El ABC de La Administración de Propiedades - Primeras Páginas

Libros de Robert Kiyosaki en Aguilar
Padre Rico, Padre Pobre

Qu les ensean los ricos a sus hijos acerca del dinero,
que las clases media y pobre no!
El Cuadrante del fujo de dinero
Gua del Padre Rico hacia la libertad nanciera
Gua para invertir
En qu invierten los ricos, a diferencia de las clases media y pobre!
Nio Rico, Nio Listo
Cmo dar a sus hijos una educacin nanciera slida
Retrate joven y rico
Cmo volverse rico pronto para siempre
Historias de xito
Experiencias verdaderas de personas que siguieron las lecciones del Padre Rico
Gua para hacerse rico sin cancelar sus tarjetas de crdito
Convierta la deuda mala en deuda buena
El juego del dinero
Por qu los inversionistas lentos pierden y el dinero rpido gana!
Padre Rico, Padre Pobre para jvenes
Los secretos para ganar dinero que no te ensean en la escuela
Antes de renunciar a tu empleo
Diez lecciones que todo emprendedor debe saber
para construir un negocio multimillonario
Queremos que seas rico
con Donald Trump
Incrementa tu IQ fnanciero
S ms listo con tu dinero
El ABC de la administracion.indd 1 10/27/09 1:41:18 PM
LOS LIBROS MS VENDIDOS DE LA SERIE ADVISORS DE RICH DAD
Vendedores perros
Blair Singer
Las cinco sencillas pero imprescindibles habilidades para generar ingresos
Posea su propia compaa. Actualizado y revisado en 2008: Por qu los ricos
poseen sus propias compaas y todos los dems trabajan para ellos (Own
Your Own Corporation Updated and Revised 2008: Why the Rich
Own Their Own Companies and Everyone Else Works for Them)
Garrett Sutton
Cmo comprar y vender un negocio (How to Buy & Sell a Business)
Garrett Sutton
Estrategias para empresarios exitosos
El ABC de la inversin en bienes races (The ABCs of Real Estate Investing)
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Aprende cmo lograr riqueza y ujo de efectivo gracias a los bienes races
El ABC para construir un equipo de negocios exitoso
(The ABCs of Building a Business Team That Wins)
Blair Singer
Cmo hacerse rico pronto y para siempre
El ABC para salir de las deudas (The ABCs of Getting Out of Debt)
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Estrategias para superar la deuda mala y aprovechar la deuda buena
El ABC para disear planes de negocios exitosos
(The ABCs of Writing Winning Business Plans)
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un negocio multimillonario
Gua avanzada de inversin en bienes races:
Cmo identifcar los mercados ms cotizados y concretar los mejores tratos
(The Advanced Guide to Real Estate Investing:
How to Identify the Hottest Markets and Secure the Best Deals)
Ken McElroy
Gua para invertir en oro y plata (Guide to Investing in Gold and Silver)
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EL
de la
administracin
de propiedades
Todo lo que necesitas saber para
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Estrategias para ser
un experto en bienes races
Ken McElroy
EL
de la
administracin
de propiedades
Esta publicacin est diseada para ofrecer informacin general sobre el tema en
cuestin. Sin embargo, las leyes y costumbres varan de un pas a otro. Debido a
que cada situacin es distinta, la in for macin se debe adecuar a las circunstancias
particulares. Recomendamos al lector consultar a sus propios asesores para cada
situacin especfca.
En la preparacin de este libro, el autor ha tomado las medidas pertinentes y
considera que los hechos que se presentan son precisos en relacin con la fecha en
que fueron escritos. Sin embargo, ni el autor ni el editor asumen responsabilidad
por los errores u omisiones. El autor y el editor especfcamente nie gan cualquier
responsabilidad por el uso o aplicacin de la informacin que contiene este libro.
El propsito de la informacin no es sustituir la asesora legal necesaria en las situa-
ciones individuales.
Ttulo original: The ABCs of Property Management
Copyright 2008 by Ken McElroy
De esta edicin:
D. R. Santillana Ediciones Generales S.A. de C.V., 2010.
Av. Universidad 767, Col. del Valle
Mxico, 03100, D.F. Telfono (55) 54207530
www.editorialaguilar.com.mx
Primera edicin: enero de 2010.
ISBN: 978-607-11-0335-2
Adaptacin de cubierta y de interiores: Ma. Alejandra Romero I.
Traduccin: Alejandra Ramos
Impreso en Mxico.
Todos los derechos reservados. Esta publicacin no puede ser reproducida, ni en todo ni en
parte, ni registrada en o transmitida por un sistema de recuperacin de informacin, en ninguna
forma ni por ningn medio, sea mecnico, fotoqumico, electrnico, magntico, electroptico,
por fotocopia o cualquier otro, sin el permiso previo, por escrito, de la editorial.
Dedico este libro a la Fundacin McKenzie Monks
Helping Kids Cope with Cancer
www.mckenziemonksfoundation. org
ndice
Prlogo, por Robert Kiyosaki 11
Introduccin: Un problema tamao Jumbo 13
Seccin 1
Administro mi propiedad o contrato a alguien
para que lo haga?
Captulo 1.- El tamao no importa 29
Captulo 2.- Sistemas de administracin
de propiedades 49
Captulo 3.- Administracin del fujo de efectivo 75
Captulo 4.- Un mes en la vida de
un propietario-administrador 111
10 EL ABC DE LA ADMINISTRACIN DE PROPIEDADES
Seccin 2
Cmo identifco a un buen administrador
de propiedades?
Captulo 5.- No todas las compaas
de administracin de propiedades
son iguales 131

Captulo 6.- Empleados, sistemas y
estructuras: la columna vertebral
de una compaa 151
Seccin 3
Cmo contrato a un buen administrador
de propiedades?
Captulo 7.- Contratacin de un buen administrador
de propiedades o de una compaa
administradora 161
Conclusin 179
Muestrario de solicitudes, contratos y formularios 181
Sobre el autor 218

11
Prlogo
por Robert Kiyosaki
Esperbamos la llegada de este libro desde hace mucho tiem-
po. Cuando escrib Padre Rico, padre pobre, en 2002, mencion
que la llave para el xito de una inversin en bienes races es
tener un excelente administrador. Sucede as porque los buenos
administradores incrementan el valor. Efectivamente, cuando se
trata de bienes races, el valor no lo establecen solamente los
mercados: el manejo total de la propiedad tambin tiene un im-
pacto. El valor de tus bienes races lo determinan los inquilinos
porque es aqul que ellos estn dispuestos a pagar como renta.
Adems, el aspecto de los bienes races sobre el cul tienes
mayor control es el ingreso por rentas (y por lo tanto, tambin
es el aspecto en el que tienes mayor probabilidad de fracasar).
Los administradores son parte fundamental de un equi-
po porque se especializan en tu mercado de bienes races y
saben cmo aprovechar al mximo el potencial de la propiedad
en la que invertiste para generar ingresos.
Afortunadamente, yo he seguido mi propio consejo. Es
por eso que escog a Ken McElroy como asesor de inversiones
en bienes races y administracin inmobiliaria. Ken es un ex-
perto en ambos campos; su compaa posee y administra miles
de departamentos en todo Estados Unidos. Su conocimiento y
experiencia son un increble valor agregado en mi equipo.
Por ello Ken fue nuestra primera opcin cuando deci-
dimos ofrecer un libro sobre administracin de propiedades.
Seguramente ya conoces a Ken y su trabajo. l ha sido orador
en el seminario Padre Rico y ha escrito best-sellers como El
ABC de la inversin en bienes races y Gua avanzada para la
inversin en bienes races. A pesar de que Ken es un experto
inne gable en el negocio de la inversin en bienes races, te
pue do asegurar que su gran amor es la administracin de pro-
piedades, es decir, incrementar el valor. Esto es precisamente
lo que coloca a Ken a la cabeza. l mismo te dir que esta
habi lidad fue la que lo convirti en el exitoso inversionista y
empresario que es actualmente.
Aunque los libros de Ken son tremendas guas para in-
vertir en bienes races, tal vez ste es el ms importante que
haya escrito para la compaa Padre Rico. En realidad es fcil
encontrar una buena propuesta de inversin en bienes races,
pero mantener la inversin e incrementar el valor, no lo es tan-
to. Para lograr eso se requiere un ojo avizor y conocimientos
sobre administracin de los que muchos inver sionistas carecen.
La administracin de propiedades es una propuesta a
largo plazo. A pesar de que encontrar, comprar y vender bienes
races es un proceso relativamente corto, he visto como la ma-
yora de los inversionistas se sorprenden con la sangre, sudor
y lgrimas que se requieren para administrar una propiedad ade-
cuadamente. Ken te demostrar que la idea que tenas de lo que
signifca ser un gran administrador, se queda en la fantasa.
Para ser un verdadero administrador necesitas entender
los principios de la administracin de propiedades a profundidad,
y conocer la enorme cantidad de tiempo y energa que se requie-
re para administrar con efcacia, as como las formas en que tu
administracin puede aadirle valor a tus inversiones.
As que, si ests listo para llevar tu inversin en bienes
races al siguiente nivel, ste es el libro para ti. Lo ms impor-
tante es que aprenders de alguien que no es nicamente un
buen amigo y valioso asesor de negocios, tambin es el ex-
perto en el negocio de la administracin de propiedades y la
creacin de valor.
13
Introduccin
Un problema
tamao Jumbo
Para protegerse, Jumbo detuvo su silla de ruedas tras unos
arbustos que se encontraban en el patio. El sofocante calor de
Phoenix estaba en pleno y perlaba su rostro de sudor. Senta-
do, escuchaba el tenso silencio. Acerc lentamente su mano
al compartimiento de la silla de ruedas en donde guardaba su
arma semiautomtica. Con la precisin que le haba dado la
prctica, quit el seguro y esper.
La polica de Phoenix haba marcado un permetro alre-
dedor del edifcio.
Jumbo, no hagas las cosas ms difciles!, grit por
el megfono el ne gociador de la polica. Su voz atraves el si-
lencio y reson espeluznantemente en los muros del edifcio.
No vas a salir de sta, te tenemos rodeado. Slo sal y djanos
llevarte. Hagmoslo tranquilamente.
EL ABC DE LA ADMINISTRACIN DE PROPIEDADES 14
El silencio inund nuevamente el patio y slo lo quebranta ba
el ocasional zumbido de una mosca o un auto que pasaba por ah.
Jumbo saba que estaba en serios problemas. Finalmente, habl.
Jdanse, vocifer.
As, dirigi sus manos a las ruedas y sali a toda carrera
por el edifcio hacia el camino del patio. Los ofciales pronto
lo alcanzaron. Con un movimiento veloz la polica derrib la
silla de ruedas y espos a Jumbo. El operativo culmin con
la misma rapidez con que haba iniciado. Cuando la polica
encontr el arma semiautomtica y las drogas, fue evidente lo
mala que pudo haberse tornado la situacin.
La ancdota parece sacada de una novela policaca,
pero historias como sta suceden todos los das y son un exce-
lente tema de conversacin durante las cenas de la industria
de administracin de propiedades. El dueo de esa propiedad
es un amigo cercano que solicit ayuda a mi empresa cuando
enfrent un remate judicial hipotecario.
En el edifcio haba residentes de dudosa reputacin y
eso inclua a varios que tenan antecedentes criminales. Estos
in quili nos controlaron el lugar con la venta de drogas y el es-
tablecimiento de redes de prostitucin. La propiedad se torn
insegura y los inquilinos decentes la abandonaron poco a poco.
Adems, como la mayora de los inquilinos no era confable, las
rentas no se cobraban a tiempo. De hecho, la desocupacin y la
falta de pago de renta ocasionaron que los ingresos obtenidos
a travs de la propiedad bajaran tanto, que los gastos normales
de operacin, incluyendo la hipoteca, ya no se podan cubrir.
El propietario estaba metido en un gran predicamento.
Jumbo era uno de esos inquilinos de mala muerte que
lograron establecerse en el edifcio. Era un conocido distribui-
dor de drogas con antecedentes criminales, y se encontraba en
una silla de ruedas porque durante una transaccin de drogas
fallida recibi un disparo que lo dej invlido.
UN PROBLEMA TAMAO JUMBO 15
ste es solamente uno de muchos ejemplos y un recor-
datorio de que la falta de una buena administracin puede po-
ner en riesgo cualquier inversin.
Jumbo era slo la punta del iceberg de los problemas
en esa propiedad; el lugar estaba repleto de actividad criminal
e indisciplina. El edifcio era un lastre para el vecindario. Se
realizaban tantas lla madas de auxilio para que los ofciales fue-
ran a la propiedad que, con nuestra ayuda, la polica local tuvo
que abrir una subestacin en la ofcina de administracin del
edifcio e iniciar un programa de vigilancia que operaba desde
algunos de los departamentos vacos.
No te estoy contando esta historia para amedrentarte. Con
ella quiero disipar el mito de que la administracin de una pro-
piedad es un trabajo aburrido sin desafos intelectuales. To do lo
contrario! Durante la lectura de este libro continuars escuchan-
do historias sorprendentes, aunque, si tal vez has administrado
alguna propiedad, te sonarn demasiado familiares. La primera
tarea de un administrador de propiedades es lidiar con los inqui-
linos, y la primera regla para lidiar con los inquilinos es que no
hay reglas. Cada vez que renes a cientos de personas de dis-
tintos orgenes, con personalidades y motivaciones diferentes,
ests cocinando algo impredecible. Lo ms terrible de la historia
de Jumbo es que, para m, ya ni siquiera es sorprendente.
De cualquier forma que lo mires, la administracin de
propiedades es un trabajo sucio, pero si se realiza adecuada-
mente puede aadir una enorme cantidad de valor a tu inver-
sin. Lo s porque he trabajado en ello durante ms de 20 aos
y he sido testigo del poder de una administracin correcta.
Despus de 20 aos en el negocio de administracin, te
puedo asegurar algo:
Tip de Padre Rico
Administracin pobre = Ganancia pobre
Por cierto, no te sorprender saber que no solamente en la ad-
ministracin de propiedades, sino en casi cualquier negocio, el
resultado de una administracin pobre es una ganancia pobre.
Estoy seguro de que me entiendes.
Una administracin pobre es una de las razones princi-
pales por las que fallan los negocios, punto. Alguna vez has
vi sitado un lugar en donde el servicio es psimo? Tal vez un
restaurante, hotel, tienda de refacciones o la caja de una pe-
quea tienda? En la mayora de los casos nunca vuelves a ese
lugar. Bien, pues no creas que eres el nico. La belleza de este
concepto es que por cada negocio que falla existe una persona
en total negacin o cuyo ego es el responsable directo. Los he-
chos son casi siempre los mismos: un alto nivel de rotacin de
empleados, entrenamiento defciente y mal servicio.
Yo considero a estas personas y negocios como los do-
nadores de tu futuro fnanciero. As es como veo a las propie-
dades que estn mal administradas.
Esta es la historia
Este libro no es exclusivamente sobre cmo administrar un
in mueble o encontrar un buen administrador, aunque s explora
estos temas. En realidad es sobre las ancdotas. Efecti vamente,
cada propiedad tiene una o muchas historias que te dan una can-
tidad de informacin igual o mayor a la que proporciona el
estado fnanciero.
Mucha gente se sorprende cuando le digo que un estado
fnanciero puede contar una historia, pero es verdad. Los nme-
ros son el lenguaje universal, y si aprendes a leerlos con fuidez,
detectars patrones que te pueden dar una idea muy clara de la
forma en que se ha administrado una propiedad. Si leo el esta-
do fnanciero de cualquier edifcio, en tan slo unos minutos
puedo determinar los aciertos y las equivocaciones en la admi-
nistracin de ese inmueble. Puedo decir si se deben incrementar
las rentas o, para ser ms especfco, si la propiedad sufre de
un servicio defciente para sus inquilinos. Este libro te ensear
que debes escuchar a los profesionales del negocio de adminis-
tracin de propiedades de la misma manera en que escuchas a
los de otros servicios; con l comprenders que debes aprender
de la experiencia de otros y, fnalmente, vers que los estados
f nancieros pueden describir lo que sucede con tu inversin.
Lo maravilloso de la administracin de propiedades es
que no tienes que conformarte con la historia como es. Ba-
sado en principios bsicos, puedes modifcar la historia de
acuerdo a tus intereses. Tienes una propiedad llena de pro-
blemas y gentuza? Bien, pues t puedes reconstruir la his toria
para evitar que contine como hasta ahora. Recuerda que las
decisiones que tomes en la administracin de la propiedad de-
terminarn tu ganancia.
Aunque yo escrib el libro, y fui quien decidi la direc-
cin que tomara, las palabras que l utilizara y lo que te quiero
trans mitir, en realidad t eres quien tiene el poder de transformar
la historia de tus propiedades. Si escuchas y aprendes de otros
administradores, si aprendes a descifrar los estados fnancieros y
a aplicar los principios, tendrs el poder de convertir la calabaza
en carroza. Ahora permteme contar mi historia.
Ser totalmente franco: originalmente mi plan no era
dedicarme a la administracin de propiedades, slo salt ante
la oportunidad de no pagar renta. Pens que sera un trabajo
sencillo y que me mantendra ocupado mientras estudiaba para
obtener mi licencia como corredor de bienes races. En otras
palabras, me tropec con la administracin, as como le sucede
a mucha gente.
El primer empleo que tuve al salir de la universidad
fue como administrador de un edifcio de 60 departamentos.
Ah trabajaba y viva. Result ser una labor mucho ms pesa-
da de lo que haba imaginado. Yo era el nico empleado en el
lugar y mis responsabilidades incluan cobrar rentas, arrendar
los departamentos, llevar a cabo el mantenimiento, la comu-
nicacin con los residentes y mantener el orden y las reglas.
Ganaba 600 dlares mensuales y la posibilidad de habitar un
departamento de una recmara sin pagar renta. En aquel tiem-
po las rentas para un departamento de este tipo estaban alrede-
dor de los 300 dlares al mes, as que de cierta forma, ganaba
menos de 1 000 dlares mensuales.
Pens que era un gran negocio porque acababa de salir
de la escuela, no tena empleo y adems, haba acumulado una
montaa de deudas por los prstamos estudiantiles que haba
recibido. Incluso si ya no eres un recin graduado como yo, lo
ms probable es que seas un ingenuo respecto al negocio de
la administracin como yo lo era entonces. Qu tan difcil
poda ser cobrar algunas rentas?, pens. Pero estaba a punto
de aprender una leccin.
Al igual que sucede con la mayora de los jvenes que
terminan la escuela en el sistema de educacin estadounidense,
tena un ttulo para colgar en la pared. Sin embargo, no contaba
con conocimientos prcticos y mi educacin fnanciera era nula.
Es por lo anterior que, aunque ganaba muy poco, aprecia ba las
enseanzas que reciba en aquel edifcio de 60 departamentos.
Me gusta pensar que fue como cursar una especialidad pagada,
porque slo as puedo suavizar la experiencia.
Mi primera misin consisti en despedir a los administra-
dores anteriores. Y ah estaba yo, un jovencito de 22 aos a punto
de despedir a alguien. Los dos administradores pre vios haban
permitido que algunos de sus amigos se muda ran al edifcio y los
amigos organizaban festas en las que circulaban alcohol y otras
cosas. Como consecuencia, las rentas se dejaban de pagar y no
se respetaban los reglamentos. Lo que acabo de describir resulta
siempre una receta para que una propiedad se devale vertiginosa-
mente. Por si fuera poco, algunos de estos inquilinos en realidad
eran distribuidores de droga que operaban desde el edifcio.
Yo pensaba que despedir a alguien era difcil, pero re-
sult sencillo en comparacin al trabajo que me esperaba. El
pro blema de encargarse de un edifcio en esas condiciones es
que, aun que despidas a los administradores, los inquilinos conti-
nan ah. En muy poco tiempo descubr que ser administrador
signifca afrontar oposicin en todo lo que intentas hacer. La
gente se quejaba, protestaba y rezongaba por todo. Incluso, los
inquilinos me amenazaron en algunas ocasiones (afortunada-
mente nadie cumpli sus amenazas).
Como ya habrs adivinado, yo no era muy popular. Vi-
va en el edifcio y mis vecinos eran los inquilinos, por lo que la
situacin era muy desagradable. Una ocasin, al salir, encontr
que mi auto yaca inclinado sobre un costado, en la calle.
En ese edifcio de Seattle ocurra todo tipo de cosas. Por
ejemplo, un skinhead me rob la cartera y lo neg cuando me
enfrent a l. Revisa si quieres, me dijo. La encontr en una
caja en el piso de su sala.
Una vez un tipo muy agradable que viva en el edifcio
toc a mi puerta con el rostro ensangrentado. Estaba histrico
porque su amante lo haba golpeado y cuando fui a hablar con
el inquilino, termin discutiendo como si estuviera en medio
de un tringulo amoroso.
Creme, hay muchas historias como esas. El punto es
que en el mbito de la administracin de propiedades o inmo-
biliaria, hay cientos de sucesos extraos de los que nunca te
enteraras en un saln de escuela.
Por suerte, yo trabajaba para una slida compaa de
administracin y tuve todo el apoyo que necesitaba. Lo ms
importante era que el entrenamiento, los sistemas, las polti-
cas y los procedimientos con los que contaban eran excelentes.
Ade ms tenan un departamento central de contabilidad. Todo
lo anterior me permiti realizar mi trabajo efcazmente. Poco
despus recib ms responsabilidades, obtuve mi licencia de
bienes races y reun un portafolio de ocho edifcios en poco
ms de 250 ki lmetros cuadrados en el rea metropolitana de
Seattle. El portafolio inclua distintos tipos de construcciones,
desde una casa familiar hasta edifcios de cuatro, ocho y 24 de-
partamentos. En total manejaba unas 50 viviendas.
Probablemente, tu caso es parecido a los de los clien tes
para quienes administraba aquel portafolio. Eran inversionis tas
de medio tiempo que an conservaban sus trabajos de tiempo
com pleto, y haban contratado a una compaa de ad ministracin
independiente para supervisar su inversin en bie nes races. El
pago por esta supervisin era un pequeo porcentaje de las ren-
tas cobradas que generalmente era de entre 6 y 10 por ciento,
dependiendo del tamao. En aquel entonces las rentas sumaban
400 dlares mensuales, aproximadamente. Por lo tanto, a travs
de la administracin reunamos cerca de 1600 dlares men sua-
les para cubrir mi salario, los gastos de ope racin y mis gastos.
Esta experiencia la viv a mediados y fnales de los ochen-
ta. Para ser ms efciente compr un telfono para el auto. El te-
lfono no era solamente para impresionar a las chicas, tambin
era esencial para el trabajo porque durante la semana recorra
cientos de kilmetros del rea de Seattle en mi Volkswagen
Sci rocco. El problema fue que el costo del telfono era de unos
500 dlares mensuales. Con la gasolina, sumaban 1000 dla res
aproximadamente. Yo trabajaba unas sesenta horas semanal-
mente cobrando rentas, coordinando el mantenimiento, super-
visando acciones legales y mostrando los departamentos. La
com paa de administracin perda dinero porque mis gastos
y los de ellos excedan por mucho lo que los inquilinos pa ga ban
de mantenimiento. Fue sencillo darse cuenta de que, si que ra
continuar en la compaa, tendra que incrementar mi por ta fo-
lio y base de clientes con rapidez. sa fue una de las pri me ras
lecciones que aprend sobre este negocio: si no puedo cubrir
mis gastos, me convierto en un empleado prescindible.
Aparte de la difcultad anterior, tena que seguir lidian-
do con la misma mierda de siempre, literalmente. Uno de los
mayores desafos en la administracin es el problema de esta-
cionamiento (hay un viejo dicho que reza: La administracin
de inmuebles involucra solamente tres elementos: gente, mas-
cotas y estacionamiento). En aquel tiempo tena una disputa
permanente con el inquilino de un edifcio del centro de Seattle.
El problema era la situacin del estacionamiento. Un da re-
gres a mi auto y descubr que alguien haba roto la ventana
del lado del conductor del Scirocco. Revis superfcialmente
y descubr que no faltaba nada; sub al auto y me dispuse a con-
tinuar mis rondas. De pronto descubr que el inquilino haba
unta do excremento de perro en el motor. Lo not unos cincuenta
kilmetros ms adelante porque el excremento se quem sobre
el bloque del motor y haba comenzado a salir por los conduc-
tos de ventilacin. Por varias semanas el olor fue un recordato-
rio de lo contrariado que estaba el inquilino con la situacin del
estacionamiento. Adems, en esas condiciones, el telfono ya
no era sufcientemente atractivo para las chicas.
Mientras estuve en Seattle pude ampliar mi base de
clientes hasta contar con un portafolio de 450 viviendas re-
partidas en 20 edifcios del rea metropolitana de Seattle. En
algn momento tuve la oportunidad de mudarme a Las Vegas
para dirigir una nueva ofcina de la compaa. Tena 26 aos de
edad y cuatro de experiencia en la administracin de propieda-
des, en total eran cerca de 10 mil horas.
Uno de los primeros logros en Las Vegas fue mi par-
ticipa cin en la concrecin de un nuevo contrato para la ad-
ministracin de un edifcio de 900 departamentos. Con esto,
la compaa consigui una base slida de negocios en esa ciudad
para seguir creciendo. Por desgracia, el lugar estaba muy aleja-
do de las ofcinas centrales de la compaa, en Seattle. Yo poda
contar con el sistema de contabilidad de la empresa, pero era to-
talmente responsable del crecimiento del negocio en Las Vegas
y de las operaciones cotidianas.
se fue el primer paso que tom en el camino hacia la
fundacin de mi propia empresa. Al cabo de todo el proceso,
tras ocho aos en el negocio, haba incrementado el portafolio
de Las Vegas a 4 mil viviendas. Las propiedades que adminis-
traba eran cada vez ms grandes y las ganancias comenza ron
a incrementarse para la compaa a la que perteneca, mas no
para m. Me fui avezando en los juegos del negocio y me
mud a Arizona para construir mi primera empresa. Tena 29
aos entonces.
Inici la compaa con dos socios. Uno de ellos era un
amigo y colega a quien conoc cuando trabajaba para la otra
compaa. Juntos logramos acrecentar el portafolio de nues-
tra compaa hasta tener 4 mil viviendas, con lo que obtenamos
aproximadamente un milln de dlares de ganancias anuales;
en verdad todo pareca estar marchando sobre ruedas.
Por desgracia, fui superfcial en mis negocios y no consul-
t a ningn equipo antes de establecer mi sociedad. Como conse-
cuencia, cerr varios tratos con un apretn de manos y con f en
muchos compromisos de palabra. La compaa creci con rapi-
dez pero mis socios tenan mucho ms colmillo para los negocios
que yo y en aquella primera aventura de negocios aprend varias
lecciones. Despus de algn tiempo decid realizar un cambio.
Ah supe que en la vida las lecciones llegan inesperadamente y
que lo que hagas con ellas determina tu futuro fnanciero.
A pesar de que la sociedad con mis colegas haba falla do,
en aquel entonces me benefciaba saber lo que signifca tener un
negocio. Por otra parte, no contaba con verdaderos activos y ha-
ba ahorrado muy poco. Tuve que decidir entre volver a trabajar
para alguna compaa nacional grande ganando un salario de
seis cifras o intentar tener mi propio negocio otra vez.
Tras un par de meses en la playa, decid que le dara otra
oportunidad al mundo de los negocios. Fund McElroy Mana-
gement. Mi exuberante ofcina consista en una computadora
en la habitacin contigua y un portafolio de administracin que
visitaba todos los das. Era un viaje redondo de casi 200 ki l-
metros. se fue mi primer paso real en el Cuadrante del fu jo de
dinero (observa la fgura). Pas de ser E a ser un A por que ya no
contaba con el apoyo de una compaa grande y como no tena
socios, no poda compartir la carga de trabajo.
Robert Kiyosaki y el equipo de Padre Rico hablan con
frecuencia del concepto del Cuadrante del fujo de dinero. Ro-
bert tambin escribi al respecto en el libro El Cuadrante del
fujo de dinero. ste es un concepto clave de la flosofa de Padre
Rico. En trminos simples, el cuadrante establece que existen
cuatro tipos de personas en el mundo de los negocios: Emplea-
dos, Autoempleados (o dueos de negocios pequeos), Dueos
de negocios grandes, y por ltimo, Inversionistas.
E
D
A
I

Tip de Padre Rico
Mucha gente elige la seguridad en lugar de la libertad.
Es muy raro que una persona pueda dejar de ser un emplea-
do para convertirse en un inversionista con libertad fnanciera.
Robert y el equipo de Padre Rico ensean que el proceso de
moverse a travs del Cuadrante de fujo de efectivo es como
hacer un viaje. Y as fue para m, la travesa dur 15 aos.
Empleado
E
Mis primeros ocho aos al salir de la universidad.
Autoempleado
A
Trabajaba siete das a la semana para satisfacer
las exigencias de mis clientes y para hacer cre-
cer mi negocio. No tena empleados al principio
y tuve que construir mi negocio lentamente hasta
el punto en donde fnalmente pude tomarme un da
libre. Si solamente hubiera decidido dejar de tra-
bajar, habra terminado en un albergue porque mis
ingresos habran cesado.
Dueo de
negocio grande
D
Tras varios aos logr convertir mi compaa en un
negocio exitoso. Tena treinta y tantos empleados
trabajando para m y, si quera tomarme un tiem-
po libre, no dejaba de recibir ingresos. Finalmente,
despus de varios aos de trabajo duro, el dinero
comenzaba a trabajar para m y no a la inversa.
Inversionista
I
Era el exitoso dueo de un negocio, libre pero no
independiente. Cuando conoc a mi socio de nego-
cios, Ross McCallister, mi vida cambi. Adems
de administrar para nuestros clientes, juntos co-
menzamos a invertir en grandes edifcios de de-
partamentos. Ya no solamente administrbamos,
tambin ra mos propietarios. MC Companies tiene
en la actualidad muchas entidades corporativas,
y todas ellas producen dinero incluso cuando no-
sotros no estamos durante meses.
Con la fundacin de mi propio negocio logr moverme de Em-
pleado a Autoempleado; fue el primer paso hacia mi libertad fnan-
ciera. Con el tiempo hice que McElroy Management se convirtiera
en un negocio grande con 6 mil viviendas bajo su administracin.
De esta manera me convert en el propietario de un negocio y tran-
sit hacia el lado derecho del Cuadrante de fujo de efectivo, el sitio
en donde realmente comienza a generarse la riqueza. Si eres un E
o A, y dejas de trabajar, el fu jo de efectivo en forma de cheque de
nmina, se ver interrumpido. Sin embargo, si eres un D o I, tienes
la libertad de generar riqueza aunque no ests trabajando.
Robert suele decir: Los negocios y las inversiones son
deportes de equipo. Cuando conoc a mi socio, Ross McCa llis-
ter, me tom muy en serio la frase. Lo conoc en 1996, fusio n
McElroy Management con su compaa McCallister Manage-
ment, y as naci MC Companies. se fue el ltimo paso en mi
viaje a travs del Cuadrante de fujo de efectivo; ya no solamente
administraba las inversiones de otros, tambin haba comenzado
a invertir en propiedades mucho ms grandes.
Actualmente poseo con Ross, mi socio, ms de 4 mil
viviendas, lo que equivale a unos 400 millones de dlares en
propiedades. Adems, a travs de MC Companies manejamos
5 mil viviendas aparte de las nuestras. Nuestra compaa cuen-
ta con ocho corporaciones distintas. Estas realizan tareas que
van desde la construccin integral hasta la renta de viviendas
por perodos cortos. Todas esas corporaciones trabajan para
nosotros y generan riqueza, no al revs. Es necesario saber
que los movimientos en el Cuadrante de fujo de efectivo no
son una transformacin inmediata sino un largo viaje. Debes
dar pequeos pasos hacia la meta de libertad fnanciera; en
algn momento, los pasos se sumarn y vers los resultados.
Mi primera inversin en propiedades fue un condominio de
dos recmaras y dos baos en Scottsdale, Arizona. Lo compr
poco despus de haber fundado McElroy Management.
Despus de la publicacin de mi primer libro, El ABC
de la inversin en bienes races, viaj por todo el mundo con
Robert y el equipo de Padre Rico. Durante ese viaje tuve la
opor tunidad de hablar con mucha gente. Estas personas haban
aplicado los principios del libro para conseguir sus primeras
propiedades, y de esa forma tambin iniciaron su viaje hacia la
independencia fnanciera. Sin embargo, casi ninguno tena idea
de cmo administrar sus inversiones, y fue ah donde me di
cuenta de que haca falta un libro sobre la administracin de
propiedades o administracin inmobiliaria.
Este libro est inspirado en tres preguntas que me hacen
continuamente cuando doy conferencias por todo el mundo
en los seminarios de Padre Rico:
Administro mi propiedad o contrato a alguien para
que lo haga?
Cmo identifco a un buen administrador de pro-
piedades?
Cmo contrato a un buen administrador de pro-
piedades?
Como lo mencion anteriormente, el libro no versa solamente
sobre el proceso mecnico que involucran las preguntas an-
teriores, sino sobre las historias de quienes pueden darnos una
visin profunda de sus respuestas. Lo que quiero decir es que
no se trata slo del qu, sino del porqu. As que sintate y re-
l jate porque vamos a revisar algunas notas sobre la adminis-
tracin de propiedades y el recorrido ser salvaje.
Seccin 1
Administro mi propiedad o
contrato a alguien para
que lo haga?
29
Captulo 1
El tamao no importa
El ttulo de este captulo tiene su dosis de humor, pero cuando
hablamos de la aplicacin de los principios de una buena ad-
ministracin de propiedades, el tamao verdaderamente no im-
porta, punto. Cuando no se aplican los principios de una slida
administracin de propiedades, las cosas comienzan a ir terri-
blemente mal y entonces aplica este otro principio: Entre ms
grande es la propiedad, ms grande es la prdida fnanciera.
Tip de Padre Rico
Los principios slidos de la administracin
de propiedades se traducen en xito,
sin importar el tamao de una inversin.
Estoy pensando en dos propiedades que ilustran perfectamente
este punto. La primera era un multifamiliar en Arizona que
administraba mi compaa y la otra era una casa familiar en
Washington que perteneca a mis suegros (todos los nombres y
detalles han sido cambiados). Adems de comunes, estas his-
torias son trgicas a su manera. En la administracin de bienes
races, los inversionistas cometen una y otra vez los mismos
errores y, sin importar el tamao de la propiedad, los efectos son
devastadores.
Est bonito, pero
Mi compaa administraba un edifcio en Arizona que ilustra
perfectamente los errores ms comunes y los resultados de no
aplicar principios slidos de la administracin de propiedades.
Esa propiedad sigue teniendo muy mala fama en mi compaa a
pesar de que hace aos dej de ser parte de nuestro portafolio.
El edifcio contaba con 200 departamentos en un rea
suburbana muy agradable del pueblo. La adquiri un grupo de
otro estado que cometi muchos errores. La mayor de las equi-
vocaciones fue adquirir la propiedad sin verla y sin enviar a
alguien para que la inspeccionara. Adems, no saban nada so-
bre el mercado. Para ahorrar dinero, en lugar de contratar a una
compaa local de administracin que conociera el mercado y
que tuviera contacto con los proveedores locales, decidieron
administrar por s mismos el inmueble. Seleccionaron a una
per sona sin experiencia. Era un amigo que tenan; lo contra-
taron para volar a Arizona y visitar la propiedad una vez al mes.
El resultado fue desastroso y un error tan bsico como ste, les
cost millones de dlares a los inversionistas.
Cuando se dieron cuenta de que estaban en un serio
pre dicamento fnanciero, los propietarios me contactaron y
solicitaron que mi compaa administrara el inmueble. Con reti-
cencia, les dije que lo hara; saba que no sera fcil de ninguna
31 EL TAMAO NO IMPORTA
manera. Cuando nos hicimos cargo de la propiedad e investi-
gamos a profundidad todos los aspectos de su operacin, mi
temor inicial se hizo realidad. A continuacin te mostrar una
carta que escrib a los propietarios. En ella les explico los pa-
sos que daramos para poner la propiedad en orden. Lo ms
increble es que trabajamos a marchas forzadas durante todos
los das de un mes, para producir la informacin que se pre-
senta en la carta. Si te niegas a creer lo que vas a leer, creme,
no eres el nico.
De acuerdo con la conversacin que sostuvimos hoy, a conti-
nuacin se presenta una lista de los problemas que se encontra-
ron en la propiedad durante las primeras tres semanas.
1. Estado de la propiedad
A nuestra llegada a la propiedad, la ocupacin era de 160
viviendas, o sea, 80 por ciento. Haba 14 departamentos
previamente arrendados y cuatro no arrendados, con aviso
para deso cu par. De los departamentos pre arrendados vacos,
se haban cancelado los contratos de cinco. Al revisar el his-
torial de rentas determinamos que el nmero total de ocupa-
ciones daba un promedio de 12 en todo el ao pasado.
Las rentas de febrero suman un total de 13, de las cuales
una no se pudo cobrar porque el inquilino tena crdito
in sufciente. Decidimos que se deben rentar ms departa-
mentos este mes. Hemos seleccionado los departamentos
basndo nos en una combinacin de la cantidad de tiempo
que han estado desocupados, la ubicacin y el estilo. Se han
establecido aumentos en las rentas de los departamentos de
la planta baja (25 dlares, debido a que cuentan con una
terraza ms grande). Tambin realizamos un incremento
en el precio de los departamentos grandes que tienen tres
habitaciones. El incremento es de 45 dlares y la renta fnal
ser ahora de 1050 dlares mensuales.
Actualizacin (160 departamentos ocupados al momen-
to del cambio de administracin)
Departamentos ocupados
Actualmente: 170 85%
Arrendados desocupados: 176 88%
Arrendamiento neto: 172 86% (Despus de los
avisos de desalojo)
2. Problemas de mantenimiento
Departamentos listos para el mercado. A. De los 40 de-
partamentos vacos que haba cuando llegamos, ningu-
no estaba preparado para rentarse. Revisamos todos y
evaluamos los daos. De acuerdo al desglose que les
enviamos el 20 de febrero, encontramos que 70% de los
departamentos vacos tiene daos de moderados a fuer-
tes. Algunos requieren arreglos mayores y han estado
en desuso por cerca de 200 das. En este momento ya
tenemos cinco departamentos listos para el mercado y
hemos trabajado en nueve ms.
Solicitudes de servicios de mantenimiento. B. Al inicio
de la nueva administracin haba un total de 59 soli-
citudes de servicios de mantenimiento. En las tres se-
manas pasadas, hemos usado a los empleados de otras
propiedades de McElroy para ayudarnos a reparar los
departamentos y para cubrir todas las solicitudes de ser-
vicio, exceptuando aquellas en las que hay problemas
con los techos. Debido a esta situacin hay muchos in-
quilinos molestos que estn a punto de abandonar sus
departamentos.
Empleados. C. Se realiz una evaluacin de los emplea dos
de mantenimiento actuales y se determin que tan to el
supervisor como el tcnico, deben ser remplazados. Los
calendarios para remozamiento de departamentos para
renta, solicitudes de servicio y trabajos en los terrenos,
no se estaban cumpliendo. Contratamos remplazos para
ambos puestos.
Techos. D. Se detectaron goteras en toda la propiedad,
espe cialmente en cinco departamentos ocupados y en
12 de los vacos. Adems, prcticamente en toda la
construccin se presenta cierta cantidad de proble-
mas con los respiraderos y/o dao en los domos de las
terrazas. Como resultado de las goteras, hay daos inte-
riores mayores como humedad en paredes, alfombras,
artculos elctricos y pintura. Por otra parte, detectamos
moho en varios departamentos que requerirn trata-
miento profesional. Entendemos que no hay garanta
para los techos que se reemplazaron recientemente, en
los ltimos dos aos. Por ello hemos contactado a uno
de nuestros contratistas para que evale los daos. Su
personal descubri que el mtodo que se utiliz para
la reparacin const solamente de la aplicacin de una
capa sobre los techos actuales. Tambin nos indicaron
que las reas de almacenamiento tienen fuertes proble-
mas de goteras y que solamente se les aplic papel de
impermeabilizacin y cemento para techos. Nuestro esti-
mado se basar en reparaciones a corto y largo plazo.
Mientras tanto, se llevarn a cabo reparaciones urgentes
inmediatas. Costo estimado: 30 mil dlares.
Terrazas. E. Siete terrazas de departamentos ocupados y
dos terrazas ms de departamentos vacos de arriba, se
pudrieron y representan un inconveniente mayor. Esto es
resultado de acumulacin de agua en el pasto artifcial.
Determinamos que la mejor y ms econmica forma
de reparacin consiste en retirar el pasto y, si es posi-
ble, recubrir las placas de madera existentes con otra
lmina y utilizar tornillos para muro de mampostera.
Despus se puede aplicar un producto elastmero para
prevenir daos en el futuro. Atenderemos este proble-
ma de inmediato porque representa un riesgo para la
seguridad. Los inquilinos no pueden usar sus terrazas
porque si se quiebra el piso podrido podran caer y lasti-
marse seriamente. Costo estimado: nueve terrazas a
250 dlares cada una = 2 250 dlares.
Calentadores de agua. F. Fue necesario reemplazar cinco
calentadores de agua en este mes porque se encontraban
llenos de herrumbre. El trabajo lo realizaron trabajado-
res de la administracin. Costo: 2 mil dlares.
Alfombras/pisos. G. Despus de revisar los departamen-
tos vacos, encontramos que hay 10 cuya alfombra debe
reemplazarse, adems de otros dos en donde las al-
fombras podran no quedar completamente limpias. Sin
embargo, parece que en todos los departamentos vacos
el vinilo est en buenas condiciones. Costo estimado:
9 mil dlares.
Puertas interiores. H. En los departamentos vacos hay 31
puertas daadas o faltantes debido al descuido de los in-
quilinos. Costo estimado: mil dlares.
Aparatos elctricos. I. En los departamentos vacos, sie -
te refrigeradores y una estufa estn daados, necesitan ser
reemplazados o faltan. Costo estimado: 3500 dlares.
Ventanas. J. Debido a vandalismo hay seis ventanas rotas
en los departamentos vacos. Las ventanas de abajo estn
clausuradas con tablones. Costo estimado: 750 dlares.
Sistema de control de clima. K. Dos motores de conden-
sador para los ventiladores tienen que ser reemplazados
(fueron robados para ser usados en otros departamen-
tos). Costo estimado: 550 dlares.
Reparaciones de mampostera. L. Muchos de los de-
partamentos vacos tienen daos considerables en la
mampostera debido a las goteras de los techos y al
abuso de los inquilinos. El departamento del an terior
asisten te de administracin tiene un dao importan-
te en la mam postera por vandalismo. El asistente se
mud al departamento de junto y abri un boquete
en la pared con una patada para pasar a su departa-
mento anterior. Tambin hay moho y varios departa-
mentos necesitan reparaciones. Costo estimado: 15
mil dlares.
Gabinetes y cajones. M. En conjunto, faltan o estn daa-
dos 15 cajones y puertas de gabinetes de los departamen-
tos vacos. Costo estimado: 500 dlares.
Cancha de tenis. N. Fue necesario cerrar la cancha de tenis
porque haba una cerca rota. Varios de los postes de apo-
yo estn totalmente oxidados y representan un peligro
para los inquilinos. Estamos recibiendo presupuestos de
reparacin. Costo estimado: 2 mil dlares.
3. Situacin del efectivo
Este mes, la cobranza de rentas suma un total de 92 mil
dlares. Esta cantidad no incluye los 12 mil dlares en
rentas prepagadas que fueron depositados en su cuenta.
Hasta ahora los gastos, incluyendo las cuentas por pagar
y las facturas que nos entregaron ayer, suman un total
de 110 800 d lares. Estimamos que durante los prximos
seis meses habr un dfcit del fujo de efectivo de aproxi-
madamente 100 mil dlares (despus de cubrir cuentas
mensuales por pagar).
4. Otros problemas
Debido a la baja calidad en el perfl de los inquilinos, es A.
muy alto el promedio de rentas que no se han cobrado.
Tendremos que desalojar a entre 30 y 40 inquilinos.
El vandalismo y el reciente asesinato representaron un B.
golpe inesperado para nosotros. Estamos trabajando
con nuestro ofcial permanente para intensifcar el pa-
trullaje y as evitar crmenes en el futuro. Tambin nos
reunimos con el ofcial de libre de crimen de la ciu-
dad. Obviamente, las cintas amarillas de la polica que
dicen No acercarse, nos difcultan mostrar los depar-
tamentos vacos.
En este momento estamos auditando los expedientes de C.
los inquilinos y encontramos varios errores y contratos
de arrendamiento sin frmar.
Completamos la reorganizacin de la ofcina. Cuando D.
llegamos, los expedientes de los inquilinos no estaban
archivados en gabinetes y la ofcina estaba desordenada.
Retiramos toda la basura y muebles rotos que estaban E.
almacenados en el rea de mantenimiento.
Cuando se realiz el cambio de administracin descubri- F.
mos que durante dos semanas no se haban ingresado
datos al sistema de la computadora. Actualizamos la
acti vidad de enero y completamos el cierre mensual.
Lista de gastos:
Estimado por mala administracin $104800
Cuentas no pagadas entregadas a la
nueva administracin $110800
Flujo negativo de efectivo del primer
al sexto mes $100000

Dinero que deben aportar los propietarios $315600
Como podrn darse cuenta, enfrentamos un panorama su ma-
mente adverso que incluso puede empeorar. Creo que hemos
identifcado la mayora de los problemas y ofrecido planes para
solucionar cada uno. Necesitamos hablar sobre cmo afrontar
estos gastos. Los mantendremos informados.

Atentamente,
Ken McElroy
Presidente
Anteriormente mencion que para reunir esta informacin tra-
bajamos durante un mes completo. Tuvimos que auditar todos
los expedientes de la propiedad, entrar a cada uno de los depar-
tamentos e inspeccionar los aspectos exteriores del edifcio. Aqu
estamos hablando de una gran cantidad de horas-hombre, y todo
como resultado de una mala administracin.
Las operaciones que necesitaban realizarse para el cam-
bio de administracin representaron un gran desafo para mi
compaa. Pero adems de ese desafo, tuvimos que lidiar con
el hecho de que los propietarios fueron hostiles y poco coope-
rativos con nosotros. La razn es que habamos lastimado sus
egos. Desgraciadamente, no tenan idea de la magnitud del dao
que haba sufrido su inversin. Cuando fnalmente habamos
recabado toda la informacin y la presentamos en trminos de
costos, comenz el perodo de negacin. En vez de afrontar su
responsabilidad por haber tomado malas decisiones en cuanto
a la administracin o la falta total de la misma, decidieron ig-
norar nuestra asesora.
Nuestra labor incluy reuniones, trabajo con subcontra tis-
tas, interaccin con los inquilinos, contratacin de nuevo personal
y su respectivo entrenamiento, conferencias telefnicas, en vo de
faxes y correos electrnicos, realizacin de proyecciones, hojas de
clculo y presupuestos, adems del enfrentamiento con cada uno
de los proveedores que estaban molestos porque no se les haba
pagado. Todo lo anterior represent un gran desgaste fsico y
mental para m y mis empleados. Ah! Y por cierto, por todo
este trabajo, mi compaa estaba cobrando solamente 3 mil d -
lares mensuales de honorarios, que es menos de lo que le pago
a mi asistente.
Los propietarios dejaron que las cuentas por pagar se
fueran a nmeros rojos hasta que el hoyo fue demasiado grande
para salir de l. El otro gran problema fue que no nos estaban
proporcionando el dinero para pagar las cuentas pendientes,
acumuladas por servicios cumplidos desde antes de que noso-
tros nos hiciramos cargo del inmueble.
Como los propietarios haban sido los administradores
an teriores, solamente retrasaron lo inevitable culpando a la nue -
va administracin (es decir, a mi compaa) de la falta de fujo
de efectivo. An peor, no comunicaron nada de lo anterior a sus
inversionistas porque, t querras decirle a la gente que te apoy
con millones de dlares, que metiste las cuatro patas y perdiste
el dinero? Es mucho ms sencillo vivir en la negacin y culpar a
alguien ms, y eso es exactamente lo que ellos hicieron.
Debido a que los propietarios no se comunicaban con
sus inversionistas, stos nos llamaron a nosotros e hicieron mu-
chas preguntas. Esta situacin tens an ms la relacin entre
mi compaa y los propietarios.
Como lo mencion anteriormente, los propietarios/ ad-
ministradores, no nos provean de los fondos necesarios para
pagar las cuentas pendientes. Todava peor, debido a la preca-
ria situacin en que se encontraba la propiedad al momento
de cambio de administracin, se hizo evidente que ni siquiera
tendramos dinero para pagar los salarios de los empleados o
la hipoteca de la propie dad. Al fnal, como los propietarios no
estaban dispuestos a darnos el dinero necesario a pesar de estar
obligados a hacerlo por contrato, tuvimos que ejercer nuestro
derecho contractual de no tomar en cuenta a los propietarios/
administradores y llamar directamente a los inversionistas
para pedirles ms dinero adems del que ya haban inverti -
do para cubrir cuentas y pagar salarios. Te podrs imaginar
que las cosas no salieron bien y, nuevamente, en vez de acep-
tar su responsabilidad, los propietarios decidieron prescindir
de nuestros servicios.
La siguiente empresa de administracin que contrataron
dur seis meses. Al fnal de este lapso la propiedad estaba en un
estado ms all de cualquier reparacin. Tuvo que ser vendida
con grandes prdidas para los inversionistas.
Notaste que en la carta que escrib a los propietarios,
hice referencia a un asesinato? Eso tambin fue resultado de la
mala administracin. Como los administradores anteriores no
verifcaron adecuadamente la informacin de sus prospectos
de inquilinos, varios criminales lograron colarse. Segn los in-
formes de la unidad de crimen de la ciudad, el asesinato haba
sido un trabajo profesional. ste es un espantoso recordatorio
de que, sin una buena administracin, hasta las mejores propie-
dades en una buena zona, se pueden convertir en un dolor de
cabeza y en un peligro para la comunidad.
Adems de las difcultades de la propiedad misma, ayu-
da mos a los dueos a solucionar el problema de un sobrepago de
35460 dlares, hecho a favor del sistema de alcantarillado de la
ciu dad. Para construir una va rpida junto a la propiedad, se
tu vieron que demoler 68 departamentos. El dueo consider
que no era necesario informar a la ciudad que tras la demoli-
cin se haba modifcado el nmero de viviendas. Sin embargo,
los cobros de alcantarillado se realizan con base en el nmero
de las mismas, por lo que el dueo haba estado pagando de ms
durante 42 meses.
Lo peor fue cuando descubrimos que, incluso despus de
la demolicin, la ciudad haba cobrado a la propiedad como si
constara de 280 departamentos. Antes de la demolicin, en
la propiedad solamente haba 268. Adems, estos cobros se
haban realizado durante los 49 meses siguientes. En pocas pa-
labras, de manera sistemtica, la ciudad le haba cobrado de
ms a la propiedad durante 91 meses, El equivalente a siete
aos y medio!
En mi compaa, muchos empleados bromeaban diciendo
que sobre la propiedad pesaba una maldicin. La verdad es que
no hay propiedades malditas, sino mal administradas. Sin im-
portar el tamao, si una propiedad se administra adecuadamente,
tendr un buen desempeo y habr un incremento en su valor.
Irnicamente, a pesar de que los dueos negaban la
situacin de la propiedad, se dieron a la tarea de obstaculizar
todos nuestros movimientos. Como no haba dinero en efec-
tivo, los problemas de ellos se convirtieron en los nuestros.
Al fnal, estaban frustrados porque nosotros no dejbamos de
solicitar los fondos para arreglar la propiedad y porque, a su
vez, tenan que eludir a sus propios inversionistas. Muy pronto
la situacin se torn en confrontacin y tuvimos que terminar la
relacin de trabajo.
El inquilino problema
Si tu inversin principal es una pequea casa familiar o depar-
tamentos dplex, tal vez ests pensando ahora: Por supuesto
que cuando se invierte en un edifcio como el de la historia
an terior es evidente que se debe contratar a un administrador.
Pero cmo se aplica eso en mi caso? En verdad necesito un
ad ministrador para una casa o un dplex?
En varias ocasiones he hablado con gente que cree que
una administracin profesional de inmuebles es slo para aque-
llos que tienen grandes edifcios de departamentos, es decir,
para inversionistas que cuentan con los recursos para contratar
a una compaa. Bien, pues no hay nada ms falso.
Esas mismas personas suelen creer que deben admi-
nistrar sus propiedades por s mismos; No es ningn proble-
ma, dicen. Qu tan difcil puede ser cobrar la renta! Vaya,
qu sorpresa se llevarn! Administrar una propiedad conlleva
tiempo y esfuerzo, sin importar de qu tipo sea. La razn para
lograr esto la mencion anteriormente: el tamao no importa.
Y no im porta porque siempre aplican los mismos principios:
tienes que localizar a los inquilinos, cobrar las rentas, realizar
mantenimiento, completar proyectos importantes, iniciar accio-
nes legales, y la lista sigue y sigue.
Esto no quiere decir que no puedas administrar tu pro -
piedad o que no tendrs xito. Mucha gente lo logra. Pero en
la mayora de los casos, las personas se meten en la adminis-
tracin con los ojos cerrados y tienen resultados fnancieros
de sastrosos. No signifca que sean torpes o incompetentes. Yo
he conocido a muchas personas muy inteligentes que tienen es-
pan tosas ancdotas de cuando intentaron administrar sus propie-
dades. O mejor dicho, lo que te puede llevar al desastre es la
falta de comprensin de los principios bsicos. Generalmente
no te enfrentas a una gran catstrofe de inmediato, sino que un
error te lleva a otro, y a otro, y a otro, y, bueno, me entiendes. Al
fnal, el razonamiento de la mayora de los inversionistas ama-
teur los hace culpar a los bienes races mismos, asumiendo que
fueron tan slo una mala inversin.
Aqu no estoy hablando en abstracto, te dar un ejemplo.
Mis suegros adquirieron una casa en el estado de Washington
para rentarla. La casa estaba al fnal de un camino cerrado en un
agradable vecindario. La mayora de los vecinos eran due os de
sus casas. Era una casa de buen tamao con cuatro rec maras y
tres baos, as que generalmente se la rentaban a familias. Mis
suegros compraron la casa a principios de los ochenta por unos
70 mil dlares y el valor actual es de aproximadamente 350 mil.
Como inversin ha sido un buen negocio. Hasta tuvieron buena
suerte al principio con los inquilinos. Sufrieron apenas daos
me nores que necesitaban reparacin, y cobrar la renta nunca fue
un inconveniente mayor. Pero todo eso termin cuando conocie-
ron a el inquilino problema.
Tuve la oportunidad de cenar con mis suegros en una
ocasin y charlar sobre la experiencia que tenan con su casa.
Ellos son gente maravillosa, inteligente y cariosa, pero con
la renta de su propiedad se enfrentaron a un problema abru-
mador. Desgraciadamente, no se puede culpar a nadie ms
que a ellos mismos de esta situacin. Pasamos dos horas ha-
blando sobre la desilusin y los desafos a los que se haban
enfrentado con la casa y su inquilino. Si deseas leer ms so-
bre esta historia, la puedes encontrar en mi sitio Web, Ken-
McElroy.com.
Mis suegros se toparon con el inquilino problema, a quien
llamaremos Ross, a travs de un anuncio en el peridico. Ellos
siguieron su procedimiento usual para evaluar a un inquilino
po tencial. Indagaron brevemente sobre las referencias y tuvie-
ron una entrevista con l. Desde el principio, el inquilino men-
cion que acababa de declararse en bancarrota, pero como mis
suegros son personas muy gentiles, de todas formas le rentaron
la casa. Tomaron la decisin con el corazn, no con el cerebro.
A continuacin leers lo que mi suegra deca al respecto.
Los inquilinos eran buenos cristianos e iban a la igle-
sia. Su pastor fue el fador porque nosotros as lo solicitamos.
El hermano de Ross estaba en la crcel, por lo que Ross y su
es posa se hacan cargo de sus sobrinos, dos nios. Vivan en un
departamento con sus sobrinos y sus propios hijos, as que la tris-
te historia deca que necesitaban ms espacio. Bien, pues ah fue
en donde nuestros corazones tomaron el mando y les ren tamos
la casa. Creo que sencillamente podemos decir que cometimos el
error de no verifcar los antecedentes. Sentamos que nos est-
bamos arriesgando, pero el hecho de que ellos se estuvieran
encargando de sus propios hijos y de sus sobrinos, y que nece-
sitaran el espacio, nos hizo ceder. Fue un tremendo error.
El primer cheque de depsito de Ross, rebot. Tambin
haba una historia tras eso (siempre las hay). De cualquier for-
ma, mis suegros continuaron apoyndolo. Mi suegro lo resume
de esta forma:
Ross siempre tena un pretexto, y al principio le crea.
Ya sabes, es porque no quieres arrojar a alguien a la calle desde
el primer momento. Al principio ni siquiera la renta era un pro-
blema importante. Ahora me da risa porque la mayor difcultad
era solamente que nos pagara a tiempo. Comparado con lo que
sucedi ms adelante, no pareca tan malo. Cuando los bamos
a visitar, la casa se vea bien. Al principio.
Hasta este momento seguramente ya intuiste que con el
paso del tiempo, la renta tarda se convirti en el menor de los
problemas. Pues ests en lo correcto. En algn momento, Ross
simplemente ya no pag la renta. Al trmino de todo el proce-
so, las rentas no pagadas sumaban un total de 15 mil dlares,
aproximadamente 19 meses de atraso.
Adems de eso, Ross deca ser muy hbil para los arre-
glos domsticos y que haba trabajado como carpintero y jar-
dinero. Inici proyectos en toda la casa sin permiso de mis
sue gros. Supuestamente seran renovaciones y mejoras, lo cual
no sonaba mal. El problema es que nunca termin algunas de
ellas. Durante el tiempo que Ross habit la casa, inici los si-
guien tes proyectos:
Deshizo por completo los patios frontal y trasero, in-
cluyendo los enrocados que delimitaban la propiedad,
causando as dao a los patios de los vecinos. Tambin
derrumb accidentalmente la terraza trasera de la casa.
Retir todas las puertas interiores de la casa.
Retir todos los zcalos.
Quit todos los gabinetes y artculos elctricos de la
cocina.
Arranc todos los tocadores de los baos.
Comenz a instalar un jacuzzi.
Agrand un clset que daba al garage, con lo que se
hizo imposible estacionar un auto ah.
Demoli un muro en una bodega de la planta baja por-
que quera un bao ms grande.
Retir toda la alfombra del primer piso para instalar
pisos de madera.
Comenz a redondear todas las esquinas entre las pa-
redes.
Comenz a instalar una regadera demasiado grande
en el bao de la planta baja.
Ninguno de estos proyectos fue supervisado por un contratista
con licencia, por lo que surgieron muchos problemas de plo-
mera y electricidad.
Adems de todo lo anterior, Ross les haba robado dine-
ro a mis suegros. Sucedi el verano en que fnalmente logra-
mos sacarlo de ah, segn cuenta mi suegra. Dije, Tenemos
que averiguar en dnde quedaron los adoquines faltantes del
jardn que dejamos en el patio trasero. As que fuimos a la tien-
da en donde los habamos comprado. Despus de un rato de estar
pensando y buscando, los empleados de la tienda fnalmente
recordaron que en realidad Ross haba ido el verano anterior a
regresar los adoquines y que haba pedido que le reembolsaran
los 600 dlares.
Te estars preguntando: Cmo pudo suceder todo
es o? Mis suegros no son, de ninguna manera, inversionistas
no vatos. Tienen cuatro propiedades en el rea de Seattle y hasta
antes de conocer al inquilino problema, siempre las adminis-
traron ellos mismos desde Scottsdale, en Arizona, en donde
vivan una parte del ao. Ellos aseguran que nunca haban te-
nido problemas hasta que conocieron a su inquilino problema.
Sin embargo, eso se debe ms a la suerte que a una estrategia bien
calculada. De hecho, cayeron en esa grave situacin debido a
su falta de fundamentos slidos en la administracin de pro-
piedades. Sufrieron el sndrome de Sujtate y espera a que las
cosas mejoren, el cual te hace creer que, esta vez, la persona
s modifcar su comportamiento, sin tomar en cuenta el pa trn
de conducta previo.
La situacin casi siempre comienza sonando de esta
forma:
Es que cuando alguien ha sido tu inquilino por aos
y te ha pagado cerca de 100 mil dlares de renta, eres fexible
porque crees que ser capaz de funcionar bien si se concentra.
Nos empeamos en ayudarlo a enfocarse en algunos de los
proyectos que tena y ver que los terminara.
Y casi siempre termina sonando as:
Pero result que esperbamos demasiado. En el ltimo
ao y medio fue obvio que no iba a concretar los proyectos. La
nica forma en que sucedera era que lo sacramos y los ter-
minramos nosotros mismos con los asistentes que contratra-
mos. Cuando llegamos a esa conclusin, comenzamos a dirigir
todos nuestros esfuerzos a sacarlo de la casa.
Mis suegros terminaron por contratar a un administra-
dor que desaloj a Ross. Sin embargo, el dao estaba hecho. En
el otoo de 2004 debieron abandonar su retiro y viajar desde
Scottsdale a Seattle para comenzar las reparaciones de la casa.
Tuvieron que emplear a un contratista y pedir ayuda a
dos amigos, as que se necesitaron cinco personas para hacer
todo el trabajo. Esas cinco personas trabajaron entre seis y ocho
horas diarias, de septiembre a noviembre, para lograr que la casa
fuera habitable de nuevo. Esos tres meses de su descanso, se
esfumaron.
En el balance fnal, la decisin de rentarle a Ross les
cost:
Rentas atrasadas $15 000
Reparaciones $55 000
No cobrar rentas en nueve aos $40 000

Total $110 000
Sorprendente, no? Lo ms increble es que mi suegro haba
pagado solamente 70 mil dlares para comprar la casa. Los
gastos relacionados con la mala administracin le costaron 1.5
veces el valor del inmueble. Auch!
Es importante entender que aparte del impacto econ-
mico, tambin hubo un profundo desgaste emocional. Mis sue-
gros no slo tuvieron que lidiar con sus propias emociones,
tambin con las del inquilino, su familia y los vecinos, quienes ya
haban contactado al gobierno de la ciudad y a todas las agencias
gubernamentales para hacer que los inquilinos se mudaran. A
veces la tensin era insostenible y al fnal, la situacin haba
afectado a mis suegros en lo individual y como pareja.
Eso fue lo nico por lo que peleamos en la vida, dice
mi suegra. Jams, jams habamos discutido antes. Y a veces
hasta nos gritamos. S que fue difcil para mi esposo porque l
se guarda todo; yo soy ms extrovertida. Quera hablar al res-
pecto, pero l no quera porque era una situacin demasiado
de sagradable. Fue terrible, terrible.
Escuch toda la historia en el curso de varias reuniones
familiares. Se convirti en una fuente constante de tensin y
desequilibrio emocional para los padres de mi esposa. Fue muy
difcil ser testigo de ello.
Ellos solicitaron mi asesora, pero no siguieron mis
con sejos. Yo no era mejor que ellos, pero contaba con 20 aos
de experiencia dirigiendo compaas que enfrentaban situa-
ciones exactamente iguales a sta. Saba bien lo que tena que
hacerse, pero era su misin llevarlo a cabo. Cuando fnalmente
se decidieron, fue demasiado tarde.

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