Materia: tica y deontologa profesional

Profesora: Ab.Cristina Gonzlez Unzueta

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2.2. La empresa: Referencias gentico-histricas

Cada vez que empiezo una clase o una disertacin diciendo la tica es un buen negocio veo
expresiones de escepticismo puro y caras dudosas, porque no es comn escuchar esta afirmacin
y porque no es fcil sostenerla y convencer al auditorio sobre ella. Esto es lo que vamos a tratar
de hacer en este mdulo, partiendo desde el nacimiento de la empresa y otras cuestiones
relacionadas con el modo de encararla.

La tica empresarial enfrenta varias dificultades para poder ser implementada, lo que no implica
que sean obstculos para la misma, a saber
1
:

1. Desconfianza del empresariado: dado que creen que los negocios tienen sus propias
reglas de juego, su misin es maximizar los beneficios y adems slo deben limitarse al
cumplimiento de las leyes y las reglas del mercado.
2. tica como necesidad o como cosmtica: fruto de la implementacin de cdigos de tica
(escritos o no) en las empresas y no practicados efectivamente; esto es moneda comn
hoy en da, parecera que se manejaran los valores para tranquilizar conciencias, pero slo
aparentemente porque por dentro no existen tales valores.
3. El empresario puede obrar moralmente en su mbito familiar pero no necesariamente en la
empresa, son mbitos diferentes y cada uno tiene sus reglas.

Luego veremos qu es una real necesidad, sobre todo en la lectura que habla sobre gestin
de la tica en las organizaciones.

El empresario Weber, citado por Adela Cortina
2
habla de la tica de la conviccin y de la
tica de la responsabilidad. Ambas implican concepciones diferentes que luego se unen en
una sola. La tica de la conviccin es similar a la concepcin deontolgica de Kant y parte de
que se deben seguir las reglas morales sin tener en cuenta las consecuencias, mientras que la
tica de la responsabilidad s tiene en cuenta de las acciones, como en el consecuencialsimo.
Lo que ocurre es que no resulta posible para l concebir una mala accin con consecuencias
buenas, por eso deriva en una tica de la responsabilidad convencida.
Teniendo en cuenta lo expuesto, la autora menciona a Apel
3
quien considera que esencial
aplicar la racionalidad estratgica la comunicativa, en el sentido de tener en cuenta a todos los
que estn en la empresa y a su vez utilizar las estrategias para alcanzar los fines de la
empresa.

Por tal motivo hay razones para que exista una tica de la empresa
4
, estas son:

1. La necesidad de recuperar la confianza del empresariado: basndose en la confianza y
en el convencimiento de que la tica produce beneficios a largo plazo.
2. Necesidad de tomar decisiones a largo plazo, tal como sostuve recin.
3. Responsabilidad social de la empresa: sobre ello trataremos en otra lectura de este
mdulo, analizando que la empresa se relaciona con varios grupos de inters.
4. Necesidad de una tica de las organizaciones: como dijimos antes, para poder
remoralizar la sociedad.

1
Adela Cortina. Op. Cit. Pgs. 76 y ss
2
Adela Cortina. Op. Cit. Pg 78
3
Adela Cortina. Op. Cit. Pg 79
4
Adela Cortina. Op. Cit. Pg 81 y ss


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5. Una poca managerial: ya se ha descripto al empresario de ahora como figura clave en
las organizaciones, es quien trabaja con los hombres que integran la empresa.
6. El directivo: que debe ser educado en el desarrollo moral para lograr un desempeo de
excelencia.
7. Un medio para recuperar la comunidad frente al individualismo: bien entendida la
empresa debera ser el medio para que los hombres, as como se pueden sentir
protegidos en su crculo ntimo familiar, puedan sentir lo mismo en la empresa,
desarrollando su sentido de pertenencia en aras del bien comn.

Es bien sabido y esto lo veremos luego tambin, que en numerosas ocasiones las personas ven
en juego sus puestos a costa de sus ideales, la idea no es que se conviertan en hroes
capaces de dejar todo por sus ideales o valores; precisamente una tica empresarial persigue el
objetivo de darles a las personas los marcos de referencia para que los dilemas no se les
presenten en el momento de tomar una decisin. Obviamente que en una empresa con
parmetros ticos bajos (como fue el caso del Ford Pinto, por ejemplo) estas decisiones
seguramente irn contra los valores personales; he ah cuando debemos recordar que nuestras
decisiones implican libertad y responsabilidad.

Hemos hablado adems del nivel posconvencional como la necesidad de recurrir a los
derechos humanos para resolver situaciones injustas


tica empresarial

Cortina cita a diferentes autores para hablar de una tica empresarial, por ejemplo, menciona a
Brown
5
quien afirma que las organizaciones son comunidades morales y adems agentes
morales, es decir, que pueden decidir entre dos cursos de accin. Otros autores, como es el caso
de Glinier, se basan en la tica de los negocios en funcin de sus relaciones internas y externas,
es decir, en funcin de sus grupos de inters, cuestin que analizaremos ms adelante al tratar
responsabilidad social empresaria. Se toman en cuenta los cdigos de conducta y en base a ello
se presentan tres fases: una relacionada con aplicar a los negocios los principios ticos, una
segunda que considera moralmente la accin de los directores y una tercera que ve la
responsabilidad social. Se preocupa por el tipo de directivos que hay que educar para estas
organizaciones.

Concepto global actual:

Adela Cortina
6
aborda el concepto de tica empresarial (cultura empresarial) que engloba todas
las concepciones y, citando a Garca Echavarra, destaca los siguientes caracteres:

La empresa como sistema de valores
Las instituciones se definen desde sus fines y valores
Es esencial lo tico en los sistemas abiertos, esto es la cultura empresarial
La tica es un buen negocio, es decir, es rentable porque le ahorra costos a la empresa
como fruto de una adecuada planificacin
Cada empresa es diferente de su competencia por su cultura
El directivo debe demostrar capacidad para integrar todo, cultura, trabajo y capital


5
Adela Cortina. Op. Cit. Pg 86
6
Adela Cortina. Op. Cit. Pgs. 87 y 88


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Es necesario integrar aqu los conceptos de tica cvica (su pluralismo moral) y destacar que esta
cultura a la que nos referimos solamente es posible si se da en un marco tico adecuado, en una
empresa que tiene claros sus bienes internos y en perfecto equilibrio con los externos, que tiene
en cuenta la comunidad y los derechos humanos como nivel postconvencional.

Caractersticas de la tica empresarial:

Es una tica de la responsabilidad convencida (combinando los dos conceptos antes
estudiados de Weber), porque ambos conceptos por separado resultan insuficientes
Debe ser legitimada por la comunidad a travs de sus actividades; si no persigue calidad
en sus bienes internos difcilmente lo ser
Es fundamental la tica discursiva y de cooperacin de sus miembros como
corresponsables de las decisiones que tome la empresa
Debe tomar el nivel posconvencional
Debe tener las caractersticas de una empresa postaylorista


Los modelos de empresa:

Se toman como base dos modelos de empresa: la taylorista
7
y la postaylorista: La taylorista
como modelo de empresa vertical, segmentada en la que la comunicacin no es parte del clima de
trabajo y a la postaylorista como origen de la empresa horizontal, con trabajos por reas.

Veamos un artculo acerca de la empresa postaylorista:


7
http://www.ultimorecurso.org.ar/drupi/node/229 -aylorismo, Fordismo y Post-fordismo en la Argentina: La
Consolidacin del Rgimen de Gran Industria?By Editorial - Posted on Abril 19th, 2007
Autores:Sartelli, EduardoEditorial/Fuente: Ediciones RyR (1998)Claves:Taylorismo; Fordismo y Post-fordismo en la
Argentina: La Consolidacin del Rgimen de Gran Industria? Sartelli Eduardo
Resea:
En los ltimos aos se ha estado asistiendo a la aparicin de nuevas realidades en el mundo del trabajo, bajo los
nombres de "just in time", "toyotismo", "posfordismo", "modernizacin laboral", "flexibilizacin", "enriquecimiento de
tareas", "implic-acin", "precarizacin", "competitividad", etc.. En general, se registra una cierta tendencia a utilizar
estos conceptos sin una definicin clara, lo que lleva a confundir el objeto bajo estudio. En este sentido, nuestro
trabajo implica investigar el conjunto de las transformaciones que afectan al trabajo, tanto las que tienen que ver con
el proceso de trabajo mismo (las manipulaciones concretas de los objetos y medios de trabajo por los trabajadores)
como las que se relacionan con la modalidad de la relacin asalariada (normas de contratacin, permanencia y
promocin, formas de utilizacin y consumo de la fuerza de trabajo, formas que asume el salario, mercado de trabajo y
desocupacin, normas legales y practicas concretas, etc.). Es decir, nos preocupa tanto el taylorismo (y sus posibles
sucesores) como proceso de trabajo, como el fordismo (y sus posibles sucesores) como forma de regulacin y
consumo global de la fuerza de trabajo. Incorporando la propuesta de Iigo Carrera (1994), segn la cual los procesos
en marcha constituyen una consolidacin del rgimen de gran industria, sin que se verifique un salto cualitativo que
marque una etapa distinta en la historia del capitalismo, nos preguntamos si no es posible definir al taylorismo tanto
como al fordismo o al (o los) posfordismo(s) como resultados histricos que constituyen la forma de aparicin
fenomnica de una realidad ms profunda, la del rgimen capitalista de produccin bajo su forma general de gran
industria. As, taylorismo no es ms que la expresin sistematizada del rgimen de trabajo propio de la gran industria
en general, es decir, la traduccin literaria de ste ltimo, mientras que el fordismo es un sistema de relaciones
laborales-sociales que expresa una relacin de fuerzas entre capital y trabajo caracterizada por la coparticipacin
desigual de ambos en las ganancias de productividad, designando una poca histrica y un espacio social especfico.
Post-fordismo es una expresin ambigua que designa demasiadas cosas, no del todo claras todava, pero que en
general se sintetiza en las diferentes vas que asume hoy la ruptura de ese sistema fordista en el proceso de
consolidacin del rgimen de gran industria.


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Disociacin deseable de ingreso y trabajo
Ingreso continuo por trabajo discontinuo, parte de una nueva vida multiactiva
La cultura del trabajo va llegando a su fin Foto: Reuters
El INEGI anunci un aumento de 150 mil en el nmero de personas desempleadas en el primer trimestre de 2007.
Al margen de la poltica econmica recesiva que los neoliberales siguen imponiendo, este tipo de noticias ser cada vez
ms dominante en todo el mundo. La automatizacin determina inexorablemente la reduccin creciente del tiempo de
trabajo requerido para la produccin de volmenes crecientes de bienes y servicios. La sociedad y la cultura del
trabajo, la sociedad salarial, van llegando a su fin. Es la hora de distinguir, como lo ha hecho Andr Gorz (AG) en
Miserias del presente, riqueza de lo posible, Paids, 1997, entre "la necesidad imperiosa de un ingreso suficiente y
estable" y la "necesidad de actuar, de medirse con los otros, de ser apreciado por ellos". Pero el capitalismo confunde
ambas necesidades y funda sobre ellas su poder, explica AG.
Pero "lo que el capitalismo ha confundido podra ser de nuevo disociado: el derecho a un ingreso suficiente y
estable ya no tendra que depender de la ocupacin permanente y estable de un empleo; la necesidad de actuar, de ser
apreciado por los otros ya no tendra que adoptar la forma de un trabajo encargado y pagado... El tiempo de trabajo
dejara de ser el tiempo social dominante". Ms all de la sociedad salarial se dibujan as los contornos de una nueva
civilizacin que corresponde a la aspiracin mayoritaria a una vida multiactiva y a una autonoma que va ms all de
la que muchas empresas han debido conceder a los trabajadores para superar el fordismo-taylorismo".
Este modelo de organizacin, segn Benjamn Coriat (BC), se caracteriza por produccin en gran escala de
productos estandarizados, especializacin de funciones, fragmentacin de tareas, medicin de tiempos y movimientos, y
transportacin mecnica de piezas sujetas a tareas sucesivas (El taller y el robot, Siglo XXI, 1992). La resistencia
obrera a un trabajo cada vez ms alienante, la diferenciacin creciente y la obsolescencia acelerada de los bienes,
hicieron que este rgido modelo se volviera inviable.
El postaylorismo que lo sustituye descansa, dice BC, en tres principios: distribuir el trabajo en islotes de
trabajadores en vez de puestos individuales; transformar las lneas de montaje unidimensionales en una red de
minilneas, y remplazar la banda transportadora de ritmo fijo por carretillas con ritmos flexibles. En este nuevo
modelo, dice AG, "resulta indispensable una gran proporcin de autogestin obrera" para lograr mayor flexibilidad y
mayor productividad. La autonoma que, con tal fin, fue concedida a los trabajadores tuvo su mejor momento en la
planta de Volvo en Udevalla. Sin embargo, fue cerrada porque el poder obrero sobre la produccin pareci al final
peligroso. La globalizacin y el desempleo permitieron al capital ejercer su poder sin compartirlo.
La aspiracin a la multiactividad expresa una capacidad de autonoma que va ms all de la necesidad
empresarial, seala AG y aade: "el conflicto de poder remite, por tanto, al estatuto de esta autonoma, su amplitud, su
derecho sobre s misma: al derecho de las personas a s mismas y sobre s mismas; a la autonoma de la autonoma".
AG ilustra este conflicto con dos frmulas de multiactividad sometidas al debate pblico en Francia: una "patronal"
que considera la autonoma como medio de aumentar la flexibilidad y productividad de su trabajo; y otra radical (del
Centro de Jvenes Dirigentes, CJD) que tiende a que el trabajo con fines econmicos ocupe un lugar subordinado en la


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vida al asegurar el derecho al ingreso continuo por un trabajo discontinuo que el propio ciudadano define con base en
su derecho al tiempo elegido, lo que inducir otros modos de participacin en la vida colectiva. La sociedad del
trabajo ser remplazada por la sociedad de la multiactividad, cambio necesario para la supervivencia (o
reconstitucin) de una sociedad en la cual personas y empresas puedan desarrollarse sacando partido de la nueva
naturaleza de las fuerzas productivas y en la cual las formas de empleo flexibles, discontinuas, evolutivas, lejos de ser
motivo de desintegracin social, den nacimiento a nuevas formas de sociabilidad y de cohesin. Esta sociedad de la
multiactividad y del tiempo convenido debe imponerse, dice AG, en razn de las aspiraciones por las cuales las
individualidades ricas y autnomas, de las que tiene necesidad la empresa, trascienden su funcin productiva y se
convierten en irreductibles a ella.
La reflexin del CJD, citada por AG, va ms all: "el valor tiene hoy en da su fuente en la inteligencia y la
imaginacin. Se encarna en lo inmaterial. El saber del individuo cuenta ms que el tiempo de la mquina. El hombre,
al llevar su propio capital saber, tiene una parte del capital de la empresa. La propiedad del capital se disociar
progresivamente de la empresa que deber estar dotada de una personalidad diferente de la sociedad de capital". AG
concluye que la sociedad de la multiactividad es otra sociedad, que el trabajo asalariado y el capitalismo deben
desaparecer. Aade que para desarrollar la multiactividad ser preciso que la sociedad se organice a tal fin por medio
de un conjunto de polticas especficas que dispongan el espacio y el tiempo sociales de manera que todos esperen de
todos que acumulen o alternen una pluralidad de actividades y de modos de pertenencia. AG plantea polticas
tendientes a: garantizar a todos un ingreso suficiente; combinar la redistribucin del trabajo con la reapropiacin
individual y colectiva del tiempo; y favorecer el florecimiento de nuevas sociabilidades, nuevos modos de cooperacin
e intercambio.


Fuente: http://www.jornada.unam.mx/2007/05/18/index.php?section=opinion&article=028o1eco


Se habla as del modelo renano como diferente del neoamericano, veamos en que consiste cada
uno
8
:
El modelo neoamericano (o taylorista): considera la empresa como un paquete de acciones,
como una propiedad y su objetivo es maximizar utilidades y los que trabajan en sta son medios
para lograr este fin. Es vertical o piramidal.
El modelo renano (o postaylorista): se la describe como una solterona, poco atractiva pero
segura
9
, enfoca los proyectos a largo plazo, las personas no son mercancas.

La empresa postaylorista tiene las siguientes caractersticas:
10


Gestiona a largo plazo, trabajo en grupos e identificacin de las personas, utilizacin de la
comunicacin, adopcin de la cultura empresarial (entendida como la describimos anteriormente),
empresa personalizada y emptica, en sintona con sus destinatarios, creatividad y confianza.

2.3. Proceso de toma de decisiones:

tica de la direccin: el liderazgo.

La empresa como espacio de moralidad, como espacio tico, necesita un directivo que fomente
este thos, con las caractersticas de cooperacin, innovacin y responsabilidad.


8
Cortina, Adela. Op. Cit. Pag.91
9
Cortina, Adela. Op. Cit. Pag.91
10
Cortina, Adela. Op. Cit. Pag.93



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Segn Adela Cortina
11
, existen cuatro niveles de accin empresarial relacionados con la
economa, en la evolucin de la figura de la direccin:
1. El estructural: toma al hombre como animal econmico.
2. El que entiende la economa como disciplina cientfica: tambin llamado doctrinal y explica
el factor humano desde un mbito epistemolgico.
3. El cosmovisional: relaciona la economa con la naturaleza, la cultura y la sociedad.
4. Instrumental: es el de las decisiones condicionadas por las reglas, no se considera el
desarrollo humano.

As evoluciona entonces la empresa desde el taylorismo hacia el postaylorismo, sintticamente:
La empresa taylorista tena como caractersticas el factor humano, el hombre como medio, la
empresa se anticipa a la persona, las tareas estn divididas.

Esta concepcin entra en crisis con la sociedad post industrial y aparece la empresa postaylorista
como necesidad de que la empresa tenga en cuenta la calidad de vida de sus trabajadores, la
necesidad de desarrollo social, la necesidad de flexibilidad, la necesidad de trabajo en equipo. Por
ello este nuevo modelo de empresa contribuye a la satisfaccin de tales necesidades
incorporando cuestiones como motivacin, capacitacin de sus directivos; en definitiva se da lugar
al espacio tico. La empresa se ve as como un mbito de relaciones humanas que integra los
aspectos personales con el institucional. Se plantea un proyecto de empresa, a largo plazo,
basado en la calidad, la convergencia en la direccin, realzamiento de la imagen del hombre. El
directivo aparece as como profesionalizado.

Se plantea la necesidad de una real vinculacin entre la empresa real y que esta nueva imagen
propuesta, no sea slo una cuestin de cosmtica, como dijimos antes.

De este modo, se hace hincapi en dos niveles:

Comunicacin: mientras ms fragmentada sea la empresa, mas difcil ser la
comunicacin entre sus reas; se debe tratar de eliminar los espacios de incomunicacin.
Se debe tener cuidado adems, en el manejo de la informacin, sta debe ser integradora
y cada rea debe recibir la que le corresponde, es decir, no siempre toda la informacin se
debe proporcionar de manera indistinta a cualquier rea.

Al respecto el siguiente cuadro expuesto por Adela Cortina resulta sumamente ilustrativo respecto
de los vacos en las reas de la comunicacin y su fragmentacin.



11
Cortina, Adela. Op. Cit. Pag.96 y 97


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Alta direccin
Intermedio
Supervisin
Trabajadores
Lagunas en la direccin
Lagunas funcionales
Islas en la
organizacin
FRAGMENTACIN EN LA ORGANIZACON EMPRESARIAL




En este cuadro podemos observar que la fragmentacin en la comunicacin produce las lagunas
en la misma y es ah donde la informacin no fluye.


Motivacin: con una correcta integracin debe ir ms all de una cuestin de premios y
castigos. Debemos tener presente que la empresa forma parte de la vida comunitaria y de
las personas que en ella trabajan, por lo tanto se debe integrar la especializacin
profesional con la cuestin personal; profesionalizar en el sentido de responsabilizar
adems de capacitar, fomentar autoestima y confianza, mejorar continuamente.

En este sentido Adela Cortina nos proporciona una comparacin de los tipos de lderes:
12


Autoritario Democrtico Laissez faire
Fija los procedimientos a
seguir
El grupo determina los
procedimientos, animados por
el lder
El grupo tiene total libertad
para determinar su modo de
funcionamiento
La autoridad revela los pasos
a dar uno por uno, de modo
que queda siempre incierto el
futuro
Las discusiones van dando un
sentido de perspectiva. Se
logra un esquema general de
accin. Si hay dudas el lder
presenta alternativas
El lder de materiales. Dice
que dar ms informacin si
se necesita. Apenas participa
en las discusiones
El lder determina la tarea Los miembros son libres de El lder no participa para nada

12
Cortina, Adela. Op. Cit. Pag. 113


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concreta y los compaeros
para cada miembro del grupo
elegir compaeros de tarea y
de repartirse las tareas
en determinar las tareas ni los
compaeros
El lder es muy personal y
subjetivo en alabar y criticar.
Dirige, no participa.
El lder es muy objetivo, muy
fctico en alabar y criticar.
Participa en la tarea.
No hace apenas comentarios
sobre las tareas, a no ser que
le pregunten. No evala.

Resulta bastante obvio que el lder democrtico es el deseable como modelo de Management,
dado que es el que dirigir de manera ms eficiente porque sabe utilizar los recursos y utiliza la
tica discursiva para su labor. Este lder es el que genera empata y escucha activa con sus
interlocutores.

A su vez sus tareas son estratgicas al momento de decidir porque debe: emprender, gestionar,
asignar recursos y negociar.

Su accin debe estar guiada por los siguientes principios bsicos
13
: gradualidad, pluralidad,
complementariedad, integralidad y solidaridad.

Necesidad de regulacin

Se propone una autorregulacin en base a la conciencia profesional del manager, recurriendo a la
tica discursiva. Adela Cortina propone que se realice teniendo la voluntad de elaborar un marco
intersubjetivo de responsabilidades compartidas
14
.

De esta manera se va forjando la cultura empresarial, que puede estar escrita o vivenciarse a
travs de las relaciones y el clima de trabajo.

Igualmente se proponen elementos para regular las conductas y de participacin como manera de
asegurarnos el patrimonio moral de la organizacin, por ejemplo, los cdigos de conducta, los
cdigos profesionales, las organizaciones civiles como los consumidores y el defensor del pueblo.

Sin duda que para mejorar la calidad lo ideal es que cada cuestin regulada luego sea objeto de
auditora tica, es decir, recurrir a un check list para poder corroborar si cada cuestin
contemplada en el cdigo o enunciacin de valores realmente se est cumpliendo. Este
pensamiento guarda absoluta coherencia con lo sostenido anteriormente sobre que la tica debe
ser una cuestin de necesidad y no de cosmtica.

Retomaremos este tema ms adelante, en las lecturas referidas a la gestin de la tica de manera
socialmente responsable.



13
Cortina, Adela. Op. Cit. Pgs. 115 y 116
14
Cortina, Adela. Op. Cit. Pg. 118.