ERASE UNA VEZ UNA FABRICA

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ERASE UNA VEZ UNA FABRICA
FABULA SOBRE CALIDAD

PROLOGO

Hubo un tiempo en que el idioma era muy
aburridor Plano sin Vida
Era perfectamente funcional perfectamente
utilitario
Pero no tena msica
No tena brillo
Una frase tpica sonara como sta Y la
siguiente como sta Y la siguiente como sta Y
seguira indefinidamente de la misma manera
Esto ocurra tanto en el idioma escrito como en
el hablado
No haba poesa
No haba canciones
No se guardaban registros de ninguna
naturaleza
Y as era porque la gente no quera molestarse
en dejarles a sus descendientes una prosa tan
plana tan carente de vida

Rufo Punto vivi hace mucho tiempo. Nadie
est seguro sobre la poca exacta que
vivi. Si usted ha llegado hasta aqu,
entonces ya sabr porqu.
De todos modos, eso fue hace mucho
tiempo, y la leyenda dice que Rufo disfrut
bastante la vida.
El senta la felicidad.
El senta la tristeza.
El senta el dolor.
El senta la alegra.
El senta todas esas cosas y otras ms.
Pero, por encima de todo, senta
profundamente. Sin embargo, cuando
trataba de explicarles esos sentimientos a
otras personas, todas ellas terminaban
escondindose detrs de la puerta.
Rufo deca cosas como:
Esta fue una experiencia muy conmovedora
Siento gran alegra

O:
El dolor que tengo en el callo del pie es atroz
O:
Detesto tener que hablar de modo tan torpe
Y las personas que escuchaban a Rufo
decan:
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Nos complace mucho que usted sienta tanta
felicidad
O:
Quizs unas sales de Epsom le ayudaran
O:
No entendemos por qu razn usted piensa que
hablar tal como se acostumbra deba
considerarse torpe
Rufo senta que algo le roa en estmago.
Esto, por lo menos, le permita dejar de
pensar en sus callos por un momento.
Una noche, Rufo se arrodill y rez la
misma oracin de siempre:
Por favor Dios permite que alguien invente
algo para que nuestro idioma deje de ser tan
amorfo y aburridor
Luego estir las mantas y se acost. Pero
no poda dormir. De modo que se levant y
se dirigi al escritorio, lleno de
desesperacin. Tomado papel y lpiz,
escribi:
Porqu es el lenguaje tan inadecuado para
transmitir los verdaderos sentimientos y
emociones?

Se detuvo y ley lo que haba escrito.
Luego escribi:

Qu fue ese garabato tan curioso que
puse al comienzo y al final de la ltima
frase?
Nuevamente se detuvo a leer lo que
acababa de escribir.
Esta vez no sonri.
As fue como se descubri la puntuacin.















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Puntuacin S.A. era una empresa
fabulosamente exitosa. Esto no debe
sorprender a nadie. Si la gente quera
hacer algo ms atrevido que comenzar las
frases con mayscula, necesitaba a
Puntuacin S.A.
La empresa ofreca una amplia gama de
productos:

Comas, apstrofos y puntos.
Signos de interrogacin, signos de
admiracin y guiones.
Parntesis y corchetes.
Puntos y comas y dos puntos.
Incluso artculos de lujo, como los puntos
suspensivos.

Todos eran signos de Puntuacin, para los
cuales haba una amplia gama de
mercados. La empresa les venda sus
productos a:
Escritores, que necesitaban grandes
cantidades de signos de admiracin para
poner en palabras como: Caramba! y
Hurra!
Abogados, que compraban comas por
toneladas para colocar despus de sus
considerandos.
Mdicos, para quienes se cre una lnea
especial de signos de puntuacin, legible
solamente para los farmaceutas.
Artistas de tiras cmicas, que no podan
usar palabras obscenas en la prensa para la
familia.
Hombres y mujeres de negocios, que
prefirieron los dos puntos al punto y coma;
los comits de compras los eligieron por
consenso.


La lista de clientes segua y segua.
Tambin haba muchsimos imitadores y
competidores que ofrecan las mismas
clases de productos. Pero si rastreamos el
origen de todos ellos, llegamos directamente
a la puerta de Puntuacin S.A.
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Sin embargo, ninguno de esos competidores
les llegaba siquiera a la suela de lo zapato a
Rufo Punto y a sus descendientes en cuanto
al poder, al genio y a la innovacin
comerciales que ellos haban demostrado.
S, Puntuacin S.A. era una poderosa
empresa comercial. Pero su impacto y sus
aportes a la sociedad fueron ms
trascendentales que sus utilidades.
Piense usted, por ejemplo, en las miles de
vidas que se han salvado desde que fue
posible imprimirle a la simple palabra
Fuego el sentido de urgencia de
Fuego!!!
Puntuacin S.A. lo hizo posible.
Piense en el importante papel que
desempearon durante las dos guerras
mundiales los operadores de radio que
utilizaban la clave Morse De dnde cree
que sacaron todos esos puntos y rayas?



Piense en el efecto de Puntuacin S.A. sobre
nuestra herencia literaria. Piense, por
ejemplo, que sin su aporte todava no
sabramos de el cuervo de Pe exclam
Nunca ms!
Si, tenemos que agradecerlo esto y mucho
ms al personal de Puntuacin S.A.
Esas personas eran influyentes.
Eran admirables.
Eran invencibles
o. por lo menos, eso crean.


Desde luego, la superioridad de
Puntuacin S.A. no estaba libre de desafos.
Pareca que todos los das en escena un
nuevo reto.
Al principio fue Emociones S.A. empresa
especializada en signos de admiracin. (le
fue muy bien durante un tiempo, pero el
Departamento del Medio Ambiente la hizo
cerrar por el alto nivel de ruido que
generaba.)
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Luego vino interrogacin S.A., especializada
en signos de interrogacin. (con el tiempo,
la indecisin acab con esta empresa.)
Hubo incluso un mercado negro para los
clientes que queran mentir, tergiversar y
hasta incumplir contratos. Una compaa de
origen dudoso, llamada Desaparecer S.A. se
encargaba de atender esta clientela. (Esos
puntos de puntuacin se vean
perfectamente bien al hablar o al escribir;
pero en el curso de unos pocos minutos se
desvanecan sin dejar rastro. Despus de
una audiencia ante el gran jurado, esa
empresa tambin desapareci.)
La lista de los posibles competidores era
interminable. Cada cual captaba el inters
del pblico durante un corto tiempo con una
nueva artimaa o con una versin barata del
producto original. Pro en un breve lapso,
cada uno de ellos desapareca.
No, cuando se trataba de buscar puntuacin
el lugar adecuado para conseguirla era
Puntuacin S.A. esta empresa gozaba de
prestigio, de innovacin, de una amplia lnea
de productos. Era lder en el mercado (por
un amplio margen).
Puntuacin S.A. era la constante.
O, por lo menos, eso crea.
Pero, un da, el Jefe revis los informes
trimestrales de ventas, y un nombre poco
familiar llam su atencin.
Oh! Puntuacin S.A. estaba a la cabeza,
pero en un segundo lugar vio a un nuevo
rival llamado Procesos S.A.
Llam al hombre que era su mano derecha.
-Qu sabe usted acerca de Procesos S.A.?-
le pregunt al Jefe.
-Creo que son los que ocupan el segundo
lugar le contest su mano derechaen
realidad, creo que han ocupado el segundo
lugar durante los ltimos cuatro trimestres.
La mano derecha not que esta noticia no le
gust al Jefe. Y a l no le gustaba darle
malas noticias al Jefe.
- Yo no me preocupara continu la mano
derecha, tratando de calmar al Jefe (y de
calmarse a s mismo)-. Al fin y al cabo,
alguien tiene que ocupar el segundo lugar.
Da lo mismo que sea Procesos S.A. al a
larga esa empresa desaparecer como todas
las dems. Ya lo ver.
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- Espero que no se equivoque le contest el
Jefe.
Pero la mano derecha se equivoc.

Procesos S.A. se mantuvo en segundo lugar
durante seis trimestres consecutivos. Esto
era ya suficientemente malo.
Pero lo que realmente molestaba al Jefe era
que Procesos S.A. haba aumentado su
participacin en el mercado durante diez
trimestres consecutivos a costa de
Puntuacin S.A.
Y eso nunca haba ocurrido antes.
El Jefe llam al hombre que era su mano
izquierda y le pregunt qu opinaba sobre el
asunto.
- No se preocupe Jefe, Procesos S.A. no es
una amenaza para nosotros le contest-.
Solamente produce versiones ordinarias de
nuestros productos. En esa empresa nunca
han tenido una idea original.
- Pero su participacin en el mercando ha
aumentado! dijo el Jefe-.
Nos estn quitando clientes!
- Los recuperaremos afirm la mano
izquierda-, pero si no se dan cuenta de que
nosotros somos los del cerebro y la
capacidad, entonces yo creo que no
necesitamos ese tipo de clientela.
Seguiremos siendo los primeros. Dejemos
que se pasen a Procesos S.A. adems,
recuerde que alguien debe estar en el
segundo lugar. Correcto?
- Correcto respondi el Jefe.
Alguien tiene que estar en el segundo lugar
pens.
Y eso era lo que le preocupaba.



Entonces el Jefe decidi hacer una
investigacin de mercado. Fue a un
almacn cercano y esper en el
departamento de puntuacin. (Era tal la
superioridad de Puntuacin S.A. que as era
como se llamaban siempre estos
departamentos.)
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Su plan era esperar a que los clientes le
compraran puntuacin a Procesos S.A. en
lugar de comprrsela a Puntuacin S.A., y
luego preguntarle el motivo de su eleccin.
No tuvo que esperar mucho.
Primero lleg una mujer remolcando a dos
nio. Pas por el mostrador de Puntuacin
S.A. sin detenerse, y se dirigi al de
Procesos S.A.
All eligi dos paquetes de tamao familiar
de Procesos S.A., con una docena de comas,
puntuacin, signos de interrogacin y signos
de admiracin. No compr adornos ni
artculos extra.
El Jefe se acerc a la mujer.
- Perdn le dijo-, not que escogi el
paquete de tamao familiar de Procesos S.A.
Puedo preguntarle por qu?
- Porque tengo nios respondi la seora-,
y necesito comunicarme con ellos de manera
sencilla y eficaz, teniendo en cuenta su
capacidad para entender. Disculpe un
momento agreg.
La mujer se dirigi hacia su pequea hija,
que haba comenzado a alejarse.
-Juanita le dijo clamada y claramente, sin
gritos ni tensin-. Regresa. Y Juanita
regres.
- De todas maneras estos funcionan mejor
continu la mujer, prestndole
nuevamente atencin al Jefe.
- Pero se ha dado cuenta usted de que
Puntuacin S.A. ofrece productos similares?
pregunt el Jefe.
- S, pero... comenz a responder la
mujer. Antes de que pudiera continuar su
hijo empez a sacar del estante otro
paquete de tamao familiar.
- Pedrito le dijo la mam calmada y
claramente, sin gritos ni tensin-, pon ese
paquete en el estante.
Y Pedrito le obedeci.
- Como le estaba diciendo continu la
mujer-, yo creo que es por la Calidad.
Esa respuesta, precisamente, era lo que
menos esperaba or el Jefe.
- Alguna vez ha probado usted los
productos de Puntuacin S.A.? le pregunt
el Jefe.
- S, si los he probado le contest ella.
- Y? la presion l.
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-y simplemente no funcionan igual de bien
respondi la mujer.
- Qu quiere usted decir? indag el Jefe.
- No s; la Calidad sencillamente ni es igual
dijo ella, restndole importancia al asunto.
-y cmo definira usted la Calidad?
pregunt el Jefe, en un tono de voz quizs
un poquito fuere para la neutralidad con
que se deben manejar estas
investigaciones.



La mujer se encogi de hombros.
- Creo que sencillamente la reconozco
cuando la veo.
- El Jefe le agradeci su colaboracin, y la
mujer se fue tranquilamente con Juanita y
Pedro
Para el jefe todo eso fue sumamente
irritante.
La mujer haba elegido un producto,
desconociendo el original, y todo por la
Calidad.
Pero cuando el Jefe le pregunt qu
entenda ella por Calidad, todo lo que atin
a decir fue:
- La reconozco cuando la veo.
Cmo poda l manejar una empresa que
atenda clientes como esa seora?
Para empeorar las cosas, as fue durante
todo el da. Gente diferente, de distintos
estratos sociales, con diferentes
necesidades de puntuacin, estaban
haciendo sus compras en Procesos S.A.
Disk jockeys FM, que necesitaban ser
melodiosos.
Profesores, que necesitaban ser precisos.
Policas de trnsito, que necesitaban
mostrar autoridad.
Ingenieros, que escriban (y a veces
hablaban) usando trminos cientficos.
Miembros de la iglesia, que necesitaban ser
compasivos.
Cantineros, que necesitaban mostrar
empata.
Mendigos, que necesitaban sonar patticos.
Controladores de trfico areo, que
necesitaban trabajar con infalible exactitud.
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Encargado de guarderas infantiles, que
necesitaban demostrar paciencia y alegra.
Instructores de Marina, que no necesitaban
demostrarlo.

Y as sucesivamente.

Y cuando el Jefe les pregunt a todos ellos
por qu compraban productos a Procesos
S.A., obtuvo la misma respuesta.
Calidad, dijeron todos. Extrao.
Y cuando les pidi que aclararan qu era
para ellos la Calidad, le dieron la misma
respuesta.
La reconozco cuando la veo dijeron
todos. Ms extrao an.
El Jefe experiment una mezcla de
sentimientos.
Pareca que estuviera a punto de descubrir
algo, y eso era bueno.
Pero la reconozco cuando la veo no era
una base slida para manejar un negocio.
O, por lo menos, eso crea.
A l da siguiente, el Jefe regres
a la oficina. Se senta mucho mejor que la
vspera,
Aparentemente el asunto era la Calidad.
Eso era lo que la gente quera, an cuando
no haba acuerdo sobre lo que significaba.
Darles a los clientes Calidad tena que ser
fcil. Al fin y al cabo, para hacer un
trabajo de mayor calidad slo se necesitaba
trabajar con ms ahnco y hacer las cosas
mejor!.
El Jefe siempre haba hecho trabajos de
alta calidad. As fue como lleg a ser el el
Jefe! E incluso ahora, que era el Jefe
segua preocupndose por la Calidad;
apenas la semana anterior un contenedor
de signos de interrogacin estaba listo para
ser despachado a un cliente que haba
ordenado comas.
Si el contenedor hubiera sido despachado,
los clientes, que eran personas muy
atareadas y que necesitaban comas para
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separar los artculos de sus listas, habran
obtenido en cambio signos de
interrogacin. Por tanto, en vez de
completar su trabajo con rapidez, eso
clientes habran tenido que detenerse
constantemente para interrogarse a s
mismos.

Habra sido un desastre de Calidad!
Afortunadamente, durante una de sus
visitas semanales a los trabajadores del
departamento de despachos, el Jefe not la
confusin y evit el problema, y
prcticamente sin ningn esfuerzo!
De modo que si todos los empleados
realmente se esforzaran ms e hicieran
mejor su trabajo, no mejorara la Calidad?
sta es mi prioridad, determin el Jefe:
Decirle a la gente: Esfurcese ms, Haga
mejor su trabajo!, As ofreceremos mejor
Calidad y los clientes no tendrn ninguna
razn para seguirle comprando a Procesos
S.A.!
O, por lo menos eso crea.

A s, pues, el jefe utiliz el sistema
de comunicacin interna para dirigirse a
todos los empleados de Produccin S.A.
- Atencin, a todos. Les est hablado el
Jefe.
Los empleados suspendieron sus labores y
escucharon lo que el Jefe les deca a travs
de los altavoces instalados en las paredes
de todo el edificio.
Se alegraron por la pausa y se alegraron al
or al Jefe, a quien respetaban y
admiraban. Si el Jefe tena que decir algo,
estaban dispuestos a escucharlo.
- Todos ustedes saben que esta empresa,
Puntuacin S.A., ha sido fabulosamente
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exitosa durante todos estos aos dijo el
Jefe.
- Viva! gritaron los trabajadores.
El Jefe poda orlos desde su oficina, y
estaba contento.
- La mayora de ustedes tambin saben que
hemos tenido que enfrentar la dura
competencia de una compaa llamada
Procesos S.A. continu el Jefe.
- Buuu! gritaron los trabajadores.
- Todo lo que ellos hacen es copiar lo que
nosotros hacemos!
- Nosotros tenemos todas las ideas!
Eso tambin hizo sonrer al Jefe.
Y continu:
- He hecho una investigacin de mercado
para tratar de descubrir por qu razn ha
estado ocurriendo eso, y creo que tengo la
respuesta.
- Viva el Jefe! gritaron los trabajadores.
El Jefe sonri de nuevo.
- El meollo del asunto parece ser la Calidad
dijo-. De manera que a partir de hoy,
Puntuacin S.A. producir artculos de ms
alta Calidad, mejores que los de cualquier
otra empresa!
- Tres vivas para el Jefe!
- Viva! Viva!! Viva!!! gritaron los
trabajadores.
El Jefe se vea sonriente y satisfecho.
- Y ahora les voy a decir cmo vamos a
mejorar la Calidad! expres con
entusiasmo.
Reinaba tal silencio que se podra or una
coma al caer. Y de hecho, cay una.
Plinc.

Los trabajadores estaban emocionados y
llenos de expectativa.
Saban que el Jefe haba encontrado el
secreto, el cual ellos, y que Procesos S.A.
sera slo un recuerdo dentro de poco
tiempo.
- Viva el Jefe! Viva!
- El secreto es dijo el Jefe, preparndose
para golpearlos con su contundencia,
mientras los trabajadores se inclinaban
ansiosos para escucharlo mejor-:
Esfurcense ms! Hagan mejor su
trabajo!
Y esper la reaccin.
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Pero no hubo ninguna, por lo menos
ninguna que l pudiera or.
En realidad, el ambiente esta tan silencioso
que se podra or una coma al caer, pero
por un motivo distinto esta vez.

Los trabajadores estaban estupefactos.
- Esforzarnos MS!? exclamo alguien
finalmente-. Acaso no cree que nos
esforzamos al mximo?
- Hacer MEJOR el trabajo!? exclam otra
persona-. A qu se refiere? A despachar
los pedidos puntualmente? O a garantizar
que un producto funcione? Hacerlo mejor
en qu?
- Esforzarnos ms!? Hacer mejor el
trabajo!? gritaron todos los empleados.
El Jefe poda or los gritos fuertes y claros.
El silencio que sigui fue todava ms
fuerte y ms claro.
Esa no era la reaccin que el Jefe
esperaba.
El viejo sentimiento se apoder de l el
mismo que experiment cuando lo nico
que los clientes le decan sobre la Calidad
era: La reconozco cuando la veo.
Cmo poda manejar una empresa cuyos
empleados eran impredecibles? Quin
podra pensar que iban a reaccionar tan
negativamente ante la sencilla solicitud de
esforzarse un poco ms y hacer las cosas
un poco mejor?
Estos miles de pensamientos ms recorran
velozmente la cabeza del Jefe.
Evidentemente era necesario reflexionar
ms a fondo.
Pero en ese momento no haba tiempo
porque todos los empleados de Puntuacin
S.A. continuaban atentos a los altavoces,
esperando a ver que ms les iba a decir el
Jefe.
A pesar de que no estaban del todo
satisfechos, en realidad los trabajadores
estaban mucho menos molestos que antes.
El Jefe tena que agregar algo, aunque solo
fuera para dar por terminado este pequeo
drama. Presion el botn de hablar en su
micrfono y dijo:
- Esfurcense ms! Hagan mejor su
trabajo! Que pasen un buen da!!
Los empleados regresaron a sus puestos.
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El Jefe coloc el micrfono en su lugar, y se
sinti un poco ms tranquilo porque,
aunque sus palabras no haban tenido gran
acogida, tampoco haban hecho dao
alguno.
O, por lo menos eso crea.
Las palabras del Jefe s produjeron
efecto.
En ese momento no slo haban bajado las
ventas, la participacin en el mercado y las
utilidades.
Tambin haba bajado la moral.
Incluso un empleado antiguo se haba
retirado de Puntuacin S.A. para ir a
trabajar a s- a Procesos S.A.!
En su ltimo da de trabajo, ese empleado
le dijo al Jefe:Yo quera ayudarle a
resolver los problemas que procesos S.A.
nos estaba ocasionando, y luego usted
vino a decirme que de alguna manera yo
era parte del problema!
Eso, ms que otra cosa, haba molestado
de verdad al Jefe.
Hablar de una mala situacin y
empeorarla! se dijo a s mismo. Qu
clase de liderazgo es se!
El Jefe movi la cabeza, apesadumbrado.
Luego llam a sus dos asistentes, su mano
derecha y su mano izquierda.
- Los trabajadores estn disgustados les
dijo el Jefe cuando acudieron a su oficina-
Y tienen derecho a estarlo. Los buenos
empleados quieren hacer bien su trabajo,
trabajo de Calidad. Y stos son buenos
empleados. Pero la gente, incluso la buena,
comete errores. Las buenas intenciones no
son suficientes.
Esfurcense ms! Hagan mejor su
trabajo! no basta.
Cmo podemos mejorar la Calidad si
tenemos buena gente que ya est haciendo
su trabajo lo mejor que puede?
Qu nos est haciendo falta? Qu
tenemos que hacer nosotros?
Por la manera de hablar, se intua que el
Jefe tena algo en mente.
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La mano derecha y la mano izquierda
intentaron adivinar que era.
- Ms estmulos? dijo la derecha.
El Jefe neg con la cabeza.
- Ms desafos? terci la izquierda.
El Jefe volvi a mover negativamente la
cabeza.
- No dijo-. Los estmulos y los desafos no
darn resultado. Slo sirven para motivar a
los empleados, pero ellos no necesitan ms
motivacin. Lo que necesitan es liderazgo,
y nuestro trabajo es proporcionrselo!
Los dos asistentes se mostraron de
acuerdo.
El Jefe continu.
- Nuestros clientes debera decir nuestros
ex clientes- nos estn diciendo que la clave
es la calidad, sea lo que sea. De manera
que tenemos que ofrecer Calidad, y
tenemos que hacerlo ya!.

La mano derecha y la mano izquierda
pensaron que la reaccin del Jefe era
exagerada. Pero haba algo en su tono de
voz que hizo que escucharan atentamente.
- Las personas son slo seres humanos
dijo el Jefe-. Los errores son inevitables. La
clave para mejorar la Calidad es encontrar
los errores en el momento en que se
presentan.
En esta oportunidad, la mano derecha y la
mano izquierda estaban en la misma onda
que el Jefe.
-Ms supervisin!? preguntaron al
unsono.
- Exactamente asinti el Jefe-.
Ms supervisin. A partir de hoy vamos a
superar la fuerza laboral.
- Duplicar la fuerza laboral? preguntaron
las dos manos simultneamente.
- Correcto. Duplicar la fuerza laboral dijo
el Jefe-. Vamos a contratar otro trabajador
por cada uno de los que ya tenemos. Y
saben qu van a hacer los nuevos
empleados?
No lo saban.
-Van a supervisar todo lo que los
trabajadores antiguos hagan, apenas lo
hagan. En esa forma los errores se
descubrirn en el momento en que se
cometan. Ningn error se nos escapar!
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Vamos a resolver nuestros problemas de
Calidad con ms supervisin!
Y para demostrarles a ustedes dos lo
mucho que valoro su contribucin, como
muestra de confianza no contratar nuevos
empleados para vigilar su trabajo. Los
hombres quedaron tranquilos y satisfechos.
Prematuramente.
-Ustedes dos dijo el Jefe con aire triunfal
se pueden supervisar mutuamente!.
Sorprendentemente, un mes
despus las cosas estaban peor que nunca.
Las utilidades haban bajado.
La particin en el mercado haba bajado
(mientras que la de Procesos S.A. haba
aumentado).
La moral haba bajado.
El nimo del Jefe haba bajado.
Casi lo nico que haba aumentado era el
tamao de la fuerza laboral.
-Cmo pudo haber sucedido esto? le
pregunt el Jefe a su mano derecha y a su
mano izquierda-. Tenemos personas cuya
nica tarea es encontrar errores, pero
ahora hay ms errores que antes. bamos a
resolver la nuestros problemas de Calidad;
pero estos problemas son ms graves que
nunca. En qu nos equivocamos?
Pero los asistentes no respondieron.
El Jefe intent una vez ms.
- En que nos equivocamos?
Silencio nuevamente.
- En qu nos equivocamos, seores?
pregunt el Jefe por tercera vez ms
fuerte.
En ese momento la mano derecha y la
mano izquierda se miraron, y se dijeron
simultneamente:
- Yo crea que usted tena la respuesta.
- Hoy le toca trabajar a usted, y a mi
supervisar le dijo la mano derecha a la
mano izquierda,
- No; eso no es as. Es al contrario
respondi la mano izquierda.
- Bueno; si le toca a usted supervisar, por
qu no lo hace y ve cul de los dos tiene la
razn? le dijo la mano derecha a la mano
izquierda.
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- porque pens que si yo cometa un error,
usted lo descubrira, al fin y al cabo, se es
su trabajo! respondi la mano izquierda.
- Hoy no! dijo la mano derecha.
- Hoy si! -dijo la mano izquierda.
A cul de los dos le toca supervisar?,
pens el Jefe. Ya no tena que preguntar en
que haban fallado las cosas. Ahora lo vea
l mismo.
Ah estaban sus dos empleados de ms
confianza, sin saber cul era su trabajo.
Ninguno de los dos asuma ya su
responsabilidad cada cual asuma que el
otro, actuando como supervisor,
encontraran sus errores.
El Jefe imagin que la pequea escena que
se acababa de presentar frente a l se
repeta todos los das, con todos los
trabajadores. Con el doble de trabajadores
de antes.
No es de extraar que la Calidad haya
bajado, pens.
Y que la moral haya bajado.
Y que la productividad haya bajado.
Y que las utilidades hayan bajado.
Y que la participacin en el mercado haya
bajado.
No era de extraarse que la gente no
estuviera desempeando bien su trabajo. El
Jefe haba hecho que les fuera imposible a
los empleados saber dnde terminaba su
trabajo y dnde comenzaba el de los
dems.
Qu iba a hacer el Jefe?
E n ese momento el Jefe ya haba
sacado varias conclusiones. Ante todo, que
la Calidad era nada menos que cuestin de
supervivencia.
De eso est seguro. Y si hubiera alguna
sombra de duda, una simple mirada a las
cifras una simple mirada de participacin
en el mercado la desvanecera!
Esfurcense ms! Hagan mejor su
trabajo! No era la respuesta.
Y Ms supervisin! Tampoco lo era.
El Jefe est ms desilusionado que nunca.
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Haba tratado de solucionar el problema de
la Calidad y slo haba logrado empeorar la
situacin.
La moral nunca haba estado peor. Y ahora
tena el doble de gente con la moral baja!
No, su idea de superar problemas de la
Calidad mediante un plan masivo de
supervisin haba sido un rotundo fracaso
en todos los aspectos, menos en uno: en el
nico que tuvo xito fue en aumentar
espectacularmente el nmero de defectos.
Todos se imaginaron, se dijo el Jefe, que
otra persona encontrara los errores. Y eso
simplemente sirvi para que hubiera
errores que encontrar.
Esa reflexin lo llev a complementar la Ley
de Parkinson con su propia conclusin:

Es un sistema cerrado, el nmero de errores
que se cometen es proporcional a la capacidad
de supervisin disponible

Se sonri ante la irona, mientras les
mostraba su conclusin a su mano derecha
y a su mano izquierda.
- Si mi conclusin es correcta les dijo-,
entonces hemos descubierto un sistema
que garantiza un mayor nmero de errores.
Y, desde luego, no podemos hacer nada al
respecto a menos que cambiemos el
sistema.
- A menos, por supuesto, que cambiemos
el sistema respondi la mano derecha con
desaliento.
- A menos, por supuesto, que cambiemos
el sistema respondi la mano izquierda con
comprensin.
El Jefe les impidi seguir, exclamando en
voz alta y con emocin:
- A menos, por supuesto, que cambiemos
el sistema!
- Por supuesto dijo la mano derecha-.
Esforzarse ms! Hacer mejor el trabajo!
no produjo resultados porque la gente ya
se estaba esforzando al mximo y ya est
haciendo su trabajo lo mejor que poda.
Pero el sistema le introdujo cierto nmero
de errores.
- Por supuesto asinti la mano derecha-.
Ms supervisin! no funcion porque la
gente dej de sentirse responsable de la
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Calidad. Eso tambin se le incorpor al
sistema!
Los tres estaban a punto de encontrar algo.
- Parece que debemos cambiar el sistema
dijo la mano derecha.
- Pero cmo? Pregunt la mano izquierda.
- En este momento no estoy seguro
respondi el Jefe-. Pero de lo que si estoy
seguro es que nuestro trabajo es encontrar
la manera de hacerlo. La gerencia no tiene
otra responsabilidad en este momento que
arreglar el sistema.
- O, por lo menos eso crea.
Y esta vez acert.




E n consecuencia, el Jefe y sus dos
asistentes se dedicaron a arreglar el
sistema.
- La conclusin que usted sac le dijo la
mano derecha al Jefe es que el nmero de
errores es proporcional a la capacidad de
supervisin del sistema.
- De modo que si queremos reducir el
nmero de errores, tenemos que reducir la
capacidad de supervisin del sistema dijo
la mano izquierda.
El Jefe estaba silencioso, pensativo.
La mano derecha y la mano izquierda se
miraron y sonrieron. Ambos hombres
haban llegado a la misma conclusin.
- La manera de arreglar el sistema
exclamaron los dos asistentes al unsono-
es despedir a todos los empleados nuevos
que contratamos como supervisores! As
tendremos menor capacidad de supervisin
y, de acuerdo con su conclusin, eso
significa que el nmero de errores se
reducir! Esa es la respuesta!
Sonrieron ambos con satisfaccin cuando
se levantaron de la mesa de conferencias, y
se dirigieron a la puerta, con la intencin
de poner en prctica su idea. (Aunque
ambos disfrutaban de mucho aprecio en la
compaa, disfrutaban an ms siendo
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gerentes severos. Y lo que estaba por
suceder era una magnfica oportunidad
para ejercer su autoridad. La mejor
oportunidad!)
- Sintense les pidi el Jefe con calma.
Aunque no les gust la idea, se sentaron.
- Ustedes estn a punto de cometer el peor
error de todos les dijo el Jefe.
- Pero, y su conclusin? preguntaron.
- Mi conclusin empieza con las palabras
En un sistema cerrado... Pero nosotros ya
cambiamos el sistema. Hicimos un gran
alboroto alrededor de la Calidad.
Duplicamos la fuerza laboral. Despedir a los
nuevos supervisores sera un acto de mala
fe, que hara caer todava ms la moral.
Si la moral cae, la Calidad cae.
Si la Calidad cae, la participacin en el
mercado cae.
Si la participacin en el mercado cae, la
rentabilidad cae.
Si la rentabilidad cae ms todava,
Puntuacin S.A. tambin cae.
Durante un momento permanecieron en
silencio, luego habl la mano izquierda.
- Usted nos salv de cometer un grave
error. Por eso usted es el Jefe dijo.
- Adems, con seguridad es mucho ms
fcil prevenir un error que tener que
corregirlo despus de haberlo cometido
dijo la mano derecha.
Pum! El Jefe golpe la mesa con la palma
de la mano.
- Qu dijo usted? pregunt con
vehemencia.
La mano derecha no saba cmo reaccionar
al estallido del Jefe, pero saba que era
mejor contestarle.
- Yo slo dije que es ms fcil prevenir un
error que tener que corregirlo despus de
cometerlo respondi tmidamente.
- Creo que eso fue exactamente lo que
usted dijo replic el Jefe.
Y luego sonri.
Con ganas.

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E l Jefe haba estado mucho ms
sonriente durante los ltimos seis meses,
desde que su mano derecha, con su
comentario casual, le haba aclarado la
situacin.
Desde que cambiamos de mentalidad y
nos orientamos hacia la prevencin,
dejando a un lado la supervisin, las cosas
empezaron a mejorar, se dijo a s mismo,
con una sonrisa de perplejidad, y moviendo
lentamente la cabeza a la derecha y a la
izquierda.
La Calidad haba subido.
La moralidad haba subido.
La productividad haba subido.
La rentabilidad haba subido.
No obstante, estaba un poco confundido,
pues la participacin en el mercado
solamente se haba mantenido.
Pero haba dejado de bajar. (la
competencia por la participacin en el
mercado era, desde luego, con Procesos,
S.A.) y pareca que era slo cuestin de
tiempo el hecho de que Procesos S.A. fuera
a engrosar la lista de los competidores
derrotados por la superioridad de
Puntuacin S.A.
Tenemos la sartn por el mango en
cuanto a los problemas de Calidad, se dijo
el Jefe con una alta y comprensible dosis
de satisfaccin.
Lo irnico era que, con una nueva
perspectiva del problema, el viraje de la
supervisin a la prevencin haba sido
relativamente fcil.
Haba algo ms irnico an: Lo que pareca
ser el principal problema qu hacer con
todos los empleados contratados como
supervisores haba resultado ser su
salvacin.
Era muy sencillo, pens el Jefe con una
sonrisa,
Haban decidido pasar de la supervisin a la
prevencin; y como tenan ms
supervisores de los que podan ocupar
haban hecho lo que era obvio: haban
convertido el exceso de superiores en
encargados de la prevencin.
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Y haba funcionado.
Maravillosamente.
En realidad, mucho mejor de lo que haban
esperado.
Eso no debera habernos sorprendido tanto,
pero nos sorprendi, continu pensando el
Jefe con una sonrisa.
Al fin y al cabo, quin es ms capaz de
descubrir cmo prevenir los defectos que
las personas especialmente hbiles para
detectarlos?
Quin mejor que la gente que conoce el
proceso que ocasion los defectos?
La clave era reconocer que nuestra
capacidad de supervisin verdaderamente
servira de base para nuestro programa de
prevencin.
En pocos das, los nuevos encargados de la
prevencin produjeron en gran volumen de
informacin til para su labor. Lo que ahora
se necesitaba era alguien que administrara
todos esos datos.
Eso haba sido todava ms fcil. El Jefe
haba encargado a su mano derecha de
prevenir defectos en departamento de
diseo. Y a su mano izquierda le haba
asignado el departamento de produccin.
Y cada cual tena grandes y exitosas
historias que contar.
La mano izquierda haba inventado una
manera de asegurar que el pequeo
gancho de la base de la coma no cayera
justo en medio de una frase. Ahora los
clientes no se haban vuelto a quejar de
que los ganchos se caan y las comas se
convertan en puntos. (Eso era bastante
incomodo cuando escriban; pero cuando
hablaban, esas detenciones podan producir
una muy mala impresin retrica.)
La mano derecha haba hecho un ajuste
sutil al diseo de los corchetes,
redondeando los bordes lo suficiente como
para eliminar la posibilidad de cortarse los
dedos y los consiguientes reclamos
compensatorios de los trabajadores y las
demandas legales de los clientes.
Ellos han hecho un gran trabajo de
prevencin de defectos, reflexion el Jefe.
Debo felicitarlos.
Y as lo hizo.
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- Seores les dijo el Jefe a su mano
derecha y a su mano izquierda cuando
entraron en su oficina-, solamente quiero
que sepan cun complacido estoy con el
progreso que hemos logrado.
Vimos que tenamos un problema de
Calidad. Todo lo que nos podan decir sobre
sta era: La reconozco cuando la veo.
Francamente eso no nos ayud mucho,
pero hemos luchado con perseverancia.
Al comienzo probamos. Esfurcense ms!
Hagan mejor su trabajo!, pero no dio
resultado porque nuestra gente ya se
estaba esforzando al mximo y haciendo lo
mejor que poda.
Despus probamos ms supervisin!, pero
eso tampoco sirvi para mejorar la Calidad
porque se centr nicamente en detectar
los errores cuando ya se haban cometido.
Despus vimos la luz! Cambiamos nuestro
modo de pensar. Pasamos de supervisar en
busca de defectos a prevenirlos. Y las
cosas mejoraron!
La Calidad mejor!
La moral mejor!
La productividad mejor!
La rentabilidad mejor!
Estamos al mismo nivel de Procesos S.A. en
cuanto a participacin en el mercado, pero
recuperar el primer lugar solamente es
cuestin de tiempo! Pienso que ya hemos
superado nuestros problemas de Calidad!
Es slo cuestin de tiempo! exclam la
mano derecha.
- Tenemos resuelto el problema! exclam
la mano izquierda.
O, por lo menos eso crean.
Ringgggg!, son el
intercomunicador del Jefe interrumpiendo
la celebracin.
- Si? dijo el Jefe.
- Aqu est un cliente que desea verlo le
dijo la secretaria-. Debo pedirle que
vuelva ms tarde?
- No, no, no! Hgalo entrar enseguida!
De inmediato!
Los dos asistentes se levantaron para irse.
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- Qudense, no se vayan, -les dijo el Jefe
amablemente-. Probablemente vino a
agradecernos la alta calidad de nuestros
productos. Ustedes deben compartir los
elogios.
La mano derecha y la mano izquierda se
pusieron alegres.
Luego entr el cliente.
- Tengo dos quejas dijo bruscamente.
La mano derecha y la mano izquierda se
sintieron menos alegres.
- Quejas? Sobre qu? pregunt el Jefe.
- Sobre la Calidad de sus productos
respondi el cliente.
- Apuesto a que ni siquiera sabe lo que es
calidad le susurr la mano derecha a la
mano izquierda.
- Pero lo sabr cuando lo vea murmur la
mano izquierda.
- Quiero or sus quejas, pro antes agreg
el Jefe recordado su investigacin de
mercado -le importara decirme usted que
es Calidad?
- No estoy bien seguro, pero la reconozco
cuando la veo respondi el cliente.
- Era de esperarse parecan decir las
miradas sarcsticas que intercambiaron la
mano derecha y la mano izquierda.
- Ya veo dijo el Jefe, sintiendo una
desesperacin que le era familiar-.
Bueno, cules son sus quejas especficas?
La queja nmero uno tiene que ver con el
diseo de sus signos de adicin dijo el
cliente.

Ante esa respuesta, la mano derecha, que
estaba a cargo del departamento de
diseo, qued en una pieza. Era, al fin y al
cabo, responsable de evitar los defectos de
diseo.
- El mes pasado present mis formularios
de impuestos prosigui el cliente-. No s
en qu momento se cay la pequea pieza
vertical de un signo de adicin. Sabe usted
que se obtiene cuando se le quita la
pequea pieza vertical aun signo de
adicin? A alguno de sus signos de
adicin? pregunt.
El Jefe pens durante unos segundos.
- Un signo de sustraccin?
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- Exactamente. Un signo de sustraccin. Y
sabe usted que ms se obtiene?

- No respondi el jefe, con la sensacin de
que todo se iba a pique-. Qu ms se
obtiene?
- Se debe pagar el doble de impuestos!
Eso es lo que se logra. Todo por un
defecto de diseo en sus signos de
adicin!
El Jefe se dirigi al responsable:
- Tenemos alguna respuesta? le pregunt
a la mano derecha.
- Una muy sencilla respondi con alivio-.
No se trata completamente de un problema
de diseo. Es problema de produccin.
Supongo que por algn defecto en la
soldadura.
- La mano izquierda, que era responsable
de la produccin, le lanz a la mano
derecha una mirada feroz.
- En cualquier caso continu la mano
derecha-, usted est equivocado cuando
dice que tenemos un problema de Calidad
en el diseo.
- Yo no s de qu se trata, pero reconozco
Calidad cuando la veo, y eso no era Calidad
dijo el cliente.
El Jefe estaba empezando a sentirse
incmodo.
- Y cul es su segunda queja?
- Mi queja nmero dos se refiere a la
manera como ustedes fabrican los signos
de admiracin respondi el cliente.
Esta vez fue la mano izquierda la que
estaba a cargo de evitar defectos de
produccin, quien se inquiet.
- Contine dijo el Jefe.
- Estaba tratado de disciplinar a mis hijos.
Quera ser estricto, de modo que utilic
algunos signos de admiracin. Estaba de
mal humor, acalorado. Tanto que los signos
empezaron a derretirse.
-Y?...-pregunt el Jefe, preocupado por la
posible respuesta.
- Cuando los signos de admiraciones
derritieron, se convirtieron en signos de
interrogacin record el cliente-.
Entonces, en lugar de parecer estricto, di la
sensacin de ser dbil, y todo por la
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manera en que ustedes fabrican su
producto!
- Usted suena bastante fuerte y estricto en
este momento dijo con humor, pero algo
dbil el Jefe.
- Es porque los signos de admiracin que
estoy usando los compr en Procesos S.A.
respondi con claridad y seguridad el
cliente.
El Jefe se dirigi al responsable de
produccin.
- Tenemos alguna respuesta? le pregunt
a la mano izquierda.
- Una muy sencilla le respondi con alivio.
El cliente est equivocado. Lo que percibe
como mala Calidad de produccin es
realmente un problema de diseo.
Probablemente por una confusin de
materiales.
La mano derecha le lanz a la mano
izquierda una mirada de reprobacin.
- Lo que sea dijo el clienteyo reconozco
la Calidad cuando la veo, y ah no haba
Calidad.
- La oficina qued en silencio.
La mano derecha se disgust con el cliente
por sus re reclamos infundados sobre la
Calidad del diseo.
La mano izquierda tambin se disgust por
las quejas sobre la produccin.
El Jefe est inquieto por un asunto ms
grave: Aparentemente el problema de
Calidad no estaba resuelto todava.
Por fin el Jefe habl:
- Gracias por dedicar tiempo a venir a
hablarnos sobre sus inquietudes le dijo al
cliente-. Puede estar seguro de que
tomaremos las medidas necesarias para
corregir los problemas de Calidad que
todava subsistan.
Ante esto, la mano derecha e izquierda le
dirigieron al cliente una mirada fulminante.
- Hay algo ms que podamos hacer por
usted? pregunt el Jefe.
- S respondi el cliente, y sac una
bolsa grande de color marrn-.

Ustedes se pueden quedar con esto.
Y, diciendo estas palabras, dej caer sobre
el escritorio del Jefe un montn de signos
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de puntuacin los signos de puntuacin
de Puntuacin S. A.

Puntos.
Puntos y comas.
Signos de interrogacin.
Puntos suspensivos.
Guiones.
Parntesis.
Corchetes.
Apstrofos.
Asteriscos.

Todas esas cosas salieron de la bolsa a
raudales, y formaron un montn negro y
polvoriento.
Finalmente, cay de la bolsa una ltima
coma...
rod a un lado del polvoriento montn
negro...
salt a lo ancho del escritorio del Jefe...
y fue a dar al suelo, a los pies del Jefe.
Plinc.
Con esto, el cliente se retir de Puntuacin
S. A.
En sentido literal y figurado.













E l Jefe se dirigi a sus dos hombres
de confianza.
--Por qu no se salen de aqu? les dijo--.
Tengo que pensar en cosas muy serias.
Les dijo esto sonriendo con tristeza. La mano
derecha y la mano izquierda comprendieron
como se senta el Jefe, salieron sin decir una
palabra, y cerraron la puerta.
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El Jefe se agach y recogi la coma que haba
rodado del polvoriento montn negro y que
haba cado a sus pies.
La tom entre los dedos pulgar e ndice (por
el tamao del gancho) y la hizo girar lentamente.
Despus se dirigi al retrato del fundador de
Puntuacin S. A. Y, levantando la coma para
que su estimado predecesor pudiera verla
mejor, dijo:
Rufo, viejo amigo, siempre dijiste que stas
cosas podan llegar a ser cositas muy
poderosas. Nunca lo he dudado, pero apenas
ahora me doy cuenta de cunta razn tenas.
Pensativo, el Jefe hizo girar una vez ms la
coma. Luego suspir, se arrellan en la silla,
y se sumi en una profunda reflexin.
Puntuacin S.A. es una buena compaa,
dijo en voz alta. Es perfectamente funcional
y puede fabricar productos verdaderamente
tiles.
Pero ya no canta. Ya no brilla. En algn
lugar del camino perdimos algo, o alguien nos
lo quit. Y ni siquiera s con seguridad qu
fue!
El Jefe volvi a suspirar. Luego continu:
Sentimos la necesidad de ser lderes, de
innovar. Pero, por alguna razn, nuestras
excelsas metas se traducen en resultados
prosaicos.
Identificamos un problema de Calidad y
tomamos medidas correctivas.
Estimulamos la tropa y, por alguna razn, la
moral decae.
Reforzamos nuestra capacidad de supervisin
y, por alguna razn, se presentan ms
defectos.
Cambiamos nuestro modo de pensar:
adoptamos la prevencin y, por alguna razn,
los clientes nos dejan.
El Jefe fij la mirada en el montn negro y
polvoriento donde permanecan los signos de
puntuacin que el ex cliente haba dejado caer
en el escritorio.
Se sinti en un callejn sin salida.
De modo que hizo lo que siempre haca en
situaciones similares: tom un bolgrafo y
anot todo lo que tena que hacer, en el
formato que acostumbraba en este tipo de
situaciones, a las cuales denominaba
Conversaciones conmigo mismo.
Esto fue lo que escribi:
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1. La Calidad es asunto de supervivencia.
Por encima de todo, estoy seguro de esto.
Algunas veces las personas se enredan
con nociones complicadas y abstractas, y
eso es un error. La calidad es
rentabilidad, productividad y participacin
en el mercado. Y punto.

2. La Calidad puede no ser gratuita, pero es
bastante menos costosa que las
alternativas.
Nunca habra credo que tuviramos que
gastar tanto tiempo y tanto dinero
tratando de solucionar nuestros problemas
de Calidad. En primer lugar, habra sido
mucho ms barato no tener esos
problemas.
3. La Calidad es una tarea de todos. Pero es
responsabilidad de la gerencia.
La funcin de la gerencia es liderar. El
liderazgo requiere dos cosas: movimiento y
seguidores. El movimiento debe ser lo
primero.
4. La mayora de los problemas de Calidad
estn incorporados en el sistema.
La gente desea hacer un trabajo de alta
calidad, y lo hace si el sistema lo permite.
Hacia all es hacia donde debe dirigirse el
movimiento de la gerencia: hacia el
mejoramiento del sistema.
5. El primer paso para mejorar el sistema es
conseguir informacin confiable sobre lo
que es necesario solucionar.
Para poder hacer algo bien hay que saber
qu est mal; las personas que estn en
mejor posicin para saberlo son la que
participan directamente en el proceso las
persona que solamos considerar simples
supervisores.
6. El segundo paso para mejorar el sistema
es pasar de un modo de pensar centrado
en la supervisin a uno centrado en la
prevencin.
En el punto dos dije que la calidad es
mucho menos costosa que las alternativas.
Bueno, con toda seguridad es mucho
menos costoso prevenir desde el comienzo
los defectos que tener personas
producindolos, otras hallndolos y otras
corrigindolos.
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En ese punto el Jefe se detuvo, dej de
lado el bolgrafo y revis lo que haba
escrito.
Todos estos puntos son buenos y vlidos,
dijo pero si son tan buenos y tan vlidos y
yo soy tan inteligente, qu hace sobre mi
escritorio este montn de signos de
puntuacin?
Ya se haba hecho tarde. Pero el Jefe no
poda ni pensar en irse todava a casa a
descansar. Por lo menos, no poda mientras
no hallara la solucin de los problemas de
Calidad de Puntuacin S.A.
Los clientes siguen dicindonos que
tenemos problemas de Calidad, que hacen
sus compras en Procesos S.A. por la
Calidad. Pero ni siquiera saben qu es
Calidad!, exclam el Jefe con frustracin.
Pregnteles, y lo nico que atinarn a
contestar es: la reconozco cuando la
veo!.
El Jefe estaba pasando de la frustracin a
la ira.
Si les importa tanto la Calidad, pens,
porqu no nos piden nuestros registros
de Calidad? Tenemos nuestras
exigencias, y son rgidas! Y tenemos
registros para probar que cumplimos las
especificaciones y las especificaciones y las
exigencias! De hecho, apuesto a que cada
uno de estos signos de puntuacin cumple
nuestras especificaciones y exigencias!
Con este pensamiento, la ira se apoder
del Jefe. De un manotazo derram el
polvoriento montn negro por toda la
oficina.
Todo el montn polvoriento; es decir, todo
menos un signo de admiracin que qued
sobre el escritorio, exactamente frente a l.
El Jefe le dio un manotazo para que cayera
tambin al piso.
Pero la mano se le trab.
Ahora lo entiendo!, dijo, usando el signo
de admiracin.
Nuestros clientes dicen que tenemos un
problema de Calidad, y nosotros nos
referimos a nuestras especificaciones y
exigencias para saber si ellos tienen
razn.
Por supuesto que la Tienen! A los clientes
no les interesan nuestras especificaciones.
Slo les interesa la respuesta a una sencilla
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pregunta: Funcion el producto como yo
esperaba?
Si la respuesta es s entonces el producto
es de Calidad. Si la respuesta es no,
entonces el producto no es de Calidad, en
ese punto, nuestras especificaciones y
tolerancias no estn equivocadas
Simplemente no vienen al caso!
El Jefe estaba exaltado. Tanto que no le
hara dado vergenza si alguien lo hubiera
odo hablndose as mismo en esa forma.
Hemos estado haciendo las cosas al
revs, todo el tiempo! Hemos enfocado el
problema como si furamos expertos que
pudiramos confiar en la intuicin para
determinar la Calidad final de nuestros
productos.
Adems, perderamos la paciencia con
nuestros clientes cuando slo podan decir
de la calidad: la reconozco cuando la veo
Pero son los clientes los que tienen que
confiar en su intuicin cuando se trata de
saber qu es Calidad.
Ellos nos pagan por ser precisos y
rigurosos en esa definicin... por
determinar cules son sus necesidades... y
por hacer luego lo que sea necesario para
satisfacer esas necesidades.
Ellos nos pagan por ser estrictos con la
Calidad, y nosotros nos hemos estado
comportando como si fuera al revs!
El Jefe empez a rerse alegremente.
Y, de repente, todos los meses de trabajo,
frustracin y confusin quedaron relegados
al olvido gracias a esa percepcin sencilla y
ntida.
As fue como renaci Puntuacin S.A.














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EPILOGO



Para m es un gran placer presentarles al
ganador del premio a la Calidad de este
ao.
Con esas palabras, el maestro de
ceremonias dio inicio a los aplausos de
reconocimiento al Jefe, que estaba sentado
al fondo del saln de ceremonias.
Los fotgrafos dispararon las luces, y las
joyas de las seoras brillaron mientras el
Jefe se diriga al podio.
Su recorrido tard unos cuantos minutos,
porque en la mesa principal todos queran
saludarlo.
Y qu grupo de gente tan distinguida!
Para comenzar el presidente estaba all.
Y el gobernador.
Dos senadores, una congresista y el
alcalde.
Y, por supuesto se encontraba all la familia
del Jefe.
Tambin haba hecho su aparicin
inesperada su maestro de quinto grado (a
pesar de que nadie, y mucho menos el
Jefe, saba por qu estaba all).
Entre los asistentes tambin se
encontraban cientos de trabajadores de
Puntuacin S.A.
Tambin una persona de Procesos S.A. (S:
el hombre que haba renunciado a
Puntuacin S.A. despus de las palabras de
motivacin del Jefe.)
Todos se levantaron, celebraron con
aclamaciones y sonrieron. Y muy
probablemente no habran cesado, si el
Jefe no les hubiera indicado con las manos
que hicieran silencio y tomaran asiento.
A continuacin, el Jefe les narr la historia
que haban ido a escuchar.
Les cont que Puntuacin S.A. siempre
haba sido la ms influyente, siempre
orgullosa de su historia y de su capacidad
innovadora.
Les cont que, al principio, la compaa
haba menospreciado la amenaza que
representaba Procesos S.A.
Al fin y al cabo, cmo podran hacernos
dao? Nunca tenan una sola idea propia!
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Pueden ustedes imaginarse cun ufanos
estbamos?, dijo el Jefe avergonzado.
Les cont que para su empresa haba sido
imposible ignora a Procesos S.A. una vez
que sta empez a aumentar su
participacin en el mercado.
Levarse nuestros clientes, a quienes
habamos llegado a considerar casi como
nuestra propiedad por algn derecho
divino! Pueden ustedes imaginarse
nuestra arrogancia?. Continu el Jefe.
Habl de los primeros intentos por resolver
al problema y de su frustracin cuando
todos le decan que el punto central era la
Calidad, pero sin poder definirla ms all de
la reconozco cuando la veo.
Les habl de los intentos hechos con
Esfurcense ms! Hagan mejor su
trabajo!
Pero cmo se les puede pedir ms
esfuerzo a quienes ya se estn esforzando
al mximo y haciendo su trabajo lo mejor
que pueden? Pues con una buena dosis de
estupidez, pregunt y contest el Jefe,
burlndose de s mismo.
Tambin se refiri a los intentos hechos
mediante ms supervisin.
Tratar de forzar mejoras en la Calidad del
proceso supervisado masivamente equivale
a tratar de volver a introducir el dentfrico
en el tubo. Termina uno con un lo peor
que el que tena la comienzo!
La audiencia ri con gana, y ms de uno se
vio pintado en la secuencia de los pasos en
falso y de los fracasos que el Jefe acababa
de mencionar.
Pero en ese momento, la charla del Jefe
tom otro giro.
Un buen da tuvimos una idea brillante,
dijo con cara resplandeciente. Llegamos a
la conclusin de que as queramos
progresar de verdad, entonces era
necesario modificar el sistema. Tenamos
que cambiar nuestro concepto del mundo.
Tenamos que cambiar nuestro modo de
pensar basado en la prevencin. Eso fue lo
que hicimos, y fjense en los resultados
que hemos logrado!
El Jefe tambin les cont que las utilidades
y la productividad haban aumentado y
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que, como consecuencia, la moral haba
subido mucho.
Les cont que la participacin de mercado
de su empresa ya estaba al mismo nivel de
la de su ms importante competidor, y que
ellos estaban seguros de que slo era
cuestin de tiempo superar a la otra
empresa.
Pero result que todava nos estbamos
engaando. An ignorbamos la naturaleza
real de nuestros problemas.
Hay un hombre, continu diciendo el
Jefe, que es el verdadero responsable de
que estemos reunido hoy aqu. Mucho ms
que yo. Un hombre que ciertamente, nos
mostr el camino.
Los dos hombres de confianza del Jefe, la
mano derecha y la mano izquierda se
acomodaron mejor en el asiento, con
expectativa, pero no motivo para ello.
Ese hombre es un cliente que lleg a mi
oficina con dos quejas sobre la Calidad de
nuestros productos, y que despus sali de
all convertido en ex cliente.
Dijo que tena una queja relacionada con
la produccin y otra con el diseo.
Creen ustedes que lo escuchbamos? Es
decir, qu realmente lo escuchamos? No.
Estbamos demasiado ocupados
aclarndole la diferencia que hay entre
diseo y produccin.
El Jefe hizo un gesto de denotada irona, y
sigui hablando: Pienso que aquello fue
como ganar la batalla pero perder la
guerra. Quines ramos nosotros para
tratar de probar que sabamos ms que
nuestro cliente acerca de Calidad?
Este cliente saba para qu haba
comprado el producto, y, adems, si les
prestaba o no les prestaba el servicio que
esperaba. Todas las especificaciones, las
tolerancias estrechas y las etiquetas de
supervisin del mundo no significaban nada
ante ese argumento!
Y, acaso ese cliente necesitaba de las
aclaraciones de la diferencia entre diseo y
produccin? l nos estaba pagando para
que nosotros nos hiciramos cargo de esos
asuntos!
Con un gesto de vergenza, el Jefe
continu: Era evidente que ese Seor
saba ms que nosotros sobre lo que de
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verdad era importante. Debemos
entonces, sorprendernos de haberlo
perdido como cliente?
El Jefe hizo una pausa para tomar agua.
Ms tarde, esa noche mucho ms tarde
esa noche -, todo se me aclar.
Habamos pasado de la supervisin a la
prevencin. Pero no habamos llegado
todava al fondo.
Realmente no tenamos control sobre el
problema de Calidad. Y no lo tendramos
hasta que reconociramos que la Calidad es
ms, mucho ms que la simple ausencia de
defectos y la viramos como algo positivo
y poderoso por derecho propio.,
No llegaramos a controlar el problema de
la Calidad sino hasta que dejramos de
abordarlo con mentalidad pasiva, aorando
mejores resultados, y empezramos a
afrontarlo como corresponde a un hecho
esencial de nuestro xito y nuestra
supervivencia.
Pero todava estbamos lejos. Ente otras
cosas, el problema exiga claramente un
alto grado de cooperacin y coordinacin
en toda la organizacin. Y -por Dios!- el
encargado de diseo ni siquiera saba que
estaba haciendo el responsable de
produccin!
Esto produjo gestos de sorpresa e la
audiencia (por no hablar de un par de
miradas avergonzadas!).
Tardamos un tiempo considerable en
darnos cuenta, por fin de que si uno
arregla la Calidad en todos los
departamentos pero luego se vuelve
negligente y se olvida del asunto, entonces
en realidad no existe un problema de
fabricacin o de diseo. Existe un defecto
de administracin.
Y este defecto estoy seguro que ustedes
estarn de acuerdo conmigo- es el ms
difcil de solucionar.
Esta frase produjo risitas de aprobacin en
la audiencia (y un par de miradas ms
avergonzadas an).
Afortunadamente lo descubrimos a
tiempo, continu el Jefe. A tiempo para
lograr resultados.
Y con estas palabras, se corri un teln que
haba detrs del Jefe, y aparecieron tres
grficos.
ERASE UNA VEZ UNA FABRICA
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35
Uno mostraba nivel de productividad de
Puntuacin S.A. ms alto que nunca.
Otro mostraba la rentabilidad de
Puntuacin S.A. ms alta que nunca.
El tercero mostraba la participacin en el
mercado. Ms alta que nunca. Ms slida
que nunca.
Y por la expresin de los empleados de
Puntuacin S.A. mientras observaban los
grficos, la moral estaba alta, ms alta que
nunca.
Nuevamente el Jefe pidi silencio.
Con frecuencia ustedes han odo decir: la
Calidad es responsabilidad de todos, y eso
es cierto. Pero debe comenzar por la
gerencia. El trabajo de sta es conducir a la
gente hacia la meta. Y la Calidad es la
nica meta importante.
Conducir a las personas de un modo de
pensar basado en la supervisin aun modo
de pensar basado en la prevencin. se es
un buen comienzo. Pero hay que ir ms all
hay que administrar la Calidad como un
todo un todo integrado que es mucho,
mucho ms, que la suma de las partes.
El Jefe nunca haba estado mejor.
Quisiera despedirme dndoles un
consejo, continu: Mi deseo es ayudarles
a evitar parte del sufrimiento por el que
nosotros hemos pasado.
Por encima de todo, escuchen lo que sus
clientes tengan que decirles acerca de la
Calidad. Nosotros pensbamos que no
tenan nada que decirnos, y estbamos
equivocados. Muy equivocados. Totalmente
equivocados.
Escuchen el sonido que produce su
porcin del pastel de la participacin en el
mercado cuando se est reduciendo. Es el
sonido de sus clientes que estn diciendo
algo sobre Calidad.
Escuchen el sonido que hace el precio de
sus acciones cuando est cayendo porque
sus utilidades no fueron esperadas. Es el
sonido de sus clientes que estn diciendo
algo sobre Calidad.
Escuchen el sonido de su fuerza laboral
cuando est rotando, porque a la gente no
le gusta trabajar en un ambiente de
constante crisis y caos. Es el sonido de sus
clientes que est diciendo algo sobre
Calidad.
ERASE UNA VEZ UNA FABRICA
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36
Sus clientes estn en la posicin perfecta
para decirles a ustedes algo sobre la
Calidad, porque eso es, realmente, lo que
estn comprando. No estn comprando un
producto. Estn comprando la garanta que
ustedes les dan el sentido de que se
cumplirn sus expectativas acerca del
producto.
Y lo nico que ustedes tienen para
venderles es esa garanta. Solamente
pueden venderles Calidad.
Los signos de puntuacin que el Jefe
estaba utilizando (de Puntuacin S.A.)
eran, desde luego, de alta Calidad. Su
mensaje se oa fuerte y claro, y la
audiencia estaba fascinada.
Dndose cuenta de esto, el Jefe decidi
agregar el ltimo punto.
Sus clientes pueden no tener todos los
datos sobre el negocio. Pueden no estar al
tanto de sus especificaciones, de sus
normas o de sus informes de supervisin
todo lo cual es vital para fabricar un
producto de alta calidad.
Pero no piensen ustedes que lo que sus
clientes les dicen carece de valor slo
porque ellos no pueden hablar con la
debida precisin.
Probablemente no podrn dar una
definicin exacta de lo que significa
Calidad, pero una cosa es cierta: la
reconocen cuando la ven. Ms an...
Y mientras deca esto, el Jefe sealaba los
grficos que mostraban lo siguiente:
Alta productividad, en ascenso.
Alta rentabilidad, en ascenso.
Alta participacin en el mercado, en
ascenso.
Y mientras sealaba los grficos, les
resumi a los asistentes la leccin que
haba tardado tanto tiempo en aprender:

ustedes la reconocern cuando la vean