lo tanto, debe ser bueno y como tal,
reunir ciertas caractersticas: claridad, sim-
plicidad, sntesis y - tal vez la ms impor-
tante - verificabilidad.
Test de eficacia del informe
Al menos con los primeros informes es reco-
mendable plantearse este test para evaluar el
resultado del trabajo:
Se entiende todo lo que dice?
Se puede verificar todo lo que dice? Se
justifica convincentemente?
Revisar las notas He dejado atrs algn
aspecto esencial?
He citado correctamente todas las refe-
rencias?
Se destaca lo relevante?
Hubo algn desacuerdo durante la reu-
nin final que no fuera adecuadamente
resuelto? Si es as, debe indicarse en el
apartado de Observaciones.
Datos que debe contener el informe
de auditora:
1. No conformidades asociadas al punto
correspondiente de la norma.
2. Observaciones del auditor
3. Puntos fuertes
4. Puntos dbiles
5. Oportunidades de mejora
6. Observaciones del auditado
Conviene que sea el mismo Auditor jefe el que
remita el informe de auditora al auditado.
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69
Reunin final
Conviene realizar una reunin final entre el
equipo auditor, para recoger toda la informa-
cin y resumir las no conformidades, desviacio-
nes, observaciones...de todas las reas audita-
das, con objeto de unificar acciones para
emprender el anlisis de forma operativa.
Tambin puede ser el momento de recopilar
las incidencias que se han producido con
objeto de mejorar el propio procedimiento y
dinmica de las auditoras.
Anlisis del informe de auditora
Despus de emitir el informe de auditora, se
pide una respuesta al auditado a las no confor-
midades detectadas. Esto supone, en el marco
de un sistema de aseguramiento de la calidad
ISO 9000, que el auditado deber ANALIZAR EL
TIPO DE NO CONFORMIDAD Y PROPONER LA
CORRESPONDIENTE ACCIN.
Cierre definitivo de la auditora
El trabajo del auditor no acaba con el envo del
informe al auditado, sino que contina un
paso ms all, verificando que la accin correc-
tora propuesta por ste se est llevando a cabo,
en los plazos y trminos previstos, y que efecti-
vamente sirve para algo. Cuando esto ha sido
hecho, entonces podemos hablar del cierre
definitivo de la auditora interna de calidad.
3.3.5. Acciones correctoras
y preventivas:
Cualquier programa de acciones correctoras
tiene, de acuerdo con la norma ISO 9001,
los siguientes componentes fundamentales:
1. Identificacin del problema
2. Investigacin de las causas de las no
conformidades y registro de los resultados
de dicha investigacin
3. La determinacin de las acciones
correctoras necesarias para eliminar las
causas de las no conformidades.
4. El seguimiento para asegurar la ejecu-
cin de las acciones correctoras y que
stas son eficaces.
Cualquier miembro de la organizacin puede,
en principio, solicitar una accin correctora,
independientemente de que el problema -
existente o potencial - haya sido identificado
en el transcurso de una auditora.
3.4. Certificacin
La certificacin de que el sistema de gestin
de calidad cumple con los requisitos de la
Norma nicamente puede ser concedido
por una entidad debidamente acreditada:
AENOR, BVQI, Lloyds, AQAcert
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70
En Espaa el organismo que concede las acre-
ditaciones a estas empresas de certificacin es
ENAC, Entidad Nacional de Acreditacin.
http://www.enac.es/
http://www.enac.es/html/index.php?sec-
cion=contenido_acre.htm
La entidad seleccionada, autorizada por ENAC,
independiente de las partes interesadas, certifica
la conformidad de una empresa, producto, pro-
ceso, servicio o persona con los requisitos defini-
dos en normas o especificaciones tcnicas.
3.4.1 Solicitud de certificacin
Tenemos todo preparado. Hemos elaborado la
documentacin necesaria. Tenemos nuestra
poltica de calidad escrita y difundida, nuestros
objetivos. Hemos elaborado la planificacin del
sistema y llevamos ya unos meses de implanta-
cin, por tanto disponemos ya de ciertos regis-
tros y evidencias , lo que nos ha permitido lle-
var a cabo la revisin del sistema.
Ha llegado el momento de solicitar la certifica-
cin. En nuestro primer contacto con la enti-
dad certificadora, actualmente en nuestro caso
AENOR, se nos pedir cumplimentar un formu-
lario de solicitud de oferta de certificacin. En
este formulario tendremos que cumplimentar:
Datos de la entidad ( Instituto)
Cargos ( Director y Responsable de Calidad)
Norma en base a la que se solicita la certi-
ficacin ( ISO 9001:2000)
Alcance de la certificacin ( Enseanzas de
Formacin Profesional o especificar fami-
lias profesionales)
Estructura de la organizacin.
Una vez aceptado el presupuesto que se
enva como respuesta a la solicitud de oferta,
se comienzan los verdaderos trmites de cer-
tificacin.
En el anexo a rellenar en caso de solicitar la
certificacin ISO 9001 deberemos indicar
cmo queremos que se realice el anlisis de
la documentacin. En nuestro caso, aun-
que la certificacin es independiente para
cada instituto, la documentacin es muy
similar en todos, al tener la mayora de los
procesos comunes. En estos casos suele ser
comn establecer un convenio segn el
cual se lleva a cabo un slo anlisis de la
documentacin para todos los centros. De
cualquier forma deberemos tener a disposi-
cin de AENOR durante el proceso de certi-
ficacin toda la Documentacin del Sistema
de Gestin de Calidad.
Tambin es ahora el momento de pensar si
queremos la realizacin de una visita previa o
no. Una visita previa es siempre de gran
ayuda y nos evitar sorpresas en la Auditora
de Certificacin. En la visita previa el auditor
nos har una serie de observaciones sobre
las deficiencias encontradas en el sistema, lo
que posibilita su correccin y nos dar siem-
pre una mayor seguridad para pasar con
xito la Auditora de Certificacin.
Completaremos todos los campos que nos
conciernen de la solicitud incluidas las posi-
bles fechas de visita previa y auditora, y la
enviaremos. A partir de este momento slo
tenemos que seguir las indicaciones de la
entidad certificadora, corregir las deficien-
cias encontradas en la visita previa y afron-
tar con tranquilidad la Auditora de
Certificacin.
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3.4.2 Proceso de certificacin
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3.4.3. Auditoria de certificacin
Los primeros pasos de una Auditora de
Certificacin consisten en llevar a cabo su
planificacin. El Director, Responsable de
calidad y el Auditor o Equipo Auditor estable-
cen un calendario de realizacin de la audi-
tora. Junto con este calendario se indican
las personas que van a estar presentes en las
diferentes etapas de la misma..
La duracin de la auditora ser de uno a
cuatro das, dependiendo del tamao del
centro, especialmente del nmero de fami-
lias profesionales.
Siempre hay que afrontar con tranquilidad una
auditora. Con toda seguridad van a encontrar
algo susceptible de mejora, pero siempre nos
van a dar la posibilidad de mejorarlo.
Una vez finalizado el trabajo , el equipo audi-
tor elaborar un informe donde quedarn
reflejadas las no conformidades , observacio-
nes y puntos fuertes del sistema. Siempre
podemos dialogar con el auditor sobre las
no conformidades detectadas, antes de la
firma del informe y cierre de la auditora.
El siguiente paso es analizar las no conformi-
dades detectadas y planificar y establecer las
acciones correctoras necesarias para corregir
las deficiencias observadas que deberemos
enviar a la entidad certificadora en el plazo de
30 das. Adems de estas no conformidades,
no debemos olvidar las observaciones realiza-
das en el informe, ya que se trata de oportu-
nidades de mejora o actuaciones que, de no
llevarlas a cabo, pueden derivar en incumpli-
miento de los requisitos establecidos.
Al cabo de un mes aproximadamente, si
todo es correcto, recibiremos nuestro Certi-
ficado de Empresa Registrada.
Marca AENOR de Empresa Registrada
Cada ao deberemos pasar por una audito-
ra de seguimiento, sta no suele ser tan
exhaustiva como la inicial o la de renovacin
que se lleva a cabo cada tres aos, y es posi-
ble que no se auditen todas las familias pro-
fesionales o todos los procesos del sistema. El
auditor realizar un muestreo y nos indicar
en la reunin inicial de planificacin las reas
a auditar.
3.4.4. Mantenimiento del sistema
de gestin de calidad
El trabajo no ha terminado, no olvidemos que
nuestro objetivo no es conseguir la certifica-
cin, lo que supone ya en s un reconocimien-
to, sino establecer un sistema que nos permita
ir mejorando continuamente la calidad de
nuestras enseanzas y nuestra organizacin.
El logro de la certificacin da paso a otra etapa
en la que los objetivos principales sern:
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73
Dar continuidad y mantener lo que se
ha iniciado, por ello es preciso no dejar de
Continuar con la difusin del SGC entre el
personal, advirtiendo de los cambios que
se introduzcan en el mismo e instruyendo
al personal que se incorpora al centro por
primera vez.
Concienciar al personal de que hay que
continuar trabajando, de que con la certi-
ficacin no se ha terminado la tarea, de
que el responsable de calidad necesita
informacin sobre la evolucin de las acti-
vidades y, sobre todo, de aquellas que lle-
van involucrado un indicador
Motivar al personal para que no pierda ilu-
sin en el proyecto, hacerle ver las mejoras
que se han introducido en la vida docen-
te. Inculcar la idea de que la calidad es
cosa de todos y se hace entre todos y
no contra nadie
Favorecer y estar atento a las observacio-
nes y propuestas del profesorado y perso-
nal no docente para mejorar y proporcio-
nar mayor comodidad y eficacia al sistema
Mantener una formacin continua del per-
sonal en temas relativos a la calidad
Procurar la renovacin de las personas con
responsabilidad en los temas de gestin de
la calidad con cierta frecuencia, con obje-
to de que cada vez haya ms personas
involucradas y concienciadas en el tema y
se pueda garantizar la continuidad y buen
funcionamiento del sistema ante el relevo
del Responsable de calidad o de auditores
internos.
Mejorar el sistema y nuestro servicio, me-
jorar la satisfaccin de nuestros clientes,
ya que la mejora continua debe ser el verda-
dero fin de implantar un sistema de gestin
de la calidad. La mejora puede materializarse
a travs de acciones como:
Observar los indicadores establecidos: ver
si son eficaces para medir la evolucin de
los procesos, si hay que sustituirlos por
otros, o si es necesario incluir indicadores
nuevos.
Observar tambin los valores de referencia
que se han fijado para los indicadores,
decidir si son adecuados o no e intentar
poco a poco mejorar dichos valores, es
decir, poner nuestro listn cada vez ms
alto pero sin plantear metas que sean
imposibles de alcanzar.
Estudiar y mejorar los procesos y procedi-
mientos establecidos, conforme se detecte
la necesidad de hacerlo.
Incluir nuevos procedimientos cuando as
sea necesario.
Estar vigilantes para descubrir y detectar
oportunidades de mejora en todos los mbi-
tos. Los errores y fallos detectados siem-
pre son oportunidades de mejora.
Es interesante la creacin de un equipo de
mejora o continuar manteniendo el equi-
po de calidad que se form para el diseo
e implantacin del SGC, modificando la
finalidad y actuacin del mismo.
Todo ello sin perder de vista que el sistema
de calidad ha de estar integrado en la
vida del centro, que ha de ser lo ms
cmodo y fcil posible, que no debe
proporcionar trabajo extra intil y que
no se deben implantar actuaciones que
no sirvan para aportar valor a la pres-
tacin del servicio o al sistema.
ir al ndice
74
Leyenda:
ITEM: pregunta sobre uno de los puntos de la norma Lista de comprobacin. Comprobaciones a realizar para responder a la pregunta.
Q: Sistema de gestin de calidad SI: cumple con el requisito
D: Direccin D: desviacin. Cumple parcialmente sin llegara NC
JE: Jefatura de estudios OM: oportunidad de mejora. Se puede mejorar algn aspecto.
S: Secretaria NC: No conformidad. No cumple el requisito
JD: Jefe dpto. Observaciones: Para el auditor ( lo que estime oportuno).
1 Aplica la Direccin el enfoque 4.1
basado en procesos?
1.1 Existencia del mapa de
procesos en el Manual de Calidad
1.2 Clasificacin,secuencia e
interaccin de los procesos
1.3 Desarrollo secuencial
de cada proceso
1.4 Puntos clave de cada
proceso, indicadores de medicin
de su eficacia
1.5 Existencia de procedimientos
e instrucciones para el logro de
los procesos
1.6 Existencia de un procedimiento
de medicin anlisis y mejora
1.7 Diagrama claro de
la cadena de la calidad:
PRS,P, I, F, Ind con responsables
y temporalizacin.
2 Cumple el centro con 4.2
los requisitos de documentacin
eficaz del SGC?
2.1 Existencia del mapa de
procesos en el Manual de calidad
2.2 Comprobar la existencia del
documento de Poltica de calidad
2.3 Comprobar el procedimiento
del control de la documentacin
2.4 Conocimiento claro de los
formatos a utilizar por cada
persona (lista accesible y visible).
2.5 Existencia de un programa
para el control de la
documentacin.
2.6 Probar el acceso a
algn documento
2.7 Los registros de papel
(carpetas) correspondientes
al rea auditada
2.8 Los registros en soporte
informtico. Mtodo.
ITEM y Lista Norma Q D JE S JD SI D OM NC OBSERVACIONES
de comprobaciones
a realizar:
FRAGMENTO DE CUESTIONARIO AUDITORA INTERNA
REA RESULTADO
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Ejemplos de documentacin
de otros centros
Ejemplos de otros centros
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I
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XIII
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X
I
I
I
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Herramientas de la calidad
113
5. HERRAMIENTAS
DE LA CALIDAD
La mejora de la calidad se define como:
acciones que se toman en una organiza-
cin para aumentar la eficacia y el rendi-
miento de las actividades y los procesos, con
el fin de aportar ventajas aadidas tanto a la
organizacin como a los clientes.
Durante la gestin de la calidad del centro
educativo surgirn dificultades y, simultnea-
mente, oportunidades de mejora, ya que un
problema bien analizado y tratado suele
conducir a mejoras en el SGC .
Para la resolucin de los problemas que afec-
tan a la calidad y proponer mejoras de la
misma, es conveniente lograr la implicacin
de las personas mediante la formacin de
grupos de trabajo ya que la gestin de la
calidad en cualquier organizacin no es una
tarea individual, (aunque siempre existe un
Responsable de la calidad, ya que es un
requisito normativo) la calidad la concretan
da a da todas y cada una las personas que
trabajan en la organizacin.
Para ayudar a resolver estas dificultades apren-
diendo de ellas, detectar las oportunidades de
mejora, recoger, analizar y mostrar los datos refe-
rentes al SGC, tendremos a nuestra disposicin
las llamadas herramientas de la calidad.
Son muchas las herramientas que existen
actualmente para gestionar la calidad, pero
algunas de las que resultan ms apropiadas
para tratar las situaciones tpicas de los cen-
tros educativos figuran a continuacin:
Diagrama de afinidad
Tormenta de ideas o Brainstorming
Hojas de recogida de datos
Histogramas u otras representaciones gr-
ficas de datos como los diagramas de dis-
persin y de estratificacin
Diagrama de Pareto
Poka-Yoke
Diagrama de Ishikawa o de espina de pez,
tambin llamado diagrama Causa-Efecto
Diagrama de flujo
Diagrama de Gant
Benchmarking
Entrevistas
6 preguntas
IOL
Etc.
5.1 Herramientas ms
utilizadas en el diseo
e implantacin
En las primeras etapas, durante el diseo y ela-
boracin de documentacin del S.G.C. y en
los comienzos de la implantacin del Sistema,
resultarn especialmente tiles aquellas que
estn pensadas para el aprendizaje y trabajo
en grupo y que adems permiten trabajar con
datos verbales y abstractos, como la Tormenta
de ideas o el Diagrama de afinidad. En esta
fase inicial es importante buscar y pedir infor-
macin en organizaciones que ya estn certifi-
cadas y tengan superados las dificultades que
surgen en los centros que empiezan con
el proceso, es el momento de recurrir al
Benchmarking.
5.1.1. Tormenta de Ideas
Concepto
El Brainstorming (tormenta o lluvia de ideas)
es una herramienta utilizada para posibilitar
ir al ndice
114
la generacin de un elevado nmero de
ideas, por parte de un grupo, y la presenta-
cin ordenada de stas.
Ventajas
Esta herramienta es muy til cuando se
pretende obtener propuestas innovadoras
o bien un amplio nmero de ideas sobre
las posibles causas de un problema, accio-
nes a tomar, o cualquier otra cuestin.
Una observacin aadida es que este
mtodo sirve de entrada, o de fase previa,
para otras tcnicas de anlisis.
Utilidades
Estimula la creatividad. Ayudando a rom-
per con ideas antiguas o estereotipadas.
Produce un amplio nmero de ideas.
Permite la implicacin de todos los miem-
bros del equipo. Se construye un entorno
que hace posible la participacin de todos.
Cmo llevarla a la prctica
Se crea un grupo de trabajo en el que,
durante el desarrollo de la sesin de
Brainstorming, cada persona expone libre-
mente las ideas que vienen a su mente sin
ningn prejuicio ni crtica. Esta falta de cr-
tica debe extenderse a las ideas expresa-
das por los otros.
La sesin finaliza cuando se consigue el
consenso en la identificacin de la ms
interesante.
El desarrollo de la sesin puede llevarse a cabo
de modo estructurado o sin estructurar.
- En el primer caso cada persona del
grupo debe dar alguna idea cuando le
llega el turno y en el caso de no aportar
ninguna deber esperar a que le toque el
turno siguiente. Con este sistema, las per-
sonas de carcter tmido se ven forzadas
a participar pero tiene el inconveniente
de generar cierta presin psicolgica.
- En las sesiones sin estructurar los miem-
bros del grupo aportan sus ideas confor-
me afloran en su mente; de esta forma se
crea un clima ms relajado pero en con-
trapartida se corre el riesgo de que sola-
mente participen los ms extrovertidos.
Al principio de estas sesiones es ms impor-
tante que surjan muchas ideas que su cali-
dad, ya que as se favorece que surja la
acertada. Tambin se considera acertado
apoyarse en las ideas de otros, ya que la
combinacin de varias ideas puede gene-
rar otra mejor.
Es necesario, para garantizar la buena apli-
cacin de esta herramienta, que el grupo
de trabajo est formado por entre 3 y 8
personas, que el problema sea conocido y
comprendido por todos los participantes,
que exista en el grupo un lder que dirija la
reunin y que todas las propuestas y suge-
rencias sean anotadas.
ir al ndice
115
5.1.2. Diagrama de afinidad
Concepto
El Diagrama de afinidad, referido a veces
como mtodo KJ, es una herramienta que sin-
tetiza un conjunto de datos verbales (ideas,
opiniones, temas, expresiones,...) agrupndo-
los en funcin de la relacin que tienen entre
s. Se basa, por tanto, en el principio de que
muchos de estos datos verbales son afines por
lo que pueden reunirse bajo unas pocas ideas
generales.
Es considerado como una clase especial de
"tormenta de ideas", constituyendo, frecuen-
temente, esta tcnica de creatividad el punto
de partida para la elaboracin del diagrama.
Ventajas
Promueve la creatividad de todos los inte-
grantes del equipo de trabajo en todas las
fases del proceso.
Derriba barreras de comunicacin y pro-
mueve conexiones no tradicionales entre
ideas / asuntos.
Promueve la apropiacin de los resulta-
dos que emergen porque el equipo crea
tanto la introduccin detallada de contri-
buciones como los resultados generales.
Se aplicar cuando
Se pretende abordar un problema de
manera directa.
Se quiere organizar un conjunto amplio de
datos.
El tema sobre el que se quiere trabajar es
confuso.
Primero se define el tema de anlisis
Se recoge el mayor nmero posible de
ideas sobre el tema, las cuales se recogen
en una tarjeta (una por idea), expresndo-
las de una forma concisa (5 palabras mxi-
mo). Todos los miembros del grupo escri-
ben libremente sus ideas.
Se ordenan las tarjetas en grupos que ten-
gan una idea comn
Se limita el nmero de grupos a un mni-
mo de 5 y un mximo de 10.
Se elige el ttulo representativo de cada
grupo.
Se recopilan todas las informaciones que
cada grupo contemple.
Se dibuja el diagrama de afinidad conec-
tando todas las tarjetas de encabezamien-
to finalizadas.
El equipo o grupo deber discutir la rela-
cin de los grupos y sus elementos corres-
pondientes con el problema.
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116
5.1.3. Benchmarking
Concepto
Uno de los diferentes enfoques del bench-
marking nos lo define como:
Un proceso sistemtico y continuo para eva-
luar los productos, servicios y procesos de
trabajo de las organizaciones que son reco-
nocidas como representantes de las mejores
prcticas, con el propsito de realizar mejo-
ras organizacionales. ( Michael J. Spendolini)
Por lo tanto se trata de un estudio sistemtico
en el cual se identifican las mejores prcticas de
un determinado proceso y se incorporan al
funcionamiento interno de la organizacin.
Benchmarking no significa espiar o slo
copiar. Su objetivo es conseguir la mxima
eficacia aprendiendo de los mejores.
El proyecto se lleva a cabo en diferentes etapas:
Preparacin, donde se identifica el objeto
de estudio.
Descubrimiento de hechos, donde se
lleva a cabo la investigacin sobre las
mejores prcticas.
Desarrollo de acciones, donde se incorporan
esas mejores prcticas a la organizacin.
Seguimiento y medida.
5.2. Herrramientas para
el anlisis de causas
Herramientas que resultarn especialmente ti-
les para encontrar las principales causas de los
problemas o para relacionar un problema con
sus posibles causas son el Diagrama de Pareto
y el Diagrama de Ishikawa.
5.2.1 Diagrama de Pareto
Concepto
El Diagrama de Pareto constituye un sencillo
y grfico mtodo de anlisis que permite dis-
criminar entre las causas ms importantes de
un problema (los pocos y vitales) y las que lo
son menos (los muchos y triviales).
El socilogo y economista Pareto enunci el
principio segn el cual El 80% de los proble-
mas se pueden solucionar si se eliminan el
20% de las causas que lo originan
Idea 1
Grupo 1
Tema que se analiza
Grupo 2 Grupo 3
Idea 2 Idea 3 Idea 4 Idea 5 Idea 6 Idea 7
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117
Consiste en un grfico de barras que se
emplea para mostrar la frecuencia relativa de
diferentes hechos en orden descendente, de
manera que se identifican los aspectos priori-
tarios a tratar.
Ventajas
Ayuda a concentrarse en las causas que
tendrn mayor impacto en caso de ser
resueltas.
Proporciona una visin simple y rpida de
la importancia relativa de los problemas.
Ayuda a evitar que se empeoren algunas
causas al tratar de solucionar otras.
Su formato altamente visible proporciona
un incentivo para seguir luchando por
ms mejoras.
Utilidades
Determinar cul es la causa clave de un pro-
blema, separndola de otras presentes pero
menos importantes.
Contrastar la efectividad de las mejoras obte-
nidas, comparando sucesivos diagramas
obtenidos en momentos diferentes.
Pueden ser asimismo utilizados tanto para
investigar efectos como causas.
Comunicar fcilmente a otros miembros de
la organizacin las conclusiones sobre cau-
sas, efectos y costes de los errores.
Definiremos previamente qu vamos a
medir.
Fijaremos dnde lo vamos a medir.
Definiremos cmo lo vamos a medir.
Disearemos una hoja de recogida de
datos especfica.
Durante un tiempo previamente determi-
nado recogeremos los datos (un ao, seis
meses, etc.)
Pasado ste, totalizaremos los datos y cal-
cularemos los porcentajes correspondien-
tes por las secciones definidas. Tambin
calcularemos el acumulado.
Trasladaremos nuestros datos a un histo-
grama pero ordenando los datos en forma
descendente.
Nos centraremos en el estudio de las cau-
sas correspondientes a las primeras barras
del diagrama y que representan a aquellas
que generan alrededor del 80% de los
problemas.
120,0%
100,0%
80,0%
60,0%
40,0%
20,0%
0,0%
Motor no
detiene
No enfra Burlete Def. Pintura Def. Rayas No Funciona Puerta
no cierra
Gavetas Def. Mala
Nivelacin
Motor no
arranca
Puerta Def. Otros
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118
5.2.2. Diagrama de Ishikawa
Concepto
El diagrama de Ishikawa, o Diagrama Causa-
Efecto, es una herramienta que ayuda a
identificar, clasificar y poner de manifiesto
posibles causas, tanto de problemas especfi-
cos como de caractersticas de calidad. Ilustra
grficamente las relaciones existentes entre
un resultado dado (efectos) y los factores
(causas) que influyen en ese resultado.
Ventajas
Permite que el grupo se concentre en el
contenido del problema, no en la historia
del problema ni en los distintos intereses
personales de los integrantes del equipo.
Ayuda a determinar las causas principales
de un problema, o las causas de las carac-
tersticas de calidad, utilizando para ello un
enfoque estructurado.
Estimula la participacin de los miembros
del grupo de trabajo, permitiendo as
aprovechar mejor el conocimiento que
cada uno de ellos tiene sobre el proceso.
Incrementa el grado de conocimiento
sobre un proceso.
Utilidades
Identificar las causas-raz, o causas principa-
les, de un problema o efecto.
Clasificar y relacionar las interacciones entre
factores que estn afectando al resultado de
un proceso.
Hay que definir clara y lo ms detallada-
mente posible el problema o la oportuni-
dad de mejora que queremos abordar. Se
comienza la construccin del diagrama
dibujando una flecha horizontal gruesa,
que simboliza el proceso en estudio, y un
recuadro en el que se escribir el efecto
que se va a investigar.
Caracterstica
o Problema
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119
Despus se comienzan a identificar las
causas principales (pueden oscilar de 4 a
8) que pueden ser el origen del proble-
ma/efecto y escribirlos en los recuadros
existentes en los extremos de las costillas
de la espina Alguno de los factores ms
utilizados son:
- Mano de obra (operarios)
- Materiales
- Procedimientos o mtodos
- Maquinas o equipos
- Medio ambiente
- Mantenimiento
- Calibracin y sistema de medidas
Concretar, aplicando la tcnica de Brains-
torming o el Diagrama de Afinidad, las cau-
sas y subcausas asociadas a cada factor y
escribir estas causas posibles en las lneas
horizontales de la espina de pescado.
Seleccionar las causas ms probables y clasifi-
carlas y ordenarlas, respondiendo a las pre-
guntas por qu, dnde, cundo, quin,
cmo, qu, cunto?
5.3 Herramientas para el
seguimiento y medicin
Las herramientas a aplicar durante el segui-
miento, medicin y control de los procesos,
para recoger y mostrar resultados de indica-
dores, encuestas de satisfaccin de los clien-
tes, etc. sern todas aquellas que nos permi-
tan hacer representaciones grficas con los
datos o nos sirvan de ayuda para la clasifica-
cin de los mismos: hojas de recogida de
datos, histograma, diagramas de estratifica-
cin, etc.
5.3.1. Histograma
Concepto
Un histograma es un grfico de barras verti-
cales que representa la distribucin de un
conjunto de datos.
Ventajas
Su construccin ayudar a comprender la
tendencia central, dispersin y frecuencias
relativas de los distintos valores.
Muestra grandes cantidades de datos dando
una visin clara y sencilla de su distribucin.
Utilidades
El histograma es especialmente til cuando
se tiene un amplio nmero de datos que es
preciso organizar, para analizar ms detalla-
damente o tomar decisiones sobre la base de
ellos.
DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO O DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Mquinaria Mano de obra Materiales
Mtodo Mantenimiento Medio ambiente
Efecto
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120
Es un medio eficaz para transmitir a otras
personas informacin sobre un proceso de
forma precisa e inteligible.
Permite la comparacin de los resultados de
un proceso con las especificaciones previa-
mente establecidas para el mismo. En este
caso, mediante el histograma puede deter-
minarse en qu grado el proceso est produ-
ciendo buenos resultados y hasta qu punto
existen desviaciones respecto a los lmites fija-
dos en las especificaciones.
o Proporciona, mediante el estudio de la dis-
tribucin de los datos, un excelente punto
de partida para generar hiptesis acerca de
un funcionamiento insatisfactorio.
5.3.2. Estratificacin
Concepto
Es un mtodo consistente en clasificar los
datos disponibles por grupos con similares
caractersticas. A cada grupo se le denomina
estrato.
Los estratos a definir lo sern en funcin de
la situacin particular de que se trate,
pudiendo establecerse estratificaciones aten-
diendo a:
- Personal.
- Materiales.
- Maquinaria y equipo.
- reas de gestin.
- Tiempo.
- Entorno.
- Localizacin geogrfica.
- Otros.
Ventajas
Permite aislar la causa de un problema, iden-
tificando el grado de influencia de ciertos
factores en el resultado de un proceso.
La estratificacin puede apoyarse y servir
de base en distintas herramientas de cali-
dad, si bien el histograma es el modo ms
habitual de presentarla.
5.4. Otras Herramientas
Mostrar todas las herramientas y cmo se uti-
lizan hara este captulo demasiado extenso.
Por ello se han elegido algunas que son sen-
cillas de aplicar o que su utilizacin siempre
es necesaria.
ir al ndice
121
En Internet podemos encontrar numerosos
artculos al respecto pero, por su aplicacin a
ejemplos concretos del mundo educativo, es
interesante visitar el sitio
http://www.xtec.net/fp/qualitat/manual_ed
m2005.pdf
Es una pgina de la Direccin General de
Formacin Profesional del Departamento de
Educacin de Catalua, a la que tambin
podemos acceder a travs de la ruta
www.xtec.net (Estudis/Formaci professional
especfica/Gestio de la qualitat/Manual dels
equips de millora) donde nos encontramos
con accesos a otros materiales sobre gestin
de la calidad en los centros de enseanza
ir al ndice
Otros sistemas de gestin de la calidad
Modelos de gestin de calidad
125
6. MODELOS DE GESTIN
DE CALIDAD
Las diferentes etapas evolutivas que ha sufrido
el concepto de calidad han desembocado , en
la actualidad, en dos tipos diferentes de mode-
los de gestin de calidad total:
Los que llevan implcitos la concesin de pre-
mios, entre los que destacan los desarrollados
por los tres grandes bloques econmicos:
- Modelo Deming (Japn)
- Modelo Malcolm Baldrige (USA)
- Modelo EFQM (Europa)
Y por otro lado las normas de certificacin
y aseguramiento de la calidad Normas ISO
9000:2000.
Ambos modelos han sufrido mejoras y adapta-
ciones hasta desarrollar el Modelo Europeo de
Excelencia E.F.Q.M. y el Modelo de Gestin
orientado hacia la Calidad Total con el desarro-
llo de las Normas ISO 9001:2000 e ISO
9004:2000.
Hay otros modelos diferentes y normas de cali-
dad que en realidad son herramientas que per-
miten una mejora en el funcionamiento y ges-
tin de las organizaciones. De gran aplicacin
en centros de enseanza puede ser el bench-
marking con el que se pretende conocer lo
mejor de las organizaciones y llevar a cabo un
intercambio de experiencias. Muy utilizadas en
las Administraciones son las Cartas de servicio,
con las que se pretende mejorar la atencin a
los usuarios.
6.1 El modelo EFQM
En 1988 se crea la Fundacin Europea para la
Gestin de la Calidad (E.F.Q.M.), cuya finalidad
es reforzar la posicin de las empresas euro-
peas en el mercado mundial impulsando en
ellas la calidad como factor estratgico.
En 1992 se presenta el Premio europeo a la
calidad que utiliza los criterios del Modelo
Europeo para la Gestin de la Calidad.
El EFQM es un modelo no normativo que
considera la gestin de la calidad como la
satisfaccin de las necesidades y expectativas
de sus clientes, de su personal, y de las
dems entidades implicadas
La satisfaccin del cliente, la satisfaccin de
los empleados y un impacto positivo en la
sociedad se consiguen mediante el liderazgo
en poltica y estrategia, una acertada gestin
del personal, el uso eficiente de los recursos
y una adecuada definicin de los procesos,
lo que conduce finalmente a la excelencia de
los resultados empresariales.
El modelo EFQM orienta la organizacin
hacia el cliente y requiere la sensibilizacin de
todo el equipo directivo y de todo el perso-
nal de la organizacin para garantizar el
xito de la gestin total de la calidad.
El objetivo de este modelo es ayudar a las
organizaciones a conocerse mejor y as mejo-
rar su funcionamiento, para ello una de las
bases del modelo es la autoevaluacin, que
consiste en un examen sistemtico de las
actividades y resultados de la organizacin,
en base a nueve criterios que representan las
distintas reas de la direccin de la empresa.
Los cinco primeros son los criterios agentes
facilitadores, que describen cmo se consi-
guen los resultados; los cuatro ltimos son
los criterios de resultados, que describen qu
ha conseguido la organizacin. Los nueve
criterios son los siguientes:
ir al ndice
126
1. Liderazgo
2. Estrategia y planificacin
3. Gestin del personal
4. Recursos
5. Sistema de calidad y procesos
6. Satisfaccin del cliente
7. Satisfaccin del personal
8. Impacto en la sociedad
9. Resultados
El actual modelo ha tenido varias modifica-
ciones desde su creacin en 1988 el ltimo
se denomina Modelo EFQM de Excelencia.
La aplicacin sistemtica de este modelo de
excelencia en las organizaciones, permite
establecer planes de mejora, basados en el
conocimiento profundo de la organizacin y
una evaluacin de cada una de las reas.
6.2 Normas ISO 9000
Con el fin de estandarizar los sistemas de cali-
dad de distintas empresas y sectores, en 1987
se publican las Normas ISO 9000, que son un
conjunto de normas editadas y revisadas
peridicamente por la Organizacin Inter-
nacional de Normalizacin ( ISO) sobre el ase-
guramiento de la calidad de los procesos.
Estas normas nos dan las reglas bsicas para
desarrollar un Sistema de Calidad siendo
totalmente independientes de la empresa ,
producto o servicio. Son aceptadas por todo
el mundo como un lenguaje comn que
garantiza la calidad de una organizacin.
Estas normas, nos permiten garantizar el ase-
guramiento de la calidad, a travs del control
de los procesos. En los ltimos aos la concep-
cin de la calidad ha ido evolucionando, hasta
llegar a la llamada Gestin de la Calidad Total.
Dentro de este marco, las normas ISO 9000
son la base en la que se asientan los nuevos sis-
temas de gestin de la calidad.
La Norma ISO 9001:2000
Esta norma identifica los requisitos para un
SGC que pueden ser utilizados por una orga-
nizacin para aumentar la satisfaccin de sus
clientes al satisfacer los requisitos estableci-
dos por l y por las disposiciones legales obli-
gatorias que sean aplicables.
Es la nica norma certificable de la serie. Es la
que se utiliza para la certificacin del sistema.
La Norma ISO 9004:2000
La Norma ISO 9004 va dirigida a una mejo-
ra del rendimiento y a la satisfaccin de
todas las partes interesadas.
La norma ISO 9004, que est basada en ocho
principios de gestin de la calidad, no fija requi-
sitos sino que da directrices para la aplicacin y
uso de un sistema de gestin de la calidad para
mejorar el desempeo total de la organizacin.
Por ello no se aplica en certificacin y ha sido
ir al ndice
127
redactada para ser utilizada por la Alta
direccin. Cuenta con un Anexo A para la
Autoevaluacin y un anexo B para la puesta
en prctica de la Mejora Continua.
El implementar la norma ISO 9004:2000 pre-
tende alcanzar no slo la satisfaccin de los
clientes de la organizacin, sino tambin de
todas las partes interesadas.
Aunque la Norma ISO 9004 no es certifica-
ble, su implantacin puede acreditarse con
la Norma UNE 66174:2003 y, puede consi-
derarse un avance de la ISO 9001 hacia
modelos de Excelencia.
6.3 Las cartas de servicio
La carta de servicios es un documento que
recoge los compromisos concretos de cali-
dad en los servicios que ofrece la organiza-
cin a los usuarios. Estos compromisos supo-
nen un valor aadido para el usuario.
El sistema de cartas de servicio es un mode-
lo de sistema de gestin de calidad utilizado
en las organizaciones de servicios y que se
ha venido implantando a lo largo de la pasa-
da dcada entre las Administraciones de
diferentes pases europeos. Fue presentado
en el Parlamento britnico en 1991 con el
objetivo de incrementar la calidad de los ser-
vicios pblicos, dando publicidad a los com-
promisos adquiridos con los ciudadanos.
En nuestro pas, este sistema, ha sido adoptado
por distintas entidades locales, Comunidades
Autnomas y por la Administracin General del
Estado.
En las cartas de servicio se recogen los
compromisos de calidad de la institucin
con toda la ciudadana, yendo, estos com-
promisos, ms all de lo exigido por las
normas de aplicacin. Son documentos
que permiten conocer por anticipado qu
clase de servicios pueden esperar y deman-
dar los ciudadanos y los compromisos de
calidad adquiridos por la Administracin.
Todo ello basado en los principios de mejo-
ra continua.
Las cartas de servicios recogen una serie de
indicadores de calidad que se analizan
peridicamente, al menos una vez al ao, y
que permiten medir el grado de cumpli-
miento de los compromisos de calidad con
los usuarios.
En estas cartas se establecen, tambin los
canales de comunicacin del usuario con la
organizacin ( sugerencias, reclamaciones..),
as como los derechos de los usuarios en
relacin con estos servicios.
6.4 El modelo seis sigma
El modelo seis sigma es tanto un sistema
estadstico como una filosofa de gestin.
Est basado en la estadstica. Sigma se usa
como smbolo de la desviacin tpica, tan uti-
lizada en los controles estadsticos para des-
cribir la desviacin existente en un conjunto
de datos.
Su objetivo es evitar los errores, pudiendo lle-
gar hasta los cero defectos mediante la mejo-
ra del desempeo. Su meta es llegar a un con-
trol sobre los procesos para lograr obtener pro-
ductos y servicios sin errores.
Est basado en un sistema de liderazgo que
pone ms responsabilidad en todo el perso-
nal de la organizacin, siendo de ste de
donde salen las ideas y mejoras.
ir al ndice
128
El flujo de actividades del sistema consiste:
Definir / seleccionar el proyecto.
Medir el nivel de defectos por
milln de oportunidades.
Analizar la variabilidad.
Mejorar lo que se est haciendo.
Controlar lo que se va mejorando.
Los seis principios sigma
Principio 1: Enfoque en el cliente
Principio 2: Direccin basada en datos
y hechos
Principio 3: Gestin por procesos
Principio 4: Direccin preactiva
Principio 5: Colaboracin
Principio 6: Bsqueda de la perfeccin
Niveles de desempeo en SIGMA
NIVEL EN SIGMA DEFECTOS POR MILLN DE OPORTUNIDADES
6 3,40
5 233,00
4 6210,00
3 66807,00
2 308537,00
1 690000,00
6.5 Otros sistemas de la
gestin de la calidad
Adems de los Sistemas de gestin de
Calidad aplicados especficamente en los
diferentes sectores:
Sector de AUTOMOCIN, ISO/ TS
16.949:2002
Sector AEROESPACIAL, EN 9.100.
Sector de la ALIMENTACIN, ISO
22.000:2.005,(Seguridad alimentaria).
Sector de la DEFENSA, PECAL 2.000.
Sector del TURISMO, UNE 182.001.( Calidad
turstica).
Sector del PEQUEO COMERCIO, UNE
175.001-1.
Existen otros Sistemas que podriamos calificar
de complementarios:
Gestin de la I + D + I, UNE 166.002
Sistema de GESTIN DE PROTECCIN DE
DATOS.
Sistema de GESTIN TICA Y SOCIALMENTE
RESPONSABLE. segn FORTICA SGE 21: 2.005
ir al ndice
129
Toda esta disponibildad de sistemas que las
empresas pueden aplicar y en muchos casos
aplican , estn derivando en el SISTEMA INTE-
GRADO DE GESTIN ,que permite que varios
de los sistemas se aplique, bajo uno solo.
Aragn se ha distinguido en el diseo y aplica-
cin del denominado modelo 3 G 1: 2.005
que permite integrar:
Sistemas de gestin tcnicos-tecnolgicos,
Sistemas de gestin administrativos finan-
cieros y
Sistemas de gestin tica y responsabilidad
social corporativa.
El futuro parece que se proyecta por esta va
de la integracin de sistemas de gestin y
por la gestin tica.
ir al ndice
Expectativas de la calidad
133
7. EXPECTATIVAS
DE LA CALIDAD
7.1. La necesidad de la
gestin de la calidad en
el contexto europeo de
la formacin profesional
Las razones para implantar sistemas de gestin
de calidad en los centros que imparten forma-
cin profesional de nuestro continente pue-
den ser muy diversas. En una primera aproxi-
macin vamos a hacer referencia a las razones
ligadas a la evolucin de la integracin euro-
pea y al desarrollo de un sistema integrado de
cualificaciones y formacin profesional.
La gestin de la calidad es una estrategia
organizativa y un mtodo de gestin que
hace participar a todos los empleados y pre-
tende mejorar continuamente la eficacia de
una organizacin para satisfacer al cliente.
CEDEFOP (Centro Europeo para el Desarrollo
de la Formacin Profesional) 1998
En el contexto europeo asistimos a la creacin
de un referente comn de cualificaciones,
denominado Marco Europeo de las Cuali-
ficaciones (European Qualifications Frame-
work, EQF). Este metamarco pretende estable-
cer un patrn de comparacin entre las cualifi-
caciones (entendidas como competencias
adquiridas, certificadas por un organismo en
trminos de resultados de aprendizaje):
CUALIFICACIN
Una cualificacin se alcanza cuando un
organismo competente determina que el
aprendizaje de un individuo ha superado
un nivel determinado de conocimiento,
habilidades y competencias. El nivel de los
resultados del aprendizaje se confirma por
un proceso de evaluacin o por la supera-
cin de un programa de formacin. El
aprendizaje y la evaluacin de una cualifica-
cin puede tener lugar a travs de un pro-
grama de formacin y/o de la experiencia
laboral. Una cualificacin otorga un recono-
cimiento oficial con valor para el mercado
laboral y para la educacin y formacin.
Una cualificacin puede dar derecho a ejer-
cer una profesin.
Para la construccin real del EQF y hacer
efectiva la incorporacin voluntaria de los
pases europeos, es necesario respetar los
cuatro principios comunes del sistema que se
han definido en los siguientes trminos:
Garanta de calidad
Validacin de la experiencia y del aprendi-
zaje no formal e informal
Orientacin y asesoramiento
Competencias clave
6.1 Garanta de la calidad (transcripcin
literal de una parte del documento Hacia un
marco europeo de cualificaciones para el
aprendizaje a lo largo de la vida 8 de julio
de 2005)
La Garanta de la Calidad (QA) es una dimen-
sin importante de la propuesta del Marco
Europeo de las Cualificaciones y es condicin
previa que haya un compromiso con un con-
junto de principios comunes para que exista
cooperacin entre los actores a todos los
niveles. Esta seccin se apoya en la experien-
cia de la enseanza y la formacin profesio-
nal as como en la de la educacin superior,
y enumera un nmero limitado de principios
de garanta de calidad que podran llegar a
integrarse en el EQF.
ir al ndice
134
Los sistemas de garanta de calidad se esta-
blecen a nivel nacional de manera que ase-
guren la mejora y la eficacia de la educacin
y de la formacin. Aspiran a aumentar la efi-
cacia y la transparencia de la oferta a todos
los niveles y por lo tanto a promover la con-
fianza mutua, el reconocimiento y la movili-
dad, dentro de cada pas y de un pas a otro.
La garanta de la calidad trata del contenido
de la formacin y de los resultados de apren-
dizaje. Es responsabilidad de los proveedores
de la educacin y de la formacin. La garan-
ta de la calidad debe proveer a stos un
apoyo importante.
Los Estados Miembros, las instituciones y los
actores pertinentes son responsables por
completo de la definicin de las polticas, de
los sistemas y de los procedimientos de la
garanta de la calidad. Estos ltimos varan
de un sector profesional a otro o de un nivel
a otro en funcin de las estructuras sociales,
de los contextos especficos y de los entornos
institucionales. Dada la diversidad y comple-
jidad de los enfoques de garanta de calidad
dentro de cada estado miembro y de uno a
otro, es necesario mejorar la transparencia y
la coherencia de las medidas prcticas y pol-
ticas en este campo.
Esto podra llevarse a cabo a travs de princi-
pios europeos comunes, que reflejasen un
entendimiento compartido de enfoques de
garanta de calidad slidos. Estos principios
deberan ayudar a los responsables polticos
y a los profesionales, a comprender mejor el
funcionamiento de los modelos existentes de
garanta de calidad, a identificar las posibles
reas de mejora y a tomar decisiones basa-
das en referencias comunes.
Apoyndose sobre la base de un Marco
Comn de Garanta de la Calidad en
Enseanza y Formacin Profesional
13
y en los
Estndares y Directrices para la Garanta de la
Calidad en la Educacin Superior
14
, podra
establecerse un acuerdo a nivel europeo sobre
la base de cierto nmero de principios comu-
nes que forman parte de un EQF.
Principios comunes para la Garanta de
la Calidad en Educacin y Formacin
La garanta de la calidad es necesaria para
asegurar la eficacia y la mejora de la edu-
cacin y la formacin.
Las polticas y procedimientos de garanta de
calidad deberan cubrir todos los niveles de
los sistemas de educacin y formacin.
La garanta de la calidad debera ser una
parte integral de la gestin interna de las
instituciones de educacin y formacin.
La garanta de la calidad debera incluir la
evaluacin regular de los organismos de
formacin y de los programas, llevada a
cabo por organismos o agencias externos
de supervisin.
Los organismos o agencias externos de
supervisin deberan estar sujetos, ellos
mismos, a una evaluacin regular.
13
Proceso de Copenhague, Diciembre de 2002
14
Proceso de Bolonia, Ministerial Communiqu Bergen 19/29
Mayo 2005
ir al ndice
135
La garanta de la calidad debera incluir el
contexto, el contenido, los procesos y el
rendimiento de la formacin con una
atencin especial a sta ltima y a los
resultados del aprendizaje.
Los sistemas de garanta de calidad debe-
ran incluir:
- Objetivos y normas claros y que se puedan
medir.
- Directrices para la puesta en prctica, inclu-
yendo la implicacin de los actores.
- Recursos apropiados
- Mtodos de evaluacin consistentes, que
asocien la auto-evaluacin y la evaluacin
externa.
- Mecanismos de feedback y procedimien-
tos de mejora.
- Resultados de evaluacin fcilmente
accesibles.
Las iniciativas de garanta de calidad a
nivel internacional, nacional y regional
debera estar coordinadas para asegurar
una visin de conjunto, una coherencia,
sinergia y un anlisis del conjunto del dis-
positivo.
La garanta de la calidad debera ser un
proceso cooperativo a todos los niveles,
implicando a los actores pertinentes, den-
tro de cada pas y por Europa.
Las directrices de garanta de calidad a
nivel europeo puede servir de punto de
referencia para las evaluaciones y el apren-
dizaje entre iguales.
Resulta evidente que para garantizar la movili-
dad europea y la transparencia de las certifica-
ciones de los diferentes socios es preciso utili-
zar un mismo lenguaje que permita corrobo-
rar lo realizado en cada Estado. Dicho lengua-
je comn, asociado a la garanta de calidad,
no puede ser otro que el de la utilizacin de
modelos con alcance y extensin internaciona-
les, tal como ocurre con los modelos ISO o
EFQM. Slo as la confianza puede quedar
garantizada entre diferentes sistemas y organi-
zaciones nacionales y sectoriales.
La relevancia es todava mayor considerando
que la garanta de calidad debe impregnar los
otros principios comunes citados anteriormente.
7.2. Razones de alcance
nacional para avanzar en
la gestin de la calidad
El Sistema Nacional de Cualificaciones y For-
macin Profesional, creado por la Ley Or-
gnica 5/2002 de las Cualificaciones y la
Formacin Profesional, muy poco conocida
en el mbito educativo, tiene por objeto
crear un conjunto integrado de todos los ele-
mentos que forman parte de la formacin
profesional, sea del tipo que sea.
Para ello se definen cuatro instrumentos y
acciones:
Catlogo Nacional de Cualificaciones Pro-
fesionales (CNCP) y su Catlogo Modular
de Formacin (CMF) asociado.
Dispositivo de evaluacin y acreditacin de
las competencias adquiridas por la experien-
cia profesional o en aprendizaje no formal.
Sistema integrado de informacin y orien-
tacin profesional.
Calidad y evaluacin del sistema.
ir al ndice
136
Como se puede comprobar, la coherencia de
los dos planteamientos, europeo y espaol, es
muy elevada. La calidad en todas las actuacio-
nes deber permitir trasladar la confianza, faci-
litar la transparencia entre los todava- distintos
subsistemas y facilitar la movilidad entre las dife-
rentes Comunidades Autnomas.
7.3. Razones para implantar
sistemas de gestin
de calidad en Aragn
Ya se ha realizado una aproximacin a esta
materia en Aragn con la participacin, en
general satisfactoria, de una quincena de
centros, que prximamente deber incre-
mentarse con nuevos participantes.
Con estas implantaciones podemos conse-
guir una mejora en la organizacin de los
centros, reforzando la capacidad de gestin
de los recursos puestos a su disposicin por
las Administraciones. Los rganos directivos
de la Comunidad deben confiar en la capa-
cidad de gestin de sus centros y stos de-
ben creer en sus propias iniciativas, con la
potenciacin de su capacidad organizativa
que supone el disponer de un sistema de
gestin de la calidad.
Hay que pensar tambin en el desarrollo del sis-
tema integrado de cualificaciones y formacin
profesional, que implicar abordar actuaciones
en materia de formacin continua, lo que nos
obligar a utilizar el mismo lenguaje que las
empresas, y esto pasa por la utilizacin de siste-
mas de gestin que ambos mbitos compren-
dan, teniendo en cuenta que nuestros alum-
nos se van a integrar, primero durante el
mdulo de Formacin C.T. y posteriormente en
su trabajo, en empresas que ya tienen implan-
tados sistemas de gestin de la calidad.
Esta situacin nos conduce inevitablemente
al uso de estndares bien valorados y con
difusin nacional e internacional, pues las
fronteras de los pases, al menos en materia
de formacin, cada vez son ms virtuales.
En Aragn debemos apostar por implantar
sistemas de gestin de la calidad en todos
los centros que impartan formacin profesio-
nal, especialmente los centros que desarro-
llen funciones de centros integrados. Pero la
implantacin del modelo ISO, objeto de este
documento, no debe constituir la meta,
pudiendo ir ms all, dirigindonos a otros
sistemas de mayor exigencia o a otros mbi-
tos de la gestin y devolver a la sociedad los
resultados de la adecuada utilizacin de los
recursos que pone a nuestra disposicin.
7.4. Razones para aplicar
modelos de calidad en
las organizaciones
Hay tantas razones como entidades a las que
se pudiera consultar, pero si nos centramos
en las ms frecuentes y las ms prximas a la
realidad podemos destacar las siguientes:
Para cumplir objetivos estratgicos de
carcter corporativo.
ir al ndice
137
Por la bsqueda de un prestigio organizativo.
Para reorganizar reas funcionales.
Para adaptarse a las nuevas exigencias de
los clientes.
Para incrementar la eficacia y eficiencia de
los procesos.
Para motivar y capacitar a todo el personal.
Para poner en marcha un nuevo modelo
de gestin.
Para analizar nuestra posicin en el merca-
do y detectar oportunidades de mejora.
Para cambiar la cultura de la organizacin.
Para no quedarse atrs.
Para aspirar a conseguir recompensas.
Para seguir una tendencia.
Todas las razones anteriores, y muchas otras,
pueden ser expuestas para entrar en un pro-
ceso de gestin de la calidad, pero lo que
debe quedar claro es que la incorporacin
de la organizacin debe realizarse de mane-
ra no forzada.
La incorporacin a la gestin de calidad
puede generar una serie de riesgos en la
organizacin, entre los que podemos desta-
car algunos:
Confundir el modelo de gestin de calidad
con la solucin a los males o a los proble-
mas de la organizacin.
Asumir que el sistema de calidad es un pro-
yecto ms, perdiendo de vista su plantea-
miento holstico respecto a la organizacin.
Fijar unos objetivos errneos o demasiado
ambiciosos.
Generar demasiadas expectativas de cam-
bio o de mejora.
No destinar los recursos ni los medios ade-
cuados.
No formar adecuadamente al personal.
No implicar a toda la organizacin en los
esfuerzos de mejora.
Considerar las actividades de mejora como
una carga.
Realizar un enfoque simplista del proyecto.
Quedarnos con la complacencia de la certifi-
cacin y no mantener el nivel de exigencia.
No facilitar la participacin en toma de
decisiones o la delegacin de tareas.
No cumplir con los compromisos adquiridos.
Que los cambios introducidos sean mera-
mente cosmticos.
Por todo lo anteriormente indicado est claro
que desde nuestro mbito de actuacin
vamos a seguir impulsando la implantacin
de sistemas de gestin de calidad avalados
por normas de alcance internacional, ya que
ello redunda en una mejor organizacin de
los centros y una ms eficaz utilizacin de los
recursos pblicos y as favorecer la satisfac-
cin de los clientes, que, en el marco de la
educacin, somos todos los ciudadanos.
ir al ndice
La experiencia en otras comunidades
141
8. LA EXPERIENCIA EN
OTRAS COMUNIDADES
El proyecto de calidad
y mejora continua
en Catalua
Inicio y evolucin del proyecto
de calidad y mejora
El curso 1997-98, el Departamento de
Educacin y Universidades inici la puesta
en marcha del proyecto experimental
Calidad y mejora continua en institutos de
educacin secundaria que imparten forma-
cin profesional.
La finalidad de la experiencia era, y contina
siendo, la aplicacin de modelos de gestin
basados en la calidad. Se inici en un solo
instituto, siendo en la actualidad ms de 50
los centros pblicos que se han integrado en
el proyecto.
El desarrollo del proyecto ha tenido diversas
etapas. Se inici aplicando dos herramientas
fundamentales: la autoevaluacin mediante el
modelo europeo de gestin de la calidad
(EFQM) y la aplicacin de metodologas de
mejora continua, mediante equipos de mejora.
En esta primera etapa se realizaron tres gran-
des actividades: adaptar las herramientas de
calidad, antes citadas, a la realidad de los cen-
tros educativos, aplicarlas y evaluarlas. El resul-
tado fue muy satisfactorio, por lo cual se inici
la ampliacin del proyecto a nuevos centros.
En una segunda etapa se sistematiz el uso
de las herramientas de calidad y se incorpo-
r un nueva herramienta: los planes de
mejora. El resultado fue la creacin de un
proceso basado en las siguientes fases:
1. La autoevaluacin de los equipos de ges-
tin de los centros, mediante el modelo
EFQM adaptado a IES. Esta fase duraba
una o dos jornadas de trabajo, en la que
participaban los miembros del equipo
directivo y otros cargos de coordinacin
transversal del centro, y se identificaban,
mediante el consenso de los participantes
una relacin de puntos fuertes del centro
y de reas de mejora.
2. Elaboracin de un plan de mejora, obte-
nido al dar prioridad a las reas de mejo-
ra identificadas en la autoevaluacin.
3. La implantacin del plan de mejora, dn-
de una parte significativa era desarrollado
mediante equipos de mejora creados
adhoc. En algunos de estos equipos llega-
ron a participar, adems de profesores,
alumnos y padres.
Esta segunda etapa de la experiencia fue
muy rica e interesante, puesto que permiti
desarrollar instrumentos muy participativos,
que a la vez resultaron muy tiles para la for-
macin en calidad de los participantes.
El paso a una tercera etapa del proyecto se
consum al evidenciar la necesidad de que,
para poder consolidar las mejoras que se
iban diseando, a partir de los planes de
mejora, era imprescindible que el centro dis-
pusiera de un sistema de gestin estructura-
do, documentado y bajo control. La no exis-
tencia de sistemas de gestin con estas
caractersticas dificultaba la consolidacin de
las mejoras implementadas. Aqu se inici el
paso a la implantacin de modelos de ges-
tin de la calidad basados en la norma ISO
9001:2000.
En esta tercera etapa se ha continuado utili-
zando las herramientas de autoevaluacin
ir al ndice
142
EFQM y los equipos de mejora, pero ms
como instrumentos de sensibilizacin y for-
macin del equipo humano de los centros
que no como instrumentos rigurosos y siste-
mticos de mejora. Si bien, el objetivo funda-
mental es que los centros definan e implan-
ten sistemas de gestin basados en la norma
ISO 9001, para ser posteriormente certifica-
dos por una entidad acreditada.
En la actualidad son ms de 20 institutos los
que estn certificados, teniendo como obje-
tivo llegar a los 30 en el curso 2006-2007.
Una caracterstica relevante es que la mayo-
ra de los institutos imparten ESO, bachillera-
to y formacin profesional especfica y han
sido certificados en todas las etapas educati-
vas y en todos los procesos del centro.
Durante el pasado curso 2005-2006, se ini-
ci una cuarta etapa, consistente, bsica-
mente, en volver a la utilizacin del modelo
de excelencia EFQM pero, ahora, utilizado
como un instrumento de mejora, sustentado
sobre un sistema de gestin estructurado,
documentado y controlado, como el que
garantiza la ISO 9001.
Para ello se ha realizado una nueva adapta-
cin del modelo EFQM a la realidad de los
institutos en la que han participado expertos
en EFQM, inspectores de educacin, directo-
res de centro y expertos en organizacin e
innovacin provenientes de las consejeras
de Trabajo e Industria y de la Administracin
Pblica. En el curso 2006-2007 se iniciar su
aplicacin en los centros certificados.
Hay dos aspectos relevantes que se van a ini-
ciar en el curso 2006-2007:
la integracin de la formacin profesional
ocupacional, que imparten los IES, en el
sistema de gestin de la calidad, y
la integracin, en el sistema de gestin de
los centros, de los sistemas de gestin de la
seguridad y la salud y de medio ambiente.
Organizacin del proyecto
Los centros que participan en el Proyecto
de calidad y mejora continua estn agru-
pados en redes de colaboracin, intercam-
bio y formacin.
Uno de los trabajos cooperativos ms rele-
vantes que se desarrolla es las auditorias
internas, en que profesores de unos centros
ayudan a los otros a realizar los procesos de
auditoria interna.
Un elemento importante que se est dando
desde hace dos cursos es la participacin de la
inspeccin educativa en las auditorias exter-
nas, formando parte de los equipos de audito-
res aportados por las entidades certificadoras.
Perspectivas de futuro
El objetivo de futuro es doble. Por un lado,
ir ampliando el nmero de centros que, de
forma voluntaria, se incorporan al proyecto
de calidad y, por el otro, ir implantando
mejoras en los modelos de gestin que ayu-
den a evidenciar mejoras de la formacin.
ir al ndice
143
Desde hace dos cursos, el Departamento de
Educacin y Universidades publica una reso-
lucin mediante la cual se convocan plazas
para que nuevos centros pblicos puedan
incorporarse al proyecto. El pasado curso se
crearon diez plazas y, para el prximo, se
ampliaran diez plazas ms. Los centros han
de presentar un proyecto aprobado por el
Claustro de Profesores y por el Consejo
Escolar. Una comisin formada por personas
de la Direccin General de Formacin
Profesional y Educacin Permanente y de la
Subdireccin General de la Inspeccin selec-
ciona aquellos proyectos ms viables y con
mayor apoyo de los rganos de participa-
cin y gobierno de los centros.
La expectativa para el prximo curso es que el
proyecto est integrado por unos 60 institutos.
Tambin se est impulsando, de forma impor-
tante, los modelos EFQM y CQAF, como instru-
mentos de mejora de la gestin de los institu-
tos. En ste sentido, se est participando en
grupos europeos integrados por administra-
ciones y instituciones educativas que estn tra-
bajando con modelos similares.
Sin ser la panacea, los modelos de gestin
basados en los principios de la calidad estn
representando soluciones a problemas histri-
cos del funcionamiento de los centros pbli-
cos. De hecho, en los 9 aos que se lleva
impulsando el proyecto en Catalunya, slo
dos institutos han abandonado el proyecto, lo
que representa un indicador significativo.
El gran reto es poder disponer de evidencias
concluyentes que permitan demostrar que la
mejora de la calidad en los sistemas de ges-
tin de los centros, redunda en la mejora de
la calidad de la educacin que obtienen los
ciudadanos y ciudadanas de nuestro pas.
ir al ndice
144
El proyecto de calidad
y mejora continua
en Andaluca
La experiencia Andaluza en la Implantacin
de Sistemas de Gestin de Calidad en
Centros Pblicos que imparten enseanzas
de Formacin Profesional Especfica en la
Comunidad, se encuadra dentro del cuarto
objetivo del Plan Andaluz de Formacin
Profesional Disponer de un sistema de for-
macin profesional de calidad. Para cumplir
este objetivo, entre otras actuaciones, se
cuenta con mecanismos de seguimiento y
evaluacin necesarios para que permitan la
mejora continua de la calidad.
El camino hacia la extensin de la cultura de
la calidad se inicia en el ao 2002, con la
puesta en marcha, por iniciativa de la
Direccin General de Formacin Profesional
y Educacin Permanente de la Consejera de
Educacin, del Proyecto de Implantacin de
Sistemas de Gestin de Calidad (SGC) confor-
me a la Norma ISO 9001:2000 en los IES de
Andaluca sostenidos con fondos pblicos.
El desarrollo del proyecto y su evolucin se
ha realizado mediante el agrupamiento de
los centros que forman Redes de Calidad.
La Primera Red se pone en marcha despus de
una toma de decisiones sobre el momento, las
personas, el mbito, las estrategias, la metodo-
loga y los recursos. En ella, los centros selec-
cionados participaron por invitacin, no se
desarrollo ninguna convocatoria.
El director/a y/o coordinador/a de los cen-
tros recibieron formacin-accin sobre la
norma ISO y la implantacin del Sistema de
Gestin de Calidad y tambin un curso de
auditora. Los profesores de los centros asis-
tieron a un curso de introduccin a la cali-
dad y al mismo tiempo se formaron grupos
de trabajos en los centros.
Con esta Primera Red se pone en marcha la
pgina web y el foro, estas herramientas fue-
ron de gran utilidad en proceso de implanta-
cin porque con ellas se agiliz y facilit el
intercambio de experiencias y recursos.
Las fases del proyecto en los centros de esta
Primera Red fueron: mapa de procesos, ma-
nual de calidad, manual de procedimientos,
formacin, equipos de mejora, implanta-
cin, certificacin y mantenimiento.
En el ao 2004, los 10 centros de la Primera
Red obtuvieron la certificacin en la Norma
ISO 9001:2000.Dichos centros fueron los
siguientes:
IES ABDERA (Adra - Almera)
IES EL ARGAR (Almera)
IES MAR DE CDIZ
(Puerto de Santa Mara Cdiz)
IES ANDRS BENTEZ (Jerez Cdiz)
IES ZAIDN-VERGELES (Granada)
IES PROFESOR RODRGUEZ CASADO
(Palos de la Frontera - Huelva)
IES DON BOSCO
(Valverde del Camino Huelva)
IES EL VALLE (Jan)
IES CAMAS(Camas Sevilla)
IES LA VIA (Cdiz)
En el ao 2003 se puso en marcha la Se-
gunda Red de calidad. Con ella se sigui la
misma metodologa de trabajo que con la
primera, y culmin con la certificacin en el
ao 2005 de los 8 siguientes centros que
integraban dicha red:
ir al ndice
145
IES TORREALMIRANTE (Algeciras Cdiz)
IES DOANA
(Sanlcar de Barrameda Cdiz)
IES FELIPE SOLS VILLECHENOUS
(Cabra Crdoba)
IES EMILIO CANALEJO OLMEDO
(Montilla Crdoba)
IES NGEL DE SAAVEDRA (Crdoba)
IES FUENTEPIA (Huelva)
IES MARTN RIVERO (Ronda Mlaga)
IES MARTN DE ALDEHUELA (Mlaga)
En el ao 2004 se asignan las funciones de
coordinacin y seguimiento del Proyecto y
de las dos redes, al Instituto Andaluz de
Cualificaciones Profesionales.
El Instituto Andaluz de Cualificaciones Pro-
fesionales (IACP) se pone en marcha en el ao
2003 regulado a travs de Decreto 1/2003, de
7 de enero por el que se le asigna una serie de
funciones que se desarrollan en dicho Decreto.
Se crea, como unidad administrativa, adscrita a
la Direccin General de Formacin Profesional
y Educacin Permanente de la Consejera de
Educacin y con el propsito de actuar como
instrumento de apoyo tcnico, a cuyos efectos,
tambin depende funcionalmente del Consejo
Andaluz de Formacin Profesional.
Asimismo, acta como instrumento tcnico
para promover la implantacin del Plan
Andaluz de Formacin Profesional e impulsar
las medidas de integracin de los subsistemas
de Formacin Profesional.
El IACP continu impulsando el Proyecto de
Implantacin del Sistema de Gestin de la
Calidad y present algunas reflexiones sobre
cmo haba transcurrido la puesta en mar-
cha de la Primera y Segunda Red.
En dichas reflexiones se lleg a la conclusin
de que era necesario que la Tercera Red se
pusiera en marcha a travs de una convoca-
toria pblica y no por invitacin como se
hizo con las dos primeras redes. Por ello, se
convoca la Tercera Red mediante la orden de
30 de marzo de 2005, por la que se regula
la convocatoria para la seleccin de centros
pblicos en el proyecto para la certificacin
de la calidad en el curso 2005-2006 (BOJA n
74, de 18 de abril de 2005).
Para el asesoramiento y la formacin de los
directores/as y coordinadores/as de la
Tercera Red se est contando con la directo-
ra y la coordinadora de calidad de un cen-
tro de la Primera Red. De esta forma, se da
un gran paso al disponer, para la formacin,
con nuestros propios recursos humanos, ya
que para la formacin de las dos primeras
redes se utilizaron otros recursos externos
,aunque stos tambin fueron muy valiosos.
Tambin hay que destacar que se ha atendi-
do a la peticin de asesoramiento de las CC.
AA. de Extremadura y Castilla La-Mancha.
ir al ndice
146
En el ao 2005 se pone en marcha La Tercera
Red integrada por 9 centros. En estos momen-
tos est en proceso de implantacin y se certi-
ficar en el segundo trimestre de 2007.Los
centros que componen esta Tercera Red son:
IES CARDENAL CISNEROS
(Albox Almera)
IES MARTN GARCA RAMOS
(Albox Almera)
IES ALYANUB (Vera Almera)
IES NTRA. SRA. DE LOS REMEDIOS
(Ubrique Cdiz)
IES LUIS CARRILLO SOTOMAYOR (Baena -
Crdoba)
IES HURTADO DE MENDOZA (Granada)
IES AL-BAYTAR
(Arroyo de la Miel Mlaga)
IES MARA ZAMBRANO
(Torre del Mar Mlaga)
CON. ELEM. MSICA CARLOS ROS
(Guadix Granada)
En resumen, a continuacin, se indica el
nmero de centros participantes en la implan-
tacin de Sistemas de Gestin de la Calidad, y
el nmero de alumnado y profesorado implica-
do en el proyecto en las Tres redes actuales:
En el primer trimestre del curso 2006/07 se
iniciar la puesta en marcha de la Cuarta Red
de Calidad.Est regulada por convocatoria
de 23 de mayo de 2006 (Boja n 111 de 12
de junio.)
La convocatoria para la Cuarta Red tiene
algunas diferencias con respecto a la de la
Tercera Red, y son:
Puede participar cualquier centro que lo
desee sin preseleccin.
Aprobacin por el Claustro y Consejo
Escolar con ms 50% de los componentes.
Hay una Comisin Provincial de valoracin
y una Comisin Regional de seleccin.
Excepcionalmente puede autorizarse a un
centro para que implante el sistema slo en
las enseanzas de Formacin Profesional.
Para finalizar expondremos algunas conside-
raciones a destacar en la implantacin de la
Norma ISO 9001:2000:
De la Segunda Red se cay un centro
seleccionado (Falta de liderazgo).
En la Tercera Red hay un Conservatorio de
Msica (sale del marco de FP).
Primera Red 10 751 2.586 1.655 4.112 8.353
Segunda Red 8 628 3.321 1.438 2.645 7.404
Tercera Red 9 539 2.751 1.217 1.831 6.064
TOTAL 18 9 1.918 8.658 4.310 8.588 21.821
Centros
Certificados
en ISO
9001:2000
En proceso
de
certificacin
N de
profesores
intervienen ESO BACH FP TOTAL
Alumnado
ir al ndice
147
Para la convocatoria de la Cuarta Red, el
Proyecto aparece como uno de los estrat-
gicos de la Consejera de Educacin de la
Junta de Andaluca (Una apuesta de la
Consejera, no slo de la Direccin
General de FP y EP)
Elaboracin de materiales (curso introduc-
cin a la calidad, implantacin de la ISO y
auditora) con nuestros propios recursos
humanos.
Descompensacin en el nmero de cen-
tros de cada provincia.
Formacin de equipos con capacidad de
asesorar (19 equipos de dos personas)
Para concluir, diremos que desde el IACP, apos-
tamos por el Proyecto de Implantacin del
Sistema de Gestin de Calidad, lo que nos ha
impulsado a seguir trabajando en l, por lo
cual estamos realizando una Evaluacin global
del Proyectode la que previsiblemente obten-
gamos los resultados para el primer trimestre
del curso 2006-2007.
Adems, se est impulsando a los centros para
que abarquen otros modelos e instrumentos
de mejora continua y por ello, se ha coordina-
do a Los IES pertenecientes a la Primera Red en
la realizacin del proceso de autoevaluacin
segn el Modelo EFQM de Excelencia.
Durante el curso 2006/07 est previsto coordi-
nar a los IES de la Segunda Red.
Asimismo, se ha coordinado junto a la Di-
reccin General de Administracin Electrnica
y Calidad de los Servicios de la Consejera de
Justicia y Administracin Pblica, la elabora-
cin de las Cartas de Servicios en los IES
andaluces, siendo publicada la Carta de ser-
vicios del IES Zaidn-Vergeles en resolucin
de 21 de marzo de 2006, de la Delegacin
Provincial de Granada (Boja n 70 de 12 de
abril), y estando pendiente de publicar las de
los dems institutos.
ir al ndice
148
El proceso de calidad
en la FP del Pas Vasco
Los primeros pasos en el proceso de la calidad
en la FP del Pas Vasco se dieron el ao 1995
de la mano del proyecto Calidad en
Educacin impulsado por el Foro Gipuzkoa
XXI, una iniciativa de personas influyentes de
distinta procedencia (ADEGI, UPV, KUTXA..)
organizadas con el objetivo de impulsar pro-
yectos novedosos en distintos mbitos; en este
caso la idea de desarrollar sistemas de calidad
en la FP termin por orientarse a la Formacin
Profesional donde consideraron que poda
tener mayores posibilidades de xito.
De esta iniciativa surgi una primera red de
centros de FP pblicos y concertados; los
centros pblicos continuaron trabajando en
el marco de esta iniciativa consolidndose la
red de 4 centros pionera en la implantacin
de sistemas de la calidad. Estos centros fue-
ron los primeros de todo el Estado en obte-
ner la certificacin ISO 9.000 para el conjun-
to de su oferta formativa en el ao 1998.
Por su parte, los centros concertados de FP
agrupados en HETEL desarrollaron su proce-
so de calidad con la ayuda del programa
FOAC (Formacin en la Accin) de Euskalit
(Fundacin Vasca para la Calidad, entidad
oficial apoyada por el Gobierno Vasco) a par-
tir del 1996; los primeros centros participan-
tes de esta iniciativa obtuvieron el reconoci-
miento Q de plata en el ao 2000.
Por su parte, la propia Viceconsejera de
Formacin Profesional y Aprendizaje
Permanente, en coherencia con el proceso
que haba venido impulsando en los centros,
decidi desarrollar su propio sistema de la
calidad y obtuvo la certificacin ISO en 2003.
La experiencia de la primera red de centros
pblicos se generaliz a nuevos centros a tra-
vs del programa SAREka. A partir del curso
1997-98 se organizaron nuevas redes de cen-
tros al objeto de colaborar en la implantacin
de sistemas de calidad y en la extensin de
buenas prcticas tomando como referencia el
modelo EFQM y las normas ISO 9000.
Este proceso tom cuerpo en el primer Plan
Vasco de Formacin Profesional (1997) en el
que se adopt el modelo EFQM como refe-
rente para mejorar la gestin de la Red de
Centros Integrales de la FP del Pas Vasco. El
objetivo que estableci el Plan fue alcanzar
un nivel de calidad en la gestin de los cen-
tros equivalente a los 400 puntos segn el
mencionado modelo de excelencia. Un obje-
tivo intermedio fue acreditar 300 puntos
EFQM o la ISO 9000 para el ao 2001.
Este plan adopt un enfoque basado en la
colaboracin como mejor manera de ser
competitivo, y se tom una clara opcin por
la redes de centros como mejor sistema de
trabajo para disear y desarrollar proyectos
de mejora de la gestin de los centros.
El proceso de la calidad recibi un nuevo
impulso con la creacin de la AGENCIA VASCA
PARA LA EVALUACIN DE LA COMPETENCIA Y
LA CALIDAD DE LA FORMACIN PROFESIO-
NAL en 2001. La Agencia es el organismo res-
ponsable de la dinamizacin de los procesos
de calidad y mejora de la gestin de los cen-
tros y entidades del sistema de FP. Otro impul-
so importante fue la creacin del Centro de
Innovacin Tknika en 2004 cuya misin es des-
arrollar los proyectos de innovacin y mejora
en distintos mbitos como la tecnologa, las
TICs, la gestin y la didctica.
Los sistemas de calidad de los centros han
ido mejorando a lo largo de los ltimos aos;
el elemento tractor ha sido el desarrollo e
implantacin de buenas prcticas de gestin
ir al ndice
149
identificadas en las auditoras de calidad, las
auditoras de cursos de formacin continua,
y las auto evaluaciones y memorias basadas
en el modelo EFQM; es el caso de las nuevas
metodologas para el aprendizaje como el
Problem Based Learning, el aprendizaje basa-
do en proyectos, los ncleos de aprendizaje
Ikasgunes-, las 5S en el entorno de trabajo,
la gestin ambiental, la prevencin de ries-
gos, la organizacin por mini-escuelas, la
gestin por procesos, la gestin por compe-
tencias, la gestin de personas segn el
estndar Investors in People, los sistemas de
evaluacin del desempeo y del propio lide-
razgo, los sistemas de reconocimiento, etc.
Tambin se han desarrollado un buen nme-
ro de proyectos de innovacin y nuevos ser-
vicios como el Dispositivo de Reconocimiento
de la Competencia, los cursos e-learning, el
nuevo catlogo modular de formacin para
la formacin continua y ocupacional, el
mecanizado alta velocidad, Ethernet, e-
gelak, Urrats bat, etc
En este momento la situacin es: centros de
Formacin Profesional con ISO: 43, con 400
puntos EFQM, 36, de los cuales 5 tienen 500
puntos (3 son Q de Plata de Euskalit y 2 Sello
de ORO de EFQM- Bruselas), 7 con ISO
14.000, 13 con certificacin EKOSKAN. Los
resultados de este proceso pueden verse en
el cuadro:
Podemos decir que el proceso de desarrollo
de la calidad en la FP del Pas Vasco ha com-
binado ISO 9.001 y EFQM. Sin embargo los
dos elementos ms relevantes han sido, de
un lado el liderazgo y, de otro, la orientacin
a la mejora.
ir al ndice
150
En relacin con el liderazgo, lo decisivo es que
adems de una directriz prescriptiva para los
centros, la Viceconsejera ha apoyado el proce-
so de la calidad con liderazgo y apoyo, y con
su propio ejemplo comprometindose tam-
bin con la calidad.
Por otro lado, la evaluacin se ha entendido
como un diagnstico necesario para abordar
la mejora y, en este sentido los centros se han
comprometido con mejoras concretas y la
Viceconsejera con medios y recursos puestos
a disposicin de los centros para realizarlas.
En este sentido, ms importantes que los
debates iniciales sobre la calidad, lo son
actualmente los conceptos y las prcticas
que le dan contenido, las iniciativas, los pro-
yectos y las metodologas concretas.
Agencia y evaluacin
La Agencia Vasca para la Evaluacin de la
Competencia y la Calidad de la Formacin
Profesional trabaja sobre tres niveles de eva-
luacin de la calidad, los cursos, los centros
y el sistema.
Los cursos representaran el primer nivel en el
reto de la calidad de la FP: se tratara aqu de
establecer cul es el estndar de calidad de
los cursos y del proceso de formacin y audi-
tarlos o realizar inspecciones de esos cursos.
Nuestra frmula para esto han sido las
AUDITORAS. Para disear un ESTNDAR DE
CALIDAD en este primer nivel hemos redac-
tado unos REQUISITOS para la gestin de
estos cursos. Los centros deben disear e
implantar un sistema de conforme a dichos
requisitos aplicable a todos los cursos de for-
macin continua del catlogo. Este es el
sexto ao de nuestra experiencia en estas
auditoras que hace la propia Inspeccin de
Educacin.
Respecto a los centros, la idea clave es la
estandarizacin de los procesos, tanto los
que se refieren a los procesos de ensean-
za-aprendizaje como otros procesos clave
para asegurar un buen servicio educativo,
como la formacin del profesorado, la ges-
tin de las personas (sustituciones, bajas,
horarios...), de los recursos y aulas, la comu-
nicacin interna, la planificacin, la innova-
cin etc Lgicamente, no basta estanda-
rizar procesos. Hay que mejorar en la medi-
da de lo posible. Y para eso necesitamos
indicadores y objetivos. Indicadores que
nos hagan ver en qu situacin estamos y
objetivos que nos hagan reaccionar cuando
no los alcanzamos y ponernos nuevos retos
cuando lo logramos.
En este nivel aplicamos sistemas de asegura-
miento de la calidad basados en ISO 9.001 y
otros estndares orientados a la Gestin de
personas, a la Prevencin de riesgos labora-
les, a las opciones pedaggicas etc.
Tambin aplicamos en este nivel los modelos
de calidad total, como EFQM.
En el Pas Vasco hemos trabajado bastante
con el modelo EFQM. El modelo tiene sus
ventajas y sus problemas. La mayor ventaja
es que ofrece un enfoque a la gestin muy
completo y muy coherente orientado a la
autoevaluacin y mejora. La desventaja es
que es muy difcil de interpretar y que se ha
impuesto una orientacin hacia la elabora-
cin de memorias asociadas a evaluaciones
externas y puntuaciones que pueden des-
viarnos del camino esencial.
Finalmente, la clave para el nivel de sistema
sera sealar un norte muy concreto, es decir,
expresado en trminos de objetivos, cuantifi-
cables, medibles, y basados en un conoci-
miento de lo que sucede (indicadores del sis-
ir al ndice
151
tema) y alinear a los diferentes actores des-
plegando esos objetivos del sistema hacia los
centros y entidades de la FP. Las preguntas
que nos deberamos hacer en este tercer
nivel seran las siguientes: qu est suce-
diendo en nuestro sistema de FP?, qu que-
remos que suceda? Cmo haremos para
que suceda lo que deseamos que suceda?
La Agencia Vasca para la Evaluacin de la
Competencia y la Calidad de la Formacin
Profesional se responsabiliza de la evaluacin
del Sistema Vasco de Formacin Profesional
en su conjunto y para ello ha diseado un
panel de indicadores de resultados y rendi-
miento del sistema (ver cuadro).
Como resumen final podemos decir que la
iniciativa del proceso de la calidad en el Pas
Vasco comenz en los centros y se extendi
rpidamente a travs de la colaboracin y el
trabajo en red; esta dinmica fue estimulada
desde el inicio tambin por la propia
Direccin de Formacin Profesional hasta
convertirse en un requisito para la gestin de
la red de centros integrales y del propio siste-
ma de FP en su conjunto as como uno de
los cuatro mbitos estratgicos de desarrollo
de la FP (ver Plan Vasco de FP 2004-07)
junto con el sistema integrado de FP, la inno-
vacin y las Nuevas Tecnologas.
ir al ndice
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y Deporte
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