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Consultora
Empresarial
(UNIDAD: LA CONSULTORA COMO HERRAMIENTA DE
GESTIN DEL CAMBIO)
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CONCEPTO
Una consultora es un servicio de ayuda
a las organizaciones para mejorar su
funcionamiento, principalmente
analizando la existencia de problemas
comerciales y desarrollando planes
para mejorar.

Esta actividad se puede generar en
forma personal e individual o con la
conformacin de una empresa
prestadora de servicio.

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RASGOS PARTICULARES DE LA
CONSULTORA
Es un servicio independiente: Es un
elemento de suma importancia, las
empresas buscan agentes externos alejados
de la influencia interna que pudiera surgir, para
resolver problemas. Por ejemplo, influencia
familiares, amistades entre otros.
Es consultivo: La consultora, solo puede
sugerir a la empresa que la contrata, est no
necesariamente implemente lo sugerido.
Mltiples clientes: Las consultora o
consultores tiene generalmente ms de un
cliente a la vez.


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IMPORTANCIA DE LA CONSULTORA EN
LA GESTIN DEL CAMBIO EN UNA
EMPRESA
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Las organizaciones requieren generar
cambios en el tiempo, para mantener la
competitividad y productividad, estos
pueden ser muy profundos, abarcando
reas de finanzas, marketing, higiene,
seguridad, cambio de la cultura
Organizacional entre otros. Los cambios
son difciles, la empresa puede necesitar
conocimiento que no posee o requiere la
independencia de las consultoras.

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LA CONSULTORA Y EL CAMBIO
Con frecuencia se expresa que la razn de
ser de la consultora es el cambio. El
cambio se refiere a las organizaciones,
pero este est estrechamente vinculado
con el cambio en las personas, hay una
interaccin entre la organizacin y las
personas que la integran
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La organizacin en su conjunto ejerce
influencia sobre sus trabajadores: cada
trabajador, cada individuo ejerce influencia
sobre la Organizacin. Esto permite
establecer que el proceso de cambio, por
medio del cual se procura mejorar los
Resultados, puede desarrollarse por dos
vas: la participativa y la coercitiva.

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Personas
Organizaciones
Cambio
Coercitivo
Participativo
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El esquema que se presenta indica en que
consiste el proceso de cambio, el cual
puede seguir una de dos rutas, A B.
La ruta A es la de un cambio un tanto
obligado (comnmente denominado
coercitivo), mientras en la ruta B, inversa a
la anterior, representa un cambio de tipo
participativo.

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4
Comportamiento de grupos y de organizaciones
3
Comportamiento individual
2
Actitudes
1
Conocimientos

RUTA A
Coercitivo
RUTA B
Participativo
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En el cambio obligado (coercitivo), mediante rdenes se
compulsa la variacin del comportamiento de los grupos u
organizaciones (4) que inciden sobre el comportamiento de
cada individuo (3), que cambian sus actitudes (2) y en
consecuencia procuran adquirir los conocimientos
correspondientes (1). En general, llegados a la fase (1) este
proceso de cambio retroalimenta al origen, de manera que
el cambio de conocimiento (1) lleva al individuo al cambio
de sus propias actividades (2), lo que influye sobre su
comportamiento de los grupos y organizaciones (4).
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Pero, todo este proceso, que tuvo como
origen una fuente de autoridad, tiene como
punto dbil eso mismo,: si desaparece la
fuente de autoridad puede retroceder a su
punto inicial el proceso ,si no ha habido
tiempo para consolidarlo.

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CHILE Si se procura el cambio participativo (ruta B) el
proceso de cambio debe ser ms estable aunque
toma ms tiempo implantarlo. La introduccin de
nuevos conocimientos (1) engendran nuevas
actitudes (2), lo que modifica el comportamiento
individual (3), que debe concluir incidiendo sobre la
conducta de grupos y organizaciones (4). La
modalidad de consultora ms utilizada y
apreciada en la actualidad es la participativa o
colaborativa.

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TIPOS DE CONSULTORA SEGN LA
ACTIVIDAD ECONMICA:

CONSULTORIA EXTERNA, INTERNA Y
SEMI-INTERNA
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CONSULTORA EXTERNA
La situacin convencional de consultora es
la externa, es decir, el consultor (individuo o
empresa) que como ente distinto de la
empresa cliente presta sus servicios desde
fuera. Este es el caso ms notorio de
capacidad complementaria a la cual recurre
la empresa cuando lo necesita.


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VENTAJAS
Entre las ventajas que se suelen atribuir al consultor
externo se destacan:

su alto grado de especializacin
su amplia gama de experiencias
su mayor objetividad ante situaciones
que la empresa cliente no distrae recursos regulares
el prestigio (a veces mgico) que pueden llegar a tener
la posibilidad de aprendizaje por parte del cliente.

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DESVENTAJAS
Entre las desventajas usualmente destacadas
debemos mencionar:

su alto costo, especialmente de las grandes
empresas internacionales
el riesgo de caer en soluciones estereotipadas,
de moda
La dificultad para conocer a fondo las
situaciones ntimas del cliente,
la posible dependencia (adiccin en casos
extremos) que pueden generar.

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CONSULTORA INTERNA
Algunas empresas grandes que tienen un
volumen de actividad que lo justifica
disponen de algn tipo de personal que,
implcita o explcitamente, cumple funciones
de consultor interno. Puede ser una persona,
o grupo de personas, con experiencia a
quien se asignan temporalmente funciones
de consultora, como tambin puede ser
algn departamento que tenga stas como
funciones eventuales o colaterales.

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VENTAJAS
Entre las ventajas atribuibles al consultor
interno tenemos:

su costo menor (comparado con el de
algunos consultores externos)
su mejor conocimiento (ms ntimo) de la
empresa
la creacin de una capacidad propia
(contar consigo mismo).
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DESVENTAJAS
Entre las desventajas de esta situacin debemos
mencionar:
su experiencia suele ser menos variada
su menor objetividad para analizar la propia organizacin
su autoridad puesta en duda (nadie es profeta en su
tierra)
sus posibles limitaciones debidas a la jerarqua o cultura
de la empresa.
las distracciones que pueden producir las urgencias
internas.

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CONSULTORA SEMI-INTERNA
La que podemos denominar como
consultora semi-interna es un tipo
especial de situacin que se da cuando el
consultor forma parte de una organizacin
mayor y trabaja, desde una de las
organizaciones integrantes prestando sus
servicios a otra del mismo conjunto. En esta
situacin, el consultor es, a la vez, interno y
externo.

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CHILE Esta es una situacin que se suele dar en el
seno de grandes grupos empresariales en
los cuales, por ejemplo, desde la Casa
Matriz se presta un servicio de consultora a
las empresas filiales. Esta situacin de
consultora puede llegar a incluir una
verdadera relacin consultor-cliente,
incluida la facturacin y cobro de los
servicios.


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Aunque no est exenta de dificultades, la
situacin es tal que, bien manejada, puede
tener las ventajas de ambas situaciones.

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TRES MODELOS DE CONSULTORIA
La consultora puede realizarse segn tres
modelos, de acuerdo a cmo se da la
relacin entre el consultor y el cliente y/o
cmo se plantea el problema a resolver y
su resolucin misma. Estos tres modelos
son:
el de asesor experto
el de mdico-paciente
el de la llamada consultora de procesos.

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EL MODELO DEL ASESOR EXPERTO
La esencia de este modelo es que el cliente
ha definido cul es el problema, que tipo de
ayuda requiere y a quin debe acudir para
obtenerla.
Las condiciones necesarias para aplicar
Este modelo exitosamente son, por parte
del cliente,que:

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CHILE 1. ha diagnosticado correctamente el problema,
2. ha identificado correctamente la capacidad del
consultor para proporcionar una asesora
experimentada,
3. ha expresado en forma correcta el problema y
la clase de experto o de informacin que debe
obtenerse, y que
4. ha considerado y aceptado las consecuencias
potenciales de obtener la informacin o el
servicio.

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Cuando estas condiciones no se pueden
cumplir, porque el problema es demasiado
complejo, o demasiado difcil de
diagnosticar, o demasiado delicado, o
porque no se sabe cul es el
problema... es necesario recurrir a alguno
de los otros modelos de consultora.
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EL MODELO MDICO-PACIENTE
Como nos ocurre cuando tenemos un
malestar y decidimos consultar a un
mdico, el cliente experimenta cierto
malestar u observa sntomas patolgicos,
pero no sabe en realidad qu es lo que
anda mal ni cmo arreglarlo. Entonces
llama al consultor y le da la orden de
descubrir lo que est mal y recomendar la
manera de arreglarlo.
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Las condiciones para que este modelo tenga xito son que:
1. en s mismo el proceso de diagnstico se considerar
beneficioso,
2. el cliente ha interpretado correctamente los sntomas de
la organizacin y ha localizado el rea enferma,
3. la persona o grupo definidos como enfermos
revelarn la informacin pertinente y necesaria para un
diagnstico vlido; es decir, ni ocultarn datos ni
exagerarn los sntomas,
4. el cliente comprender e interpretar correctamente el
diagnstico del consultor y pondr en prctica la
solucin ofrecida.
5. el cliente tiene la capacidad para seguir el tratamiento
y permanecer saludable despus de que el consultor se
va.
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EL MODELO DE CONSULTORA DE
PROCESOS
La caracterstica principal del modelo de la
consultora de procesos, reside en la manera
en que el consultor estructura la relacin, no en
lo que el cliente hace...
El consultor que se gua por el modelo de la
consultora de procesos comienza con ideas
muy diferentes sobre la naturaleza del sistema
de clientes y las metas del proceso de
consultora. La premisa fundamental de la
consultora de procesos es que el problema es
del cliente y sigue sindolo a lo largo de la
consultora; el consultor puede ayudar a
solucionarlo, pero nunca lo hace suyo.

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Una premisa clave de la consultora de
procesos es que el cliente debe participar en el
proceso de diagnstico de lo que est mal (o
aprender a ver el problema por s mismo) y que
debe colaborar activamente en la bsqueda de
la solucin porque, en ltima instancia, slo l
sabe qu es posible y qu funcionar dentro de
su cultura y situacin.
Otra premisa bsica de la consultora de
procesos es que, en la prctica, el diagnstico y
la intervencin no pueden separarse.
Las condiciones para aplicar una consultora de
procesos son que:

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1. el cliente experimenta cierto malestar, pero
desconoce su origen y no sabe qu hacer al
respecto,
2. el cliente no sabe qu tipo de ayuda est
disponible ni cul consultor puede proporcionar
la clase de ayuda que necesita.
3. el problema es de naturaleza tal que el cliente
no slo necesita ayuda para definir lo que est
mal, sino que se beneficiar participando en el
proceso de realizar el diagnstico.

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4. el cliente tiene unaintencin constructiva
basada en metas y valores que el consultor
puede aceptar, y tiene cierta capacidad para
participar en una relacin de ayuda

5. en ltima instancia el cliente es el nico que
sabe cul forma de intervencin funcionar en
esa situacin

6. el cliente es capaz de aprender a hacer
diagnsticos y a resolver sus propios problemas
organizacionales.

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CONSULTORIA SEGN PROFESIONES
La consultora profesional prestadas por
personas naturales.

Sin embargo cuando la persona natural en
ejercicio de su profesin o fuera de ella, realiza
actividades diferentes por fuera de la
consultora como por ejemplo un profesional en
administracin turstica y hotelera que tiene
un hotel o un restaurante en el cual est
involucrando todo su conocimiento, no
realizada un actividad de consultora sino de
prestacin de servicio de hospedaje y
restaurante que se encuentra gravado con el
impuesto de industria y comercio.

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CHILE En cada profesin existen consultores,
cada vez se necesitan equipos
multidisciplinarios, debido que los
problemas de las empresas son variados
y en forma permanente.
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CARACTERSTICA DE UN CONSULTOR,
ROL Y HABILIDADES QUE REQUIERE
a-tica profesional: El consultor manejara
informacin crtica y confidencial de una
empresa, pero puede asesorar a la
competencia posteriormente y no podr
comentar o usar su informacin, que
podra perjudicar a sus antiguos clientes.

b- Capacidad para transmitir sus
conocimientos: Esto debe acontecer a
diferentes niveles organizacionales, tanto a
nivel jerrquicos superiores como
operativos
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CHILE
C.- Capacidad para definir los problemas: Por lo
general, en las organizaciones confunden los
problemas con los sntomas.

D.- Capacidad tcnica: Requiere conocimientos y
experiencia sobre los solicitados por la
empresa.

E.- Capacidad de manejar los tiempos: Los
consultores tiene un contrato que cumplir, con
un tiempo ajustado.

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ORGANIZACIN DE UNA CONSULTORA.
En el caso de una empresa consultora, se
puede desarrollar una sociedad, conformada
con socios, pudiendo considerarse por ejemplo
una sociedad de responsabilidad limitada, la
cual responde en caso de quiebra hasta los
aportes para constituir la sociedad.
La ventaja de constituir una empresa es que
puede considerar la participacin de otros
socios y da mayor solidez a la accin de
consultora. Como empresa, ser necesario la
entrega de factura y generar una estrategia de
posicionamiento en el mercado.

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CHILE En caso de la organizacin interna, no se
requiere un gran nmero de personal,
como consecuencia de la subcontratacin
de profesionales y de apoyo,
dependiendo los proyectos a realizar.

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CHILE
EL CONTRATO DE CONFIDENCIALIDAD
Y LAS RESPONSABILIDADES LEGALES
DEL CONSULTOR Y EMPLEADOS.
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NO DIVULGACIN Y NO UTILIZACIN
DE INFORMACIN CONFIDENCIAL
1.- El consultor se compromete a no hacer
uso, divulgar ni revelar ningn tipo de
informacin confidencial a persona, firma o
empresa alguna sin la debida autorizacin.

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CHILE 2.- El consultor acuerda tomar todas las
precauciones razonables en todo
momento (y en cualquier caso realizar
esfuerzos no inferiores a los realizados
para proteger su propia informacin
confidencial) para proteger informacin
confidencial de ser divulgada, utilizada en
forma no autorizada, diseminada o
publicada, excepto en los casos
expresamente autorizados por este
contrato.

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CHILE
3.-El consultor acuerda que l o ella revelar la
informacin confidencial nicamente a aquellos
empleados o subcontratistas que deban
conocer dicha informacin y certifica que dichos
empleados o subcontratistas previamente
acordaron, ya sea como condicin de empleo o
servicio o para obtener la informacin
confidencial, estar comprendidos dentro de
trminos y condiciones sustancialmente
similares a los de este contrato.

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CHILE
4.-El consultor dar aviso inmediato al Centro de cualquier
uso o divulgacin no autorizado de la informacin
confidencial.
5.- El consultor acuerda indemnizar a la empresa por daos
totales, costos, reclamaciones, acciones y gastos
(incluyendo costos de tribunales y honorarios legales
razonables) incurridos por la empresa como resultado del
incumplimiento de las obligaciones del consultor con lo
establecido en esta seccin y el consultor acuerda
adems defender y participar en la defensa ante
cualquier reclamacin o demanda que alegue que la
empresa es responsable con respecto a cualquier
informacin confidencial que hubiese adquirido de
terceras partes; con respecto a la divulgacin, provisin o
disposicin no autorizada de dicha informacin
confidencial.
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EXCEPCIONES A LAS OBLIGACIONES
DE NO DIVULGACIN Y NO
UTILIZACIN
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Las obligaciones del consultor segn la
subseccin precedente relativas a
cualquier porcin de la informacin
confidencial cesarn cuando el consultor
pueda documentar que:

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CHILE
Trminos y Condiciones Generales del
Contrato
a-La informacin de dominio pblico al
momento, o con anterioridad, de serle
comunicada por el Centro al consultor,
sin deberse a falta alguna del consultor;

b- fue desarrollada por el consultor, sus
empleados o agentes
independientemente de, y sin referencia
a, cualquier informacin comunicada por
la empresa al consultor.

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CHILE
El revelar informacin confidencial (a) como
respuesta a una orden vlida de un tribunal
u otro cuerpo gubernamental, (b) ante un
requerimiento legal, o (c) para establecer
los derechos de cualquiera de las partes

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CHILE bajo este contrato, no deber ser
considerado como incumplimiento de este
contrato ni la exoneracin de
confidencialidad para otros propsitos;
siempre que el consultor proporcione
inmediatamente una notificacin escrita
para que el Centro obtenga una orden de
proteccin o impida tal divulgacin por otros
medios.

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FASES DE UNA METODOLOGA
BSICA DE CONSULTORA
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CHILE
EL PROCESO DE CONSULTORA
El proceso de consultora es una actividad
conjunta del consultor y del cliente
destinada a resolver un problema concreto
y a aplicar los cambios deseados en la
organizacin del cliente. Este proceso tiene
un comienzo (se establece la relacin y se
inicia el trabajo) y un fin (la partida del
consultor).
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CHILE
Entre esos dos extremos, el proceso se
puede subdividir en varias fases bsicas, lo
que induce al consultor y al cliente a ser
sistemticos y metdicos y a pasar de una
fase a otra y de una operacin a otra,
siguiendo una secuencia lgica y temporal.

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CHILE En la bibliografa se pueden encontrar
muchas formas diferentes de subdividir el
proceso de consultora, o ciclo, como lo
llaman algunos autores, en fases
principales. Diversos autores sugieren
modelos que comprenden de tres a diez
fases. Es til utilizar un simple modelo de
cinco fases principales, que considera:

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CHILE a-PREPARATIVOS O INICIACIN
(PREPARACIN INICIAL )

b- DIAGNSTICO

c- PLANIFICACIN DE MEDIDAS (PLAN
DE ACCION)

d- APLICACIN (IMPLEMENTACION)

e-TERMINACIN.

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CHILE
DOCUMENTACIN DE RESPALDO DE
UNA CONSULTORA.
La documentacin que se genere entre la
consultora y el cliente, requiere ser respaldada,
para resguarda el actuar de la empresa
consultora, evitando futuras demandas y
responsabilidades. Como tambin, respaldar la
informacin o bases de datos, por ejemplo en
disco duros, pen drives o memorias externas.
Otros documentos, a respaldar como facturas,
notas de compras, cotizaciones.

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CHILE
VARIABLES A CONSIDERAR PARA
DETERMINAR LOS HONORARIOS
determinacin, de los honorarios y que
variables son las que estn presente, son
uno de los tpicos crticos en las asesoras,
entre los cuales son:

a-Primero definir cuanto se quiere ganar en
forma personal mensualmente y lo
transformo a valor hora. b-Costos de
traslado de t oficina al lugar de la
asesora.
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CHILE c-El pago de servicios como luz y agua.
d-Los costos de arriendo de oficina y el
pago de sueldo si corresponde.
e-Los honorarios de personal de apoyo a la
asesora, como otros asesores,
encuestadores.
f-Costos de insumos como tinta para
impresoras, papel, etc.
g-Tiempo de realizacin de la asesora,
hora, da, semana, mes o meses.

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VARIABLES A CONSIDERAR EN UNA
COTIZACIN DE SERVICIOS DE
CONSULTORA
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CHILE a-Fecha de elaboracin y tiempo de
duracin de la misma.
b-. Cantidades de unidades consideradas.
c-Valor unitario.
d- Tiempo de prestacin del servicio.
e- Valor expresado en nmeros y letras.
f- El detalle del servicio, que elementos
considera.
g- El responsable y su firma.
h- Condiciones de pago y descuentos.

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PROCESO DE CIERRE DE CONTRATO
Contrato de prestacin de servicios es un
contrato mediante el cual una persona,
normalmente un profesional en algn
rea, se obliga con respecto a otra a
realizar una serie de servicios a cambio
de un precio. Es importante sealar que
el pago del contrato es dirigido al
cumplimiento de metas, horas, objetivos,
proyectos; etc. el incumplimiento de
dichas metas no obliga al pago
Proporcional.
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CHILE
ELEMENTOS:
Datos de las personas que intervienen
(contratantes)
Descripcin del bien objeto del contrato
Precio y forma de pago
Clusulas, pactos o estipulaciones
acordadas
Firma de los contratantes o representantes
legales
Definir rbitros en caso de controversia
El tipo de moneda de pago y su forma.

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ESTRUCTURA:
APARTADO 1: lugar y fecha donde se
celebra el contrato
APARTADO 2: REUNIDOS: datos de
identificacin de las partes que intervienen
en el contrato
APARTADO 3: EXPONEN O
MANIFIESTAN: se expresa la voluntad de
las partes de llegar a un acuerdo escrito
sobre el objeto del contrato.

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APARTADO 4: CLUSULAS: se definen
los acuerdos adoptados respecto a la cosa
objeto del contrato, el precio, la forma de
pago y cuantas disposiciones, pactos y
condiciones tengan por conveniente los
contratantes.
APARTADO 5: FIRMAS: las partes
consienten con su firma.
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FASE DE TOMAS DE DATOS
Determinar el objeto de estudio.
Definir el universo de estudio y es
necesario toma una muestra.
Establecer las herramientas a utilizar para
recolectar datos.
Procesar los datos y obtener informacin.
conclusin final.

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TIPOS DE DATOS QUE
CONFORMARN NUESTRO MODELO
DE CAPTURA DE INFORMACIN
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Por un lado tenemos datos de
naturaleza cuantitativa:
cuyo objetivo es determinar cantidades
(metros lineales, unidades de instalacin,
nmero de documentos, depsitos,
incremento anual del fondo documental,
registros de descripcin en la base de
datos del archivo).

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Por ejemplo, si estoy tratando de analizar
las necesidades de infraestructura de
espacio de archivo necesitar saber al
menos el espacio existente, la capacidad
de archivo, el grado de saturacin actual, el
incremento anual del fondo. Como vemos
son datos de naturaleza cuantitativa que
convenientemente cruzados permiten
realizar una estimacin o al menos trazar
un posible escenario a corto y mediano
plazo sobre datos reales

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El resultado deber ser una cifra o un dato
que pueda ser representado de forma
grfica para facilitar su asimilacin por un
interlocutor no experto.
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Datos cualitativos:
es decir si el anterior enfoque permite
determinar cantidades en este caso se
trata de descubrir o identificar elementos.
Por ejemplo necesitara recabar
informacin sobre el estado de los cuadros
de clasificacin, la normativa interna de
gestin documental, los criterios de
confidencialidad, etc.

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En un proyecto de consultora la toma de
datos puede representar entre el 30% al
40% del esfuerzo total del proyecto. Dicho
de otro modo, si se hace mal el proyecto es
ruinoso y la calidad seguramente
cuestionable. La toma de datos debe estar
alineada con los objetivos y con los
resultados esperados y debe existir una
gran disciplina y experiencia suficiente en
la recopilacin de informacin.

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Insisto, esta fase del proyecto no admite
muchos errores, si la captura de datos es
inadecuada el resultado final es deficiente
y adems no suele existir una segunda
oportunidad para tomar datos se
imagina repetir las entrevistas a un usuario
ya entrevistado
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INSTRUMENTOS PARA RECOLECTAR
DATOS
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La Observacin:
La observacin es una estrategia de
investigacin cualitativa para la
construccin de conocimiento acerca de la
realidad fsica, social y cultural. El
problema que puede surgir, es que la
persona u objeto de estudio cambie su
comportamiento a propsito.

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DENTRO DE LA OBSERVACIN
PUEDEN ENCONTRARSE LOS
SIGUIENTES TIPOS:

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a. Observar encubiertamente, sin que una
persona, grupo o comunidad conozca esta
situacin. Por ejemplo, cuando el
investigador, sin ser observado registra el
comportamiento de los empleados del
rea de una organizacin.
b. La observacin que se realiza, cuando
el investigador decide hacer parte del
grupo o la poblacin, evitando que el
grupo conozca sus aspiraciones cognitivas.

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Por ejemplo, cuando para conocer una las
relaciones de trabajo que se dan en una
empresa, el investigador decide convertirse
empleado de la empresa. Es importante
sealar que si bien este enfoque enriquece
el conocimiento sobre las vivencias de un
grupo social determinado, se corre el
riesgo de confundirse en un grado muy alto
con la poblacin objeto de estudio, que se
pierdan de vista los objetivos que orientan
la observacin y la objetividad que
pretende cualquier proceso investigativo.