UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMN

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS DEPARTAMENTO DE POSGRADO

INFORME DEL TALLER DE SIMULACIN DE NEGOCIOS - REA: MARKETING

TRABAJO FINAL PRESENTADO POR: MARTN GUSTAVO CORRALES MENECES

PARA OBTENER EL TTULO DE MAGSTER EN GESTIN ESTRATGICA DE ORGANIZACIONES, MENCIN MARKETING ESTRATGICO

TUTOR(A): MGR. HENRY RIVERA MICHEL

Septiembre, 2006 Cochabamba Bolivia

Dedicado

A todas aquellas personas que creyeron que an poda lograrlo ......

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NDICE GENERAL

DISEO METODOLGICO ....................................................................................... 3 1.1 1.2 1.3 Objeto de estudio ....................................................................................................... 3 Descripcin de la Unidad de Anlisis e Investigacin .............................................. 3 Planteamiento y formulacin del problema de investigacin ................................. 3 Identificacin del problema .................................................................................. 3 Descripcin y fundamentacin del problema ....................................................... 3 Formulacin del problema .................................................................................... 3

1.3.1 1.3.2 1.3.3 1.4

Planteamiento de objetivos ....................................................................................... 4

1.4.1 Objetivo General .................................................................................................... 4 1.4.2 Objetivos Especficos ............................................................................................ 4 1.5 1.6 1.7 Justificacin de la investigacin .............................................................................. 4 Alcance de la investigacin ...................................................................................... 5 Metodologa ............................................................................................................... 6

1.7.1 Tipo de investigacin ............................................................................................ 6 1.7.2 1.7.3 1.7.4 2 Diseo metodolgico ............................................................................................ 6 Tcnicas de recoleccin de informacin .............................................................. 6 Fuentes de informacin ........................................................................................ 7

MARCO TERICO ..................................................................................................... 10 2.1 Simulacin .............................................................................................................. 10 Entorno ............................................................................................................... 10 Esquemas y modelos mentales ........................................................................... 10 Inteligencia de negocio ....................................................................................... 11 Organizaciones inteligentes y gestin del conocimiento .................................... 12 Juegos de simulacin .......................................................................................... 13 Tipos de simulacin de negocios ................................................................. 14 Limitaciones ................................................................................................ 16

2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4 2.1.5

2.1.5.1 2.1.5.2

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2.2

Direccin Estratgica ............................................................................................. 18 Modelos de Direccin Estratgica ..................................................................... 18 Objetivos de la Direccin Estratgica .................................................................20 Proceso de evaluacin institucional .................................................................... 20 Marco analtico para formular estrategias .......................................................... 20

2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.3

Anlisis estratgico ................................................................................................. 22

2.3.1 Anlisis Interno ................................................................................................... 22 2.3.2 Anlisis Externo ................................................................................................. 22

2.3.3 Matrices estratgicas ........................................................................................... 23 2.3.3.1 2.3.3.2 2.3.3.3 2.3.3.4 2.3.3.5 2.4 Matriz de Factores Externos ........................................................................ 24 Matriz de Factores Internos ......................................................................... 24 Matriz del Perfil Competitivo ...................................................................... 24 Anlisis FODA ............................................................................................ 25 Matriz de la posicin estratgica y evaluacin de la accin ........................ 25

Formulacin estratgica ......................................................................................... 26 Estrategias competitivas genricas ..................................................................... 26 Mapa estratgico ................................................................................................. 29 El modelo de ciclo de vida ................................................................................. 26

2.4.1 2.4.2 2.4.3 2.5 2.6

Implementacin estratgica .................................................................................... 30 Marketing estratgico ............................................................................................. 30 Planeacin estratgica del marketing ................................................................. 32 Investigacin e informacin de mercado ............................................................ 32 Comportamiento del consumidor ....................................................................... 33

2.6.1 2.6.2 2.6.3

DESARROLLO DE LOGROS OBTENIDOS EN EL TALLER ............................. 34 3.1 Descripcin general del juego de simulacin de negocios .................................... 34 Metodologa ........................................................................................................ 34 Objetivos del Taller de Simulacin de Negocios: .............................................. 35 Bases ................................................................................................................... 37 Inicio del juego ................................................................................................... 37

3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.1.4

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3.2

Descripcin de la Empresa Nacional de Telecomunicaciones SOLTEL S. A. .... 41 Misin ................................................................................................................. 41 Visin .................................................................................................................. 41 Valores ................................................................................................................ 41

3.2.1 3.2.2 3.2.3

3.2.4 Estructura orgnica .................................................................................... 42 3.2.5 3.3 Anlisis FODA ................................................................................................... 43

Planteamiento de objetivos ..................................................................................... 55 Objetivo general ................................................................................................. 55 Objetivos especficos .......................................................................................... 55

3.3.1 3.3.2 3.4

Gestin estratgica .................................................................................................. 48 Estrategia general ............................................................................................... 48 Estrategias especficas por rea .......................................................................... 48

3.4.1 3.4.2 3.5

Anlisis del juego, decisiones tomadas y experiencias obtenidas ......................... 50 Matriz de la posicin estratgica y evaluacin de la accin ............................... 54

3.5.1 3.6

Anlisis especfico de la gestin integral de la Empresa Nacional de

Telecomunicaciones SOLTEL S. A. y del entorno competitivo....................................... 56 3.6.1 3.6.2 3.6.3 3.6.4 3.6.6 3.6.7 3.7 Participacin y cuota de mercado ...................................................................... 56 Identificacin de principales competidores ....................................................... 59 Ciclo de vida de los productos/servicios .......................................................... 61 Prdidas y Ganancias ......................................................................................... 62 Balance general .................................................................................................. 68 Valor de las empresas ........................................................................................ 71

Anlisis general de factores determinantes en el resultado del Juego de Simulacin de Negocios ........................................................................................... 73

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .......................................................... 75 4.1 4.2 Conclusiones ........................................................................................................... 75 Recomendaciones .................................................................................................... 76

BIBLIOGRAFA ........................................................................................................... 73

ANEXOS ......................................................................................................................... 1 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 6.8 6.8 Anexo A: Proceso de seguimiento del Juego de Simulacin de Negocios ............. 1 Anexo B: Cuadro de Anlisis ................................................................................... 2 Anexo C: Cuadro de Fortalezas y Debilidades ........................................................ 3 Anexo D: Cuadro de Diagnstico para el planteamiento del problema ................. 4 Anexo E: Esquema del marco terico ...................................................................... 5 Anexo F: Esquema de la propuesta de objetivos y justificacin ........................... 6 Anexo G: Gastos Generales ...................................................................................... 7 Anexo H: Prdidas y Ganancias .............................................................................. 8 Anexo I: Balance General ................................................................................ 9

6.10 Anexo J: Ratios ....................................................................................................... 10 6.11 Anexo K: Valor de las empresas ............................................................................. 11 6.12 Anexo L: Composicin de ingresos por producto (en millones de $us) ............... 12

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NDICE DE TABLAS

Tabla 1 Matriz FODA .............................................................................................................. 43 Tabla 2 Posicin Estratgica .................................................................................................... 54 Tabla 3 Mercado global (en millones de $us) .......................................................................... 47 Tabla 4 Composicin de ingresos (en millones de $us) .......................................................... 64 Tabla 5 Mercado Global (en millones de $us) ......................................................................... 64

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NDICE DE ILUSTRACIONES

Ilustracin 1 Direccin Estratgica (Modelo de Hill / Jones) .................................................. 18 Ilustracin 2 Direccin Estratgica (Modelo de Navas y Guerras) ......................................... 19 Ilustracin 3 Proceso de Evaluacin Institucional ................................................................... 21 Ilustracin 4 Reloj estratgico ................................................................................................. 28 Ilustracin 5 Modelo de ciclo de vida ...................................................................................... 29 Ilustracin 6. Balance General ................................................................................................. 39 Ilustracin 7 Organigrama ....................................................................................................... 42 Ilustracin 8 Mapa estratgico ................................................................................................. 47 Ilustracin 9 Matriz de posicin estratgica ............................................................................ 55 Ilustracin 10 Participacin de mercado acumulada al ao 2007 (en millones de $us) .......... 57 Ilustracin 11 Participacin de mercado por producto............................................................. 58 Ilustracin 12 Matriz del perfil competitivo por grupo estratgico ......................................... 59 Ilustracin 13 Ciclo de vida de los segmentos de mercado ..................................................... 60 Ilustracin 14 Gastos Generales al ao 2007 (en millones de $us) ......................................... 62 Ilustracin 15 Gastos Generales acumulados al ao 2007 (en millones de $us) ..................... 63 Ilustracin 16 Ingresos por facturacin (en millones de $us) .................................................. 65 Ilustracin 17 Utilidades Netas (en millones de $us) .............................................................. 66 Ilustracin 18 Utilidades Netas acumuladas al ao 2007 (en millones de $us) ...................... 67 Ilustracin 19 Total Activos de las empresas (en millones de $us) ......................................... 68 Ilustracin 20 Total Pasivos de las empresas (en millones de $us) ......................................... 69 Ilustracin 21 Patrimonio de las empresas (en millones de $us) ............................................. 70 Ilustracin 22 Valor de las empresas (en millones de $us) ...................................................... 72

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RESUMEN

El propsito del presente trabajo de aplicacin consiste en describir en trminos generales: acontecimientos, interaccin entre estudiantes y grupos y tambin los resultados del juego de simulacin de juegos utilizado como una alternativa metodolgica y herramienta de aprendizaje en programas de entrenamiento educativo para ejecutivos.

El principal objetivo de los simuladores de negocios es el de crear y simular un entorno empresarial interactivo para desarrollar en los actores la habilidad de tomar decisiones relacionadas con las finanzas, estrategias, recursos humanos y marketing, utilizando sus conocimientos integrales sobre definiciones tericas y experiencia prctica de los negocios empresariales.

Combinando ambos, conocimiento y emociones, permiten a los participantes entender e integrar situaciones complejas y dinmicas. Un tpico jugador en un simulador de negocios podra participar como una persona que toma decisiones al ms alto nivel (ej. Gerente General) de una empresa que compra, vende o posiblemente produce una variedad de bienes y servicios. Otros podran participar en roles como gerentes medios, auditores, clientes o fiscalizadores de estas empresas. Esta estructura organizacional permite establecer el equipo que jugar y las reglas del mismo.

Observando como los jugadores se comportan en diferentes situaciones y condiciones del juego, se espera estar en condiciones de evaluar los diferentes hipotticos mecanismos de mercado y modelos de negocios en trminos de cuestiones diferentes: conocimiento, imparcialidad, estabilidad, eficiencia, confianza y tambin la efectividad de los modelos estratgicos de negocios.

Se concluir explicando las razones porque el grupo SOLTEL gan el juego, factores de xito, estrategias efectivas utilizadas, liderazgo y tambin identificando las decisiones correctas y las errneas. Las recomendaciones intentarn estructurar y resumir los principales resultados con la finalidad de mejorar el perfil profesional de cada profesional. ix

ABSTRACT

The purpose of the present application paper is to describe in general terms: facts, interaction between students and groups and results of a business simulation game used as an alternative methodology and learning tool for educational and executive training programs.

The main objective of a business simulator is to create and simulate an interactive corporate environment to develop in every actor a decision making ability in financial, strategy, human resource and marketing based on an integrated management knowledge which combines both theorical definitions and practical corporated-business experience.

Combining both, knowledge and emotion, allows actors to understand and integrate dynamic and complex contexts. A typical player in a business-commerce simulator will act as a highlevel decision maker (e.g. a CEO) of a company that buys, sells, and possibly manufactures a variety of goods and services. Others could play roles of middle level managers, auditors, customers, or regulators of these companies. This organizational structure configures the rules and staff to play the game.

By observing how players behave in different game situations and conditions, it is expected to evaluate different hypothetical market mechanisms and business models in terms of several different issues such as: knowledge, fairness, stability, efficiency, trust and also effectiveness of strategies business models.

The paper concludes explaining the reasons why SOLTEL group won the game, success factors and effective strategies used, leadership, and also identifying wrong and correct decisions. Every recommendation is intended to structure and resume the main and important results in order to improve the management profile of every professional.

Introduccin
En un ambiente y entorno altamente competitivo y complejo por las caractersticas propias del mercado, es necesario e imprescindible generar ventajas competitivas a travs de una ptima y efectiva gestin integral de negocios corporativos. La evaluacin de las acciones tomadas y sus consecuencias son elementos que deben considerarse como importantes y que sin duda aportan a generar y mejorar la visin integral de la administracin y direccin de empresas pequeas, medianas y corporativas. Muchos factores estn contribuyendo al crecimiento de la complejidad del entorno en el cual las organizaciones y personas se desenvuelven, en primer lugar, procesos de integracin y globalizacin que afectan nuestra capacidad en general y que va ms all de nuestra inmediata reaccin. Seguidamente las tecnologas de informacin estn mejorando y permitiendo la accesibilidad y la comunicacin entre los diferentes actores econmicos, favoreciendo al incremento de la velocidad de accin y reaccin. La dificultad al momento de predecir el comportamiento del entorno y el impacto que tendr en las organizaciones crean un ambiente de aguda incertidumbre en las organizaciones y personas. Las organizaciones que trabajan en circunstancias turbulentas y cambios radicales necesitan poseer una alta capacidad para lograr cambios internos, lo que requiere destrezas, habilidades, conocimientos y flexibilidad para realizar los adecuados ajustes necesarios adaptndolos a las condiciones y ambientes externos. Este proceso que permite tener esas habilidades, destrezas y conocimientos requieren de un proceso de aprendizaje dinmico, el cual cada vez es ms importante en el ambiente de los negocios. Existe una necesidad imperiosa de instrumentos capaces de reflejar situaciones simuladas que permitan generar un contexto ideal para su aplicacin y que por supuesto este conocimiento y experiencias permitir a los ejecutivos tener la capacidad de reaccionar en forma rpida y efectiva.

Nuevas disciplinas basadas en juegos y simuladores estn disponibles con propsitos de capacitacin y sobre todo con la finalidad de adaptar y/o cambiar modelos mentales rgidos y obsoletos. El propsito general del Taller de Simulacin de Negocios consiste en simular la gestin empresarial a travs de la utilizacin de un modelo de negocios que integra las reas ms importantes de una empresa, donde se puede interactuar, tomar decisiones, desarrollar competencias, habilidades, destrezas y conocimientos. La metodologa se basa en un Simulador de Negocios denominado Gestin (r), diseado para trabajar en grupos, apoyados con presentaciones sobre conceptos bsicos y especficos de la temtica, dinmicas y juegos gerenciales que apoyan y que brindan un dinamismo en la simulacin de situaciones reales. Tambin se utilizan estudios de casos reales y principalmente adaptados a la realidad boliviana.

1 DISEO METODOLGICO 1.1 Objeto de estudio

El objeto de estudio y el campo de accin se circunscribe al rea de gestin estratgicocomercial de organizaciones donde se debe analizar el comportamiento de los segmentos de mercado y la captacin de clientes.

1.2 Descripcin de la Unidad de Anlisis e Investigacin

La Unidad de anlisis es la Gerencia de Marketing de la Empresa Nacional de Telecomunicaciones SOLTEL S.A.

1.3 Planteamiento y formulacin del problema de investigacin

1.3.1 Identificacin del problema La interpretacin y anlisis de situaciones reales ocurridas en un Taller de Simulacin de Negocios deben darse a partir de la calidad de informacin recopilada, del registro cronolgico y de la generacin de documentacin adecuada. 1.3.2 Descripcin y fundamentacin del problema La falta de informacin y carencia de mecanismos de documentacin y registro se convierten en problemas potenciales que como consecuencia de los mismos inducen a la no aplicacin de aspectos importantes relacionados al proceso de enseanza y aprendizaje. 1.3.3 Formulacin del problema El Taller de Simulacin de Negocios no cuenta con un mecanismo adecuado que permita estructurar y registrar la informacin y acontecimientos que posibiliten identificar, analizar e interpretar con mayor precisin los factores y razones por las cuales un determinado grupo

gan el Juego de Simulacin de Negocios y cuales fueron determinantes que permitieron potenciar y/o mejorar el perfil gerencial de los participantes

1.4 Planteamiento de objetivos

1.4.1 Objetivo general Describir, exponer y analizar la estructura lgica, bases, condiciones generales, objetivos, logros y resultados obtenidos del Taller de Simulacin de Negocios. 1.4.2 Objetivos especficos Exponer y describir las bases generales y la estructura lgica del Taller y del Juego de Simulacin de Negocios. Definir y establecer la estructura organizacional, objetivos y estrategias de la empresa que se gestion. Realizar una descripcin de los productos y mercados donde las empresas operaban. Analizar los grupos estratgicos: gestin comercial, participacin en el mercado, posicin financiera, gestin estratgica, objetividad en la toma de decisiones y trabajo en equipo. Describir en forma genrica las decisiones tomadas por los componentes del grupo y que fueron consideradas importantes debido a su influencia en los resultados del Juego de Simulacin de Negocios. Exponer y explicar las razones por las cuales un grupo determinado gan el Juego de Simulacin de Negocios y los otros no lo hicieron. Exponer las experiencias adquiridas y el logro de mejoras en la capacidad de gestin estratgica y organizacional de los componentes.

1.5 Justificacin de la investigacin

Los mtodos docentes evolucionan a la par que lo hacen los contenidos de las diferentes reas de conocimiento (Meredith y Amoako-Gyampah,1990). De esta manera surgen los mtodos

de simulacin, ampliamente utilizados en el mbito directivo como herramientas de ayuda a la toma de decisiones (Eom y Lee, 1990), cuya aplicacin al entorno docente supone un notable avance hacia la puesta en prctica de los conocimientos adquiridos en nuestra rea. Uno de los objetivos primordiales y esenciales de la Simulacin de Negocios est basado en aprender haciendo, y analizar las variables y aspectos que influyeron en las decisiones tomadas y los resultados obtenidos. Por lo tanto se hace imprescindible e importante realizar un documento de respaldo donde se documente la descripcin de la simulacin de juegos, los objetivos, el marco terico referencial del rea que se gestion, las estrategias utilizadas, los resultados obtenidos y las situaciones particulares generadas decisivas en el resultado del juego de Simulacin de Negocios. Este documento de investigacin y anlisis nos permitir analizar la gestin gerencial y principalmente de marketing, los objetivos y estrategias de esta unidad dentro la gestin gerencial, el comportamiento del mercado, las caractersticas de cada uno de los productos donde operaba la empresa y tambin de aquellos donde no lo hizo, el anlisis de la competencia, el comportamiento de sus ejecutivos, el anlisis grupal de las estrategias utilizadas por la empresa y sus competidores. Se intentar concluir y explicar las razones por las cuales el grupo de SOLTEL gan el juego de Simulacin de Negocios, los factores de xito, las estrategias utilizadas, las descripcin de las correctas decisiones tomadas y tambin las inadecuadas, las falencias internas, la gestin de recursos humanos y el trabajo en equipo, el liderazgo y otros aspectos interesantes e importantes que influyeron en los resultados de la Simulacin de Negocios.

1.6 Alcance de la investigacin

El alcance del trabajo de investigacin se limita a los acontecimientos generales y especficos relacionados con el Taller de Simulacin de Negocios de la Maestra en Gestin Estratgica de Organizaciones.

1.7 Metodologa
1.7.1 Tipo de investigacin La investigacin en la etapa inicial ser de tipo descriptiva, ya que se debe describir en forma precisa el comportamiento del mercado donde se devuelven las actividades de la industria de Telecomunicaciones Los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenmeno que sea sometido a anlisis (Dankhe, 1986). Tambin se realizar una investigacin correlacional, este tipo de estudio tiene como propsito medir el grado de relacin que existe entre dos o ms conceptos o variables en un contexto particular. 1.7.2 Diseo metodolgico El diseo metodolgico establece las relaciones entre los objetivos especficos del trabajo de investigacin y los procesos de investigacin (unidades de anlisis, entorno, fuentes y tipos de informacin, tcnicas de recoleccin de informacin, tcnicas analticas, tcnicas de procesamiento, tipo de informacin requerida, etc.) que se debe realizar para lograr este propsito. Se aplicar el mtodo analtico descriptivo; con el fin de describir las caractersticas del mercado objetivo. Mediante la investigacin de mercados se recaba informacin necesaria que ser analizada a travs de grficos, mediante variables y atributos, los mismos que reflejan en forma clara, concreta y sencilla los datos obtenidos mediante el trabajo de campo.

1.7.3 Tcnicas de recoleccin de informacin

Para recabar la informacin se recurrir a la investigacin con un enfoque cuantitativo (caractersticas demogrficas) y cualitativo( caractersticas psicogrficas y conductuales), la primera permite cuantificar la informacin a travs de muestras representativas. 6

Las tcnicas que se emplearn en la investigacin sern las siguientes: Observacin directa. La observacin directa se limita a observar acciones y hechos que son de inters de la investigacin. Se utiliza esta tcnica para observar la conducta de los alumnos en el taller y la simulacin, as como su comportamiento durante el proceso de la evaluacin y anlisis. Revisin Documental. Se recurre a la revisin documental de la organizacin que proporciona la informacin requerida que servir como fuente de anlisis y diagnstico. Grupos Focales. El cuestionamiento, la indagacin y la discusin grupales son un medio para la recoleccin de informacin, y la interpretacin de las situaciones dadas. La informacin que se pretende obtener debe tener las siguientes caractersticas: Precisa, confiable y oportuna. Discreta y continua. De sencilla tabulacin y anlisis. 1.7.4 Fuentes de informacin Para realizar una investigacin adecuada de los clientes se debe recurrir a fuentes primarias (datos de primera mano para medir el comportamiento y la opinin de los alumnos) y fuentes secundarias (recopilacin basada en datos estadsticos del software de aplicacin de la Simulacin de Negocios). Objetivo 1: Exponer y describir las bases generales y la estructura lgica del Taller y del Juego de Simulacin de Negocios. Requerimiento de informacin cul es la estructura lgica, provistos y objetivos del Taller de Simulacin de Negocios?

Fuentes de informacin Fuentes primarias y secundarias

Tcnicas de recoleccin

Revisin documental

Objetivo 2: Definir y establecer la estructura organizacional, objetivos y estrategias de la empresa que se gestion. Requerimiento de informacin cul es el tipo de organizacin que se desea para obtener el mejor rendimiento del grupo?

Fuentes de informacin

Tcnicas de recoleccin Grupos focales

Fuentes primarias y secundarias

Entrevistas Revisin documental

Objetivo 3: Realizar una descripcin de los productos y mercados donde las empresas operaban.

Requerimiento de informacin cules son las caractersticas de los productos y mercados donde operan las empresas participantes del grupo?

Fuentes de informacin

Tcnicas de recoleccin

Fuentes primarias

Revisin documental

Objetivo 4: Analizar los grupos estratgicos: gestin comercial, participacin en el mercado, posicin financiera, gestin estratgica, objetividad en la toma de decisiones y trabajo en equipo.

Requerimiento de informacin cules son las caractersticas generales de los grupos que participan en el taller de Simulacin de Negocios?

Fuentes de informacin

Tcnicas de recoleccin Grupos focales

Fuentes primarias y secundarias

Entrevistas Revisin documental

Objetivo 5: Exponer y explicar las razones por las cuales un grupo determinado gan el Juego de Simulacin de Negocios y los otros no lo hicieron.

Requerimiento de informacin cul es el tipo de organizacin que se desea para obtener el mejor rendimiento del grupo?

Fuentes de informacin

Tcnicas de recoleccin Grupos focales

Fuentes primarias y secundarias

Entrevistas Revisin documental

Objetivo 6: Exponer y explicar las razones por las cuales un grupo determinado gan el Juego de Simulacin de Negocios y los otros no lo hicieron.

Requerimiento de informacin qu decisiones asumidas por el grupo tuvieron un carcter determinante y decisivo en los resultados del taller ?

Fuentes de informacin

Tcnicas de recoleccin Grupos focales

Fuentes primarias y secundarias

Entrevistas Revisin documental

Objetivo 7: Exponer las experiencias adquiridas y el logro de mejoras en la capacidad de gestin estratgica y organizacional de los componentes.

Requerimiento de informacin qu factores determinaron las razones por las cuales un determinado grupo gan y los otros perdieron el Juego de Simulacin de Negocios?

Fuentes de informacin

Tcnicas de recoleccin Grupos focales Revisin documental

Fuentes primarias y secundarias

2 MARCO TERICO 2.1 Simulacin

2.1.1 Entorno Una de las variables ms constante en la prctica de la administracin de nuestros das es la nocin del cambio, adaptacin e innovacin. La incertidumbre no es una desviacin ocasional, temporaria de una prediccin razonable, es una caracterstica bsica estructural del entorno de negocios. La manera que piensan y actan las industrias y organizaciones sobre los planes para el futuro deben ser apropiadas para mantener la competitividad a nivel global. 2.1.2 Esquemas y modelos mentales Polanyi (2004) clasifica el conocimiento humano en dos categoras: tcito y explcito. El conocimiento tcito es aquel que es difcil de expresar con cualquier lenguaje, el conocimiento explcito se refiere a aquel que puede ser expresado a travs de palabras, dibujos o cualquier otro mecanismo de articulacin. La fuente original de conocimientos organizacionales se basa en el conocimiento tcito de sus miembros en forma individual. Sin embargo cabe resaltar que el conocimiento organizacional no es una simple acumulacin de conocimiento individual. El conocimiento individual de cada miembro debe ser compartido y legitimizado antes que se convierta en conocimiento organizacional (Tsichiya, 1996). Una de las formas mas efectivas de reformar o replantear la interpretacin del entorno es creando nuevos conocimientos, libre de las restricciones del conocimiento existente, por consiguiente llevar a nuevas acciones y toma de decisiones basadas en los nuevos conocimientos que permitir desarrollar nuevas habilidades y destrezas. Estos nuevos escenarios y situaciones poseen la ventaja que han sido generados por los propios participantes, a travs de un natural y fluido proceso, por lo tanto son automticamente integrados y legitimados como vlidos. Al mismo tiempo los juegos de simulacin permiten la

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creacin de nuevos mapas causa-efecto. Un mapa causa-efecto es un sumario de suposiciones de lo que sucedera si se hace algo. La modificacin de modelos mentales modelos mentales (la forma que tenemos cada uno de ver las cosas que nos suceden), tiene especial relevancia e importancia para el proceso de enseanza aprendizaje mientras se pueda lograr que lo que se hace tradicionalmente cambie, siempre y cuando se analice los resultados de nuestras acciones y se vaya mas all de nuestros lmites establecidos. Los talleres basados en simulacin y juegos intentan facilitar la comprensin y aprendizaje a travs del cambio de modelos mentales, lo que permitir un aprendizaje basado en la realidad. 2.1.3 Inteligencia de negocio Definimos la Inteligencia de Negocio a la aplicacin de un conjunto de tcnicas avanzadas de anlisis de informacin que ayudan a los responsables de rea a tomar las mejores decisiones en el diseo y priorizacin de sus estrategias de negocio. La reorganizacin y consolidacin de toda la informacin recogida peridicamente por las empresas se estructura en los siguientes componentes: Modelos Integrados de informacin (Data Warehouse) o almacn de datos corporativo centrado en el cliente. Sistemas de Explotacin basados en anlisis multidimensional para los responsables de rea o ramo, obteniendo informes consolidados para extraer conclusiones operativas, contables, financieras, de capital, participacin y cuotas de mercado. Modelos de Minera de Datos (Data Mining) con los que se descubren patrones y se predicen comportamientos con cierta probabilidad de ocurrencia, que permiten la anticipacin y proactividad con determinados grupos de clientes, optimizando el coste de dicha interaccin y el valor de la informacin. Balanced Scorecard capaz de presentar la informacin relevante para la Alta Direccin u otra tcnica efectiva.

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La aplicacin de tcnicas de Inteligencia de Negocio se basa en la utilizacin del comportamiento como mejor herramienta predictiva y, aunque implica una adaptacin organizativa importante, los beneficios a corto y medio plazo permiten a las organizaciones obtener mejores resultados hacia donde este orientadas las acciones 2.1.4 Organizaciones inteligentes y gestin del conocimiento Las organizaciones inteligentes son aquellas capaces de aprender permitiendo as expandir sus posibilidades de crecimiento. La construccin de organizaciones con capacidad de aprendizaje y creatividad se basa en el desarrollo de cinco disciplinas individuales y grupales: dominio personal, trabajo en equipo, visin compartida, modelos mentales y pensamiento sistmico. Disciplinas personales: Dominio personal. La capacidad para aclarar y profundizar constantemente nuestros conocimientos y visin personal Modelos mentales. La capacidad de desenterrar nuestras imgenes y percepciones internas de la realidad y lo ficticio, examinarlas y abrirlas a la influencia de los dems. Disciplinas grupales: Creacin de una visin compartida: La prctica de desenterrar imgenes de futuro compartidas que promuevan el autntico compromiso. Aprendizaje en equipo: La capacidad de pensar en grupo que se consigue mediante el dominio de la prctica del dilogo y las discusiones Pensamiento sistmico: Integra a los anteriores conceptos juntndolos en un sistema coherente Para que las organizaciones tradicionales se constituyan en organizaciones inteligentes, es decir, desarrollen su capacidad de aprendizaje y gestionen en forma efectiva el conocimiento, deben cambiar su visin respecto de las organizaciones, pasando de un enfoque y tendencias instrumentales y operativas a una visin integral entre beneficios personales y consiguientemente institucionales.

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Por gestin del conocimiento se entiende a la circulacin del conocimiento en una organizacin. Una organizacin que aprende y hace circular el conocimiento entre sus miembros, de manera de poder tomar decisiones y dar respuestas ms adecuadas a los cambios del contexto y a su evolucin, aumenta sus probabilidades de tener xito. 2.1.5 Juegos de simulacin La simulacin generalmente es definida como una representacin parcial de la realidad que selecciona las principales caractersticas de situaciones reales para intentar replicarlas con un entorno bsicamente fuera de riesgo (Saunders and Powell, 1998). Los juegos y la simulacin nos permiten comprender y entender contextos complejos y dinmicos, los cuales son ideales para desarrollar y adquirir destrezas, tambin permiten romper rgidas y rigurosas formas jerrquicas de organizacin social y apoya el desarrollo de la flexibilidad, el dialogo, la creatividad, enfatiza las iniciativas individuales y potencia las grupales. Los juegos de simulacin son actividades que se basan esencialmente en las decisiones tomadas por los participantes (Festinger, 1957). Tres componentes principales son identificados cuando se describe los juegos de simulacin: a) Un modelo operativo bsico. b) Actividades e interrelaciones humanas. c) Una representacin en escala de la realidad. Tomoaki, Tsuchiya y Shigehisa se cuestionan: Cmo los juegos de simulacin pueden cambiar los modelos mentales que nos guan y generar nuevos?, para que un instrumento de simulacin cumpla con los objetivos, generalmente debe tomarse en cuenta los siguientes aspectos: Aprendizaje voluntario: El proceso de aprendizaje debe ser voluntario, la resistencia crea un ambiente poco adecuado para tal propsito.

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La duda de modelos mentales vlidos: El primer paso en el proceso consiste en cambiar actitudes, creencias y suposiciones lo que permitir a los participantes dudar de la validez de sus modelos mentales. Acercamiento y comprensin: una vez comprendida la lgica, los propsitos, los objetivos y otros aspectos relacionados al juego de simulacin, se crea un ambiente adecuado para iniciar debido a que . Entorno libre de riesgo: Cualquier juego de simulacin permite a los participantes experimentar con nuevas polticas, estrategias y decisiones, sin correr ningn tipo de riesgos. Acciones y decisiones que en la vida real son irreversibles, y que producen resultados negativos o inesperados. Experiencia compartida: La experiencias necesariamente deben ser analizadas, interpretadas y compartidas de tal manera que el proceso se enriquezca. Retroalimentacin y discusin: Elementos importantes a ser tomados en cuenta, se debe evaluar las diferentes opiniones y percepciones de los talleres, juegos y simuladores, con la finalidad de obtener valiosa informacin que debe ser analizada para poder emitir conclusiones. Escenarios: la creacin de escenarios se convierte en un componente tambin muy importante, estos deben ser los adecuados y precisos para los propsitos de la simulacin. El xito del entrenamiento en liderazgo y gestin de empresas depende de la transicin que haga el participante de lo aprendido en el taller a su trabajo y entorno. La metodologa utilizada proporciona un medio para que los participantes implementen ideas nuevas y generen resultados en los negocios. 2.1.5.1 Tipos de simulacin de negocios No hay un criterio unnime en cuanto a una clasificacin general de los juegos de simulacin, pero podramos distinguir las siguientes:

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1) Role-plays. Este tipo de simulaciones se enfoca en el comportamiento humano. Hacen posible que los participantes representen situaciones a las que se enfrentan en el trabajo o que esperan encontrar en el futuro.

2) Juegos de simulacin. Podra definirse un juego como una actividad estructurada en la que dos o ms participantes compiten dentro de las limitaciones establecidas por una serie de reglas para alcanzar un objetivo. Un juego de simulacin combina las caractersticas de los juegos y de simulaciones en un juego basado en una simulacin. Los juegos de simulacin suelen ser ejercicios en los que el entorno es modelado por hojas informativas, tarjetas, tableros de mesa o software de computadora.

3) Simulaciones basadas en la realidad. Se utilizan para facilitar el cambio de actitudes y de habilidades en un grupo reducido de personas, con el objetivo de que ese cambio tenga un impacto directo en el desempeo laboral. Se suelen desarrollar como ejercicios "in-house" diseados por el formador, en aquellos casos en los que el entorno y los parmetros de la tarea pueden ser tanto reales como modelados. Los objetivos de una simulacin basada en la realidad estn relacionados con las formas en que los directivos desempean sus funciones dentro de una organizacin especfica, para facilitar el cambio organizacional mediante medidas concretas.

4) Simulaciones "outdoor". Su objetivo es conseguir que los directivos abandonen formas condicionadas de percibirse a s mismos dentro de un equipo y sobre el funcionamiento de esos mismo equipos. En los ejercicios tipo "outdoor" los participantes tienen que enfrentarse a una serie de retos tomando decisiones muy diferentes de las que suelen tomar en sus trabajos. El proceso contribuye a que los participantes desarrollen una mejor visin de todo lo que est implicado en la toma de decisiones y sobre los papeles que desempean el entorno y sus empleados.

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2.1.5.2 Limitaciones Sin embargo, los juegos de empresa tambin presentan una serie de limitaciones (Carrio Mill,1974: 29-30), entre las cuales sealamos las siguientes: a) Puede existir un cierto grado de disparidad entre el modelo y la realidad representada b) Como consecuencia del afn que los participantes tienen por ganar la competicin, es posible que surjan ciertos aspectos subjetivos que interfieran el desarrollo del juego c) El riesgo percibido en la toma de las decisiones no es real, por lo que se puede tender a tomar decisiones ms arriesgadas de las que se tomaran en la realidad. d) Ignorancia por parte de los participantes de los aspectos cualitativos de las decisiones centrando su atencin nicamente en los cuantitativos. e) La informacin disponible es informacin elaborada y distinta en su concepcin de la que existira en la realidad. Sin embargo, muchos de estos inconvenientes se pueden superar a travs de una adecuada preparacin de los participantes mediante dinmicas de grupo (Schweiger y Sandberg, 1989), esto es, haciendo comprender al grupo la existencia de interaccin entre los miembros del mismo y cmo pueden mejorar la calidad de sus decisiones aprovechando e incluso manipulando tales interacciones. Existe un peligro latente de que los juegos de simulacin de negocios puedan ser utilizados como herramientas de pseudoaprendizaje debido a su facilidad de uso, es decir, que alumnos sin una formacin terica previa y experiencia puedan percibir que la manipulacin de un determinado nmero de variables les capacita para tomar decisiones de carcter empresarial y al ms alto nivel (Stumpf y Dutton, 1990).

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2.2 Direccin estratgica

Estrategia: Es el patrn de los principales objetivos, propsitos o metas y las polticas y planes esenciales para lograrlos, establecido de tal manera que defina en que clase de negocio la empresa est o quiere estar y que clase de empresa es o quiere ser (Andrews, K.R. 1993). Estrategia es la determinacin de metas y objetivos a largo plazo en una empresa, junto con la adopcin de cursos de accin y la distribucin de recursos necesarios para lograr estos propsitos (Chandler, Alfred. 2000). Direccin Estratgica: Es un proceso de desarrollo del concepto de negocio, estableciendo una visin, transformando la misin en objetivos especficos a travs de la planificacin e implementacin estratgica (Thompson y Strickland, 1988: 3) Es una secuencia de procedimientos analticos y de evaluacin con el fin de formular una estrategia deliberada y los medios para aplicarla (Johnson, 2001: 46). Los modelos de direccin estratgica son esquemas grficos que representan la base estructural del concepto de gestin.

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2.2.1 Modelos de direccin estratgica Existen innumerables modelos de gestin estratgica, y por supuesto, con variaciones y adaptaciones realizadas de acuerdo a las necesidades de las organizaciones. Los modelos mas difundidos y utilizados en la direccin estratgica son: el modelo propuesto por Hill y Jones (1996) y el propuesto por Navas y Guerras (1966). Ilustracin 1 Direccin Estratgica (Modelo de Hill / Jones)

DIRECCIN ESTRATGICA
Visin, Misin y Objetivos
REGISTRO

Anlisis Interno

Seleccin Estratgica

Anlisis Externo

Estrategia a nivel funcional Estrategia a nivel negocios Estrategia global Estrategia a nivel corporativo

Implantacin de la estrategia

Estructura organizacional

Cambio organizacional

Mecanismos de control

Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles Retroalimentacin

Fuente: Elaboracin propia a partir de Hill y Jones, 1996: 22

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Ilustracin 2 Direccin Estratgica (Modelo de Navas y Guerras)

DIRECCIN ESTRATGICA
REGISTRO

Anlisis Estratgico Objetivos Misin y Valores Anlisis de la Cartera

Anlisis Externo

Anlisis Interno

Formulacin de las Estrategias Estrategias Competitivas Direcciones del desarrollo Comunicacin Estrategias con base en la industria Estrategias Tecnolgicas Mtodos de desarrollo

Implantacin de las Estrategias Evaluacin y seleccin Planificacin Estratgica Diseo Organizacional Liderazgo y cultura

Control Estratgico

Fuente: Elaboracin propia en base a Navas y Guerras, 1996: 22

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2.2.2 Objetivos de la planeacin estratgica Los objetivos de la direccin estratgica se centran bsicamente en: Proporcionar a la alta direccin una estructura apropiada relacionada con las decisiones y acciones que se tomen y/o se apliquen. Generar procesos de consistencia y coherencia entre los flujos de actividad e informacin por medio de una mejor gestin del trabajo. Contribuye a la creacin de una inteligencia estratgica para delimitar y dar solucin a los problemas directivos, gerenciales y operativos. Estimular el desarrollo de las habilidades gerenciales y operativas del personal a travs del planteamiento de retos estratgicos que implican grandes esfuerzos de organizacin y capacidad de liderazgo. Los procesos de evaluacin institucional tienen como objetivos definir secuencias lgicas de accin que permita realizar una investigacin coherente de la organizacin (Thompson y Strickland, 1988). 2.2.3 Marco analtico para formular estrategias El marco analtico se utiliza para formular estrategias que se refieren bsicamente a un esquema preestablecido por etapas con la finalidad de establecer un marco referencial como apoyo a las tcnicas de formulacin de estrategias. 2.2.4 Proceso de evaluacin institucional El proceso de evaluacin de una organizacin debe considerar dos aspectos importantes: el anlisis interno y el externo, identificando con la informacin obtenida las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas con el propsito final de plantear la gestin estratgica.

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Ilustracin 3 Proceso de Evaluacin Institucional

PROCESO DE EVALUACIN INSTITUCIONAL

ANLISIS INTERNO (MICROAMBIENTE)

MATRIZ MATRIZ DE EVALUACIN INTERNA

ANLISIS EXTERNO (MACROAMBIENTE) Anlisis del Entorno Anlisis del Sector Anlisis de la Competecnia Anlisis del Consumidor

MATRIZ EVALUACIN EXTERNA MODELO DE LAS CINCO FUERZAS MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO MODELO CONSUMIDOR

Anlisis del Direccionamiento Estratgico Anlisis de la Estructura Organizacional Anlisis de reas : Mercado, Finanzas, Informacin Sistemas, etc.

IDENTIFICACIN DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES

IDENTIFICACIN DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

NALISIS FODA

ANLISIS ESTRATGICO MATRIZ I-E MATRIZ FODA MATRIZ PEYEA MATRIZ BCG MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA

FORMULACIN ESTRATGICA 1. ALTERNATIVAS ESTRATGICAS 2. OBJETIVOS ESTRATGICOS (MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA)

PLAN DE ACCIN Metas Presupuesto Cronograma Seguimiento Evaluacin

Fuente: Elaboracin propia en base a Hill y Jones, 1996: 22

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2.3 Anlisis estratgico

El anlisis estratgico es el proceso mediante el cual es posible determinar la posicin estratgica de la organizacin en funcin de su entorno, sus recursos y capacidades internas y las expectativas (Johnson y Scholes, 2001). En el anlisis estratgico se debe determinar con precisin la misin, fines, propsitos estratgicos (visin) y objetivos (retos empresariales). 2.3.1 Anlisis interno Generalmente se lleva a cabo a travs de dos tipos de anlisis: Definir la base de la ventaja competitiva: sirve como soporte para la eleccin de las polticas estratgicas, las ventajas competitivas en cuanto al anlisis interno se refiere, busca definir bloques genricos de formacin de las ventajas competitivas: Eficiencia, Calidad, Innovacin, Capacidad de Satisfaccin al Cliente (Johnson y Scholes, 2001). Definir la estructura econmica: Busca el objetivo de determinar el tipo y caractersticas econmicas fundamentales del sistema de gestin financiera (Johnson y Scholes, 2001). 2.3.2 Anlisis externo El propsito es diagnosticar las amenazas y oportunidades que el mbito exterior ofrece a la empresa en relacin al potenciamiento de su desarrollo estratgico. Tipologa del entorno: Determinar la estabilidad, complejidad, diversidad y hostilidad. Generalmente existen tres tipos: Entorno estable, Entorno reactivoadaptativo y Entorno inestableturbulento (Johnson y Scholes, 2001). Entorno: Precisar los factores externos e incontrolables ajenos con influencia significativa en la estrategia empresarial: Entorno General (Macroambiente) y Entorno Especfico (Microambiente) (Johnson y Scholes, 2001).

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2.3.3 Matrices estratgicas Las matrices estratgicas son modelos utilizados para tener una percepcin precisa y clara de la situacin interna de la empresa y de su entorno, existen diversos tipos: Etapa de los insumos: Matriz de Evaluacin de Factores Externos (EFE) Matriz de Evaluacin de Factores Internos (EFI) Matriz de Perfil Competitivo (MPC) Matriz Boston Consulting Group (BCG) Etapa de la adecuacin: Matriz FODA Matriz de la Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin PEYEA Matriz de Interna Externa (IE) Matriz de la Gran Estrategia (MGE) Etapa de la decisin: Matriz cuantitativa de Planificacin Estratgica (MCPE) 2.3.3.1 Matriz de Factores Externos

La matriz de evaluacin de los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica,

gubernamental, jurdica, tecnolgica y competitiva. Esta matriz no puede desarrollarse debido esencialmente a que el entorno del juego es simulado y los resultados no tendran una validez consistente y por lo tanto los factores externos no tuvieron incidencia en el desarrollo del Taller de Simulacin de Negocios, salvo aquellos descritos en las reglas de juego.

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2.3.3.2

Matriz de Factores Internos

La Matriz de Factores Internos (EFI) evala la situacin interna de la empresa en relacin a los factores crticos para el xito empresarial, adicionalmente permite relizar una auditoria interna resumida sobre la administracin estratgica. El anlisis interno de la empresa gestionada en el Juego tena como objetivos: Determinar el tipo de gestin de la organizacin que se deba implementar. Capacidad de direccin y gestin organizacional. Determinar un perfil gerencial de cada componente y del grupo. Avaluar el grado de dominio y control de los factores de xito, determinando las competencia requeridas y medio necesarios para lograr los objetivos planteados. 2.3.3.3 Matriz del Perfil Competitivo

La Matriz MPC identifica a los principales competidores de la empresa, as como sus fuerzas y debilidades particulares, en relacin con una muestra de la posicin estratgica de la empresa y define la posicin competitiva de la misma respecto a los principales competidores. El anlisis de los grupos estratgicos debe determinar e identificar las organizaciones que tienen caractersticas estratgicas anlogas o que compiten sobre mercados similares.

Se debe definir cuales son las caractersticas especificas que ayudarn a determinar grupos estratgicos: grado de diversidad de los productos, grado de cobertura geogrfica, nmero de segmentos donde acta, canales de distribucin utilizados, grado de integracin, calidad, liderazgo tecnolgico, etc.

El anlisis de los competidores en relacin a los factores de xito permite identificar cuales son los competidores ms directos. La movilidad entre los grupos (posibilidad que una organizacin cambie de grupo estratgico), es por supuesto, una cuestin relacionada con la existencia de barreras a la entrada entre grupos. El mapa de grupos estratgicos puede utilizarse principalmente para determinar e identificar oportunidades y problemas estratgicos.

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Los factores crticos de xito son aquellos componentes de la estrategia en los que la organizacin debe destacar para superar a sus competidores.

En el Juego de Simulacin de Negocios se elabor este diagnstico en base a criterios comunes y de consenso entre los componentes del grupo, principalmente en la definicin y priorizacin de los factores ms importantes que determinaron los resultados finales del Juego. 2.3.3.4 Anlisis FODA El anlisis FODA resume los aspectos clave del anlisis del entorno de una actividad empresarial y de la capacidad estratgica de una organizacin, es una tcnica que permite identificar, como parte del diagnstico interno y externo, las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas de la organizacin con la finalidad de analizarlas, y proponer en base a esta informacin las estrategias que debe implementar la organizacin. Este anlisis no debe limitarse a generan un lista de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, sino que se debe efectuar un anlisis ms estructurado, de forma que se puedan alcanzar nuevas conclusiones que permitan formular las estrategias. El procedimiento puede contemplar los siguientes aspectos y/o actividades: identificar los cambios trascendentes en el entorno de la organizacin, analizar el perfil y caractersticas de los recursos y las competencias de la organizacin, descripcin de los vnculos externos, actitud de las personas y antecedentes generales y especficos de la organizacin. 2.3.3.5 Matriz de la posicin estratgica y evaluacin de la accin

La posicin estratgica de la organizacin supone identificar las polticas de accin referentes a la gestin que incluyen fuerzas financieras (FF), ventajas competitivas (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza industrial (FI). El marco de cuatro cuadrantes indica si una estrategia agresiva, conservadora, defensiva, o competitiva es la ms adecuada para una empresa dada. Los ejes de la matriz representan dos dimensiones internas (FF y VC) y dos externas (EA y FI).

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2.4 Formulacin estratgica

La formulacin de diferentes opciones estratgicas se basa inicialmente en el estudio de las alternativas que dispone el estratega para luego precisar las estrategias que sean las ms adecuadas para enfrentar las oportunidades, amenazas y las debilidades y fortalezas identificadas en el anlisis estratgico. 2.4.1 Estrategias competitivas genricas Las estrategias competitivas deben tener la intencionalidad de alcanzar los objetivos organizacionales, existen muchas alternativas de accin, pero para conseguir una autntica ventaja sostenible es necesario: Tener una definicin clara del mercado meta y del comportamiento de los consumidores. Identificar con precisin las bases del valor aadido en el mercado global y especfico. Tener un conocimiento adecuado de la competencia en trminos y alcance acorde con la industria y organizaciones. Una de las tcnicas ms precisa y til, pero poco difundida y utilizada, es el reloj estratgico: gestionado como opciones estratgicas competitivas (Bowman, 2001). La estrategia 1 combina bajos precios, un bajo valor aadido percibido, y un enfoque dirigido al segmento sensible al precio. La trayectoria 2, la estrategia de precios reducidos, intenta conseguir un precio menor que el de los competidores, al tiempo que trata de ofrecer un producto o servicio de igual valor. La dificultad radica en que es una estrategias fcil de imitar por los competidores que puedan tambin reducir sus precios.

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La estrategia hbrida (trayectoria 3) intenta conseguir simultneamente una diferenciacin y un menor precio que el de los competidores. Se puede afirmar que, s se puede lograr la diferenciacin, no es necesario tener un precio inferior, la estrategia hbrida puede ser ventajosa en las siguientes circunstancias: si se pueden ofrecer volmenes muy superiores a los de la competencia, si es posible tener claras cuales son las competencias nucleares sobre las cuales crear la diferenciacin, si existe un segmento de mercado con necesidades particulares que facilita un planteamiento de precios reducidos. Tambin es importante mencionar que este tipo de estrategias son aconsejables utilizar en situaciones de entrada en mercados de otros competidores, este es un planteamiento estratgico para el desarrollo de nuevo de mercados donde el objetivo principal es el de conseguir una mejor cuota de mercado y desviar la atencin del competidor. La estrategia de diferenciacin (trayectoria 4) intenta ofrecer productos o servicio nicos o distintos a los de los competidores en aquellas caractersticas que son muy valoradas por los compradores. El objetivo es conseguir una mayor cuota de mercado que la de los competidores ofreciendo productos o servicios mejores por el mismo precio o ligeramente superiores. Una estrategia de segmentacin en diferenciacin (trayectoria 5) intenta lograr un valor percibido elevado como justificacin de un precio sustancialmente superior, y se aplica a un segmento determinado del mercado. Las estrategias sugeridas en las trayectorias 6,7 y 8 estn condenadas al fracaso. La trayectoria 6 sugiere aumentar el precio sin aumentar el valor que obtiene el consumidor, esta es una estrategia que siguen los monopolios con proteccin estatal o por elevadas barreras de entrada. La trayectoria 7 es ms desastrosa, debido a que sugiere la reduccin del valor del producto o servicio, mientras que se aumenta el precio relativo. La trayectoria 8 consiste en reducir el valor, al tiempo que se mantiene el precio.

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Ilustracin 4 Reloj estratgico

RELOJ ESTRATGICO
REGISTRO

Alto Diferenciacin Hbrido 4 3 5 Segmentacin en Diferenciacin

VALOR AADIDO PERCIBIDO

Precio bajo 2 6

7 1 sin filigranas (baja relacin precio/valor aadido) 8 Estrategias destinadas al fracaso

Bajo

PRECIO

Alto

Necesidades y riesgos 1 2 3 4 5 6 7 8

Sin filigranas Precio Bajo Hbrido Diferenciacin Segmentacin en diferenciacin Precio incrementado/valor estndar Precio incrementado/valor reducido Valor reducido/precio estndar

Probablemente para un segmento especfico Riesgo de guerra de precios y mrgenes reducidos; necesidad de ser lder en costes Base de costes bajos y reinversiones en precios reducidos y diferenciacin Valor aadido percibido por el usuario que proporciona ventajas en trminos de cuota de mercado Valor aadido percibido en un segmento en particular que garantiza un precio razonable Mayores mrgenes si los competidores no nos siguen; riesgo de perder cuota de mercado Solo factible en situacin de monopolio Prdida de cuota de mercado

Fuente: Ferry Johnson, Kevan Scholes, Prentice Hall, 2001, Parte III

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2.4.2 Mapa estratgico El mapa estratgico define los objetivos crticos primarios que se deben cumplir para conseguir otros en las diferentes reas de la organizacin, el cumplimiento de los objetivos de niveles inferiores son muy importantes para poder conseguir los de mas alto nivel o de diferentes reas de la organizacin. 2.4.3. El modelo de ciclo de vida En el proceso de la eleccin de estrategias competitivas debe tambin tomarse en cuenta el ciclo de vida de los productos y mercados, es decir identificar algunas de las condiciones sintomticas que se dan para determinar las estrategias a ser formuladas e implementadas. Ilustracin 5 Modelo de ciclo de vida
Desarrollo Crecimiento Reestructuracin Madurez Declive

USUARIOS / COMPRADORES

Pocos : prueba de los primeros usuarios

Crecimiento de usuarios: prueba del producto/ servicio

Creciente selectividad en la compra

Saturacin de usuarios Repeticin de la confianza en la compaia

Abandono del uso o de compra

CONDICIONES COMPETITIVAS

Entrada de competidores Intentos de probar el producto Pocos competidores Lucha por cuota de mercado Productos/ servicios indiferenciados

Puede haber muchos competidores Probable reduccin de precios por volumen Reestructuracin de los competidores ms dbiles

Confrontacin para conservar la cuota de mercado Dificultades para obtener/ganar cuota de mercado nfasis en la eficiencia/ reduccin de costes Salida de algunos competidores Distribucin selectiva

Fuente: G. Yip, Total Global Strategy, Prentice Hall, 1995, captulo 3

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2.5 Implementacin estratgica

Es la accin de implantar o implementar las estrategias. Se deben crear planes operativos de accin en base a los objetivos general y especficos definidos con precisin, los cuales establecen un curso de accin. Las estrategias deben ser congruentes con los planes que deben ser ms permanentes (estrategias deliberadas) y no as recurrentes que nacen de las estrategias emergentes. La tcnica o modelo adecuado para implementar las estrategias difiere de las caractersticas de las mismas y de la organizacin; entre las ms utilizadas podemos mencionar las siguientes: Administracin por Objetivos. Cuadro de Mando Integral (Balanced ScoreCard).

2.6 Marketing estratgico

2.6.1 Planeacin estratgica del marketing Una vez concluida la planeacin estratgica de la empresa en su conjunto, se deben realizar los planes especficos para cada una de las reas que se consideran importantes, entre las que figura el rea de marketing. La planeacin estratgica de marketing generalmente se da utilizando el siguiente proceso secuencial: 1. Realizar un diagnstico, discusin y anlisis de la situacin y el panorama general. 2. Definir los objetivos generales y especficos de marketing. 3. Determinar el posicionamiento y las ventajas competitivas de la empresa. 4. Definir la demanda del mercado en funcin a las necesidades de los clientes. 5. Seleccionar los mercados meta. 6. Disear una mezcla de marketing estratgico. El anlisis de la situacin debe dar como resultado el conocimiento claro y preciso del plan de marketing de la empresa, resultados obtenidos y el pronstico del mismo, la informacin

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permitir a los ejecutivos decidir si se continua con el plan actual (si existiera), realizar modificaciones y/o ajuste o de lo contrario disear uno nuevo. El siguiente paso de la planeacin consiste en definir los objetivos del marketing, los cuales deben ser coherentes y deben guardar relacin con las metas y estrategias globales de la empresa, los objetivos deben ser enunciados de acuerdo a los recursos disponibles relacionados con la capacidad de la empresa y las oportunidades de mercado, as mismo se priorizan los objetivos definiendo el impacto que cada uno de estos tendr en la gestin de marketing. El posicionamiento define la imagen de un producto que debe ser percibida por el consumidor o cliente de la forma como los ejecutivos de marketing deseen que lo haga. Una vez posicionado un producto se debe identificar la ventaja competitiva, entendindose como cualquier caracterstica del producto o de la empresa que el cliente perciba y considere conveniente, diferente y ventajoso con relacin a los productos o servicios similares de la competencia. Definir la demanda del mercado en funcin a las necesidades del mercado, se considera una de las actividades ms importantes y probablemente define en gran parte el xito de las estrategias de marketing, la estimacin se debe realizar de acuerdo a una investigacin del mercado meta, previamente seleccionado de acuerdo a las polticas de la empresa, donde se debe distinguir las caractersticas del mismo, valores, gustos, preferencias y hbitos de compra. de los clientes para que en base a esta informacin se pueda definir los planes de produccin y la oferta de servicios. El diseo de la mezcla de mercadotecnia, es decir la combinacin de un producto o servicio, establece la manera en que se producir, promocionar y distribuir el mismo, estos elementos debern poder satisfacer las necesidades del consumidor y al mismo tiempo debern cumplir los objetivos del marketing y por consiguiente de la empresa. Los elementos que se consideran ms importantes para la mezcla de marketing son:

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Producto, gestin de los productos, lneas de productos, uso de marcas y patentes, empaques y envolturas. Precio, el establecimiento de precios debe ser coherente con la estrategia y el mercado en el cual se est operando. La distribucin se orienta hacia la gestin de los canales de distribucin, que tienen como propsito que los bienes y servicios deben llegar de forma efectiva al cliente a travs de los puntos de venta o distribucin, tambin se debe delimitar y especificar la gestin y administracin de los mayoristas, intermediarios y detallistas. La promocin establece estrategias de combinar elementos como la publicidad, gestin de ventas, promocin de ventas, lanzamientos, etc. combinados en una campaa promocional coordinada, donde con seguridad se tendr que ajustar de acuerdo a la respuesta del mercado y el ciclo de vida del producto. 2.6.2 Investigacin e informacin de mercado Debido bsicamente a factores como la presin competitiva, la necesidad de generar utilidades importantes, la apertura y expansin de mercados, la diversificacin de lneas, el cambio en los hbitos de los consumidores, etc.; las empresas necesitan tomar decisiones coherentes, correctas y efectivas para conseguir los objetivos, por lo tanto los sistemas de informacin y las investigaciones de mercado se han constituido en una de las necesidades esenciales de los ejecutivos para este propsito. La investigacin de mercados son tcnicas, mtodos y/o metodologas que se utilizan para la obtencin, clasificacin, interpretacin y comunicacin de informacin orientada a la toma de decisiones, la cual generalmente se emplea en el diseo y gestin de las fases del proceso estratgico de marketing. Los alcances de la investigacin de mercados difieren de acuerdo a las necesidades especificas de su propsito y naturaleza: reportes, informes, sistemas de informacin de marketing,

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sistemas de apoyo a las decisiones y proyectos de investigacin de marketing son algunas fuentes de informacin. 2.6.3 Comportamiento del consumidor Los consumidores son extremadamente complejos y tienen como caractersticas los cambios en sus hbitos de consumo, por lo tanto las estrategias de marketing deben estar orientadas en este sentido. Se puede distinguir que existen factores fundamentales en el comportamiento estructurado de compra de un consumidor, las etapas del proceso de decisin de compra son: 1) reconocimiento de una necesidad, 2) identificacin de alternativas, 3) evaluacin de alternativas, 4) decisin y 5) comportamiento poscompra, a pesar de que este modelo suele ser til existen algunas variaciones: el comprador puede desistir en cualquier etapa previa a la compra si disminuye o desaparece la necesidad o no encuentra las alternativas adecuadas o satisfactorias, las etapas tienen diferente duracin y por ltimo se puede afirmar que el comprador generalmente est involucrado en distintas opciones de compra en forma simultnea y los resultados de una pueden afectar a otras. La cultura, factores sociales, factores psicolgicos, factores situacionales, motivacin, percepcin, actitudes, entorno fsico y social son algunos elementos que definitivamente afectan e influyen en la toma de decisiones de compra de los consumidores y que por supuesto deben ser investigados por los ejecutivos gerenciales de las empresas.

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3 DESARROLLO DE LOGROS OBTENIDOS EN EL TALLER 3.1 Descripcin general del juego de simulacin de negocios
De acuerdo a los documentos y textos oficiales expuestos y presentados en el Mdulo de Taller de Simulacin de Negocios de la Maestra de Gestin Estratgica de Organizaciones (UMSS, 2006), este se desarrolla a travs de un juego de gestin empresarial integrada, donde los grupos participantes desarrollan sus cualidades y destrezas de gerenciamiento organizacional y corporativo. El juego incluye un manual del participante donde se define claramente la industria donde se operar, el diagnstico general del mismo, las alternativas de inversin, el inicio de los estados financieros, las condiciones de financiamiento, las estrategias, los indicadores, las instrucciones y las reglas de seguimiento del juego. Los grupos conforman empresas competidoras del mismo rubro, cada uno de los componentes del grupo debe ser asignado a un cargo especfico de acuerdo al perfil de cada uno de ellos, se juega una gestin con las mismas instrucciones y decisiones con la finalidad de capacitacin, entrenamiento y aclaracin de dudas. Se juega en un tablero fsico donde se establecen ciertas reglas y se administra y gestiona los resultados en un software de planillas electrnicas parametrizadas que es operada por cada grupo. El grupo ganador es aquel que gestiona la empresa que obtenga mayor valor. El valor de la misma es determinado en la reglas del juego. 3.1.1 Metodologa El ncleo central del taller est basado en simuladores de negocio especialmente diseados para competir en grupos, trabajar en equipo y desarrollar habilidades gerenciales. Este enfoque es esencialmente pragmtico y se basa en aprender haciendo.

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El taller contiene presentaciones de apoyo que contienen conceptos fundamentales, ejemplos reales relacionados con la temtica de gestin empresarial. Dichas presentaciones fueron interpuestas con el desarrollo del simulador. Se incluyen dinmicas y juegos gerenciales complementarios para reforzar algunos aspectos que resultan esenciales y otorgar al taller un dinamismo equilibrado. Finalmente se utilizan estudios de caso reales, combinando casos bolivianos con otros que son usados tradicionalmente en programas de posgrado internacionales. Este componente metodolgico permiti simular situaciones simuladas de negocios. 3.1.2 Objetivos del Taller de Simulacin de Negocios

Segn Antonio Cabrera Osio1 el objetivo principal del taller es: sensibilizar, concienciar y motivar a los participantes, para mejorar su visin integral del manejo de una organizacin, del impacto que tiene no solo en su rea, sino la importancia de interactuar en equipo para alcanzar una sinergia que permita contribuir al logro de los objetivos de la compaa, mejorando la cultura organizacional simulando un entorno complejo, competitivo y real. Objetivos especficos: Presentar y utilizar marcos conceptuales, herramientas prcticas, ejemplos reales y estudios de casos principalmente en las reas de Gerenciamiento y Estrategia Empresarial. Simular la realidad empresarial, a travs de la utilizacin de un modelo de negocios que simplifica las decisiones, sus consecuencias, a su vez permitir evaluar a los participantes en funcin a su desenvolvimiento y resultados obtenidos en el transcurso del taller. Desarrollar habilidades gerenciales de liderazgo, trabajo en equipo, efectividad y orientacin hacia resultados.

Docente del Departamento de Posgrado de la Facultad de Ciencias Econmicas de la Universidad Mayor de San Simn, Bolivia

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Aprender Haciendo, a travs del desarrollo prctico e integral de la estrategia empresarial, planes estratgicos de Marketing, Recursos Humanos y Finanzas; incluyendo los procesos de diseo, implementacin y puesta en marcha de los mismos, con nfasis en las reas de marketing y recursos humanos. Comprender la operativa empresarial desde la visin de las diferentes gerencias, para lo cual se asignan roles y funciones a cada uno de los participantes. Identificar las debilidades y fortalezas individuales de cada participante en materia de Gestin Empresarial, a travs de la permanentes autoevaluaciones, calificacin intergrupos y evaluacin de resultados obtenidos.

La metodologa de aprendizaje y discusin de temas se divide en mdulos, los mismos abarcan en un enfoque pragmtico la siguiente temtica:

Mdulo Estrategia Empresarial: Anlisis de Rentabilidad de productos y mercados; Anlisis de la Competencia; Estrategias por costo y Diferenciacin; Misin; Visin; Lineamientos Estratgicos; Mapa estratgico Empresarial; Objetivos Estratgicos; Ventaja Competitiva, Teora del Negocio y Revisin y Rediseo de Estrategia. Mdulo Estrategia de Marketing: Anlisis del Entorno y Mercado; Desarrollo de Conceptos de Producto (atributos, posicionamiento, segmentacin); Plan de Marketing; Polticas de Publicidad, Promocin, Precio y Mrgenes y Gestin de cambios en la estrategia de Marketing. Mdulo Estrategia de Recursos Humanos: Trabajo en Equipo, Liderazgo, Gestin por Objetivos, Negociacin, Indicadores de gestin: Rotacin de personal y Clima laboral. Mdulo Estrategia Financiera: Planificacin Financiera, Gestin por Indicadores Financieros, Polticas de Endeudamiento y Liquidez y diseo de estrategia a partir de la interpretacin de indicadores.

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3.1.3 Bases El juego de Simulacin de Negocios consista en liderar y desarrollar la empresa por 7 aos en un mercado incierto y con una intensa competencia. Se formaron 4 equipos de 7 personas cada uno, quienes asumieron un rol especfico dentro de la empresa. Todos los grupos fueron conformados al azar por el docente titular uniformando perfiles gerenciales, capacidades y conocimientos de los alumnos. Los grupos participantes fueron: SOLTEL, VENUTEL, NEPTUTEL y MARTEL. El grupo ganador fue el que obtuvo el mayor valor para su empresa en relacin a las otras al finalizar la ltima gestin. El valor de la empresa se obtiene de la siguiente frmula:
Valor de la empresa =
Capital al inicio del ao + Utilidad neta del ao anterior + Utilidad Neta del presente ao + (1/3) Retorno de nuevas inversiones de los tres ltimos aos

3.1.4 Inicio del juego A) La empresa al ao 2000 Diagnstico actual Clientes Actualmente la empresa dispone de una base de 200.000 clientes instalados, hablando y facturando. Existen 2 lneas de incorporacin de clientes a la empresa, cuyo rendimiento es bajo, pues hay disponibilidad de obtener 100.000 nuevos clientes por cada lnea cada 3 trimestres. Una modernizacin de la forma de incorporacin de clientes traera un gran incremento en la productividad. Tecnologa Tecnolgicamente, la empresa esta en capacidad de instalar nuevas lneas para un total de 400.000 clientes, de la misma manera dispone de una capacidad tecnolgica en licencias y hardware para facturar un total de 400.000 clientes. Actualmente la compaa posee operaciones solo de telefona fija. Las centrales de conmutacin, tienen un tiempo promedio de instalacin de cinco aos.

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Rentabilidad Ha sido muy buena por muchos aos, sin embargo, la pregunta es: de que forma la empresa planea generar rentabilidad en el futuro? Servicios Actualmente entrega al mercado nicamente el servicio de Telefona Fija, cuyo xito es innegable. Pero, por cuanto tiempo mas?. Existen ideas para desarrollar cinco nuevos productos, pero: Habr una real inversin en el desarrollo de nuevos productos? La planta de produccin actual dispone de 2 lneas de produccin. Es necesario hacer cambios en las lneas de produccin? Liquidez La empresa tiene una gran cantidad de dinero en caja y los bancos estn dispuestos a proveer ms dinero si lo necesitaran. Costos Son altos debido a la falta de economas de escala. Modernizar su infraestructura tecnolgica y desarrollar nuevos servicios contribuirn a reducir los costos. Mercado Solamente dispone de licencias de Operacin del Servicio de Telefona Fija en el mercado local. Hasta fines del ao 2.000 se va a operar en un ambiente monoplico. La liberalizacin de las telecomunicaciones se producir en Enero de 2001. Porque competir con sobrecapacidad en el mercado local cuando el mercado global es amplio y se encuentra abierto. Mercadeo El mercadeo de productos (marketing), ha sido pobre en el pasado, pues el ambiente monoplico no ha permitido el desarrollo de la competencia. Competencia Con la liberalizacin de las telecomunicaciones, el ambiente de competencia se proyecta duro y requerir un mercadeo de productos agresivos. Existen planes de que 5 nuevos operadores operarn en los mercados local, regional y nacional en los prximos aos.

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B) Inicio: La empresa tiene 76M en Activos; 23M en Pasivos y 53M es su Patrimonio. Ilustracin 6 Balance General BALANCE GENERAL (Al 31 de Diciembre de 1999) (Expresado en millones de dlares estadounidenses) ACTIVOS Caja y Bancos Cuentas por cobrar Stock de Materiales Total Activos Corrientes Bienes races Planta y equipo Inversiones en proceso Total Activos Fijos TOTAL ACTIVOS 20 12 9 41 20 15 0 35 76 PASIVOS Y PATRIMONIO Impuestos por pagar Prstamos corto plazo Prstamos largo plazo Total Pasivos Capital al inicio del ao Utilidad neta Total Patrimonio 3 0 20 23 46 7 53

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 76

Fuente: Elaboracin propia a partir del texto oficial del Taller de Simulacin de Negocios

C. Alternativas de inversin C.1. Productos Telefona Fija: es el nico producto actual de la compaa. Ha sido el cashcow de la empresa por varios aos, su contribucin al negocio se ha dado principalmente por el ambiente monoplico existente, sin embargo, la liberacin de las telecomunicaciones, presente una tendencia de baja en el futuro. Telefona Celular: es la versin mvil de la telefona fija, posicionada con la mejor alternativa desarrollada: un verdadero futuro cashcow debido a la personalizacin del servicio.

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Cable y Video: es una solucin completamente diferente, enfocada en hogares. Puede incrementar significativamente el rango de ingresos de un solo salto: un verdadero actor a lo largo del proyecto. Internet: es la visin de la tecnologa del futuro. Su desarrollo es pronosticado como costoso y largo, pero algunos dicen que es un componente necesario en los productos combinados: nuestro boleto para el futuro. Transmisin de Datos: es una necesidad del mercado empresarial, lo que garantiza un alto margen. Su desarrollo es pronosticado como limitado. Servicios de Valor Agregado: es un componente de bajo margen, pero necesario para la estrategia de fidelizacin y retencin de clientes. Su desarrollo es pronosticado como limitado. C.2. Mercados La empresa est vendiendo actualmente slo en el mercado local. Dentro y fuera del pas existen otros mercados. No se puede empezar a vender en esos mercados hasta que se haya establecido all. La inversin en estos mercados toma tiempo y dinero, la construccin de una red de contactos, la contratacin de personal, etc. C.3. Financiamiento El banco ofrece prstamos de corto y largo plazo. El total de prstamos (Largo Plazo + Corto Plazo) no debe exceder de 4 veces su capital al inicio del ao. Rangos de Inters Prstamos de largo plazo 10%. Prstamos de corto plazo 20%.

Otros Recursos Venta de Propiedades. Factoring.

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3.2 Descripcin de la Empresa Nacional de Telecomunicaciones SOLTEL S.A.

3.2.1 Misin: Prestar servicios adecuados en el rea de telecomunicaciones con una calidad ptima a precios accesibles con la finalidad de aportar al desarrollo regional y nacional 3.2.2 Visin: Ser la primera eleccin en todos los productos y servicios actuales y futuros que ofrecemos en el mercado boliviano. 3.2.3 Valores: tica: Comportamiento de los miembros de la organizacin quienes deben ser: honestos, ntegros y con un espritu de justicia. Responsabilidad y compromiso: Trabajo en equipo, dedicacin y transparencia para alcanzar los objetivos y las ventajas competitivas necesarias.

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3.2.4 Estructura orgnica Ilustracin 7 Organigrama

EMPRESA NACIONAL DE TELECOMUNICACIONES SOLTEL S.A.

GERENCIA GENERAL

GERENCIA DE MARKETING

GERENCIA DE FINANZAS

GERENCIA DE SISTEMAS

GERENCIA DE TECNOLOGA

GERENCIA DE DESARROLLO DE PRODUCTOS Y MERCADOS

GERENCIA DE GESTIN DE LICENCIAS

EQUIPO DIRECTIVO

UNIDADES OPERATIVAS

Fuente: Elaboracin propia a partir de informacin generada en el Taller de Simulacin de Negocios

El organigrama se defini a partir de la necesidad de estructurar las funciones, responsabilidades y toma de decisiones de acuerdo a las habilidades, conocimientos y destrezas de los participantes del grupo, con la finalidad de potenciar las cohesin de grupo y fortalecer la gestin integral del mismo.

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3.2.5 Anlisis FODA En las organizaciones el anlisis FODA se constituye en una herramienta gerencial que se utiliza con frecuencia, inclusive intuitivamente. La empresa SOLTEL present el siguiente diagnstico: Tabla 1 Matriz FODA FORTALEZAS 1.- Capacidad de gestin. 2.- Visin de negocio. 3.- Trabajo en equipo. 4.- Gestin empresarial orientada a los resultados. 5.- Adecuada planificacin estratgica. DEBILIDADES 1.- Estructura organizacional. 2.- Inadecuada gestin de Marketing: - Comercializacin de productos y servicios. - Penetracin y desarrollo de mercados. - Negociacin. 2.- Capacidades individuales. 3.- Dbil respuesta a la capacidad de organizacin interna. 4.- Sistematizacin de operaciones. AMENAZAS 1.- Competidores mejor organizados. 2.- Conflictos internos. 3.- Gestin interna de Recursos Humanos.

OPORTUNIDADES 1.- Mercados abiertos. 2.- Productos nuevos.

Fuente: Elaboracin propia en base a Johnson y Scholes, 2005: 173 y en la informacin generada en el Taller de Simulacin de Negocios

Las fortalezas ms destacables fueron la capacidad de trabajo en equipo, donde la toma de decisiones en la mayora de los casos se dieron a partir de un consenso grupal. La orientacin de las acciones y de las decisiones tomadas estuvieron orientadas a obtener los objetivos inicialmente planteados y definidos. La planificacin adecuada de las acciones fue un elemento importante al momento de establecer prioridades, objetivos, estrategias y planes de accin.

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Las acciones con el objetivo de identificar debilidades propias deben surgir de la necesidad de establecer acciones oportunas, efectivas y eficaces con el propsito de potenciar y mejorar las decisiones y actitudes que minimicen dichas debilidades y/o convertirlas en fortalezas. Una de las mayores debilidades detectadas fue la capacidad tcnica (conocimientos, experiencias, cargos jerrquicos ejercidos, etc.) individual de los componentes del grupo, lo cual deba solucionarse con la cohesin de grupo y trabajar potenciando las habilidades de cada individuo. Otra debilidad importante detectada posteriormente fue el deficiente manejo de las operaciones transaccionales reflejadas en: Deficiente manejo de los sistemas de informacin. Mala gestin de la produccin y licenciamiento. Inexistente planificacin financiera. Interpretacin inadecuada de la informacin de mercado. Se trabaj en grupo para solucionar estos problemas internos buscando alternativas que mejoren esta deficiencias. La planificacin de las estrategias generales y especficas de cada rea fueron desarrolladas a partir del estudio exploratorio del entorno y de las interpretaciones internas del grupo. Estas estaban orientadas de forma coherente para cumplir con los objetivos previamente establecidos. Se deba aprovechar de forma precisa las oportunidades que el grupo tendra, para lo cual el primer paso radicaba en la identificacin adecuada de los mismos: Mercados abiertos y productos nuevos. Las estrategias generales y especficas deban estar alineadas con estas oportunidades utilizando de la mejor manera las fortalezas, enfrentando las amenazas y sobre todo potenciando nuestras acciones referentes a las debilidades existentes.

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3.3 Planteamiento de Objetivos

3.3.1 Objetivo general Generar el mayor valor posible para la Empresa Nacional de Telecomunicaciones SOLTEL S.A. gestionando de forma eficiente y efectiva recursos humanos, tcnicos, financieros, operativos y estratgicos. 3.3.2 Objetivos especficos Gestin gerencial: Desarrollar un modelo de Direccin Estratgica para la empresa, enfocado a la trayectoria y las acciones que se deben se den seguir largo plazo, permitiendo de esta manera producir los resultados esperados en cada gestin. Gestin de marketing: Obtener la cantidad y tipo de clientes adecuados a los requerimientos y necesidades de la empresa en las gestiones precisas, optimizando los gastos de marketing y promocin. Gestin financiera: Desarrollar la alineacin estratgica de la gestin y la planificacin financiera con la finalidad de administrar eficientemente los recursos econmicos. Gestin de tecnologa: Planificar la capacidad tecnolgica con la finalidad de pronosticar el abastecimiento de cada lnea de producto y mercado. Determinar los factores que afecten a las decisiones de aprovisionamiento de capacidad e infraestructura que le permitir a la empresa mejorar el funcionamiento de sus aplicaciones.

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Gestin de desarrollo de productos y mercados: Desarrollar los productos adecuados en los mercados donde la empresa opera. Determinar las necesidades de licenciamiento y gestin de tecnologa para los productos vigentes y los que se operar. Gestin de licenciamiento: Lograr la gestin ptima y efectiva de licenciamiento de los productos y mercados donde opera la empresa. Gestin de sistemas: Lograr que las operaciones de la empresa se desarrollen en funcin y en cumplimiento del marco regulatorio y tarifario a travs de la administracin y operacin del sistema de informacin provisto por el Simulador de Negocios. Ejecucin de los estudios de caracterizacin de carga, proyeccin de la demanda y apoyo en la elaboracin del Plan de Inversiones.

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Ilustracin 8 Mapa Estratgico

MAPA ESTRATGICO
REPRESENTACIN GRFICA DE LOS OBJETIVOS CRTICOS
Generar el mayor valor posible para la

OBJETIVO GENERAL

Empresa Nacional de Telecomunicaciones SOLTEL S.A. gestionando de forma eficiente y efectiva recursos humanos, tcnicos, financieros, operativos y estratgicos

GESTIN GERENCIAL

Desarrollar un modelo de Direccin Estratgica para la empresa, enfocado a la trayectoria y las acciones que se deben seguir a largo plazo, permitiendo de esta manera producir los resultados esperados en cada gestin.

GESTIN DE MARKETING

Obtener la cantidad y tipo de clientes adecuados a los requerimientos y necesidades de la empresa en las gestiones precisas, optimizando los gastos de marketing y promocin

GESTIN DE TECNOLOGA

Planificar la capacidad tecnolgica con la finalidad de pronosticar el abastecimiento de cada lnea de producto y mercado.

Determinar los factores que afecten a las decisiones de aprovisionamiento de capacidad e infraestructura que le permitir a la empresa mejorar el funcionamiento de sus aplicaciones.

GESTIN DE DESARROLLO DE PRODUCTOS Y MERCADOS

Desarrollar los productos adecuados mercados donde la empresa opera.

en

los

Determinar las necesidades de licenciamiento y gestin de tecnologa para los productos vigentes y los que se operar.

GESTIN DE LICENCIAMIENTO

Lograr la gestin ptima y efectiva de licenciamiento de los productos y mercados donde opera la empresa.

GESTIN DE SISTEMAS

Lograr que las operaciones de la empresa se desarrollen en funcin y en cumplimiento del marco regulatorio y tarifario a travs de la administracin y operacin del sistema de informacin provisto por el Simulador de Negocios.

Ejecucin de los estudios de caracterizacin de carga, proyeccin de la demanda y apoyo en la elaboracin del Plan de Inversiones.

GESTIN FINANCIERA

Desarrollar la alineacin estratgica de la gestin y la planificacin financiera con la finalidad de administrar eficientemente los recursos econmicos

Fuente: Elaboracin propia en base a Thompson y Strickland, 1988: 46

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3.4 Gestin estratgica

Uno de los aspectos que se consider necesario en el grupo fue la necesidad de la planificacin y gestin de las estrategias que se requeran para ganar el juego, las cuales fueron desarrolladas a partir de criterio personales y discusiones que llegaron a puntos coincidentes de los cuales emergeran la estrategia general y las especficas por rea. 3.4.1 Estrategia general Diferenciacin de servicios para alcanzar nuevos mercados invirtiendo en tecnologa de punta para captar mejor y mayor nmero de clientes. 3.4.2 Estrategias especficas por rea Gestin de marketing: Analizar e investigar el comportamiento del mercado, consumidores y competidores. Identificar grupos estratgicos, gastos por producto y cuotas de mercado por producto. Ingresar a mercados rentables y/o estratgicos donde exista la menor competencia posible o competidores intrascendentes. Disear mecanismos de control y vigilancia sobre acciones operativas y estratgicas de los competidores en cada uno de los mercados y productos. Gestin financiera: Aprovechar los costos administrativos ya incurridos, para conseguir un porcentaje de crecimiento en las ventas en todos los mercados, logrando consiguientemente un mximo retorno sobre flujos de caja de la empresa en periodos posteriores al ao 2005. Traducir la estrategia en trminos operativos y financieros, donde el rea financiera de la organizacin est alineada estratgicamente y garantizar que los componentes de la estrategia, objetivos, indicadores y planes se encuentren correlacionados y

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alineados entre s, creando una base para un proceso de gerenciamiento estratgico integrado continuo y eficiente. Lograr sinergia de las inversiones y gastos aprovechando los costos para expandir operaciones. Aprovechar la alta liquidez y maximizar las inversiones a mediano plazo, y formar un fondo de inversiones que considere inversiones a largo plazo. Reducir deudas y localizar inversiones en redes y sistemas, para lograr el mximo valor patrimonial y de mercado de la empresa, al finalizar cada periodo de operaciones. Gestin de tecnologa: Asegurar el aprovisionamiento oportuno de la plataforma o infraestructura y el ptimo funcionamiento de la planta, cumpliendo con los requerimientos de compatibilidad, funcionalidad, crecimiento y evolucin de la misma. Incrementar la productividad a travs del buen manejo y uso de los recursos, que permitan mantener la capacidad tecnolgica y operativa de planta para la satisfaccin de los clientes y del mercado. Asegurar el cumplimiento del programa de crecimiento de planta (capacidad) y del presupuesto de la inversin. Reducir los tiempos de aprovisionamiento en servicios mediante una inversin expansiva de capacidad mltiple por gestin. Gestin de desarrollo de productos y mercados: Desarrollar oportuna, efectiva y eficientemente los productos adecuados para los mercados locales, regionales y/o nacionales. Gestin de licenciamiento: Administrar de forma ptima y eficiente la gestin de licencias de los productos en los mercados donde opera la empresa.

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Potenciar las caractersticas intrnsecas del producto, entre las que estn la calidad y el grado de innovacin tecnolgica que tenga el producto y/o servicio. Gestin de sistemas: Cumplir las metas presupuestarias y los niveles de servicio de los sistemas de informacin involucrados con las distintas reas de la compaa. Asegurar la disponibilidad y funcionamiento, segn los requisitos del negocio, de la plataforma de sistemas de informacin y que la operativa permita el normal desenvolvimiento de las operaciones de la compaa en forma segura y confiable.

3.5 Anlisis del juego, decisiones tomadas y experiencias obtenidas

Los objetivos planteadas por el Taller de Simulacin de Negocios como componente esencial en la malla curricular de la Maestra en Gestin Estratgica de organizaciones estn relacionados directamente con las experiencias obtenidas a partir de las decisiones tomadas, y por supuesto, que contribuyen notablemente al proceso de enseanza y aprendizaje. Estas conclusiones y recomendaciones se fueron generando en cada una de las gestiones jugadas y que desde el punto de vista de la empresa que nuestro grupo gestion se destaca lo siguiente:

Gestin 2001 Toma de Decisiones

Adquisicin de informacin de mercado (demanda de servicios con una proyeccin a 10 aos). Planificacin de los objetivos y estrategias de la empresa con la finalidad de ganar el juego. Anlisis de la informacin adquirida. Inversin en planta y sistemas (gestin tecnolgica). Inversin en mercado regional y nacional. Asignacin de recursos humanos de acuerdo a habilidades, conocimientos, capacidades y destrezas de cada persona. Decisiones empricas sobre inversin en Marketing.

Experiencias y Sugerencias
Se debe adecuadamente planificar la gestin empresarial. En algunas ocasiones se debe tomar decisiones con poca o ninguna informacin. Todas las personas deben adecuarse a los sistemas y tipos de organizacin de cada empresa.

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Gestin 2002 Toma de Decisiones

Anlisis de informacin financiera y de sistemas de informacin para la toma de decisiones . Diagnstico de las caractersticas del mercado y productos disponibles. Definicin del tipo de clientes que se debi captar. Decisiones sobre la cantidad de inversin que se debi realizar en planta y la capacidad de Sistemas.

Experiencias y Sugerencias
Se obtuvo una mejora operativa, ya que los miembros de la organizacin, empezaron a cumplir con sus roles y funciones especficas. El manejo de la informacin de forma confidencial ayud a lograr una ventaja competitiva frente a la competencia. Ingresar a tiempo al mercado, permiti que la captacin de clientes, pueda ser favorable en un poca de inversin. La planificacin financiera es imprescindible.

Gestin 2003 Toma de Decisiones

Incremento del financiamiento a largo plazo (previo anlisis de la capacidad de endeudamiento y la liquidez de efectivo). Inversin en crecimiento de planta y equipamiento de nuevos productos y desarrollo del mercado regional y nacional. Mantenimiento de productos y mercados desarrollados. Anlisis e investigacin de nuevos mercados donde la empresa podra operar. Gestin operativa rutinaria. Inversin en el desarrollo de sistemas y redes que permiti tener la capacidad adecuada para el desarrollo de nuevos productos. Incursin en el mercado nacional en todos los rubros. Optimizacin de gastos operativos. Anlisis de la rentabilidad y rendimiento por producto y mercado.

Experiencias y Sugerencias
Los ejecutivos de una determinada rea deben tener los conocimientos necesarios de otras secciones de la empresa con la cuales tienen relacin directa. La coordinacin del trabajo en equipo se hace imprescindible para permitir una gestin organizacional exitosa. Las inversiones a mediano y largo plazo son el eje del xito futuro y de la sostenibilidad de cualquier organizacin. La investigacin y desarrollo de la competencias relacionadas con la actividad de la empresa debe considerarse como una inversin a largo plazo y que permitir tomar decisiones que impliquen menor riesgo. Las inversiones relacionadas a la capacidad comercial de una organizacin deben ser agresivas, constantes y progresivas Se debe en todo momento controlar los gastos, el endeudamiento, la liquidez, la solvencia y otros factores financieros que permitan tener una solidez institucional.

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Gestin 2004 Toma de Decisiones

Planificacin de las estrategias organizacionales y por reas para las prximas gestiones. Seleccin de estrategias especficas dirigidas a competidores especficos. Inversin en tecnologa y reduccin de gastos operativos. Financiamiento de nuevas inversiones a travs de prstamos bancarios. Anlisis de los competidores. Consideracin de las condiciones de alianzas estratgicas. Desinversin en publicidad y costos de promocin. Consolidacin y mejora de productos ya establecidos en determinados mercados. Sistematizacin eficiente de la toma de decisiones operativas.

Experiencias y Sugerencias
Al inicio de cada gestin se debe realizar un proceso de autoevaluacin institucional de la gestin pasada y planificar las estrategias de la siguientes gestiones a mediano y largo plazo. Se debe invertir para gastar menos (adquisicin de activos fijos, plantas, equipamiento y maquinaria, etc.). El manejo eficiente y confidencial de la informacin y de las actividades permiten a la organizacin tener ciertas ventajas competitivas. Las decisiones operativas estndar y rutinarias convenientes ya no deben ser consultadas ni cuestionadas pero si controladas. A un nivel determinado de la organizacin se debe gestionar los riesgos que pongan en peligro la estabilidad de la misma.

Gestin 2005 Toma de Decisiones

Continuacin de inversiones en productos rentables y abandono de aquellos que representan costos y que no son estratgicos. Se cuestion ciertas decisiones y estrategias debido a que los estados financieros de la empresa presentaron prdidas. Algunos de los productos en ciertos mercados de la empresa SOLTEL S.A. entraron en la etapa de madurez, por lo tanto se busco nuevos mercados. Se enfatiz en la mejor y mayor captacin de clientes adecuados. Se amortiz una buena cantidad de la deuda debido a la alta liquidez de la empresa. Consolidacin y mejora de los servicios ofertados.

Experiencias y Sugerencias
No siempre las empresas exitosas tienen utilidades todas las gestiones, situacin que no representa una mala gestin integral de la misma. El anlisis de la gestin de una empresa no solo se debe dar en trminos econmicos y mucho menos en trminos de rentabilidad, sino tambin se debe analizar desde otras perspectivas. No es coherente poseer demasiado efectivo, se debe reducir pasivos o invertir. Las empresas deben realizar las previsiones necesarias para bajar el presupuesto de publicidad de acuerdo al ciclo de vida de cada producto sin descuidar la productividad de los mismos en trminos econmicos y estratgicos.

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Gestin 2006 Toma de Decisiones

Inversin en el desarrollo de tecnologa debido a que aumento la liquidez de la empresa. La inversin a largo plazo permiti obtener los resultados econmicos esperados. Se desinvirti en los servicios de valor agregado dado el elevado costo de mantenimiento del mismo. Amortizacin de la deuda. Anlisis individual de cada producto y mercado.

Experiencias y Sugerencias
Se replante la necesidad y la importancia del trabajo en equipo y de las decisiones tomadas. Todo ciclo de inversiones y desarrollo de productos y mercados debe ser identificado.

Gestin 2007 Toma de Decisiones

Se cancel la totalidad de la deuda. Anlisis de la gestin de cada una de las reas y la posicin y participacin de mercado de la organizacin. Anlisis de los estados financieros. Manejo y adecuacin de la estructura financiera y operativa con la finalidad de obtener mayor valor de la empresa con respecto a los competidores.

Experiencias y Sugerencias
El valor de la empresa, en la mayora de los casos, no se da por el valor en libros del mismo, sino por el valor de mercado. El proceso de autoevaluacin debe ser una norma en la empresa con la finalidad de mejorar todos los aspectos de la gestin.

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3.5.1 Matriz de la posicin estratgica y evaluacin de la accin El propsito de realizar una evaluacin institucional sobre factores importantes acerca de las acciones estratgicas es el de establecer acciones de acuerdo a un perfil institucional. Este perfil que presenta la organizacin deben estar orientados principalmente a la posicin agresiva, conservadora, defensiva y/o competitiva, que nos permitir tener una percepcin y un lineamiento general para poder establecer con mayor precisin la direccin estratgica que a la organizacin debe darse en relacin principalmente a su crecimiento y desarrollo. Tabla 2 Posicin Estratgica
FACTORES Fuerza Financiera 1.- Rendimientos s/ la inversin 2.- Riesgos 3.- Liquidez 4.- Inversiones TOTAL Estabilidad del Ambiente 1.- Cambios Tecnolgicos 2.- Tasa de Inflacin 3.- Variables de la Demanda 4.- Barreras de Entrada 5.- Presin Competitiva TOTAL Ventaja Competitiva 1.- Participacin en el mercado 2.- Calidad en el Servicio 3.- Lealtad de Clientes 4.- Conocimiento Tecnolgicos TOTAL Fuerza de la Industria 1.- Potencial de Crecimiento 2.- Potencial de Utilidades 3.- Estabilidad Financiera 4.- Aspectos Tecnolgicos 6.- Productividad TOTAL 5 5 4 4 4 22 5 4 3 4 16 4 3 4 5 5 21 Calificacin 5 3 5 5 18 N de Factores Resultados

4,5

4,2

5 TOTAL PROMEDIO

4,4 17,1 4,275

Fuente: Elaboracin propia en base a la informacin generada en el Taller de Simulacin de Negocios

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El vector direccional y el cuadrante ligado a cada uno de los perfiles institucionales sugiere el tipo de estrategias que a la organizacin le conviene implementar. Cuando el vector direccional de una organizacin est situado en el primer cuadrante (agresiva) la organizacin est en una excelente posicin para usar sus fuerzas internas con la finalidad de aprovechar las oportunidades externas, superar o mejorar las debilidades internas y tener la capacidad de evitar las amenazas externas. Por consiguiente las acciones esenciales e importantes deben estar orientadas a estrategias agresivas especficas detalladas en el plan estratgico.. Ilustracin 9 Matriz de posicin estratgica

MATRIZ PEYEA (POSICIN ESTRATGICA Y EVALUACIN DE LA ACCIN

FM
6

FUERZA FINANCIERA Y MARKETING

CUADRANTE II

CUADRANTE I
AGRESIVA

VC

VENTAJA COMPETITIVA
-6 -5 -4 -3 -2 -1 1

X=-0,6 Y=0,1

FA
1 2 3

FUERZA DE LA INDUSTRIA
4 5 6

CUADRANTE III
3

CUADRANTE IV

EA

ESTABILIDAD DEL AMBIENTE

Fuente: Elaboracin propia en base a Goodstein 1999, Kaplan 1997 y Johnson 2001

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3.6 Anlisis especfico de la gestin integral de la empresa SOLTEL y del entorno competitivo
El anlisis de la gestin integral se refiere a la descomposicin, agrupacin, clasificacin e interpretacin de la informacin generada producto del Juego de Simulacin de Negocios con la finalidad de comprender los aspectos generales y especficos que fueron determinantes en la gestin de cada una de las empresas. La toma de decisiones estuvo asociada al perfil gerencial de cada grupo y cada participante, lo que permiti generar cambios dinmicos en el juego. El anlisis de la informacin pretende identificar aspectos relacionados a la cuota de mercado, ingresos generados por producto y mercado, gastos relacionados y utilidad por producto; todos estas variables y otras asociadas influyeron de forma decisiva en el valor de cada una de las empresas participantes en el taller y en el resultado final del Juego de Simulacin de Negocios. Las variables y otros aspectos relacionados tienen un alcance general y otro especfico del rea de Marketing, debido principalmente a la designacin de cargos y asignacin de roles, funciones y atribuciones principales. 3.6.1 Participacin y cuota de mercado La participacin de mercado de las empresas se analiza en los mercados locales, regionales y nacionales, los datos generados deben ser transformados en sistemas de informacin que permitan a los ejecutivos interpretar los mismos y basar la toma de decisiones en la informacin generada. Tabla 3 Participacin y cuota de mercado por producto (acumulada al 2007)
Servicios de Valor Telefona Fija Agregado 23% 24% 37% 27% 24% 40% 25% 100% 100% Transimisin de datos 32% 16% 32% 20% 100% Telefona Celular 17% 16% 49% 18% 100% Total Acumulado 25% 22% 30% 23% 100%

Internet 38% 16% 46% 100%

Cable y Vdeo

SOLTEL VENUTEL NEPTUTEL MARTEL

100%

100%

Fuente: Elaboracin propia en base a la informacin generada en el Taller de Simulacin de Negocios

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Ilustracin 10 Participacin de mercado acumulada al ao 2007

23%

25%

SOLTEL VENUTEL NEPTUTEL MARTEL 22%

30%

Fuente: Elaboracin propia en base a la informacin generada en el Taller de Simulacin de Negocios

La empresa NEPTUTEL posee la mayor participacin de mercado consolidada, es decir de todo los productos en todos los mercados (30%), cabe sealar que esta empresa solo particip del 50% de los productos disponibles

VENUTEL logr una de las recaudaciones ms bajas por concepto de facturacin por servicios al igual que su participacin de mercado, an habiendo operado con todos los producto disponibles; lo que significa o se puede interpretar como que ingresar a todos los mercados posibles con todos los productos disponibles no es una decisin acertada, esta estrategia no garantiza obtener los ingresos adecuados y mucho menos la utilidad esperada.

Se debe realizar un diagnstico y anlisis preciso de cada producto en cada mercado, sta matriz diagnstica nos permitir conocer con precisin los resultados para cada combinacin posible producto-mercado.

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Ilustracin 11 Participacin de mercado por producto al ao 2007

Servicios de Valor Agregado

25%

Telefona Fija

23% 40% SOLTEL VENUTEL NEPTUTEL MARTEL 0%

24% SOLTEL VENUTEL NEPTUTEL MARTEL 27%

37%

24%

Internet

Transmisin de Datos
20%

46%

38%

SOLTEL VENUTEL NEPTUTEL MARTEL

32% SOLTEL VENUTEL NEPTUTEL MARTEL 32% 16%

0%

16%

Telefona Celular
18% 17%

Cable y Vdeo
0% 0% 0% SOLTEL VENUTEL NEPTUTEL MARTEL

16%

SOLTEL VENUTEL NEPTUTEL MARTEL

49%

100%

Fuente: Elaboracin propia en base a la informacin generada en el Taller de Simulacin de Negocios

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3.6.2 Identificacin de principales competidores A continuacin se describe los factores de xito de los principales competidores en el Juego de Simulacin de Negocios. Ilustracin 12 Matriz del perfil competitivo por grupo estratgico
Grupos Estratgicos
SOLTEL Competidor Factores Crticos para el xito Gestin Gerencial Participacin en el mercado Posicin Financiera Gestin Estratgica Objetividad en la toma de decisiones Trabajo en equipo TOTAL Peso Calificacin VENUTEL Competidor NEPTUTEL Competidor Peso MARTEL Competidor Calificacin Peso

Peso Peso Calificacin Calificacin Ponderado Ponderado 0,96 0,96 0,96 0,86 4,5 4,7 4,6 4,4 0,9 0,94 0,92 0,88 3,5 5 4,3 4,2

0,2 0,2 0,2 0,1

4,8 4,8 4,8 4,3

0,7 1 0,86 0,84

3 4,6 4,1 4

0,6 0,92 0,82 0,8

0,1 0,2 1

4 5

0,8 1 5,54

3,5 3

0,7 0,6 4,94

3 4

0,6 0,8 4,8

2 4

0,4 0,8 4,34

Fuente: Elaboracin propia en base a la informacin generada en el Taller de Simulacin de Negocios

Los factores crticos para el xito identificados por nuestro grupo fueron la gestin gerencial, la participacin de mercado, la posicin o el equilibrio financiero, la objetividad en la toma de decisiones y el trabajo adecuado en equipo, la calificacin, por supuesto subjetiva, establece un perfil competitivo de las empresas, que brinda una percepcin global y general de las empresas, a partir de la cual se puede iniciar procesos de benchmarking y desarrollo de estrategias defensivas, conservadoras y/o agresivas orientadas a cada uno de los competidores en forma especfica o global.

59

3.6.3 Ciclo de vida de los productos/servicios Era importante determinar con pertinente aproximacin el ciclo de vida de cada uno de los productos/servicios que gestionaba la empresa, incluso aquellos que no estaban vigentes en el mercado, con la finalidad de determinar las polticas de accin y estrategias para cada uno de ellos dependiendo en que etapa stos se encontraban. Ilustracin 13 Ciclo de vida de los segmentos de mercado
Desarrollo Crecimiento Reestructuracin Madurez Declive

Servicios de Valor Agregado

Telefona Fija

Internet

Transmisin de datos

Telefona Celular

Fuente: Elaboracin propia en base a la informacin generada en el Taller de Simulacin de Negocios

La Telefona Fija, se encontraba en una etapa de madurez por lo tanto las estrategias deban estar orientadas a sostener los clientes que se tienen, debido a que la captura de nuevos clientes no era demasiado atractiva. El ingreso a este mercado en esta etapa, por parte de nuevos competidores, no era la ms adecuada.

60

Las inversiones en tecnologa deban estar enfocadas a mejorar el servicio ya existente con la finalidad de mantener la fidelidad de clientes y/o atraer los clientes de empresas que brindan el mismo servicio y que bajaron la calidad del mismo. Los otros productos presentan caractersticas propias de cada ciclo y se recomend utilizar estrategias especficas para cada uno de ellos.

61

3.6.4 Prdidas y Ganancias Gastos Generales La empresa NEPTUTEL fue la empresa que realiz los mayores gastos en todas las gestiones y en proporciones no coherentes, su gestin y poltica de gasto no fue la ms adecuada. La empresa VENUTEL redujo drsticamente sus gastos en las gestiones 2006 y 2007, seguramente reduciendo el monto de las inversiones. Ilustracin 14 Gastos Generales al ao 2007 (en millones de $us)
3500

3000

2500

2000

1500

1000

500

0 soltel venutel neptutel martel

1999 114 114 114 114

2000 58 58 58 58

2001 177 217 191 183

2002 364 325 334 283

2003 628 535 1237 529

2004 964 1208 1652 1305

2005 1763 1922 2012 1729

2006 1916 1780 2306 2028

2007 2097 1588 3178 1905

Fuente: Elaboracin propia en base a la informacin generada en el Taller de Simulacin de Negocios

62

Ilustracin 15 Gastos Generales Acumulados al ao 2007 (en millones de $us)

12000

10000

8000

6000

soltel venutel neptutel martel

4000

2000

0
soltel venutel neptutel martel

1999 114 114 114 114

2000 172 172 172 172

2001 349 389 363 355

2002 713 714 697 638

2003 1341 1249 1934 1167

2004 2305 2457 3586 2472

2005 4068 4379 5598 4201

2006 5984 6159 7904 6229

2007 8081 7747 11082 8134

Fuente: Elaboracin propia en base a la informacin generada en el Taller de Simulacin de Negocios

En relacin a los gastos acumulados las empresas SOLTEL, NEPTUTEL y MARTEL mantuvieron un promedio adecuado, mientras que NEPTUTEL gast demasiado en relacin a sus competidores, lo que implic que los resultados econmicos, en cuanto a rentabilidad se refiere, de varias las gestiones bajen.

63

Ingresos Los ingresos regulares producto de los objetivos comerciales de una empresa son considerados la fuente de ingresos ms importante, ya que la misma puede tener otras fuentes, el monitoreo y el anlisis del comportamiento de esta variable es esencial para determinar los resultados de polticas empresariales referentes al negocio en s de la empresa. Es esencial e imprescindible la desagregacin de ingresos por productos y mercados, esta informacin nos permite poder tomar decisiones en relacin a aspectos especficos referentes a los mismos. La empresa NEPTUTEL obtuvo la mayor cantidad de ingresos acumulados hasta el ao 2007, y solo oper con tres de los seis productos disponibles en mercado. La empresa VENUTEL oper con todos los productos disponibles y obtuvo la menor cantidad de ingresos. Tabla 4 Composicin de ingresos (en millones de $us)
Servicios de Valor Agregado SOLTEL VENUTEL NEPTUTEL MARTEL Total 14 35 8 13 Transimisin de datos 471 204 580 1255 3437 1727 3517 2170 10851 Telefona Celular 1445 1322 4032 1506 8305 550 550 Total Acumulado 10454 9443 12628 9618 42143

Telefona Fija 5093 5627 5079 5348 21147

Internet

Cable y Vdeo

Fuente: Elaboracin propia en base a los datos del Taller de Simulacin de Negocios

Tabla 5 Mercado global (en millones de $us)

Valor Agregado Telefona Fija Internet Transmisin de datos Telefona Celular Cable y Vdeo 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 3 4 10 13 536 664 1496 2137 2199 2959 3744 40 243 331 345 1200 1911 2195 456 974 1534 232 536 664 1496 2485 3899 6097 8049 2006 2007 Acum 5 35 3542 3870 21147 344 297 1255 2521 2679 10851 2356 2985 8305 318 550 9086 9831 42143 % 0,08% 50,18% 2,98% 25,75% 19,71% 1,31% 100%

Fuente: Elaboracin propia en base a la informacin generada en el Taller de Simulacin de Negocios

64

Ilustracin 16 Ingresos por facturacin (en millones de $us)

3.500 3.000 2.500 2.000 1.500 1.000 500 0 soltel venutel neptutel martel

1999 134 134 134 134

2000 166 166 166 167

2001 366 396 370 363

2002 608 634 702 540

2003 774 876 1349 900

2004 1325 1424 1829 1519

2005 1867 1981 2273 1926

2006 2525 1933 2528 2100

2007 2688 1898 3277 1970

Fuente: Elaboracin propia en base a la informacin generada en el Taller de Simulacin de Negocios

Fuente: Elaboracin propia en base a la informacin generada en el Taller de Simulacin de Negocios

La empresa con mayores ingresos acumulados registrados fue NEPTUTEL, seguida por SOLTEL, la cantidad de ingresos tiene una relacin directa con la participacin de mercado, pero la relacin no responde al porcentaje de clientes sino a la calidad de los mismos, referente al costo de servicios y a la capacidad de efectivizar la liquidez a travs de gestin de cobranzas.

Es necesario resaltar que las empresas deben intentar penetrar en los mercados que generen mejores utilidades, y analizar el costo beneficio de los mismos. Los ingresos por si solo no representan justificacin o validez de su operacin.

65

El estado de prdidas y ganancias presenta las siguientes resultados: Ilustracin 17 Utilidades Netas (en millones de $us)
400 350 300 250 200 150 100 50 0 -50 -100 soltel venutel neptutel martel 1999 7 7 7 7 2000 60 60 60 61 2001 115 108 108 109 2002 141 191 192 150 2003 74 180 -34 206 2004 187 56 61 50 2005 -40 -22 123 82 2006 351 19 54 -84 2007 342 155 14 -9

400 350 300 250 200 150 100 50 0 1999 -50 -100 -150

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

soltel venutel neptutel martel

Fuente: Elaboracin propia en base a la informacin generada en el Taller de Simulacin de Negocios

66

Ilustracin 18 Utilidades Netas Acumuladas al ao 2007 (en millones de $us)

1400

1200

1000

800

600

400

200

0 soltel venutel neptutel martel

1999 6,7 6,7 6,7 6,7

2000 67 67 67 67,67

2001 181,57 174,87 174,87 176,21

2002 322,27 365,82 366,49 326,29

2003 395,97 546,05 332,49 532,65

2004 582,9 602,33 393,46 582,23

2005 542,9 580,33 516,74 663,97

2006 893,98 599,76 571,01 579,97

2007 1236,35 755,2 585,08 570,97

Fuente: Elaboracin propia en base a la informacin generada en el Taller de Simulacin de Negocios

Las utilidades acumuladas al ao 2007 de la empresa SOLTEL son mayores en relacin a sus competidores, debido principalmente a las obtenidas en las dos ltimas gestiones y tambin debido a que las otras empresas no generaron utilidades importantes en las mismas gestiones.

La empresa NEPTUTEL gener una cantidad importante de ingresos en la ltima gestin con respecto a sus competidores pero tambin gast demasiado en la gestin 2007.

Las empresas que poseen mayor cuota o participacin de mercado no necesariamente son las ms rentables, ni las que poseen mayor patrimonio o liquidez.

67

3.6.5 Balance General Activos Los activos de una empresa constituyen un factor significativo en la composicin del patrimonio y de la gestin organizacional, los activos deben estar compuestos de activos circulantes, es decir, la liquidez necesaria que permita no tener dificultades en las operaciones regulares.

Las inversiones deben ser consideradas como un aspecto importante de la gestin empresarial, factor fundamental para el incremento del valor de una empresa. La empresa SOLTEL posee el mayor patrimonio con referencia a sus competidores al finalizar la gestin 2007, en cambio, la empresa MARTEL tiene el patrimonio ms bajo y con tendencias a seguir hacindolo.

Ilustracin 19 Total Activos de las empresas (en millones de $us)

1800 1600 1400 1200 1000 800 600 400 200 0 soltel venutel neptutel martel 1999 76 76 76 76 2000 163 163 163 163 2001 368 334 354 335 2002 611 568 587 566 2003 659 780 759 800 2004 1012 816 995 933 2005 834 767 1181 1090 2006 1298 836 1201 966 2007 1516 1178 1555 947

Fuente: Elaboracin propia en base a la informacin generada en el Taller de Simulacin de Negocios

68

Pasivos El endeudamiento es considerado como una actividad necesaria en la mayora de las empresas, con la finalidad de realizar inversiones que produzcan los ingresos esperados. Los pasivos y la capacidad de endeudamiento de una empresa deben ser controlados y gestionados de forma que no impliquen ningn riesgo mayor para la organizacin. En los resultados que arrojo el Taller de Simulacin de Negocios se puede apreciar que la empresa NEPTUTEL tiene los pasivos ms altos, lo cual reduce sustancialmente el patrimonio, por lo tanto, el valor de la empresa. Como consecuencia en algn momento puede comprometer su capacidad de gestin de deuda y por lo tanto las operaciones. Ilustracin 20 Total Pasivos de las empresas (en millones de $us) 1.1.1. 1000
900 1.1.2. 800 700 600 500 400 300 200 100 0 soltel venutel neptutel martel 1999 23,3 23,3 23,3 23,3 2000 49,7 50,072776 49,7 50,03 2001 136,43 113,13 133,13 113,46 2002 209,3 154,05 174,38 193,92 2003 176,3 188,77 380 221,64 2004 312,07 167,72 473 304,42 2005 200 140 556,76 380,26 2006 312,92 189,57 526,73 340 2007 188,63 376,56 866,93 320

1.1.3.

Elaboracin propia en base a los datos del Taller de Simulacin de Negocios

Fuente: Elaboracin propia en base a la informacin generada en el Taller de Simulacin de Negocios

69

Patrimonio El patrimonio de una empresa es uno de los factores ms importantes a ser considerados al momento de la valuacin de la misma. Una empresa con un patrimonio mnimo o negativo significa que la empresa le pertenece a terceros y su endeudamiento puede provocar colapsos financieros, aunque sea rentable y tenga una liquidez importante. Ilustracin 21 Patrimonio de las empresas (en millones de $us)
1400 1200 1000 800 600 400 200 0

1999 53 53 53 53

2000 113 114 113 114

2001 228 222 221 222

2002 368 413 412 372

2003 442 593 378 579

2004 629 649 445 628

2005 589 627 561 710

2006 940 647 615 626

2007 1282 802 629 617

soltel venutel neptutel martel

1400 1200 1000 800 600 400 200 0 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 soltel venutel neptutel martel

Fuente: Elaboracin propia en base a la informacin generada en el Taller de Simulacin de Negocios

70

Uno de los objetivos primordiales de los ejecutivos de las empresas debe estar enfocado al crecimiento continuo del patrimonio, o por lo menos el mantenimiento del mismo. La empresa SOLTEL posee el mayor patrimonio de todas las empresas debido principalmente a su buena capacidad de gestin de deuda y la inversin en activos que generaron mejora progresiva y continua de los ingresos y reduccin de los gastos operativos. La empresa MARTEL redujo su patrimonio en las ltimas gestiones, las otras dos empresas mantuvieron un crecimiento sostenido pero no relevante con relacin a la empresa SOLTEL. 3.6.6 Valor de las empresas El valor de las empresas en la mayora de los casos no est asociado al valor en libros, sino ms bien, al valor que los ofertantes y demandantes otorgan a la misma, este valor es conocido como valor de mercado. Las tcnicas de valoracin de empresas son diversas y se deben aplicar con criterios tcnicos y de mercado.

71

Ilustracin 22 Valor de las empresas (en millones de $us)

2.500

2.000

1.500

1.000

500

0 SOLTEL VENUTEL NEPTUTEL MARTEL

1999 53 53 53 53

2000 120 120 120 120

2001 288 283 281 281

2002 560 603 569 569

2003 708 946 744 744

2004 882 1.083 733 733

2005 1.045 1.045 1.079 1.079

2006 1.261 1.074 1.289 1.289

2007 2.041 1.310 1.271 1.271

Fuente: Elaboracin propia en base a la informacin generada en el Taller de Simulacin de Negocios

Las empresas generan mayor valor de empresa cuando los niveles ejecutivos comprenden que el valor total de la misma debe considerar todos los aspectos valuables en trminos cuantificables y no cuantificables, por lo tanto la gestin gerencial debe estar enfocada en este sentido. Hasta la gestin 2006 todas las empresas tenan valores de empresa similares, SOLTEL gener mayor valor para su empresa en la gestin 2007, debido principalmente a que mejor sus ingresos, optimiz gastos, gener mayores inversiones a mediano y largo plazo y aument el patrimonio de la empresa en las ltimas tres gestiones. 72

3.7 Anlisis general de factores determinantes en el resultado del Juego de Simulacin de Negocios
Los factores que determinaron las razones por las cuales el grupo que gestion la empresa SOLTEL S.A. gan el juego se puede resumir describiendo los mismos:

Empresa SOLTEL:

Actividades generales acertadas

Estructuracin organizacional temprana. Especializacin de cargos y funciones. Objetividad en las estrategias a largo plazo. Anlisis preciso y permanente de la informacin de mercado. Cohesin del grupo de trabajo. Observacin directa y permanente de las actividades de los competidores. Adecuacin permanente de las estrategias a las circunstancias del juego.

Actividades generales equivocas

Mala coordinacin inicial de actividades operativas. Deficiente comprensin inicial del juego. Operativa del juego poco eficiente. Planificacin adecuada tarda. Liderazgo inconsistente.

Las otras empresas que participaron en el Juego tomaron buenas decisiones y tambin se equivocaron, estas decisiones generaron anlisis, discusin y aprendizaje, los otros factores que influyeron en el resultado fueron: Factores positivos VENUTEL
Buena organizacin operativa y estratgica. Clara delimitacin de funciones y responsabilidades. Liderazgo y mando establecidos convenientemente. Excelente manejo del sistema de informacin. Excelente manejo y operacin del sistema de informacin.

NEPTUTEL
Buena gestin de ingresos. Ingreso adecuado a mercados rentables. Buena capacidad de anlisis de mercado e informacin.

MARTEL
Buena organizacin operativa. Clara delimitacin de funciones y responsabilidades. Buen manejo del sistema de informacin. Liderazgo y mando establecidos.

73

Factores negativos VENUTEL

La toma de decisiones fue liderada solo por un grupo mnimo de personas. La gestin fue muy autoritaria y no existi mucha participacin de otros componentes del grupo. Subestimacin de los competidores y poco seguimiento a sus actividades y estrategias. Poca capacidad del manejo de productos que permitieran ingresos altos para la empresa. Algunas gestiones poco rentables. Insuficientes inversiones a largo plazo.

NEPTUTEL
Capacidad limitada de la gestin operativa. Falta de liderazgo y la toma de decisiones poco clara. Actividades no organizadas ni planificadas. Mala gestin de gastos y endeudamiento sin una adecuada planificacin. Deficiente gestin financiera. Ingreso a pocos productos y mercados. Deficiente operacin del sistema de informacin. Deficiente gestin de marketing.

MARTEL
Carencia de gestin estratgica a largo plazo. Inversiones en mercados no adecuados y desinversiones a en gestiones no adecuadas. Generacin de prdidas en las ltimas gestiones. Inversiones solo a corto y mediano plazo. Insuficientes activos en planta para la gestin de los productos y mercados. Ausencia de adecuado liderazgo.

74

4 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 4.1 Conclusiones

El Taller de Simulacin de Negocios permiti que el participante: Se concientize del impacto de su gestin y principalmente de su participacin en las diferentes reas de la empresa. Desarrolle habilidades y destrezas para mejorar su visin integral del negocio. Conozca de la importancia de la comunicacin en el trabajo y la toma de decisiones basadas en equipos de trabajo. Se familiarice con los estados financieros, indicadores claves de rendimiento, planificacin estratgica y herramientas gerenciales. Interactue para el establecimiento y logro de objetivos. Familiarice con los sistemas requeridos para el correcto funcionamiento de las organizaciones. Conclusiones especficas del rea de marketing Como conclusiones especficas desde el punto de vista de la Gerencia de Marketing es preciso mencionar las siguientes: Las empresas no siempre toman decisiones basadas en sistemas de informacin fiables. Los sistemas de informacin deben ser considerados componentes esenciales en la funcin operativa y estratgica de cada empresa adecuados a la estructura y los requerimientos de la misma.. La intuicin empresarial es un factor que siempre forma parte de las decisiones gerenciales. El marketing se ha convertido en un componente esencial en casi todas las organizaciones.

75

Los profesionales del rea comercial y de marketing deben tener conocimientos slidos de la gestin financiera y sobre todo de la gestin integral de cualquier tipo de organizaciones. La planificacin y ejecucin efectiva de las acciones y de las estrategias gerenciales se han convertido en esenciales para la organizacin

4.2 Recomendaciones
Es importante intensificar la formacin acadmica y profesional de los participantes de programas de posgrado del rea econmica y administrativa con herramientas y tcnicas innovadoras que permitan definir con precisin el perfil gerencial de los profesionales, con la finalidad de establecer ciertos criterios que mejoren su rendimiento y la calidad de gestin empresarial. Una de estas herramientas efectivas sin duda son los Talleres de Simulacin de Negocios que permiten simular situaciones de gestin y administracin de empresas y organizaciones que nos permiten identificar, clasificar e interpretar la interaccin de grupos, la gestin de recursos humanos, el proceso de toma de decisiones, las acciones y reacciones y como consecuencia prctica el anlisis y diagnstico de lo sucedido, que permitir como resultado lgico interpretar de forma objetiva y analtica la informacin generada . Es necesario adecuar y acompaar el Taller de Simulacin de Negocios con aplicaciones prcticas del mercado laboral, casos de aplicacin y el marco terico correspondiente. Tambin se debe considerar las limitaciones y efectos negativos que la aplicacin de los juegos en forma no adecuada pueda generar. Por lo tanto se recomienda utilizar el Taller de Simulacin de Negocios como una herramienta efectiva en el proceso de enseanza y aprendizaje a nivel gerencial y ejecutivo.

76

5 Bibliografa
ANDREWS K. R. 2003 Conceptos de Administracin Estratgica - The Concept of Corporate Strategy, Pamplona, Editorial EUNSA ANSOFF, Igor H. 1998 La direccin estratgica en la prctica empresarial, Mjico: Addison Wesley Iberoamericana CHANDLER, Alfred 2000 Strategy and structure, Mjico: Prentice Hall Hispamerica GRANT, Robert 2001 Direccin Estratgica: conceptos, tcnicas y aplicaciones, Madrid: Ed. Civitas HILL, Jones 2001 Administracin estratgica: un enfoque integrado, Mjico: McGraw Hill JOHNSON, Gerry; SCHOLES, Kevan. 1997 Direccin estratgica, Madrid: Prentice Hall Hispanoamericana KAPLAN, Robert 2001 El Cuadro de Mando Integral, Barcelona: Ediciones 2000, S.A. NAVAS y GUERRAS 2002 La direccin estratgica de la empresa, Espaa: Editorial Civitas THOMPSON, Arthur; STRICKLAND, A.J. 1988 Direccin y administracin estratgica, Mjico: McGraw-Hill ZAMORA Ricardo 2005 Simulation Games, a learning tool http://www.microgames.com

77

6 ANEXOS 6.1 ANEXO A: PROCESO DE SEGUIMIENTO DEL JUEGO DE SIMULACIN DE NEGOCIOS

FINALIZAR EL AO
1. CFO. Pague Gastos de Renta

2. CFO. Pague Gastos Administrativos. #Productos*#Mercados*#Clientes*10

CFO. Pague Gastos de Mantenimiento. #Productos*#Mercados*#Clientes*10

3. CFO. Indicar Depreciacin. 1/3 de Planta y Equipo

4. CFO. Actualice y pague intereses sobre prstamos de largo plazo.

5. CFO. Cierre los libros: Estado de Prdidas y Ganancias y Balance General

6. CFO. Pague impuestos

CCS. Inversin en Pronsticos de Mercado

7. CEO. Haga planes para el prximo ao. Estrategia/Presupuestos/ Proyecciones/Acciones/Responsabilidades/Resultados

8. CFO. Nuevos prstamos de largo plazo? depsitos? retiros?

9. CCS. Invierta en nuevos mercados

10. COO. Marketing y ventas. Clientes y Condiciones

CADA TRIMESTRE
1. CFO. Actualice las Cuentas por Cobrar

2. CFO. Actualice los prstamos de corto plazo y pague intereses. Nuevos prestamos de corto plazo

3. CCS.Inversiones en Licencias / Nuevos Productos

CTO. Inversiones tcnicas. Cual es la capacidad actual ?

CIO. Inversiones en MIS. Cual es la capacidad actual ?

4. COO. Actualice el estado de nuevos clientes.

5. COO. Modificaciones a la planta, cambios e inversiones en nuevo equipo y bienes races. Realice nuevas inversiones en nuevos clientes.

6. CIO. Facturacin. Clientes, desercin, ingresos, retencin e interconexin

7. COO. Desercin y magnitud de la desercin. Indique el nmero actual de clientes

8. CFO. Ingresos. Registre nuevas cuentas por cobrar

COO. Pague gastos de Retencin

9. COO. Pague / reciba gastos de interconexin.

CCS. Pague gastos de Licencias. (1M / Trimestre / Licencia)

10. CFO. Pague gastos trimestrales (1M / Trimestre / Licencia)

78

6.2 ANEXO B: CUADRO DE ANLISIS

Cuadro de anlisis

ELEMENTOS - Diagnstico gerencial

SUBELEMENTOS Simulacin

SUB- SUBELEMENTOS

INDICADORES

CUESTIONARIO /PREGUNTAS

FUENTES

TCNICAS

- Entorno - Esquemas y modelos mentales - Inteligencia de negocio - Organizaciones inteligentes y gestin del conocimiento - Juegos de simulacin - Tipos de simulacin de negocios - Limitaciones - Nmero de segmentos de mercado - Nmero de Clientes - Posicin de mercado - Nmero de productos existentes - Nmero de planes estratgicos de promocin - (%) Cuota de mercado - Numero de clientes por producto y por mercado - Estados Financieros: - Tipo de entorno

cules son los objetivos del Taller de Simulacin de Negocios? cul es la estructura lgica, provistos y objetivos del Taller de Simulacin de Negocios? cul es el tipo de organizacin que se desea para obtener el mejor rendimiento del grupo? - Unidad de informacin de las
empresas del Juego.

- Direccin Estratgica

- Modelos de Direccin Estratgica - Proceso de evaluacin institucional Anlisis estratgico - Anlisis Interno . Anlisis Externo - Matrices Estratgicas - Implementacin Estratgica

cules son las caractersticas de los productos y mercados donde operan las empresas participantes del grupo?

cules son las caractersticas generales - Revisin documental de los grupos que participan en el taller de Simulacin de Negocios? - Texto oficial del mdulo (Taller
de simulacin de negocios)

- Estados financieros - Flujos - Inversiones - Gastos generales - ingresos

- Entrevistas - Observacin Directa

- Marketing Estratgico

- Planeacin - Posicionamiento y ventaja diferencial - Marketing Operativo - Marketing Estratgico - Segmentacin y seleccin del mercado meta - Comportamiento del cliente - Posicionamiento - Desarrollo de productos - Estrategias de promocin

- Flujos de efectivo - Inversiones - Utilidades - Activos y pasivos - Valoracin de las empresas

cul es el tipo de organizacin que se desea para obtener el mejor rendimiento - Publicaciones del grupo? qu decisiones asumidas por el grupo tuvieron un carcter determinante y decisivo en los resultados del taller ? qu factores determinaron las razones por las cuales un determinado grupo gan y los otros perdieron el Juego de Simulacin de Negocios?

Fuente : Elaboracin propia en base a texto oficial Maestra en Gestin Estratgica de Organizaciones (Docente : Mgr.Naddyr Zarate)

6.3 ANEXO C: CUADRO DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES

Cuadro de Fortalezas y Debilidades
ELEMENTOS - Diagnstico gerencial SUBELEMENTOS Simulacin SUB- SUBELEMENTOS FORTALEZA DEBILIDAD X X X X X

- Entorno - Esquemas y modelos mentales - Inteligencia de negocio - Organizaciones inteligentes y gestin del conocimiento - Juegos de simulacin - Tipos de simulacin de negocios - Limitaciones - Modelos de Direccin Estratgica - Proceso de evaluacin institucional Anlisis estratgico - Anlisis Interno . Anlisis Externo - Matrices Estratgicas - Implementacin Estratgica

- Direccin Estratgica

X X X X X X X X

- Marketing Estratgico

- Planeacin - Posicionamiento y ventaja diferencial - Marketing Operativo - Marketing Estratgico - Segmentacin y seleccin del mercado meta - Comportamiento del cliente - Posicionamiento - Desarrollo de productos - Estrategias de promocin

Fuente : Elaboracin propia en base a texto oficial Maestra en Gestin Estratgica de Organizaciones (Docente : Mgr.Naddyr Zarate)

6.4 ANEXO D: CUADRO DE DIAGNSTICO PARA EL PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Cuadro de diagnstico para el planteamiento del problema
Identificacin de sntomas Determinacin de causas Establecimiento de pronstico Determinacin de control al pronstico

SNTOMAS

CAUSAS

PRONSTICO

CONTROL AL PRONSTICO

- Falta de informacin coherente del Juego de Simulacin de Negocios. - Toma de decisiones basadas en la intuicin. - Desconocimiento de cumplimiento de objetivos - Falta de conocimiento y anlisis de los factores y decisiones tomadas

- Falta de un plan de registro cronolgico del Juego de Simulacin de Negocios. - Carencia de un modelo de retroalimentacin de la informacin generada. - Caractersticas de juego bastante complicadas. - Anlisis del perfil gerencial de los alumnos poco estructurado.

- Perdida de la objetividad del Taller. - Cumplimiento solo de algunos objetivos. - Incremento del grado de desmotivacin de los participantes. - No existirn mejoras al Taller de Simulacin de Negocios. - Bajo potenciamiento del perfil gerencial de los participantes.

- Exponer y describir las bases generales y la estructura lgica del Taller y del Juego de Simulacin de Negocios. - Definir y establecer la estructura organizacional, objetivos y estrategias de la empresa que se gestion. - Realizar una descripcin de los productos y mercados donde las empresas operaban. - Analizar los grupos estratgicos: gestin comercial, participacin en el mercado, posicin financiera, gestin estratgica, objetividad en la toma de decisiones y trabajo en equipo. - Describir en forma genrica las decisiones tomadas por los componentes del grupo y que fueron consideradas importantes debido a su influencia en los resultados del Juego de Simulacin de Negocios. - Exponer y explicar las razones por las cuales un grupo determinado gan el Juego de Simulacin de Negocios y los otros no lo hicieron. - Exponer las experiencias adquiridas y el logro de mejoras en la capacidad de gestin estratgica y organizacional de los componentes.

ELEMENTOS - Diagnstico gerencial

SUBELEMENTOS Simulacin

SUB- SUBELEMENTOS

FORTALEZA

DEBILIDAD X X X X X

- Entorno - Esquemas y modelos mentales - Inteligencia de negocio - Organizaciones inteligentes y gestin del conocimiento - Juegos de simulacin - Tipos de simulacin de negocios - Limitaciones - Modelos de Direccin Estratgica - Proceso de evaluacin institucional Anlisis estratgico - Anlisis Interno . Anlisis Externo - Matrices Estratgicas - Implementacin Estratgica

- Direccin Estratgica

X X X X X

- Marketing Estratgico

- Marketing Estratgico - Segmentacin y seleccin del mercado meta - Comportamiento del cliente - Posicionamiento - Desarrollo de productos - Estrategias de promocin

Fuente : Elaboracin propia en base a texto oficial Maestra en Gestin Estratgica de Organizaciones (Docente : Mgr.Naddyr Zarate)

6.5 ANEXO E: ESQUEMA DEL MARCO TERICO

ELEMENTOS - Diagnstico gerencial SUBELEMENTOS Simulacin SUB- SUBELEMENTOS

- Entorno - Esquemas y modelos mentales - Inteligencia de negocio - Organizaciones inteligentes y gestin del conocimiento - Juegos de simulacin - Tipos de simulacin de negocios - Limitaciones

- Direccin Estratgica

- Modelos de Direccin Estratgica - Proceso de evaluacin institucional Anlisis estratgico - Anlisis Interno . Anlisis Externo - Matrices Estratgicas - Implementacin Estratgica

- Marketing Estratgico

- Marketing Estratgico - Segmentacin y seleccin del mercado meta - Comportamiento del cliente - Posicionamiento - Desarrollo de productos - Estrategias de promocin

Marco Terico
Fuente : Elaboracin propia en base a texto oficial Maestra en Gestin Estratgica de Organizaciones (Docente : Mgr.Naddyr Zarate)

6.6 ANEXO F: ESQUEMA DE LA PROPUESTA DE OBJETIVOS Y JUSTIFICACIN

Determinacin de control al pronstico

CONTROL AL PRONSTICO

- Exponer y describir las bases generales y la estructura lgica del Taller y del Juego de Simulacin de Negocios. - Definir y establecer la estructura organizacional, objetivos y estrategias de la empresa que se gestion. - Realizar una descripcin de los productos y mercados donde las empresas operaban. - Analizar los grupos estratgicos: gestin comercial, participacin en el mercado, posicin financiera, gestin estratgica, objetividad en la toma de decisiones y trabajo en equipo. - Describir en forma genrica las decisiones tomadas por los componentes del grupo y que fueron consideradas importantes debido a su influencia en los resultados del Juego de Simulacin de Negocios. - Exponer y explicar las razones por las cuales un grupo determinado gan el Juego de Simulacin de Negocios y los otros no lo hicieron. - Exponer las experiencias adquiridas y el logro de mejoras en la capacidad de gestin estratgica y organizacional de los componentes.

Objetivo general

Describir, exponer y analizar la estructura lgica, bases, condiciones generales, objetivos, logros y resultados obtenidos del Taller de Simulacin de Negocios.

Objetivos especficos

Justificacin
Fuente : Elaboracin propia en base a texto oficial Maestra en Gestin Estratgica de Organizaciones (Docente : Mgr.Naddyr Zarate)

6.7 ANEXO G: GASTOS GENERALES

ANEXO FINANCIERO 1
Proyecto: Unidad Observacin: UMSS Millones de dlares

SOLTEL
CFO. GASTOS GENERALES CFO. Gastos Trimestrales COO. Ventas CRM. Retencin COO. Interconexin CCS. Licencias COO. Marketing CFO. Renta CFO. Administrativos CFO. Mantenimiento CFO. Depreciacin CFO. Intereses CFO. Factoring CFO. Miscelneos CFO. Otros CCS. Mercados CCS. Licencias CTO. Tcnicos CIO. MIS Total de Gastos Generales Total de Gastos Acum ulados Accin 1999 4 0 36 0 4 3 0 6 6 6 4 0 0 0 10 10 19 6 114 114 2000 4 0 26 7 4 2 0 4 4 5 2 0 0 0 0 0 0 0 58 172 2001 8 5 90 16 4 0 0 5 5 34 8 0 2 0 0 0 0 0 177 349 2002 12 20 128 32 11 2 0 23 23 66 14 0 0 10 4 19 0 0 364 713 2003 15 59 125 54 36 0 6 113 113 87 14 0 0 0 3 3 0 0 628 1341 2004 15 45 213 111 40 0 6 180 180 127 22 0 0 0 0 25 0 0 964 2305 2005 46 38 376 148 60 6 0 414 414 241 20 0 0 0 0 0 0 0 1763 4068 2006 48 31 565 197 48 0 0 399 399 215 14 0 0 0 0 0 0 0 1916 5984 2007 44 33 709 202 44 0 0 437 437 189 2 0 0 0 0 0 0 0 2097 8081 1999 4 0 36 0 4 3 0 6 6 6 4 0 0 0 10 10 19 6 114 114 2000 4 0 26 7 4 2 0 4 4 5 2 0 0 0 0 0 0 0 58 172 2001 8 8 91 18 8 0 0 6 6 31 6 0 0 0 5 22 0 8 217 389

VENUTEL
2002 12 20 110 31 12 10 0 24 24 70 6 0 0 0 3 3 0 0 325 714 2003 15 38 126 52 15 0 0 70 70 112 10 0 1 0 1 25 0 0 535 1249 2004 31 53 256 103 31 0 0 255 255 183 14 26 1 0 0 0 0 0 1208 2457 2005 44 40 509 150 44 0 0 411 411 234 14 62 3 0 0 0 0 0 1922 4379 2006 32 32 627 139 32 0 0 306 306 255 18 26 7 0 0 0 0 0 1780 6159 2007 24 28 687 122 24 0 0 214 214 243 30 2 0 0 0 0 0 0 1588 7747 1999 4 0 36 0 4 3 0 6 6 6 4 0 0 0 10 10 19 6 114 114 2000 4 0 26 7 4 2 0 4 4 5 2 0 0 0 0 0 0 0 58 172 2001 4 30 87 16 4 0 0 5 5 22 8 0 10 0 0 0 0 0 191 363

NEPTUTEL
2002 4 34 122 41 12 0 6 27 27 45 8 0 8 0 0 0 0 0 334 697 2003 4 58 253 115 44 0 6 245 245 193 32 42 0 0 0 0 0 0 1237 1934 2004 4 45 442 156 48 0 6 307 307 219 68 0 0 0 0 50 0 0 1652 3586 2005 40 44 609 190 0 0 0 373 373 220 98 25 0 0 0 40 0 0 2012 5598 2006 32 39 865 195 32 0 0 328 328 379 50 26 0 23 9 0 0 0 2306 2007 32 49 1473 250 32 0 0 480 480 286 86 0 0 10 0 0 0 0 3178 1999 4 0 36 0 4 3 0 6 6 6 4 0 0 0 10 10 19 6 114 114 2000 4 0 26 7 4 2 0 4 4 5 2 0 0 0 0 0 0 0 58 172 2001 4 6 97 16 4 0 0 5 5 34 6 0 6 0 0 0 0 0 183 355

MARTEL
2002 4 22 108 27 12 0 0 21 21 56 12 0 0 0 0 0 0 0 283 638 2003 4 32 174 58 18 0 3 69 69 90 12 0 0 0 0 0 0 0 529 1167 2004 4 41 282 116 26 0 6 236 236 292 22 44 0 0 0 0 0 0 1305 2472 2005 40 31 437 149 35 0 6 355 355 271 42 8 0 0 0 0 0 0 1729 4201 2006 32 43 626 173 32 0 3 394 394 267 34 30 0 0 0 0 0 0 2028 6229 2007 28 40 821 170 28 0 0 280 280 226 32 0 0 0 0 0 0 0 1905 8134

+ + + + + + + + + + + + + + + + + + =

7904 11082

6.8 ANEXO H: PRDIDAS Y GANANCIAS

ANEXO FINANCIERO 2
Proyecto: Unidad Observacin: UMSS Millones de dlares Impuestos Inters LP Inters CP 33% 10% 20%

SOLTEL
PERDIDAS Y GANANCIAS Ingresos por Facturacin Clientes Ingresos por Facturacin (acum) Costo de Adquisicin de Clientes Costo de Adquisicin de Clientes (Acum) % Utilidad Bruta Gastos Generales Gastos Generales (Acumulados) % Accin 1999 134 134 2000 166 300 18 28 2001 366 666 18 46 4,9% 348 177 349 2002 608 1274 34 80 5,6% 574 364 2003 774 2048 36 116 4,7% 2004 1325 3373 82 198 6,2% 2005 1867 5240 144 342 7,7% 2006 2525 2007 2688 1999 134 134 10 10 2000 166 300 18 28 2001 396 696 18 46 4,5% 378 217 389

VENUTEL
2002 634 1330 24 70 3,8% 610 325 2003 876 2206 72 142 8,2% 2004 1424 3630 132 274 9,3% 2005 1981 5611 131 405 6,6% 2006 1933 7544 127 532 6,6% 2007 1898 9442 90 622 4,7% 1999 134 134 10 10 2000 166 300 18 28 2001 370 670 18 46

NEPTUTEL
2002 702 1372 82 128 2003 1349 2721 146 274 2004 1829 4550 86 360 4,7% 2005 2273 6823 77 437 3,4% 2006 2528 2007 3277 1999 134 134 10 10 2000 167 301 18 28 2001 363 664 18 46 5,0% 345 183 355

MARTEL
2002 540 1204 33 79 6,1% 507 283 2003 900 2104 63 142 7,0% 2004 1519 3623 140 282 9,2% 2005 1926 5549 75 357 3,9% 2006 2100 7649 156 513 7,4% 2007 1970 9619 74 587 3,8%

+ -

7765 10453 85 427 3,4% 80 507 3,0%

9351 12628 141 578 5,6% 78 656 2,4% 3.199 3.178

10 10

7,5% 10,8%

7,5% 10,8% 124 114 114 148 58 172

7,5% 10,8% 124 114 114 148 58 172

4,9% 11,7% 10,8% 352 191 363

7,5% 10,8% 124 114 114 149 58 172

= -

124 114 114

148 58 172

738 1.243 1.723 2.440 2.608 628 964 1.763 1.916 2.097

804 1.292 1.850 1.806 1.808 535 1.208 1.922 1.780 1.588

620 1.203 1.743 2.196 2.387 334 1.237 1.652 2.012 2.306

837 1.379 1.851 1.944 1.896 529 1.305 1.729 2.028 1.905

713 1.341 2.305 4.068 5.984 8.081 70,1%

714 1.249 2.457 4.379 6.159 7.747 71,6%

697 1.934 3.586 5.598 7.904 11.082 75,3%

638 1.167 2.472 4.201 6.229 8.134 72,3%

85,1% 34,9% 48,4% 59,9% 81,1% 72,8% 94,4% 75,9% 78,0%

85,1% 34,9% 54,8% 51,3% 61,1% 84,8% 97,0% 92,1% 83,7% 0 0 10 3 7 0 0 90 30 60 0 0 161 53 108 0 0 285 94 191 0 0 269 89 180 0 0 84 28 56 50 0 -22 0 -22 3 0 29 10 19 1,0% 600 12 0 232 77 155 8,2% 755

85,1% 34,9% 51,6% 47,6% 91,7% 90,3% 88,5% 91,2% 97,0% 0 0 10 3 7 0 0 90 30 60 0 0 161 53 108 0 0 286 94 192 0 0 -34 0 -34 0 0 91 30 61 3,3% 393 0 0 184 61 123 5,4% 517 0 0 81 27 54 2,1% 571 0 0 21 7 14 0,4% 585

85,1% 34,7% 50,4% 52,4% 58,8% 85,9% 89,8% 96,6% 96,7% 0 0 10 3 7 0 0 91 30 61 0 0 162 53 109 0 0 224 74 150 0 0 308 102 206 0 0 74 24 50 3,3% 582 0 0 122 40 82 0 0 -84 0 -84 0 0 -9 0 -9

CFO. Intereses ganados CFO. Capital ganado (venta de equipo) Utilidades antes de impuestos Impuestos CEO Utilidad Neta % Utilidad / Ingresos CEO Utilidad Neta Acum ulada

+ + = =

0 0 10 3 7

0 0 90 30 60

0 0 171 56 115

0 0 210 69 141

0 0 110 36 74

0 0 279 92 187

0 0 -40 0 -40

0 0 524 173 351

0 0 511 169 342

5,0% 36,3% 31,3% 23,1% 7 67 182 322

9,5% 14,1% -2,1% 13,9% 12,7% 396 583 543 894 1.236

5,0% 36,3% 27,2% 30,1% 20,6% 7 67 175 366 546

4,0% -1,1% 602 580

5,0% 36,3% 29,2% 27,3% -2,5% 7 67 175 366 332

5,0% 36,5% 29,9% 27,8% 22,9% 7 68 176 326 533

4,2% -4,0% -0,5% 664 580 571

6.9 ANEXO I: BALANCE GENERAL

ANEXO FINANCIERO 3
Proyecto: Unidad Observacin: UMSS Millones de dlares

SOLTEL
CFO. BALANCE GENERAL ACTIVOS CFO. Caja y bancos CFO. Cuentas por cobrar COO. En proceso CFO. Inversiones Total de activos corrientes CFO. Bienes races CFO. Planta y equipo CCS. Inversiones en Licencias CCS. Inversiones en Mercados CTO. Inversiones Tcnicas CIO. Inversiones en MIS Total de activos fijos Accin 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 1999 2000 2001

VENUTEL
2002 2003 2004 2005 2006 2007 1999 2000 2001

NEPTUTEL
2002 2003 2004 2005 2006 2007 1999 2000 2001

MARTEL
2002 2003 2004 2005 2006 2007

+ + + + = + + + + + + = = + + + = + + = =

20 12 9 0 41 20 15 0 0 0 0 35

64 60 9 0 133 20 10 0 0 0 0 30

61 106 78 0 245 20 68 20 15 0 0 123

177 180 55 0 412 20 126 29 24 0 0 199

125 181 131 0 437 20 151 21 30 0 0 222

280 235 231 0 746 20 213 0 33 0 0 266

125 167 87 0 379 40 415 0 0 0 0 455

476 235 118 0 829 40 429 0 0 0 0 469

608 201 288 0 1097 40 379 0 0 0 0 419

20 12 9 0 41 20 15 0 0 0 0 35

54 64 15 0 133 20 10 0 0 0 0 30

116 109 18 0 243 20 63 0 0 0 8 91

94 170 13 0 277 20 141 20 0 110 0 291

47 194 43 0 284 40 224 0 0 192 40 496

2 134 27 0 163 40 367 0 0 190 56 653

54 23 5 0 82 40 469 0 0 154 22 685

6 159 0 0 165 40 511 0 0 96 24 671

158 278 0 0 436 40 486 0 0 140 76 742

20 12 9 0 41 20 15 0 0 0 0 35

54 64 15 0 133 20 10 0 0 0 0 30

141 98 3

19 190 5

0 0 1

10 355 10

4 324 7 0

0 310 0

24 426 6 0

20 12 9 0 41 20 15 0 0 0 0 35

54 64 15 0 133 20 10 0 0 0 0 30

27 110 16

137 149 10

161 212 12

29

73 275

82 149 5

81 324

11

242 20 45 32 15

214 20 91 46 24 158 34

1 20 387 50 30 212 59 758

375 20 438 0 33 129 0 620

335 40 440 0 33 260 73 846

310 40 709 0 0 88 54 891

456 40 573 0 0 307 179 1099

153 20 68 22 10 41 21 182

296 20 106 37 21 58 28 270

385 20 179 45 29 97 45 415

38 20 491 0 33 246 105 895

359 20 523 0 24 117 47 731

236 30 485 0

405 40 453

144 71 730

32 17 542

112

373

TOTAL ACTIVOS PASIVOS & PATRIMONIO Impuestos por pagar CFO. Prstamos corto plazo CFO. Prstamos largo plazo Total pasivos Capital al inicio del ao Utilidad Neta Total patrim onio TOTAL PASIVOS Y PATRIMONIO

76

163

368

611

659

1012

834

1298

1516

76

163

334

568

780

816

767

836

1178

76

163

354

587

759

995

1181

1201

1555

76

163

335

566

800

933

1090

966

947

3 0 20 23 46 7 53 76

30 0 20 50 53 60 113 163

56 0 80 136 113 115 228 364

69 0 140 209 228 141 368 578

36 0 140 176 368 74 442 618

92 0 220 312 442 187 629 941

0 0 200 200 629 -40 589 789

173 0 140 313 589 351 940 1253

169 0 20 189 940 342 1282 1471

3 0 20 23 46 7 53 76

30 0 20 50 53 61 114 164

53 0 60 113 114 108 222 335

94 0 60 154 222 191 413 567

89 0 100 189 413 180 593 782

28 0 140 168 593 56 649 817

0 0 140 140 649 -22 627 767

10 0 180 190 627 19 647 836

77 0 300 377 647 155 802 1179

3 0 20 23 46 7 53 76

30 0 20 50 53 60 113 163

53 0 80 133 113 108 221 354

94 0 80 174 221 192 412 587

0 240 140 380 412 -34 378 758

33 240 200 473 378 67 445 918

57 0 500 557 445 115 561 1117

27 0 500 527 561 54 615 1142

7 0 860 867 615 14 629 1496

3 0 20 23 46 7 53 76

30 0 20 50 53 61 114 164

53

74

102

24 80

40 80 260 380 628 82 710 1090

0 0 340 340 710 -84 626 966

60 113 114 109 222 336

120 194 222 150 372 566

120 222 372 206 579 800

200 304 579 50 628 933

320 320 626 -9 617 937

6.10 ANEXO J: RATIOS

ANEXO FINANCIERO 4
Proyecto: Unidad Observacin: UMSS Millones de dlares PONDERACION CFO. RADIOS Tendencia 1999 Status 2000 Status 2001 Status 2002 Status 2003 Status 2004 Status 2005 Status 2006 Status 2007 Status Muy Bueno B MB MB MB MB MB P MB MB Bueno Medio Pobre

MARGEN DE UTILIDAD

13%

58%

51%

44%

23%

28%

1%

23%

21%

25%

18%

10%

5%

MARGEN DE CONTRIBUCION

93%

MB

89%

MB

95%

MB

94%

MB

95%

MB

94%

MB

92%

MB

97%

MB

97%

MB

50%

38%

20%

10%

GIRO DEL CAPITAL

176%

MB

102%

99%

100%

117%

131%

224%

MB

195%

MB

177%

MB

2,0

1,5

1,0

0,5

RETORNO EN ACTIVOS

24%

MB

59%

MB

51%

MB

44%

MB

27%

MB

37%

MB

3%

45%

MB

37%

MB

25%

18%

10%

5%

RETORNO EN PATRIMONIO

15%

114%

MB

104%

MB

70%

MB

22%

MB

44%

MB

-8%

55%

MB

35%

MB

25%

18%

10%

5%

VULNERABILIDAD

51%

94%

122%

95%

46%

68%

29%

49%

19%

0%

150%

300%

400%

6.11 ANEXO K: VALOR DE LAS EMPRESAS

ANEXO FINANCIERO 6
Proyecto: Unidad Observacin: UMSS Millones de dlares

SOLTEL
CEO. VALOR COMERCIAL DE LA EMPRESA Investigacin y Desarrollo Inversiones en nuevos mercados Planta y equipamiento Retorno en nuevas inversiones Capital al inicio del ao Utilidad Neta del ao anterior Utilidad Neta del presente ao 1/3*(Retorno en nuevas inversiones 3 ultimos aos) Valor actual de la em presa en el m ercado Accin 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

VENUTEL
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 10 6 15 31 46 N/C 7 N/C 53 0 0 10 10 53 7 61 N/C 120 22 8 63 93 114 61 108 N/C 283 3 0 141 144 222 108 191 82 603 25 0 224 249 413 191 180 162 0 0 367 367 593 180 56 253 0 0 469 469 649 56 -22 362 0 0 511 511 627 -22 19 449 0 0 486 486 647 19 155 489 N/C 53 0 0 415 415 629 187 -40 269 0 0 429 429 589 -40 351 361 0 0 379 379 940 351 342 408 10 6 15 31 46 N/C 7 0 0 10 10 53 7 60 N/C 120 0 0 45 45 113 60 108 N/C 281

NEPTUTEL
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 0 0 91 91 221 108 192 49 569 0 0 387 387 412 192 -34 174 744 50 0 438 488 378 -34 67 322 40 0 440 480 445 67 115 452 0 0 709 709 561 115 54 559 0 0 573 573 615 54 14 587 N/C 53 10 6 15 31 46 N/C 7 0 0 10 10 53 7 61 N/C 120 0 0 68 68 114 61 109 N/C 281

MARTEL
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 0 0 106 106 222 109 150 61 569 0 0 179 179 372 150 206 118 744 0 0 491 491 579 206 50 259 0 0 523 523 628 50 82 398 0 0 485 485 710 82 -84 500 0 0 453 453 626 -84 -9 487

+ + + = + + + + =

10 6 15 31 46 N/C 7 N/C 53

0 0 10 10 53 7 60 N/C 120

0 8 68 76 113 60 115 N/C 288

19 0 126 145 228 115 141 77 560

3 0 151 154 368 141 74 125 708

25 0 213 238 442 74 187 179

882 1.045 1.261 2.041

946 1.083 1.045 1.074 1.310

733 1.079 1.289 1.271

733 1.079 1.289 1.271

6.12 ANEXO L: COMPOSICIN DE INGRESOS POR PRODUCTO (EN MILLONES DE $us)

SOLTEL
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Valor Agregado Telefona Fija Internet Transmisin de datos Telefona Celular Cable y Vdeo 134 166 367 1 508 99 1 461 10 277 25 3 597 89 490 145 3 854 116 566 329 1868 2006 986 145 985 409 2525 2007 Acum 1020 111 1020 537 8 5093 471 3437 1445 1999 134

VENUTEL
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Acum 166 396 2 580 53 3 670 11 171 21 4 4 868 1052 78 115 303 315 172 264 232 810 456 349 318 951 429 516 13 5627 204 1727 1322 550 9443

134

166

367

608

774 1324

2688 10454

134

166

396

635

876 1425 1982 1933 1898

NEPTUTEL
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Valor Agregado Telefona Fija Internet Transmisin de datos Telefona Celular Cable y Vdeo 134 166 370 568 134 456 519 374 669 732 428 874 851 548 2273 2006 897 527 1104 2528 2007 Acum 945 754 1578 5079 3517 4032 1999

MARTEL
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Acum 14 3 6 5 134 166 363 481 612 825 964 849 954 5348 580 19 76 100 199 186 59 233 386 463 553 476 2170 36 229 393 494 354 1506 166 363 540 900 1519 1926 2100 1970 9618

134

166

370

702 1349 1829

3277 12628

134