La visin tiene que reflejar la aspiracin, la ambicin de la organizacin, tiene que

estar compuesta de los componentes que constan en la matriz, tiene que ser una
oracin o sentencia que agrupe las ideas principales. Nose si entend bien pero la idea
no es que construyamos algunas sentencias ms bien una sola que podra tener dos
propuestas una completa que agrupe todas los componentes y otra corta que sirva
como slogam.

El Tablero de Mando es una herramienta que nos permite ordenar y organizar los
indicadores en perspectivas que interactun entre s mediante la relacin causa-
efecto. Nos indican que objetivos y metas debemos cumplir, la formulacin de
estrategias se la realiza en el proceso: formulacin estratgica, al cruzar los elementos
priorizados del FODA

Respecto de lo que implica llegar a una construir la visin, misin y objetivos
estratgicos, rescato dos puntos que me parecieron sumamente interesantes:

1) Llegar a hacer que la visin represente no slo lo que se quiere de la organizacin
(sea cual fuere), sino incluso llegar a la esfera de las realizaciones personales a travs
de sta.

2) El logro de los objetivos de ms alto nivel (financieros) se fundamentan en el logro
de objetivos de base, relacionados con la gente y los medios y herramientas de las que
se vale para hacer su trabajo.

Considero que nuevamente se plantea un reto fundamental para el ejercicio de la
planificacin: incorporar a quienes hacen posible que las "cosas se hagan", como la
base de toda la transformacin propuesta.

Lo veo como un reto, pues en medio de las necesidades, la competencia, los
problemas, muy pocas veces se vuelve la mirada hacia la gente, hacia sus aspiraciones,
expectativas, decepciones, necesidades. Y en este sentido (y siempre dirigiendo mis
reflexiones hacia mi mbito de accin), cun necesario se vuelve este enfoque para
quienes gerencian territorios!!! Cun importante es tornar a la planificacin en un
ejercicio colectivo!!!

El direccionamiento estratgico constituye la gua que orienta la toma de decisiones
de la organizacin as el direccionamiento estratgico sirve de marco para los objetivos
departamentales en el direccionamiento estratgico constituye el instrumento
metodolgico por el cual establecemos los logros esperados y los indicadores para
controlar, identificamos los procesos crticos dentro de la gestin, mismos que
debern en concordancia con la misin, la visin, y los objetivos establecidos.
El Direccionamiento Estratgico es el punto de partida para la Planeacin Estratgica,
Tctica y Operativa.
Es de vital importancia que el Direccionamiento Estratgico se lo construya en
consenso de una manera participativa con el equipo de trabajo puesto que es un
factor clave para el xito de la misma.
El Direccionamiento Estratgico es construido a travs del anlisis interno y externo de
la organizacin es decir del anlisis FODA y a partir de esta matriz podemos sacar los
objetivos estratgicos mismos que posteriormente pasaran a ser perspectivas ya sean
financieras, cliente, procesos internos, formacin y crecimiento.
Y finalmente a partir de este anlisis definiremos la misin, visin, valores y objetivos
estratgicos.
La misin es el propsito de existencia de la organizacin es lo que le da sentido y
significado a su existencia responde a la pregunta PARA QUE EXISTE? La misin est
ligada con los objetivos institucionales.
La visin constituye el sueo de la organizacin misma que servir de gua de
inspiracin.
Los valores constituyen los principios ticos que guiaran las acciones de la organizacin
Conclusin:
El direccionamiento estratgico busca una integracin de los fines que persigue la
organizacin.


El Direccionamiento Estratgico, es el segundo paso dentro de la Planificacin
Estratgica. Nos permite establecer el horizonte de la empresa con la visin, misin y
objetivos.El uso de las dos matrices para plantear los elementos de redaccin y luego
realizar la sumatoria gramatical, ayuda enormemente a plantear la Visin y Misin
claramente. El tablero de Comando o BSC Balanced Sorecard tambin usa una matriz
que jerarquiza primero al talento humano, para luego cumplir con objetivos de
procesos, que ayudarn al cumplimiento de objetivos de los clientes y que por
supuesto redundar en beneficios para los accionistas.
Me parece interesante tambin, que se puede escribir una versin corta de la visin a
fin de manejarla a manera de slogan de concientizacin tanto en clientes internos
como externos.
El direccionamiento estratgico en conclusin es la formulacin de las
finalidades y propsitos de una empresa, plasmadas en un documento donde
se consignan los objetivos definidos para un largo plazo. Sirve de marco para
los planes de cada rea de una empresa pero tiene un mayor alcance porque
stos llegan hasta la proyeccin detallada para cumplir responsabilidades
especficas en cada rea interna.
La visin (Hacia donde) es el futuro que se quiere crear en trminos de
finalidades, productos y beneficios. Constituye la identidad estable de una
empresa

La misin (Para que existe) incluye un plano o nivel de objetivos, finalidades o
productos diferentes. Expresa el beneficio que reciben nuestros clientes.

Es necesario construir la misin, visin de forma participativa para que cada
miembro de la organizacin se sienta parte de la empresa.


por lo general a cinco o diez aos que, por ser de esa naturalezase convierten
en la estrategia de supervivencia, crecimiento, perdurabilidad, sostenibilidad y,
por sobre todo, de servicio a sus clientes o usuarios.
De esta forma, el direccionamiento estratgico especializado de accin e
implican decidir anticipadamente lo que se va a hacer.
Por contraste, la imagen del futuro que se decide crear, mediante el
direccionamiento estratgico, incluye definir objetivos en diferentes niveles o
planos cuyo alcance va desde lo universal hasta lo particular de la siguiente
forma:
perdurables que afectan no slo a la sociedad del pas donde se inscribe una
empresa, sino inclusive a otras sociedades. Aunque expresa lo que ser la
empresa en el futuro o, en otros trminos, donde espera estar, en cierto
sentido, lo que ya es la empresa de modo potencial, en el tiempo presente.
Por los anteriores motivos, la visin constituye la identidad estable de una
empresa. Caben en la definicin compromisos ampliamente cualificados y
especificados, por ejemplo, la salud humana, la seguridad de los ciudadanos,
el ejercicio de la democracia, la alimentacin saludable, la movilidad efectiva
en las ciudades, etc.
La formulacin de la visin puede incluir lo que queremos que sea la empresa
para los clientes, los accionistas, los trabajadores, la sociedad local, regional o
nacional, y hacer referencia tambin al impacto social o ambiental que desea
tener desde el presente hasta el futuro.
Por su parte que no deben ser confundidos con la visin, aunque
frecuentemente la inadecuada comprensin de los planos o niveles hace que
muchas organizaciones expresen la visin dentro de la misin, o al contrario, la
misin dentro de la visin.
Realmente, la misin expresa el quehacer institucional en el sentido de los
bienes o servicios que entrega a sus clientes y de la calidad con que se
compromete a suministrarlos. La formulacin de la misin puede hacerse en
lenguaje tcnico y escueto o puede revestirse de matices filosficos e
idealistas. Lo importante es que tanto las personas de la empresa y sus
clientes comprendan claramente los productos que intercambian en el
mercado, los beneficios que ellos traen para ambos y las caractersticas
principales con que se compromete a entregarlos la empresa.
Una vez definidas la visin y la misin, es importante desarrollar las polticas
empresariales. stas deben ser consecuentes con la filosofa y principios de
actuacin implcita o explcitamente declarados en la visin y la misin. En todo
caso, las polticas desarrollan ambas ideas, expresando los compromisos de la
empresa con la forma como desea o aspira producir sus productos.
Algunas polticas constituyen compromisos ticos y de respeto por la legalidad.
Otras por el contrario, se refieren al trato que se dar a los clientes y otras al
que se dar al personal que trabaja con la empresa o a quienes entrarn en
relacin de proveedores. Las polticas pueden tambin implicar las relaciones
con competidores e incluir posibles alianzas y formas de asociatividad.
Entre muchas polticas, las de calidad y las de cuidado activo del medio
ambiente son prcticamente exigidas hoy en da a todas las empresas a nivel
internacional. En todo caso, las polticas han de expresar los verdaderos
intereses, valores y criterios que la gerencia desea tener como improntas o
sellos en todos los actos de la empresa. Por su naturaleza, las polticas
constituyen compromisos u opciones asumidas en el direccionamiento
estratgico frente a diferentes dilemas crticos de la empresa.
Mientras que, en general, todo proceso explica cmo se transforman los
insumos en productos, losmacroprocesos que debe incluir la gerencia en su
direccionamiento estratgico dan cuenta de la cadena de valor bsica que
opera la empresa desde el ingreso de insumos a la empresa hasta la entrega
de productos a los clientes. Se trata de dar a conocer tres, cuatro o cinco,
grandes transformaciones que realiza la empresa con los cuales agrega, uno a
uno, valores significativos al producto.
Por ejemplo, una empresa productora de alimentos podra incluir
macroprocesos como la seleccin de frutas orgnicas, conversin en pulpa sin
agregados qumicos, empaque en recipientes biodegradables y logstica de
transporte y exhibicin en supermercados. En todo caso, los macroprocesos
concretan y son consecuentes con la visin, la misin y las polticas
organizacionales.