CAPITULO 4

Usted cree que estos hombres en una tina

caliente estn descansando o trabajando? Son
directivos de Cygnus Support, empresa de
servicios de software y participan en una reunin
de trabajo! "uestras percepciones de la gente y de
los hechas frecuentemente difieren de la realidad!
PERCEPCIN Y
TOMA INDIVIDUAL
DE DECISIONES
SNTESIS DEL CAPTULO
Qu es la percepci! " p#r $u e% i&p#r'a!'e(
)ac'#re% $ue i!*lu"e! e! la percepci!
Percepci! +e la per%#!a, *#r&ulaci! +e -uici#% acerca +e #'r#%
El ./!cul# e!'re la percepci! " la '#&a i!+i.i+ual +e +eci%i#!e%
El &#+el# para #p'i&i0ar la '#&a +e +eci%i#!e%
M#+el#% al'er!a'i.#% para la '#&a +e +eci%i#!e%
Te&a% ac'uale% e! la '#&a +e +eci%i#!e%
O12ETIVOS DE APRENDI3A2E
De%pu% +e e%'u+iar e%'e cap/'ul#4 u%'e+ +e5er6 %er capa0 +e,
7 E8plicar c&# e% $ue +#% per%#!a% pue+e! .er la &i%&a c#%a e i!'erpre'arla +e &a!era +i*ere!'e94
: E!u&erar l#% 're% +e'er&i!a!'e% +e l#% a'ri5u'#%9
; E8plicar c&# a*ec'a la percepci! el pr#ce%# +e '#&a +e +eci%i#!e%9
4 1#%$ue-ar l#% ci!c# pa%#% +el pr#ce%# +e #p'i&i0aci! +e +eci%i#!e%9
< E8plicar c#&# %e %a'i%*ace! l#% i!+i.i+u#%9
= De%cri5ir el &#+el# *a.#ri'# i&pl/ci'# +e la '#&a +e +eci%i#!e%9
> I+e!'i*icar la% c#!+ici#!e% e! $ue e% &6% pr#5a5le $ue l#% I!+i.i+u#% u'ilice! la i!'uici! e! la '#&a +e
+eci%i#!e%9
? De%cri5ir l#% +i*ere!'e% cri'eri#% para '#&ar +eci%i#!e% 'ica%9
Primer ampayer de bisbol: Unos lanzamientos son bolas y otros son strikes, y yo los llamo como son.
Segundo ampayer: Algunas son bolas y otras son strikes, y yo las llamo como las veo.
Tercer ampayer: Algunas son bolas y otras son strikes, ero no son nada !asta "ue yo las llamo or su nombre.
H.CANTRIL
sta es la fotografa de un ejeut!"o de una gran
ompa#a. A ju$gar por la foto% &puede usted
dedu!r s! est' tra(ajando o perd!endo el t!empo)
*Pos!(lemente no+ ,!n em(argo% el jefe de este
ejeut!"o formula ju!!os aera de -l todo el t!empo.
.l /ue su jefe rea /ue el ejeut!"o est'% en este aso%
0sentado y m!rando la pared1 o 0en"uelto en una
2
refle3!4n profunda1 depender' de mu5os fatores. Por
ejemplo% &u'nto t!empo t!ene el jefe de onoerlo)
&Cu'l 5a s!do su desempe#o anter!or)
&Ha 5e5o antes lo m!smo) &4mo se
omportan otras personas en puestos s!m!lares) La
respuesta a preguntas omo -stas tendr' mu5o /ue "er
on la !nterpreta!4n /ue el jefe 5aga del
omportam!ento del ejeut!"o.
ste ejemplo nos reuerda /ue no vemos la real!dad. #nterretamos lo /ue "emos y lo llamamos real!dad. .s
pro(a(le /ue usted tenga /ue llenar una forma de e"alua!4n del urso /ue est' tomando y del profesor /ue lo
ense#a. ,! la lase es suf!!entemente grande% es as! seguro /ue 5aya d!feren!as en la e"alua!4n del profesor.
No es raro /ue algunos estud!antes lo al!f!/uen de 0e3elente1 y% a la "e$% de 0!nsat!sfator!o1 algunos otros de la
m!sma lase. Por supuesto% el omportam!ento del profesor es onstante. Aun uando los estud!antes "ean al m!smo
profesor% per!(!r'n su ef!a!a de manera d!ferente. Al pareer% la perep!4n es omo la (elle$a% ya /ue se 5alla 0en
los ojos del espetador1.
E
#u$ es la percepcin y por qu$ es importante?
La percepci! puede ser def!n!da omo un proeso med!ante el ual los
!nd!"!duos organ!$an e !nterpretan sus !mpres!ones sensor!ales on el f!n de darle
s!gn!f!ado a su am(!ente. ,!n em(argo% omo ya 5emos men!onado% lo /ue uno
per!(e puede ser sustan!almente d!ferente de la real!dad o(jet!"a. No de(era ser
as% pero freuentemente 5ay desauerdos. Por ejemplo% es pos!(le /ue todos los
empleados de una empresa puedan ons!derar a -sta omo un gran lugar de tra(ajo
6ond!!ones fa"ora(les de tra(ajo% as!gna!ones de tra(ajo !nteresantes% (uen
salar!o y una adm!n!stra!4n responsa(le y omprens!"a6 pero% omo la mayora lo sa(emos% es muy raro enontrar
ese onsenso.
&Por /u- es !mportante la perep!4n en el estud!o del CO) ,!mplemente por/ue el omportam!ento de la gente
est' (asado en su perep!4n de lo /ue es la real!dad% no en la real!dad en s. .l mundo% en la forma en /ue se per!(e%
es el mundo /ue es !mportante desde un punto de "!sta ondutual.
%actores que influyen en la percepcin
&C4mo e3pl!amos /ue los !nd!"!duos pueden m!rar la m!sma osa e !nterpretarla de manera d!ferente)
7!st!ntos fatores operan para modelar y algunas "ees d!stors!onar la perep!4n. .stos fatores pueden res!d!r en el
ercetor, en el o(jeto o blanco /ue se per!(e% o en el onte3to de la situaci$n en /ue la perep!4n t!ene lugar.
El precep'#r
Cuando un !nd!"!duo o(ser"a un (lano y trata de !nterpretar lo /ue "e% esa !nterpreta!4n est' fuertemente
!nflu!da por las araterst!as personales del pereptor !nd!"!dual. &,e 5a omprado usted un autom4"!l nue"o para% de
repente% notar /ue 5ay un gran n8mero de autom4"!les omo el suyo) .s poo pro(a(le /ue ese n8mero 5aya
aumentado de un momento a otro. 9's (!en% su prop!a ompra 5a !nflu!do en su perep!4n% por lo /ue a5ora es m's
pro(a(le /ue los note. 2ste es un ejemplo de la forma en /ue los fatores rela!onados on el pereptor !nfluyen en lo
/ue -ste per!(e. .ntre las araterst!as personales m's destaadas /ue afetan la perep!4n est'n las at!tudes% los
mot!"os% los !ntereses% la e3per!en!a anter!or y las e3petat!"as.
,andra es part!dar!a de los grupos pe/ue#os por/ue le gusta formular mu5as% preguntas a sus maestros. ,ott
pref!ere las onferen!as en grupos grandes. Rara " formula preguntas y pref!ere el anon!mato /ue da el perderse entre
un mont4n personas. .n el pr!mer da de lases de este tr!mestre% ,andra y ,ott se enuentra am!no al aud!tor!o de la
percepcin
Proceso por el cual los
individuos organizan e
interpretan sus
impresiones
sensoriales con el fn
un!"ers!dad para su pr!mer urso !ntrodutor!o a la ps!ologa. Am(os sa(en /ue en esa lase estar'n entre unos :;;
estud!antes. Pero% dad< las d!ferentes at!tudes de ,andra y ,ott% no es de sorprender /ue !nterpreten lo /ue "en de
d!ferente manera. ,andra se pone de mal 5umor% en tanto /ue la sonr!sa d ,ott re"ela su al!"!o de poder pasar
!nad"ert!do en ese gran aud!tor!o. Am(os "e lo m!smo% pero lo !nterpretan de manera d!ferente. Una ra$4n fundamental
es /ue t!enen actitudes d!"ergentes en rela!4n on los grupos grandes.
Las nees!dades o motivos !nsat!sfe5os est!mulan a los !nd!"!duos y puede ejerer una fuerte !nfluen!a en sus
perep!ones. .sto /ued4 demostrado de manera dram't!a en la !n"est!ga!4n so(re el 5am(re.
=
Los !nd!"!duos del
estud!o 5a(an dejado de omer por d!ferentes lapsos. Algunos 5a(an om!do una 5ora antes otros 5a(an dejado de
omer durante => 5oras. A estos sujetos se les mostraron uadros (orrosos y los resultados !nd!aron /ue el grado de
5am(re !nfluy4 en =a !nterpreta!4n de los m!smos. Los /ue no oman desde 5a!a => 5oras per!(!eron las !m'genes
(orrosas omo !m'genes de om!da on mu5a mayor freuen!a /ue a/uellos sujetos /ue 5a(an om!do s4lo poo
t!empo antes.
.l m!smo fen4meno tam(!-n t!ene apl!a!ones en el onte3to organ!$a!onal. Por ejemplo% no ser!a
sorprendente enontrar /ue un jefe !nseguro per!(a los esfuer$os de un su(ord!nado para real!$ar un tra(ajo destaado
omo una amena$a para su prop!a pos!!4n. La !nsegur!dad personal puede transfer!rse en la perep!4n de /ue los
dem's est'n a5 0para /u!tarle a uno el tra(ajo1% !ndepend!entemente de la !nten!4n de los su(ord!nados. 7e !gual
manera% la gente tortuosa t!ene la tenden!a a "er a otros tam(!-n omo tortuosos.
No de(e sorprendernos /ue sea m's pro(a(le /ue un !rujano pl'st!o ad"!erta los defetos de una nar!$ /ue un
plomero. .s m's pro(a(le /ue la super"!sora /ue aa(a de ser rega#ada por su jefe por el alto n!"el de retardos de su
personal se d- uenta ma#ana del retraso de uno de sus empleados /ue la semana anter!or. ,! usted est' preoupado on
un pro(lema personal% puede resultarle d!f!l poner aten!4n a la lase. .stos ejemplos !lustran /ue el foo de nuestra
aten!4n paree estar !nflu!do por nuestros intereses. A ausa de /ue nuestros !ntereses !nd!"!duales d!f!eren
ons!dera(lemente% lo /ue una persona o(ser"a en una s!tua!4n puede ser d!st!nto de lo /ue otras personas per!(en.
As omo los !ntereses estre5an el foo de aten!4n de uno m!smo% las e&periencias pasadas t!enen el m!smo
efeto. Uno per!(e a/uellas osas on las /ue se puede rela!onar. ,!n em(argo% en mu5os asos las e3per!en!as
pasadas atuar'n para nul!f!ar el !nter-s de un o(jeto.
,on m's perept!(les los o(jetos o 5e5os /ue nuna antes se 5an e3per!mentado /ue a/uellos /ue s! se 5an
e3per!mentado en el pasado. .s m's pro(a(le /ue uno per!(a una m'/u!na /ue nuna antes 5a(a "!sto% /ue un
ar5!"ero est'ndar e3atamente !gual a los !entos /ue se 5an "!sto antes. 7e manera s!m!lar% es m's pro(a(le /ue uno
per!(a las opera!ones de una lnea de ensam(le s! se trata de la pr!mera "e$ /ue se 5a "!sto una lnea de ensam(le. A
f!nes de los a#os sesenta y pr!n!p!os de los setenta% las mujeres y las m!noras eran muy "!s!(les en los pues tos
geren!ales% por/ue esos puestos eran la pos!!4n 5!st4r!a de los "arones (lanos. .n la atual!dad% d!5os grupos est'n
m's ampl!amente representados en las f!las de adm!n!stradores% de modo /ue es menos pro(a(le /ue se note una
gerente afroestadoun!dense as!at!oestadoun!dense o lat!na.
Por 8lt!mo% las e&pectativas pueden d!stors!onar la perep!4n en la med!da en /ue uno "e lo /ue espera "er. ,!
uno espera /ue los pol!as sean autor!tar!os% /ue Los j4"enes are$an de am(!!ones% /ue a los d!retores de personal
0les guste la gente1% o /ue los !nd!"!duos /ue t!enen puestos p8(l!os tengan 05am(re de poder1% puede per!(!rlos de
5e5o de esa manera% !ndepend!entemente de sus araterst!as reales.
El 5la!c#
Las araterst!as del (lano /ue se est' o(ser"ando pueden afetar lo /ue se per!(e. .s m's pro(a(le /ue se
per!(a en un grupo a la gente ru!dosa /ue a la gente /u!eta. As pasa% tam(!-n% on los !nd!"!duos e3tremadamente
atrat!"os o poo atrat!"os. El &#.i&ie!'#4 el %#!i+#4 el 'a&a@# " #'r#% a'ri5u'#% +el 5la!c# &#+ela! la *#r&a e!
$ue l# .e&#%9
Pue%'# $ue !# #5%er.a&#% l#% 5la!c#% e! ai%la&ie!'#4 la relaci! +e u! 5la!c# c#! %u e!'#r!# i!fluye en
la perep!4n% omo tam(!-n lo 5ae nuestra tenden!a a agrupar osas /ue son s!m!lares o eranas entre s!.
L# $ue .e&#% +epe!+e +e la *#r&a e! $ue %epara&#% u!a *iAura +e %u e!'#r!# Ae!eral9 Por ejemplo% lo
/ue usted "e uando lee esta ora!4n son letras negras so(re una p'g!na (lana. No "e f!guras (lanas y negras de
forma ur!osa% por/ue usted reonoe d!5as formas y organ!$a las f!guras negras ontra el fondo (lano. La f!gura ?@=
!lustra este efeto. .l o(jeto de la !$/u!erda puede pareer% a pr!mera "!sta% omo un "aso olor (lano. ,!n em(argo% s!
este "aso se toma omo el fondo% "eremos dos perf!les en ada uno de sus lados. A pr!mera "!sta% el grupo de o(jetos de
la dere5a paree ser un grupo de f!guras modulares /ue resaltan so(re el fondo. Una !nspe!4n m's u!dadosa
re"elar' la pala(ra 0ALB1 /ue resalta so(re un fondo negro.
L#% #5-e'#% cerca!#% e!'re %/ 'e!+er6! a %er
perci5i+#% -u!'#%4 &6% $ue e! *#r&a %epara+a9 Como
resultado de la pr#8i&i+a+ */%ica # 'e&p#ral% solemos agrupar
los o(jetos o 5e5os /ue no t!enen rela!4n entre s!. Los
empleados de determ!nado departamento son "!sual!$ados
omo un grupo. ,! renun!an de repente dos personas de un
departamento de uatro m!em(ros% tendemos a suponer /ue su
sal!da esta(a rela!onada aun/ue% de 5e5o% no tengan
a(solutamente nada /ue "er. .l t!empo tam(!-n puede !mpl!ar
dependen!a uando% por ejemplo% se des!gna un nue"o gerente
de "entas en !erto terr!tor!o y% poo despu-s% las "entas se
d!sparan all. La des!gna!4n del gerente y el !nremento en las "entas pueden no estar rela!onados 6el !nremento
puede de(erse a la !ntrodu!4n de una nue"a lnea de produtos o a alguna de mu5as otras ra$ones6 pero 5ay la
tenden!a a per!(!r los dos 5e5os omo rela!onados.
Personas% o(jetos o 5e5os s!m!lares unos a otros tam(!-n t!enden a /ue se les agrupe. Cuanto mayor sea el
pare!do% mayor ser' la pro(a(!l!dad de /ue los per!(amos omo un grupo om8n. Las mujeres% los negros o los
m!em(ros de ual/u!er otro grupo /ue tenga araterst!as laramente d!st!ngu!(les en t-rm!nos de ra$a o olor%
tender'n a ser per!(!dos omo !guales en otras araterst!as no rela!onadas.
La %i'uaci!
E% i&p#r'a!'e el c#!'e8'# e! $ue .e&#% l#% #5-e'#% # BecB#%9 L#% ele&e!'#% +el e!'#r!# circu!+a!'e
i!*lu"e! e! !ue%'ra% percepci#!e%9
Tal "e$ no ad"!erta la presen!a de una mujer de CD a#os en traje de no5e% on mu5o ma/u!llaje% en un lu(
noturno el s'(ado por la no5e. ,!n em(argo% esa m!sma mujer% "est!da de la m!sma forma en m! lase de
adm!n!stra!4n del lunes por la ma#ana% !ertamente llamara m! aten!4n Ey la del resto de la laseF. N! el pereptor n!
el (lano am(!aron entre el s'(ado por la no5e y el lunes por la ma#ana% pero la s!tua!4n es d!ferente. 7e manera
s!m!lar% es m's pro(a(le /ue usted o(ser"e /ue sus su(ord!nados
est'n perd!endo el t!empo s! su jefe de la of!!na matr!$ est' en la
!udad. 7e nue"o% la s!tua!4n afeta su perep!4n. .l momento
en /ue se "e un o(jeto o 5e5o puede !nflu!r en la aten!4n% del
m!smo modo /ue el lugar% la lu$% el alor% o ual/u!er otro fator
s!tua!onal. La f!gura ?@C resume los fatores /ue !nfluyen en la
perep!4n.
'ercepcin de la persona(
formulacin de juicios
acerca de otros
A5ora pasamos a la apl!a!4n m's aprop!ada del onepto
de perep!4n para el CO: el tema de la erceci$n de las
ersonas.
Nuestras perep!ones de la gente d!f!eren de las perep@
!ones de o(jetos !nan!mados omo esr!tor!os% m'/u!nas o
ed!f!!os% por/ue 5aemos !nferen!as aera de las a!ones de la
gente /ue no 5aemos aera de los o(jetos !nan!mados. Los
o(jetos no "!"!entes est'n sujetos a las leyes de la naturale$a% pero
no t!enen reen!as% mot!"os n! !nten!ones. La gente s. .l
resultado es /ue uando o(ser"amos a la gente% prouramos desarrollar e3pl!a!ones de las ra$ones de sus
omportam!entos determ!nados. Por tanto% nuestra perep!4n y el ju!!o de las a!ones de una persona estar'n
!nflu!dos de manera s!gn!f!at!"a por los supuestos /ue efetuamos aera del estado !nterno de la m!sma.
,e 5a propuesto la 'e#r/a +e la a'ri5uci! para e3pl!ar las d!ferentes
formas en /ue ju$gamos a las personas% de auerdo on el s!gn!f!ado /ue atr!(u!mos
a un omportam!ento determ!nado.
C
G's!amente% esta teora sug!ere /ue uando
o(ser"amos el omportam!ento de un !nd!"!duo% !ntentamos determ!nar s! fue
oas!onado !nterna o e3ternamente. ,!n em(argo% esa determ!na!4n depende% en
gran parte% de tres fatores: E=F la d!st!nt!"!dadH ECF el onsensoH y EIF la ons!sten!a.
.n pr!mer lugar% alaremos las d!feren!as entre las ausas !nternas y las e3ternas y
luego formulemos ada uno de los tres fatores determ!nantes.
.l omportam!ento ausado internamente es a/uel /ue se ree /ue est' (ajo el ontrol personal del !nd!"!duo.
,e ons!dera /ue el omportam!ento oas!onado e%ternamente es el resultante de ausas e3ternasH es de!r% se "e /ue la
persona est' o(l!gada a segu!r ese omportam!ento por la s!tua!4n. ,! uno de sus empleados llega tarde al tra(ajo%
usted podra atr!(u!r su retraso a 5a(er estado de f!esta 5asta altas 5oras de la madrugada y luego /uedarse dorm!do.
.sto ser!a una atr!(u!4n !nterna. Pero s! atr!(uye su llegada tarde a un fuerte a!dente automo"!lst!o /ue detu"o el
tr'ns!to del am!no /ue ut!l!$a d!5o empleado% usted estara formulando una atr!(u!4n e3terna.
.l ar'ter distintivo se ref!ere al 5e5o de /ue una persona muestre omportam!entos d!ferentes en d!st!ntas
s!tua!ones. &.s el empleado /ue 5oy lleg4 tarde el m!smo /ue es fuente de /uejas de sus ompa#eros por ser flojo) Lo
/ue deseamos sa(er es s! este omportam!ento es desusado o no. ,! lo es% es pro(a(le /ue el o(ser"ador as!gne a ese
omportam!ento una atr!(u!4n e3terna. ,! esta a!4n no es desusada% es pro(a(le /ue se le ju$gue omo !nterna.
,! todo a/uel /ue onfronta una s!tua!4n s!m!lar responde de la m!sma manera% podemos de!r /ue el
omportam!ento muestra consenso. .l omportam!ento de nuestro empleado re$agado sat!sfara este r!ter!o s! todos
los empleados /ue tomaron la m!sma ruta 5a!a el tra(ajo tam(!-n llegaron tarde. 7esde un punto de "!sta de
atr!(u!4n% s! el onsenso fue grande% se esperara /ue usted d!era una atr!(u!4n e3terna a la tardan$a del empleado%
m!entras /ue% s! otros empleados /ue tomaron la m!sma ruta llegaron a t!empo al tra(ajo% su onlus!4n aera de la
ausa sera !nterna.
Por 8lt!mo% un o(ser"ador (usa consistencia en las a!ones de una persona. &Responde la persona en la
m!sma forma a lo largo del t!empo) Llegar d!e$ m!nutos tarde al tra(ajo no se per!(e en la m!sma forma para la
empleada para /u!en es un aso desusado Eno 5a llegado tarde durante "ar!os mesesF% /ue para la empleada para la ual
es parte de un patr4n rut!nar!o Ellega tarde regularmente dos o tres "ees por semanaF. Cuanto m's ons!stente es el
omportam!ento% m's est' !nl!nado el o(ser"ador a atr!(u!rlo a ausas !nternas.
La f!gura ?@I resume los elementos la"e en la
teora de la atr!(u!4n. Por ejemplo% nos d!ra /ue s! su
empleada J!m Randolp5 por lo general se desempe#a
apro3!madamente al m!smo n!"el en otras tareas
rela!onadas a omo lo 5ae en su puesto atual Epoa
d!st!nt!"!dadF% s! otros empleados suelen desempe#arse
en forma d!ferente 6mejor o peor6 /ue J!m en su
puesto atual E(ajo onsensoF y s! el desempe#o de J!m
en su puesto atual es ons!stente en el urso del t!empo
Egran ons!sten!aF% es pro(a(le /ue usted o ual/u!era
otra persona /ue est- ju$gando el tra(ajo de J!m la 5aga
responsa(le pr!n!palmente de su desempe#o en el
puesto Eatr!(u!4n !nternaF.
Uno de los resultados m's !nteresantes de la
teora de la atr!(u!4n es /ue e3!sten errores o preju!!os
/ue d!stors!onan las atr!(u!ones. Por ejemplo% 5ay una
ons!dera(le e"!den!a /ue sug!ere /ue uando
formulamos ju!!os aera del omportam!ento de otras
personas% tendemos a su(est!mar la !nfluen!a de fatores e3ternos y a so(reest!mar la !nfluen!a de fatores !nternos o
personales.
I
A esto se le llama el err#r *u!+a&e!'al +e a'ri5uci! y puede e3pl!ar por /u- un gerente de "entas es
propenso a atr!(u!r a la pere$a el po(re desempe#o de sus agentes% en lugar de atr!(u!rlo a la lnea de produtos
!nno"adores /ue !ntrodujo un ompet!dor. Los !nd!"!duos t!enden a atr!(u!r sus prop!os -3!tos a fatores !nternos% omo
la 5a(!l!dad o el esfuer$o% al m!smo t!empo /ue ulpan de su fraaso a fatores e3ternos omo la suerte. A esto se le
llama %e%A# +e au'#5e!e*ici# y sug!ere /ue es prede!(le /ue la retroal!menta!4n propor!onada a los empleados en
las re"!s!ones de desempe#o sea d!stors!onada por los reeptores% de auerdo on el 5e5o de /ue sean pos!t!"as o
teora de la
atribucin
Cuando los individuos
observan cierto
comportamiento,
trotan de determinar si
negat!"as.
&,on un!"ersales en d!ferentes ulturas estos errores o preju!!os /ue d!stor @
s!onan las atr!(u!ones) Aun/ue no podemos responder de manera ateg4r!a a
d!5a pregunta% la !n"est!ga!4n prel!m!nar !nd!a /ue 5ay d!feren!as ulturales. Por
ejemplo% un estud!o aera de adm!n!stradores oreanos enontr4 /ue% en ontra de
la propens!4n al sesgo de auto(enef!!o% -stos tendan a aeptar la responsa(! l!dad
del fraaso del grupo 0por/ue yo no fu! un lder apa$1% en lugar de atr!(u!rlo a los
m!em(ros del grupo.
?
La teora de la atr!(u!4n se desarroll4 en gran parte en
.stados Un!dos% on (ase en e3per!mentos on estadoun!denses. Pero el estud!o
oreano sug!ere /ue es neesar!o ser autos al formular pred!!ones a part!r de la
teora de la atr!(u!4n fuera de .stados Un!dos% espe!almente en pases on una
fuerte trad!!4n de olet!"!smo.
Ca&i!#% *6cile% u'ili0a+#% c#! *recue!cia al -u0Aar a #'ra% per%#!a%
Ut!l!$amos "ar!os reursos o am!nos f'!les uando ju$gamos a otras personas. Per!(!r e !nterpretar lo /ue
5aen otras personas resulta una arga d!f!l de lle"ar.
)l sesgo de autobeneficlo de la teor*a de atribu+
cin no se aplica en todas las culturas! )n
aquellos pa*ses que aprecian el colectivismo ms
que el individualismo, los administradores
asumen la responsabilidad por las fallas da su
grupo, ms que culpare $ste o a los factores
e&ternos! Como ejemplo est ,asatoch* -to,
fundador de la cadena lapones! de supermercados
lto+.o/ado, que aparece aqu* despidi$ndose como
presidente de la compa0*a que fund! -to
renunci$ por la ola de escndalos relacionados
con las acciones de la empresa, despu$s de
aceptar la responsabilidad del proceder poco $tico
de sus empleados!
Como resultado% los !nd!"!duos desarrollan t-n!as para 5aer m's maneja(les sus tareas. .stas t-n!as son
freuentemente "al!osas% pues nos perm!ten o(tener perep!ones pre!sas on rap!de$ y propor!onan datos "'l!dos
para efetuar pred!!ones. ,!n em(argo% no son oser y antar% s!no /ue pueden oas!onar d!f!ultades. .s 8t!l el
ono!m!ento de estos am!nos f'!les men!onados para reonoer el momento en /ue pueden oas!onar d!stors!ones
ons!dera(les.
PERCEPCIN SELECTIVA Cual/u!er araterst!a /ue 5ae /ue una persona% o(jeto o 5e5o desta/uen
!nrementar' la pro(a(!l!dad de /ue se le per!(a. &Por /u-) Por/ue es !mpos!(le /ue as!m!lemos todo lo /ue "emosH
s4lo podemos aptar determ!nados estmulos. .sto e3pl!a la ra$4n% omo ya
d!j!mos antes% por la ual es muy fat!(le /ue usted se f!je en autom4"!les omo el
suyo% o algunas personas sean rega#adas por su jefe por 5aer algo /ue pasa
!nad"ert!do uando lo 5ae otro empleado. Puesto /ue no podemos o(ser"ar todo lo
/ue suede a nuestro alrededor% ut!l!$amos la percepci! %elec'i.a. Un ejemplo
l's!o muestra 4mo los !ntereses reados pueden !nflu!r de manera s!gn!f!at!"a en
los pro(lemas /ue "emos.
error fundamental
de atribucin
Tendencia a
subestimar la
infuencio de factores
externos y sobrestimor
lo de los factores
internos cuando se
formulan juicios sobre
el comportamiento de
otros.
sesgo de
autobenefcio
Tendencia que tienen
percepcin
selectiva
o gente interpreta
selectivamente lo que
ve a partir de sus
intereses,
9999 El CO e! la% !#'icia% 9999
L#% a+&i!i%'ra+#re% e8plica! l# $ue Ba a"u+a+#
" #5%'aculi0a+# %u pr#Are%#
a re"!sta Industry &eek
enuest4 so(re d!"ersos
temas a = I;; adm!n!s@
tradores de n!"el med!o de
empresas med!anas y grandes de
por lo menos D;; empleados.
L
7os preguntas eran
part!ularmente oportunas por/ue
se rela!ona(an on el tema de la
atr!(u!4n: &A /u- atr!(uye su
-3!to 5asta la fe5a)% y & /u- ree
usted /ue 5a !mped!do /ue
alane n!"eles toda"a m's altos
en su empresa)
La mayora de los
adm!n!stradores atr!(uyeron su.
desarrollo a su ono!m!ento y
sus logros en el puesto. 9's de
:;K de estos mandos med!os
las!f!aron -stos omo los
fatores pr!n!pales en su
promo!4n dentro de la
adm!n!stra!4n.
Cuando se les pregunt4
/u- 5a(a !mped!do su a"ane a
n!"eles toda"a m's altos .de la
adm!n!stra!4n% D>K de los
adm!n!stradores d!jeron /ue era
por/ue no 5a(an esta(le!do
rela!ones on las personas
0orretas1H esto fue segu!do por
un CIK /ue dean /ue 5a(lan
resultado perjud!ados por su
edua!4n% !ntel!gen!a o
ono!m!entos !nsuf!!entes de su
'rea de nego!os.
.stos resultados son
e3atamente los /ue a(ra
esperar on (ase en la teora de la
atr!(u!4n.
7e manera espef!a y en
ons!sten!a on el sesgo de
autoser"!!o% estos
adm!n!stradores atr!(uyeron su
-3!to a fatores !nternos
Eono!m!ento y logros en el
tra(ajoF y ulparon de sus fallas a
fatores e3ternos Ela polt!a /ue
!mpl!a(a onoer a las personas
orretasF.
1a%a+# e! DR9 Al'a!"4
CT#r! 1e'Dee! Eal# a!+ E#r!%F4
#ndustry &eek G7< +e &ar0# +e
7HH;I4 p6A9 7H9
7ear(orn y ,!mon desarrollaron un estud!o pereptual en el /ue CI ejeut! "os de nego!os leyeron un aso
ampl!o /ue desr!(a la organ!$a!4n y las at!"!dades de una ompa#a s!der8rg!a.
D
,e!s de los CI ejeut!"os esta(an
en el 'rea de "entas% !no en produ!4n% uatro en onta(!l!dad y o5o en fun!ones m!sel'neas. ,e p!d!4 a ada
adm!n!strador /ue esr!(!era el pro(lema m's !mportante /ue 5u(!era enontrado en el aso. .l :IK de los ejeut!"os
de "entas al!f!aron las "entas omo !mportantes% m!entras /ue s4lo CLK de los restantes ejeut!"os 5!!eron lo
m!smo. .sto% junto on otros resultados del estud!o% lle"4 a los !n"est!gadores a la onlus!4n de /ue los part!!pantes
per!(an aspetos de una s!tua!4n /ue se rela!ona(a espef!amente on las at!"!dades y metas de la un!dad en la
/ue se enontra(an. La perep!4n de un grupo de las at!"!dades organ!$a!onales se "e mod!f!ada selet!"amente%
para /uedar al!neada on los !ntereses reados /ue representan. .n otras pala(ras% donde los estmulos son am(!guos%
omo en el aso de la s!der8rg!a% las perep!ones t!enden a "erse !nflu!das m's por la (ase de !nterpreta!4n /ue tenga
un !nd!"!duo Ees de!r% at!tudes% !ntereses y anteedentesF /ue por el estmulo m!smo.
Pero% &4mo fun!ona la selet!"!dad omo am!no f'!l para ju$gar a otras personas) Puesto /ue no podemos
as!m!lar todo lo /ue o(ser"amos% lo tomamos en fragmentos. Pero estos fragmentos no se esogen al a$arH m's (!en% se
sele!onan de auerdo on nuestros !ntereses% anteedentes% e3per!en!as y at!tudes. La per ep!4n selet!"a tam(!-n
nos perm!te 5aer una 0letura r'p!da1 de otras personas% pero no s!n el r!esgo de o(tener un uadro !norreto. Puesto
/ue "emos lo /ue deseamos "er% podemos o(tener onlus!ones s!n fundamento de una s!tua!4n am(!gua. ,! orre el
rumor en la of!!na de /ue 5an (ajado las "entas de su ompa#a y puede 5a(er desp!dos mas!"os% una "!s!ta rut!nar!a
de un ejeut!"o super!or de la of!!na matr!$ podra !nterpretarse omo el pr!mer paso en la !dent!f!a!4n% por parte de
la adm!n!stra!4n% de las personas /ue se "an a l!/u!dar% uando en real!dad una a!4n as puede ser lo m's remoto en
la mente de d!5o ejeut!"o.
E)ECTO EALO9 Cuando tenemos una !mpres!4n general aera de un
!nd!"!duo% on (ase en una sola araterst!a% omo su !ntel!gen!a% so!a(!l!dad o
apar!en!a% est' operando un efeto 5alo. .ste fen4meno ourre freuentemente
uando los estud!antes e"al8an a su profesor en el sal4n de lase. Los estud!antes
pueden a!slar un solo rasgo% omo el entus!asmo% y perm!t!r /ue toda su e"alua!4n
est- mat!$ada por la forma en /ue ju$gan al profesor a part!r de esta 8n!a araterst!a. 7e esta manera% un profesor
efecto halo
!btener una impresi"n
general sobre un
individuo a partir de
una sola caracter#stica.
puede ser allado% seguro de s! m!smo% onoedor y altamente al!f!ado% pero s! su est!lo aree de "!gor% se le dar'n
menores al!f!a!ones en otras araterst!as.
La real!dad del efeto 5alo /ued4 onf!rmada en un estud!o l's!o en el /ue se les d!o a "ar!os sujetos una l!sta
de rasgos omo !ntel!gente% 5'(!l% pr't!o% tra(ajador% "oluntar!oso y 'l!do% y se les p!d!4 /ue e"aluaran a las personas
en /u!enes se apre!ara la presen!a de estos rasgos.
>
Con (ase en estas araterst!as% se ju$ga(a /ue las personas eran
sa(!as% de (uen 5umor% populares e !mag!nat!"as. Cuando se mod!f!4 la m!sma l!sta de rasgos para sust!tu!r fro por
'l!do% se o(tu"o un onjunto ompletamente d!ferente de perep!ones. ,e esta(le!4 on lar!dad /ue los sujetos
perm!tan /ue un solo rasgo !nfluyera en su !mpres!4n glo(al de la persona a la /ue se esta(a ju$gando.
No es asual la propens!4n a /ue fun!one el efeto 5alo. La !n"est!ga!4n sug!ere /ue es pro(a(le /ue sea m's
e3tremo uando se per!(e /ue las araterst!as son am(!guas en t-rm!nos de omportam!ento% uando los rasgos
t!enen onnota!ones morales y uando el pereptor est' ju$gando araterst!as on las /ue t!ene una e3per!en!a
l!m!tada.
M
E)ECTO DE CONTRASTE Un "!ejo adag!o entre los atores de
espet'ulos de "ar!edades aonseja /ue nuna se at8e despu-s de una
representa!4n en la /ue 5ayan !nter"en!do n!#os o an!males. &Por /u-) La reen!a
om8n es /ue los espetadores aman tanto a los n!#os y a los an!males% /ue el
s!gu!ente ator se "er' mal en ompara!4n. 7e manera s!m!lar% este autor reuerda
uando era estud!ante de pr!mer a#o de un!"ers!dad y se le p!d!4 /ue 5!!era la
presenta!4n de un d!surso a la lase. ,e me program4 para 5a(lar esa ma#ana en
terer lugar. 7espu-s de /ue los dos pr!meros oradores tartamudearon% se
e/u!"oaron y ol"!daron sus lneas% de repente me lleg4 una oleada de onf!an$a
por/ue pens- /ue aun/ue m! pl't!a no fuera demas!ado (uena% pro(a(lemente o(tendra una (uena al!f!a!4n.
Conta(a on /ue el profesor su(!era m! al!f!a!4n despu-s de ontrastar m! pl't!a on las /ue me 5a(an preed!do
!nmed!atamente antes.
.stos dos ejemplos muestran 4mo los efetos de ontraste pueden d!stors!onar las perep!ones. No
"aloramos a una persona de manera a!slada. Nuestra rea!4n ante una persona freuentemente se "e !nflu!da por otras
personas /ue aa(amos de enontrar.
Una !lustra!4n de 4mo fun!onan los efetos de ontraste es la s!tua!4n de una entre"!sta en la /ue uno "e a
un grupo de sol!!tantes para un puesto. Pueden ourr!r d!stors!ones en la e"alua!4n de ual/u!er and!dato
determ!nado omo resultado de su turno en el programa de entre"!stas. .s pro(a(le /ue el and!dato re!(a una
e"alua!4n m's fa"ora(le s! 5a estado preed!do por sol!!tantes med!ores y una e"alua!4n menos fa"ora(le s! 5a
s!do preed!do por sol!!tantes fuertes.
PROYECCIN .s f'!l ju$gar a otras personas s! suponemos /ue son
s!m!lares a nosotros. Por ejemplo% s! uno desea desafos y responsa(!l!dades en el
puesto% suponemos /ue los dem's desean lo m!smo. O s! uno es 5onesto y d!gno de
onf!an$a% en la m!sma forma damos por 5e5o /ue las dem's personas son
!gualmente 5onestas y d!gnas de onf!an$a. .sta tenden!a a atr!(u!r las
araterst!as prop!as 6llamada proye!4n6 puede d!stors!onar las perep!ones aera de otras personas.
efectos de
contraste
$valuaci"n de las
caracter#sticas de una
persona que se ven
afectadas por la
comparaci"n con otra
recientemente
proyeccin
%tribuci"n de las
caracter#sticas propias
a otra gente.
)iAura '('
Cart4n de N!ll!am ,te!gH
O =L:M T!e NeP )orker
*agazine. Re!mpreso on
perm!so.
Las personas /ue part!!pan en la proye!4n t!enden a per!(!r a los dem's de auerdo on la forma en /ue son
ellas m!smas% en lugar de 5aerlo de auerdo on lo /ue realmente es la persona /ue se est' o(ser"ando. Al o(ser"ar a
otros /ue realmente son omo ellos% los o(ser"adores son muy pre!sos% no por/ue tengan mu5a perep!4n% s!no m's
(!en por/ue s!empre ju$gan a la gente omo pare!da a ellos% de modo /ue uando f!nalmente enuentran a algu!en /ue
s! es !gual% es natural /ue est-n en lo orreto. Cuando los adm!n!stradores ut!l!$an la proye!4n% omprome ten su
5a(!l!dad para responder a las d!feren!as !nd!"!duales. T!enden a "er a la gente omo m's 5omog-nea de lo /ue
realmente es.
ESTEREOTIPOS Cuando ju$gamos a algu!en a part!r de nuestra
perep!4n del grupo al /ue pertenee% estamos ut!l!$ando un t!po de am!no f'!l
llamado estereot!po. A. ,ott A!t$gerald a(ord4 los estereot!pos en su on"ersa!4n%
narrada por -l% on .rnest Hem!ngPay uando le d!jo: 0Los /ue son muy r!os son
d!ferentes a nosotros.1 La respuesta de Hem!ngPay: 0,% t!enen m's d!nero1%
!nd!a(a /ue -ste re5usa(a 5aer general!$a!ones on la gente so(re la (ase de su
r!/ue$a.
Por supuesto% la general!$a!4n t!ene sus "entajas. .s un med!o de s!mpl!f!ar un mundo omplejo y nos
perm!te mantener la ons!sten!a. .s menos d!f!l enfrentar un n8mero !nmaneja(le de estmulos on el uso de los
estereot!pos. Como ejemplo% supongamos /ue usted% letor% es un gerente de "entas /ue trata de ontratar a algu!en para
una "aante en su terr!tor!oH /u!ere ontratar a algu!en am(!!oso% tra(ajador y /ue pueda enfrentar la ad"ers!dad. .n el
pasado 5a ten!do -3!to al ontratar a !nd!"!duos /ue part!!paron en atlet!smo en la un!"ers!dad. As /ue enfoa su
(8s/ueda en and!datos /ue part!!paron en atlet!smo un!"ers!tar!o. Al 5aerlo% re@orta (astante su t!empo de
(8s/ueda. A8n m's% en el grado en /ue los deport!stas son am(!!osos% tra(ajadores y apaes de enfrentar la
ad"ers!dad% el uso de este estereot!po puede mejorar la toma de sus de!s!ones. Por supuesto% el pro(lema se presenta
uando 5aemos uso de estereot!pos !norretos.
:
+o todos los deport!stas un!"ers!tar!os son neesar!amente
am(!!osos% tra(ajadores y apaes de enfrentar la ad"ers!dad% as omo no todos los ontadores son tran/u!los e
!ntro"ert!dos.
.n las organ!$a!ones es freuente esu5ar omentar!os /ue representan estereot!pos (asados en el se3o% la
edad% la na!onal!dad y 5asta el peso orporal: 0Las mujeres no am(!an de !udad por un asenso1H 0los 5om(res no
est'n !nteresados en el u!dado de los n!#os1H 0los tra(ajadores de mayor edad no pueden aprender nue"as
5a(!l!dades1H 0los !nm!grantes as!'t!os son !ndustr!osos y met!ulosos1 0las personas on so(repeso areen de
d!s!pl!na1. 7esde un punto de "!ste pereptual% s! las personas esperan "er estos estereot!pos% eso es lo /ue per!(!r'n
sea orreto o no.
.s e"!dente /ue uno de los pro(lemas de los estereot!pos es /ue t!enen un& d!fus!4n muy ampl!a% a pesar de /ue
pueden no tener n! un grano de "erdad o n tener la menor !mportan!a. .l /ue tengan ampl!a d!fus!4n s4lo s!gn!f!a
/ue mu5a gente t!ene la m!sma perep!4n !norreta% (asada en una prem!sa falsa aera d un grupo.
estereotipo
&uicio formulado con
respecto a alguien,
seg'n el criterio de la
percepci"n propia del
grupo al cual eso
'eggy 1itte es presidente y 23) de 4oyal 5a/
,ines, de Canad! ,ujeres como 1itte en las
posiciones administrativas ms altas
frecuentemente sufren por los estereotipos de los
roles se&uales! Con determinacin y trabajo duro,
1itte construy a partir de cero una e&itosa
empresa dedicada a la miner*a de oro en una
industria dominada por los hombres, donde las
viejas tradiciones dicen que es de mala suerte
permitir que una mujer baje a una mina! 6as
-nvestigaciones indican que los administradores
e&itosos, ya sean hombres o mujeres, comparten
ciertas caracter*sticas y habilidades que los llevan
al $&ito! 1itte es una minera hbil y metal7rgica de
primera y ayud a dise0ar una nueva tecnolog*a de
recuperacin de oro en Canad, que hace mas
rentables los minerales de baja graduacin! )lla
utili8a sus habilidades financieras y de negociacin
para adquirir minas viejas con pobres reservas de
oro y transformarlas en operaciones redituables!
)n esta foto, 1itte anali8a una estrategia con otros
ejecutivos de 4aya9 5a/
Aplicaci#!e% e%pec/*ica% e! la% #rAa!i0aci#!e%
Las personas de las organ!$a!ones s!empre se est'n ju$gando unas a otras. Los adm!n!stradores t!enen /ue
e"aluar el desempe#o de sus su(ord!nados. Nosotros e"aluamos u'nto esfuer$o est'n desarrollando nuestros
ompa#eros en sus puestos. Cuando una persona nue"a se une a un departamento% de !nmed!ato es atalogada por los
otros m!em(ros del departamento. .n mu5os asos% esos ju!!os t!enen onseuen!as !mportantes para la
organ!$a!4n. Qeamos (re"emente unas uantas de las apl!a!ones m's o("!as.
ENTREVISTA DE EMPLEO Uno de los pr!n!pales elementos /ue determ!nan a /u!-n se ontrata y a /u!-n
se re5a$a en una organ!$a!4n es la entre"!sta de empleo. .s justo de!r /ue se ontrata a poas personas s!n /ue
med!e una entre"!sta. Pero la e"!den!a !nd!a /ue los entre"!stadores freuentemente formulan ju!!os pereptuales
e/u!"oados. Adem's% el onsenso entre los /ue al!f!an suele ser po(re% es de!r% d!ferentes entre"!stadores "en
d!st!ntas osas en el m!smo and!dato y% de esta manera% llegan a d!ferentes onlus!ones respeto del m!smo
sol!!tante.
Por lo general% los entre"!stadores llegan a !mpres!ones tempranas /ue r'p!damente se af!an$an. ,! se e3pone
!nforma!4n negat!"a al !n!!o de la entre"!sta% ella t!ende a tener mayor peso /ue s! la m!sma !nforma!4n surge
poster!ormente.
L
Los estud!os !nd!an /ue la mayor parte de las de!s!ones de los entre"!stadores am(!an muy poo
despu-s de los pr!meros uatro o !no m!nutos de la entre"!sta. Como resultado% la !nforma!4n e3tratada temprano
en la entre"!sta t!ene mayor peso /ue la !nforma!4n /ue se propor!ona m's adelante y 0un (uen sol!!tante1 tal "e$ se
arater!e m's por la ausen!a de rasgos desfa"ora(les% /ue por la presen!a de rasgos fa"ora(les.
.s !mportante reonoer /ue /u!en usted p!ense /ue es un (uen and!dato y /u!en yo p!ense /ue lo es pueden
ser muy d!ferentes. Puesto /ue las entre"!stas% por lo general% t!enen una estrutura tan poo ons!stente y los
entre"!stadores "aran en t-rm!nos de lo /ue (usan en un and!dato% los ju!!os so(re el m!smo and!dato pueden
"ar!ar mu5o. ,! una entre"!sta de empleo es un elemento !mportante en la de!s!4n de ontrata!4n 6y por lo general
lo es6% uno de(e reonoer /ue los fatores pereptuales !nfluyen en a/uellos /ue son ontratados y% f!nalmente% en la
al!dad de la fuer$a de tra(ajo de una organ!$a!4n.
EJPECTATIVAS DE DESEMPEKO Una ant!dad !mpres!onante de e"!den!a muestra /ue la gente
!ntentar' "al!dar sus perep!ones de la real!dad% aun uando -stas sean defetuosas.
=;
.sto suede de manera espe!al
uando ons!deramos las e3petat!"as de desempe#o en el puesto.
Los t-rm!nos pr#*ec/a +e au'#cu&pli&ie!'# o efeto p!gmal!4n 5an
e"olu!onado para arater!$ar el 5e5o de /ue las e3petat!"as de las personas
determ!nan su omportam!ento. O% en otras pala(ras% s! un adm!n!strador espera
grandes osas de su gente% no es pro(a(le /ue lo des!lus!onen. 7e manera s!m!lar% s!
un adm!n!strador espera /ue la gente se desempe#e al mn!mo% -sta tender' a
omportarse de d!5a manera para sat!sfaer esas (ajas e3petat!"as. .n esa forma%
las e3petat!"as se on"!erten en real!dad.
Una !lustra!4n !nteresante de la profea de autoumpl!m!ento es un estud!o
lle"ado a a(o on =;D soldados de las fuer$as de defensa !sraeles% /u!enes toma(an
un urso de mando en el om(ate% on dura!4n de =D semanas.
==
A los uatro
!nstrutores del urso se les d!jo /ue una terera parte espef!a de los soldados de nue"o !ngreso tena un alto
poten!al% otra terera parte tena un poten!al normal y se desonoa el poten!al del resto. .n real!dad% los
!n"est!gadores oloaron a los soldados en forma aleator!a en estas ategoras. Los resultados onf!rmaron la e3!s ten!a
de la profea de autoumpl!m!ento. A/uellos soldados de /u!enes se les !nform4 a los !nstrutores /ue tenan un alto
poten!al% tu"!eron al!f!a!ones ons!dera(lemente m's altas en prue(as de logros o(jet!"os% e35!(an at!tudes m's
pos!t!"as y tenan a sus lderes en mayor est!ma!4n. Los !nstrutores de los soldados on un supuesto alto poten!al
o(tu"!eron mejores resultados de ellos% *por/ue los !nstrutores lo espera(an+
EVALUACIN DEL DESEMPEKO Aun/ue el !mpato de las e"alua!ones del desempe#o so(re el
omportam!ento se anal!$a en toda su e3tens!4n en el aptulo =>% se#alaremos a/u /ue la e"alua!4n del desempe#o
de un empleado depende mu5o del proeso de perep!4n.
=C
.l futuro de un empleado est' estre5amente "!nulado
on su e"alua!4nH las promo!ones% los !nrementos de sueldo y la permanen!a en el empleo se 5allan entre los
resultados m's o("!os. La e"alua!4n del desempe#o representa la e"alua!4n del tra(ajo de un empleado. Aun/ue esto
puede ser o(jet!"o Epor ejemplo% un "endedor se e"al8a so(re la (ase del !mporte de las "entas generadas en su
terr!tor!oF% mu5os puestos se e"al8an en t-rm!nos su(jet!"os. Las med!das su(jet!"as son m's f'!les de lle"ar a
efeto% propor!onan mayor d!sre!onal!dad a los adm!n!stradores y mu5os puestos no se prestan a las med! das
o(jet!"as. Las med!!ones su(jet!"as son% por def!n!!4n% mater!a de r!ter!o. .l e"aluador se forma una !mpres!4n
general del tra(ajo de un empleado. .n el grado en /ue los adm!n!stradores ut!l!$an med!das su(jet!"as para e"aluar a
los empleados% lo /ue el e"aluador per!(e omo 0(uenas1 o 0malas1 araterst!as R omportam!entos del empleado
afetar'n s!gn!f!at!"amente el resultado de la e"alua!4n.
ES)UER3O DEL EMPLEADO .l futuro de un !nd!"!duo dentro de una organ!$a!4n generalmente no
depende s4lo de su desempe#o. .n mu5as organ!$a!ones% se le da mu5a !mportan!a al n!"el de esfuer$o del
empleado. As omo los maestros freuentemente ons!deran /u- tan duro tra(aja un estud!ante en un urso% al !gual
/ue lo (!en /ue se desempe#a en los e3'menes% lo m!smo 5aen los adm!n!stradores. B% omo lo !lustra la fotografa
/ue !n!!a este aptulo% la e"alua!4n del esfuer$o de un !nd!"!duo es algo su(jet!"o sujeto a d!stors!ones y sesgos
pereptuales. ,! es "erdad% omo algunos pretenden% /ue 0son m's los tra(ajadores desped! dos por sus at!tudes po(res
y su falta de d!s!pl!na /ue por una falta de 5a(!l!dad1%
=I
entones la e"alua!4n del esfuer$o de un empleado puede ser
una !nfluen!a pr!mar!a en su futuro en la organ!$a!4n.
:,', -nc!, fabricante de dispositivos de cone&in
el$ctrica y electrnica, esta implantando su
programo mundial de mejoramiento continuo
;<ornada por la e&celencia=, para mejorar la
calidad y la productividad, eliminar desperdicios y
reducir costos! 3anar el compromiso de los >?
@@@ empleados de sus 9AB plantas en CD pa*ses es
esencial para el $&ito del programa! )n esta foto,
los empleados de la planta de :,' en ,$&ico
escriben sus nombres en la ;<ornada por la
e&celenciaE, simboli8ando su lealtad a lo
compa0*a!
profeca de
autocumplimiento
Cuando una persona
percibe de manera
equivocada a una
segunda persona y las
expectativas
resultantes (acen que
la segunda persona se
LEALTAD DEL EMPLEADO Otro ju!!o !mportante /ue los adm!n!stradores real!$an aera de los
empleados es s! son leales on la organ!$a!4n. A pesar del desenso general de la lealtad de los empleados% omo ya se
omenta(a en el ap!tulo =% a poas organ!$a!ones les gusta /ue los empleados% en part!ular a/uellos /ue es t'n en el
rango de adm!n!stradores% menospre!en a(!ertamente a la empresa. A8n m's% en algunas organ!$a!ones% s! se llega a
sa(er /ue un empleado est' (usando empleo fuera de la empresa% d!5o empleado puede ser al!f!ado omo desleal y
ser el!m!nado de toda oportun!dad de desarrollo futuro. No se trata de s! es orreto /ue las organ!$a!ones demanden
lealtad% s!no de /ue mu5as lo 5aen y /ue la e"alua!4n de la lealtad o omprom!so de un empleado es (astante
d!sre!onal. Lo /ue una persona /ue toma de!s!ones per!(e omo lealtad puede ser ons!derado omo onform!smo
e3es!"o por otra. Un empleado /ue uest!ona una de!s!4n de la alta adm!n!stra!4n
puede ser "!sto omo desleal por algunos% pero omo persona atenta y u!dadosa de
los asuntos de la empresa% por otros. Como ejemplo a este respeto% los delatores 6
!nd!"!duos /ue reportan las pr't!as no -t!as de su empleador a las autor!dades
dentro yRo fuera de la organ!$a!4n6 generalmente at8an en nom(re de la lealtad a
su organ!$a!4n% pero son "!stos omo ausantes de pro(lemas por la
adm!n!stra!4n.
=?
)l v*nculo entre la percepcin
y la toma individual de decisiones
Los !nd!"!duos en las organ!$a!ones toman de!s!ones. .s de!r% el!gen entre
dos o m's alternat!"as. Por ejemplo% los adm!n!stradores super!ores determ!nan las
metas de su organ!$a!4n% u'les produtos o ser"!!os "an a ofreer% 4mo organ!$ar
mejor la matr!$ orporat!"a% o d4nde u(!ar una nue"a planta !ndustr!al. Los
adm!n!stradores de n!"el med!o e !nfer!or determ!nan los programas de produ!4n%
sele!onan nue"os empleados y de!den la as!gna!4n de !nrementos salar!ales. 7esde luego% la toma de de!s!ones
no es oupa!4n e3lus!"a de los adm!n!stradores. Los empleados /ue no son
adm!n!stradores tam(!-n toman de!s!ones /ue afetan sus puestos y las
organ!$a!ones para las /ue tra(ajan. La m's o("!a de estas de!s!ones podra
ons!st!r en !r o no a tra(ajar un da determ!nado% u'nto esfuer$o de(en
desarrollar una "e$ /ue est'n en el tra(ajo% os! de(en umpl!r on una sol!!tud
/ue les 5!$o el jefe. Adem's% en a#os re!entes un n8mero de organ!$a!ones ada
"e$ mayor 5a estado otorgando a sus empleados /ue no son adm!n!stradores el
poder de de!d!r y tomar de!s!ones rela!onadas on su puesto y /ue trad!@
!onalmente se reser"a(a para los adm!n!stradores. Por tanto% la toma !nd!"!dual
de de!s!ones es una parte !mportante del omportam!ento organ!$a!onal. Pero la
forma en /ue los !nd!"!duos toman esas de!s!ones en las organ!$a!ones y la
al!dad f!nal de esas de!s!ones se "er'n fuertemente !nflu!das por sus
perep!ones.
La toma de de!s!ones ourre omo rea!4n a un pr#5le&a. .3!ste una
d!srepan!a entre !erto estado actual de las osas y alg8n estado deseado, lo /ue
re/u!ere la ons!dera!4n de ursos alternos de a!4n. 7e manera /ue s! su
autom4"!l se desompone y usted onta(a on -l para llegar a la esuela% se 5alla
ante un pro(lema /ue e3!ge una de!s!4n de su parte. Por desgra!a% gran parte de los
pro(lemas no "!enen perfetamente empaados y on la et!/ueta de 0pro(lema1 laramente "!s!(le so(re ellos. .l
roblema de una persona puede ser el estado satis,actorio de las cosas para otra persona. Una adm!n!stradora puede
pensar /ue el desenso del CK en las "entas tr!mestrales de su d!"!s!4n es un pro(lema ser!o% /ue re/u!ere de una
a!4n !nmed!ata de su parte. .n am(!o% su ontraparte en otra d!"!s!4n de la m!sma ompa#a% /ue tam(!-n 5a sufr!do
una redu!4n de CK en las "entas% puede enontrar /ue esa redu!4n es (astante sat!sfator!a. 7e manera /ue la
on!en!a de /ue e3!ste un pro(lema y de /ue es neesar!o tomar una de!s!4n es un punto rela!onado on la
perep!4n.
Adem's% ada de!s!4n re/u!ere de la !nterpreta!4n y e"alua!4n de la !nforma!4n. Por lo general% se re!(en
datos de m8lt!ples fuentes y -stos nees!tan f!ltrarse% proesarse e !nterpretarse. Por ejemplo% &u'les datos son
a forma en que
los individuos en las
organizaciones
toman decisiones y
la calidad de sus
opciones fnales
est)n infuidas
principalmente por
sus percepciones.
delatores
*ndividuos que
reportan pr)cticas no
+ticas de sus patrones
a autoridades dentro
decisin
,ec(o de escoger
entre dos o m)s
alternativas.
problema
-iscrepancia entre
alg'n estado actual de
cosas y un estado
adeuados para la de!s!4n y u'les no lo son) Las perep!ones de /u!en toma la de!s!4n responder'n a esta pregunta.
,er' neesar!o desarrollar alternat!"as y e"aluar los puntos d-(!les y fuertes de ada una. 7e nue"o% puesto /ue las
alternat!"as no "!enen on (anderas rojas /ue las !dent!f!/uen omo tales% o on sus puntos d-(!les y fuertes marados
laramente% el proeso pereptual del /ue toma las de!s!ones !nd!"!duales tendr' mu5o /ue "er on el resultado f!nal.
)l modelo para optimi8ar la toma de decisiones
Comenemos por desr!(!r la forma en /ue deben omportarse los
!nd!"!duos a f!n de ma3!m!$ar un resultado. A esto le llamamos modelo para
opt!m!$ar de la toma de de!s!ones.
=D
Pa%#% +el &#+el# para #p'i&i0ar
La ta(la ?@= (os/ueja los se!s pasos /ue de(e segu!r una persona% ya sea
e3pl!ta o !mpl!tamente% al tomar una de!s!4n.
PASO 7, RECONO3CA LA NECESIDAD DE TOMAR UNA DECISIN .l pr!mer paso re/u!ere del
reono!m!ento de /ue es neesar!o tomar una de!s!4n. La e3!sten!a de un pro(lema 6o% omo ya lo d!j!mos% una
d!spar!dad entre alg8n estado deseado y las ond!!ones reales6 or!g!na este reono!m!ento. ,! usted alula sus gas@
tos mensuales y enuentra /ue est' gastando SD; m's /ue lo /ue se as!gn4 en su presupuesto% 5a determ!nado la
nees!dad de una de!s!4n. .3!ste una d!spar!dad entre su n!"el deseado de gastos y lo /ue est' gastando realmente.
PASO :, IDENTI)IQUE LOS CRITERIOS PARA LA TOMA DE DECISIONES Una "e$ /ue un
!nd!"!duo 5a determ!nado la nees!dad de una de!s!4n% se de(en !dent!f!ar los r!ter!os /ue tendr'n !mportan!a para
la toma de de!s!ones. Para !lustrar este punto% ons!deremos el aso de una estud!ante de 8lt!mo a#o de preparator!a
/ue se enfrenta on el pro(lema de eleg!r un!"ers!dad. Los oneptos der!"ados de este ejemplo pueden general!$arse
para ual/u!er de!s!4n /ue enfrente una persona.
.n aras de una mayor sen!lle$% supongamos /ue nuestra estud!ante de preparator!a ya 5a esog!do la
un!"ers!dad a la /ue "a a as!st!r Efrente a otras alternat!"as de no prosegu!r sus estud!osF. ,a(emos /ue su gradua!4n
pre!p!ta la nees!dad de /ue tome una de!s!4n. Una "e$ /ue 5a reono!do esta nees!dad% de(e enumerar los r!ter!os
o fatores /ue ser'n adeuados para su de!s!4n. Para nuestro ejemplo% supongamos /ue 5a !dent!f!ado los s!gu!entes
r!ter!os so(re las un!"ers!dades a las /ue est' ons!derando as!st!r: osto anual% d!spon!(!l!dad de ayuda f!nan!era%
re/u!s!tos de adm!s!4n% estatus o reputa!4n% u(!a!4n geogr'f!a% mater!as y ursos /ue ofree% ra$4n num-r!a de
5om(res@mujeres% al!dad de "!da so!al y atrat!"o fs!o del ampus. .stos r!ter!os representan lo /ue la persona /ue
toma las de!s!ones p!ensa /ue son adeuados para su de!s!4n. O(ser"e /ue% en este paso% lo /ue no est' en su l!sta es
tan !mportante omo lo /ue s- est'. Por ejemplo% nuestra estud!ante no tom4 en uenta fatores omo las un!"ers!dades
a las /ue as!st!ran sus am!gas% la d!spon!(!l!dad de empleos de t!empo par!al y el 5e5o de /ue se e3!ja a los
estud!antes /ue "!"an en el ampus. .n el aso de alguna otra persona /ue est- tomando una de!s!4n so(re una
sele!4n de un!"ers!dades% los r!ter!os /ue ut!l!e podran ser (astante d!ferentes.
Ta5la 4L7 Pa%#% e! el &#+el# +e
#p'i&i0aci! +e la '#&a +e +eci%i#!e%
=. 7eterm!ne la nees!dad de una de!s!4n.
C. Ident!f!/ue los r!ter!os de de!s!4n.
I. As!gne pondera!ones o los r!ter!os.
?. 7esarrolle las alternat!"as. .
D. ."al8e las alternat!"os.
>. ,ele!one la mejor alternat!"a.
.ste segundo paso es !mportante por/ue !dent!f!a s4lo a/uellos r!ter!os /ue /u!en toma las de!s!ones
ons!dera aprop!ados. ,! se om!te un r!ter!o de esta l!sta% lo tratamos omo !nadeuado para el tomador de de!s!ones.
modelo para
optimizar
.odelo de toma de
decisiones que
describe la forma en
que los individuos
PASO ;, PONDERE LOS CRITERIOS No todos los r!ter!os enumerados en el paso anter!or t!enen la
m!sma !mportan!a. Por tanto% es neesar!o ponderar los fatores del paso C% a f!n de as!gnar pr!or!dades en la de!s!4n.
Todos los r!ter!os son adeuados% pero algunos lo son m's /ue otros.
&C4mo pondera los r!ter!os el /ue toma las de!s!ones) Un enfo/ue sen!llo ser!a s!mplemente as!gnarle al
r!ter!o m's !mportante un n8mero 6d!gamos% =;6 y luego as!gnar "alores a part!r de esta norma al resto de los
r!ter!os. 7e manera /ue el resultado de los pasos C y I es perm!t!r /ue los /ue toman de!s!ones ut!l!en sus
preferen!as personales% tanto para as!gnar pr!or!dades a los r!ter!os adeuados omo para !nd!ar el grado relat!"o de
su !mportan!a% d'ndole un "alor a ada uno. La ta(la ?@C l!sta los r!ter!os y los "alores /ue ut!l!$a nuestra estud!ante
de preparator!a en su de!s!4n so(re la un!"ers!dad /ue "a a esoger.
PASO 4, DESARROLLE LAS ALTERNATIVAS .l uarto paso re/u!ere /ue el /ue toma las de!s!ones
5aga una l!sta de todas las alternat!"as "!a(les /ue pueden tener -3!to para resol"er el pro(lema. .n este paso no se
5ae n!ng8n !ntento de e"aluar las alternat!"as% s4lo se enumeran. Para regresar a nuestro ejemplo% supongamos /ue la
estud!ante de preparator!a 5a !dent!f!ado o5o pos!(les un!"ers!dades 6Alfa% Geta% 7elta% Tamma% Uota% Omega% P5! y
,!gma.
PASO <, EVALME LAS ALTERNATIVAS Una "e$ /ue se 5an !dent!f!ado las alternat!"as% el /ue toma las
de!s!ones de(e e"aluar on ojo r!t!o ada una de ellas.
Cri'eri#% P#!+eraci#!e%
7!spon!(!l!dad de ayuda f!nan!era
Reputa!4n de la esuela
Costo anual
Oferta de ursos
U(!a!4n Teogr'f!a
Re/u!s!tos de adm!s!4n
Cal!dad de la "!da so!al
Tama#o de la esuela
Propor!4n en 5om(res@mujeres
Atrat!"o fs!o del ampus
=;
=;
:
M
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D
?
I
C
C
Resaltar'n los puntos fuertes y d-(!les de ada alternat!"a uando se omparen ontra los r!ter!os y "alores
esta(le!dos en los pasos C y I.
La e"alua!4n de ada alternat!"a se efet8a ompar'ndola ontra los r!ter!os de e"alua!4n. .n nuestro
ejemplo% la estud!ante e"aluara ada un!"ers!dad ut!l!$ando ada uno de los r!ter!os. Para mantener la sen!lle$ del
aso% supondremos /ue un =; s!gn!f!a /ue a la un!"ers!dad se le toma omo 0la m's fa"ora(le1 seg8n ese r!ter!o. La
ta(la ?@I muestra los resultados de la e"alua!4n de las d!"ersas un!"ers!dades anal!$adas.
Tenga en uenta /ue las al!f!a!ones dadas a las o5o un!"ers!dades /ue se muestran en la ta(la ?@I se (asan
en la e"alua!4n efetuada por la persona /ue tomar' la de!s!4n. Algunas e"alua!ones pueden 5aerse en forma
relat!"amente o(jet!"a. ,! nuestra tomadora de de!s!ones pref!ere una un!"ers!dad pe/ue#a% una /ue tenga un
estud!antado de = ;;; personas o("!amente ser' super!or a una /ue tenga =; ;;; estud!antes. 7e manera s!m!lar% s! se
(usa una alta ra$4n num-r!a 5om(res@mujeres% I:= e"!dentemente ser' mejor /ue C:=. Pero la e"alua!4n de r!ter!os
omo la reputa!4n% la al!dad de "!da so!al y el atrat!"o fs!o del ampus refleja los "alores de la estud!ante /ue
tomar' la de!s!4n. .l punto a/u es /ue la mayor parte de las de!s!ones ont!enen ju!!os su(jet!"os. 2stos se reflejan
en los r!ter!os sele!onados en el paso C% la pondera!4n /ue se d!o a d!5os r!ter!os y la e"alua!4n de alternat!"as.
.sto e3pl!a por /u- dos personas /ue enfrentan un pro(lema s!m!lar 6omo la sele!4n de una un!"ers!dad6
pueden ons!derar dos onjuntos totalmente d!ferentes de alternat!"as% o !nluso ons!derar las m!smas alternat!"as
pero as!gnarles al!f!a!ones rad!almente d!ferentes.
La ta(la ?@I representa una e"alua!4n de o5o alternat!"as s4lo ontra los r!ter!os para la de!s!4n. No refleja
la e"alua!4n efetuada en el paso I. ,! una sele!4n 5u(!era ten!do una al!f!a!4n de =; en ada r!ter!o% no 5a(ra
Ta5la 4L: Cri'eri#% " p#!+eraci#!e% e! la
%elecci! +e u!a u!i.er%i+a+
nees!dad de ons!derar las pondera!ones. 7e manera s!m!lar% s! todas las pondera!ones fueran !guales% uno podra
e"aluar ada alternat!"a s!mplemente on sumar la olumna aprop!ada en la ta(la ?@I. Por ejemplo% la un!"ers!dad
Omega sera la m's alta% on una al!f!a!4n total de :?. Pero nuestra estud!ante nees!ta mult!pl!ar ada alternat!"a
ontra su pondera!4n. .l resultado de este proeso se muestra en la ta(la ?@?. La suma de estas al!f!a!ones
representa una e"alua!4n de ada un!"ers!dad ontra los r!ter!os y pondera!ones esta(le!dos on anter!or!dad.
ALTERNATIVAS
Cri'eri#
AL)A
U!i.erL
%i+a+
1ETA
U!i.erL
%i+a+
DELTA
U!i.erL
%i+a+
NAMMA
Uci.erL
%i+a+
IOTA
U!i.erL
%i+a+
OMENA
U!i.erL
%i+a+
PEI
U!i.acL
%i+a+
SINMA
U!i.erL
%i+a+
7!spon!(!l!dad de ayuda
f!nan!era
Reputa!4n de la esuela
Costo anual Ese pref!ere
el menor ostoF
Oferta de ursos
U(!a!4n geogr'f!a
Re/u!s!tos de adm!s!4n Een
t-rm!nos de pro(a(!l!dad de
aepta!4nF
Cal!dad de lo "!da so!al
7!mens!ones de la esuela .
Propor!4n en 5om(res@
mujeres
Atrat!"o fs!o del ampus..
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Las un!"ers!dades /ue alan$aran la al!f!a!4n mas alta paro un r!ter!o dado re!(en =; puntos
Ta5la 4L; E.aluaci! +e #cB# al'er!a'i.a%
c#!'ra l#% cri'eri#% +e +eci%i!
O
ALTERNATIVAS
Cri'eri#
AL)A
U!i.erL
%i+a+
1ETA
U!i.erL
%i+a+
DELTA
U!i.erL
%i+a+
NAMMA
Uci.erL
%i+a+
IOTA
U!i.erL
%i+a+
OMENA
U!i.erL
%i+a+
PEI
U!i.acL
%i+a+
SINMA
U!i.erL
%i+a+
7!spon!(!l!dad de ayuda
f!nan!era E=;F
Reputa!4n de la esuela E=;F
Costo anual E:F
Oferta de ursos EMF
U(!a!4n geogr'f!a E>F
Re/u!s!tos de adm!s!4n EDF
Cal!dad de la "!da so!al E?F
7!mens!ones de la esuelaEIF
Propor!4n 5om(res@mujeres
ECF
Atrat!"o fs!o del ampus.
ECF
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PASO =, SELECCIN DE LA ME2OR ALTERNATIVA .l 8lt!mo paso en el modelo para pt!m!$ar la toma
de de!s!ones es la sele!4n de la mejor alternat!"a entre las /ue se 5an enumerado y e"aluado. Puesto /ue lo me.or se
def!ne en t-rm!nos de la al!f!a!4n total m's alta% la sele!4n es muy sen!lla. Vu!en toma las de!s!ones s!m@
plemente el!ge la alternat!"a /ue 5a alan$ado la al!f!a!4n total m's alta en el paso D. Para nuestra estud!ante% eso
s!gn!f!a la un!"ers!dad 7elta. Con (ase en los r!ter!os !dent!f!ados% las pondera!ones oned!das a los r!ter!os y la
e"alua!4n de /u!en toma las de!s!ones de ada un!"ers!dad% de auerdo on ada uno de los r!ter!os% 7elta tu"o la
m's alta al!f!a!4n y% por tanto% se on"!erte en la mejor.
Supue%'#% +el &#+el# para #p'i&i0ar
Los pasos del modelo para opt!m!$ar ont!enen !erto n8mero de supuestos. .s !mportante omprender estos
supuestos para poder determ!nar la pre!s!4n on la /ue el modelo para opt!m!$ar desr!(e la toma de de!s!ones reales
Ta5la 4L4 E.aluaci! +e al'er!a'i.a% +e
u!i.er%i+a+e%
del !nd!"!duo.
Los supuestos del modelo para opt!m!$ar son los m!smos /ue su(yaen en el
onepto de raci#!ali+a+. La ra!onal!dad se ref!ere a las sele!ones /ue son on@
s!stentes y ma3!m!$an los "alores. Por tanto% la toma de de!s!ones ra!onales !mpl!a /ue
el /ue toma las de!s!ones puede ser totalmente o(jet!"o y l4g!o. ,e supone /ue el
!nd!"!duo t!ene una meta lara y /ue los se!s pasos del modelo para opt!m!$ar onduen
5a!a la sele!4n de la alternat!"a /ue ma3!m!$ar' esa meta. 7emos un "!sta$o m's de era a los supuestos !n5erentes
al onepto de ra!onal!dad y% por tanto% al modelo para opt!m!$ar.
ORIENTADO A METAS .l modelo para opt!m!$ar supone /ue no e3!ste onfl!to respeto de las metas. Ba
sea /ue la de!s!4n !n"olure la sele!4n de una un!"ers!dad a la /ue se desea !ngresar% la determ!na!4n de s! se "a a
tra(ajar 5oy o no% o la sele!4n del sol!!tante orreto para oupar una "aante% se supone /ue el /ue toma las
de!s!ones t!ene una sola meta (!en def!n!da /ue est' tratando de ma3!m!$ar.
SE CONOCEN TODAS LAS OPCIONES ,e supone /ue el /ue toma las de!s!ones puede !dent!f!ar todos
los r!ter!os adeuados y puede enumerar todas las alternat!"as "!a(les. .l modelo para opt!m!$ar presenta al tomador
de de!s!ones omo plenamente omprens!"o de su 5a(!l!dad para e"aluar r!ter!os y alternat!"as.
LAS PRE)ERENCIAS ESTPN CLARAS La ra!onal!dad supone /ue se les puede as!gnar "alores
num-r!os a los r!ter!os y las alternat!"as% y /ue se les puede oloar en un orden de preferen!a.
LAS PRE)ERENCIAS SON CONSTANTES ,e de(en o(tener los m!smos r!ter!os y alternat!"as en ada
oas!4n por/ue% adem's de /ue est'n laras las metas y las preferen!as% se supone /ue los r!ter!os espef!os para la
de!s!4n son onstantes y /ue los "alores /ue se les as!gna son esta(les en el urso del t!empo.
LA SELECCIN )INAL MAJIMI3A EL RESULTADO .l tomador ra!onal de de!s!ones% al segu!r el
modelo para opt!m!$ar% sele!onar' la alternat!"a /ue o(tenga la mayor al!f!a!4n. La solu!4n prefer!da% on (ase
en el paso > del proeso% dar' los m'3!mos (enef!!os.
Pre+icci#!e% +el &#+el# para #p'i&i0ar
9ed!ante los supuestos anter!ores% ant!!paramos /ue el tomador !nd!"!dual de de!s!ones t!ene una meta lara
y espef!a% un onjunto /ue a(ara plenamente los r!ter!os /ue determ!nan los fatores adeuados para la de!s!4n% y
rangos pre!sos de los r!ter!os% /ue permaneer'n esta(les en el urso del t!empo. Adem's% se supone /ue el /ue toma
las de!s!ones sele!onar' a/uellas alternat!"as /ue tengan la mayor al!f!a!4n despu-s de 5a(er e"aluado todas las
op!ones E"-ase la f!gura ?@DF.
.n t-rm!nos de la de!s!4n /ue ya se present4 aera de la sele!4n de un!"ers!dad% el modelo para opt!m!$ar
ser"!ra para prede!r /ue la estud!ante de preparator!a podra !dent!f!ar todos los fatores /ue pud!eran ser
!mportantes en su de!s!4n. ,e ponderara ada uno de estos fatores en t-rm!nos de su !mportan!a. ,e !dent!f!aran y
e"aluaran todas a/uellas un!"ers!dades /ue pud!eran ser op!ones "!a(les de auerdo on estos r!ter!os. Reuerde%
racionalidad
!pciones
consistentes y
maximizadoras
puesto /ue se supone /ue se toman en uenta todas las alternat!"as% /ue nuestra estud!ante podra estar !n"est! gando
!entos de un!"ers!dades. 7e la m!sma manera% !nluso s! esta at!"!dad re/u!r!era de se!s meses para term!narse% los
r!ter!os y pondera!ones no "ar!aran. ,! la reputa!4n de la un!"ers!dad fuera lo m's !mportante en sept!em(re%
ont!nuara s!-ndolo en mar$o. Adem's% s! a la un!"ers!dad Geta se le al!f!4 on > seg8n este r!ter!o en sept!em(re%
se!s meses despu-s la e"alua!4n sera la m!sma. Por 8lt!mo% puesto /ue todos los fatores !mportantes en la de!s!4n
5an s!do tomados en uenta y se les 5a oned!do una pondera!4n justa% y puesto /ue se 5a !dent!f!ado y e"aluado
ada alternat!"a ontra los r!ter!os% /u!en toma las de!s!ones puede estar seguro de /ue la un!"ers!dad /ue alan$a la
m's alta al!f!a!4n en la e"alua!4n es la mejor sele!4n. No 5ay lamentos por/ue se 5a o(ten!do y e"aluado toda la
!nforma!4n en forma l4g!a y ons!stente.
De l#% c#!cep'#% a la% Ba5ili+a+e%
S#luci! crea'i.a +e pr#5le&a%
a mayora de nosotros 5a l!(erado un =
poten!al reat!"o /ue puede ut!l!$ar uando U
t!ene un pro(lema de toma de de!s!ones. .l
desafo es sal!r de las rut!nas ps!ol4g!as en /ue nos
mo"emos y aprender a ut!l!$ar nuestro talento reat!"o
para la solu!4n de los pro(lemas /ue se nos presentan.
L
'are el fabricante de software ,icrosoft, la
solucin creativa de problemas es vital para el
$&ito en el desarrollo de las innovaciones! )l
administrador del equipo de desarrollo de
,icrosoftEs 1indows "F libera el potencial
creativo de los miembros del equipo dejndolos
que e&presen sus -deas en una cancha de
bsquetbol en la oficina matri8 de la empresa!
Capacitados en el listado de atributos, los
miembros del equipo se ven estimulados es
e&presar ideas locas que nunca se recha8an de
inmediato y que, algunas veces, proporcionan
'royectos -mportantes!
Comenemos on lo o("!o. Las personas son
d!ferentes en su reat!"!dad !n5erente. .!nste!n% P!asso
y 9o$art eran !nd!"!duos de reat!"!dad e3ep!onal.
&Vu- araterst!as de la personal!dad omparten
/u!enes son e3ep!onalmente reat!"os) Por lo
general son !ndepend!entes% asumen r!esgos% son
pers!stentes y est'n altamente mot!"adosH no son
onform!stas y puede ser d!f!l lle"arse (!en on ellos.
Adem's% los !nd!"!duos altamente reat!"os pref!eren
tareas omplejas y no estruturadas.
=>
.l desorden no
los pone ans!osos.
&Vu- tan e3tend!da est' la reat!"!dad
e%cecional/ *No mu5o+ Un estud!o de la reat!"!dad
de porW"lda de ?>= 5om(res y mujeres enontr4 /ue
menos de =K eran e3ep!onalmente reat!"os.
=M
Pero
=;K eran altamente reat!"os y alrededor de >;K eren
algo reat!"os. .sto sug!ere /ue la mayora de nosotros
poten!al reat!"o% s! puede aprender a l!(erarlo.
,e pueden ut!l!$ar "ar!as t-n!as pro(adas
para mejorar la apa!dad omo solu!onador reat!"o
de pro(lemas. l!stas !nluyen el l!stado de atr!(utos% el
pensam!ento lateral y la s!n-t!a.
.n el listado de atributos lo /ue usted 5ae es
desonetar todos sus proesos de ju!!o. ,e e3presan
las araterst!as del pro(lema y despu-s se generan
tantas alternat!"as omo sea pos!(le. No se re5a$a
n!nguna !dea% no !mporta /u- tan r!dula pueda pareer
a pr!mera "!sta. 7e 5e5o% usted de(e tratar
espef!amente de plantear alternat!"as e3tremas y
loas. Una "e$ /ue se 5a ompletado una l!sta e3tensa%
se !mponen las l!m!ta!ones al pro(lema% de manera
/ue /ueden s4lo las alternat!"as "!a(les.
La reat!"!dad puede ser est!mulada
reempla$ando el pensam!ento "ert!al trad!!onal por el
ensamiento lateral o en $!g$ag. .l pensam!ento
"ert!al es muy ra!onal. .s un proeso gradual% en el
/ue ada paso s!gue al anter!or en una seuen!a
ont!nua. 7e(e ser orreto en ada etapa. Adem's% el
pensam!ento "ert!al sele!ona y trata s4lo on lo /ue
le orresponde. .n ontraste% el pensam!ento lateral no
es seuen!al. 9's /ue de desarrollar un patr4n% se trata
de reestruturar un patr4n. Por ejemplo% se podra
ataar un pro(lema desde el e3tremo de la solu!4n en
lugar del e3tremo del !n!!o% y regresarse 5a!a "ar!os
estados de !n!!o. Como adm!n!strador% por ejemplo%
usted podra oneptual!$ar 4mo se "era su
departamento en t-rm!nos de las at!"!dades% la gente y
la d!spos!!4n del tra(ajo en el a#o C;=;% y despu-s
regresar a "ar!os esenar!os rela!onados on el
proeso /ue lo lle"4 a ad/u!r!r esa oneptual!$a!4n.
La sinctica ut!l!$a analogas y una
ra!onal!dad !n"ersa para 5aer /ue lo e3tra#o pare$a
fam!l!ar y lo fam!l!ar e3tra#o. Aun!ona a part!r del
supuesto de /ue la mayor parte de los pro(lemas no
son nue"os. .l desafo es "!sual!$ar el pro(lema en una
nue"a forma. 7e manera /ue t!ene /ue tratar de
a(andonar las formas fam!l!ares o de rut!na on /ue
suele o(ser"ar las osas. Por ejemplo% la mayora de
nosotros p!ensa en el es/uema de /ue las gall!nas
ponen 5ue"os. Pero% &u'ntos de nosotros 5an
ons!derado /ue una gall!na es la 8n!a forma /ue un
5ue"o t!ene para 5aer otro 5ue"o) Uno de los
ejemplos m's famosos en los /ue la analoga d!o omo
resultado un a"ane tenol4g!o !mportante f!ne la
o(ser"a!4n de Ale3ander Tra5am Gel de /ue podra
ser pos!(le tomar oneptos /ue fun!onan en el odo y
apl!arlos a su 0aja parlante1. 2l se d!o uenta de /ue
la masa de los 5uesos del odo fun!onan on una
mem(rana delgada. ,e pregunt4 por /u-% entones% una
p!e$a m's gruesa y m's fuerte de mem(rana no podra
mo"er una p!e$a de acero. 7e esa analoga result4 el
tel-fono.
,odelos alternativos para la toma de decisiones
&Toman en real!dad las de!s!ones los !nd!"!duos en la forma en /ue lo pred!e el modelo para opt!m!$ar) .n
oas!ones. Cuando los /ue toman de!s!ones se "en frente a un pro(lema sen!llo on poos ursos alternat!"os de
de!s!4n% y uando es (ajo el osto de !n"est!gar y e"aluar alternat!"as% el modelo para opt!m!$ar propor !ona una
desr!p!4n (astante pre!sa del proeso de de!s!ones.
=:
La ompra de un par de $apatos o de una nue"a omputadora
personal podran ser ejemplos en los /ue podra apl!arse el modelo para opt!m!$ar. Pero mu5as de!s!ones% espe@
!almente las !mportantes y d!f!les 6la lase de de!s!ones /ue una persona no 5a enfrentado antes y para la /ue no
e3!sten reglas estandar!$adas o programadas /ue propor!onen !nstru!4n6% no !n"oluran pro(lemas sen!llos y (!en
estruturados. 9's (!en se arater!$an por su omplej!dad% una !nert!dum(re relat!"amente alta Epor ejemplo% es
pro(a(le /ue no se ono$an todas las alternat!"asF y metas y preferen!as /ue no est'n laras n! son ons!stentes. .sta
ategora de de!s!ones !nlu!ra la sele!4n de un 4nyuge% ons!derar la aepta!4n del ofre!m!ento de un nue"o
puesto en otra !udad% la sele!4n de un and!dato entre "ar!os a oupar una "aante en su departamento% el desarrollo
de una estrateg!a de meradoten!a para un nue"o produto% de!d!r d4nde onstru!r una planta !ndustr!al ad!!onal y
determ!nar el t!empo orreto para /ue su pe/ue#a ompa#a se ot!e en la (olsa de "alores% "end!endo a!ones de la
m!sma al p8(l!o !n"ers!on!sta. .n esta se!4n repasaremos tres alternat!"as al modelo para opt!m!$ar: el modelo
sat!sfator o de ra!onal!dad l!m!tada% el modelo de fa"or!to !mpl!to y el modelo !ntu!t!"o.
El &#+el# %a'i%*ac'#r
La esen!a del modelo %a'i%*ac'#r e% el BecB# +e $ue l#% $ue '#&a! la%
+eci%i#!e%4 uando enfrentan pro(lemas omplejos% responden redu!endo los
pro(lemas a un n!"el en el /ue sean f'!lmente omprens!(les. .sto es as por/ue
la apa!dad de proesam!ento de !nforma!4n de los seres 5umanos "uel"e
!mpos!(le la as!m!la!4n y omprens!4n de toda la !nforma!4n neesar!a para
alan$ar la opt!m!$a!4n. Puesto /ue la apa!dad de la mente 5umana para
formular y resol"er pro(lemas omplejos es demas!ado pe/ue#a omo para
sat!sfaer todos los re/u!s!tos de plena ra!onal!dad% los !nd!"!duos operan dentro
de los onf!nes de una ra!onal!dad l!m!tada. Construyen modelos s!mpl!f!ados
/ue e3tratan los rasgos esen!ales de los pro(lemas s!n aptar toda su
omplej!dad.
=L
.ntones% los !nd!"!duos pueden omportarse ra!onalmente dentro
de los lm!tes del modelo s!mple.
&C4mo tra(aja la ra!onal!dad l!m!tada para la persona tp!a) Una "e$
!dent!f!ado un pro(lema) om!en$a la (8s/ueda de r!ter!os y alternat!"as. Pero es pos! (le /ue la l!sta de los r!ter!os
d!ste mu5o de ser ompleta. .l /ue toma las de!s!ones !dent!f!ar' una l!sta l!m!tada ompuesta de las sele!ones
m's e"!dentes. .stas son sele!ones f'!les de enontrar y /ue t!enden a ser altamente "!s!(les. .n la mayora de los
asos representar'n r!ter!os ono!dos y solu!ones pro(adas y ompro(adas. Una "e$ /ue se 5a !dent!f!ado este
onjunto l!m!tado de alternat!"as% el /ue toma las de!s!ones omen$ar' a re"!sarlas. Pero la re"!s!4n no ser'
e35aust!"a. .s de!r% no se e"aluar'n u!dadosamente todas las alternat!"as. 9's (!en% el /ue toma las de!s!ones
omen$ar' on alternat!"as /ue se d!feren!ar'n s4lo en un grado relat!"amente pe/ue#o de la sele!4n /ue est' en
"!gor. Al segu!r a lo largo de rutas ono!das y (!en tr!lladas% el /ue toma las de!s!ones proede a re"!sar alter nat!"as
s4lo 5asta /ue !dent!f!a una alternat!"a /ue le sat!sfae% es de!r% una /ue sea sat!sfator!a y suf!!ente. 7e esta manera%
el /ue opta por este enfo/ue se onforma on la pr!mera solu!4n /ue sea 0suf!!entemente (uena1 en lugar de
ont!nuar la (8s/ueda de la solu!4n 4pt!ma. La pr!mera alternat!"a /ue sat!sfae el r!ter!o de 0suf!!entemente (uena1
term!na la (8s/ueda y el /ue toma las de!s!ones puede proeder entones a la !mplanta!4n de este urso aepta(le de
modelo satisfactor
.odelo de toma de
decisiones en la que el
que toma la decisi"n
selecciona la primera
soluci"n
/sufcientemente
buena01 es decir,
aquella satisfactoria y
sufciente.
racionalidad
limitada
os individuos toman
a!4n. .sto se !lustra en la f!gura ?@>.
Uno de los aspetos m's !nteresantes del modelo sat!sfator es /ue la !mportan!a del orden en /ue se
ons!deran las alternat!"as para determ!nar u'l es la alternat!"a /ue se sele!ona. ,! el /ue toma las de!s!ones
estu"!era opt!m!$ando% a la larga enumerara todas las alternat!"as de auerdo on una jerar/ua de orden prefer!do.
Puesto /ue tomara en uenta todas las alternat!"as% el orden !n!!al de e"alua!4n sera !nneesar!o. Toda solu!4n
poten!al re!(!ra una e"alua!4n plena y ompleta. Pero -ste no es el aso on el enfo/ue sat!sfator. ,upongamos /ue
un pro(lema t!ene m's de una solu!4n poten!al% la sele!4n sat!sfator!a ser' la pr!mera aepta(le /ue enuentre el
/ue toma las de!s!ones. Puesto /ue los tomadores de de!s!ones ut!l!$an modelos sen!llos y l!m!tados% generalmente
om!en$an !dent!f!ando alternat!"as o("!as% a/uellas on las /ue est'n fam!l!ar!$ados y a/uellas /ue no est'n
demas!ado lejos del statu "uo. Las solu!ones /ue se apartan menos del statu "uo y re8nen los r!ter!os de de!s!4n son
las /ue m's pro(a(lemente resulten sele!onadas. .sto puede ayudar a e3pl!ar por /u- mu5as de!s!ones /ue toma
la gente no dan omo resultado la sele!4n de solu!ones rad!almente d!ferentes a a/uellas /ue 5an tomado antes.
Una alternat!"a espe!al puede presentar una solu!4n opt!m!$adora para el pro(lemaH s!n em(argo% rara "e$ se le
esoger'. ,e !dent!f!ar' una solu!4n aepta(le (astante antes de /ue se e3!ja al /ue toma las de!s!ones /ue (us/ue
muy lejos% m's all' del statu "uo.
Por med!o del modelo sat!sfator% &4mo podramos prede!r la sele!4n de un!"ers!dad /ue 5ara la estud!ante
de preparator!a /ue ya se present4) .s o("!o /ue ella no "a a tomar en uenta las m's de C ;;; un!"ers!dades en
.stados Un!dos o la mult!tud de otras un!"ers!dades en pases e3tranjeros. Con (ase en las un!"ers! dades /ue onoe
por med!o de am!gos y par!entes% m's /u!$'s un r'p!do "!sta$o a una gua de oleg!os% por lo general sele!onar'
med!a doena o una doena de un!"ers!dades a las /ue ped!r' at'logos% folletos y formas de !ngreso. Con (ase en una
e"alua!4n superf!!al de los mater!ales /ue re!(e y ut!l!$ando un r!ter!o grueso para las de!s!ones% (usar' una
esuela /ue sat!sfaga sus re/u!s!tos mn!mos. Cuando la enuentre% la (8s/ueda term!nar'. ,! n!nguna de las
un!"ers!dades de ese onjunto !n!!al sat!sfae las normas de 0suf!!entemente (uena1% la estud!ante ampl!ar' su
(8s/ueda para !nlu!r otras un!"ers!dades d!ferentes. Pero despu-s de esta ampl!a!4n de su (8s/ueda% la pr!mera
un!"ers!dad /ue desu(ra /ue sat!sfae sus re/u!s!tos mn!mos se on"ert!r' en la op!4n m's fat!(le de sele!4n.
El &#+el# +e *a.#ri'# i&pl/ci'#
Otro modelo d!se#ado para tratar las de!s!ones omplejas y no rut!nar!as es el &#+el# +e *a.#ri'# i&pl/ci'#9
:O
Al !gual /ue el modelo sat!sfator% plantea /ue los !nd!"!duos resuel"en pro(lemas omplejos s!mpl!f!ando el proeso.
,!n em(argo% la s!mpl!f!a!4n del modelo de fa"or!to !mpl!to s!gn!f!a no entrar a la etapa d!f !l de 0e"alua!4n de
alternat!"as1 de la toma de de!s!ones% s!no 5asta /ue se pueda !dent!f!ar alguna de las alternat!"as omo 0fa"or!ta1
!mpl!ta. .n otras pala(ras% el /ue toma las de!s!ones no es ra!onal n! o(jet!"o. 9's (!en% pronto en el proeso de
de!s!ones sele!ona !mpl!tamente una alternat!"a prefer!da. .ntones% el resto del proeso de de!s!ones se
on"!erte esen!almente en un ejer!!o de onf!rma!4n de la de!s!4n% en el /ue el /ue toma las de!s!ones se er!ora
de /ue su fa"or!to !mpl!to es en real!dad la sele!4n 0orreta1.
.l modelo de fa"or!to !mpl!to e"olu!on4 !n!!almente de la !n"est!ga!4n
so(re las de!s!ones en el puesto real!$ada por los estud!antes de posgrado en ad@
m!n!stra!4n del 9assa5ussets Inst!tute of Te5nology E9ITF. .s e"!dente /ue
estos estud!antes onoan y entendan el modelo para opt!m!$ar. Ha(an pasado
"ar!os a#os ut!l!$'ndolo en repet!das oas!ones para resol"er pro(lemas y anal!$ar
asos de onta(!l!dad% f!nan$as% adm!n!stra!4n% meradoten!a y ursos en m-todos
uant!tat!"os. Adem's% la de!s!4n de ele!4n del tra(ajo era !mportante. ,! 5a(a
una de!s!4n en la /ue de(era ut!l!$arse el modelo para opt!m!$ar y un grupo e3pe@
r!mentado en su uso% -ste de(era serlo. Pero los !n"est!gadores enontraron /ue no
se s!gu!4 el modelo para opt!m!$ar. .n su lugar% el modelo de fa"or!to !mpl!to
propor!on4 una desr!p!4n pre!sa del proeso real de de!s!ones.
.n la f!gura ?@M se (os/ueja el modelo de fa"or!to !mpl!to. Una "e$ !dent!f!ado el pro(lema% el /ue toma las
de!s!ones !dent!f!a !mpl!tamente una alternat!"a fa"or!ta temprano en el proeso. Pero el /ue toma las de!s!ones no
term!na la (8s/ueda en este punto. 7e 5e5o% on freuen!a no se 5a dado uenta de /ue ya 5a !dent!f!ado un fa"or!to
!mpl!to y /ue el resto del proeso es en real!dad un ejer!!o de preju!!os. 7e manera /ue se generar'n m's
alternat!"as. .sto es !mportante% por/ue da la apar!en!a de o(jet!"!dad. .ntones pr!n!p!a el proeso de onf!rma!4n.
La ser!e de alternat!"as se redu!r' a dos: el and!dato a la sele!4n y un and!dato de onf!rma!4n. ,! el and!dato a
la sele!4n es la 8n!a op!4n "!a(le% el /ue toma las de!s!ones !ntentar' o(tener otra alternat!"a aepta(le /ue se
on"!erta en el and!dato de onf!rma!4n% a f!n de tener alg8n maro de ompara!4n. .n este momento% el /ue toma
las de!s!ones esta(lee los r!ter!os y pondera!ones de de!s!4n. Pero se da lugar a una gran ant!dad de d!stors!4n
pereptual e !nterpretat!"a% puesto
/ue la sele!4n de r!ter!os y sus
pondera!ones es 0modelada1
para asegurar la "!tor!a de la
sele!4n fa"or!ta. B% desde luego%
eso es e3atamente lo /ue ourre.
La e"alua!4n muestra
!ne/u"oamente la super!or!dad
del and!dato de sele!4n so(re
el and!dato de onf!rma!4n.
,! el modelo de fa"or!to
!mpl!to es el /ue se est'
apl!ando% la (8s/ueda de nue"as
alternat!"as term!nar' (astante
antes de /ue el /ue toma las
de!s!ones est- d!spuesto a
reonoer /ue ya 5a tomado su
de!s!4n. .n la (8s/ueda de
empleo on los estud!antes del
9IT% el !n"est!gador enontr4 /ue
poda prede!r orretamente
:MK de los puestos aeptados
entre dos y o5o semanas antes
modelo de favorito
implcito
.odelo de toma de
decisiones en el que
quien toma la decisi"n
selecciona de manera
impl#cita una
alternativa preferida
en los primeras etapas
de /ue los estud!antes reono!eran 5a(er llegado a una de!s!4n.
C=
.sto apunta 5a!a un proeso de de!s!ones /ue se
"e !nflu!do mu5o m's por sent!m!entos !ntu!t!"os /ue por la o(jet!"!dad ra!onal.
Una !n"est!ga!4n re!ente propor!ona un fuerte apoyo para "ar!os de los elementos pr!n!pales del modelo de
fa"or!to !mpl!to. Una e"!den!a ons!dera(le sug!ere /ue los !nd!"!duos freuentemente esta(leen un omprom!so
temprano on una alternat!"a% y no e"al8an los puntos fuertes y d-(!les de las d!"ersas alternat! "as% s!no 5asta despu-s
de /ue 5an 5e5o la sele!4n f!nal.
CC
Usemos el modelo de fa"or!to !mpl!to y "eamos 4mo nuestra estud!ante de preparator!a podra esoger la
un!"ers!dad en la /ue "a a estud!ar. Temprano en el proeso% ella enontrar' /ue una de las un!"ers!dades le paree
!ntu!t!"amente (uena para ellaH s!n em(argo% /u!$'s no lo re"ele a otras personas y tal "e$ n! ella m!sma est- ons!ente
del 5e5o. Re"!sar' at'logos y folletos de "ar!as un!"ers!dades% pero f!nalmente redu!r' el grupo a dos. 7esde luego%
una de esas dos ser' su fa"or!to !mpl!to. .ntones% se enfoar' en los fatores /ue "an a !nflu!r en su de!s!4n. &Cu'l
un!"ers!dad t!ene mejor reputa!4n) &.n u'l de ellas tendr' una mejor "!da so!al) &Cu'l ampus es m's atrat!"o)
,us e"alua!ones de r!ter!os omo -stos son ju!!os su(jet!"os. ,!n em(argo% su e"alua!4n no ser' justa e !mpar!al.
9's (!en% d!stors!onar' su ju!!o para al!nearlo on su preferen!a !ntu!t!"a. Puesto /ue 0la arrera est' arreglada1% el
ganador es una onlus!4n ya ono!da. Nuestra estud!ante de preparator!a no eleg!r' neesar!amente la alternat!"a
4pt!ma% n! podemos de!r /ue su sele!4n ser' sat!sfator!a. Reuerde% ella d!stors!on4 sus e"alua!ones para o(tener
los resultados /ue desea(a% de manera /ue no 5ay garanta de /ue su sele!4n f!nal refleje los supuestos de
ra!onal!dad l!m!tada. Lo /ue s! podemos de!r es /ue% s! ella s!gue el modelo de fa"or!to !mpl!to% esoger' la
un!"ers!dad /ue era su pr!mera preferen!a% s!n /ue !mporten todos los fatores aso!ados /ue puedan surg!r
poster!ormente en el proeso de la de!s!4n.
El &#+el# i!'ui'i.#
Uoe Tara aa(a de omprometer su orpora!4n a !n"ert!r m's de S?; m!llones en la onstru!4n de una
nue"a planta en Atlanta en la /ue se fa(r!ar'n omponentes eletr4n!os para e/u!pos de omun!a!4n por sat-l!te.
Toe% omo "!epres!dente de opera!ones de su empresa% t!ene ante s un ampl!o an'l!s!s de !no pos!(les u(!a!ones
para la planta% an'l!s!s /ue desarroll4 una empresa onsultora ontratada para el efeto. .ste reporte olo4 en terer
lugar entre las !no alternat!"as la u(!a!4n en Atlanta. 7espu-s de leer u!dadosamente el reporte y sus
onlus!ones% Toe tom4 una de!s!4n en ontra de la reomenda!4n de la onsultora. Cuando se le p!d!4 /ue e3pl!ara
su de!s!4n% Toe d!jo: 0Re"!s- on mu5o u!dado el reporte. Pero% a pesar de la reomenda!4n% re /ue los n8meros
no dean toda la 5!stor!a. 7e manera !ntu!t!"a% re /ue Atlanta ser!a el mejor s!t!o a la larga.1
La toma !ntu!t!"a de de!s!ones% omo la /ue ut!l!$4 Toe Tara% 5a sal!do re!entemente de su esond!te y 5a
logrado !erta respeta(!l!dad. Los e3pertos ya no suponen autom't!amente /ue el uso de la !ntu!!4n para tomar
de!s!ones sea !rra!onal o !nef!a$.
CI
Hay un reono!m!ento re!ente de /ue se 5a dado demas!ado -nfas!s al an'l!s!s
ra!onal y /ue% en !ertos asos% onf!ar en la !ntu!!4n puede mejorar la toma de de!s!ones.
&Vu- /ueremos de!r por toma !ntu!t!"a de de!s!ones) Hay d!"ersas formas
de oneptual!$ar la !ntu!!4n.
C?
Por ejemplo% algunos la ons!deran una forma de
poder e3trasensor!al o se3to sent!do y otros reen /ue es una araterst!a de la
personal!dad !nnata en un n8mero l!m!tado de personas. Para nuestros prop4s!tos%
def!n!remos la toma !ntu!t!"a de de!s!ones omo un proeso !nons!ente /ue se
rea on la dest!la!4n de la e3per!en!a. No fun!ona neesar!amente en forma !n@
depend!ente del an'l!s!s ra!onalH m's (!en% los dos se omplementan.
La !n"est!ga!4n en el juego de ajedre$ propor!ona un ejemplo e3elente de 4mo fun!ona la !ntu!!4n.
CD
,e
mostr4 a jugadores no"atos y a grandes maestros un juego de ajedre$ real% pero desono!do% on unas CD p!e$as en el
a intuici"n no
es independiente
del an)lisis
racional. os dos
se complementan
entre s#.
toma intuitiva de
decisiones
Proceso inconsciente
que se crea a partir de
lo destilaci"n de la
ta(lero. 7espu-s de D o =; segundos se /u!taron las p!e$as y se p!d!4 a ada uno /ue reonstruyera la pos!!4n de las
p!e$as. .n promed!o% los grandes maestros podan oloar CI o C? p!e$as en sus as!llas orretasH los no"atos pud!eron
reponer s4lo se!s. Luego se am(!4 el ejer!!o. .n esta oas!4n se oloaron las p!e$as aleator!amente so(re el ta(lero.
7e nue"o% los no"atos tu"!eron s4lo unas se!s orretas% *pero tam(!-n los grandes maestros+ .l segundo ejer!!o
mostr4 /ue el Ara! maestro no tena mejor memor!a /ue el no"ato% lo /ue tena era la 5a(!l!dad% on (ase en la
e3per!en!a de 5a(er part!!pado en m!les de juegos de ajedre$% de reonoer patrones y ra!mos de p!e$as /ue se
presentan en los ta(leros de ajedre$ en el urso de los juegos. Los estud!os muestran tam(!-n /ue los profes!onales del
ajedre$ pueden jugar D; juegos o m's de manera s!mult'nea% donde es freuente /ue las de!s!ones de(an tomarse en
segundos y e35!(!r un n!"el apenas moderadamente !nfer!or a la 5a(!l!dad /ue t!enen uando part!!pan en un solo
juego en torneos% donde las de!s!ones pueden tomar med!a 5ora o m's. Los ono!m!entos del e3perto le perm!ten
reonoer una s!tua!4n y apoyarse en !nforma!4n aprend!da on anter!or!dad% aso!ada on d!5a s!tua!4n para llegar
r'p!damente a una de!s!4n. .l resultado es /ue el /ue toma las de!s!ones de manera !ntu!t!"a puede de!d!r
r'p!damente on lo /ue paree ser una !nforma!4n muy l!m!tada.
9999 El CO e! la% !#'icia% 9999
De&a%ia+#% +a'#% ecBa! a per+er la +eci%i!
oda de!s!4n de la
adm!n!stra!4n onlle"a
un elemento de r!esgo.
Como resultado% freuentemente
los adm!n!stradores tratan de
m!n!m!$ar ese r!esgo (usando
5e5os ad!!onales. ,!n em(argo%
los (uenos adm!n!stradores
aprenden u'ndo t!enen suf!!ente
!nforma!4n para tomar una
de!s!4n. Reonoen /ue nuna
tendr'n todos los 5e5os /ue
desean. B aun/ue la (8s/ueda de
datos ad!!onales puede redu!r o
el!m!nar el r!esgo% o !nluso
mostrar /ue en real!dad no 5ay
pro(lema% los retrasos s!gn!f!an
ostos. ,e pueden perder
oportun!dades m!entras se espera
la Informa!4n ad!!onal.
T
.s an'logo al gr!to de los
t!radores: 0Preparen% apunten%
apunten% apunten% apunten.. *Lo
/ue pasa es /ue no puede jalar el
gat!llo+
,! fuera pos!(le tener
tantos 5e5os /ue el elemento de
r!esgo en la toma de de!s!ones se
pud!era el!m!nar totalmente%
podra uno 5aerse la s!gu!ente
pregunta: 0&Para /u- nees!tamos
adm!n!stradores)1
.s f'!l 5allar ulpa(les
de las de!s!ones despu-s de los
5e5os. Todos tenemos una
agude$a "!sual de C;@C; despu-s
de los 5e5os. *Hoy es
a(solutamente e"!dente /ue
de(amos 5a(er omprado
a!ones de 9!rosoft de =L::+
Todos onoen a5ora el error de
los ejeut!"os de Coa@Cola /ue
de!d!eron ret!rar en =L:D la
f4rmula or!g!nal de Coa@Cola y
sust!tu!rla on una nue"a. .l
lamor p8(l!o o(l!g4 f!nalmente
a la adm!n!stra!4n de Coa@Cola
a re!ntrodu!r la "ers!4n or!g!nal
omo 0CoXe Class!1.
)n transmisiones de
televisin, programas como
"iqhtline y conferencias de
prensa, la fiscal general de
)stados Unidos, <anet 4eno
acepto p7blicamente la
responsabilidad de tomar por
asalto el complejo de le secta
dav*diana en lugar de culpar
al %G-, que plane el ataque!
La f!sal general de
.stados Un!dos% Uanet Reno%
re!(!4 mu5os ata/ues por su
de!s!4n de 5aer /ue agentes
federales tomaran por asalto el
omplejo de la seta da"!d!ana en
Nao% Te3as% y la resultante
muerte de doenas de personas. A
pesar de las r!t!as% ella prolam4
p8(l!amente: 0Tena toda la
!nforma!4n /ue nees!ta(a para
tomar una de!s!4n.1
Independ!entemente de /ue eso
fuera "erdad o no% ella mostr4
tener 5a(!l!dades efet!"as de
adm!n!stra!4n en dos formas:
E=F de!d!4 /ue tena
suf!!ente !nforma!4n para tomar
una de!s!4n% y ECF s!gu!4 adelante
y tom4 la de!s!4n.
La toma de de!s!ones no
es s4lo un an'l!s!s de los 5e5os.
Hay un fuerte elemento
de sent!m!ento de "alor en el
proeso% espe!almente uando se
trata de sa(er /ue se 5a alan$ado
el punto en /ue se t!enen 5e5os
suf!!entes so(re los uales (asar
una de!s!4n on un mn!mo de
r!esgos. .ste sent!m!ento de "alor
freuentemente separa al
adm!n!strador ef!a$ del !nef!a$.
)ue!'e, 1a%a+# e! E9
Ni''ler e! I!+u%'r" &eek G; +e
e!er# +e 7HH4I4 p6A9 4=9
&Cu'ndo es m's pro(a(le /ue la gente ut!l!e la toma !ntu!t!"a de de!s!ones) ,e 5an !dent!f!ado o5o
ond!!ones: E=F uando e3!ste un gran n!"el de !nert!dum(reH ECF uando 5ay poos preedentes para la de!s!4nH EIF
uando las "ar!a(les son menos prede!(les desde un punto de "!sta !entf!oH E?F uando los 0datos1 son l!m!tadosH EDF
uando los datos no se#alan on lar!dad el am!no /ue de(e segu!rseH E>F uando los datos analt!os t!enen poa
!mportan!aH EMF uando 5ay "ar!as solu!ones alternat!"as fat!(les de las /ue se puede esoger% on s4l!dos
argumentos para ada unaH y E:F uando el t!empo es l!m!tado y 5ay pres!4n para alca!0ar la +eci%i! c#rrec'a9
:=
&Hay un modelo est'ndar /ue la gente pueda segu!r al ut!l!$ar la !ntu!!4n) Las personas pareen segu!r uno de
dos enfo/ues. Apl!an la !ntu!!4n ya sea al e3tremo delantero o al e3tremo trasero del proeso de toma de de!s!ones.
CM
Cuando se ut!l!$a la !ntu!!4n al pr!n!p!o% el /ue toma las de!s!ones proura e"!tar el an'l!s!s s!stem't!o del
pro(lema% dando r!enda suelta a la !ntu!!4n. La !dea es tratar de generar pos!(!l!dades poo usuales y nue"as op!ones
/ue podran no surg!r normalmente de un an'l!s!s de datos anter!ores o de formas trad!!onales de 5aer las osas. .l
enfo/ue para ut!l!$ar la !ntu!!4n al f!nal se apoya en el an'l!s!s ra!onal para !dent!f!ar y as!gnar pondera!ones a los
r!ter!os de de!s!4n% as omo para el desarrollo y la e"alua!4n de alternat!"as. Una "e$ /ue se 5a 5e5o esto% el /ue
toma las de!s!ones det!ene el proeso analt!o a f!n de 0onsultar on la almo5ada1 durante uno o dos das antes de
real!$ar la sele!4n f!nal.
Aun/ue la toma !ntu!t!"a de de!s!ones 5a ganado respeta(!l!dad desde pr!n!p!os de la d-ada de =L:;% no
espere /ue la gente /ue la ut!l!$a 6en part!ular en Am-r!a del Norte% Tran Greta#a y otras ulturas donde el an'l!s!s
ra!onal es la forma apro(ada para tomar de!s!ones6 reono$a /ue la est' ut!l!$ando. Las personas /ue t!enen fuertes
5a(!l!dades !ntu!t!"as% por lo general no d!en a sus olegas en /u- forma llegaron a sus onlus!ones. Puesto /ue se
ons!dera /ue el an'l!s!s ra!onal es m's desea(le so!almente% a menudo se d!s!mula o esonde la 5a(!l!dad !ntu!t!"a.
Como oment4 un alto ejeut!"o% 0en oas!ones uno de(e "est!r una de!s!4n fundamental on un Yropaje de datosW para
5aerla aepta(le o m's f'!l de tragar% pero este ajuste f!no generalmente se 5ae despu-s de /ue se 5a tomado la
de!s!4n1.
C:
Femas actuales en la toma de decisiones
Term!namos este ap!tulo on el repaso de tres temas atuales en la toma de de!s!ones: el mejoram!ento de la
toma de de!s!ones -t!asH la forma en /ue los est!los de toma de de!s!ones "aran en d!ferentes pasesH y la tenden!a
de la gente a ont!nuar ompromet!endo reursos a una de!s!4n anter!or% a pesar de /ue la e"!den!a muestra /ue la
de!s!4n or!g!nal estu"o e/u!"oada.
El &e-#ra&ie!'# +e la '#&a +e +eci%i#!e% 'ica%
N!nguna d!sus!4n ontempor'nea de la toma de de!s!ones estara ompleta
s!n la !nlus!4n de la -t!a. &Por /u-) Por/ue las ons!dera!ones -t!as de(en ser un
r!ter!o !mportante en la toma de de!s!ones organ!$a!onales. .n esta se!4n
presentamos tres formas d!ferentes de enmarar las de!s!ones y "er /u- fatores
modelan el omportam!ento de un !nd!"!duo en la toma de de!s!ones -t!as.
TRES CRITERIOS PARA LAS DECISIONES QTICAS Un !nd!"!duo puede ut!l!$ar tres r!ter!os d!ferentes
para real!$ar sele!ones -t!as.
CL
.l pr!mero es el r!ter!o del utilitarismo, med!ante el ual se toman las de!s!ones
ons!derando 8n!amente los resultados o onseuen!as. La meta del ut!l!tar!smo es propor!onar el mayor (!en para
el mayor n8mero. .ste punto de "!sta t!ende a dom!nar la toma de de!s!ones en los nego!os. .s ons!stente on metas
omo la ef!!en!a% la produt!"!dad y las grandes ut!l!dades. Por ejemplo% al tratar de ma3!m!$ar ut!l!dades% un
ejeut!"o de nego!os puede argumentar /ue est' o(ten!endo el mayor (!en para el mayor n8mero% m!entras entrega
not!f!a!ones de desp!do a =DK de sus empleados.
Otro r!ter!o -t!o es el enfo/ue so(re los derec!os. 2ste e3!ge /ue los !nd!"!duos tomen de!s!ones
ons!stentes on las l!(ertades y pr!"!leg!os fundamentales detallados en doumentos omo la Carta de 7ere5os: Un
-nfas!s so(re los dere5os en la toma de de!s!ones s!gn!f!a el respeto y la prote!4n de los dere5os ('s!os de los
!nd!"!duos% omo el dere5o a la pr!"a!dad% a la l!(re e3pres!4n y a los proesos legales de(!dos. Por ejemplo% el uso
$l utilitarismo
domina la toma de
decisiones en los
utilitarismo
as decisiones se
(acen de manera que
proporcionen el mayor
bien al mayor n'mero.
de este r!ter!o protegera a los delatores uando reportan a la prensa o a dependen!as gu(ernamentales la real!$a!4n
de pr't!as s!n -t!a o !legales de su organ!$a!4n% a part!r de su dere5o a la l!(ertad de e3pres!4n.
Un terer r!ter!o es enfoarse en la .usticia. .sto e3!ge /ue los !nd!"!duos !mpongan y 5agan umpl!r reglas
justas e !mpar!ales para /ue 5aya una d!str!(u!4n justa de los (enef!!os y ostos. Los m!em(ros de los s!nd!atos
generalmente fa"oreen este punto de "!sta. Uust!f!an pagarle a la gente el m!smo salar!o por un pues to determ!nado%
s!n !mportar las d!feren!as en el desempe#o y ut!l!$an la ant!gZedad omo la determ!nante pr!mord!al para tomar
de!s!ones de desp!do.
Cada uno de estos r!ter!os t!ene sus "entajas y l!m!ta!ones. Un enfo/ue de ut!l!tar!smo promue"e la ef!!en!a
y la produt!"!dad% pero puede pro"oar /ue se pasen por alto los dere5os de algunos !nd!"!duos% espe!almente de
a/uellos /ue t!enen una representa!4n m!nor!tar!a en la organ!$a!4n. .l uso de los dere5os omo r!ter!o protege de
da#os a las personas y es ons!stente on la l!(ertad y la pr!"a!dad% pero puede rear un am(!ente de tra(ajo
demas!ado legal!sta% /ue o(staul!e la produt!"!dad y la ef!!en!a. Un enfo/ue so(re la just!!a protege los
pr!"!leg!os de los mal representados y menos poderosos% pero puede alentar un sent!m!ento de /ue se t!enen dere5os
/ue reduen la d!spos!!4n de asum!r r!esgos% la !nno"a!4n y la produt!"!dad.
Los /ue toman las de!s!ones% en espe!al en las organ!$a!ones on f!nes lurat!"os% t!enden a sent!rse seguros
y 4modos uando usan el ut!l!tar!smo. .s f'!l just!f!ar mu5as a!ones dudosas uando se les enmara omo
a!ones /ue s!r"en a los mejores !ntereses de 0la organ!$a!4n1 y de los a!on!stas. Pero mu5os rt!os de los /ue
toman las de!s!ones en los nego!os se#alan /ue es neesar!o am(!ar este punto de "!sta.
I;
Una mayor preoupa!4n
en la so!edad por los dere5os !nd!"!duales y la just!!a so!al sug!ere la nees!dad de /ue los adm!n!stradores
desarrollen normas -t!as (asados en r!ter!os no ut!l!tar!os. .sto presenta un s4l!do desafo a los adm!n!stradores
atuales% por/ue la toma de de!s!ones /ue ut!l!$a r!ter!os omo los dere5os !nd!"!duales y la just!!a so!al !n"olura
mu5as m's am(!gZedades /ue el uso de r!ter!os ut!l!tar!os% omo los efetos so(re la ef! !en!a y las ut!l!dades. .sto
ayuda a e3pl!ar la ra$4n por la ual los adm!n!stradores se enuentran ada "e$ m's sujetos a rt!as por sus a!ones.
.l al$a de pre!os% la "enta de produtos on efetos dudosos so(re la salud del onsum!dor% el !erre de plantas% el
desp!do de gran n8mero de empleados% el traslado de la produ!4n a ultramar para redu!r los ostos y otras de!s!ones
s!m!lares pueden just!f!arse en t-rm!nos ut!l!tar!os. Pero /u!$'s -se ya no sea el 8n!o r!ter!o por el ual de(an
ju$garse las (uenas de!s!ones.
)ACTORES QUE IN)LUYEN EN EL COMPORTAMIENTO QTICO EN LA TOMA DE DECISIONES
Qu e% lo /ue prop!!a el omportam!ento falto de -t!a en las organ!$a!ones) &,on !nmorales los !nd!"!duos o lo es
un am(!ente de tra(ajo /ue promue"e la at!"!dad arente de -t!a) *La respuesta es ambas0 La e"!den!a !nd!a /ue
las a!ones -t!as o s!n -t!a son en gran parte una fun!4n tanto de las araterst!as del !nd!"!duo omo del am(!ente
en el /ue tra(aja.
I=
La f!gura ?@: presenta un modelo para e3pl!ar el omportam!ento -t!o o
no -t!o. Las e'apa% +el +e%arr#ll# &#ral son una e"alua!4n de la apa!dad de
una persona para ju$gar lo /ue es moralmente orreto.
IC
9!entras mayor sea el
desarrollo moral prop!o% menos depender' de las !nfluen!as e3ternas y% por tanto%
m's se estar' pred!spuesto al omportam!ento -t!o. Por ejemplo% la mayora de los
adultos est'n en un n!"el med!o de desarrollo moralH est'n fuertemente !nflu!dos por
sus ompa#eros y segu!r'n las reglas y proed!m!entos de una or@
gan!$a!4n. A/uellos !nd!"!duos /ue 5an a"an$ado a las etapas m's
ele"adas% dan un mayor "alor a los dere5os de otras personas% s!n
/ue les !mporte la op!n!4n de la mayora% y es pos!(le /ue desafen
las pr't!as organ!$a!onales /ue desde su personal punto de "!sta
ons!deran e/u!"oadas.
.n el aptulo I anal!$amos el sitio de control. 2sta es una
araterst!a de la personal!dad /ue (usa el grado 5asta el ual
una persona ree /ue es responsa(le de los e"entos en su "!da. La
!n"est!ga!4n !nd!a /ue es menos pro(a(le /ue las personas /ue
t!enen un s!t!o e3terno de ontrol Ees de!r% /u!enes p!ensan /ue lo
/ue les suede en la "!da se de(e a la suerte o al a$arF se
responsa(!l!en por las onseuen!as de su omportam!ento% y es
m's pro(a(le /ue onfen en las !nfluen!as e3ternas. .n am(!o% es
m's pro(a(le /ue los !nternos onfen en sus prop!as normas !nternas del (!en o del mal para or!entar su
etapas del
desarrollo moral
$valuaci"n de lo
capacidad de una
persono para juzgar lo
omportam!ento.
.l ambiente organizacional se ref!ere a la perep!4n /ue t!ene un empleado de las e3petat!"as
organ!$a!onales. &.st!mula y apoya la organ!$a!4n el omportam!ento -t!o prem!'ndolo% o desal!enta el
omportam!ento arente de -t!a ast!g'ndolo) Algunos ejemplos de un am(!ente organ!$a!onal /ue pro(a(lemente
al!ente la toma de de!s!ones de mu5a -t!a son los 4d!gos -t!os esr!tos% un omportam!ento moral de parte de la
alta adm!n!stra!4n% e3petat!"as real!stas de desempe#o% e"alua!ones de desempe#o /ue toman en uenta los med!os
al !gual /ue los f!nes% el reono!m!ento "!s!(le y los asensos para !nd!"!duos /ue muestran un omportam!ento moral
y san!ones "!s!(les para a/uellos /ue at8an s!n -t!a son algunos ejemplos de un am(!ente organ!$a!onal /ue es
pos!(le /ue al!ente la toma de de!s!ones on gran -t!a.
.n resumen% es mu5o menos pro(a(le /ue las personas /ue areen de un fuerte sent!m!ento moral tomen
de!s!ones s!n -t!a% s! se "en l!m!tadas por un am(!ente organ!$a!onal /ue desaprue(a tal omportam!ento. A la
!n"ersa% !nd!"!duos muy retos pueden orromperse en un am(!ente organ!$a!onal /ue perm!ta o al!ente pr't!as
arentes de -t!a.
La '#&a +e +eci%i#!e% e! +i*ere!'e% cul'ura%
La uest!4n aera de /u!-n toma una de!s!4n y la !mportan!a /ue se le d- a la ra!onal!dad "ara en las
organ!$a!ones alrededor del mundo.
II
.n onseuen!a% nees!tamos tomar en uenta la ultura na!onal uando
anal!$amos el enfo/ue de una persona ante la toma de de!s!ones.
Por ejemplo% nuestro ono!m!ento de las d!feren!as en la d!stan!a al poder nos !nd!a /ue en ulturas de alta
d!stan!a al poder% omo la Ind!a% s4lo los adm!n!stradores de n!"el muy super!or toman las de!s!ones. Pero en ulturas
de poa d!stan!a al poder% omo en ,ue!a% los empleados de (ajo n!"el esperan tomar la mayor parte de sus prop!as
de!s!ones aera de las opera!ones ot!d!anas. Nuestro ono!m!ento de /ue las ulturas "aran en t-rm!nos de la
or!enta!4n del t!empo nos ayuda a omprender por /u- los adm!n!stradores en .g!pto tomar'n de!s!ones a un paso
mu5o m's lento y m's del!(erado /ue sus ontrapartes estadoun!denses. Hasta el supuesto de la ra!onal!dad !mpl!a
preju!!os ulturales. Un adm!n!strador estadoun!dense podra tomar una de!s!4n !mportante de manera !ntu!t!"a% pero
sa(e /ue es !mportante dar la !mpres!4n de 5a(er proed!do en forma ra!onal. .sto e3pl!a la ra$4n por la /ue% en el
modelo de fa"or!to !mpl!to% el /ue toma las de!s!ones desarrolla un and!dato de onf!rma!4n. Reonf!rma al
tomador de de!s!ones /ue est' prourando ondu!rse de manera ra!onal y o(jet!"a% puesto /ue ons!dera op!ones
alternat!"as. .n pases omo Ir'n% donde no se 5a de!f!ado la ra!onal!dad% no son neesar!os los esfuer$os para
ofreer la !magen de ra!onal!dad.
#ui$n toma las decisiones es algo que var*a de
una cultura a otra! )n -ndonesia, todas las
decisiones son tomadas por los administradores
de ms alto nivel, respetuosamente llamados
bapa/, que quiere decir! ;padre=! -ndonesia es
una sociedad paternalista, donde la gente es muy
cort$s, de e&presin amable y est influida por
antiguos mitos que proporcionan modelos para
un comportamiento ejemplar! 'ara la cultura
indonesia evitar la confrontacin y mantener la
armon*a son mucho ms importantes que trabajar
con rapide8 y eficiencia! 6os empleados que se
muestran aqu* en el puerto de .a/arta
desempe0an su trabajo sin atreverse a desafiar o
influir en las decisiones de su bapa/!
Tam(!-n podemos e"aluar las !nfluen!as ulturales en t-rm!nos de los se!s pasos del modelo de de!s!4n para
opt!m!$ar. Para !lustrar este punto% "eamos s4lo dos de esos pasos: asegurarse de la nees!dad de una de!s!4n y
desarrollar alternat!"as.
Con (ase en la or!enta!4n de una so!edad 5a!a la at!"!dad% algunas ulturas enfat!$an la solu!4n de
pro(lemasH otras se enfoan en aeptar las s!tua!ones tal y omo est'n. .stados Un!dos enaja en la pr!mera ategoraH
Ta!land!a e Indones!a son ejemplos de ulturas /ue est'n en la segunda. Puesto /ue los adm!n!stradores /ue solu!onan
pro(lemas reen /ue pueden y de(en am(!ar las s!tua!ones para su prop!o (enef!!o% los adm!n!stradores
estadoun!denses podran !dent!f!ar un pro(lema mu5o antes de lo /ue lo 5aran sus ontrapartes ta!landesas o
!ndones!as. Tam(!-n podemos ut!l!$ar las d!feren!as en la or!enta!4n del t!empo para proyetar el t!po de alternat!"as
/ue podran desarrollar los /ue toman las de!s!ones. Puesto /ue los !tal!anos "aloran el pasado y las trad!!ones% los
adm!n!stradores de esa ultura tender'n a onf!ar en alternat!"as pro(adas y ompro(adas para los pro(lemas. .n
ontraste% dado /ue en .stados Un!dos y Austral!a la gente es m's agres!"a y or!entada 5a!a el a5ora o presente% es
m's pro(a(le /ue los adm!n!stradores de esos pases propongan solu!ones s!ngulares y reat!"as para sus pro(lemas.
E%cala+a +el c#&pr#&i%# # CecBarle +i!er# 5ue!# al &al#F
Una estrateg!a popular del juego llamado 0C=1 supuestamente 0garant!$a1 /ue uno no puede perder: uando
p!erda una mano% do(le la s!gu!ente apuesta. Aun/ue esta estrateg!a o regla de de!s!4n puede pareer muy !noente% s!
usted om!en$a on SD y p!erde se!s manos una tras otra Eosa /ue no es rara para mu5os de nosotrosF% *estar'
apostando SIC; en su s-pt!ma mano s!mplemente para reuperar sus p-rd!das y ganar SD+
Un am!go mo 5a estado sal!endo on una mujer durante unos uatro a#os. Aun/ue reono!4 /ue las osas no
anda(an demas!ado (!en en sus rela!ones% me oment4 /ue se !(a a asar on ella. 9e sorprend!4 un poo esta
de!s!4n y le pregunt- la ra$4n. Contest4: 0*Tengo mu5o !n"ert!do en esta rela!4n+1
La estrateg!a en el C= y la de!s!4n de matr!mon!o /ue aa(amos de
desr!(!r !lustran un fen4meno llamado esalada del omprom!so. Para de!rlo de
manera m's pre!sa% def!n'moslo omo un !nremento en el omprom!so on una
de!s!4n anter!or a pesar de la e3!sten!a de !nforma!4n negat!"a.
Ha s!do (!en doumentado el 5e5o de /ue los !nd!"!duos !nrementan el
omprom!so on un urso de a!4n /ue est' fraasando% uando se ons!deran a s!
m!smos responsa(les del fraaso.
I?
.s de!r% 0le e5an d!nero (ueno al malo1 para demostrar /ue su de!s!4n !n!!al no
esta(a e/u!"oada y para e"!tar tener /ue reonoer /ue 5an omet!do un error.
Vu!$'s el ejemplo !tado on mayor freuen!a del fen4meno de esalada del c#&pr#&i%# *uer#! las
de!s!ones del pres!dente Lyndon Uo5nson respeto de la guerra en Vie'!a&9 A pesar de la !nforma!4n ont!nua de /ue
el (om(ardeo en Q!etnam del Norte no lle"a(a a la onlus!4n de la guerra% su solu!4n fue la de !nrementar el
tonelaje de los (om(ardeos. 9's re!entemente% el pr!mer m!n!stro de Ontar!o% 7a"!d Peterson% ompromet!4 S? m!l
m!llones ad!!onales para ompletar la planta nulear en 7arl!ngton% a pesar de la e"!den!a de /ue eran demas!ado
opt!m!stas las proye!ones or!g!nales so(re el onsumo de energa ut!l!$ada para just!f!ar la onstru!4n de la planta.
Peterson se preoup4 ada "e$ m's por los fondos /ue ya se 5a(an gastado para onstru!r el megaproyeto: 0No reo
/ue algu!en pueda "er una s!tua!4n en /ue se 5an (otado... SM m!l m!llones y darlos por perd!dos on la mano en la
!ntura.1
ID
Pero eso es lo /ue pro(a(lemente de(era 5a(er 5e5o% puesto /ue el pre!o f!nal lleg4 5asta S=? m!l
m!llones y d!sm!nuy4 el onsumo de energa.
La esalada del omprom!so t!ene profundas !mpl!a!ones para las de!s!ones adm!n!strat!"as en las
organ!$a!ones. Ha 5a(!do mu5as organ!$a!ones /ue 5an sufr!do grandes p-rd!das% por/ue un adm!n!strador esta(a
enapr!5ado en ompro(ar /ue su de!s!4n or!g!nal esta(a orreta y ont!nu4 ompromet!endo reursos en lo /ue era
una ausa perd!da desde el pr!n!p!o.
4esumen e implicaciones para los administradores
Percepci!
Las personas se omportan de una manera determ!nada no on (ase en la forma en /ue es realmente su
am(!ente e3terno% s!no m's (!en en lo /ue ellos "en o reen /ue es. Una organ!$a!4n puede gastar m!llones de d4lares
en rear un am(!ente de tra(ajo agrada(le para sus empleados. ,!n em(argo% a pesar de estos gastos% s! un empleado
ree /ue su puesto es despre!a(le% se ondu!r' de auerdo on su apre!a!4n. La perep!4n del empleado de una
s!tua!4n es la /ue se on"!erte en la (ase de su omportam!ento. .l empleado /ue per!(e /ue su super"!sor le redue
escalada del
compromiso
2n mayor compromiso
con una decisi"n
previa, a pesar de que
o(st'ulos y es una ayuda /ue le perm!te efetuar un mejor tra(ajo% y el empleado /ue "e al m!smo super"!sor omo un
05ermano mayor% /ue ontrola de era todo mo"!m!ento para asegurarse de /ue yo s!ga tra(ajando1% tendr'n
respuestas d!ferentes de omportam!ento on d!5o super"!sor. La d!feren!a nada t!ene /ue "er on la real!dad de las
a!ones del super"!sorH la d!feren!a en el omportam!ento de los empleados es ausada por d!ferentes perep!ones.
La e"!den!a sug!ere /ue lo /ue erciben los !nd!"!duos de su s!tua!4n en el tra(ajo !nflu!r' m's en su
produt!"!dad /ue la m!sma s!tua!4n. Caree de !mportan!a s! un puesto es realmente !nteresante o retador. .l 5e5o
de /ue un adm!n!strador planee y organ!e on -3!to el tra(ajo de sus su(ord!nados y realmente les ayude a estruturar
su tra(ajo on mayor ef!!en!a y ef!a!a% t!ene mu5o menos !mportan!a /ue la manera en /ue sus su(ord!nados
per!(en sus esfuer$os. 7e manera s!m!lar% los empleados no ju$gan asuntos omo un pago justo por el tra(ajo desem@
pe#ado% la "al!de$ de las e"alua!ones de desempe#o y la adeua!4n de las ond!!ones de tra(ajo de una manera /ue
asegure /ue ompartan perep!ones omunes% n! podemos estar seguros de /ue los !nd!"!duos !nterpreten en una
perspet!"a fa"ora(le las ond!!ones de sus puestos. Por tanto% para ser apaes de !nflu!r en la produt!"!dad% es
neesar!o e"aluar la forma en /ue los tra(ajadores per!(en sus puestos.
.l ausent!smo% la rota!4n y la sat!sfa!4n on el puesto tam(!-n son rea!ones de las perep!ones del
!nd!"!duo. La !nsat!sfa!4n on las ond!!ones de tra(ajo o la reen!a de /ue faltan oportun!dades para asensos en
la organ!$a!4n son ju!!os /ue se (asan en los !ntentos de darle alg8n s!gn!f!ado al puesto de la persona. La
onlus!4n del empleado de /ue un puesto es (ueno o malo es una !nterpreta!4n. Los adm!n!stradores de(en ded!arle
t!empo a omprender 4mo !nterpreta ada !nd!"!duo la real!dad y[ a5 donde e3!ste una d!feren!a ons!dera(le entre
lo /ue se "e y lo /ue e3!ste% prourar el!m!nar las d!stors!ones. .l fraaso al tratar on las d!feren!as uando los
!nd!"!duos per!(en un puesto en t-rm!nos negat!"os% dar' omo resultado mayores ausent!smo y rota!4n y una menor
sat!sfa!4n on el puesto.
T#&a i!+i.i+ual +e +eci%i#!e%
Las personas p!ensan y ra$onan antes de atuar. Por ello% la omprens!4n de la forma en /ue la gente toma
de!s!ones puede ser 8t!l para e3pl!ar y prede!r su omportam!ento.
.n algunas s!tua!ones de de!s!4n% la gente s!gue el modelo para opt!m!$ar. Pero para la mayora de la gente y
para gran parte de las de!s!ones no rut!nar!as% pro(a(lemente esto sea m's la e3ep!4n /ue la regla. Hay poas
de!s!ones !mportantes sen!llas o suf!!entemente faltas de am(!gZedad para apl!ar los supuestos del modelo para
opt!m!$ar. As /ue enontramos /ue los !nd!"!duos (usan solu!ones /ue sat!sfagan y no /ue opt!m!en% !nyetando
preju!!os y sesgos en el proeso de de!s!4n y onf!ando en la !ntu!!4n.
Los modelos alternat!"os de toma de de!s!ones /ue 5emos presentado nos pueden ayudar a e3pl!ar y prede!r
omportam!entos /ue podran pareer !rra!onales o ar(!trar!os s! se "en desde el punto de "!sta de los supuestos
opt!m!$adores. Qeamos un par de ejemplos.
Las entre"!stas de empleo son at!"!dades /ue !n"oluran de!s!ones omplejas. .l entre"!stador se enuentra
!nundado de !nforma!4n. La !n"est!ga!4n !nd!a /ue los entre"!stadores responden s!mpl!f!ando el proeso.
I>
Las
de!s!ones de la mayora de los entre"!stadores am(!an muy poo despu-s de los pr!meros ? o D m!nutos de entre"!sta.
.n una entre"!sta de med!a 5ora% el /ue toma las de!s!ones t!ende a tomar una de!s!4n aera de la on"en!en!a del
and!dato en los pr!meros m!nutos y luego ut!l!$a el resto del t!empo para sele!onar !nforma!4n /ue apoye la
pr!mera de!s!4n. Al 5aerlo de esta manera% los entre"!stadores reduen la pro(a(!l!dad de !dent!f!ar al and!dato de
m's alto desempe#o. Impulsan su de!s!4n 5a!a los !nd!"!duos /ue ausan una pr!mera !mpres!4n fa"ora(le.
La e"alua!4n del desempe#o de un empleado es una at!"!dad ompleja. Los /ue toman las de!s!ones
s!mpl!f!an el proeso enfo'ndose en r!ter!os "!s!(les y f'!les de med!r.
IM
.sto puede e3pl!ar por /u- fatores omo
la l!mp!e$a% la pront!tud% el entus!asmo y una at!tud pos!t!"a est'n freuentemente rela!onados on (uenas
e"alua!ones. Tam(!-n e3pl!a por /u- las med!!ones de ant!dad generalmente "enen a las med!!ones de al!dad.
La pr!mera ategora es m's f'!l de e"aluar. .ste esfuer$o por sat!sfaer al!enta a los !nd!"!duos a 5aerse argo de los
pro(lemas "!s!(les en lugar de los pro(lemas !mportantes.
&Vu- podemos de!r de la -t!a) Para las personas /ue ya t!enen empleo% los adm!n!stradores s4lo pueden
!nflu!r en el am(!ente de tra(ajo del empleado. 7e manera /ue los adm!n!stradores de(en prourar ense#ar
a(!ertamente altas normas de -t!a a los empleados por med!o de las a!ones emprend!das por ellos m!smos.
Lo /ue d!en% 5aen% reompensan% san!onan y pasan por alto f!ja el tono -t!o para sus empleados. Al
ontratar a nue"os empleados% los adm!n!stradores t!enen la oportun!dad de el!m!nar a los sol!!tantes -t!amente
!ndesea(les. .l proeso de sele!4n 6por ejemplo% entre"!stas% prue(as y re"!s!4n de anteedentes6 de(e "erse omo
una oportun!dad para "er!f!ar el n!"el de desarrollo moral del !nd!"!duo y su s!t!o de ontrol. ,e puede ut!l!$ar esto
para !dent!f!ar a a/uellos !nd!"!duos uyas normas -t!as podran entrar en onfl!to on las de la organ!$a!4n% o /ue
son espe!almente "ulnera(les a !nfluen!as e3ternas negat!"as.
Por 8lt!mo% los adm!n!stradores de(en u!darse de la tenden!a a esalar omprom!sos en las de!s!ones% para
e"!tar tener /ue reonoer /ue 5an omet!do un error. .sto se apl!a a los adm!n!stradores !nd!"!duales y a los /ue se
reportan on ellos. La toma de de!s!ones t!ene sus r!esgos y en oas!ones puede tomarse una sele!4n e/u!"oada.
Con freuen!a es menos ostoso reonoer un error de de!s!4n uando surge por pr!mera "e$% /ue esalar el
omprom!so de esa de!s!4n on (ase en las esperan$as !rreales de /ue on el t!empo se podr' demostrar /ue se est' en
lo orreto.
'ara repaso
=9 7ef!na erceci$n.
C. &Vu- es la teora de la atr!(u!4n) &Cu'les son sus !mpl!a!ones para e3pl!ar el omportam!ento
organ!$a!onal)
;9 &Cu'les son los fatores /ue usted ree /ue pueden rear el error fundamental de atr!(u!4n)
?. &C4mo afeta la selet!"!dad a la perep!4n) Propor!one un ejemplo de la forma en /ue la
selet!"!dad puede rear una d!stors!4n pereptual.
D. &Vu- es el estereotio/ Propor!one un ejemplo de 4mo el estereot!po puede rear una d!stors!4n
pereptual.
>. Propor!one algunos resultados pos!t!"os del uso de am!nos f'!les al ju$gar a otras personas.
M. &Cu'l es el modelo para opt!m!$ar en la toma de de!s!ones) &.n /u- ond!!ones es apl!a(le)
:. .3pl!/ue el modelo sat!sfator. &Vu- tan ampl!a apl!a!4n ree usted /ue t!ene)
L. Contraste el modelo de fa"or!to !mpl!to on el modelo sat!sfator.
=;. 7esr!(a los tres r!ter!os /ue ut!l!$an las personas al tomar de!s!ones -t!as.
'ara discusin
=. 0.l 5e5o de /ue usted y yo estemos de auerdo en lo /ue "emos sug!ere /ue tenemos anteedentes y
e3per!en!as s!m!lares.1 &.st' usted de auerdo o no) Analelo.
:9 &.n /u- s!tua!ones rela!onadas on el tra(ajo ree usted /ue es !mportante poder determ!nar s! el
omportam!ento de otras personas surge pr!n!palmente de ausas !nternas o e3ternas)
I. 0.n su mayor parte% la toma de de!s!ones por los !nd!"!duos en las organ!$a!ones es un proeso
!rra!onal.1 &.st' usted de auerdo o no) Analelo.
?. &Vu- fatores ree usted /ue representan la d!feren!a entre los (uenos tomadores de de!s!ones y los
malos) Rela!one su respuesta on el modelo para opt!m!$ar de se!s pasos.
D. &Alguna "e$ 5a !nrementado usted su omprom!so on un urso de a!4n fraasado) 7e ser as%
anal!e la de!s!4n de segu!m!ento para !nrementar su omprom!so y e3pl!/ue por /u- se omport4
omo lo 5!$o.
A *a.#r
Al c#!'ra'ar e&plea+#%4
e!*a'ice l# p#%i'i.#
a ontrata!4n de empleados e3!ge /ue los ad@
m!n!stradores se "uel"an "endedores. T!enen
/ue enfat!$ar lo pos!t!"o% aun/ue esto s!gn!f!/ue
dejar de men!onar los aspetos negat!"os en el puesto.
Aun/ue 5ay un "erdadero r!esgo de f!jar e3petat!"as
!rreales aera de la organ!$a!4n y el puesto
L
espe!f!o% es un r!esgo /ue t!enen /ue enfrentar los
adm!n!stradores. Al !gual /ue on ual/u!er "endedor%
es responsa(!l!dad del sol!!tante del puesto segu!r el
afor!smo legal de caveat emtor, */ue se u!de el
omprador+
&Por /u- de(en los adm!n!stradores enfat!$ar lo
pos!t!"o al anal!$ar un puesto on un and!dato po@
ten!al) *No t!enen alternat!"a+ .n pr!mer lugar% est'
d!sm!nuyendo la oferta de sol!!tantes aptos para
mu5as "aantes y% en segundo lugar% este enfo/ue es
neesar!o para enfrentarse a la ompeten!a.
La reestrutura!4n mas!"a y la redu!4n de
las organ!$a!ones /ue omen$aron a f!nes de los
o5enta 5a llamado la aten!4n so(re los desp!dos
orporat!"os. Lo /ue freuentemente se 5a pasado por
alto en este proeso es la re!ente esase$ de
sol!!tantes ompetentes% l!teralmente para m!llones de
puestos. .n el futuro pre"!s!(le% los adm!n!stradores
enontrar'n mayores d!f!ultades para o(tener personas
!d4neas /ue u(ran puestos omo los de seretar!a
legal% enfermera% ontador% "endedor% me'n!o de
manten!m!ento% espe!al!sta en repara!4n de
omputadoras% programador de softPare% tra(ajadora
so!al% terapeuta fs!o% !ngen!ero am(!ental%
espe!al!sta en teleomun!a!ones y p!loto de
a"!a!4n. Pero los adm!n!stradores tam(!-n tendr'n
mayores d!f!ultades para onsegu!r personal aprop!ado
para puestos de pr!mer !ngreso on salar!o mn!mo a la
ompa#a. Tal "e$ no 5aya esase$ de uerpos fs!os%
pero no ser' f'!l enontrar !nd!"!duos /ue puedan leer%
esr!(!r% desarrollar 'lulos matem't!os ('s!os y
poseer los 5'(!tos de tra(ajo orretos para desempe#ar
on efet!"!dad estos puestos. .3!ste una (re5a
re!ente entre las 5a(!l!dades /ue t!enen los
tra(ajadores y las 5a(!l!dades /ue re/u!eren los
patrones. 7e manera /ue los adm!n!stradores nees!tan
vender los puestos al grupo l!m!tado de sol!!tantes. B
esto s!gn!f!a presentar el puesto y la organ!$a!4n
desde el punto de "!sta m's fa"ora(le pos!(le.
Otra ra$4n por la /ue la adm!n!stra!4n se "e
for$ada a enfat!$ar lo pos!t!"o on los and!datos a
puestos% es lo /ue est' 5a!endo la ompeten!a. Otros
patrones tam(!-n enfrentan un grupo l!m!tado de sol!!@
tantes. Como resultado% para onsegu!r /ue la gente se
una a su organ!$a!4n% se "en o(l!gados a darle un
sesgo pos!t!"o a la desr!p!4n de su organ!$a!4n y los
puestos /ue prouran u(r!r. .n este am(!ente
ompet!t!"o% ual/u!er patr4n /ue presente los puestos
en forma real!sta a los sol!!tantes% es de!r% /ue
!nforme a(!ertamente de los aspetos negat!"os de un
puesto% junto on los pos!t!"os% arr!esga perder a todos
sus and!datos m's desea(les o a la mayor parte de
ellos.
E! c#!'ra
Al c#!'ra'ar e&plea+#%4
5ala!cee l# p#%i'i.# c#! l#
!eAa'i.#
!n /ue !mporten los am(!os en el merado de la
fuer$a de tra(ajo% los adm!n!stradores /ue se
oupan del relutam!ento y la ontrata!4n de
and!datos% omo s! fuera neesar!o "ender los puestos
a los sol!!tantes y les e3ponen 8n!amente los aspetos
pos!t!"os% se "er'n e3puestos a tener una fuer$a de
tra(ajo !nsat!sfe5a y propensa a una alta rota!4n.
,
7urante el proeso de sele!4n% todo
sol!!tante re8ne un onjunto de e3petat!"as aera de
la organ!$a!4n y del puesto espef!o /ue espera /ue
se le ofre$a. Cuando la !nforma!4n /ue re!(e un
sol!!tante 5a s!do e3es!"amente !nflada% sueden
d!"ersas osas /ue t!enen efetos poten!almente
negat!"os so(re la organ!$a!4n. .n pr!mer lugar% es
menos pro(a(le /ue los sol!!tantes /ue no enajan en
el puesto% y /ue pos!(lemente /uedaran !nsat!sfe5os
on -ste y renun!aran pronto% de!dan autoel!m!narse
del proeso de (8s/ueda. .n segundo lugar% la ausen!a
de la !nforma!4n negat!"a da lugar a e3petat!"as
!rreales. ,! se le ontrata% es pro(a(le /ue el nue"o
empleado se deep!one r'p!damente. B las perep@
!ones !norretas lle"an a renun!as prematuras. .n
terer lugar% el nue"o personal ontratado estar' pro@
penso a des!lus!onarse y a estar menos ompromet!do
on la organ!$a!4n uando est- frente a frente on los
aspetos negat!"os del puesto. .s poo pro(a(le /ue
los empleados /ue rean /ue se les em(au4 o enga#4
en el proeso de ontrata!4n sean tra(ajadores
sat!sfe5os.
Para aumentar la sat!sfa!4n on el puesto y
redu!r la rota!4n entre los empleados% se de(e dar a
los sol!!tantes un panorama pre"!o real!sta del puesto%
on !nforma!4n tanto fa"ora(le omo desfa"ora(le%
antes de formular una oferta. Por ejemplo% adem's de
los omentar!os pos!t!"os% se le puede !nd!ar al
and!dato /ue son l!m!tadas las oportun!dades para
5a(lar on los ompa#eros de tra(ajo durante la jor@
nada% o /ue las flutua!ones en la arga de tra(ajo
oas!onan ons!dera(le tens!4n a los empleados du@
rante las 5oras p!o.
La !n"est!ga!4n !nd!a /ue los sol!!tantes /ue
5an re!(!do un panorama real!sta pre"!o del puesto t!e@
nen mejores y m's naturales e3petat!"as aera del
tra(ajo /ue estar'n desarrollando y est'n mejor pre@
parados para enfrentarse on el puesto y sus elementos
frustrantes. .l resultado es un menor n8mero de
renun!as !nesperadas de empleados nue"os. .n un
merado la(oral en el /ue la oferta de la fuer$a de
tra(ajo es esasa% la reten!4n de la gente es tan ru!al
omo su ontrata!4n. La presenta!4n de s4lo los
aspetos pos!t!"os de un puesto a un re!-n relutado
tal "e$ pueda sedu!rlo !n!!almente para /ue !ngrese a
la organ!$a!4n% pero puede on"ert!rse en un ma@
tr!mon!o /ue am(as partes pronto lamenten.
La !nforma!4n para este tema fue tomada de UA. Greaug5%
0Real!st! Uo( Pre"!ePs: A Cr!t!al Appra!sal and Auture
Resear5 7!ret!ons1% Academy o, *anagement 1evie2
Eotu(re de =L:IF% p'gs. >=C@>=LH ,.L. PremaX y UP
Nanous% 0A 9eta@Analys!s of Reat!st! Uo( Pre"!eP
.3per!ments1% 3ournal o, Alied Psyc!ology Eno"!em(re de
=L:DF% p'gs. M;>@MC;H G.9. 9egl!no% A,. 7eN!s!% ,A.
Boung(lood y J.U. N!lt!ams% 0.ffets of Real!st! Uo(
Pre"!ePs: A Compar!son Us!ng an .n5anement and a
Redut!on Pre"!eP1% 3ournal o, Alied Psyc!ology Emayo
de =L::F% p'gs. CDL@C>>H y R.U. Qanden(erg y Q.,earpel!o%
0T5e 9at5!ng 9odel: An .3am!nat!on of t5e Proesaes
Underly!ng Real!st! Uo( Pre"!ePs1% 3ournal o, Alied
Psyc!ology Efe(rero de =LL;F% p'gs. >;@>M.
E-ercici# +e au'#c#!#ci&ie!'#
Cue%'i#!ari# acerca +el e%'il# e! la '#&a +e +eci%i#!e%
PARTE 7
.n!erre en un rulo la respuesta m's erana a la forma en /ue usted generalmente at8a o se s!ente. No 5ay
respuestas orretas o e/u!"oadas en n!nguna de estas af!rma!ones.
=. ,oy m's u!dadoso aera de
a. los sent!m!entos de las personas
(. sus dere5os
C. Por lo general me lle"o mejor on
a. personas !mag!nat!"as
(. personas real!stas
I. .s mayor elog!o /ue lo llamen a uno:
a. una persona de sent!m!entos "erdaderos
(. una persona ons!stentemente ra$ona(le
?. Al 5aer algo on otras personas% me agrada m's
a. 5aerlo en la forma aeptada
(. !n"entar una forma ma para 5aerlo
D. 9e d!sgustan m's
a. las teoras fantas!osas
(. las personas a las /ue no les gustan las teoras
>. .s mayor elog!o llamar a algu!en:
a. una persona on "!s!4n
(. una persona on sent!do om8n
M. Con m's freuen!a perm!to:
a. /ue m! ora$4n go(!erne a m! a(e$a
(. /ue m! a(e$a go(!erne a m! ora$4n
:. Creo /ue es peor falta:
a. mostrar demas!ado entus!asmo
(. ser poo s!mp't!o
L. ,! fuera maestro% prefer!ra ense#ar:
a. ursos /ue !n"oluren teoras
(. ursos on 5e5os
PARTE II
&Vu- pala(ra de ada uno de los s!gu!entes pares le atrae m's) C!rule a o (.
=;. a. Compas!4n
(. Pre"!s!4n
==. a. Uust!!a
(. 9!ser!ord!a
=C. a. Produ!4n
(. 7!se#o
=I. a. Ama(le
(. A!rme
=?. a. Art!o
(. Cr!t!o
=D. a. L!teral
(. A!gurat!"o
=>. a. Con !mag!na!4n
(. Real!sta E(usa 5e5osF
Pase a la p'g!na A@C> para "er las !nstru!ones y las la"es para la al!f!a!4n.
Auente: Adaptado de T5e 9yers@Gr!ggs Type Ind!ator y una esala desarrollada por 7. Hel!r!egel% 29 ,!oum y R.N. Noodman%
4rganizational 5e!avior, I[ed. E,t. Paul% 9N: Nest% =L:IF% p'gs. =CM@=?=H y reprodu!do en U.9. !"ane"!5 y 9.T. 9a!teson%
4rganizational 5e!avior and *anagement, CW ed. EHomePood% ILH GPIR!rP!n% =LL;F% p'gs. DI:@DIL.
E-ercici# para 'ra5a-# e! Arup#
E.aluaci! +e %u percepci! i!'erper%#!al
=. .n una 5oja de papel esr!(a 4mo se desr!(!ra a usted m!smo en las s!gu!entes d!mens!ones:
a. Cord!al!dad
(. .stado de 'n!mo
. ,ent!do del 5umor
d. 9ot!"a!4n en la arrera
e. Ha(!l!dades !nterpersonales
f. 7eseo de ser aeptado por otras personas
g. Independen!a
C. A5ora forme grupos de tres a !no m!em(ros. ."al8e a ada uno de los otros miembros de su grupo Een
la mejor forma /ue puedaF en las m!smas s!ete d!mens!ones.
I. Pase alrededor del grupo para 5aer /ue ada m!em(ro part!!pe% y desr!(a lo /ue ada uno de ustedes
5a esr!to aera del m!em(ro A. 7espu-s de /ue todos 5ayan propor!onado sus puntos de "!sta% el
m!em(ro A ompart!r' sus prop!as perep!ones. Luego 5aga lo m!smo on el m!em(ro G y as
sues!"amente% 5asta /ue todos los m!em(ros del grupo se 5ayan retroal!mentado y 5ayan ompart!do sus
prop!as !mpres!ones.
?. .l ejer!!o onluye on el an'l!s!s /ue real!$a ada m!em(ro de las s!m! l!tudes y d!feren!as entre las
perep!ones de ellos m!smos en las s!ete d!mens!ones y las de los otros m!em(ros de su grupo.
E-ercici# %#5re u! +ile&a 'ic#
Ci!c# +eci%i#!e% 'ica%, $u Bar/a u%'e+(
,upongamos /ue usted es adm!n!strador de n!"el med!o en una ompa#a on unos m!l empleados. &C4mo
respondera a ada una de las s!gu!entes s!tua!ones)
=. Un so!o erano le 5a ped!do trato preferen!al en un ontrato /ue est' por real!$arse y le 5a ofre!do
una generosa ant!dad de d!nero por su t!empo y su tra(ajo. &Aepta usted su oferta)
C. Usted t!ene oportun!dad de ro(ar S=;; ;;; de su ompa#a on la erte$a a(soluta de /ue no se le
desu(r!r' n! atrapar'. &Lo 5ara)
I. La polt!a de su ompa#a so(re los "!'t!os para al!mentos uando "!aja por asuntos de la empresa es
/ue se le pagar'n los gastos /ue 5aga de su (ols!llo% s!empre y uando no e3edan de SD; por da.
Usted no nees!ta presentar re!(os por estos gastos% la ompa#a aepta su pala(ra. Al "!ajar% usted
t!ende a omer en lugares de om!da r'p!da y rara "e$ gasta m's de S=D d!ar!os. La mayora de sus
olegas presentan sol!!tudes de reem(olso en un rango de S?; a S?D% s!n /ue !mporte u'les 5ayan
s!do sus gastos "erdaderos. &Cu'nto sol!!tara usted /ue se le reem(olsara por los al!mentos)
?. ,us 5!jos regresan a la esuela la pr43!ma semana. Usted t!ene aeso a la papelera de of!!na de su
departamento. Nad!e sa(ra s! usted toma algo para su uso personal. &Tomara usted plumas% l'p!es%
uadernos o osas semejantes de la of!!na para d'rselas a sus 5!jos)
D. Usted 5a desu(!erto /ue uno de sus am!gos m's eranos en el tra(ajo 5a ro(ado una gran ant!dad de
d!nero de la empresa. &Vu- 5ara usted) &Nada) &Ir d!retamente a un ejeut!"o para reportar el
!n!dente antes de 5a(lar on el responsa(le) &.nfrentar al !nd!"!duo antes de tomar alguna a!4n)
&.sta(leer ontato on la persona on la !dea de persuad!rla para /ue regrese el d!nero)
Qar!os de los esenar!os est'n (asados en 7R. A!tany% 0Torn GetPeen Halo and Horns1% #ndustry &eek E=D de mar$o de =LLIF%
p'gs. =D@C;.
CASO
PRPCTICO
CY# !# '#&# +eci%i#!e%F
Cono a Ted Jelly en un 4tel. 2l era el gerente de planta de una gran ref!nera /um!a en el pue(lo. Como
d!e$ m!nutos despu-s de omen$ar la on"ersa!4n% le pregunt- aera de su est!lo de l!dera$go.
Ted: 0Bo no tomo de!s!ones en m! planta.1
Autor: 0&Ut!l!$a usted el l!dera$go demor't!o)1
Ted: 0No% *yo d!je /ue no tomo de!s!ones+ A m!s su(ord!nados se les paga por tomarlas. No t!ene aso /ue yo
5aga su tra(ajo.1
.n real!dad% no rea lo /ue esta(a oyendo. Creo /ue Ted se d!o uenta% puesto /ue me !n"!t4 a "!s!tar su planta.
Le pregunt- u'ndo poda !r. 0.n el momento /ue guste% on e3ep!4n de los lunes entre la = y las I p.m.1
A med!ados de la s!gu!ente semana "!s!t- a Ted s!n anun!arme. No tena seretar!a. Baa en un sof'% med!o
dorm!do. 9! arr!(o pare!4 despertarlo. 9e ofre!4 un as!ento.
Nuestra on"ersa!4n omen$4 al preguntarle e3atamente lo /ue 5a!a todos los das. 0Lo est' "!endo%
duermo mu5o. ,!% leo los uatro o !no memorandums /ue re!(o de la of!!na matr!$ ada semana.1 No poda reer
lo /ue esta(a esu5ando. A/u esta(a un ejeut!"o de D; a#os% o("!amente e3!toso% /ue me esta(a d!!endo /ue no
5ae nada. .l poda "er /ue yo no me traga(a su 5!stor!a.
0,! no ree lo /ue le estoy d!!endo% "er!f/uelo on m!s su(ord!nados1% d!jo. 9e d!jo /ue tena se!s gerentes
departamentales /ue tra(aja(an para -l. Le ped /ue esog!era uno on el /ue pud!era 5a(lar.
0No% no puedo 5aer eso. Reuerde% yo no tomo de!s!ones. Tenga% a/u est'n los nom(res y n8meros de m!s
gerentes departamentales. H'(leles usted.1
H!e e3atamente eso. .sog a Peter C5ander% /ue era el jefe de ontrol de al!dad. 9ar/u- su n8mero. Le
!nd!/u- /ue desea(a 5a(lar on -l aera del est!lo de l!dera$go de su jefe. 9e d!jo: 0Qenga para a'. 7e todas maneras
no tengo nada /ue 5aer.1
Cuando llegu- a la of!!na de Peter% -ste esta(a at!s(ando por la "entana. Nos sentamos y -l omen$4 a rerse.
0Apuesto a /ue Ted le 5a estado 5a(lando aera de /ue -l no toma de!s!ones.1 .stu"e de auerdo. 0.s !erto1% espet4.
0He estado a/u as! tres a#os y nuna lo 5e "!sto tomar una de!s!4n.1
Bo no entenda nada. 0&Cu'ntas personas t!enen ustedes tra(ajando a/u)1% le pregunt-.
Peter: 0Como C;;.1
Autor: 0&C4mo se al!f!a la ef!!en!a de opera!4n de esta planta en ompara!4n on las otras)1
Pedro: 0O5% somos la n8mero uno de las =: ref!neras. 2sta es tam(!-n la ref! nera m's "!eja de la empresa.
Nuestro e/u!po puede estar o(soleto% pero somos tan ef!!entes omo los mejores.1
Autor: 0&Vu- 5ae Ted Jelly)1
Peter: 0No lo s-. As!ste a las reun!ones del personal el lunes en la tarde de = a I% pero fuera de eso% no s-.1
Autor: 0A5ora omprendo. &Toma -l todas las de!s!ones en esa reun!4n semanal del personal)1
Peter: 0No. Cada jefe de departamento le d!e u'les son las de!s!ones la"e /ue 5a 5e5o durante la semana
transurr!da. Luego nos r!t!amos unos a otros. Ted no d!e nada. La 8n!a osa /ue 5ae en esas reun!ones es
esu5ar e !nformarnos de ual/u!er sueso en la of!!na matr!$.
7esea(a sa(er m's% de manera /ue regres- a la of!!na de Ted. Lo enontr- ort'ndose las u#as. Lo /ue s!gu!4
fue una larga on"ersa!4n en la /ue aprend los s!gu!entes datos:
La reun!4n semanal de dos 5oras on el personal es pres!d!da por uno de los jefes departamentales. .l!gen entre
ellos /u!-n ser' el lder. .s un puesto permanente.
,! un gerente no puede manejar un pro(lema /ue surja durante la semana% pr!mero ser' puesto onjuntamente a
ons!dera!4n de "ar!os de los gerentes. ,4lo s! el pro(lema ont!n8a s!n resol"erse% se le lle"a al lder. Todos los
asuntos se resuel"en a ese n!"el. Nuna su(en 5asta el n!"el de Ted Jelly.
.l r-ord de desempe#o de la planta de Jelly es (!en ono!do por toda la empresa. Tres de los 8lt!mos uatro
nue"os gerentes de planta 5an sal!do de la planta de Jelly. Cuando reom!enda and!datos para una "aante en una
geren!a de planta% Ted s!empre sele!ona al jefe de departamento /ue pres!de las reun!ones del grupo% de manera /ue
5ay una gran ompeten!a para d!r!g!r las reun!ones. Adem's% a ausa del 5!stor!al de la planta de Jelly de ser un
r!adero de talento adm!n!strat!"o% s!empre /ue 5ay una "aante de gerente departamental en la planta de Jelly% los
mejores empleados de la ompa#a sol!!tan /ue se les d-.
PreAu!'a%
=. &Por /u- fun!ona el est!lo de toma de de!s!ones de Ted Jelly)
C. &.st' Ted Jelly laud!ando en sus responsa(!l!dades de toma de de!s!ones) .3pl/uese.
I. &Le gustara a usted tra(ajar para Ted Jelly) &Por /u-)
?. &Le gustara /ue Ted Jelly tra(ajara para usted) &Por /u-)
Auente: Gasado en A... arl!ste% 09aTregor1% Organ!$at!onal 6ynamics E"erano de =LM>F% p'gs. D;@>C.
TEMA DE
ACTUALIDAD
Qu Bace e%'a Ae!'e +e Rall S'ree'(
Primer corredor: 7reo "ue !oy va a ser un d-a de utilidades. Segundo corredor: Sosec!o "ue el mercado
ba.ar8 !oy.
Tercer corredor: Al cierre de los negocios de !oy, creo "ue el mercado ermanecer8 sin cambio resecto del
cierre de ayer.
.stas tres !tas fundamentan dos 5e5os. .n pr!mer lugar% uno de estos orredores "a a aertar. .n segundo% no
se puede prede!r la (olsa de "alores Eaun/ue lo !ntentan deenas de m!llones de !n"ers!on!stasF. .n a(r!l de =LL?% Ted
Joppel% de AGC NePs% se pas4 un da tratando de des!frar lo /ue 5aan los orredores% anal!stas y om!s!on!stas de
Nall ,treet. Joppel esta(a !nteresado espe!almente en o(tener algunos elementos de ju!!o so(re la pred!!4n del
merado y el mo"!m!ento de las tasas de !nter-s.
U!m Uao(sen% orredor de p!so% le d!jo a Joppel:
Lo /ue "a a sueder 5oy depender' de lo /ue "enga en el futuro% en las s!gu!entes uatro 5oras del da% no en lo
/ue sued!4 en el pasado. A5ora% 5asta donde yo s-% n!nguno de nosotros t!ene la apa!dad de prede!r on (astante
pre!s!4n el futuro en una forma muy pos!t!"a. Atuamos so(re lo /ue reemos /ue "a a sueder% pero !ertamente no
so(re lo /ue sa(emos /ue sueder' o% s! sa(emos lo /ue "a a sueder% entones lo /ue tenemos es el pro(lema de una
persona /ue maneja !nforma!4n !nterna% lo /ue es d!ferente..% una ra$a d!ferente de gato.
&Vu- es lo /ue est' d!!endo Uao(sen) .n esen!a% le !nd!a /ue uno no puede prede!r on e3at!tud los
mo"!m!entos futuros del merado. B s! sa(e algo omo resultado del manejo de !nforma!4n !nterna% eso es !legal.
7enn!s Jelly% "!epres!dente de una empresa de Nall ,treet% d!e lo s!gu!ente:
Tenemos una "olat!l!dad enorme. ,!empre /ue tomo una de!s!4n por m!edo% o por estar onfund!do% t!ende a
ser una de!s!4n e/u!"oada. Lo /ue tenemos a5ora es una s!tua!4n en la /ue la pura emo!4n est' d!tando lo /ue
sueder' en el merado on (ase en un muy orto pla$o. No reo /ue 5aya algu!en en la 5!stor!a de nuestro pas /ue
pueda prede!r on e3at!tud las tasas de !nter-s on (ase en el orto pla$o y o("!amente tampoo la (olsa de "alores.
7e manera /ue uno toma toda su !ntu!!4n% toda su edua!4n% toda su e3per!en!a y las junta% y trata de !ntegrarlas on
el estado emo!onal de ese l!ente !nd!"!dual en ese punto en el t!empo.
Henry Jaufman% un ono!do eonom!sta de Nall ,treet% e3pl!a a Joppel sus pred!!ones so(re las tasas de
!nter-s y las !mpl!a!ones para los merados de ap!tal:
Antes /ue otra osa% la "olat!l!dad /ue 5emos "!sto durante las 8lt!mas una o dos semanas ont!nuar'
ourr!endo de "e$ en uando% pro(a(lemente !nluso on mayor magn!tud. ,ospe5o /ue durante los pr43!mos tres o
uatro a#os% la tenden!a de las tasas de !nter-s ser' asendente. Los (onos gu(ernamentales a largo pla$o% /ue
atualmente est'n alrededor de >K% pueden su(!r 5asta M.CD% antes de /ue lleguen a la !ma en tres o uatro a#os% tal
"e$ a Lo =;K% y las tasas de !nter-s a orto pla$o pueden su(!r /u!$'s a MK... reo /ue durante alg8n t!empo. .sto
s!gn!f!a /ue (ajar' el pre!o de los (onos y% despu-s de los pr43!mos tres o uatro a#os% se redu!r'n las e3petat!"as
pos!t!"as para el merado de ap!tales y ellos estar'n (ajo !erta pres!4n% y en tres o uatro a#os tendremos pre!os de
a!ones algo !nfer!ores a los pre"ale!entes 5oy en da. Ha(r' pres!ones de las tasas de !nter-s% las ut!l!dades resent!r'n
la pres!4n y "eremos una del!na!4n l!a.
.s !nteresante o(ser"ar /ue m!entras todos los e3pertos pareen estar de auerdo en /ue uno no puede prede!r
los mo"!m!entos del merado% espe!almente a orto pla$o% eso no los det!ene para formular pred!!ones y "ender su
onsejo a los l!entes. Adem's% no !mporta en /u- d!re!4n se mue"a el merado en ual/u!er da determ!nado% uno
puede tomar el per!4d!o del da s!gu!ente% pasar a la se!4n f!nan!era y leer a alg8n 0e3perto1 /ue e3pl!/ue% de
manera onf!a(le% por /u- 5!$o el merado lo /ue 5!$o ayer.
PreAu!'a%
=. Anal!e este aso ut!l!$ando la teora de la atr!(u!4n.
C. 0Los omentar!os en este aso apoyan el 5e5o de /ue la toma de de!s!ones en Nall ,treet es
ompletamente !ntu!t!"a.1 &.st' usted de auerdo o no) 7!s8talo.
Auente: 0A 7ay !n t5e L!fe of Nall ,treet1% +ig!t!ne 9: de a(r!l de =LL?F.
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