Cmo tratar a personas difciles

Todo el mundo ha tenido que tratar en alguna ocasin con ellos: entorpecen el
trabajo, vician el ambiente y tratan de poner trabas hasta a lo ms sencillo. Con
este curso aprender gratis a descubrir y tratar a algunos de los tipos ms
habituales de personas difciles. l resultado le sorprender.
!. "lgo que debes saber
Tu objetivo.# n lo referente a los problemas que surgen en el trato con los
dems hay un objetivo prioritario, sobre todo si trabajas a la velocidad de la
vida: dar con una solucin rpida y definitiva que cumpla con los objetivos del
trabajo y de las personas involucradas en el problema. "hora, ya sabes adnde
pretendes llegar y tendrs conciencia de que no habrs tenido $%ito hasta que
cumplas con la totalidad del objetivo.
&a gente no cambia.# &o primero antes de pretender tratar con personas
difciles, es convencerse de una realidad indiscutible: no las vas a cambiar. s
decir, no vas a cambiar su forma de ser. Cuando hayas aceptado esta verdad,
tu nivel de tolerancia se incrementar de una forma espectacular. s probable
que empieces a pensar que esas personas con las que antes chocabas,
simplemente no son como t'. (in embargo, no te desesperes, hay algo que si
puedes modificar de esas personas. Con su colaboracin, podrs cambiar su
comportamiento.
Cambia el enfoque.# )os molesta y entristece que otras personas no cambien
porque creemos que s pueden hacerlo. *emos frustrada nuestra e%pectativa
de conseguir una persona a nuestra medida. +,or qu$ no probar un enfoque
distinto- &o que s puedes es animarles a que modifiquen su comportamiento.
"s, si eres una persona ordenada y te enfrentas a un desordenado, comenta:
.($ que no eres una persona ordenada, pero...+,odras ser una persona
desordenada que, de ve/ en cuando, cuelga las toallas en el toallero-..
0eali/ar una peticin concreta es de gran ayuda, aunque no debes reali/arla
ms de dos o tres veces. 1e esta manera, reduces tus e%pectativas y, al no
esperar que el !223 de las cosas est$n ordenadas, te satisfar ver un 453 s
lo est. "dems, la persona se siente aceptada en lo esencial y la peticin no le
ofende ni crea resentimiento.
6. &os dos tipos de enfado
(eguridad.# %isten ciertos tipos de comportamientos problemticos que casi
todos podemos adoptar. 7eneralmente surgen de la nada y es importante que
los detectes lo antes posible. 1e este modo, podrs cumplir tu objetivo: resolver
el problema de forma rpida, definitiva y satisfactoria para todos los implicados.
n los siguientes e#mails vamos a tratar las diferentes tipologas de
comportamientos problemticos. l primero de $stos es el enfado. "lgunas
personas se enfadan con ra/n, otras slo para conseguir que las cosas se
hagan como pretenden. stas dos clases de enfado no deben tratarse del
mismo modo y, por ello, vamos a estudiarlas por separado:
#l enfado justificado: rara ve/ es un buen m$todo para lograr un objetivo, pero
los humanos cometemos errores. &a cuestin es cmo controlar y diluir el
enfado lo antes posible.
(oluciones:
#&a persona que se enfada siente que nadie le presta atencin. &o primero que
debes hacer es escuchar lo que tenga que decir.
#8u$strale que entiendes su punto de vista. ,uede que no est$ en tu mano el
concederle lo que desea, pero de esta manera demuestra que tomas en cuenta
sus sentimientos.
#9na persona que se enfada slo quiere una cosa: resultados. "s pues, el
paso siguiente es llegar a un acuerdo que lo satisfaga.
#l enfado tctico: en este caso, lo peor que puedes hacer es permitir que se
salgan con la suya, puesto que entonces emplearan la tctica una y otra ve/
contigo y con otras personas.
(oluciones:
#8u$strate seguro de ti mismo y no permitas que nadie te grite o despotrique
delante de ti.
#"bandona la conversacin con esa persona si ves que no se calma,
amen/ala con abandonar la habitacin si no remite.
#0eacciona de igual modo ante futuros enfados hasta que esta persona
aprenda a comunicarse contigo de forma racional y educada.
:. l chantaje emocional
9na forma de manipulacin.#l chantaje emocional es un arma que se emplea
con frecuencia para conseguir que el interlocutor haga lo que el chantajista se
propone. l chantaje utili/a el sentimiento de culpa o la necesidad de sentirse
valorado para manipular a los dems y lograr un resultado concreto.
(in embargo, esta t$cnica nunca funciona con personas seguras de s mismas.
;uienes la utili/an reconocen enseguida a las personas seguras de s mismas
y ni se plantean el emplearla. "s, transmitir seguridad es el mejor antdoto
contra esta clase de manipulacin.
(oluciones:
#,rocura detectar los chantajes emocionales. (i te sientes culpable por negar
algo a alguien o te incomoda tener que dar una respuesta determinada, ha/te
la siguiente pregunta: .+stoy sufriendo un chantaje emocional-..
#(i tu interlocutor no siente remordimientos por emplear una tctica tan
rastrera, t' tampocos debes sentirlos por no caer en su trampa.
#8antente firme. (i insiste, aplica la t$cnica del disco rallado. )o permitas que
te haga sentir mal: es ella quien se comporta injustamente, no t'.
<. l jefe que nunca te apoya
,roblemas con los superiores.# &os jefes difciles pertenecen a la categora de
.gente ms conflictiva. con la que puedes tener que tratar. l problema se
agrava porque tienen en su mano tu carrera y, por ello, temes contrariarles.
n los siguientes e#mails vamos a tratar las diferentes tipologas de jefes
problemticos que e%isten. l primero de ellos es el siguiente:
#l jefe que nunca te apoya: (uele ser amable y afable y acostumbra a tener un
buen carcter. ,ero cuando necesitas que tome una decisin, se escabulle, te
ignora o simplemente desaparece.
(oluciones:
#(i le pides una opinin sincera sobre tu desempe=o, no har ninguna crtica
para no incomodarte. &o 'nico que logrars es que te asegure una y mil veces
que todo est bien. (i sospechas que hay alg'n problema, plantea la pregunta
de otro modo: .+;u$ cree que podra hacer para mejorar mi trabajo-..
Contestar a esta pregunta le har sentirse 'til en lugar de hiriente.
#(i tu jefe te contesta con evasivas, puedes dar por sentado que hay alg'n
problema. ste tipo de jefe comentar mejor el problema si lo planteas como
algo evidente.
#n el caso de el jefe sea un indeciso que tiende a postergar eternamente la
toma de una decisin, comprtate com si fueses una especie de asesor e%tra
oficial y ay'dale a dar con la solucin. >, si es posible, toma t' la decisin.
Comenta el problema y di algo del estilo: .s una gran idea. &e dir$ lo que yo
hara.....
#)unca presiones demasiado a esta clase de jefes. "l sentirse contra las
cuerdas, tienden a tomar una decisin al a/ar, sin importar si es o no la ms
indicada, por no volver a orte.
5. l jefe que te vigila de cerca
9na forma de manipulacin.# >tra tipologa habitual de superior problemtico
es la siguiente:
#l jefe que te vigila de cerca: una de las e%periencias profesionales ms
frustrantes consiste en ver cmo te niegan la posibilidad de asumir
responsabilidades para las que ests perfectamente capacitado simplemente
porque tu jefe no es capa/ de delegar. n la prctica, con ellos no podrs hacer
nada sin su visto bueno. (e trata de amantes del control, seres vidos de
poder? perfeccionistas o responsables que tienen un miedo enfermi/o a que
sus empleados destaquen ms que ellos.
(oluciones:
#,rocura no cometer errores graves que justifiquen la necesidad que siente tu
jefe de controlar tu trabajo.
#,resta atencin a sus e%plicaciones y miedos, aunque te pare/can infundados.
,uedes tranquili/arle asegurndole que el problema que le preocupa no
volver a ocurrir.
#@mita a tu jefe. ($ que parece un consejo de locos, pero no lo es. (i trabajas
como $l, es ms probable que empiece a confiar en ti.
A. &os conflictos en el equipo
,roblemas que nacen en tu equipo# Como jefe, seguro que sabes que, por
e%perto que seas en el trato con personas difciles, no es posible evitar los
conflictos cuando personas no e%pertas se relacionan entre ellas. &os conflictos
del equipo te conciernen aunque no formes parte de ellos. s ms, un
problema as podra entorpecer el trabajo de todos y suponer una importante
p$rdida de tiempo.
(oluciones:
&o primero es reconocer que en los equipos con un buen lder surgen menos
conflictos que en los mal dirigidos. n ese sentido, cuanto mejor hagas tu
trabajo, ms sencillo ser mantener la pa/. "lgunas claves para conseguir que
el equipo trabaje contento son las siguientes:
#"seg'rate de que todos realicen un trabajo que les resulte agradable y se
ajuste a su formacin.
#1a un trato cordial a los empleados y ha/les saber que pueden hablar contigo
si tienen un problema.
#Comprueba que est$n motivados.
#,rocura que los miembros de tu equipo cono/can el objetivo de su puesto y
del conjunto del equipo.
#(i un miembro del equipo est estresado, ha/ lo posible para ayudarle a
relajarse.
Todo estos son habilidades esenciales que todo buen jefe posee. (in embargo,
hasta el mejor equipo sufre, de ve/ en cuando, un conflicto. &o que debes
hacer entonces es:
#8ant$n una conversacin distendida e informal sobre el asunto con los
empleados implicados? busca un momento en el que nadie tenga prisa.
#1eja claro desde el principio que tu trabajo consiste en ayudar al equipo a
cumplir sus objetivos con la mayor eficacia posible.
#,reg'ntales si te aceptan como mediador y defiende tu conviccin de que
hablando llegarn a un entendimiento, pero pdeles que se comprometan a
aceptar tu decisin en el caso de que no lleguen a un acuerdo.
#@nterv$n lo menos posible en la conversacin. " ser posible slo para
recordarles las reglas.
#)o permitas que la reunin termine sin que lleguen a un acuerdo.
4. Bacciones de un mismo equipo
%iste algo peor que un choque entre personalidades entre dos miembros de
un equipo y es cuando $ste se divide en facciones.
9n equipo puede dividirse por tres causas principales:
#,or desacuerdos en temas de poltica interna: un fuerte desacuerdo con
respecto a un objetivo colectivo puede provocar un cisma interno en el equipo.
"lgunas soluciones vlidas son: detecta el problema lo antes posible y convoca
una reunin para comentar el problema y recordarles los objetivos al equipo.
9na ve/ tomada la decisin, indica el final de la reunin. )o tiene sentido que
los miembros del equipo sigan discutiendo las ventajas e inconvenientes de las
distintas opciones por que ya es tarde.
#&a lucha por el poder: son ms difciles de manejar y en ellas las facciones se
agrupan en torno a dos cabe/as bien visibles. ,ara solucionarlo: esta situacin
slo se da si los dos lderes avan/an en direcciones opuestas, as que debes
lograr que vuelvan a funcionar como un equipo, con metas y objetivos
comunes. ,rocura citar a los dos lderes para que comenten sus diferencias,
pero mu$strate firme y seguro de ti mismo con ambos y ens$=ales que el
equipo no se habra dividido a no ser por su ambicin.
#0ivalidad entre grupos: el problema se da cuando el equipo ya est dividido en
subequipos. ,ero, cuidado, no des por sentado que el conflicto es slo
negativo, puesto que, en ocasiones, aviva un sano afn de competencia,
aunque procura que ninguno de los grupos se desanima por los logros del otro
ni se siente .perdedor.. "dems, si el ambiente se vuelve tenso y la rivalidad
adquiere visos demasiado serios, cambia a algunos de los miembros clave en
el conflicto para que dejen de competir.
C. 7ua de personalidades conflictivas
Captulo anterior: 4 # Bacciones de un mismo equipo
0epasaremos en este 'ltimo e#mail algunas de las tipologas de personas
conflictivas ms comunes:
,ersonas poco comunicativas: hablan poco y no son conscientes de lo poco
que ayudan. " menudo son problemticos debido al escaso compromiso que
aceptan, por lo que suelen enfadar al resto de compa=eros.
(oluciones:
#Dombard$ala con preguntas para invitarla a hablar. ,rocura que sean lo ms
detalladas posibles.
#Bormula preguntas abiertas, es decir, que no se puedan contestar con un s o
un no.
,ersonas que no escuchan: son personas sumamente frustrantes. )o slo no
prestan atencin sino que acostumbran a hacer mal su trabajo.
(oluciones:
#Cuando les hayas dicho lo que queras, a=ade: .*eamos si me he e%plicado.
+,odras repetirme lo que he dicho-.
#ste tipo de personas tienen dificultades para recordar lo que se hi/o la
semana anterior, aseg'rate de que recuerden lo necesario para hacer bien su
trabajo.
,ersonas que sue=an despiertas: su productividad cae en picado cuando
empie/an a divagar y cometen ms errores, muchas veces motivadas por el
aburrimiento.
(oluciones:
#ncrgale asuntos que tengan que compartir con otro empleado que se
ocupar de mantenerla atenta.
#"sume que esta clase de personas no sirven para labores rutinarias. )o
cometas el error de encargrselas.
,ersonas solitarias: ten en cuenta que son poco dadas a trabajar en equipo.
,arecen distantes y eso, a menudo, tiene un efecto negativo sobre el equipo,
que se traduce en una reduccin del libre intercambio de ideas.
(oluciones:
#Ten en cuenta que no les vas a cambiar, procura adaptarte a ellas. Conc$deles
la intimidad que necesitan.
#8uchas veces, este tipo de personas prefieren rehuir el cara a cara? utili/a
siempre que puedas el tel$fono.
,ersonas reservadas: guardan secretos o no comparten cierta informacin con
el resto del equipo. &o son o bien porque necesitan que se les recono/ca su
vala o porque les da sensacin de poder.
(oluciones:
#,rocura pedirles informacin concreta, si es necesario por escrito
#Cuando obtengas la informacin necesaria, agrad$celes su ayuda para que
sientan que ha hecho un bien al grupo.