ANLISIS Y DESCRIPCIN DE CARGOS

Antes de proceder con lo referente al anlisis y descripcin de cargos, conviene considerar las definiciones
de cargo, puesto de trabajo, tareas o funciones, especificaciones y el diseo de los cargos.

Definicin de cargo
Por su parte Chiavenato (ob.cit) lo define como: ... una unidad de la organizacin, cuyo conjunto de deberes y
responsabilidades lo distingue de los dems cargos. Los deberes y las responsabilidades de un cargo, que
corresponde al empleado que lo desempea, proporcionan los medios para que los empleados contribuyan al logro
de los objetivos en una organizacin. (p. 333).

Conviene entonces considerar al cargo y su descripcin, como el proceso racional de la organizacin por medio del
cual se le asigna vala a un cargo mediante sus especificaciones.

Definicin de puesto
Es el conjunto de todas las actividades desempeadas por una nica persona que pueden considerarse en
un concepto unificado y ocupan un lugar formal en el organigrama.

Comprende las tareas y requisitos de aptitudes del tipo de personas que se desea contratar tomando en cuenta la
naturaleza del puesto, por lo que las actividades que se generen de ste, deben ser ejecutadas por las personas que
renan los requerimientos exigidos.

Asimismo, puede ser concebido como el conjunto de tareas homogneas que corresponde desempear a un
trabajador en un tiempo y lugar especfico, para lo cual debe hacerse de las tcnicas necesarias y adecuadas,
debiendo poseer en consecuencia su ocupante, las habilidades esenciales, para lograr como fin ltimo el aporte
significativo a los objetivos institucionales, teniendo siempre presente dentro de su grupo de trabajo, el
reconocimiento de sus clientes y sus proveedores, tanto internos como externos.

Se puede afirmar que no hay diferencia entre cargo y puesto, ya que son sinnimos empleados en la administracin
de recursos humanos que abarcan en el anlisis los mismos elementos.

En lo referente al puesto segn Lloyd L. Byars y Leslie W. Rue citado por Morales J. y Velandia N. (ob. Cit.) es la
agrupacin de cargos idnticos en cuanto a sus tareas y responsabilidades principales o significativas, y lo bastante
parecidas para justificar la inclusin en un nico anlisis. Puede haber una o varias personas que ocupen el mismo
puesto de trabajo

Definicin de tareas
En cuanto a las tareas, Morales J. y Velandia N. (ob. Cit.), indican que resulta en la agrupacin de elementos,
una de las distintas actividades que constituyen pasos lgicos necesarios en la realizacin de un trabajo. Siempre que
se hace un esfuerzo fsico o mental con una finalidad concreta. Lo que hace el ocupante de manera rutinaria o de
manera constante.

En consecuencia, todas las actividades que se realizan en el cumplimiento de deberes y responsabilidades de un
cargo y se distinguen de acuerdo a las funciones que se desempean. Las tareas diarias, son las que se generan de
una rutina establecida y sistemtica; las peridicas, se realizan por lapsos o perodos y complementas las diarias;
las eventuales, se ejecutan espordicamente y se pueden relacionar con los objetivos a mediano o largo plazo.

Como ejemplo de lo anterior, se tiene el caso de un contador quien debe de manera diaria registrar las operaciones
contables que realiza una institucin, siendo la emisin de los balances de mensuales la tareas peridicas y el
estado de ganancias y prdidas, una tarea eventual que igualmente puede realizar peridicamente.
Entre los elementos que separan y distingue de los dems cargos se tienen: la posicin del cargo en el organigrama
que define su nivel jerrquico, la subordinacin, los subordinados y el departamento o divisin donde est situado.

Utilidad y uso del anlisis y descripcin de cargos
Partiendo de que el anlisis y descripcin de cargos es la representacin cartogrfica de lo que se ejecuta
en la organizacin, es importante enumerar, a ttulo ilustrativo y no limitativo su utilidad y uso:

1. Ayuda al reclutamiento. Definiendo el mercado de Recursos Humanos, en el cual se debe reclutar, as como
los datos necesarios para elaborar los avisos o emplear las tcnicas de reclutamiento. Dnde buscar

2. Ayuda a la seleccin del personal. Perfil y caractersticas del ocupante al cargo, requisitos exigidos,
definicin de las pruebas y los tests de seleccin. A quin captar

3. Brinda material para el entrenamiento. Contenidos de programas de entrenamiento, conocimientos y
habilidades exigidos al ocupante y actitudes frente al cliente. En qu entrenar y desarrollar.

4. Sirve de base para evaluacin y clasificacin del cargo. Definicin de franjas salariales, eleccin de cargos
referenciales para integracin de salarios. Cmo clasificar y valorar.

5. Evala el desempeo. Definicin de criterios y estndares de desempeo para evaluar a los ocupantes, las
metas y los resultados que se deben alcanzar. Especificacin que se utilizan como factores de evaluacin de
cargos. Qu evaluar.
6. Sirve de base para programas de higiene y seguridad. Informa sobre condiciones de insalubridad y
peligrosidad comunes a determinados cargos. Cmo prevenir.

7. Gua al gerente y a los trabajadores. Informa sobre el contenido de los cargos y el desempeo que se
espera de los ocupantes.

Descripcin de cargos
Proceso que consiste en enumerar las tareas o funciones que lo conforman y diferencian a un cargo de los
dems existentes en la organizacin. Se realiza la enumeracin precisa de las funciones y tareas (qu hace el
ocupante); el tiempo de ejecucin (cundo lo hace); los medios utilizados (cmo lo hace) y, (el por qu lo hace) o
sea, los objetivos.

La descripcin, se refiere a las tareas, los deberes y las responsabilidades del cargo, en tanto que el anlisis del
cargo se ocupa de los requisitos que el aspirante debe poseer. Por tanto, los cargos se proveen de acuerdo con esas
descripciones y anlisis..

Como antes fuera sealado, el concepto de cargo se basa en algunas nociones fundamentales:

a) Tarea: conjunto de actividades individuales que ejecuta el ocupante del cargo; simples o
rutinarias.
b) Atribuciones: actividades individuales que ejecuta el ocupante del cargo. Incluyen
actividades ms diferenciadas.
c) Funcin: es un conjunto de tareas (cargos por horas) o atribuciones (cargos por meses) que
el ocupante del cargo ejerce de manera sistemtica y reiterada o repetitiva.
d) Cargo: conjunto de funciones con posicin definida dentro de la estructura organizacional,
es decir, en el organigrama. Incluye entonces a quin rinde cuenta de su labor
(responsabilidad), as como a quines dirige (autoridad).

En conclusin, se podra afirmar que la descripcin del cargo es bsicamente hacer un inventario de los deberes y
las responsabilidades que comprende.

Es asi, que la descripcin del cargo implica obtener respuestas a las interrogantes siguientes:

Por qu lo hace? Forma de lograr el objetivo o propsito del cargo. Conversin o conservacin de
materiales, prevencin de errores, desarrollo de nuevos mtodos o mejora de los existentes. Para la
obtencin de esta informacin tan valiosa es necesario responder a las interrogantes siguientes: Por
qu se hace el trabajo?: Cul es el propsito general?; Por qu se hace cada tarea?; Cul es el
propsito de cada una de ellas?; y Cul es la relacin existente de cada una de las tareas con las dems,
as como con el puesto de trabajo en su conjunto?

Qu hace el ocupante del cargo? Se refiere al esfuerzo fsico y/o mental relacionado con el puesto. La
mayor parte de los trabajos incluyen ms de una tarea y cada tarea a su vez, envuelve una serie de
actividades (fsicas y/o mentales), que necesariamente deben ser descritas de manera de permitir una
visin clara y coherente de ellas, siendo entonces importante presentarlas de manera cronolgica o
agrupada segn su naturaleza. Entre las actividades fsicas se tienen: trasladar material (llevar traer),
cortar, doblar, unir, separar, preparar, cargar, bajar, limpiar, etc.. As entre las actividades mentales se
destacan: coordinar, dirigir, analizar, planear, etc.

Cmo lo hace?. Implica los mtodos aplicados en la ejecucin de las tareas. Fsicamente tienen que ver
con el uso de mtodos, mquinas, herramientas y/o equipos como dispositivos de medicin, adems de
los movimientos del trabajador. Mentalmente, se relaciona con el saber aplicar un conocimiento
especfico o la solucin de problemas e incluye la aplicacin de frmulas y clculos, juicios o decisiones,
seleccin o eliminacin, etc.

Cundo lo hace? Periodicidad en la ejecucin de las tareas (frecuencia).

Anlisis de cargo
Despus de identificar los aspectos intrnsecos, se analiza el cargo con relacin a los aspectos extrnsecos;
es decir, los requisitos que el cargo exige a su ocupante.

La descripcin y anlisis de cargo estn estrechamente relacionados en sus finalidades y en el proceso de
obtencin de datos, se diferencian entre s; la descripcin se orienta al contenido del cargo (qu hace el ocupante,
cundo lo hace, cmo lo hace y por qu lo hace); mientras que el anlisis pretende estudiar y determinar los
requisitos de calificacin, las responsabilidades implcitas y las condiciones que el cargo exige para ser
desempeado de manera adecuada.



Propsito o fin del cargo
Permite ejecutar tareas en la organizacin para conseguir determinados objetivos, representa la
interseccin entre la organizacin y las personas que trabajan en ella.

Producto o servicio del cargo
Es la especificacin del contenido de cada cargo, los mtodos de trabajo y las relaciones con los dems
cargos, o sea, produce la estructura organizacional de la empresa.

Contenido del cargo
Est relacionado con el aspecto intrnseco en la descripcin del cargo y vinculado con las tareas y
funciones que se realizan ya sean diarias, semanales, mensuales, anuales o espordicamente.

Condiciones ambientales
Se encuentra ubicado en los aspectos extrnsecos, el cuarto factor de especificaciones y abarca el
ambiente de trabajo y los riesgos inherentes, y est referido a las condiciones ambientales del lugar donde se
desarrolla el trabajo y sus alrededores que pueden hacerlo desagradable, molesto o sujeto a riesgo, lo cual exige
que el ocupante del cargo se adapte bien para mantener su productividad y rendimiento en sus funciones. Se
incluyen aspectos tales como:

- Ambiente de trabajo
o Humedad
o Iluminacin
o Ruido
o Ventilacin, etc.
- Riesgos
o De accidentes
o Prdida de material, etc.

Relaciones (cliente y proveedores internos y/o externos)
La idea es dar a cada cargo un cliente (salida) y un proveedor (entrada); que pueden ser internos o
externos. Este mecanismo establece relaciones directas entre el ocupante del cargo y los diversos usuarios internos
o clientes externos del servicio; as como los proveedores. Es importante conocer cules son los clientes y
proveedores y cules son sus requisitos y exigencias. Adems, tratar con los clientes y usuarios, aumenta la
variedad, pues los asuntos se envan directamente al ocupante lo cual implica mayor responsabilidad y autonoma
adems de favorecer la retroalimentacin a travs del cliente o usuario.

Supervisin ejercida y/o recibida
Forma parte de las responsabilidades implcitas que tiene el ocupante del cargo, adems del trabajo
normal y el cumplimiento de sus funciones; ha de ejercer la supervisin directa e indirecta del trabajo de sus
subordinados, en donde se constata el uso adecuado de materiales y equipos y la responsabilidad en el
mantenimiento de herramientas o equipos que utiliza, debido a que forman parte del patrimonio de la empresa.

Requisitos para su desempeo (mentales y/o fsicos), conocimientos, habilidades, experiencia y
responsabilidad.
Estn relacionados con los factores de especificaciones y de acuerdo a Chiavenato (ob.cit.) se pueden
clasificar en:

- Requisitos intelectuales. Tienen que ver con las exigencias del cargo y que su ocupante deber poseer. En
lo referente a los requisitos intelectuales que el empleado debe poseer para desempear el cargo de manera
adecuada, plantendose los siguientes:
- Instruccin bsica
- Experiencia bsica anterior
- Adaptabilidad al cargo
- Iniciativa necesaria
- Actitudes necesarias
-
- Requisitos fsicos. Estn relacionados con la cantidad y la continuidad de energa y de esfuerzos fsicos y/o
mentales requeridos, as como la constitucin fsica que necesita el empleado para desempear el cargo de manera
eficaz; entre los que se encuentran:
- Esfuerzo fsico necesario
- Capacidad visual
- Destrezas o habilidades
- Constitucin fsica necesaria
- Responsabilidad: Referido a la asignacin de obligaciones que le corresponderan al ocupante. Ac se
destacan:

- Supervisin de personal.
- Material herramientas o equipos
- Dinero, ttulos o documentos
- Informacin confidencial
- Contactos internos y/o externos.

TCNICAS Y MTODOS PARA EL ANLISIS Y DESCRIPCIN DEL PUESTO
A fin de lograr el anlisis y descripcin de cargos, la ARH emplea diversas tcnicas y mtodos a saber:

Mtodo del cuestionario
Permite obtener informacin para el anlisis del puesto. Los empleados responden a cierta cantidad de
tems que describen los deberes y responsabilidades relacionados con el empleo.

Para realizar el anlisis, se solicita al personal (en general, los que ejercen el cargo que ser analizado, sus jefes o
supervisores) que diligencien un cuestionario de anlisis de cargos y registre todas las indicaciones posibles acerca
del cargo, su contenido y sus caractersticas.

Cuando se trata de una gran cantidad de cargos semejantes, de naturaleza rutinaria y burocrtica, es ms rpido y
econmico elaborar un cuestionario que se distribuya a todos los ocupantes de esos cargos. El cuestionario debe
elaborarse de manera que permita obtener respuestas correctas e informacin til. Antes de aplicarlo, deben
conocerlo al menos un ocupante del cargo y su superior para establecer la pertinencia adecuacin de las preguntas,
y eliminar los detalles innecesarios, las distorsiones, la falta de relacin o las posibles ambigedades de las
preguntas.

Caractersticas: a. La recoleccin de datos sobre un cargo se efecta mediante un cuestionario de anlisis del cargo
que llena el ocupante o su superior. b. La participacin del analista de cargos en la recoleccin de datos es pasivo,
(recibe el cuestionario); la del ocupante es activa (llena el cuestionario).

Ventajas

a) Los ocupantes del cargo y sus jefes pueden llenar el cuestionario de forma conjunta o secuencialmente;
de esa manera se proporciona una visin ms amplia de su contenido y caractersticas.
b) Es el ms econmico para el anlisis del puesto.
c) Tiene mayor recepcin por las personas en comparacin con otros mtodos.
d) Es el mtodo ideal para analizar cargos de alto nivel, sin afectar el tiempo ni las actividades de
los ejecutivos.

Desventajas

a) No se recomienda su aplicacin en cargos de bajo nivel, en los cuales el ocupante tiene dificultad para
interpretarlo y responderlo.
b)Exige que se planee y se elabore con cuidado.
c) Tiende a ser superficial o distorsionado en lo referente a la calidad de la respuesta escrita,

Mtodo de observacin
Permite recabar informacin de manera directa, se aplica en cargos sencillos, rutinarios y repetitivos. Es
importante destacar el empleo del cuestionario como instrumento para garantizar la cobertura de la informacin.

Es el ms utilizado adems de ser el ms antiguo histricamente por su eficiencia. Su aplicacin resulta mucho ms
eficaz cuando se consideran estudios de micro movimientos, y de tiempos y mtodos. El anlisis de cargo se efecta
observando al ocupante del cargo, de manera directa y dinmica, en pleno ejercicio de sus funciones, mientras el
analista de cargos anota los datos claves de su observacin en la hoja de anlisis de cargos. Es el ms recomendable
para aplicarlo a los trabajos que comprenden operaciones manuales o que sean sencillos y repetitivos.

Caractersticas: a. El analista de cargos recolecta los datos acerca de un cargo mediante la observacin de las
actividades "que realiza el ocupante de ste. b. La participacin del analista de cargos en la recoleccin de la
informacin es activa; la del ocupante es pasiva.

Ventajas:

a) Veracidad de los datos obtenidos, debido a que se originan en una sla fuente
(analista de cargos) y al hecho de que sta sea ajena a los intereses de quien
ejecuta el trabajo.
b) No requiere que el ocupante del cargo deje de realizar sus labores.
c) Mtodo ideal para aplicarlo en cargos sencillos y repetitivos.

d) Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la frmula bsica del anlisis de
cargos (qu hace, cmo lo hace y por qu lo hace).

Desventajas:

a) Costo elevado porque el analista de cargos requiere invertir amplio tiempo.

b) La simple observacin, sin el contacto directo y verbal con el ocupante del cargo, no permite
obtener datos importantes para el anlisis.

No se recomienda aplicarlo en cargos que no sean sencillos ni repetitivos.



Mtodo de entrevista

Es un mtodo ms flexible y productivo en el anlisis de puesto o cargo. Si est bien estructurada puede
obtenerse informacin acerca de todos los aspectos del cargo. La participacin del empleado es activa, en vista de
que debe responder a las preguntas que se le realizan.

Permite intercambiar informacin obtenida de los ocupantes de otros cargos semejantes, verificar las
incoherencias en los informes adems de consultar al supervisor inmediato para asegurarse de que los detalles
obtenidos son vlidos. Garantiza una interaccin frente a frente entre el analista y el empleado, lo cual permite la
eliminacin de dudas y desconfianzas, principalmente frente a empleados obstructores y obstinados. En la
actualidad, los responsables de elaborar los planes de anlisis de cargos prefieren este mtodo basado en el
contacto directo y en los mecanismos de colaboracin y participacin.

El mtodo de la entrevista directa consiste en recolectar los elementos relacionados con el cargo que se pretende
analizar, mediante un acercamiento directo y verbal con el ocupante o con su jefe directo. Puede realizarse con uno
de ellos o con ambos.

Caractersticas: a. La recoleccin de datos se lleva a cabo mediante una entrevista del analista con el ocupante del
cargo. b. La participacin del de ambos es activa.

Ventajas

a) Los datos relativos al cargo se logran de quienes lo conocen mejor.
b)Hay posibilidad de analizar y aclarar todas las dudas.
c) Proporciona mayor rendimiento en el anlisis, debido a la manera racional de reunir los datos.
d) Puede aplicarse a cualquier tipo o nivel de cargo.

Desventajas

a) Mal conducida puede llevar a la persona a reaccionar de manera negativa.

Mtodo mixto

Se combinan dos (cualquiera de los anteriores), para tener el mayor provecho posible y contrarrestar las
desventajas. Las ms utilizadas son:

a) Cuestionario y entrevista. Inicialmente el empleado responde el cuestionario y luego se realiza la
entrevista, siendo el primero referencia del segundo.
b)Cuestionario con el trabajador y entrevista con el superior para profundizar y aclarar los datos obtenidos.
c) Cuestionario y entrevista con el superior.
d) Observacin directa con el ocupante del cargo y entrevista con el superior.
e) Cuestionario y observacin directa.
f) Cuestionario con el superior y observacin directa con el ocupante del cargo.


ETAPAS DEL ANALISIS DE CARGOS

A.- Etapa de Planeacin
Fase en la que se planea cuidadosamente todo el trabajo del anlisis de cargos. La planeacin del anlisis
de cargos requiere algunos pasos, muchos de los cuales pueden suprimirse dependiendo de la situacin en que se
encuentre la definicin de los cargos de la empresa. Los pasos de la planeacin son:

- Determinacin de los cargos que van a describirse.

- Elaboracin del organigrama de cargos y de la posicin respectiva de los cargos en el organigrama.

- Elaboracin del cronograma de trabajo.

- Eleccin del (de los) mtodo(s) de anlisis que va(n) a aplicarse: los mtodos ms adecuados se eligen de acuerdo
a la naturaleza y las caractersticas de los cargos que han de analizarse. La eleccin recaer en los mtodos que
presenten las mayores ventajas o, al menos, las menores desventajas en funcin de los cargos que van a analizarse.

- Seleccin de los factores de especificaciones que se utilizarn en el anlisis, sobre la base de dos criterios:

a.- Criterio de generalidad: los factores de especificaciones deben estar presentes en la totalidad de los
cargos que van a analizarse o, al menos, en el 75% de ellos, para que puedan cotejarse las caractersticas
ideales de los ocupantes; por debajo de ese porcentaje, el factor desaparece y deje de ser adecuado para la
comparacin.

b.- Criterio de variedad o diversidad: los factores de especificaciones deben variar segn el cargo, es decir,
no pueden ser constantes o uniformes.

- Dimensionamiento de los factores de especificaciones: determinar su lmite de variacin dentro del conjunto de
cargos que se pretende analizar. La amplitud de variacin corresponde a la distancia comprendida entre el lmite
inferior y el superior que un factor puede alcanzar con relacin a un conjunto de cargos. En lo fundamental, los
factores de especificaciones constituyen un conjunto de medidores que sirven para analizar un cargo.

- Gradacin de los factores de especificaciones: consiste en transformarlos de variable contina a discreta. Un
factor de especificaciones se grada para facilitar y simplificar su aplicacin.


B.- Etapa de Preparacin

En esta fase se aprestan las personas, los esquemas y los materiales de trabajo:

- Reclutamiento, seleccin y entrenamiento de los analistas de cargos que conformarn el equipo de trabajo.

- Preparacin del material de trabajo.

- Disposicin del ambiente.

- Recoleccin previa de datos.


C.- Etapa de Ejecucin

En esta fase se recolectan los datos relativos a los cargos que van a analizarse y se
redacta el anlisis:

- Recoleccin de los datos sobre los cargos mediante el (los) mtodo (s) de anlisis elegido(s).

- Seleccin de los datos obtenidos.

- Redaccin previsional del anlisis, hecha por el analista de cargos.

- Presentacin de la redaccin previsional al supervisor inmediato, para que la rectifique o ratifique.

- Redaccin definitiva del anlisis de cargos.

- Presentacin de la redaccin definitiva



DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El Desarrollo Organizacional es la disciplina de ver a las organizaciones y a los grupos como sistemas y de disear
sistemas y procesos para mejorar su productividad, efectividad y resultados. Normalmente, el DO no es considerado
como una funcin dentro de la estructura organizacional. Esto es debido a que el personal interno se encuentra muy
envuelto en las polticas y procesos internos y por ende, pierde perspectiva. Generalmente, se buscan agentes externos
los cuales estudian y observan los procesos, cuestionando polticas y operaciones para el desarrollo de planes de accin
y el establecimiento de mejoras. En ocasiones, se integra esta labor al departamento de recursos humanos o incluso, en
otra rea como planeacin estratgica aunque de igual manera, se pierde perspectiva. Por lo tanto, se recomienda
contratar consultores externos. Lo anterior, se justifica y se define dependiendo del tamao, grado de complejidad de la
organizacin y nivel de madurez en sus procesos humanos.
En resumen el DO es un esfuerzo de cambio planeado que involucra a la empresa como una totalidad. El desarrollo
organizacin es un programa educativo a largo plazo, orientado a mejorar los procesos de solucin de problemas y de
renovacin de una organizacin, en particular, mediante una administracin que se basa en la colaboracin y en la
efectividad de la cultura de la empresa, con ayuda de un agente de cambio o catalizador, o mediante el uso de la teora y
de la tecnologa pertinentes de acuerdo con la ciencia del comportamiento organizacional. En la esencia del DO estn
los aspectos de revitalizacin, energa, actualizacin, activacin y renovacin d las empresas mediante los recursos
tcnicos y humanos Gardner, refiriendo a la auto renovacin empresarial, destaca la necesidad de evitar la decadencia y
la vejez empresariales, recuperando la vitalidad, la creatividad y la innovacin, y privilegiando la flexibilidad y la
adaptabilidad, estableciendo condiciones que impulsen la motivacin individual, el desarrollo y la realizacin, as como
tambin procesos que pueden producir resultados de cambios paralelos a los propsitos.
Los elementos esenciales en cualquier esfuerzo de desarrollo organizacional son:
La orientacin a largo plazo.
La generacin de esfuerzos para obtener mayor eficacia de toda la organizacin y no solo de parte de ella;
Los pasos de diagnstico y de intervencin deben desarrollarlos de manera conjunta los gerentes de lnea y el
consultor.
Warren G. Bennis establece cuatro condiciones bsicas que dieron origen al DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
1. Una transformacin rpida e inesperada del ambiente empresarial.
2. Un aumento en el tamao de las organizaciones, lo que hace que el volumen de las actividades tradicionales
de la organizacin no sea suficiente para soportar el crecimiento.
3. Una creciente diversificacin y una complejidad gradual de tecnologa moderna, que exigen una estrecha
integracin entre actividades y personas altamente especializadas, y de competencias muy diferentes;
4. Un cambio en el comportamiento administrativo debido a:
Un nuevo concepto de hombre, basado en un mayor conocimiento de sus necesidades complejas y
cambiantes, el cual sustituyo una idea de hombre supersimplicado, inocente y del tipo operador de
botones.
Un nuevo concepto de poder, basado en la colaboracin y en la razn, que sustituyo un modelo de
poder basado en la coaccin y en la amenaza.
Un nuevo concepto de valores empresariales, basado en ideales humansticos-democrticos, que
sustituyo el sistema de valores despersonalizado en mecanicista de la burocracia.
Caractersticas del Desarrollo Organizacional
El DO posee una serie de caractersticas entre las cuales destacan:
a. proceso dinmico y continuo
b. utilizacin de estrategias, mtodos e instrumentos con el fin de 3optimizar la interaccin entre
personas y grupos
c. constante perfeccionamiento y renovacin de sistemas.
Para que el DO tenga un buen funcionamiento es importante mantener una visin global de la empresa y un enfoque de
sistemas abiertos buscando desarrollar las
Potencialidades de personas, grupos, subsistemas y sus relaciones internas y externas. El
DO no se debe considerar como un proyecto o capacitacin ni como una solucin de emergencia para un momento de
crisis. Es decir, como si fuera una intervencin aislada
EL PROCESO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El proceso del desarrollo organizacional bsicamente consta de tres etapas a saber.
1. Recoleccin y anlisis de datos: consiste en la determinacin de los datos necesarios y de los mtodos tiles
para su recoleccin dentro de la empresa. La recoleccin y el anlisis de datos es una de las actividades ms
difciles del desarrollo organizacional. Incluye tcnicas y mtodos para describir el sistema empresarial y las
relaciones entre sus elementos o subsistemas y los modos de identificar problemas y temas ms importantes.
2. Diagnostico empresarial: se dirige principalmente hacia el proceso de solucin de problemas. Del anlisis de
los datos recogidos se pasa a su interpretacin y su diagnstico. Se busca identificar preocupaciones y
problemas y sus consecuencias, establecer prioridades, metas y objetivos.
En el diagnostico tambin se verifican las estrategias alternativas y los planes para su implementacin.
3. Accin de intervencin: es la fase de implementacin del proceso de DO. La accin de intervencin es la fase
de accin planeada en el proceso de DO, que sigue a la fase del diagnstico. En esta fase de accin se
selecciona la intervencin ms apropiada para solucionar un problema empresarial particular. La accin de
intervencin no es la fase final del DO, puesto que este es continuo, sino una etapa capaz de facilitar el
proceso sobre la base de la continuidad. La intervencin puede efectuarse mediante diversas tcnicas, que
veremos a continuacin.
EL PROCESO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN UNA BASE CONTINUA.
Tcnicas de intervencin en el desarrollo organizacional
Las principales tcnicas de intervencin en DO son:
1. Mtodo de retroalimentacin de datos.
2. Desarrollo de equipos.
3. Enriquecimiento y ampliacin del cargo.
4. Entrenamiento en sensibilidad.
5. Consultora de procesos.
Mtodo de retroalimentacin de datos: Es una tcnica de DO que parte del inventario de datos, realizado mediante
entre visas o cuestionarios que se aplican a alguna parte de la organizacin para verificar varios aspectos del proceso
empresarial, como moral, sistema de recompensas, estilo administrativo, etc. Los datos se someten a estudio en
reuniones con los diferentes niveles de personal en la empresa para:
a) Analizar los resultados.
b) Planear las medidas de correccin para cada nivel de la organizacin.
La retroalimentacin de datos tambin llamado feedback de datos, es un medio para suministrar informaciones
adicionales. Es una tcnica de cambio de comportamiento que parte del principio de que cuantos ms datos cognitivos
reciba el individuo respecto de la situacin, mayor ser la posibilidad de organizarlos y de actuar de manera creativa. La
retroalimentacin de datos requiere ciertas informaciones bien reguladas, adems de cierto patrn de comunicacin
informal. Para garantizar un flujo adecuado de informacin, la empresa puede valerse de.
1. Distribucin interna de informacin, segn ciertas claves y esquemas de posiciones ocupadas.
2. Documentacin y distribucin de resultados de investigaciones.
3. Realizacin de encuentros peridicos entre elementos de diferentes reas de la empresa.
4. Realizacin de conferencias sobre campos de actuacin interna, programas y planes de trabajos.
La utilizacin creativa de nueva informacin para presentarla en reuniones y conferencias quede ser una de las mejores
y ms dinmicas directrices para el desarrollo administrativo y para el crecimiento empresarial. La presuposicin de que
el simple suministro sistemtico de informacin garantiza la accin creativa e innovadora parece bastante discutible. La
creacin y el mantenimiento de un centro de documentacin y distribucin de informacin en una empresa es, sin duda,
muy interesante para la actualicen de sus miembros en cuanto a los cambios tecnolgicos, sociales, econmicos y otros
ms que ocurren en el ambiente; sin embargo, ello solo no garantiza el cambio organizacional. La retroalimentacin de
datos se refiere generalmente al aprendizaje de nuevos datos respecto de s mismo, de los otros de procesos grupales o
de la dinmica empresarial, datos estos que o siempre se perciben o se toman en consideracin.
DESARROLLO DE EQUIPOS
Es otra tcnica de desarrollo organizacional, muchas veces coordinada con actividades de desarrollo gerencial y que se
distingue por el hecho de que el grupo entrenado se selecciona con base en el trabajo que se har conjuntamente en la
organizacin. Si selecciona con base en el trabajo que se har conjuntamente en la organizacin. Si la empresa est
planeando un modo de administracin por proyectos, se hace necesario propiciar entrenamiento de equipos a los
miembros y al lder el equipo, para ayudar a hacerlo ms eficaz en la realizacin del trabajo conjunto.
La formacin y el desarrollo de equipos son una tcnica de modificacin del comportamiento muy utilizada por las
empresas. Algunos grupos de empleados de varios niveles y de especializaciones diversas se renen bajo la coordinacin
de un especialista o consultor y se critican entre ellos, buscando un punto de acercamiento para que pueda alcanzarse la
colaboracin y se eliminen las barreras interpersonales de comunicacin mediante mediante el esclarecimiento y la
comprensin de sus causas.
El desarrollo de equipos puede llevarse a cabo por medio de seminarios entrenamiento o seminarios de DO, utilizando la
comunidad de aprendizaje constituida por los miembros y el equipo de consultores, que rebajan en conjunto. Esta
tcnica tiene como objetivo promover el desarrollo personal y empresarial, de modo que sea viable alcanzar los
objetivos individuales de los miembros del equipo y al mismo tiempo atender los objetivos de la empresa.
RED GERENCIAL (managerial grid)
Una versin muy interesante del desarrollo de equipos para el cambio organizacional es el desarrollo organizacional del
tipo grid, red gerencial propuesta por Blake y Mouton. El modelo de desarrollo organizacional de tipo grid se realiza en
seis fases, que comienzan con un laboratorio de entrenamiento y ternan con un programa de accin y de solucin de
problemas que busca modificar el funcionamiento de la empresa hasta donde se pretende. Estas seis fases se presentan
en el siguiente cuadro.
OJTIVOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Hay muchas otras tcnicas de desarrollo organizacin que hacen parte de las herramientas que tienen los consultores en
desarrollo organizacional. El cientfico del comportamiento, que hace las veces de consultor, interno o externo,
desempea un papel que facilita el desarrollo de la empresa, en tanto que los gerentes de lnea toman la iniciativa de la
administracin del proyecto para alcanzar el resultado en aras de mejorar la empresa.
Los principales objetivos del DO son:
1. Aumentar el nivel de confianza y apoyo entre los miembros de la empresa.
2. Aumentar la confrontacin de los problemas empresariales al interior de los grupos y entre los grupos y no
barrer los problemas por debajo del tapete.
3. Crear un ambiente en que la autoridad designada por la funcin se incrementa por la autoridad basada en el
conocimiento y la habilidad.
4. Incrementar la apertura de las comunicaciones verticales, laterales y diagonales.
5. Incrementar el nivel de entusiasmo y satisfaccin en la empresa.
6. Procurar dar soluciones sinergeticas a los problemas de mayor frecuencia.
7. Incrementar la responsabilidad individual y la responsabilidad grupal en la planeacin y la implementacin.
Los modelos de teora X y teora Y, de McGregor, se toman como referencia para destaca la direccin de los esfuerzos
del desarrollo organizacional en relacin con los objetivos establecidos anteriormente. Para Argyris, el modelo XA
representa la posicin clsica de las organizaciones. Las prcticas administrativas de este modelo se basan en las
presuposiciones de la teora x y por lo general son acompaadas por un patrn de comportamiento desarrollado sobre
la base de la no expresin de los sentimientos, cerramiento a toda especie de sentimientos y ninguna relacin individual
de competencia interpersonal como los administradores tampoco estn preparados para ayudar a que los dems
surjan, o a que desarrollen su nivel interpersonal de competencia, este modelo conduce a conformismo, antagonismo y
desconfianza entre los empleados.
1.
En teora el desarrollo organizacional es un esfuerzo coordinado por los empleados de la empresa para descubrir y
remover las barreras de las actitudes, del comportamiento, del proceder, de las polticas y de las estructuras para el
desempeo eficaz del sistema socio tcnico, lo que hace que se ganen en el proceso una creciente conciencia de la
dinmica interna y externa del sistema, de modo que tienda a incrementar futuras adaptaciones y permita cambio que
sirvan para mejorar.
Tanto las organizaciones como las personas que en ellas trabajan estn en constante cambio. Cuando se revisan y
modifican los viejos objetivos, se establecen otros nuevos, se crean nuevos departamentos y se reestructuran los viejos;
las personas dejan la empresa o cambian de cargos; nuevas personas son admitidas; los productos sufren variaciones
profundas; a tecnologa avanza inexorablemente. Las personas tambin se desarrollan, aprenden cosas nuevas,
modifican su comportamiento y sus actitudes, desarrollan nuevas motivaciones, crean nuevos problemas. Los tiempos
cambian. En las organizaciones, algunos cambios se dan durante los procesos que se establecen, en tanto que otros se
prevn con anticipacin. El termino desarrollo por lo general se aplica cuando el cambio es intencional y est previsto
con anticipacin.
Cuando se habla de entrenamiento y desarrollo, la nocin es microscpica y casi siempre individual. En cambio, cuando
se habla de desarrollo organizacional, la nocin es macroscpica y sistemtica. Aqu se habla en trminos empresariales
y globales, y no solo en trminos individuales; se habla a largo plazo, y no a corto ni a mediano plazos.
El campo del desarrollo organizacional es reciente y an no est claramente definido. Se basa en los conceptos y
mtodos de la ciencia del comportamiento, mira la organizacin como un sistema total y se compromete a mejorar la
eficacia de la empresa a largo plazo, mediante intervenciones constructivas en procesos y estructuras empresariales.
Hay muchos cambios en los enfoques de los numerosos autores de DO; cada uno de ellos desarrolla una tecnologa
diferente y especfica, que permite combinaciones variadas, dependiendo de los tipos de problemas empresariales
implicados y del estilo de trabajo y de consultora que va a delinearse.
Muchos consultores externos que no han parte de la empresa, pero que pueden ser miembros de un grupo de asesora
o de un departamento aislado, realizan algunos trabajos de DO. Algunos otros trabajos pueden ser realizados por un
consultor interno o por un especialista que trabaja en la empresa directamente con la administracin de lnea. Por lo
general, el consultor, interno o externo, desarrolla un equipo que impulsa el proceso de cambio hacia adelante.
PRESUPUESTOS BASICOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El concepto de desarrollo organizacional est profundamente asociado con los conceptos de cambio y de capacidad de
adaptacin de la organizacin a los cambios. Para entender el DO es necesario conocer sus presupuestos bsicos, los
cuales son.
a) CONCPETO DE ORGANIZACIN:
Los especialistas en DO aceptan el criterio behaviorista de organizacin. Para Lawrence y Lorsch, por ejemplo,
la organizacin es la coordinacin de diferentes actividades de contribuyentes individuales con la finalidad de
efectuar intercambios planeados con el ambiente. Estos autores adoptan el concepto tradicional de divisin
del trabajo al referirse a las diferentes actividades y a la coordinacin existente en la organizacin, y recuerdan
Bernard, cuando se refiere a las personas como contribuyentes de las organizaciones, en vez de situarlas como
contribuyentes de las empresa. Este concepto tiene en cuenta el hecho de que toda empresa acta en un
medio ambiente determinado; como su existencia y su supervivencia dependen del modo como ella se
relacione con ese medio, se deduce que ella debe ser estructurada y dinamizada en funcin de las condiciones
y circunstancias que caracterizan el medio en que ella opera. Otros autores, como Bennis, adoptan una
posicin un poco ms antagnica con relacin al concepto tradicional de organizacin bennis procura hacer
nfasis en las diferencias fundamentales que existen entre los sistemas mecnicos y los sistemas orgnicos.

DIFERENCIAS BASICAS ENTRE SISTEMAS MECANICOS Y ORGANICOS.
Sistemas mecnicos Sistemas orgnicos
El nfasis es exclusivamente individual
La relacin se establece mediante el
binomio autoridad-obediencia.
Una fuerte tendencia a delegar y a dividir la
responsabilidad.
Las relaciones se dan en y hacia el interior
de los grupos.
Se tiene confianza en los otros miembros
del grupo.
Hay interdependencia y la responsabilidad
Existe una divisin del trabajo y una
supervisin jerrquica rgidos.
La toma de decisiones est centralizada.
La solucin de conflictos se lleva a cabo por
medio de la represin, el arbitramento o la
hostilidad.
es compartida.
Hay participacin y responsabilidad
multigrupales.
Se comparte ampliamente la
responsabilidad y control.
Los conflictos se solucionan mediante la
negociacin o la solucin de problemas.
Segn Bennis, los sistemas de organizacin permiten una concientizacin social de los participantes, lo cual
hace que las organizaciones sean conscientes colectivamente de sus destinos y de la orientacin necesaria
para lograrlos.

b) CONCPETO DE CULTURA ORGANIZACIONAL
La nica manera posible de cambiar las organizaciones es cambiar su cultura, esto es, cambiar los sistemas
dentro de los cuales los hombres trabajan y viven. Cultura organizacional significa un modo de vida, un sistema
de creencias, expectativas y valores, una forma particular de interaccin y de relacin de determinada
organizacin. Cada organizacin es un sistema complejo y humano, con caractersticas propias, con su cultura
propia y con un sistema de valores. Todo este conjunto de variables debe observarse continuamente,
analizarse e interpretarse. La cultura organizacional influye muchsimo en el clima existente en la organizacin.

c) CONPETO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL
El mundo moderno se caracteriza por un ambiente que est en constante cambio. El ambiente general que
rodea a las organizaciones es extremadamente dinmico y exige de ellas una gran capacidad de adaptacin
como condicin primordial para poder sobrevivir. El DO es una respuesta a tales cambios.
El mundo moderno se caracteriza por cambios rpidos, constantes y progresivos. Las transformaciones
cientficas, tecnolgicas, econmicas, sociales, polticas, etc. Actan e influyen en el desarrollo y en el xito de
las empresas en general, ya sean ellas de tipo industrial, de servicios, organizaciones pblicas, hospitales,
bancos, universidades, etc.

d) NECESIDAD DE ADAPTACION Y CAMBIO PERMANENTES
El individuo, el grupo, la organizacin y la comunidad deben ser sistemas dinmicos y vivos de adaptacin,
ajuste y reorganizacin, si quieren sobrevivir en un ambiente de cambios el cambio organizacin no debe
dejarse al azar: debe ser planeado; esto implica que no puede ser establecido en un instante, sino que lleva
aos, a la vez que es el fruto de un proceso continuo.

e) LA INTERACCIN ORGANIZACIN-AMBIENTE
Organizacin y ambiente estn en continua y estrecha interaccin. Una de las cualidades ms importantes de
una organizacin es precisamente su sensibilidad y su adaptabilidad: su capacidad de percepcin y cambio
adaptativo ante la variacin de estmulos externos. Una organizacin sensible y flexible tiene capacidad y
versatilidad para redistribuir con rapidez sus recursos de modo que se maximice su adaptacin y mejore su
rendimiento para alcanzar sus objetivos dentro de un ambiente estable.

f) LA INTERACCION INDIVIDUO-ORGANIZACIN
Toda organizacin es un sistema social. El DO parte de una filosofa acerca del hombre: el ser humano tiene
aptitudes para producir, las cuales pueden permanecer inactivas si l ambiente en que vive y trabaja le es
restrictivo y hostil, impidiendo el crecimiento y la expansin de sus potencialidades. Los cientficos sociales,
particularmente Maslow y Herzberg, afirman que, si hiciramos de la organizacin un ambiente .

SALUD MENTAL
Los seguros sociales, precursores de la Seguridad Social entendida en el sentido
antes sealado, se originaron en Alemania a fines del siglo XIX y su propsito
fundamental es velar por la salud del trabajador industrial. Con posterioridad se
ampliaron para cubrir sectores ms extensos de la poblacin.
Es importante reconocer que los seguros sociales nacen ligados al trabajo aunque
la preocupacin por la salud del trabajador ha dejado de ser una prioridad para
beneficiar a la poblacin en total. Debe velarse por el productor de riquezas, lo que
redundar en una mayor productividad de los trabajadores y aumento de la
produccin de bienes econmicos que permitirn mejorar el nivel de vida y de
salud.
La preocupacin por la salud del trabajador se fue transformando en una
disciplina propia que se desarroll como medicina del trabajado, cuyo enfoque fue
principalmente preventivo y relacionado con las enfermedades profesionales
(aquellas que se originan en los riesgos para la salud a que expone el ejercicio de
una profesin u oficio), y accidentes del trabajo. Esta disciplina ha sido el cometido
de mdicos e ingenieros especializados en higiene y seguridad ambiental, lo cual
ha dado a estos ltimos, en algunos pases, el ttulo de expertos en prevencin de
riesgos.
As como la medicina fue progresando y ampliando sus horizontes, la medicina del
trabajo se vio sustituida por la salud ocupacional, que el Comit Mixto de la
Organizacin Internacional del Trabajo y de la Organizacin Mundial de la salud
defini as: La salud ocupacional tiene como finalidad fomentar y mantener el ms
alto nivel de bienestar fsico, mental y social de los trabajadores en todas la
profesiones, prevenir todo dao a la salud de estos por las condiciones de su
trabajo, protegerlos en su empleo contra los riesgos para la salud, colocar y
mantener al trabajador en un empleo que convenga a sus aptitudes fisiolgicas y
psicolgicas. En suma, adaptar el trabajo al hombre a su trabajo.
El Primer Seminario Latinoamericano de Salud Ocupacional, organizado por la
Oficina Sanitaria Panamericana, adopt esta definicin pero sugiri que se
exprese en forma explcita que el concepto de la recuperacin de la salud est
incluida dentro de los objetivos de la salud ocupacional.
Sin embargo, este enfoque se da desarrollado solo en relacin con los problemas
de salud generados por el trabajo (enfermedades ocupacionales y accidentes del
trabajo), lo que parece una limitacin innecesaria. Algunos creen, y as lo han
sostenido, que la meta de la salud ocupacional debe ser la salud del trabajador,
independientemente de que sus alteraciones se originen o no en el ejercicio de
una actividad determinada. Es decir, incluye todas las acciones de fomento,
proteccin y recuperacin de la salud relativas a este grupo de la poblacin.
Salud Mental Ocupacional
La definicin de salud ocupacional del Comit Mixto OIT/OMS seala el fomento y
la mantencin del ms alto nivel de bienestar mental, la prevencin del dao a la
salud y la proteccin en el empleo contra los riesgos. La seleccin de personal, la
orientacin vocacional y la ergonoma (adaptacin del trabajo al hombre) tambin
estn incluidos en ella.
La OIT parece haber centrado sus actividades de salud ocupacional en la
prevencin de los accidentes del trabajo y en las enfermedades profesionales de
ndole fsica. La OMS ha tratado aisladamente algunos problemas de salud mental
ocupacional como son los que plantea la automatizacin, el uso de la energa
atmica con fines pacficos, as como las relaciones humanas y la salud mental en
las unidades industriales.
Al parecer es necesario dar mayor prioridad a la salud mental y desarrollar
actividades sistemticas en esta esfera. Es posible que esta postergacin se deba
al carcter ms abstracto y de ms difcil manejo de las disciplinas que tienen que
ver con los aspectos psicolgicos del hombre. Pero no cabe la menor duda que
hay que rectificar esta situacin tanto porque la parte psquica es lo ms esencial
del hombre, hecho que le confiere a la humanidad diferencindolo de los animales,
como porque asistimos a un aumento continuo de los problemas de salud mental
(adiccin a las drogas, alteraciones de la conducta, infelicidad, etc.)
El hombre dedica ms de un tercio del da al trabajo. Si bien esto constituye una
necesidad inaplazable por cuanto de l se obtienen los recursos econmicos
necesarios para el propio sustento y el de su grupo familiar, y para cumplir con las
obligaciones que representan la vida en sociedad, la mera consideracin utilitaria
del trabajo no agota, ni con mucho, lo que este significa para la vida del hombre.
El trabajo tambin es fuente de otras satisfacciones que, si se dan, llevan la
realizacin personal, y si se frustran, pueden crear o agravar desequilibrios
psicolgicos y conflictos sociales.
Salud Mental
A pesar de las mltiples iniciativas de gestin del estrs y de soporte individual, los
problemas psicosociales, incluido el estrs, son una de las principales causas de
absentismo laboral en la actualidad. De hecho, en Europa, se estima que ms de
uno de cada cuatro trabajadores sufre estrs y que el estrs representa ms del
50% del absentismo en las empresas, lo que supuso 20 billones de euros en
gastos adicionales para los 15 pases de la Unin Europea en el 2002.
Hechos y cifras
El 25% de los ciudadanos europeos experimentar un problema de salud mental
durante su vida.
El 27% de la poblacin adulta en Europa se ve afectada por problemas de salud
mental, es decir, 93 millones de personas.
La Organizacin Mundial de la Salud estima que, en el 2020, la depresin ser la
segunda causa ms importante de incapacidad en el mundo.
En Europa, los niveles de absentismo laboral, de desempleo y de solicitudes de
incapacidad permanente relacionados con el estrs y los problemas de salud
mental han ido en aumento, pudindose atribuir alrededor del 10% de los
problemas crnicos de salud y de incapacidad a trastornos mentales y
emocionales.
El coste econmico de los trastornos de salud mental en Europa se estima en
240 billones de euros anuales. Los costes directos, como son, por ejemplo, los
gastos de farmacia, representan menos de la mitad de esta suma. La cantidad
mayor, de 136 billones de euros, se debe a la prdida de productividad producida,
en parte, por el absentismo laboral.
El problema es an ms grave, ya que la eficiencia econmica y la competitividad
de una empresa dependen cada vez ms de las habilidades mentales y cognitivas
de sus trabajadores, tales como creatividad, relaciones y habilidades emocionales,
autonoma e intercambio de conocimientos, que son factores clave en la eficiencia
individual y colectiva.
Estos factores estn estrechamente relacionados con el bienestar psicolgico de
las personas. Sin embargo, el bienestar psicolgico no es slo un recurso
estratgico que favorece la produccin econmica, sino que es tambin un recurso
que puede potenciarse desde la empresa. El trabajo demasiado exigente, la falta
de medios para alcanzar los objetivos fijados, relaciones conflictivas, los clientes
agresivos, etc. pueden tener un efecto negativo en las habilidades mentales, en
las relaciones personales, en el bienestar psicolgico y, por consiguiente, en el
rendimiento del trabajador. Por lo tanto, nos enfrentamos a una paradoja: cuanto
ms crucial es la salud mental para la empresa, mayor es el riesgo de afectarla!
No se trata necesariamente de que el bienestar psicolgico de las personas haya
disminuido, pero el hecho es que el rendimiento de una empresa depende ms
que nunca de las habilidades asociadas a unas condiciones psicolgicas
saludables.
El presente documento est diseado para ayudar a las empresas a conocer en
mayor profundidad los aspectos econmicos de los temas psicosociales en el
trabajo (estrs, violencia, acoso, sndrome del quemado, etc.). Cmo puede
valorarse el coste econmico de estos temas? Cunto cuesta no tomar medidas
con respecto a este tema? Qu inversin en prevencin de riesgos psicosociales
debe realizarse?
De manera esquemtica, la empresa se enfrenta a una de estas dos situaciones
cuando existen riesgos psicosociales:
No tiene conocimiento de estos riesgos y, por lo tanto, no hace nada para
resolverlos, lo que tiene repercusiones econmicas, sociales y humanas a
distintos niveles.
Decide abordar el problema identificando, resolviendo y previniendo los riesgos.
Cuando se acta, se espera reducir costes, y, en este caso, la empresa va a
invertir para producir un efecto positivo a largo plazo.
Cules son los efectos y los costes para la empresa si no se hace nada?
Crculo vicioso del estrs
Existe una reaccin en cadena por culpa de la cual los efectos individuales del
estrs, como el absentismo o el preceptismo, tienen consecuencias colectivas y
organizacionales: sobrecarga de trabajo de los dems compaeros debida a la
ausencia, menor ayuda a los trabajadores con dificultades, disminucin del espritu
de cooperacin y de la solidaridad, etc. Este deterioro tiene un impacto en los
resultados econmicos de la empresa en trminos de cantidad y calidad de
produccin, de relaciones entre la direccin y los trabajadores y, en ltima
instancia, de rendimiento comercial. El deterioro de distintos aspectos corre el
riesgo de generar malestar psicolgico entre los dems empleados, lo que, a su
vez, puede conducir a ms absentismo o preceptismo. El crculo vicioso del estrs
ha comenzado.
Costes y consecuencias del absentismo
Inicialmente, un empleado que se siente incapaz de trabajar puede abstenerse de
ir al trabajo. Si esta situacin se produce repetidamente y las condiciones
laborales para asegurar un ambiente laboral ms positivo no mejoran, podra
conllevar una incapacidad a largo plazo o un abandono del trabajador. Este
absentismo comporta unos costes para la empresa que pueden dividirse en dos
categoras: costes relacionados con los das perdidos y costes relacionados con
los das de sustitucin.
Los costes se evalan en funcin de:
Datos cuantitativos: beneficios pagados, contratacin de salud laboral, etc.
Datos cualitativos: soporte para integrar a los sustitutos, reduccin de la calidad e
innovacin, etc.
Un empleado ausente o un empleado que deja la empresa definitivamente
generan costes humanos en el colectivo. Cuando un empleado ausente no se
sustituye, su carga de trabajo se distribuye entre sus compaeros, lo que genera
trabajo extra y puede aumentar el estrs entre los compaeros e incrementar la
probabilidad de absentismo en el departamento. As mismo, la sustitucin
temporal de un trabajador ausente o la incorporacin de un nuevo compaero
tambin altera el funcionamiento del equipo durante el perodo de integracin. Por
consiguiente, esta disminucin temporal de la produccin debe incluirse en los
costes de estrs para la empresa. Por ltimo, no deben pasarse por alto los
efectos de un paro o la salida de un trabajador en el ambiente laboral global, as
como en la productividad y la calidad.
Costes y efectos de preceptismo
Los empleados que estando enfermos acuden igualmente a trabajar tambin
conllevan un coste. El preceptismo es el trmino que describe esta situacin de
estar en el trabajo a pesar de tener problemas de salud o agotamiento mental. En
concreto, implica estar fsicamente en el trabajo pero sin tener la productividad
normal que se espera. Los costes asociados al preceptismo no deben pasarse por
alto, ya que pueden afectar a la empresa en varios aspectos:
Disminucin de productividad y prdida de creatividad.
Accidentes de trabajo vinculados al estrs.
Problemas legales relacionados con el acoso y la violencia por conflictos
interpersonales.
Algunos puntos clave de estudios internacionales
El preceptismo es un fenmeno difcil de medir, pero varios estudios cientficos
destacan su impacto econmico:
Un estudio norteamericano mostr que la productividad de un empleado puede
reducirse en un 33% o ms debido al preceptismo.
Segn un estudio reciente llevado a cabo en el Reino Unido, la prdida de
productividad debida al preceptismo puede ser casi el doble (605
libras/trabajador/ao) de los costes de los trastornos de salud mental con
incapacidad (335 libras/trabajador/ao).
Evaluacin de los costes relacionados con el estrs y los riesgos psicosociales
Cuando la empresa decide reaccionar
Cuando una empresa decide hacer frente a los problemas con el fin de reducir los
costes relacionados con el estrs y los riesgos psicosociales, stos y sus causas
deben identificarse con precisin y deben tomarse decisiones sobre la accin a
seguir. En la siguiente imagen, puede observarse una visin general sobre el
trabajo ms importante relacionado con los riesgos psicosociales.

Sin embargo, los riesgos psicosociales son difciles de evaluar, ya que siempre
tienen varias causas y sus efectos en el trabajo rara vez son inmediatos. Por tanto,
es importante saber cmo identificarlos de la mejor manera y lo antes posible, con
el fin de organizar su prevencin de una manera ptima.
La situacin puede evaluarse utilizando diferentes herramientas. A la prctica, el
diagnstico se lleva a cabo de dos maneras distintas:
La empresa realiza un cuestionario para identificar los riesgos psicosociales a
todos los trabajadores (o a una muestra representativa), en la que se pregunta
sobre las condiciones de salud, el ambiente laboral y la presencia de tensiones.
Se establece un cuadro de indicadores especficos elegidos en funcin del
contexto, lo que permite establecer un procedimiento de vigilancia y alerta a largo
plazo.
Cuestionarios de riesgos psicosociales y de estrs
Estos cuestionarios miden de forma global el estado de salud y el nivel de estrs
de los trabajadores y su percepcin respecto a las condiciones de trabajo y el
empleo. El objetivo del cuestionario es encontrar relaciones entre los dos tipos de
datos: las causas y sus efectos. Su propone identificar los riesgos psicosociales y
los equipos o las personas en situacin de vulnerabilidad.
Existen diferentes cuestionarios sobre este tema que son utilizados por
organismos especializados y pueden ser adquiridos por la empresa para uso
interno. Deben aplicarse con una estricta metodologa para garantizar: el
anonimato, una buena tasa de participacin, respuestas fiables y la
representatividad de la empresa.
Cuadro de indicadores especficos
Es importante que la empresa seleccione indicadores cualitativos y cuantitativos
que puedan aplicarse a su negocio en lugar de construir un sistema complejo e
ineficiente al largo plazo. Para ello, se propone distinguir entre indicadores de
funcionamiento e indicadores de salud y seguridad.
Indicadores de funcionamiento
A menudo, los primeros signos de estrs o de otros riesgos psicosociales en la
empresa se muestran por reclamaciones individuales y/o colectivas.
Generalmente, estas quejas traducen tensiones y/o problemas relacionados con el
trabajo y su organizacin.
Estos indicadores pueden agruparse en cuatro categoras:
1. Limitaciones en el trabajo: diferencias entre los objetivos de trabajo y los
recursos proporcionados, entre los requisitos de trabajo y la autonoma, entre el
esfuerzo necesario y las posibilidades de recuperacin, entre las demandas de la
tarea y las habilidades requeridas, etc.
2. Valores y expectativas de los trabajadores: diferencias entre las exigencias en
el trabajo y fuera de ste, entre las expectativas profesionales y los requisitos en
trminos de resultados de la empresa, entre los esfuerzos y las recompensas, etc.
3. Cambios relacionados con el trabajo: diferencias entre los cambios tecnolgicos
y el tiempo de aprendizaje requerido, etc.
4. Relaciones entre grupos e individuos: diferencias causadas por conflictos
jerrquicos, interindividuales y de grupo, etc.
Indicadores de salud y seguridad
Con frecuencia, estos indicadores son los ms accesibles, y permiten, en cierta
medida, objetivar el riesgo de estrs y sus sntomas (p. ej., enfermedades,
consumo de medicamentos, datos de informes mdicos laborales, etc.). La
implementacin de un cuadro de indicadores con sus aspectos cualitativos y
cuantitativos implica conocimientos y recursos especficos. Adems de los
conocimientos adquiridos internamente, los especialistas en condiciones de
trabajo debern aportarn herramientas tiles para la empresa.
Aplicacin de acciones de promocin y prevencin
Una vez que los riesgos psicosociales se han detectado y analizado, deben
implementarse determinadas acciones. Realmente, los efectos a largo plazo slo
pueden lograrse con estrategias de promocin y prevencin de salud integrales.
La combinacin y la coordinacin de diversas intervenciones, tanto
organizacionales como individuales, son esenciales para mantener la salud mental
de los empleados.
Dependiendo de los resultados del diagnstico y de las necesidades especficas
de la empresa, algunos ejemplos de intervenciones en la organizacin podran ser:
Reorganizar los procesos de trabajo ms mediocres.
Aumentar el control y la autonoma de trabajo.
Fomentar y fortalecer el apoyo social.
Potenciar un estilo de gestin participativa.
Equilibrar los esfuerzos y las recompensas.
Acciones individuales
En funcin de su objetivo, se distinguen:
Acciones cuyo objetivo es ayudar a los empleados a manejar el estrs: los
cursos de formacin que ensean cmo hacer frente adecuadamente y cmo
evitar el estrs constituyen el elemento central de esta estrategia, aunque tambin
las tcnicas de relajacin y el ejercicio pueden ayudar a reducir el estrs en el
trabajo.
Acciones cuyo objetivo es ayudar a los empleados que ya sufren trastornos
mentales, ya sea ofrecindoles un acceso a una consulta individual (interna o
externa), con el fin de abordar los problemas de salud mental de forma
confidencial, ya sea ofrecindoles planes de reincorporacin al trabajo que tengan
en cuenta los trastornos de salud mental de una manera apropiada.
Por ltimo, existe toda una serie de prcticas de gestin y organizacin que
contribuyen a crear un buen ambiente laboral. Nunca se insistir lo suficiente en la
relevancia de estas prcticas como base estable de una poltica de promocin y
prevencin, mediante, por ejemplo, reuniones peridicas, evaluaciones del
personal, formacin continuada, etc.
Otros Riesgos a Considerar
Adems de los aspectos financieros, existen otros argumentos a favor de la
eficacia de la promocin y la prevencin de los riesgos psicosociales.
Relaciones laborales
El estrs secundario, las relaciones interindividuales, el absentismo por estrs y la
desorganizacin resultante afectan al ambiente de trabajo y conducen a conflictos
entre sindicatos y comit de empresa con el empresario, ralentizacin de las
negociaciones, huelgas, etc. Y, as mismo, la ausencia de dilogo entre los
empresarios y los sindicatos o el comit de empresa afecta la calidad de las
relaciones y favorece la aparicin o el incremento de estrs.
Imagen corporativa
El coste humano resultante de estos conflictos tambin es significativo, y puede
provocar un malestar general en la empresa y un efecto mancha de aceite.
Tambin puede causar una mala imagen de marca entre los clientes, los
accionistas, los proveedores y los posibles futuros trabajadores.
Referente al rea comercial y de imagen, redunda el inters de la empresa a
tomar en serio los riesgos psicosociales. Una mala imagen por condiciones de
trabajo puede hacer ms difcil la contratacin, acelerar el recambio de personal,
afectar la imagen del producto y la empresa y comportar controles por las
autoridades de inspeccin.
Responsabilidad general
Las empresas estn cada vez ms involucradas en acciones que tienen en cuenta
aspectos sociales, econmicos y ambientales, por ejemplo, a travs de la
responsabilidad social corporativa. La atencin prestada a los riesgos
psicosociales, a factores como la conciliacin de vida laboral y personal y a la
creacin de un observatorio de la salud puede integrarse con xito en estos
enfoques.
Aspectos legales
El cumplimiento de la normativa europea ha facilitado el trabajo conjunto de los
distintos actores empresariales. Por otra parte, la obligacin de evaluar los riesgos
requiere que la empresa objetive tambin los riesgos psicosociales y elabore un
plan de accin documentado en relacin con este tema.
Los riesgos psicosociales pueden dar lugar a demandas judiciales que conlleven
fuertes costes legales. Estos costes, en caso de que la demanda sea resuelta a
favor del demandante, no deben subestimarse, especialmente las tasas de
asistencia jurdica o el tiempo relacionado con el procedimiento si se resta de la
produccin de la empresa. Adems, no debe olvidarse que la jurisprudencia
responsabiliza a la empresa sobre conductas como el suicidio y el acoso moral.
Un ejemplo de ello:
J urisprudencia
En el ao 2007, en Francia, el Tribunal de Apelaciones resolvi como falta
inexcusable el caso de suicidio de un empleado despus de una disminucin
evidente de la relacin entre ste y el empresario. Las consecuencias econmicas
fueron significativas: dos aumentos en las primas de accidente de trabajo, uno
despus de la clasificacin como accidente de trabajo y otro tras la resolucin
como falta inexcusable. Adems, la familia de la vctima demand a la empresa
por otros daos.
SALUD LOCAL EMOCIONAL
Qu es salud emocional? Es el estado emocional (psicolgico) al nivel de
eficacia ptima que te permite tener el autocontrol de tus emociones y
sentimientos en armona con el medio que te rodea, es decir es el estado de
equilibrio entre una persona en su entorno socio cultural lo que garantiza su
participacin, intelectual y de relaciones alcanzando un bienestar y calidad de su
vida emocional
Por qu tengo que tener salud emocional? Porque la salud emocional es
imprescindible para poder llevar una vida placentera feliz y en armona con el
autocontrol de tus emociones. Las emociones y los sentimientos negativos
originan en tu persona graves consecuencias si no le das la importante de
solucionar este problema.
SALUD EMOCIONAL
Qu debo de saber de salud emocional? Que tus sentimientos y emociones son
muy importantes para tengas una buena salud emocional que es imprescindible
que sepas escuchar y entender lo que te pasa, y para ello necesitas desarrollar
una buena inteligencia emocional.
Qu otros trastornos me puede ocasionar carecer de salud emocional? Te puede
causar ataques de ansiedad derivado del exceso de estrs por la gran cantidad de
exigencias de tus problemas y de tu incapacidad para poder resolverlos,
problemas de autoestima ya que tus emociones influyen negativamente sobre tu
autoestima. En tu confianza en ti mismo, tambin puede causarte depresin,
ataques de ira, de celos debido a tu baja autoestima y a tu desconfianza de ti
mismo salud emocional
La inteligencia emocional agrupa al conjunto de habilidades psicolgicas que
permiten apreciar y expresar de manera equilibrada nuestras propias emociones,
entender las de los dems, y utilizar esta informacin para guiar nuestra forma de
pensar y nuestro comportamiento.
La naturaleza de la inteligencia emocional
Las caractersticas de la llamada inteligencia emocional son: la capacidad de
motivarnos a nosotros mismos, de perseverar en el empeo a pesar de las
posibles frustraciones, de controlar los impulsos, de diferir las gratificaciones, de
regular nuestros propios estados de nimo, de evitar que la angustia interfiera con
nuestras facultades racionales y la capacidad de empatizar y confiar en los dems.
El grado de dominio que alcance una persona sobre estas habilidades resulta
decisivo para determinar el motivo por el cual ciertos individuos prosperan en la
vida mientras que otros, con un nivel intelectual similar, acaban en un callejn sin
salida.
Competencia emocional
Uso de la Inteligencia emocional en el trabajo y las organizaciones
Entendemos por Competencia Emocional el dominio de ciertas habilidades con el
objetivo tanto de fomentar nuestro bienestar psicolgico, salud fsica, entusiasmo y
motivacin, como de establecer relaciones satisfactorias con los dems. Se suele
decir que ser competente emocional es en un 64% responsable del xito
profesional de las Personas.
Cules son esas habilidades?
Hay dos vertientes: Consigo mismo y con los dems. Hacia dentro se trata de
conocerse a s mismo, auto regularse, auto motivarse y expresar aquello que uno
desea o siente en forma asertiva. Hacia afuera: tener empata y capacidad de
persuadir, influir, escuchar activamente y ser asertivo, en suma, se trata de
adquirir competencia social.
Qu es la competencia social?
Ser capaz de resolver conflictos, convencer, establecer consenso, reconocer el
punto de vista del otro y trabajar en equipo.
Qu es ser asertivo?
Consiste en expresar lo que uno piensa o siente sin menosprecio por lo que otros
piensan o sienten. Expresar claramente lo que pensamos nos permite desarrollar
relaciones satisfactorias con los dems, lo que redundar en beneficio de nuestra
propia salud.

DEFINICIN DE LA INTEGRACIN DE PERSONAL EN LOS R.R.H.H.

La funcin gerencial de integracin de personal o staffing se define como cubrir
y mantener cubiertos los cargos en la estructura de la organizacin. Esto se hace
alidentificar las necesidades de la fuerza de trabajo, ubicar los talentos disponibles
yreclutar, seleccionar, colocar, promover, evaluar, planear las carreras
profesionales, compensar y capacitar, o desarrollar de otra forma a los candidatos
y ocupantes actualesde los puestos para que cumplan sus tareas con efectividad,
eficiencia y, por lotanto, eficacia. Est claro que la integracin de personal debe
estar ligada a organizar, es decir, alestablecimiento de estructuras intencionales
de funciones y cargos.

Muchos autores de la teora de la administracin consideran la integracin de
personal comouna fase del proceso de organizacin; sin embargo, en esta obra
integrar personal se identificacomo una funcin gerencial independiente por varios
motivos:

1. La integracin de los puestos organizacionales supone conocimientos y
enfoques que losgerentes en ejercicio no siempre reconocen, ya que a
menudo piensan que organizar es sloestablecer una estructura de
funciones y, por tanto, prestan poca atencin a cubrirlos.

2. Colocar a la integracin de personal como una funcin separada facilita el
dar una mayorimportancia al elemento humano en la seleccin, la
evaluacin, la planeacin de la carreraprofesional del personal y el
desarrollo de gerentes.

3. En el rea de la integracin de personal se ha desarrollado un importante
conjunto de conocimientosy experiencias.

4. A menudo los gerentes ignoran el hecho de que asignar el personal es su
responsabilidad, nodel departamento de recursos humanos; es cierto que
este ltimo aporta asistencia valiosa,pero es tarea de aqullos cubrir los
cargos de su organizacin y mantenerlos cubiertos conpersonal calificado.


Enfoque sistmico de la administracin derecursos humanos: introduccin a
la funcinde la integracin de personal

La integracin de personal, como muestra el modelo, afecta la direccin y el
control; porejemplo, los gerentes bien capacitados crean un ambiente donde las
personas, al trabajar en grupos, pueden lograr los objetivos de la empresa y al
mismo tiempo lograr sus metas personales, en otras palabras: la integracin de
personal apropiada facilita la direccin. De igual modo, seleccionar gerentes de
calidad afecta al control, por ejemplo, al prevenir que muchas variaciones
indeseables se conviertan en problemas importantes.

La integracin de personal requiere un enfoque de sistema abierto, que se realiza
dentro de la empresa y a su vez est ligado al ambiente externo. Por tanto, deben
tomarse en cuenta los factores internos de la compaa, como las polticas de
personal, el clima organizacional y el sistema de compensaciones; es evidente
que sin compensaciones adecuadas es imposible atraer y conservar gerentes de
calidad. Tampoco puede ignorarse el ambiente externo: la alta tecnologa exige
gerentes bien capacitados, con buena preparacin acadmica y muy capaz; la
incapacidad de cubrir la demanda de esos gerentes puede impedir que la empresa
crezca a la tasa deseada.

Factores que afectan la cantidad y el tipo de los gerentes requeridos

La cantidad de gerentes necesarios en una empresa depende no slo del tamao
de sta, sino dela complejidad de su estructura organizacional, los planes de
expansin y la tasa de rotacin del personal gerencial. La relacin entre la
cantidad de gerentes y empleados no sigue regla alguna; al extender o contraer la
delegacin de autoridad es posible modificar una estructura para que elnmero de
gerentes en un momento dado aumente o decrezca, sin importar el tamao de una
operacin.

Aun cuando aqu se ha resaltado la necesidad de determinar la cantidad de
gerentes que se requiere, es evidente que los nmeros son slo parte del
panorama; en concreto, deben identificarselos estndares para cargos individuales
de manera que puedan elegirse los gerentes ms indicados.

Determinar los recursos gerenciales disponibles: el inventario de
administradores

En cualquier negocio, y en la mayora de las empresas sin fines de lucro, es
comn mantenerun inventario de materias primas y bienes disponibles que
permita realizar la operacin; pero esmucho menos comn que las empresas
mantengan un inventario de los recursos humanos disponibles,en especial los
gerentes, a pesar del hecho de que la cantidad requerida de los competentes es
un requisito vital del xito. Mantenerse al frente del potencial administrativo dentro
de una empresa puede hacerse mediante un organigrama de inventario (tambin
llamado organigrama dereemplazo de administradores), que es simplemente el
organigrama de una unidad en el que se indicanlos puestos gerenciales y se los
vincula con la posibilidad de promocin de cada ocupante.


Anlisis de la necesidad de administradores: fuentes de informacin
externas e internas

La empresa y los planes de la organizaciny, ms especficamente, un anlisis de
la cantidad de gerentesrequeridos y disponibles identificados mediante el
inventario administrativo, determinan la necesidad de administradores; pero hay
otrosfactores, internos y externos que influyen en la demanda y oferta
deadministradores. Las fuerzas externas incluyen factores econmicos,
tecnolgicos, sociales, polticos y legales. La informacin sobre las tendencias a
largo plazo del mercado laboral puede obtenerse devarias fuentes; por ejemplo, en
Guatemala, existen empresa que se dedican a la colocacin de personal,
http://www.tecoloco.com.gt, http://gt.mercadojobs.com.

La necesidad y la disponibilidad de personal dan lugar a cuatro situaciones de
oferta y demandaque tienen cierta importancia sobre las medidas respecto del
personal, y se muestran en lamatriz que aparece en la figura siguiente.

La oferta y demanda de mano de obra no debe contemplarse slo desde una
perspectiva nacional, ni local, dado que a escala mundial el desequilibrio de la
oferta y demanda crece. Antes, la mano de obra era un factor de la produccin
bastante fijo, pero en varios pases en desarrollo como Taiwn, Corea del Sur,
Polonia y Hungra la demanda de mano de obra y gerentes calificados ha
aumentado con su rpido desarrollo econmico, lo que ha ocasionado su escasez;
elnivel educativo de la fuerza de trabajo mundial tambin est cambiando con la
creciente tasa de graduados universitarios en pases en desarrollo como China y
Brasil.



Otros aspectos importantes del enfoque sistmicode la integracin de
personal

Una vez establecida la necesidad de personal administrativo, quiz se deba
reclutar a varios candidatos, lo cual requiere atraer a los mejor calificadospara
cubrir las funciones organizacionales; entre ellos se selecciona a los gerentes
potenciales. ste es el proceso para elegir entre los solicitantes a los ms
adecuados, y la meta es colocar a las personas en cargos que les permitan utilizar
sus fortalezas personales y, quiz, superar sus debilidades al adquirir experiencia
o capacitacin en las que necesitan mejorar. Por ltimo, asignar a un gerente de
dentro de la empresa a un nuevo cargo a menudo significa promocin, lo que casi
siempre supone ms responsabilidad. Dado que el reclutamiento, la seleccin, la
colocacin y la promocin son procesos complejos. La alusin a la direccin y el
control en la figura indica que la integracin efectiva de personal influye en estas
funciones.

Factores situacionales que afectan la integracinde personal

Muchos factores situacionales afectan el proceso efectivo de integracin de
personal, y los externos incluyen el nivel educativo, las actitudes que prevalecen
enla sociedad (como la actitud hacia el trabajo), las muchas leyes y reglamentos
que influyen en laintegracin de personal de manera directa, las condiciones
econmicas y la oferta y demanda de administradores fuera de la empresa.

Tambin hay muchos factores internos que la afectan, entre ellos las metas
organizacionales, las tareas, la tecnologa, la estructura de la organizacin, el tipo
de personas contratadas por la empresa, la oferta y demanda de gerentes dentro
de sta, el sistema de compensaciones y los diversostipos de polticas. Algunas
organizaciones estn muy estructuradas, otras no; para algunos cargos, como el
de gerente de ventas, la capacidad en relaciones interpersonales puede ser de
importancia vital, en tanto que la misma capacidad puede ser menos decisiva para
un cientfico investigadorque trabaja de manera independiente en el laboratorio. La
integracin de personal efectiva, entonces,requiere el reconocimiento de muchos
factores situacionales internos y externos, pero el enfoqueest, en este caso, en
los que tienen importancia especial para la integracin de personal.

Ambiente externo

Los factores del ambiente externo afectan la integracin de personal en varios aspectos,
estas influencias pueden agruparse en restricciones u oportunidades educativas,
socioculturales, legales y polticas y econmicas; adems, hoy y en el futuro los
administradores tendrn que estar ms orientados al cliente de lo que estuvieron en el
pasado, respondiendo a sus necesidades legtimas y adhirindose a altos estndares
ticos.

El ambiente econmico, incluida la situacin competitiva, determina la oferta y demanda
externa de los administradores. Las restricciones legales y polticas requieren que las
organizaciones sigan las leyes y los lineamientos que emiten los diversos niveles de
gobierno. El siguiente anlisis se enfoca en iguales oportunidades de empleo y la funcin
de las mujeres en la administracin, as como en la integracin de personal de empresas
internacionales.







Igualdad de oportunidades en el empleo

En Estados Unidos se han aprobado varias leyes que proporcionan igualdad de
oportunidades en el empleo, prohben prcticas laborales que discriminan con base en la
raza, el color, la religin, el origen nacional, el gnero o la edad (en rangos de edades
especificados); estas leyes afectan la integracin de personal, ya que el reclutamiento y la
seleccin para promocin deben hacerse de conformidad con stas. Esto significa que los
gerentes que toman decisiones en estas reas deben conocer dichas leyes y la forma
como se aplican a la funcin de integracin de personal.

Mujeres en la administracin

En los ltimos treinta aos las mujeres han avanzado de manera notable al lograr puestos
de responsabilidad en las organizaciones. Entre los motivos de este desarrollo estn las
leyes que gobiernan las prcticas de empleo equitativas y los cambios en las actitudes de
la sociedad hacia las mujeres en el mercado laboral. CNN Money elabora una lista de las
principales directoras ejecutivas del ao, en la lista de 2011 estn Carol Bartz quien fue
CEO de Yahoo, AngelaBraly de WellPoint y Ursula Burns de Xerox.

Diversidad en el centro de trabajo

Las organizaciones de hoy tienen una fuerza de trabajo muy diversa en todo el mundo;
adems de una gran diversidad tnica y de gnero, el trabajador y el administrador
promedio tambin tienen mayor edad, sin embargo, la creciente diversidad tambin es
vista en las trayectorias educativa y econmica.

La diversidad en la fuerza de trabajo tiene consecuencias en las actividades de
integracin de personal como son: reclutamiento, seleccin, capacitacin y desarrollo,
flexibilidad de los programas de trabajo, acciones positivas, disposiciones para prevenir el
acoso sexual y el establecimiento de una cultura organizacional apropiada.

Laborar en un centro de trabajo diverso tiene muchas ventajas, pero tambin plantea
retos a los administradores. Entre las ventajas pueden sealarse la aportacin de
diferentes perspectivas a problemas gerenciales y no gerenciales, el aprender a tolerar
diferentes puntos de vista, el desarrollar la flexibilidad de comportamiento y aceptar que
todos somos distintos.

Los retos gerenciales se ocupan de problemas de comunicacin, dificultades para llegar a
acuerdos, del cambio desde una mono cultura hasta el pluralismo, as como de superar la
perspectiva etnocntrica que supone que la propia postura es la nica correcta. Muchas
compaas, en especial las grandes corporaciones, han establecido programas de
diversidad administrativa.

Integrar personal en el ambiente internacional

Se debe ver ms all del ambiente externo inmediato e identificar los cambios mundiales
derivados principalmente de las avanzadas tecnologas de la comunicacin y la existencia
de corporaciones multinacionales. Es tpico que las grandes empresas internacionales
tengan equipos gerenciales compuestos por administradores de nacionalidades distintas.
La actitud geocntrica es la base para contemplar la organizacin como una entidad
mundial involucrada en la toma de decisiones globales, que incluye las de integracin de
personal.

Las compaas tienen tres fuentes para cubrir los puestos en las operaciones
internacionales:

1. Administradores del pas de origen de la empresa.
2. Administradores del pas husped.
3. Administradores de terceros pases.

En las primeras etapas del desarrollo de un negocio internacional, por lo regular se
selecciona a los gerentes del pas de origen; algunos de los motivos para tomar esta
decisin se relacionan con la experiencia de stos en la oficina matriz y su familiaridad
con los productos, el personal, las metas y polticas de la empresa, etc. Esto facilita no
slo la planeacin, sino tambin el control.

En cambio, el ciudadano del pas de origen puede no estar familiarizado con el idioma o
ambiente del pas extranjero, y por lo comn es ms costoso enviar a gerentes y sus
familiares al extranjero, y para la familia casi siempre es difcil ajustarse al sistema de un
pas extrao. Tambin, los pases husped pueden presionar a la casa matriz para que
contrate administradores locales.

Los administradores locales del pas husped hablan el idioma del lugar y conocen el
ambiente de su pas, en general es menos costoso contratarlos y puede no requerir
reubicarlos a ellos y sus familias. El problema est en que quiz no estn familiarizados
con los productos y las operaciones de la empresa, y as el control puede ser ms difcil.

La otra alternativa es contratar a nacionales de terceros pases que a menudo son
administradores internacionales de carrera; sin embargo, el pas husped puede preferir
tener sus propios nacionales en los puestos de poder. Se debe ser precavido al
seleccionar administradores de pases que han tenido conflictos polticos; por supuesto
que existen muchos factores ms que deben tomarse en cuenta al operar en el extranjero.

Ambiente interno

Los factores internos elegidos para este anlisis se refieren tanto a la integracin de
puestos gerenciales con personal de dentro y fuera de la empresa, como a determinar la
responsabilidad en la integracin del personal.

Promocin interna

Originalmente la promocin interna supona que los empleados avanzaban a cargos de
supervisin de primera lnea y luego ascendan por la estructura de la organizacin; as,
se consideraba que una compaa reciba un flujo de empleados no gerenciales de entre
los cuales emergan los futuros gerentes; como sola decirse en la industria ferrocarrilera,
cuando un presidente se retira o muere, contratamos a un nuevo empleado.

Siempre que la cuestin se considere en trminos generales, es indudable que los
empleados estn a favor de una poltica de promocin interna. El evitar contratar gente
externa reduce la competencia por los cargos y da a los empleados un monopolio
establecido de las vacantes gerenciales; sin embargo, stos llegan a dudar de la
efectividad de la poltica cuando tienen que confrontar la seleccin de uno de sus propios
compaeros para promocin. Esta sensacin se presenta en todos los niveles de la
organizacin, sobre todo por celos o una rivalidad para la promocin. La dificultad se
vuelve ms evidente cuando se selecciona un gerente general de entre los de ventas,
produccin, finanzas o ingeniera. A menudo la alta gerencia se inclina a escoger el
camino fcil y se evita problemas al seleccionar a alguien de fuera.

Promover dentro de la empresa no slo tiene valores positivos relativos a la moral, el
compromiso a largo plazo de los empleados con la compaa y la reputacin de la
empresa, sino que tambin permite que sta aproveche la presencia de gerentes
potencialmente buenos entre sus empleados; sin embargo, aunque estos valores
positivos e inconmensurables son importantes, los ejecutivos no deben cerrar los ojos a
los peligros de recurrir demasiado a esta fuente o depender de ella de manera exclusiva.
Un peligro de utilizar una poltica que promueve slo desde dentro de la empresa es que
puede llevar a la seleccin de personas que quiz slo han imitado a sus superiores. Esto
no es necesariamente un error, en especial si se adoptan slo los mejores mtodos,
rutinas y puntos de vista, pero es probable que sea un ideal inalcanzable. El hecho es que
las empresas a menudo necesitan personas de fuera para introducir nuevas ideas y
prcticas. En consecuencia, hay un buen motivo para evitar la poltica de promocin.

Promocin interna en compaas grandes

En cambio, una poltica de promocin interna puede ser bastante adecuada para
compaas muy grandes como Sears, Du Pont o General Motors. Las grandes
organizaciones con y sin fines de lucro casi siempre tienen tanta gente calificada que la
promocin interna en realidad se acerca a una condicin similar a una poltica de
competencia abierta; no obstante, incluso en estas grandes compaas puede ser
necesario acudir a personal externo, como hizo General Motors cuando contrat a un
profesor universitario como vicepresidente para dirigir al personal de control ambiental.

Poltica de competencia abierta

Los administradores decidirn si los beneficios de una poltica de promocin interna
superan sus limitaciones. Existen motivos claros para instrumentar el principio de
competencia abierta al abrir los puestos vacantes a las personas mejor calificadas
disponibles dentro o fuera de la empresa. En el anlisis final, esto da a la compaa la
oportunidad de asegurar los servicios de los candidatos ms adecuados. Ataca las
exclusiva dentro de la empresa limitaciones de una poltica de promocin exclusiva
interna, permite a la compaa adoptar las mejores tcnicas para reclutar gerentes y
motiva al heredero dormido en sus laureles. Cambiar estas ventajas por las morales
atribuidas a la promocin interna parecera cuestionable.

Una poltica de competencia abierta es un mejor y ms honesto medio para asegurar la
competencia gerencial que la promocin obligatoria interna; sin embargo, pone a los
gerentes que la utilizan en una obligacin especial: si debe protegerse la moral al aplicar
una poltica de competencia abierta, la empresa debe tener mtodos justos y objetivos
para evaluar y seleccionar a su gente; tambin debe hacer todo lo posible para ayudarles
a desarrollarse de manera que puedan calificar para promocin.

Cuando estos requisitos se cumplen, es de esperarse que cada gerente que hace una
asignacin para una vacante o un nuevo puesto tenga disponible un grupo de candidatos
calificados dentro de la empresa. Si las personas saben que se van a considerar sus
evaluaciones, que se han tomado en cuenta con equidad y que se les han dado
oportunidades para su desarrollo, es menos probable que tengan un sentimiento de
injusticia si una vacante se otorga a una persona de fuera. A igualdad de condiciones, los
empleados actuales deben ser capaces de competir con candidatos externos. Si una
persona tiene la capacidad de ocupar un puesto, cuenta entonces con la considerable
ventaja de conocer la empresa y su personal e historia, as como sus problemas, polticas
y objetivos. Para el candidato superior, la poltica de competencia abierta debe ser un
reto, no un obstculo para avanzar.

Responsabilidad en la integracin de personal

Si bien la responsabilidad que tiene la integracin de personal recae en cada gerente de
cada nivel, la responsabilidad final est en el director ejecutivo y el grupo de altos
ejecutivos que genera las polticas. Ellos tienen el deber de desarrollar las tcticas,
asignar la ejecucin a sus subordinados y garantizar su aplicacin apropiada. Las
consideraciones polticas incluyen decisiones sobre el desarrollo de un programa de
integracin de personal, lo deseable que sera promover internamente o asegurar
gerentes del exterior, las fuentes de candidatos, el procedimiento de seleccin a seguir, el
tipo de programa de evaluacin a utilizar, la naturaleza del desarrollo del gerente y la
organizacin, as como las polticas de promocin y retiro a seguir.




Ciertamente, los gerentes de lnea deben utilizar los servicios de los miembros del
personal administrativo, casi siempre del departamento de personal, en el reclutamiento,
la seleccin, la asignacin, la promocin, la evaluacin y la capacitacin de las personas;
sin embargo, en el anlisis final es responsabilidad del gerente cubrir los puestos con las
personas mejor evaluadas.

INTEGRACIN DEL PERSONAL A LA EMPRESA
Cuando una persona se integra a una nueva empresa, desconocida para l, o a un nuevo grupo de
trabajo, se da un proceso llamado "socializacin" entre el nuevo empleado y la organizacin.
Socializacin:
Concepto: Es el proceso a travs del cual el empleado empieza a comprender y aceptar los valores,
normas y convicciones que se postulan en una organizacin.
Al ingresar a una empresa, un nuevo trabajador, experimenta:
Incertidumbre, por la situacin nueva y el cambio. Expectativas poco realistas de lo que la
empresa es y de lo que se espera de l como trabajador. Angustia por las sorpresas con que se
enfrenta el trabajador en su encuentro inicial con la organizacin. Temor por la posibilidad de no
ser aceptado por los nuevos compaeros de trabajo.
Para ayudar al nuevo empleado en su ingreso a una empresa, y acortar el tiempo de adaptacin y
aprendizaje de las nuevas funciones en esa organizacin, es conveniente llevar a cabo un
programa que recibe el nombre de induccin, este proceso nos permite conseguir que los nuevos
empleados tengan un buen comienzo en la organizacin y segn estudios realizados un buen
programa de induccin nos ayuda a retener y motivar a los empleados.
INDUCCIN.
Concepto: La induccin es el procedimiento por el cual se presenta la empresa a los nuevos
empleados para ayudarles a integrarse al medio de trabajo y tener un comienzo productivo.
De acuerdo con Lourdes Mnch, es el conjunto de actividades que se realizan con objeto de guiar,
orientar e integrar a los empleados en el ambiente de trabajo y en el puesto.
Lo ms importante de este concepto es que es la empresa la que se presenta a los nuevos
empleados.
Con este programa se informa al trabajador recin ingresado acerca de quines somos como
empresa, qu hacemos, cmo lo hacemos y para qu lo hacemos. Todo esto dentro de la
estructura formal de la empresa. Adems de estos aspectos, en el programa de induccin se le
explican al trabajador, las normas, polticas y reglamentos existentes en la empresa.
Contenido de un programa de induccin
Los puntos que debe contener un Programa de induccin son los siguientes:
Bienvenida a la empresa Recorrido por la empresa Hblale de tu empresa: Cmo empez.
Quines la integran. Cules son los objetivos y metas de la empresa. Qu tipo de empresa es.
Polticas generales de la empresa: Horario. Da, lugar y hora de pago. Qu se debe hacer cuando
no se asiste al trabajo. Normas de seguridad. reas de servicio para el personal. Reglamento
interior de trabajo. Actividades recreativas de la empresa.
Presentaciones: Con el supervisor o jefe directo. Con los compaeros de trabajo. Con los
subordinados, en su caso.
Ubicacin del empleado en su puesto de trabajo: Objetivo del puesto. Labores a cargo del
empleado.
Cmo esperas que el empleado desempee su trabajo. Otros puestos con los que tiene relacin.
A continuacin, encontrars una breve explicacin de cada punto:
Bienvenida
Esto es, apoyar el ingreso del nuevo empleado a la empresa en forma cordial, invitndole desde el
inicio a sentir confianza, gusto y compromiso porque va a colaborar contigo.
Recorrido por la empresa
Al recorrer la empresa con el empleado asegrate que haya entendido con claridad cada punto
importante de la empresa, como son las salidas de emergencia, las rutas de evacuacin, reas de
peligro o restringidas, reas de recreacin en los tiempos de descansos, etc.
Hblale de tu empresa
En este punto tratas de que tu empleado empiece a familiarizarse con la empresa. Los aspectos
que debes tocar son los siguientes:
Cmo surgi tu empresa. Su historia y momento actual.
Quines integran tu empresa. Quines iniciaron tu empresa y qu puestos ocupan actualmente.
Aqu, explcale a tu empleado el para qu de tu empresa, es decir, la Misin. Tambin platcale
cules son los objetivos y metas de la empresa.
Qu tipo de empresa es. Explcale a qu se dedica tu empresa. Si es de servicio, comercio o
industria. Qu producen o qu servicios dan. Qu tipo de clientes tratan y cmo es el sistema
productivo hasta llegar al producto final.
Haz especial nfasis en indicarle en qu parte del proceso se sita su puesto y la importancia de
ste.
Polticas generales de la empresa
Este apartado se refiere a los lineamientos generales de la empresa, a las normas y
responsabilidades, y a las prestaciones. Los puntos que debes incluir son los siguientes:
Horario general de trabajo. Horas de comida, horario de descanso. Sanciones correspondientes.
Uso de tarjeta o reloj de entradas y salidas.
Da, lugar y hora de pago. Polticas en cuanto a tiempo extra, manejo de compensaciones e
incrementos de salario.
Qu se debe hacer cuando se falta. Explcale al empleado a quin debe dirigirse, si necesita un
permiso o tiene un problema de salud. Explcale cul es la sancin correspondiente en caso de
faltas no justificadas.
Vacaciones y das feriados. Cul es el periodo vacacional y cmo se pide. Especifcale los das que
no se trabaja y, si existen, en qu das se trabaja nicamente hasta medioda. Por ejemplo, el 10
de mayo, etctera.
Normas de seguridad. Cules son los lineamientos de seguridad e higiene que existen en tu
empresa. En dnde est ubicado el botiqun, qu contiene y cundo se puede hacer uso de l. En
dnde estn los extinguidores, la escalera de emergencia, etctera.
reas de servicio al personal. Ensale el bao; si existen, mustrale el comedor, la sala de
descanso, la sala de capacitacin, los casilleros, etctera.
Reglamento interior de trabajo. Explcaselo y dale una copia.
Actividades recreativas de la empresa. Algunos negocios tienen su propio equipo de ftbol,
boliche, etc., o eventos extra para sus empleados. Es buena idea tenerlos porque favorecen la
integracin del personal.
Presentaciones
Es especialmente importante presentar al nuevo empleado con el grupo de trabajo. De la
bienvenida que le den, depende muchas veces la futura integracin del trabajador con sus
compaeros.
Te recomendamos tener una reunin informal de un mximo de quince minutos para presentar al
nuevo empleado con sus compaeros, jefes y subordinados, en su caso.
Presntalo, diciendo su nombre, el puesto que va a ocupar y desde cundo, y encrgale a alguien
de tu personal que le d la bienvenida por parte del grupo de trabajo.
Si esto no es posible y tus presentaciones las haces de manera individual, se recomienda el
siguiente orden:
a) Con el supervisor o jefe directo. b) Con los compaeros de trabajo. c) Con los subordinados, si
los va a tener.
Ubicacin del empleado en su puesto de trabajo
En este punto se explica al nuevo empleado, en qu consiste especficamente su puesto, se le
ubica dentro de la empresa y se le dice cmo lo debe desarrollar. Los puntos que se deben
desarrollar son los siguientes:
Nombre del puesto.
Objetivo del puesto. Por qu y para qu est hecho este puesto.
Funciones del puesto. Es decir, las labores que estn a cargo del empleado. Describe con claridad y
minuciosidad qu es lo que va a hacer el trabajador y cmo tiene que hacerlo.
Cmo esperas que se desempee en el trabajo. Qu se espera que logre con sus funciones el
empleado. Debe de hablrsele del desempeo, de la responsabilidad, de cmo debe manejar la
informacin. Explicarle cmo debe ser su conducta y su presentacin. En caso de que deba usar
uniforme, decirle por qu y para qu.
Explicarle cmo va a ser evaluado su desempeo.
Como parte del programa de induccin debe hacrsele sentir al nuevo empleado que siempre
estn las puertas abiertas para comunicar cualquier inquietud, preguntar alguna duda o expresar
alguna inconformidad respecto al trabajo.
La informacin que contiene un Programa de induccin es muy amplia y, en general, un programa
de induccin proporciona la informacin suficiente para preparar a los nuevos empleados para
adaptarse fcilmente a su puesto y desempearlo eficientemente a la vez que promueve el
desarrollo del personal y su compromiso con la empresa.
Un programa de induccin ayuda al empleado a integrarse a la empresa y tiene como beneficios:
Menor rotacin de personal. Aumento en la productividad. Bajar la angustia del cambio. Disminuir
el desconcierto.
Ayudarle a ser productivo desde el inicio en la empresa. Evitar errores debidos a falta de
informacin que puedan repercutir en costos para la empresa. Clarificar expectativas del
trabajador. Facilitacin del aprendizaje.
La induccin puede darse en dos partes, una al firmar el contrato y otra en el primer da de trabajo
del nuevo empleado, de la siguiente manera:
Induccin Genrica Admn. Recursos Humanos
1. Bienvenida. 2. Recorrido 3. Platica acerca de la empresa. 4. Polticas generales de tu empresa.
Induccin Especfica. - Jefe inmediato
Primer da de trabajo:
1. Presentaciones. 2. Ubicacin del empleado en el puesto.
Vale la pena que a los quince das o al mes de trabajo del empleado, se mande a llamar para
preguntarle cmo va y quiz repasar con l alguno de los puntos del Programa de induccin.
Un mtodo sencillo y econmico, para introducir al personal de nuevo ingreso, es el llamado
mtodo del acompaante, que puede ser otra persona que desempee un puesto similar en la
misma rea y que lo presente e introduzca en su nuevo puesto.
A veces, es recomendable elaborar un pequeo manual de Induccin que contenga la informacin
ms importante acerca de la empresa, sobre todo, de aquellos aspectos que son generales para
todos los puestos.
DESARROLLO
DESARROLLO DE PERSONAS
Entrenamiento (adiestramiento) y desarrollo (E&D) estn en el orden del da. Las diferencias entre
ambos ya se analizaron anteriormente. El desarrollo de personas se relaciona ms con la
educacin y la orientacin hacia el futuro que el entrenamiento. Por entrenamiento, se entienden
las actividades de desarrollo personal relacionadas con los procesos ms profundos de formacin
deja personalidad y mejoramiento de la capacidad de comprensin e interpretacin del
conocimiento, y menos con la reparticin de un conjunto de hechos e informacin respecto de
habilidades motrices o ci ejecucin. El desarrollo est ms centrado en el crecimiento personal
del empleado y su carrera futura, que en el cargo actual.









Todos los empleados pueden y deben desarrollarse. En el enfoque tradicional, el desarrollo
gerencial-se reservaba apenas^; una pequea franja del personal: slo-los niveles ms elevados.
Con la reduccin de niveles jerrquicos y la formacin de equipos de trabajo, los empleados tienen
mayor participacin en los objetivos de sus cargos y mayor preocupacin por la calidad y por los
clientes. En la actualidad las organizaciones exigen nuevas habilidades, conocimientos y
capacidades de todas las personas. Ei desarrollo pas a involucrar a todos los empleados.
Definicin de desarrollo, entrenamiento y educacin.
Desarrollo de RH: conjunto de experiencias organizadas de aprendizaje (intencionales y con
propsito), proporcionadas por la organizacin dentro de un periodo especfico para ofrecer la
oportunidad de mejorar el desempeo o el crecimiento humano. Incluye tres reas de actividades:
entrenamiento, educacin y desarrollo.
Desarrollo: experiencias no necesariamente relacionadas con el cargo actual, pero que
proporcionan oportunidades para el desarrollo y crecimiento profesional.
Entrenamiento: experiencias organizadas de aprendizaje centradas en la posicin actual de la
organizacin. El entrenamiento debe aumentar la posibilidad del empleado para desempear
mejor sus responsabilidades actuales.
Educacin: experiencias de aprendizaje que preparan al empleado para desarrollar futuros
deberes del cargo.
Mtodos de desarrollo de personas
Existen muchos mtodos para desarrollar personas. Existen tcnicas de desarrollo de habilidades
personales en el cargo (como rotacin de cargos, posiciones de asesora y asignacin de
comisiones) y fuera del cargo (cursos y seminarios, ejercicios de simulacin y entrenamiento fuera
de la empresa). Veamos los principales mtodos de desarrollo de personas en el cargo actual:
1. Rotacin de cargos: desplazamiento de las personas en varias posiciones de la
organizacin para ampliar sus habilidades, conocimientos y capacidades. La rotacin de
cargos puede ser vertical u horizontal. La rotacin vertical es un ascenso provisional de la
persona hacia una nueva posicin ms compleja. La rotacin horizontal funciona como
una transferencia lateral a corto plazo para asimilar conocimientos y experiencias de la
misma complejidad. La rotacin de cargos es un excelente mtodo para ampliar la
exposicin de la persona a las operaciones de la organizacin y transformar especialistas
en generalistas. Permite el aumento de las experiencias individuales y estimula el
desarrollo de nuevas ideas, al tiempo que proporciona oportunidades de evaluacin de
desempeo ms amplias y confiables del empleado.
2. Posiciones de asesora: oportunidades para que una persona con elevado potencial
trabaje provisionalmente bajo la supervisin de un gerente exitoso, en diferentes reas de
la organizacin. Trabajando como asistente de staff o en equipos de asesora directa, la
persona puede desempear diferentes tareas bajo la conduccin de un gerente que la
apoya.
3. Aprendizaje prctico: tcnica de entrenamiento a travs de la cual el entrenado se dedica
a un trabajo de tiempo completo para analizar y resolver problemas en ciertos proyectos o
en otros departamentos. Generalmente se aplica junto con otras tcnicas. Muchos
entrenados trabajan juntos para desarrollar proyectos que requieren cooperacin.
4. Asignacin de proyectos: oportunidad para que la persona participe en proyectos de
trabajo, comparta la toma de decisiones, aprenda observando a otros e investigue
problemas especficos de la organizacin. En general, esos proyectos son de naturaleza
temporal y efmera que actan como fuerzas de tareas diseadas para resolver un
problema especfico, proponer soluciones alternativas y recomendaciones sobre su
implementacin. Las atribuciones temporales son interesantes y desafiantes, pues
aumentan el contacto de las personas con los otros miembros de la organizacin, amplan
su comprensin y proporcionan oportunidades de crecimiento.
5. Participacin en cursos y seminarios externos: forma tradicional de desarrollo mediante
cursos formales de lectura y seminarios. Ofrece la oportunidad de adquirir nuevos
conocimientos y desarrollar habilidades conceptuales y analticas; se puede realizar
mediante cursos y seminarios en la empresa, con ayuda de consultores, proveedores, etc.
Modernamente las organizaciones utilizan la tecnologa de la informacin para
proporcionar aprendizaje a distancia, de modo que el facilitador puede estar en otro lugar,
mientras su presentacin se transmite simultneamente a varios lugares, como en el caso
de la videoconferencia. Britisb. Airways utiliza la educacin a distancia para entrenar a sus
empleados en posiciones de supervisin. Los empleados situados en diferentes pases
tienen la oportunidad de recibir entrenamiento de diferentes organizaciones, sin costos de
viajes, desplazamientos y hospedaje.
6. Ejercicios de simulacin: la simulacin trascendi la seleccin de personal y se convirti en
una tcnica de entrenamiento y desarrollo. Los ejercicios de simulacin incluyen estudio
de casos, juegos de empresas, simulacin de papeles (role playing), etc. En los anlisis de
estudios de casos se utilizan las experiencias de otras organizaciones para que la persona
describa y diagnostique los problemas reales, analice las causas, desarrolle soluciones
alternativas y elija la que juzgue ms adecuada, y la implemente. El estudio de casos
proporciona discusiones estimulantes entre los participantes, as como excelentes
oportunidades para que la persona defienda sus habilidades analticas y de juicio. Los
juegos de empresas y los ejercicios de dramatizacin ponen a la persona en el papel de
actor que participa en los problemas gerenciales. Los ejercicios de simulacin presentan la
ventaja de crear un ambiente semejante al de las situaciones reales en que trabajan las
personas, sin los altos costos involucrados en acciones reales no deseables. Sin embargo,
es difcil simular todas las situaciones reales de la vida cotidiana.
7. Entrenamiento fuera de la empresa (outdoor): tendencia reciente a utilizar el
entrenamiento externo, muchas veces relacionado con la bsqueda de nuevos
conocimientos, actitudes y comportamientos que no existen en la organizacin y que se
deben obtener fuera de ella. El entrenamiento fuera de la empresa lo ofrecen
organizaciones especializadas en E&D que proporcionan esquemas integrados cuyo
objetivo principal es ensear a los entrenados la importancia de trabajar en conjunto,
como equipo.
8. Estudio de casos: mtodo de desarrollo en que la persona enfrenta una descripcin escrita
de un problema organizacional que debe analizar y resolver. Es una tcnica que permite
diagnosticar un problema real y presentar alternativas de solucin, desarrollando
habilidades de anlisis, comunicacin y persuasin.
9. Juegos de empresas: tambin denominados managementgames o business games,
tcnicas de desarrollo en que los equipos de empleados o de gerentes compiten entre s
tomando decisiones computarizadas respecto de situaciones reales o simuladas que se
presentan en las empresas.
10. Centros de desarrollo interno: o in-house development centers, mtodos basados en
centros localizados en la empresa, donde se expone a los gerentes y a los empleados a
ejercicios reales para desarrollar y mejorar habilidades personales. Es el caso de las
universidades corporativas.